產(chǎn)品研發(fā)計劃編制與管理課件

項目計劃制定方法

Wednesday,December14,20221項目計劃制定方法

Tuesday,December好的計劃等于成功了一半。凡事預則立，不預則廢。2好的計劃等于成功了一半。2前言：計劃基礎3前言：計劃基礎3計劃制定的流程（例：產(chǎn)品開發(fā)）4計劃制定的流程（例：產(chǎn)品開發(fā)）4計劃的作用（一）1、計劃是連通團體的經(jīng)脈壓力自上而下充分傳遞提高團隊工作效率明確職責2、計劃是走向目標的諾言確定工作總目標控制開發(fā)進程計劃是工作的指南針5計劃的作用（一）1、計劃是連通團體的經(jīng)脈53、計劃是交流溝通的工具工作得以量化獲得關鍵路徑合理地調(diào)配資源清晰地反映項目狀態(tài)信息4、計劃是實現(xiàn)成功的保證規(guī)范項目活動約束和協(xié)調(diào)的依據(jù)問題的預警與防范計劃的作用（二）63、計劃是交流溝通的工具計劃的作用（二）6一個完整的計劃內(nèi)容任務名稱及層次資源人員技術成本時間進度完成標志上層任務的約束下層任務的配合階段里程碑7一個完整的計劃內(nèi)容任務名稱及層次7計劃制定的原則目標計劃的制訂是由上往下制訂，由下往上修改的過程；在制訂每一層計劃時均要充分考慮上下層計劃的約束關系;在與各相互關聯(lián)的計劃及與職能部門充分溝通和協(xié)調(diào)的基礎上來制訂目標的計劃。8計劃制定的原則目標計劃的制訂是由上往下制訂，由下往上修改的過計劃制定的要素完整性:是否包含了版本及所有特性的計劃；是否全流程的計劃（硬件、軟件、測試、制造、市場技術、技術支援、生產(chǎn)等）；是否產(chǎn)品賣出去的計劃（資料、宣傳、操作指導等）；層次性:是否根據(jù)產(chǎn)品的特點進行了分層；每項活動是否分解到個人、時間不超過一周；各層次之間配合關系是否明確；特性是否歸類合理性:計劃進度是否符合市場需求;技術難度及解決情況是否支撐;資源需求是否合理;資源需求是否可以保證;各階段、步驟、任務的時間安排是否合理；關鍵物料的貨期是否影響計劃；是否符合流程；是否設置了關鍵路徑和里程碑；每個活動是否有結束的標志。9計劃制定的要素完整性:9計劃分級制定10計劃分級制定10任務、角色與多級計劃體系11任務、角色與多級計劃體系11一級計劃制定根據(jù)產(chǎn)品規(guī)格和總體方案劃分特性；根據(jù)市場的要求或產(chǎn)品戰(zhàn)略或其他因素確定版本和特性的計劃總目標；產(chǎn)品經(jīng)理（版本經(jīng)理）各PDT經(jīng)理（軟件經(jīng)理、硬件經(jīng)理、測試經(jīng)理、制造經(jīng)理、市場技術經(jīng)理、技術支援經(jīng)理等）、特性經(jīng)理溝通協(xié)商，大致確定版本和特性的階段時間分布。根據(jù)二、三級計劃的制定情況，來修正版本和特性一級計劃

12一級計劃制定根據(jù)產(chǎn)品規(guī)格和總體方案劃分特性；12二級計劃制定：各PDT經(jīng)理根據(jù)產(chǎn)品的一級計劃獲取二級計劃總目標；PDT經(jīng)理與相關的職能部門經(jīng)理溝通與協(xié)商，基本確定各項目組所需的工時和資源、聯(lián)調(diào)測試或試產(chǎn)時間等。根據(jù)三級計劃的詳細制定情況修正二級計劃。二級計劃既要考慮一級計劃的約束，又要考慮三級計劃的支持，如果二級計劃制定出來后與一級計劃有沖突，需要向上反饋，與產(chǎn)品經(jīng)理（版本經(jīng)理）協(xié)商確定是否要修改一級計劃。13二級計劃制定：各PDT經(jīng)理根據(jù)產(chǎn)品的一級計劃獲取二級計劃總目三級計劃制定：項目經(jīng)理根據(jù)二級計劃確定項目組的工作計劃目標；與項目組骨干成員討論制定詳細的工作計劃；制定三級計劃同樣要考慮二級計劃的約束和資源的配合，三級計劃是產(chǎn)品計劃與資源計劃的真正結合點。如果三級計劃制定出來后與二級計劃有沖突，需要向上反饋，與PDT經(jīng)理和資源經(jīng)理協(xié)商確定是否要修改二級計劃。 14三級計劃制定：項目經(jīng)理根據(jù)二級計劃確定項目組的工作計劃目標；目錄項目目標項目分解資源配置詳細計劃網(wǎng)絡計劃計劃監(jiān)控計劃調(diào)整計劃管理并行Tr1.Tr2.Tr3.Tr4.15目錄項目目標項目分解資源配置詳細計劃網(wǎng)絡計劃計劃監(jiān)控計劃調(diào)整項目目標的標準明確性（Specific）——最終目標是否明確了應該做到哪一步以及何時完成可度量性（Measurable）——你能在多大程度上測量最終目標的完成情況可完成性（Achievable）——在規(guī)定的時間內(nèi)，最終目標是否合理，能夠?qū)崿F(xiàn)？相關性（Relevant）——最終目標是否很重要、很有價值、是否值得進行下去？可跟蹤性（Time-Bound）——你能夠?qū)φ麄€項目的時間進程進行跟蹤檢查嗎？16項目目標的標準明確性（Specific）16如何寫項目目標項目要做什么？為什么要做它？如何做？誰去做？何時做？需要哪些資源？如何評估它的效果？項目在哪里完成？17如何寫項目目標項目要做什么？17目標確定項目目標是項目預期的結果或最終產(chǎn)品，應明確具體，并盡量定量化，主要涉及：時間約束性目標費用約束性目標技術Productrequirementsspecification產(chǎn)品滿足特定需求、個性化的可交付性成果目標通常是根據(jù)以下因素確定，它要求在一定期限和預算內(nèi)完成預定任務。工作范圍進度計劃成本18目標確定項目目標是項目預期的結果或最終產(chǎn)品，應明確具體，并任務目標評估填寫《項目定義》或《項目目標說明書》與項目任務下達上級溝通確認，確認目標是否準確，進一步明確項目目標成果及有關約束條件。確認后，根據(jù)《項目目標說明書》進行WBS分解，繪制網(wǎng)絡計劃、關鍵路線。19任務目標評估填寫《項目定義》或《項目目標說明書》19演練：寫出自己項目的目標舉例：在150萬元的預算內(nèi)，根據(jù)1月15日的樓面布置圖紙和說明書，在8月2日建成珠海新校區(qū)的宿舍樓供9月份來報到的新生住。各組寫出自己項目的目標，派一名代表上臺講述。20演練：寫出自己項目的目標舉例：在150萬元的預算內(nèi)，根據(jù)1月項目目標項目分解資源配置詳細計劃網(wǎng)絡計劃計劃監(jiān)控計劃調(diào)整計劃管理WBS工作結構分解并行WBS分解的0層、1層可以作為網(wǎng)路計劃的基礎，WBS分解的2層、3層可以作為詳細計劃的基礎Tr1.Tr2.Tr3.Tr4.21項目目標項目分解資源配置詳細計劃網(wǎng)絡計劃計劃監(jiān)控計劃調(diào)整計劃WBS簡介WBS（WorkBreakdownStructures譯工作分解結構）。在一般的項目中，由于目標和范圍可以確定，項目實施工作和管理工作也可以確定。WBS就是通過樹型結構分解工作，以便確定項目所有工作。WBS是項目信息溝通的共同基礎，是系統(tǒng)綜合與控制的對象，是項目管理的最重要的工具。主要原理將任務逐級分解直至個人，在矩陣中體現(xiàn)為：先確定橫向有多少結點，再將每一結點任務逐漸細化直到個人，工作分解圖（WBS）實際上就是將一個復雜的開發(fā)系統(tǒng)分層逐步細化為一個個工作任務單元，這樣可以使我們將復雜、龐大的、不知如何下手的大系統(tǒng)劃分成了一個個獨立的我們能預測、計劃和控制的單元，從而也就達到了對整個系統(tǒng)進行控制的目的。22WBS簡介WBS（WorkBreakdownStructWBS的作用將大系統(tǒng)變成具體的小工作單元，使復雜→簡單，難以預測→易于預測，難以控制→易于控制是制定項目計劃、編制項目預算、確定項目組織、分配工作的基礎使我們對開發(fā)項目情況有了更加深入詳細的了解，特別是對應做的工作有了更為透徹的概念便于了解整個項目開發(fā)系統(tǒng)的結構，便于合作、協(xié)調(diào)23WBS的作用將大系統(tǒng)變成具體的小工作單元，使復雜→簡單，難以WBS與傳統(tǒng)進度計劃的區(qū)別WBS與傳統(tǒng)進度計劃的主要區(qū)別在于，WBS是項目所有工作的集合，而傳統(tǒng)進度計劃一般不包含項目管理元素。納入項目管理元素符合WBS百分百覆蓋的原則，使得WBS能夠覆蓋這個項目管理和實施工作，也使得WBS的作用具有更加寬泛的作用。WBS的分解在實踐中，WBS是對項目所有工作的覆蓋和分解，是項目所有工作的集合，是靜態(tài)的無實施順序的，它回答了“項目要完成什么”

24WBS與傳統(tǒng)進度計劃的區(qū)別WBS與傳統(tǒng)進度計劃的主要區(qū)別在于WBS應用（一）小項目：頭腦風暴大項目：WBSWBS思想按照項目發(fā)展的規(guī)律，依據(jù)一定的原則和規(guī)定，進行系統(tǒng)化的、相互關聯(lián)的和協(xié)調(diào)的層次分解。最終構成一份層次清晰、可以具體作為組織項目實施的依據(jù)。WBS：面向項目“目標成果”的“樹”其最底層是細化后的“可交付成果”，該樹組織確定了項目的整個范圍。但WBS的形式并不限于“樹”狀，還有多種形式。項目分解的目的：（1）將整個項目劃分成可以進行管理的較小部分，同時確定工作內(nèi)容和工作流程；自上面下地將總體目標劃分成一些具體的任務，劃分不同單元的相應職責，由不同的組織單元來完成，并將工作與組織結構相聯(lián)系，形成責任矩陣；（2）針對較小單元，進一步對時間，資金和資源等做出估計；（3）為計劃、預算、進度安排和成本控制提供基礎結構。25WBS應用（一）小項目：頭腦風暴25WBS的潛在哲理把項目分解成若干個可以單獨分配和可以單獨承擔責任的工作包；WBS最基本目的：將項目的產(chǎn)品、項目的過程和項目的組織——這三種不同的結構，藝術性地綜合為項目分解結構的成果。項目規(guī)模大、復雜、難控時——分解，直到使其分解后的低級子項目易于實施和控制為止。WBS應用（二）26WBS的潛在哲理WBS應用（二）26WBS示例27WBS示例27基于目標的WBS分解過程項目計劃Pf——Pi——WBS——T/wbs——C/wbsPf:最終目標（FG）Pi：階段目標（SO）WBS：工作分解結構（WorkBreakdownStructure)T/wbs:單項工作包所需時間C/wbs:單項工作包所需成本28基于目標的WBS分解過程項目計劃28建立方法1）遵循指導方針DOD的項目范圍說明中明確指出項目的WBS2）類比法選取相似項目的WBS作為參考3）從上至下或從下至上方法建立WBS的指導原則一個單位工作任務只能在WBS中出現(xiàn)一次一個WBS項的工作內(nèi)容是其下一級各項工作之和每項工作由一個人負責WBS必須與工作任務的實際執(zhí)行過程相一致項目組成員參與WBS的制定過程每一個WBS項必須有準確描述WBS具有一定的靈活性，以適應變更的需要建立WBS的方法29建立方法建立WBS的方法29WBS分解WBS分解原則首先是多種分解元素并存

一是產(chǎn)品分解元素。產(chǎn)品分解元素是對項目輸出產(chǎn)品的物理結構的分解，是最習慣、最通用、最基礎和最容易開發(fā)的WBS。所有這類項目都有實實在在的輸出產(chǎn)品，如：軟件、建筑物、水壩、飛機、用戶手冊等。產(chǎn)品的分解通常比橫向關聯(lián)元素或項目管理元素有更多的級別，產(chǎn)品的層次劃分取決于產(chǎn)品及組件的復雜程度。二是服務分解元素。服務項目沒有實實在在的、結構性的可交付成果。他的輸出是一個被定義的為別人做的工作，如：會議、宴會、婚禮、旅游等。工作分解是相關工作領域的邏輯集合。三是結果分解元素。結果性的項目也沒有實實在在的可交付成果。它的輸出是一個過程的結果，這個過程導致一個產(chǎn)品或一個結論。工作分解是一系列可接受的步驟。四是橫向關聯(lián)元素。這是一個橫跨產(chǎn)品所有內(nèi)容的一種分解，如：建筑設計、裝配或系統(tǒng)設計等。這種元素通常是技術性或支持性的。這類元素在服務性項目和結果性項目中很少出現(xiàn)。五是項目管理元素。這是一個項目的管理責任和管理活動的分解，如：計劃、報告、項目審查以及項目管理團隊的一些活動。項目管理實際上是一種特殊類型的橫向關聯(lián)元素，因為它普遍存在于項目WBS中，起到支撐項目的作用，所以單獨列為一種特殊的元素。30WBS分解WBS分解原則首先是多種分解元素并存30WBS分解WBS分解的原則將主體目標逐級分解，逐步細化，最底層的任務活動可直接分派到個人去完成，WBS分解的0層、1層可以作為網(wǎng)路計劃的基礎，WBS分解的2層、3層可以作為詳細計劃的基礎；工作分得越細，制定計劃時就越容易。功能或技術的原則：考慮到每一階段到底需要什么樣的技術或?qū)＜医M織結構：考慮項目的分解應適應組織管理的需要地理位置：主要是考慮處于不同地區(qū)的子項目系統(tǒng)或子系統(tǒng)原則：根據(jù)項目在某些方面的特點或差異將項目分為幾個不同的子項目百分百原則：在下級分解元素中要能夠保證上級項目的工作被百分之百地覆蓋了。

WBS分解的一般步驟總項目子項目或主體工作任務主要工作任務次要工作任務小工作任務或工作元素31WBS分解WBS分解的原則31WBS分解WBS分解的方法：自上而下與自下而上的充分溝通一對一個別交流小組討論WBS分解的標準：分解后的活動結構清晰；邏輯上形成一個大的活動；集成了所有的關鍵因素；包含臨時的里程碑和監(jiān)控點；所有活動全部定義清楚；32WBS分解WBS分解的方法：32WBS分解模型WBS分解類型1：基于可交付成果的劃分上層一般為可交付成果為導向下層一般為可交付成果的工作內(nèi)容WBS分解類型2：基于工作過程的劃分上層按照工作的流程分解下層按照工作的內(nèi)容劃分WBS工作編碼由高層向下層用多位碼編排，要求每項工作有唯一的編碼1000110011101111111211131120112111221123120033WBS分解模型WBS分解類型1：基于可交付成果的劃分33確定WBS是否已分解到足夠詳細的一層1.是否需要改善WBS元素的成本估算和時間進度估算的精確度？2.WBS要素的負責人是否超過一人？3.WBS的要素是否包含了多個交付成果或?qū)嵤┻^程？4.是否需要分別定義工作過程的成本或WBS內(nèi)的交付成果？5.是否需要更精確地了解WBS內(nèi)的工作過程的時間進度？6.不同WBS的要素內(nèi)的交付成果是否相互依賴？7.WBS內(nèi)過程中的工作實施是否有明顯的時間間隔？8.某一要素對資源的需求一段時間內(nèi)會變化嗎？9.衡量WBS某一元素進度的明確的目標標準存在嗎？10.這些驗收標準在WBS的要素全部完成前還適用嗎？11.WBS中的一些要素是否存在一些風險需要特別的注意？12.WBS要素中的某一部分是否可作為單獨的單元來做時間進度計劃？13.項目經(jīng)理，項目團隊，以及其他利害關系者包括客戶對WBS的要素有清晰和完全的理解嗎？14.是否有利害關系者有興趣WBS某一要素的現(xiàn)狀和業(yè)績？34確定WBS是否已分解到足夠詳細的一層1.是否需要改善WBWBS精要MECE：muturallyexclusive,collectivelyexhaustive相互獨立,完全窮盡"橫向到底,縱向到邊"35WBS精要MECE：muturallyexclusiveWBS層級與編碼

WBS舉例：新設備安裝新設備安裝運行1000總體設計1100設備調(diào)試1400布局設計1200設備安裝1300廠址分析1110選擇設計1120機器布局1210工藝流程設計1220加工1310裝配1320安裝設備1330測試設備1410試生產(chǎn)1420把零件運往工地1321組裝部件1322測試建筑物13230級1級2級3級36WBS層級與編碼WBS舉例：新設備安裝新設備安裝運行總體WBS與責任矩陣WBS編碼預算（萬元）責任者WBS編碼預算（萬元）責任者1000110011101120120012101220130013105000100050050010007003002000500王新建設計部門李巖張德倫設備部門錢江林宋曉波基建部門王海1320132113221323133014001410142012005005002003001000600400齊魯金鎮(zhèn)喬明陳志紅趙洪安生產(chǎn)部門秦藝美徐青責任矩陣是一種將所分解的工作任務落實到項目有關部門或個人，并明確表示出他們在組織工作中的關系、責任和地位的一種方法和工具。37WBS與責任矩陣WBS編碼預算（萬元）責任者WBS編碼預算（WBS分解注意事項分解后的任務應該是：可管理的、可定量檢查的、可分配任務的、獨立的復雜工作至少應分解成二項任務表示出任務間的聯(lián)系不表示順序關系最低層的工作應具有可比性與任務描述表一起進行包括管理活動包括次承包商的活動38WBS分解注意事項分解后的任務應該是：38WBS分解模型-基于可交付成果的劃分39WBS分解模型-基于可交付成果的劃分39WBS分解-魚刺圖40WBS分解-魚刺圖40WBS分解-樹41WBS分解-樹41規(guī)范化的活動與經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫（模板）備注經(jīng)驗時間（工作量）監(jiān)控角色責任角色考評標準輸出或完成條件完成點工具及方法（包括模板、流程）輸入或啟動條件啟動點任務名稱WBS層次42規(guī)范化的活動與經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫（模板）備注經(jīng)驗時間（工作量）監(jiān)控角WBS案例43WBS案例43WBS案例44WBS案例44示例：一個企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)項目的WBS45示例：一個企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)項目的WBS45示例：一個企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)項目的WBS46示例：一個企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)項目的WBS46WBS例圖

47WBS例圖

案例假設經(jīng)過幾年的接觸之后，你和你的戀人準備一個月后結婚，你是一個完美主義者，你的伴侶希望有一個非常隆重的婚禮，你意識到有許多工作要做，希望每件事情進行得很順利。目標：在20萬元的預算內(nèi)，在30天內(nèi)，籌備成功的婚禮。分小組，作出盡可能詳細的WBS圖，之后討論。48案例假設經(jīng)過幾年的接觸之后，你和你的戀人準備一個月后結婚，情境轉(zhuǎn)換先不說明你剛才規(guī)劃的方案是否最優(yōu)，我們轉(zhuǎn)換一下情境思考一個更實際的例子：假設你剛買了一套三居室的房子現(xiàn)在要裝修這三間房，施工隊吃住在你家。裝修標準還是多快好?。〞翰豢紤]廳、廚、衛(wèi)）你的裝修進程規(guī)劃還是和剛才設計、建造地牢的方案一樣嗎？49情境轉(zhuǎn)換先不說明你剛才規(guī)劃的方案是否最優(yōu)，我們轉(zhuǎn)換一下裝修的Q、R、T分析Q：三房（最不靈活因素）T：時間最短（靈活因素）R：設計圖、施工隊、工錢、工料（較不靈活因素）50裝修的Q、R、T分析Q：三房T：時間最短R：設計圖、施思路三房裝修設計施工主臥客臥嬰兒房主臥客臥嬰兒房51思路三房裝修設計施工主臥客臥嬰兒房主臥客臥嬰兒房51方案是這樣的嗎？123456789101112131415161718192021222324周設計主臥設計客臥設計嬰兒臥施工主臥施工客臥施工嬰兒臥任務這兩周怎么辦？施工隊吃住在你家，用你的水電煤氣，不干活還要白拿工錢?。e急著往下看，你先想想有什么好辦法嗎？52方案是這樣的嗎？12345678910參考解決辦法在你如此人性化的管理下，說不定你這三房的裝修質(zhì)量會有意想不到的提高哦！

1、讓設計師加班，提前兩周完成設計，以保證不耽誤施工隊連續(xù)作業(yè)（注意支付加班費的合理性問題）2、讓施工隊晚兩周進駐你家開始干活3、人性化方案：讓施工隊晚一周零四天進駐你家，留出一天以供他們放松休息53參考解決辦法在你如此人性化的管理下，說不定你這三房的裝修質(zhì)量其他的計劃工具-PERT圖示例54其他的計劃工具-PERT圖示例54其他的計劃工具-

GANTT圖是對任務的一種羅列，標明任務名稱、開始時間、完成時間、工期、資源名稱等。采用GANTT圖雖然沒有PERT圖直觀，但羅列問題任務可較多，特別適合計劃條理性不是很強的工作；

55其他的計劃工具-GANTT圖是對任務的一種羅列，標明任務名練習演練：根據(jù)自己的項目

1、列出WBS表； 2、畫出PERT圖； 3、找出關鍵路徑。 上臺講述。56練習演練：根據(jù)自己的項目56目錄項目目標項目分解資源配置詳細計劃網(wǎng)絡計劃計劃監(jiān)控計劃調(diào)整計劃管理網(wǎng)絡計劃關鍵路徑計劃并行Tr1.Tr2.Tr3.Tr4.57目錄項目目標項目分解資源配置詳細計劃網(wǎng)絡計劃計劃監(jiān)控計劃調(diào)整網(wǎng)絡計劃技術簡介網(wǎng)絡計劃技術（NetworkPlanningTechniques）是20世紀50年代中期發(fā)展起來的一種科學的計劃管理技術。原理：任何項目都可看作由一系列相互聯(lián)系的活動或工作構成的集合，項目網(wǎng)絡就是直形象地反映項目各工作或活動間邏輯順序關系的圖，一張完整的網(wǎng)絡圖可清晰地展示出各工作之間的依賴關系，即可以表示出每道工作開始之前哪些工作必須完成。同時，它又可對各道工作作詳盡的定義，即可通過網(wǎng)絡圖反映出各工作所需的時間、人力、設備、資金等重要參數(shù)。網(wǎng)絡計劃網(wǎng)絡計劃是表示一項工程中各項工作的開展順序及其相互關系的一種方法。集時間進度、資源和費用管理為一身，節(jié)點編號可任意，可以加載限制條件使得計劃更符合實際，可以有多個始點、多個終點。工序可使用不同的作息時間，資源的分配可非線性化，可實現(xiàn)基于目標的跟蹤控制。58網(wǎng)絡計劃技術簡介網(wǎng)絡計劃技術（NetworkPlannin單代號網(wǎng)絡計劃PDM（Precedencediagrammingmethod）這是一種使用節(jié)點表示工作、箭線表示工作關系的項目網(wǎng)絡圖。這種網(wǎng)絡圖通常稱為單代號網(wǎng)絡（activity-on-nodenetwork,簡稱AON）,這種方法是大多數(shù)項目管理軟件包所使用的方法。描述符號*節(jié)點表示作業(yè)，節(jié)點間帶箭頭連線代表相互邏輯關系，支持四種邏輯關系，即完工-開工、開工-開工、完工-完工、開工-完工59單代號網(wǎng)絡計劃PDM（Precedencediagramm搭接網(wǎng)絡工作之間具有搭接關系的網(wǎng)絡圖，稱為搭接網(wǎng)絡工作之間的關系分為四種類型：·結束到開始的關系·結束到結束的關系·開始到開始的關系·開始到結束的關系在網(wǎng)絡計劃中，結束到開始的關系最為常用，它是一種最為典型的邏輯關系。工作之間先后關系的描述結束(Finish)到開始(Start)的關系FST(或FTS)開始到開始的關系SST(或STS)結束到結束的關系FFT(或FTF)開始到結束的關系SFT（或STF）單代號網(wǎng)絡計劃60搭接網(wǎng)絡單代號網(wǎng)絡計劃60雙代號網(wǎng)絡計劃ADM（Arrowdiagrammingmethod）,這是一種用箭線表示工作、節(jié)點表示工作相互關系的網(wǎng)絡圖方法，這種技術也稱為雙代號網(wǎng)絡(activity-on-arrownetwork,簡稱AOA）。在我國這種方法應用較多。雙代號網(wǎng)絡計劃一般僅使用結束到開始的關系表示方法，因此為了表示所有工作之間的邏輯關系往往需要引入虛工作加以表示，國內(nèi)該方面的軟件較多。描述符號雙代號網(wǎng)絡圖計算的時間參數(shù)包括：工作最早開始時間(ES)、工作最遲開始時間(LS)、工作最早結束時間(EF)、工作最遲結束時間(LF)、工作總時差(TF)、工作自由時差（FF）。*作業(yè)反映在箭上，節(jié)點起到連接邏輯關系作用，僅支持完工-開工關系，為反映作業(yè)間的關系，往往要設置虛作業(yè)61雙代號網(wǎng)絡計劃ADM（Arrowdiagrammingm條件箭線圖法圖形評審技術GERT(GraphicEvaluationandReviewTechnique)此方法是在PERT（計劃評審技術）的基礎上，增加決策節(jié)點，不僅將活動的各參數(shù)如時間和費用設為隨機性分布，而且其各個活動及相互之間的影響關系也具有隨機性，即活動按一定概率可能發(fā)生或不發(fā)生，相應地反應在活動開始或結束的節(jié)點或枝線也可能發(fā)生或不發(fā)生。在網(wǎng)絡的表現(xiàn)形式上，增加了決策節(jié)點，并且節(jié)點之間具有回路和自環(huán)存在。該方法通過解析方法及蒙特卡羅模擬方法，最終求出項目成本和工期的概率分布曲線。風險評審技術VERT

(VentureEvaluationandReviewTechnique)這些表達形式允許活動序列的相互循環(huán)與反饋，從而在繪制網(wǎng)絡圖的過程中會形成許多條件分支，而這在單代號網(wǎng)絡計劃及雙代號網(wǎng)絡計劃中是絕對不允許的。62條件箭線圖法圖形評審技術GERT62樣板網(wǎng)絡一些標準的網(wǎng)絡圖可以應用到項目網(wǎng)絡圖的準備與繪制過程之中，標準的網(wǎng)絡圖可能包括整個工程的網(wǎng)絡或者是工程的一部分子網(wǎng)絡。子網(wǎng)絡對于整個項目網(wǎng)絡圖的編制是十分有用的，一個項目可能包括若干個相同的或者是相近的部分，它們就可能用類似的子網(wǎng)絡加以描述。63樣板網(wǎng)絡一些標準的網(wǎng)絡圖可以應用到項目網(wǎng)絡圖的準備與繪制過程肯定型網(wǎng)絡和非肯定型網(wǎng)絡肯定型網(wǎng)絡計劃（deterministicnetwork）工作、工作與工作之間的邏輯關系、各工作的持續(xù)時間都是肯定的。整個網(wǎng)絡計劃有確定的計劃總工期。非肯定型網(wǎng)絡計劃（indeterministnetwork）工作、工作與工作之間的邏輯關系、各工作的持續(xù)時間三者之間有一項以上不肯定。只能按概率方法確定上述三個數(shù)值，整個網(wǎng)絡計劃無確定的計劃總工期。如：PERT和GERT。64肯定型網(wǎng)絡和非肯定型網(wǎng)絡肯定型網(wǎng)絡計劃（determinis單目標和多目標網(wǎng)絡單目標網(wǎng)絡計劃（single-destinationnetwork）只有一個終結節(jié)點的網(wǎng)絡計劃，即網(wǎng)絡圖只有一個最終目標。多目標網(wǎng)絡計劃（multi-destinationnetwork）終結節(jié)點不止一個的網(wǎng)絡計劃。此種網(wǎng)絡計劃具有若干個獨立的最終目標。65單目標和多目標網(wǎng)絡單目標網(wǎng)絡計劃（single-destin多級網(wǎng)絡計劃分級網(wǎng)絡計劃（hierarchicalnetwork）它是根據(jù)不同管理層次的需要而編制的范圍大小不同、詳細程度不同的網(wǎng)絡計劃?？偩W(wǎng)絡計劃（masternetwork）以整個計劃任務為對象編制的網(wǎng)絡計劃。如群體網(wǎng)絡計劃或單項工程網(wǎng)絡計劃。局部網(wǎng)絡計劃以計劃任務的某一部分為對象編制的網(wǎng)絡計劃。如分部工程網(wǎng)絡圖。66多級網(wǎng)絡計劃分級網(wǎng)絡計劃（hierarchicalnetw時標網(wǎng)絡計劃時標網(wǎng)絡計劃（time-coordinatenetwork）它是指以時間坐標為尺度繪制的網(wǎng)絡計劃。如編制資源優(yōu)化的網(wǎng)絡計劃即為時標網(wǎng)絡計劃。非時標網(wǎng)絡計劃（notime-coordinatenetwork）在網(wǎng)絡圖中，工作箭線長度與持續(xù)時間無關，可按需要繪制的網(wǎng)絡計劃。67時標網(wǎng)絡計劃時標網(wǎng)絡計劃（time-coordinaten工作相互關系確定的最終結果工作相互關系確定的最終結果是要得到一張描述項目各工作相互關系的項目網(wǎng)絡圖以及工作的詳細關系列表。項目網(wǎng)絡圖通常是表示項目各工作的相互關系基本圖形，通常可由計算機或手工繪制，它包括整個項目的詳細工作流程。工作列表包括了項目各工作的詳細說明，是項目工作的基本描述。68工作相互關系確定的最終結果工作相互關系確定的最終結果是要得到繪制網(wǎng)絡圖網(wǎng)絡圖的繪制主要是依據(jù)項目工作關系表，通過網(wǎng)絡圖的形式將項目工作關系表達出來，主要有兩種方式：單代號網(wǎng)絡計劃圖雙代號網(wǎng)絡計劃圖69繪制網(wǎng)絡圖網(wǎng)絡圖的繪制主要是依據(jù)項目工作關系表，通過網(wǎng)絡圖的網(wǎng)絡圖繪制的基本原則正確表達項目各工作間的邏輯關系不允許出現(xiàn)循環(huán)回路節(jié)點之間嚴禁出現(xiàn)帶雙向箭頭或無箭頭的連線嚴禁出現(xiàn)無箭頭節(jié)點或無箭尾節(jié)點的箭線網(wǎng)絡圖中，只能有一個起始節(jié)點和終止節(jié)點網(wǎng)絡圖中不允許出現(xiàn)中斷的線路箭線應避免交叉，不能避免時，采用過橋法箭線采用直線或折線，避免采用圓弧線非時間坐標網(wǎng)絡圖，箭線的長短與所表示工作的持續(xù)時間無關箭線方向應從左向右趨勢，順著項目進展方向雙代號網(wǎng)絡圖中節(jié)點必須編號，不能重復，箭尾節(jié)點標號小于箭頭節(jié)點標號，標號可采用連續(xù)或非連續(xù)編號的方式網(wǎng)絡圖要條理清楚、布局合理、結構整齊大型復雜項目網(wǎng)絡圖可分成幾部分畫在幾張圖紙上，分斷處選擇箭頭與節(jié)點較少的位置，且要重復標出被切斷處的節(jié)點標號。70網(wǎng)絡圖繪制的基本原則正確表達項目各工作間的邏輯關系70工作時間估計作用：工作延續(xù)時間的估計是項目計劃制定的一項重要的基礎工作，它直接關系到各事項、各工作網(wǎng)絡時間的計算和完成整個項目任務所需要的總時間。若工作時間估計的太短，則會在工作中造成被動緊張的局面；相反，若工作時間估計的太長，就會使整個工程的完工期延長。觀念：網(wǎng)絡中所有工作的進度安排都是由工作的延續(xù)時間來推算，因此，對延續(xù)時間的估計要做到客觀正確的估計。這就要求在對工作作出時間估計時，不應受到工作重要性及工程完成期限的影響，要在考慮到各種資源、人力、物力、財力的情況下，把工作置于獨立的正常狀態(tài)下進行估計，要做統(tǒng)盤考慮，不可顧此失彼。71工作時間估計作用：71工作時間的估計主要的數(shù)據(jù)基礎①工作詳細列表②項目約束和限制條件③資源需求：大多數(shù)工作的時間將受到分配給該工作的資源情況以及該工作實際所需要的資源情況，比如說當人力資源減少一半時工作的延續(xù)時間一般來說將會增加一倍。④資源能力：資源能力決定了可分配資源數(shù)量的大小，對多數(shù)工作來說其延續(xù)時間將受到分配給它們的人力及材料資源的明顯影響，比如說一個全職的項目經(jīng)理處理一件事情的時間將會明顯的少于一個兼職的項目經(jīng)理處理該事情的時間。⑤歷史信息：許多類似的歷史項目工作資料對于項目工作時間的確定是很有幫助的，主要包括：項目檔案、公用的工作延續(xù)時間估計數(shù)據(jù)庫、項目工作組的知識。72工作時間的估計主要的數(shù)據(jù)基礎①工作詳細列表72任務時間的估計和計算方法專家判斷：專家判斷主要依賴于歷史的經(jīng)驗和信息，當然其時間估計的結果也具有一定的不確定性和風險。讓某項活動的負責人進行該項活動的工期估計是較好的做法。類比估計：類比估計意味著以先前的類似的實際項目的工作時間來推測估計當前項目各工作的實際時間。當項目的一些詳細信息獲得有限的情況下，這是一種最為常用的方法，類比估計可以說是專家判斷的一種形式。任命一位有經(jīng)驗的人進行他們所負責項目的工期估計。歷史數(shù)據(jù)可以作為參考估計應既富于挑戰(zhàn)性，又符合實際，稍微激進些的估計比過分不保守的估計要好一些73任務時間的估計和計算方法專家判斷：專家判斷主要依賴于歷史的經(jīng)對高度不確定性任務時間的估算采取對每項分工作估計三種時間的辦法，然后加權平均計算出這項分任務的計劃時間。1、最可能時間T可能根據(jù)以往的直接經(jīng)驗和間接經(jīng)驗，這項工作最可能用多少時間完成，也就是我們一拍腦袋所確定的時間2、最樂觀時間T樂觀當一切條件都順利時該項工作所需時間3、最不利時間T不利在完成過程中不利條件都在起作用時該項工作需要的時間

計劃時間T計劃=（T樂觀+4T可能+T不利）/674對高度不確定性任務時間的估算采取對每項分工作估計三種網(wǎng)絡計劃圖例75網(wǎng)絡計劃圖例75關鍵路徑法關鍵路徑法是在項目管理中應用最為廣泛的網(wǎng)絡技術之一，它是當計劃的工作之間的邏輯關系肯定，且每項工作只估計一個肯定的持續(xù)時間的網(wǎng)絡計劃技術，通過應用關鍵路徑法對網(wǎng)絡圖進行分析和運算，就可為管理工作指明方向，為項目經(jīng)理提供決策依據(jù)，從而保證項目在預算范圍內(nèi)如期完成。關鍵路徑的概念

某個項目網(wǎng)絡有若干條網(wǎng)絡路線，每條網(wǎng)絡路線都有一相應的時間，這一時間等于該路線上所有工作時間之和。對比各路線的時間，就會發(fā)現(xiàn)這些時間不盡相同，通常有一條路線的時間最長。由于完成整個項目必須經(jīng)過所有的網(wǎng)絡路線，所以，時間最長的路線決定著項目的工期，這條時間最長的路線就是關鍵路線。要使整個項目縮短工期，就必須使關鍵路線縮短，而關鍵路線上任一工作的延誤都會使項目工期拖后。位于關鍵路線上的工作稱關鍵工作，這些工作不能有任何耽擱，否則就會使整個項目的完成時間推遲。除關鍵工作外的其它工作稱非關鍵工作。

76關鍵路徑法關鍵路徑法是在項目管理中應用最為廣泛的網(wǎng)絡技術關鍵路線的確定（一）1．確定關鍵路線時應注意網(wǎng)絡計劃的具體內(nèi)容和形式：

(1)一般網(wǎng)絡計劃中，總時差為零的工作稱為關鍵工作，由開始節(jié)點至終止節(jié)點所有關鍵工作組成的線路為關鍵路線，這條路線上各工作持續(xù)時間之和為最大，即為工程的計算工期。

(2)不計算時間參數(shù)的情況下，由開始節(jié)點到終點節(jié)點形成的路線上各項工作持續(xù)時間之和最大值所對應的路線稱為關鍵路線。

(3)在早時標網(wǎng)絡圖中，由開始節(jié)點至終止節(jié)點的線路中各項工作的自由時差均為零的路線即為關鍵路線。

2．在一個網(wǎng)絡計劃中，至少存在一條關鍵線路。對于不同的關鍵路線，各條路線上各工作持續(xù)時間之和相同。77關鍵路線的確定（一）1．確定關鍵路線時應注意網(wǎng)絡計劃的具關鍵路線的確定（二）3、時標網(wǎng)絡計劃中時間參數(shù)的判定A．關鍵線路的判定

時標網(wǎng)絡計劃中的關鍵線路可從網(wǎng)絡計劃的終點節(jié)點開始，逆著箭線方向進行判定。

凡自始至終不出現(xiàn)波形線的線路即為關鍵線路。因為不出現(xiàn)波形線，就說明在這條線路上相鄰兩項工作之間的時間間隔全部為零，也就是在計算工期等于計劃工期的前提下，這些工作的總時差和自由時差全部為零。

B．計算工期的判定

網(wǎng)絡計劃的計算工期應等于終點節(jié)點所對應的時標值與起點節(jié)點所對應的時標值之差。

(1)線路枚舉法。該方法是將網(wǎng)絡圖中所有線路列出，并找出持續(xù)時間最長的線路。此法對單代號網(wǎng)絡和雙代號網(wǎng)絡均適用。

(2)關鍵工作法。關鍵工作連成關鍵路線，計算網(wǎng)絡圖參數(shù)后找出關鍵線路。在工作時間參數(shù)中總時差為零的工作為關鍵工作。

(3)關鍵節(jié)點法。雙代號網(wǎng)絡圖節(jié)點時間參數(shù)計算后，可采用關鍵節(jié)點法尋找關鍵路線。某節(jié)點最早時間均等于該節(jié)點最遲時間的節(jié)點成為關鍵節(jié)點，兩關鍵節(jié)點構成關鍵工作。

78關鍵路線的確定（二）3、時標網(wǎng)絡計劃中時間參數(shù)的判定78關鍵路線的確定圖例工作最早開始時間(ES)、工作最遲開始時間(LS)、工作最早結束時間(EF)、工作最遲結束時間(LF)、工作總時差(TF)、工作自由時差（FF）。名稱及代號標注的排列順序：上面三個：ES、LS、TF，下面三個：EF、LF、FF

79關鍵路線的確定圖例工作最早開始時間(ES)、工作最遲開始時間網(wǎng)絡計劃評估交付網(wǎng)絡計劃圖、WBS0級、1級、2級分解圖根據(jù)網(wǎng)絡計劃、關鍵路線制定一級計劃，主要展現(xiàn)按進程來分的里程碑和按工作域來分的業(yè)務板塊的工作內(nèi)容、時間要求、負責人等，并排列好順序，理順邏輯關系。然后根據(jù)一級計劃制定二級計劃，主要根據(jù)一級計劃總目標進行分解，基本確定各里程碑和業(yè)務板塊的重要工作任務、所需的工時和資源、執(zhí)行時間等。制定二級計劃要向下考慮三級計劃的支持。最后與項目任務下達上級經(jīng)理溝通，確認網(wǎng)絡計劃、關鍵路線及1/2級項目計劃80網(wǎng)絡計劃評估交付網(wǎng)絡計劃圖、WBS0級、1級、2級分解圖8項目目標項目分解資源配置詳細計劃網(wǎng)絡計劃計劃監(jiān)控計劃調(diào)整計劃管理并行Tr1.Tr2.Tr3.Tr4.81項目目標項目分解資源配置詳細計劃網(wǎng)絡計劃計劃監(jiān)控計劃調(diào)整計劃詳細計劃的制定項目的詳細計劃即3/4級計劃，是從1/2級計劃細化而來。項目的3/4級計劃將獲得更多項目前期研究的信息，具備足夠細化的條件。項目的3/4級計劃以1/2級計劃為目標，根據(jù)WBS3級、4級工作結構分解制定。82詳細計劃的制定項目的詳細計劃即3/4級計劃，是從1/2級計劃三級計劃的制定項目經(jīng)理根據(jù)二級計劃確定項目組的工作計劃目標；與項目組骨干成員討論制定詳細的工作計劃；制定三級計劃要考慮二級計劃的約束和資源的配合，三級計劃是成果計劃與資源計劃的真正結合點。如果三級計劃制定出來后與二級計劃有沖突，需要向上反饋，與PDT經(jīng)理和資源經(jīng)理協(xié)商確定是否要修改二級計劃。 83三級計劃的制定項目經(jīng)理根據(jù)二級計劃確定項目組的工作計劃目標；四級計劃的制定是活動計劃，嚴格根據(jù)三級計劃中的任務來分解，一般依據(jù)活動的過程順序全面制定，也可以根據(jù)任務成果的有邏輯的分解來制定。活動一般不可再分，活動的時間可直接估計，活動的資源可清晰判斷一般地，近期的任務計劃要求盡量詳細，遠期的可以稍微粗放一些，項目計劃將隨著進度的推進不斷滾動清晰。四級計劃的制定84四級計劃的制定是活動計劃，嚴格根據(jù)三級計劃中的任務來分解，一制定項目的3/4級計劃的程序（一）以1/2級計劃為目標，采用WBS將工作繼續(xù)分解：從目標的結構化或過程化分解，順序目前不重要，可以用任何合理估算基準檢查所有細塊，試著分析和估算。有超過基準的，再分解繼續(xù)分解至沒有任何工作細目超過估算基準估算所有工作細目的工作量繪制工作網(wǎng)絡圖，確定幾個子項目或上級任務之間的關系與邏輯在每個工作細目中，大致排序檢查排序，找出邏輯關聯(lián)重新排序制定項目的3/4級計劃的程序（一）以1/2級計劃為目標，采用將所有活動及依存關系錄入軟件（project）結束-開始：活動B開始前活動A必須結束買了硬件、安裝軟件；開始-結束：活動B結束前活動A必須開始很少；連續(xù)的煙火；新產(chǎn)品與舊產(chǎn)品生命周期開始-開始：活動B開始前活動A必須開始空中與地面攻擊；結束-結束：活動B結束前活動A必須結束客人結帳、餐廳打烊制定項目的3/4級計劃的程序（二）將所有活動及依存關系錄入軟件（project）制定項目的3/錄入已知或約束的日期限制分派資源（即下節(jié)“資源分配”，該兩節(jié)為同步進行）就已知工作量、資源及性質(zhì)條件，由軟件計算項目總體時間表檢查每人工作量，盡量將工作量平均分派計算項目完成日期、人工成本調(diào)整各項變數(shù)，以期準時完工定義里程碑如果滿意，保存這份工作計劃為日后對照基礎決定是否跟蹤實際工時制定項目的3/4級計劃的程序（三）錄入已知或約束的日期限制制定項目的3/4級計劃的程序（三）估算工作計劃開始前：清楚了解所要估算的工作，避免估算不懂的工作找當事人、有經(jīng)驗的人幫忙找出所有的限制、條件用至少兩種方法估算、驗算估算工作計劃開始前：估算工作量：越精確的估算，需要越多的工作細節(jié)應用估算方法做出初算如果確知某資源價錢，用實際數(shù)目單獨另條加上不確定因素的緩沖時間（10-50%）單獨另條加上項目管理時間（15%）別忘了加上間接幫手的時間考慮重做的時間將上述所有工作量相加太高？太低？調(diào)整。。。將所有假設記錄留底89估算工作量：越精確的估算，需要越多的工作細節(jié)89估算工作期：描述工作期必須加上完成目標日估算每日有效工時檢查人數(shù)，注意加人與效率的衰退祛除假期、培訓等事先可知的日子檢查兼職人員時間素質(zhì)計入延遲、等待時間找出所有可同時進行的工作，調(diào)用資源將所有假設記錄留底90估算工作期：描述工作期必須加上完成目標日90估算人工成本：工作量乘鐘點工錢，找出公司政策計入其他費用：軟、硬件、出差、培訓、設施、團隊建設、維護（15%）、客戶支持等將所有假設記錄留底91估算人工成本：工作量乘鐘點工錢，找出公司政策91估算WBS基準：沒有硬性標準，將工作細分至有意義的最小單位是起目的大型項目中，工作細目不該超過80小時，中型項目40小時，小型20對長期將來的工作可能無法估計，分成數(shù)個連續(xù)項目，實在不行，可以大過WBS基準，但增加了風險將工作細分至小單位能幫助成員了解任務工作細目的工期不應超出項目工作報告的周期92估算WBS基準：沒有硬性標準，將工作細分至有意義的最小單位是估算方法歷史經(jīng)驗：最好的方法類比：接近的方法，包括比率計算專家意見：常得到行業(yè)內(nèi)其他同業(yè)的資料專家群意見：多位專家的意見，試者找出一致性WBS：細目容易估算PERT（ProgramEvaluationandReviewTechnique）：最好的、最差的以及最可能的估算，加權平均（P+4M+O）/6參數(shù)模型法：參照模式變動參數(shù)加以計算估算方法歷史經(jīng)驗：最好的方法估算的其他考慮分階段估算變動成本與固定成本時間限制型、資源限制型會議及管理以范圍或不準度表示加權風險：蒙地卡羅模型估算的其他考慮分階段估算估算的其他考慮團隊變動時，要復算是否加上客戶的成本、工時？不可期望一切都會順利客戶說你估的太高有無我不知的因素功能及需求可以降低嗎不確定因素降低了嗎有更多細節(jié)可以精確估算了嗎估算的其他考慮團隊變動時，要復算估算的其他考慮除數(shù)字外，給客戶(上級)完整的估算報告你所了解的工作內(nèi)容你的估算程序用的方法估算的實際工作量、工作期、成本詳細的估算資料所有的假設不確定因素（風險）程度、加成范圍估算的其他考慮除數(shù)字外，給客戶(上級)完整的估算報告項目目標項目分解資源配置詳細計劃網(wǎng)絡計劃計劃監(jiān)控計劃調(diào)整計劃管理并行Tr1.Tr2.Tr3.Tr4.97項目目標項目分解資源配置詳細計劃網(wǎng)絡計劃計劃監(jiān)控計劃調(diào)整計劃項目計劃的資源配置資源配置是項目詳細計劃的并行過程，也可以說是項目詳細計劃的一部分。項目計劃分為兩部分，一是目標計劃（產(chǎn)品計劃），即為達成目標而實施的任務的計劃，其二是資源需求計劃，即資源的投入與成本計劃。資源需求計劃是目標研發(fā)預算的基礎，也是進行財經(jīng)分析的依據(jù)。目標計劃以任務驅(qū)動、以目標為導向，但是要受資源約束98項目計劃的資源配置資源配置是項目詳細計劃的并行過程，也可以說目標計劃與資源計劃1、目標計劃制定出來的同時，必然產(chǎn)生與目標計劃匹配的資源需求計劃，包含以下內(nèi)容：人力資源需求計劃；儀器設備資料需求計劃；物料、原材料需求計劃；環(huán)境、場地需求計劃；2、目標計劃是資源線的計劃來源之一。資源線的計劃來自三個方面：各個目標線的計劃；培訓計劃；研究計劃；99目標計劃與資源計劃1、目標計劃制定出來的同時，必然產(chǎn)生與目標資源計劃考慮的一般性原則：.一致性.充分性.必要性.裕量性.及時性.重點性.嚴肅性.相關性100資源計劃考慮的一般性原則：.一致性100資源計劃所依賴的數(shù)據(jù)工作分解結構WBS項目工作進度計劃歷史信息：歷史信息紀錄了先前類似工作使用資源的需求情況，這些資料一般是可以獲得的。范圍陳述：范圍陳述包括了項目工作的說明和項目目標，這些應該在項目資源計劃的編制過程中應特別考慮。資源安排描述：什么資源是可能獲得的是項目資源計劃所必須掌握的，特別的數(shù)量描述和資源水平對于資源安排描述是特別重要的。組織策略：在資源計劃的過程中還必須考慮人事組織、所提供設備的租賃和購買策略。101資源計劃所依賴的數(shù)據(jù)工作分解結構WBS101資源計劃的制定方法資源計劃的方法專家判斷：專家判斷對于資源計劃的制定是最為常用的，專家可以是任何具有特殊知識或經(jīng)過特別培訓的組織和個人，主要包括：——在履行組織的其他單元；——顧問；——職業(yè)或技術協(xié)會；——工業(yè)組織。選擇確認：通過制定多種資源安排計劃由專家選擇，最常用的是頭腦風暴法。數(shù)學模型：像網(wǎng)絡計劃中的資源分配模型和資源均衡模型等。102資源計劃的制定方法資源計劃的方法102資源計劃的結果資源的需求計劃各種資源需求及需求計劃的描述具體工作的資源的需求安排以上結果主要用各種形式的表格予以反映103資源計劃的結果資源的需求計劃103資源實施對項目進度的影響1、縮短項目周期的方法要達到縮短項目周期，通常有三種方式：（1）多投入資源（人力資源、環(huán)境等），特別是對于關鍵路徑上的任務；（2）根據(jù)任務的重要程度，取消/延遲某些任務；（3）對工作任務進行細分，內(nèi)部挖潛；2、向關鍵路徑要進度，向非關鍵路徑要資源通過向關鍵路徑投入資源等方式，縮短開發(fā)進度；在發(fā)生突發(fā)任務等情況時，我們可以從非關鍵路徑上抽調(diào)人員。需要但需要明確的是，非關鍵路徑在一定條件下可轉(zhuǎn)化為關鍵路徑，特別是浮動期短的非關鍵路徑104資源實施對項目進度的影響1、縮短項目周期的方法104案例105案例105項目資源優(yōu)化資源消耗合理，經(jīng)濟效益最佳——利用網(wǎng)絡計劃的工作時差，進行相關調(diào)整；——過程繁瑣，超過50個工作，手算不可能，優(yōu)化通過計算機完成。項目資源優(yōu)化工期優(yōu)化費用優(yōu)化（時間成本優(yōu)化）資源優(yōu)化106項目資源優(yōu)化資源消耗合理，經(jīng)濟效益最佳106工期優(yōu)化工期最為合理（不是越短越好），且費用：計算工期>要求工期（T計>T總）選定最先壓縮持續(xù)時間的關鍵工作：壓縮后，對項目的質(zhì)量和安全影響不大；有充足的備用資源；壓縮所需增加的費用較少。壓縮另一關鍵工作，直到滿足要求工期：當所有關鍵工作都壓縮至“允許的”最短時間，任不滿足T總，則T總不現(xiàn)實，或網(wǎng)絡計劃方案不合理，應對T總重新審定。計算工期<要求工期，延長工作持續(xù)時間（T計〈T總）——節(jié)約費用107工期優(yōu)化工期最為合理（不是越短越好），且費用：107工期優(yōu)化1、選擇壓縮關鍵工作的主要考慮因素縮短持續(xù)時間對質(zhì)量影響不大的工作，有充足備用資源的工作，縮短持續(xù)時間所需增加的資源量最少的工作，縮短持續(xù)時間所需增加的費用最少的工作。108工期優(yōu)化1、選擇壓縮關鍵工作的主要考慮因素108工期優(yōu)化2、選擇法工期優(yōu)化的步驟計算并確定初始網(wǎng)絡計劃的計算工期、關鍵路徑和關鍵工作按要求工期計算應縮短的時間確定各關鍵工作能縮短的持續(xù)時間根據(jù)前面的因素選擇關鍵工作壓縮其持續(xù)時間，并重新計算網(wǎng)絡計劃的計算工期若計算工期仍超過要求工期，則重復以上步驟，直至滿足工期要求或工期已不能再縮短為止當所有關鍵工作的持續(xù)時間都已達到其能縮短的極限而工期仍不能滿足要求時，應對計劃的原技術、組織方案等進行調(diào)整或?qū)て谝蟮暮侠硇赃M行重新審定109工期優(yōu)化2、選擇法工期優(yōu)化的步驟109費用優(yōu)化（時間成本優(yōu)化）總費用=直接費+間接費各工作的關鍵工作（直接費）費率△Ci-j：

每一項工作，每縮短一個單位時間所需增加的直接費確定間接費率△CIi-j：根據(jù)實際情況給定取費用率（或組合費用率）最低關鍵工作（或一組關鍵工作）為縮短對象：

縮短取值（原則）——縮短后不得變?yōu)榉顷P鍵工作（持續(xù)時間>>最短持續(xù)時間）費率差(△Ci-j△CIi-j)為負值時，總費用在降低：

如此重復，直到總費用不可再降低為止費用優(yōu)化注意事項看清要求選擇費用變化率最小的關鍵工作考慮總時差考慮關鍵線路的變化110費用優(yōu)化（時間成本優(yōu)化）總費用=直接費+間接費110資源優(yōu)化資源強度——某項工作，單位時間內(nèi)所需的資源量Ri-j；資源需用量——某一單位時間內(nèi)，各項工作所需某種資源的數(shù)量之和Qt(第t天的資源負荷)；資源限量——單位時間內(nèi)，可提供的某種資源的最大數(shù)量Q。資源有限——工期最短工期延長最短，逐步達到滿足資源限量，即：“資源計劃安排法”所有的有效調(diào)整方案中，工期延長最短的方案為最優(yōu)方案。工期固定——資源均衡力求每天的資源需求用量，盡量接近平均值（避免高峰、低谷）不均衡系數(shù)K：K=Qmax/Qm,（Qm：每天均量）K越小，資源需用量均衡性越好，項目效率越高。111資源優(yōu)化資源強度——某項工作，單位時間內(nèi)所需的資源量R工期一定，資源均衡在可用資源數(shù)量充足并保持工期不變的前提下，通過調(diào)整部分非關鍵工作進度的方法，使資源的需求量隨著時間的變化趨于平穩(wěn)的過程理想的資源計劃負荷圖是平行于時間軸的直線，即日資源需求量保持不變常用的資源均衡方法是啟發(fā)式的削峰填谷法非關鍵工作中，總機動時間（總時差）最大確定移動的周數(shù)注意關鍵線路的變化資源數(shù)的變化優(yōu)化后的資源需要量注意：有時優(yōu)化方案不唯一資源優(yōu)化112工期一定，資源均衡資源優(yōu)化112項目計劃的評審自此，項目的初步計劃制定完畢，應當提交項目管理委員會評審（不是項目團隊）。項目管理委員會評審目標計劃的合理性、驗證資源計劃的準確定，提出更多的評審和改進意見。項目計劃評審通過后，批準項目計劃，項目團隊可以付諸實施。113項目計劃的評審自此，項目的初步計劃制定完畢，應當提交項目管理項目目標項目分解資源配置詳細計劃網(wǎng)絡計劃計劃監(jiān)控計劃調(diào)整計劃管理并行Tr1.Tr2.Tr3.Tr4.114項目目標項目分解資源配置詳細計劃網(wǎng)絡計劃計劃監(jiān)控計劃調(diào)整計劃項目計劃控制115項目計劃控制1151、研究與發(fā)展缺乏先例2、有未預計到的技術問題3、由于外部環(huán)境、技術或需求變動而造成的計劃改變4、時間周期不定5、專業(yè)人員固有的樂觀主意6、人的生產(chǎn)率的可變性項目計劃控制的難點1161、研究與發(fā)展缺乏先例項目計劃控制的難點116項目計劃實施與監(jiān)控的組織保障（例：產(chǎn)品開發(fā)）117項目計劃實施與監(jiān)控的組織保障（例：產(chǎn)品開發(fā)）117各級監(jiān)控點的設立遵循兩個原則：A、重要的里程碑B、時間間隔比較合理監(jiān)控計劃的表現(xiàn)形式為：計劃監(jiān)控總攬圖和計劃監(jiān)控一覽表。計劃監(jiān)控總攬圖將各級計劃的關鍵點濃縮在一起，直觀，便于控制。同時，各監(jiān)控點在時間上也形成對應。通過計劃監(jiān)控一覽表，嚴格定義了每一監(jiān)控點的完成標志，以使監(jiān)控點不會產(chǎn)生歧義性的理解。計劃監(jiān)控118各級監(jiān)控點的設立遵循兩個原則：計劃監(jiān)控118計劃監(jiān)控例119計劃監(jiān)控例119項目計劃控制手段-任務書120項目計劃控制手段-任務書120合同書/任務書主要規(guī)范合同雙方的責任和權利。對合同的執(zhí)行者，主要承諾如下目標：進度目標:指開發(fā)的進度方面，主要考核指標為計劃的完成率、物料及時齊套率等質(zhì)量目標：主要指穩(wěn)定性方面，其考核指標包括故障率、單板直通率、各種問題反饋、處理率、文檔合格率等、需求規(guī)格重大修改率等成本目標：主要指設計成本降低方面，其考核指標為設計成本降低額、呆死料發(fā)生額等人均毛利額：主要指人均銷售毛利額器件復用提高、獨家供應商減少方面的目標對合同的發(fā)包者，其承諾的主要目標如下：資源及時提供，特別是人力資源的及時提供保證及時組織評審保證及時提供相關文檔資料保證及時處理跨部門問題等項目計劃控制手段-任務書121合同書/任務書主要規(guī)范合同雙方的責任和權利。對合同的執(zhí)行者，計劃更改須經(jīng)過評審，其評審批準部門同計劃制定。一級計劃更改須填寫一級計劃更改單，并修訂相關計劃。原則上，一級計劃不予修訂，二、三級計劃要及時修訂滾動。以保證一級計劃最終按目標實現(xiàn)。在版本立項通過后，即為該版本建立狀態(tài)轉(zhuǎn)移表，直至版本轉(zhuǎn)產(chǎn)，狀態(tài)轉(zhuǎn)移表是一級監(jiān)控的檢查檔案。計劃更改與狀態(tài)轉(zhuǎn)移122計劃更改須經(jīng)過評審，其評審批準部門同計劃制定。一級計劃更改須項目計劃評審123項目計劃評審123項目計劃預警124項目計劃預警124項目計劃控制正規(guī)控制在每周末、每月末或每個階段末進行情況匯報和檢查等，通過PERT圖和GANTT圖以及預算報告和工作總結及階段評審的報告等及時發(fā)現(xiàn)問題和進行評審非正規(guī)控制通過工作之外的交流和溝通進行控制，在非正規(guī)控制的場所要比在辦公室更坦率、更誠實，這樣能了解到正在醞釀的問題，這要比等到這些問題出現(xiàn)在情況報告中或某次會議上快得多125項目計劃控制正規(guī)控制1251、及時掌握最新情況和項目進展2、分析計劃進度和質(zhì)量產(chǎn)生偏差的原因3、處理偏差4、公布修改方案及滾動的計劃5、周知管理部門項目控制的五個步驟：項目計劃控制1261、及時掌握最新情況和項目進展項目控制的五個步驟：項目計劃控項目經(jīng)理如何召集會議為明確計劃和方案，項目經(jīng)理應該定期不定期召集例會，例會可以討論以下問題：里程碑計劃為什么沒有完成？其影響如何？工作何時可以完成？是否需要替補行動計劃？何日才能回到計劃進度上來？127項目經(jīng)理如何召集會議為明確計劃和方案，項目經(jīng)理應該定期不定期回顧檢查會準備：明確界定會議的目的議程要明確，并要提前進行準備邀請必要的人到會，尤其是關鍵人物入會如果有重要人物參加，最好讓你的發(fā)言人預先演習以對你最有利的方式組織項目回顧檢查會遵守議程自上次回顧會以來的主要成就進度狀況、成本狀況（實際與計劃相對照）重大問題及行動計劃下個階段的計劃特殊議題（具有緊迫性的議題）總結由本次會議產(chǎn)生的各行動事項，明確責任人和時間切勿超時項目情況回顧檢查會128回顧檢查會準備：項目情況回顧檢查會128討論自己項目的計劃控制方法，講述。討論129討論自己項目的計劃控制方法，講述。討論129項目目標項目分解資源配置詳細計劃網(wǎng)絡計劃計劃監(jiān)控計劃調(diào)整計劃管理并行Tr1.Tr2.Tr3.Tr4.130項目目標項目分解資源配置詳細計劃網(wǎng)絡計劃計劃監(jiān)控計劃調(diào)整計劃項目計劃的調(diào)整項目計劃的調(diào)整起因是外部環(huán)境、技術、資源、需求等的變化。項目計劃的調(diào)整要求有專門的計劃調(diào)整說明書，實行規(guī)范管理。項目計劃的調(diào)整要交由項目管理委員會批準。131項目計劃的調(diào)整項目計劃的調(diào)整起因是外部環(huán)境、技術、資源、需求案例132案例132項目目標項目分解資源配置詳細計劃網(wǎng)絡計劃計劃監(jiān)控計劃調(diào)整計劃管理并行Tr1.Tr2.Tr3.Tr4.133項目目標項目分解資源配置詳細計劃網(wǎng)絡計劃計劃監(jiān)控計劃調(diào)整計劃工作計劃管理程序每星期檢討《工作計劃》一次在管理軟件上更新完成的活動、成本、時間檢查、記錄該完成卻未完成的活動，與責任人確認原因及對策，修正相關《工作計劃》執(zhí)行軟件檢查是否仍能按時完成項目檢查有無其他原因影響進度，將更新版《工作計劃》與原始版比較，檢查導致不同的原因檢查預算耗用與項目進度的關系，有無計劃外的活動在進行檢查有無其他不好的跡象：項目早期就出現(xiàn)超支、進度落后有變數(shù)在項目早期就異常，而且加大工作計劃管理程序每星期檢討《工作計劃》一次工作計劃管理程序檢查有無其他不好的跡象：有已完成的活動還在進行需要加班才能趕上進度士氣逐漸低落應交付成果或服務品質(zhì)下降品管、測試、管理時間縮水交到“風險管理”程序處理工作計劃管理程序檢查有無其他不好的跡象：工作計劃管理程序檢查項目PERT關鍵路徑，找出任何影響關鍵路徑的活動，迅速制定對策調(diào)整其他活動《工作計劃》，確保項目執(zhí)行遵循原有估算對無法遵循的估算作好修正的準備，立即與客戶、保障人、領導溝通，準備應變每月至少一次，修正《工作計劃》，給予更多細節(jié)和接近事實的估算工作計劃管理程序檢查項目PERT關鍵路徑，找出任何影響關鍵路將進度拉回正軌更多地加班增加關鍵路徑資源重新檢查所有活動的依存性檢查受限于時間的活動調(diào)換人力、資源改進流程增加總體資源改變設計，增加并行活動嚴格拒絕增加、改變范圍鼓舞隊員，重新振作提高士氣縮減范圍將進度拉回正軌更多地加班控制費用不再支付加班費換低成本資源減少其他花費改善流程嚴格拒絕增加、改變范圍鼓舞隊員，重新振作啟用備用預算控制費用不再支付加班費交付任務活動名稱說明開始及完成的日期估算的工時估算的成本應交付的成果與其他活動的依存其他資源的協(xié)調(diào)交付任務活動名稱隊員抗拒《工作計劃》管理程序笨拙，影響個人工作怕因報告壞消息而受處罰不認為《工作計劃》管理的有效對任何“控制”，出于自然的抗拒程序不完整，無意義，別人不重視項目經(jīng)理自己不遵守沒有處罰或不良后果隊員抗拒《工作計劃》管理程序笨拙，影響個人工作《工作計劃》管理的依據(jù)依據(jù)完成百分比管理問“什么時候完成”依據(jù)要求完成日管理成本是否按小時計算按里程碑管理可以整體對照進度，找出問題《工作計劃》管理的依據(jù)依據(jù)完成百分比管理突發(fā)任務突發(fā)任務（ActionItem）不在規(guī)劃內(nèi)的、需要跟蹤的工作沒有必要修改《項目任務書》或《項目目標說明書》突發(fā)任務管理任何隊員都可提出項目經(jīng)理或指定責任人列入記錄分派給隊員，簡單估算工作量，同意后連同承諾完成日列入記錄如果發(fā)現(xiàn)需要許多工作，立即知會項目經(jīng)理在項目會議中追蹤突發(fā)任務突發(fā)任務（ActionItem）突發(fā)任務管理PERT圖PERT（網(wǎng)絡計劃評審技術）是以網(wǎng)絡圖的形式制定計劃，求得計劃的最優(yōu)方案，并據(jù)以組織和控制開發(fā)進程，達到預定目標的一種科學管理方法。1、用網(wǎng)絡圖來表達一項開發(fā)計劃中各工作（階段、模塊等）的先后順序和相互關系；2、通過計劃找出計劃中關鍵工序和關鍵路線；3、通過不斷改善網(wǎng)絡計劃，選擇最優(yōu)方案并付諸實施；4、在計劃執(zhí)行的過程中進行有效的控制和監(jiān)督，保證合理地使用人、財、物，按預定目標完成任務。

“向關鍵工作要時間，向非關鍵工作要資源”143PERT圖PERT（網(wǎng)絡計劃評審技術）是以網(wǎng)絡圖的形式制定計總結-項目計劃的流程項目目標項目分解資源配置詳細計劃網(wǎng)絡計劃計劃監(jiān)控計劃調(diào)整計劃管理并行Tr1.Tr2.Tr3.Tr4.項目WBS123級分解項目WBS分解至確定的、相對獨立的工作單元項目網(wǎng)絡計劃，1/2級計劃項目1/2/3/4級計劃項目目標144總結-項目計劃的流程項目目標項目分解資源配置詳細計劃網(wǎng)絡計劃THANKYOU！145THANKYOU！145演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！項目計劃制定方法

Wednesday,December14,2022147項目計劃制定方法

Tuesday,December好的計劃等于成功了一半。凡事預則立，不預則廢。148好的計劃等于成功了一半。2前言：計劃基礎149前言：計劃基礎3計劃制定的流程（例：產(chǎn)品開發(fā)）150計劃制定的流程（例：產(chǎn)品開發(fā)）4計劃的作用（一）1、計劃是連通團體的經(jīng)脈壓力自上而下充分傳遞提高團隊工作效率明確職責2、計劃是走向目標的諾言確定工作總目標控制開發(fā)進程計劃是工作的指南針151計劃的作用（一）1、計劃是連通團體的經(jīng)脈53、計劃是交流溝通的工具工作得以量化獲得關鍵路徑合理地調(diào)配資源清晰地反映項目狀態(tài)信息4、計劃是實現(xiàn)成功的保證規(guī)范項目活動約束和協(xié)調(diào)的依據(jù)問題的預警與防范計劃的作用（二）1523、計劃是交流溝通的工具計劃的作用（二）6一個完整的計劃內(nèi)容任務名稱及層次資源人員技術成本時間進度完成標志上層任務的約束下層任務的配合階段里程碑153一個完整的計劃內(nèi)容任務名稱及層次7計劃制定的原則目標計劃的制訂是由上往下制訂，由下往上修改的過程；在制訂每一層計劃時均要充分考慮上下層計劃的約束關系;在與各相互關聯(lián)的計劃及與職能部門充分溝通和協(xié)調(diào)的基礎上來制訂目標的計劃。154計劃制定的原則目標計劃的制訂是由上往下制訂，由下往上修改的過計劃制定的要素完整性:是否包含了版本及所有特性的計劃；是否全流程的計劃（硬件、軟件、測試、制造、市場技術、技術支援、生產(chǎn)等）；是否產(chǎn)品賣出去的計劃（資料、宣傳、操作指導等）；層次性:是否根據(jù)產(chǎn)品的特點進行了分層；每項活動是否分解到個人、時間不超過一周；各層次之間配合關系是否明確；特性是否歸類合理性:計劃進度是否符合市場需求;技術難度及解決情況是否支撐;資源需求是否合理;資源需求是否可以保證;各階段、步驟、任務的時間安排是否合理；關鍵物料的貨期是否影響計劃；是否符合流程；是否設置了關鍵路徑和里程碑；每個活動是否有結束的標志。155計劃制定的要素完整性:9計劃分級制定156計劃分級制定10任務、角色與多級計劃體系157任務、角色與多級計劃體系11一級計劃制定根據(jù)產(chǎn)品規(guī)格和總體方案劃分特性；根據(jù)市場的要求或產(chǎn)品戰(zhàn)略或其他因素確定版本和特性的計劃總目標；產(chǎn)品經(jīng)理（版本經(jīng)理）各PDT經(jīng)理（軟件經(jīng)理、硬件經(jīng)理、測試經(jīng)理、制造經(jīng)理、市場技術經(jīng)理、技術支援經(jīng)理等）、特性經(jīng)理溝通協(xié)商，大致確定版本和特性的階段時間分布。根據(jù)二、三級計劃的制定情況，來修正版本和特性一級計劃

158一級計劃制定根據(jù)產(chǎn)品規(guī)格和總體方案劃分特性；12二級計劃制定：各PDT經(jīng)理根據(jù)產(chǎn)品的一級計劃獲取二級計劃總目標；PDT經(jīng)理與相關的職能部門經(jīng)理溝通與協(xié)商，基本確定各項目組所需的工時和資源、聯(lián)調(diào)測試或試產(chǎn)時間等。根據(jù)三級計劃的詳細制定情況修正二級計劃。二級計劃既要考慮一級計劃的約束，又要考慮三級計劃的支持，如果二級計劃制定出來后與一級計劃有沖突，需要向上反饋，與產(chǎn)品經(jīng)理（版本經(jīng)理）協(xié)商確定是否要修改一級計劃。159二級計劃制定：各PDT經(jīng)理根據(jù)產(chǎn)品的一級計劃獲取二級計劃總目三級計劃制定：項目經(jīng)理根據(jù)二級計劃確定項目組的工作計劃目標；與項目組骨干成員討論制定詳細的工作計劃；制定三級計劃同樣要考慮二級計劃的約束和資源的配合，三級計劃是產(chǎn)品計劃與資源計劃的真正結合點。如果三級計劃制定出來后與二級計劃有沖突，需要向上反饋，與PDT經(jīng)理和資源經(jīng)理協(xié)商確定是否要修改二級計劃。 160三級計劃制定：項目經(jīng)理根據(jù)二級計劃確定項目組的工作計劃目標；目錄項目目標項目分解資源配置詳細計劃網(wǎng)絡計劃計劃監(jiān)控計劃調(diào)整計劃管理并行Tr1.Tr2.Tr3.Tr4.161目錄項目目標項目分解資源配置詳細計劃網(wǎng)絡計劃計劃監(jiān)控計劃調(diào)整項目目標的標準明確性（Specific）——最終目標是否明確了應該做到哪一步以及何時完成可度量性（Measurable）——你能在多大程度上測量最終目標的完成情況可完成性（Achievable）——在規(guī)定的時間內(nèi)，最終目標是否合理，能夠?qū)崿F(xiàn)？相關性（Relevant）——最終目標是否很重要、很有價值、是否值得進行下去？可跟蹤性（Time-Bound）——你能夠?qū)φ麄€項目的時間進程進行跟蹤檢查嗎？162項目目標的標準明確性（Specific）16如何寫項目目標項目要做什么？為什么要做它？如何做？誰去做？何時做？需要哪些資源？如何評估它的效果？項目在哪里完成？163如何寫項目目標項目要做什么？17目標確定項目目標是項目預期的結果或最終產(chǎn)品，應明確具體，并盡量定量化，主要涉及：時間約束性目標費用約束性目標技術Productrequirementsspecification產(chǎn)品滿足特定需求、個性化的可交付性成果目標通常是根據(jù)以下因素確定，它要求在一定期限和預算內(nèi)完成預定任務。工作范圍進度計劃成本164目標確定項目目標是項目預期的結果或最終產(chǎn)品，應明確具體，并任務目標評估填寫《項目定義》或《項目目標說明書》與項目任務下達上級溝通確認，確認目標是否準確，進一步明確項目目標成果及有關約束條件。確認后，根據(jù)《項目目標說明書》進行WBS分解，繪制網(wǎng)絡計劃、關鍵路線。165任務目標評估填寫《項目定義》或《項目目標說明書》19演練：寫出自己項目的目標舉例：在150萬元的預算內(nèi)，根據(jù)1月15日的樓面布置圖紙和說明書，在8月2日建成珠海新校區(qū)的宿舍樓供9月份來報到的新生住。各組寫出自己項目的目標，派一名代表上臺講述。166演練：寫出自己項目的目標舉例：在150萬元的預算內(nèi)，根據(jù)1月項目目標項目分解資源配置詳細計劃網(wǎng)絡計劃計劃監(jiān)控計劃調(diào)整計劃管理WBS工作結構分解并行W