目標(biāo)管理與KPI績(jī)效管理技術(shù)(學(xué)員)課件

目標(biāo)管理與KPI績(jī)效管理技術(shù)11

培訓(xùn)師簡(jiǎn)介---謝玉雄

現(xiàn)

任：合眾智業(yè)集團(tuán)高級(jí)講師

清華大學(xué)武漢大學(xué)MBA客座教授國(guó)家人力資源管理師認(rèn)證班導(dǎo)師

學(xué)歷：MBA中國(guó)科學(xué)技術(shù)大學(xué)經(jīng)歷：日本TDK

人力資源總監(jiān)

富士康集團(tuán)IE學(xué)院首席院長(zhǎng)

海外背景5年主研：人力資源管理、組織行為學(xué)績(jī)效輔導(dǎo)企業(yè)：富士康、長(zhǎng)豐集團(tuán)、光大銀行、

廣花高速等25家企業(yè)

授課：1000場(chǎng)次2培訓(xùn)師簡(jiǎn)介---謝玉雄2第一單元

企業(yè)績(jī)效管理中存在的問題第二單元目標(biāo)管理第三單元

績(jī)效考核的類別和KPI指標(biāo)設(shè)定第四單元

績(jī)效面談與輔導(dǎo)技巧第五單元12種績(jī)效考核方法的運(yùn)用第六單元

績(jī)效總結(jié)與結(jié)果的運(yùn)用

課程大綱3第一單元企業(yè)績(jī)效管理中存在的問題課程大綱3第一單元企業(yè)績(jī)效管理中存在的問題4第一單元企業(yè)績(jī)效管理中存在的問題41、企業(yè)人力資源管理的四大機(jī)制約束機(jī)制績(jī)效管理體系職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系問責(zé)制度激勵(lì)機(jī)制薪酬體系職業(yè)化生涯管理升遷異動(dòng)制度分權(quán)與授權(quán)規(guī)則競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制競(jìng)聘上崗制度末位淘汰制度員工退出制度成長(zhǎng)機(jī)制職位說明書KPI指標(biāo)體系文化與價(jià)值觀培訓(xùn)開發(fā)體系現(xiàn)狀如何？51、企業(yè)人力資源管理的四大機(jī)制約束機(jī)制激勵(lì)機(jī)制競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)2、管理階層的認(rèn)同錯(cuò)位決策層感受到市場(chǎng)的變化；決策層感受到競(jìng)爭(zhēng)的壓力；決策層感受到生存的危機(jī)；決策層感受到變革的必須。問題：企業(yè)中、基層是否有相同的感受？關(guān)鍵詞：層次不同、角度不同、感受也不同！建議對(duì)策：培訓(xùn)不同層次員工的心理契約62、管理階層的認(rèn)同錯(cuò)位決策層感受到市場(chǎng)的變化；建3、績(jī)效管理系統(tǒng)導(dǎo)入失敗的原因決策層缺乏認(rèn)知、決心及支持；企業(yè)參與者未能列為第一工作;企業(yè)上下左右缺乏溝通和共識(shí)；系統(tǒng)推進(jìn)工作不能夠持之以恒。關(guān)鍵詞：企業(yè)成熟度不夠！建議對(duì)策：抓住兩頭，吃透中間73、績(jī)效管理系統(tǒng)導(dǎo)入失敗的原因決策層缺乏認(rèn)知、決心及支4、管理者在組織中的貫徹力度不足

CEO【化】

高層【化】

中層【化】

基層【化】

員工【化】客戶抱怨我們代理速度慢我們要了解原因，實(shí)施對(duì)策我們要建立代理流程規(guī)范我們要建立操作標(biāo)準(zhǔn)我們就按照標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范作業(yè)84、管理者在組織中的貫徹力度不足CEO5、管理的“五星標(biāo)準(zhǔn)”一星級(jí)：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在，員工就會(huì)好好干；二星級(jí)：領(lǐng)導(dǎo)不在場(chǎng)，員工也會(huì)好好干；三星級(jí)：領(lǐng)導(dǎo)定計(jì)劃，員工按照計(jì)劃干；四星級(jí)：領(lǐng)導(dǎo)定目標(biāo)，員工制定計(jì)劃干；五星級(jí)：領(lǐng)導(dǎo)定方向，員工形成團(tuán)隊(duì)干！衡量一個(gè)企業(yè)成功的“三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)”一：?jiǎn)T工滿意度；二：?jiǎn)T工平均收入；三：?jiǎn)T工流失率；95、管理的“五星標(biāo)準(zhǔn)”一星級(jí)：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在，員工就會(huì)好好干；衡

6、績(jī)效管理實(shí)操中15個(gè)突出的問題1.績(jī)效管理的目的不正確;2.把績(jī)效考核當(dāng)作績(jī)效管理;3.認(rèn)為績(jī)效考核是人力資源部門的事,跟其他部門關(guān)

聯(lián)很少;4.績(jī)效考評(píng)簡(jiǎn)單理解為評(píng)價(jià)打分,忽視這是一個(gè)系統(tǒng) 工程;5.KPI指標(biāo)不能跟公司戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合;6.KPI指標(biāo)不能反映被考評(píng)人的主要責(zé)任或關(guān)鍵績(jī)效，

指標(biāo)又多又細(xì)，分不清主次。

7.考評(píng)內(nèi)容過多強(qiáng)調(diào)KPI,忽視品德和行為的考評(píng);8.只重結(jié)果,不重過程;106、績(jī)效管理實(shí)操中15個(gè)突出的問題1.績(jī)效管理的目的9.不同的考評(píng)對(duì)象,考評(píng)周期不合理;周期密集或者太長(zhǎng)。10.考評(píng)過程中缺乏有力的數(shù)據(jù)作證，憑印象打分.11.考評(píng)方法很單一,沒有考慮多種方法的運(yùn)用;12.考評(píng)只重過去業(yè)績(jī),忽視員工未來的發(fā)展與績(jī)效提升的規(guī)劃;13.考評(píng)不公平、不公正、不公開;14.

績(jī)效管理流于形式,不能被員工所接受;15.

績(jī)效管理不能激勵(lì)員工,反而成了一種造成緊張氣氛,破壞公司企業(yè)文化的武器;

7、績(jī)效管理實(shí)操中15個(gè)突出的問題(續(xù))119.不同的考評(píng)對(duì)象,考評(píng)周期不合理;周期密集或者太長(zhǎng)。11.目標(biāo)管理KPI績(jī)效管理

BSC平衡積分卡戰(zhàn)略管理

組織績(jī)效文化管理

8、績(jī)效管理發(fā)展的演進(jìn)組織層面戰(zhàn)略層面部門與崗位層面具體事項(xiàng)12目標(biāo)管理KPI績(jī)效管理BSC組織績(jī)效8、績(jī)效第二單元目標(biāo)管理13第二單元目標(biāo)管理131、什么是目標(biāo)管理目標(biāo)管理是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo)的實(shí)施及完成情況的檢查、獎(jiǎng)懲為手段，通過員工的自我管理來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的的一種管理方法。目標(biāo)管理的核心是：讓員工自己當(dāng)老板，自己管理自己，變“要我干”為“我要干”。

ACTIONPLANDOCHECK溝通與激勵(lì)141、什么是目標(biāo)管理目標(biāo)管理是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、2、主管在目標(biāo)管理中的作用公司目標(biāo)的分解；部門目標(biāo)的制定；傳達(dá)對(duì)員工的工作期望，以及各項(xiàng)工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)；考評(píng)、監(jiān)督工作計(jì)劃和項(xiàng)目執(zhí)行情況；及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并糾正目標(biāo)績(jī)效偏差。角色與職責(zé)——目標(biāo)管理實(shí)施的主體152、主管在目標(biāo)管理中的作用公司目標(biāo)的分解；15

明確自己的績(jī)效責(zé)任與目標(biāo)（做什么、為什么做、結(jié)果是什么）

參與目標(biāo)、計(jì)劃的制定（組織的要求、目標(biāo)必須達(dá)成理由）

尋求上司的支持與所需資源（責(zé)權(quán)、費(fèi)用、工具、渠道等）

及時(shí)獲取評(píng)價(jià)、指導(dǎo)與認(rèn)同（好不好、如何改進(jìn)偏離）

獲取解釋的機(jī)會(huì)（消除誤解、解釋原因）3、員工在目標(biāo)管理中的作用16明確自己的績(jī)效責(zé)任與目標(biāo)（做什么、為什么做、結(jié)果是什么）4、目標(biāo)設(shè)定的三角方式高階主管中階主管基層主管指揮式管理尊重式

管理

參與式管理一般員工174、目標(biāo)設(shè)定的三角方式高階主管中階主

目標(biāo)設(shè)立的(SMART)原則:具體的(Specific)可衡量的(Measurable)可以達(dá)到的(Attainable)相關(guān)的(Relevant)以時(shí)間為基礎(chǔ)的(Time-based)

5、目標(biāo)設(shè)立的基本原則18目標(biāo)設(shè)立的(SMART)原則:5、目標(biāo)設(shè)立6、練習(xí)下面的目標(biāo)設(shè)立是否完整，如過不完整該怎么改正？1、開發(fā)和測(cè)試一個(gè)產(chǎn)品項(xiàng)目，到09年度把成本降低到5%。2、大宗物料的采購，必須降價(jià)15%。3、大幅度提高顧客滿意度。4、生產(chǎn)效率在原來的基礎(chǔ)上增長(zhǎng)10%。5、IQC來料抽檢數(shù)量實(shí)施加嚴(yán)檢驗(yàn)，由原來的15％，提升到

25％。196、練習(xí)下面的目標(biāo)設(shè)立是否完整，如過不完整該怎么改正？19

7、例：目標(biāo)管理卡目標(biāo)次序

目標(biāo)(項(xiàng)目及數(shù)值)權(quán)重行動(dòng)項(xiàng)目比較工作進(jìn)度達(dá)成率計(jì)算123456789101112計(jì)劃實(shí)績(jī)計(jì)劃實(shí)績(jī)計(jì)劃實(shí)績(jī)計(jì)劃實(shí)績(jī)部門：姓名：職務(wù)：制定日期：207、例：目標(biāo)管理卡目標(biāo)次序目標(biāo)權(quán)重

8、評(píng)估目標(biāo)執(zhí)行成果的3種辦法

按“目標(biāo)完成程度”來評(píng)估按“困難度、努力度、完成程度”來評(píng)估按“計(jì)劃階段、執(zhí)行階段、完成階段”來評(píng)估218、評(píng)估目標(biāo)執(zhí)行成果的3種辦法按第三單元績(jī)效管理的作用和系統(tǒng)概述22第三單元績(jī)效管理的作用和系統(tǒng)概述22

1、什么是績(jī)效管理績(jī)效管理：指為實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過對(duì)員工個(gè)人或群體的行為表現(xiàn)、勞動(dòng)態(tài)度和工作業(yè)績(jī)，以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測(cè)、考核、分析和評(píng)價(jià)，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，不斷改善員工和組織行為，提高員工和組織的素質(zhì)，挖掘其潛力的過程。績(jī)效管理的目標(biāo)是：不斷改善組織氛圍，優(yōu)化作業(yè)環(huán)境，持續(xù)激勵(lì)員工，提高組織效率?？?jī)效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高；231、什么是績(jī)效管理績(jī)效管理：指為實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)2、績(jī)效管理對(duì)企業(yè)的功能

對(duì)企業(yè)而言，績(jī)效管理具有以下功能：診斷功能

監(jiān)測(cè)功能導(dǎo)向功能競(jìng)爭(zhēng)功能242、績(jī)效管理對(duì)企業(yè)的功能對(duì)企業(yè)而言，績(jī)效管理具有以3、績(jī)效管理對(duì)員工的功能

對(duì)員工而言，績(jī)效管理具有以下功能：激勵(lì)功能規(guī)范功能發(fā)展功能控制功能溝通功能253、績(jī)效管理對(duì)員工的功能對(duì)員工而言，績(jī)效管理具有以下外部環(huán)境內(nèi)部條件4、員工績(jī)效的形成要素員工績(jī)效態(tài)度行為能力素質(zhì)

員工績(jī)效與工作行為、勞動(dòng)態(tài)度、能力素質(zhì)和心理品質(zhì)密切相關(guān)，業(yè)績(jī)是員工行為的最終勞動(dòng)成果，能力和態(tài)度是員工業(yè)績(jī)變化的內(nèi)因和依據(jù)。26外部環(huán)境4、員工績(jī)效的形成要素員工態(tài)度能力員工績(jī)效

5、企業(yè)KPI績(jī)效管理系統(tǒng)組織愿景核心價(jià)值觀主要績(jī)效指標(biāo)經(jīng)營(yíng)策略年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)準(zhǔn)備階段實(shí)施階段運(yùn)用開發(fā)階段總結(jié)階段組織發(fā)展組織設(shè)計(jì)薪資架構(gòu)職位說明書職級(jí)系統(tǒng)訓(xùn)練計(jì)劃/知識(shí)/技能/態(tài)度生涯發(fā)展/升遷輪調(diào)/任務(wù)指派/諮商輔導(dǎo)薪資福利

/薪資調(diào)整

持續(xù)評(píng)估考評(píng)階段275、企業(yè)KPI績(jī)效管理系統(tǒng)組織愿景核心價(jià)值觀主要6、績(jī)效管理系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)過程公司級(jí)KPI部門KPI管理指標(biāo)或制度管理實(shí)施定期監(jiān)控季/年度評(píng)價(jià)考核形成員工績(jī)效考核成績(jī)季/年度評(píng)價(jià)職能組KPI成績(jī)利用薪酬晉升末位淘汰工作評(píng)價(jià)激勵(lì)/培訓(xùn)等員工KPI總經(jīng)理的管理思想和公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)360度評(píng)價(jià)286、績(jī)效管理系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)過程公司級(jí)KPI部門KPI管理指標(biāo)或制7、績(jī)效管理實(shí)施的五個(gè)階段準(zhǔn)備階段實(shí)施階段考評(píng)階段總結(jié)階段應(yīng)用開發(fā)▲明確參與者▲選擇考評(píng)方法▲設(shè)計(jì)考評(píng)指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)體系（高級(jí)重點(diǎn)）▲明確程序要求▲收集信息▲績(jī)效溝通▲提高準(zhǔn)確性▲保證公正性▲結(jié)果反饋▲表格再檢驗(yàn)▲方法再審核▲考評(píng)者能力開發(fā)▲被評(píng)者技能開發(fā)▲績(jī)效管理系統(tǒng)開發(fā)▲組織的績(jī)效開發(fā)▲全面診斷績(jī)效管理系統(tǒng)▲主管應(yīng)履行的重要職責(zé)297、績(jī)效管理實(shí)施的五個(gè)階段▲明確參與者▲收集信息▲提高準(zhǔn)確性

8、企業(yè)開展績(jī)效管理活動(dòng)的步驟建立績(jī)效管理制度明確評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、原則收集信息數(shù)據(jù)績(jī)效考核面談?wù)归_培訓(xùn)設(shè)定KPI目標(biāo)成立推行組織簽定崗位考核表績(jī)效過程跟蹤總結(jié)/評(píng)定績(jī)效等級(jí)績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用績(jī)效改進(jìn)制定下一個(gè)績(jī)效計(jì)劃完成階段性績(jī)效活動(dòng)E:\Hr制度\KPI績(jī)效管理手冊(cè).doc制度\KPI績(jī)效管理手冊(cè).doc308、企業(yè)開展績(jī)效管理活動(dòng)的步驟建立績(jī)效管理制度明確評(píng)價(jià)第四單元

績(jī)效考核的三個(gè)方面

31第四單元 績(jī)效考核的三個(gè)方面31

1、考核內(nèi)容通常分為三類1）特征性效標(biāo)

考量員工是怎樣的人，側(cè)重點(diǎn)是員工的個(gè)人特質(zhì)，如溝通能力、可靠度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。2）行為性效標(biāo)

側(cè)重點(diǎn)是考量員工的工作方式和工作行為，此類效標(biāo)對(duì)人際接觸和交往頻率的工作崗位尤其重要。3）結(jié)果性效標(biāo)

側(cè)重點(diǎn)是考量“員工完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品？”這是一種以員工的工作結(jié)果為基礎(chǔ)的評(píng)價(jià)方法。此類效標(biāo)應(yīng)先為員工設(shè)立一個(gè)工作結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)，然后再將員工的工作結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)對(duì)照。工作標(biāo)準(zhǔn)是衡量工作結(jié)果的關(guān)鍵，一般應(yīng)包括工作內(nèi)容和工作質(zhì)量?jī)煞矫鎯?nèi)容。321、考核內(nèi)容通常分為三類1）特征性效標(biāo)32、績(jī)效考核三個(gè)方面的優(yōu)缺點(diǎn)比較332、績(jī)效考核三個(gè)方面的優(yōu)缺點(diǎn)比較333、企業(yè)通?？己祟悇e的權(quán)重個(gè)人考核=品德/能力

+行為/態(tài)度

+KPI結(jié)果績(jī)效權(quán)重=品德/能力（20%）+行為/態(tài)度（10%）+KPI結(jié)果（70%）注意：不同的行業(yè)、不同的企業(yè)，不同的崗位，權(quán)重也不同全面績(jī)效分?jǐn)?shù)=【品德/能力得分

+行為/態(tài)度得分+KPI結(jié)果得分】+特殊貢獻(xiàn)得分+合理化建議得分

-5S檢查扣分–ISO內(nèi)審發(fā)現(xiàn)缺失扣分-日常違紀(jì)扣分343、企業(yè)通常考核類別的權(quán)重個(gè)人考核=品德/能力+行為4、選擇考評(píng)項(xiàng)目的原則成果產(chǎn)出可有效測(cè)量的工作,采用結(jié)果導(dǎo)向的考評(píng)方法;考評(píng)者有機(jī)會(huì)有時(shí)間觀察下屬的需要考評(píng)的行為時(shí),采用行為導(dǎo)向的考評(píng)方法。兩者均存在，選兩類或其中一類；兩者均不存在，選特征導(dǎo)向考評(píng)方法；在服務(wù)企業(yè)中,一線人員宜采用結(jié)果導(dǎo)向考評(píng)方法，管理人員宜采用行為或品質(zhì)導(dǎo)向的考評(píng)方法；在一些大公司，總經(jīng)理、管理人員采用結(jié)果導(dǎo)向考評(píng)方法，一般員工采用行為或特征導(dǎo)向的考評(píng)方法。354、選擇考評(píng)項(xiàng)目的原則35

5、舉例：?jiǎn)T工【積極性】的考評(píng)積極性：一種采取行動(dòng)迎接即將來臨的挑戰(zhàn)或提前思考以適應(yīng)未來機(jī)遇和挑戰(zhàn)的傾向性第一級(jí)1分第二級(jí)2分第三級(jí)3分第四級(jí)4分在阻力和反對(duì)面前要堅(jiān)持住。當(dāng)事情進(jìn)展不順利時(shí)千萬不要放棄。要確保任務(wù)按照被認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)完成。表現(xiàn)出高度的毅力以確保按要求實(shí)現(xiàn)目標(biāo)不需要催促，意識(shí)到并能根據(jù)當(dāng)前的機(jī)遇行事，迅速堅(jiān)定地解決目前問題。在被問及或受到指示之前積極尋求解決辦法。在事情變得被動(dòng)前行動(dòng)。在他人來沒有意識(shí)到機(jī)遇或問題所在時(shí)，鼓勵(lì)他們采取行動(dòng)。提醒別人意識(shí)到問題所在。促使別人不坐等指示，積極開始行動(dòng)。通過預(yù)測(cè)組織內(nèi)外客戶和關(guān)鍵性市場(chǎng)的趨勢(shì)，采取措施創(chuàng)立未來2—5年的戰(zhàn)略定位。鼓勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)為長(zhǎng)遠(yuǎn)利益作出貢獻(xiàn)者。實(shí)施那些可以為長(zhǎng)期戰(zhàn)略打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)的事情和行為。采用行為錨定等級(jí)評(píng)估法評(píng)分量表，表述如下。通過觀察員工的行為即可評(píng)定。365、舉例：?jiǎn)T工【積極性】的考評(píng)積極性：一種采取行動(dòng)迎接6、KPI績(jī)效指標(biāo)的整體分解流程董事會(huì)系統(tǒng)1/副總1系統(tǒng)2/副總2系統(tǒng)3/副總3系統(tǒng)5/副總5部門1部門2部門3部門4部門5部門6部門7部門8部門1部門2部門3部門4部門5部門6崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5戰(zhàn)略（EVA）BSCKPI1個(gè)人考核表KPI2公司/總經(jīng)理376、KPI績(jī)效指標(biāo)的整體分解流程董事會(huì)系統(tǒng)1/副總1系統(tǒng)2/7、公司績(jī)效評(píng)估EVA----經(jīng)濟(jì)價(jià)值增加值。

EVA=NOPAT—IC*(D/(D+E)*Kd+E/(D+E)*Rf)NOPAT是稅后營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，IC是投資成本，D是長(zhǎng)期負(fù)債，E是所有者權(quán)益，Kd是長(zhǎng)期負(fù)債成本，Rf是無風(fēng)險(xiǎn)收益；EVA從投資者的角度著眼，衡量公司利潤(rùn)是高于還是低于投資者所期望的最低報(bào)酬。387、公司績(jī)效評(píng)估EVA----經(jīng)濟(jì)價(jià)值增加值。389、BalancedScorecard平衡計(jì)分卡到2008年,至少45%的1000大財(cái)星報(bào)導(dǎo)的公司將奉行一種新的管理哲學(xué)“平衡計(jì)分卡”平衡計(jì)分卡被《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)為過去7.5年中最具影響力的商業(yè)理念。平衡計(jì)分卡是高層主管為其事業(yè)部或公司規(guī)劃愿景并將之與整個(gè)組織分享的工具‘平衡’一詞描述了此工具著重于四個(gè)互為補(bǔ)足的量度標(biāo)準(zhǔn)使用平衡計(jì)分卡有著明顯的優(yōu)于傳統(tǒng)績(jī)效測(cè)評(píng)方法的優(yōu)點(diǎn)：1、將績(jī)效與經(jīng)營(yíng)結(jié)果聯(lián)系起來；2、包括了具前瞻性的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域，使公司能在了解財(cái)務(wù)結(jié)果的同時(shí)，又能對(duì)自

己在增強(qiáng)未來發(fā)展能力方面取得的進(jìn)展進(jìn)行監(jiān)督，從而使企業(yè)能夠全盤考慮所

有關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域；3、關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域側(cè)重衡量結(jié)果的有效性，而非僅僅是程序的有效；4、績(jī)效可以追蹤、監(jiān)控并且可以向各受益人(股東、員工等)溝通；5、經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)及其衡量一目了然；6、建立平衡計(jì)分卡的過程為向企業(yè)、員工、客戶溝通績(jī)效提供了共同語言。399、BalancedScorecard平衡計(jì)分卡到20財(cái)務(wù)目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)業(yè)務(wù)狀態(tài)目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)客戶目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)我們?cè)鯓訚M足股東？我們必須擅長(zhǎng)什么？我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？顧客怎么看我們？10、平衡計(jì)分卡40財(cái)務(wù)目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)業(yè)務(wù)狀態(tài)目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)客11、BSC平衡計(jì)分卡的指標(biāo)學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)例如：新業(yè)務(wù)服務(wù)收入內(nèi)部員工滿意度部門協(xié)作滿意度每員工收入公司愿景公司使命公司戰(zhàn)略內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)例如：風(fēng)險(xiǎn)控制率代理項(xiàng)目完成周期代理項(xiàng)目的返工率項(xiàng)目有效達(dá)成率財(cái)務(wù)類指標(biāo)例如：投資回報(bào)率現(xiàn)金流量盈利率利潤(rùn)客戶類指標(biāo)例如：客戶滿意度市場(chǎng)份額用戶數(shù)量平均用戶收益TheBalancedScoreCard，簡(jiǎn)稱BSC

4111、BSC平衡計(jì)分卡的指標(biāo)學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)例如：公司愿景公司

12、例如：09年度財(cái)務(wù)部平衡計(jì)分卡BSC編號(hào)指標(biāo)名稱定義/公式權(quán)重財(cái)務(wù)35%12客戶30％3內(nèi)部流程

25%4567學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)10%84212、例如：09年度財(cái)務(wù)部平衡計(jì)分卡BSC編號(hào)指標(biāo)名稱13、設(shè)計(jì)、提取KPI指標(biāo)的六大方法1、方法一：平衡計(jì)分卡轉(zhuǎn)化法2、方法二：公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解法3、方法三：崗位職責(zé)中提取法4、方法四：客戶關(guān)系分析圖法5、方法五：標(biāo)桿基準(zhǔn)法6、方法六：驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)法

4313、設(shè)計(jì)、提取KPI指標(biāo)的六大方法1、方法一：平衡計(jì)分卡轉(zhuǎn)指標(biāo)分類關(guān)鍵成功因素或KPI領(lǐng)域指標(biāo)名稱指標(biāo)定義/公式考核頻率基本目標(biāo)

N1理想目標(biāo)N2挑戰(zhàn)目標(biāo)N3計(jì)算方法實(shí)際完成業(yè)績(jī)?yōu)镹4數(shù)據(jù)來源財(cái)務(wù)效益降低成本費(fèi)用、提高利潤(rùn)率采購費(fèi)用預(yù)算節(jié)約率實(shí)際采購費(fèi)用/預(yù)算數(shù)*100%年98%95%90%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30費(fèi)用明細(xì)科目堅(jiān)持比質(zhì)比價(jià)降低采購成本采購比價(jià)率實(shí)際采購金額/預(yù)算金額*100%月95%90%85%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30比價(jià)采購表客戶管理提高客戶滿意度妥善做好客戶接洽、業(yè)務(wù)結(jié)算工作客戶投訴次數(shù)月2%1%0%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30采購部檢查，客戶投訴加強(qiáng)供應(yīng)商管理供應(yīng)商名錄及時(shí)更新率當(dāng)期供應(yīng)商資料信息/上期供應(yīng)商資料信息*100%月98%95%90%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30供應(yīng)商檔案記錄內(nèi)部管理按計(jì)劃完成采購任務(wù)采購計(jì)劃完成率采購計(jì)劃完成數(shù)量/采購計(jì)劃數(shù)量*100%月90%95%100%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30采購部采購計(jì)劃表采購程序規(guī)范化業(yè)務(wù)規(guī)程執(zhí)行違反次數(shù)業(yè)務(wù)規(guī)程執(zhí)行違反次數(shù)月比價(jià)采購表學(xué)習(xí)成長(zhǎng)提高采購專業(yè)能力采購專業(yè)考證在半年內(nèi)拿到證書半年HR記錄14、方法一：平衡計(jì)分卡轉(zhuǎn)化法：采購部經(jīng)理任務(wù)績(jī)效關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)44指標(biāo)關(guān)鍵成功因素或KPI領(lǐng)域指標(biāo)名稱指標(biāo)定義/

15、方法二：戰(zhàn)略目標(biāo)的分解業(yè)務(wù)重點(diǎn)與公司級(jí)KPI一級(jí)部門KPI部門/子部門KPI員工績(jī)效目標(biāo)4515、方法二：戰(zhàn)略目標(biāo)的分解業(yè)務(wù)重點(diǎn)與公司級(jí)KPI一級(jí)部

16、方法三：從崗位職責(zé)中提取

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的原則是評(píng)審該職位主要任務(wù)的重要指標(biāo)易于衡量受該職位的控制

所有可能的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)

5-7個(gè)適合于該職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)篩選總經(jīng)理職務(wù)說明書-5.doc4616、方法三：從崗位職責(zé)中提取

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的原則所17、方法四：利用客戶流程關(guān)系圖分析

根據(jù)公司的實(shí)際工作流程和內(nèi)部客戶關(guān)系，找出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI。

人力資源部生管部研發(fā)部制造部總經(jīng)辦財(cái)務(wù)部采購部品管部4717、方法四：利用客戶流程關(guān)系圖分析根據(jù)公

18、方法五：標(biāo)桿基準(zhǔn)法

1、國(guó)際一流企業(yè)成為我們的標(biāo)桿2、國(guó)內(nèi)一流企業(yè)成為我們的標(biāo)桿3、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成為我們的標(biāo)桿4818、方法五：標(biāo)桿基準(zhǔn)法1、國(guó)際一流企業(yè)成

19、方法六：驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略的KPI設(shè)計(jì)法從職能驅(qū)動(dòng)從流程驅(qū)動(dòng)4919、方法六：驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略的KPI設(shè)計(jì)法4920、KPI績(jī)效指標(biāo)的分類通常分為四類：數(shù)量指標(biāo)：產(chǎn)量、銷售額、利潤(rùn)…質(zhì)量指標(biāo)：破損率、準(zhǔn)確性、直通率…成本指標(biāo)：?jiǎn)挝划a(chǎn)品的成本、投資回報(bào)率…時(shí)限指標(biāo)：供貨周期、庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)、招聘及時(shí)性…5020、KPI績(jī)效指標(biāo)的分類通常分為四類：5021、指標(biāo)屬性的五個(gè)方面指標(biāo)屬性，通常有下列5種情況：1、考核指標(biāo)對(duì)考核分?jǐn)?shù)直接產(chǎn)生影響例如：?jiǎn)T工流失率2、監(jiān)測(cè)指標(biāo)很重要，但是不好操作例如：客戶信息溝通及時(shí)性3、扣分指標(biāo)該做的沒做到，不該發(fā)生的發(fā)生了

例如：重大安全事故發(fā)生次數(shù)4、獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)超出職責(zé)范圍內(nèi)的突出業(yè)績(jī)或貢獻(xiàn)，應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì)

例如：消化呆滯庫存金額5、否決指標(biāo)是指絕對(duì)不能產(chǎn)生，一旦產(chǎn)生就考核總分為零

例如：發(fā)生盜竊、欺騙、采購誠(chéng)信5121、指標(biāo)屬性的五個(gè)方面指標(biāo)屬性，通常有下列5種情況：5122、考核項(xiàng)目設(shè)定目標(biāo)值的標(biāo)準(zhǔn)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)水平太高，做不到；太低又容易達(dá)成，失去考評(píng)的意義，因此設(shè)定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)水平十分重要，企業(yè)通常可考慮分為三類：先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)水平：本行業(yè)先進(jìn)水平、國(guó)內(nèi)、國(guó)際同類企業(yè)先進(jìn)水平；平均的標(biāo)準(zhǔn)水平：本行業(yè)平均水平、國(guó)內(nèi)、國(guó)際同類企業(yè)平均水平；基本的標(biāo)準(zhǔn)水平：企業(yè)期望被考評(píng)者達(dá)到的水平，這種標(biāo)準(zhǔn)的水平是每個(gè)被考評(píng)者經(jīng)過一定程度的努力都能夠達(dá)到的水平。

5222、考核項(xiàng)目設(shè)定目標(biāo)值的標(biāo)準(zhǔn)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)水平太高，做不到；太低分別以下面三個(gè)方面說明：考核類別的權(quán)重：考核項(xiàng)目的權(quán)重：各部門考核結(jié)果的加權(quán)：

方法1：領(lǐng)導(dǎo)加權(quán)方法2：困難系數(shù)、努力系數(shù)、強(qiáng)度系數(shù)23、關(guān)于考核的權(quán)重運(yùn)用行為、態(tài)度的權(quán)重10%能力、素質(zhì)的權(quán)重20%KPI、結(jié)果的權(quán)重70%序號(hào)考核項(xiàng)目權(quán)重1重大員工事故20%2員工工傷發(fā)生次數(shù)10%53分別以下面三個(gè)方面說明：23、關(guān)于考核的權(quán)重運(yùn)用行為、態(tài)度的24、主管與員工達(dá)成一致的績(jī)效考核表1、概述這次討論的目的和有關(guān)信息：概述部門和自己的主要任務(wù)；對(duì)員工本人的期望。2、鼓勵(lì)員工參與并提出建議：傾聽員工不同的意見，鼓勵(lì)他說出顧慮；通過提問，摸清問題所在；對(duì)于員工的抱怨進(jìn)行正面引導(dǎo)；3、對(duì)每項(xiàng)工作目標(biāo)進(jìn)行討論并達(dá)成一致：鼓勵(lì)員工參與，以爭(zhēng)取他的承諾；對(duì)每一項(xiàng)目標(biāo)設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)和期限。4、就行動(dòng)計(jì)劃和所需的支持和資源達(dá)成共識(shí)：幫助員工克服主觀上的障礙；討論完成任務(wù)的計(jì)劃；提供必要的支持和資源。5、總結(jié)這次討論的結(jié)果和跟進(jìn)日期：確保員工充分理解要完成的任務(wù)；在完成任務(wù)中，何時(shí)跟進(jìn)和檢查進(jìn)度。認(rèn)同的時(shí)候雙方簽字，并付諸執(zhí)行！5424、主管與員工達(dá)成一致的績(jī)效考核表1、概述這次討論的目的和第五單元

績(jī)效面談與輔導(dǎo)技巧

55第五單元績(jī)效面談與輔導(dǎo)技巧 551、績(jī)效面談的基本要求有效的信息反饋應(yīng)達(dá)到以下要求1、針對(duì)性2、真實(shí)性3、及時(shí)性4、主動(dòng)性5、能動(dòng)性561、績(jī)效面談的基本要求有效的信息反饋應(yīng)達(dá)到以下要求562、績(jī)效面談的準(zhǔn)備工作1、擬定面談?dòng)?jì)劃明確面談的主題，預(yù)先告知被考評(píng)者面談的時(shí)間、地點(diǎn)，以及應(yīng)準(zhǔn)備的各種績(jī)效記錄和資料。在績(jī)效面談之前，考評(píng)者必須明確本次績(jī)效面談的目的、內(nèi)容和要求。面談前1-2周，以文字的形式通知。在通知中要給被考評(píng)者提供明確的信息。2、收集各種與績(jī)效相關(guān)的信息資料

572、績(jī)效面談的準(zhǔn)備工作1、擬定面談?dòng)?jì)劃57

3、績(jī)效面談的目標(biāo)指出下屬的優(yōu)缺點(diǎn)幫助下屬分析績(jī)效優(yōu)劣的原因?qū)ο聦俚谋憩F(xiàn)達(dá)成較為一致的看法雙方制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃主管對(duì)下屬提出希望，協(xié)商下次面談時(shí)間及內(nèi)容583、績(jī)效面談的目標(biāo)指出下屬的優(yōu)缺點(diǎn)584、述職報(bào)告針對(duì)KPI，闡述被考評(píng)者達(dá)成的實(shí)際結(jié)果針對(duì)核心能力，闡述被考評(píng)者已經(jīng)具備的能力事實(shí)針對(duì)未達(dá)成的事項(xiàng)，說明理由和下一步行動(dòng)計(jì)劃針對(duì)未來，展示被考評(píng)者的雄心和抱負(fù)594、述職報(bào)告針對(duì)KPI，闡述被考評(píng)者達(dá)成的實(shí)際結(jié)果595、實(shí)例：工作總結(jié)書的構(gòu)成對(duì)工作目標(biāo)的復(fù)述；對(duì)工作推進(jìn)的描述；對(duì)工作狀況的評(píng)估；對(duì)問題與方案的描述；對(duì)下一步工作的描述；對(duì)上級(jí)支援需求的評(píng)估；對(duì)相關(guān)部門支援的評(píng)估；對(duì)團(tuán)隊(duì)成員評(píng)估及獎(jiǎng)懲建議。605、實(shí)例：工作總結(jié)書的構(gòu)成對(duì)工作目標(biāo)的復(fù)述；606、建立公司員工申訴系統(tǒng)及功能（1）允許員工對(duì)績(jī)效考評(píng)的結(jié)果提出異議，他們可

以就自己關(guān)心的事件發(fā)表意見和看法；（2）給考評(píng)者一定的壓力和約束，使他們慎重從事

，在考評(píng)中更加重視信息的采集的證據(jù)；（3）減少矛盾和沖突，防患于未然，將不利的影響壓低到最低限度。616、建立公司員工申訴系統(tǒng)及功能（1）允許員工對(duì)績(jī)效考評(píng)的結(jié)果7、績(jī)效管理中的矛盾與解決方法

3個(gè)矛盾員工自我矛盾主管自我矛盾組織目標(biāo)矛盾

3個(gè)解決方法以行為、制度、標(biāo)準(zhǔn)為導(dǎo)向?qū)嵤虑笫?，以理服人區(qū)分過去、現(xiàn)在、將來的績(jī)效目標(biāo)適當(dāng)下放權(quán)力，鼓勵(lì)部屬參與627、績(jī)效管理中的矛盾與解決方法3個(gè)矛盾3第六單元

12種績(jī)效考核方法的運(yùn)用

63第六單元12種績(jī)效考核方法的運(yùn)用 631、常用考評(píng)方法介紹行為態(tài)度主觀考評(píng)方法1、排列法2、選擇排列法3、成對(duì)比較法行為態(tài)度客觀考評(píng)方法4、事件法關(guān)鍵5、行為錨定法6、行為觀察法7、加權(quán)選擇量表法結(jié)果、KPI型評(píng)價(jià)方法8、目標(biāo)管理法9、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法10、直接指標(biāo)法11、成績(jī)記錄法641、常用考評(píng)方法介紹行為態(tài)度主觀考評(píng)方法1、排列法2、選擇排2、排列法排列法也稱排序法、簡(jiǎn)單排列法，是績(jī)效考評(píng)中比較簡(jiǎn)單易行的一種綜合考評(píng)方法。通常是由上級(jí)主管根據(jù)員工整體表現(xiàn)，按照優(yōu)劣順序依次進(jìn)行排列。優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單易行，花費(fèi)時(shí)間少，能使考評(píng)者在預(yù)定范圍內(nèi)組織考評(píng)將下屬排序，從而減少考評(píng)結(jié)果過寬和趨中的誤差。缺點(diǎn)：主觀性太大，不同部門的員工無法比較，也跡象近使很難比較，員工無法得到自己優(yōu)缺點(diǎn)的反饋。652、排列法排列法也稱排序法、簡(jiǎn)單排列法，是績(jī)效考評(píng)中比較簡(jiǎn)單3、選擇排列法663、選擇排列法664、成對(duì)比較法

配對(duì)比較法使得排序型的工作績(jī)效評(píng)價(jià)法變得更為有效。其基本做法是，將每一位員工按照所有的評(píng)價(jià)要素（“工作數(shù)量”、“工作質(zhì)量”等等）與所有其他員工進(jìn)行比較。674、成對(duì)比較法配對(duì)比較法使得排序型的工作績(jī)效評(píng)價(jià)法變得更為5、強(qiáng)制分布法要求評(píng)定者在每一個(gè)檔次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇員，如：優(yōu)秀 5%良好 20%中 50%中下 20%差 5%685、強(qiáng)制分布法要求評(píng)定者在每一個(gè)檔次上（如：好，中，差等）都6、關(guān)鍵事件法通過觀察，書面記錄下員工有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵性”事實(shí)該考評(píng)一般不單獨(dú)使用優(yōu)點(diǎn)有理有據(jù)若及時(shí)反饋，可提高員工績(jī)效成本很低缺點(diǎn)積累小過失之嫌不可單獨(dú)作為考核工具696、關(guān)鍵事件法優(yōu)點(diǎn)697、案例：關(guān)鍵事件法小王是一家公司的銷售人員，李林是他的老板。一天李林路過小王的座位時(shí)，正巧小王在打電話。李林注意到小王正在給買了產(chǎn)品的客戶打電話，詢問客戶使用產(chǎn)品的情況?！澳X得用起來怎么樣？”“您覺得我們的產(chǎn)品還有哪些需要改進(jìn)的方面嗎？”“除了我們的產(chǎn)品，您用過其他的產(chǎn)品嗎？他們?cè)谀男┓矫姹任覀兊暮谩辈⑶?，小王很認(rèn)真的記錄下來。過了幾天，一份完整的客戶意見調(diào)查報(bào)告就呈現(xiàn)在李林的辦公桌上。李林發(fā)現(xiàn)，小王詳細(xì)地對(duì)客戶使用產(chǎn)品的意見進(jìn)行了總結(jié)和歸類，并提出了自己的分析意見，這些意見對(duì)產(chǎn)品的改進(jìn)是非常有幫助的。707、案例：關(guān)鍵事件法小王是一家公司的銷售人員，李林是他的老板

行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法：一種試圖將關(guān)鍵事件描述法和量化評(píng)價(jià)技術(shù)結(jié)合在一起的工作績(jī)效評(píng)價(jià)技術(shù)，它將定量評(píng)價(jià)尺度與關(guān)于特定的優(yōu)良績(jī)效或劣等績(jī)效的實(shí)例描寫結(jié)合在了一起。行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法的目的在于：通過一種等級(jí)評(píng)價(jià)表，將關(guān)于特別優(yōu)良或特別劣等績(jī)效行為的敘述加以等級(jí)性量化，從而將描述性關(guān)鍵事件評(píng)價(jià)法和量化等級(jí)評(píng)價(jià)法的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來。其倡導(dǎo)者宣稱，它比我們所討論過的所有其他種類的工作績(jī)效評(píng)級(jí)工具都具有更好的評(píng)價(jià)效果。8、行為錨定法71行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法：一種試圖將關(guān)鍵事件描述法72729、行為觀察法行為觀察評(píng)估法:是在行為錨定等級(jí)評(píng)估法基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種變異形式。行為觀察評(píng)估法也是從關(guān)鍵事件中發(fā)展而來的一種績(jī)效評(píng)估方法。行為觀察評(píng)估法與行為錨定等級(jí)評(píng)估法的不同點(diǎn)主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面即（1）行為觀察法并不剔除那些不能代表有效績(jī)效和無效績(jī)效的大量非關(guān)鍵行為，相反，它采用了這些事件中的許多行為來更為具體地界定構(gòu)成有效績(jī)效(或者會(huì)被認(rèn)為是無效績(jī)效)的所有必要行為。（2）行為觀察評(píng)估法并不是要評(píng)估哪一種行為最好地反映了員工的績(jī)效，而是要求管理者對(duì)員工在評(píng)估期內(nèi)表現(xiàn)出來的每一種行為的頻率進(jìn)行評(píng)估，然后再將所得的評(píng)估結(jié)果進(jìn)行平均之后得出總體的績(jī)效評(píng)估等級(jí)。通常情況下，行為觀察評(píng)估法可能不是僅僅使用4種行為而是應(yīng)用15種行為來界定在某一特定績(jī)效維度上所劃分出來的4種不同績(jī)效水平。

主要優(yōu)點(diǎn)：與行為錨定等級(jí)評(píng)估法和圖尺度評(píng)估法相比其優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)為：（1）能夠?qū)⒏呖?jī)效者和低績(jī)效者區(qū)分開來；（2）能夠維持客觀性；（3）便于向員工提供績(jī)效評(píng)估反饋；（4）便于確定員工培訓(xùn)需求；（5）在管理者及其下屬員工中容易被使用。主要缺點(diǎn):是由于它所需要的信息可能會(huì)超出大多數(shù)評(píng)估者所能夠加工或記憶的信息量，因此其在實(shí)施的過程中對(duì)評(píng)估者的要求比較高。一套行為觀察評(píng)估體系可能會(huì)涉及到80或80種以上的行為，而評(píng)估者還必須記住每一位員工在6個(gè)月或12個(gè)月這樣長(zhǎng)的評(píng)估期間之內(nèi)所表現(xiàn)出的每一種行為的發(fā)生頻率。對(duì)于一位員工的績(jī)效評(píng)估來說，這種工作已經(jīng)夠繁瑣的了，更何況評(píng)估者通常要對(duì)10個(gè)或10個(gè)以上的員工進(jìn)行評(píng)估。739、行為觀察法行為觀察評(píng)估法:是在行為錨定等級(jí)評(píng)估法基礎(chǔ)上發(fā)747411、加權(quán)選擇量表法本方法是行為量表法的另一種表現(xiàn)形式，它是通過崗位調(diào)查和分析，采集涉及本崗位人員有效和無效行為表現(xiàn)資料，并用簡(jiǎn)潔語言做出描述；同時(shí)對(duì)每個(gè)行為項(xiàng)目進(jìn)行多等級(jí)（9～13）評(píng)判，選出具有代表性的事項(xiàng)，根據(jù)每一項(xiàng)的重要程度給與相應(yīng)的加權(quán)分值。根據(jù)被考評(píng)人的實(shí)際情況進(jìn)行選擇，最后得出被考評(píng)人的得分。優(yōu)點(diǎn)：打分容易，核算簡(jiǎn)單，便于反饋缺點(diǎn)：適用范圍小7511、加權(quán)選擇量表法本方法是行為量表法的另一種表現(xiàn)形式，它是12、某公司對(duì)面包店經(jīng)理考評(píng)考評(píng)項(xiàng)目等級(jí)分值考評(píng)結(jié)果他偶爾買一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品

6.8□在開列烘烤訂單的時(shí)候，從來不和銷售領(lǐng)班商量

1.4□他加入了一個(gè)地方行業(yè)協(xié)會(huì)

5.9□他常常無故指責(zé)他的員工

0.9□商店櫥窗的陳列總是顯得比較合理

3.1□他偶爾組織店里的銷售人員進(jìn)行銷售技能培訓(xùn)

6.7□在他的店里，烘烤工作要持續(xù)到凌晨?jī)牲c(diǎn)或者更晚

8.9□他總是抱怨他的員工，但是并不采取補(bǔ)救措施

4.5□他的店里有時(shí)會(huì)有某種產(chǎn)品超乎尋常的積壓

3.5□7612、某公司對(duì)面包店經(jīng)理考評(píng)考評(píng)項(xiàng)目等級(jí)分值考評(píng)結(jié)果他偶爾買13、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法與目標(biāo)管理法基本接近，它采用更直接的工作績(jī)效衡量指標(biāo)，通常適用于非管理崗位員工，衡量指標(biāo)更具體、合理、明確，要有時(shí)間、空間、數(shù)量、質(zhì)量的約束限制，要規(guī)定完成目標(biāo)的先后順序，保證目標(biāo)和組織目標(biāo)的一致性。優(yōu)點(diǎn)：可以克服員工在不同方面表現(xiàn)突出和較差這類問題，能對(duì)員工進(jìn)行全面評(píng)估。為員工提供了清晰準(zhǔn)確的努力方向，對(duì)員工具有更加明確導(dǎo)向和激勵(lì)作用缺點(diǎn)：占用較多的人力、物力和財(cái)力，需要較高的管理成本7713、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法與目標(biāo)管理法基本接近，它采用更直接14、直接指標(biāo)法采用可監(jiān)測(cè)、可核算的指標(biāo)構(gòu)成若干考評(píng)要素，作為對(duì)下屬的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估的主要依據(jù)。衡量工作數(shù)量的指標(biāo)：工時(shí)利用率、閱讀營(yíng)業(yè)額、銷售量等衡量工作質(zhì)量的指標(biāo)：顧客滿意率、廢品率、顧客投訴率、返修率等對(duì)管理人員可以通過缺勤率、流動(dòng)率等指標(biāo)來衡量。優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單易行，節(jié)省人力、物力和管理成本。要求：企業(yè)要加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，建立健全各種原始記錄。7814、直接指標(biāo)法采用可監(jiān)測(cè)、可核算的指標(biāo)構(gòu)成若干考評(píng)要素，作15、成績(jī)記錄法一種比較適合從事科研教學(xué)工作的人員等無法用完全固化的衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核的方法。先由被考核者把自己與工作職責(zé)有關(guān)的成績(jī)寫在一張成績(jī)記錄表上，然后由其上級(jí)主管來驗(yàn)證成績(jī)的真實(shí)準(zhǔn)確性，最后由外部專家評(píng)估這些資料，決定個(gè)人績(jī)效大小不足：人力、物力耗費(fèi)很高，時(shí)間很長(zhǎng)。7915、成績(jī)記錄法一種比較適合從事科研教學(xué)工作的人員等無法用完16、360度考評(píng)法被考評(píng)者部屬同事客戶、外人上司參與評(píng)價(jià)者——上級(jí)、同事、下屬、客戶……是全面的評(píng)價(jià)，信息更真實(shí)、完整不同的評(píng)價(jià)者應(yīng)當(dāng)評(píng)價(jià)不同的方面關(guān)注改進(jìn)而不是獎(jiǎng)懲操作復(fù)雜，成本高可結(jié)合其他考核方法8016、360度考評(píng)法被考評(píng)者部屬同事客戶、上司參與評(píng)價(jià)者

17、如何正確認(rèn)識(shí)和選擇考核方法各種考評(píng)方法皆有缺點(diǎn)評(píng)估方法之改進(jìn)，只能降低錯(cuò)誤，不能完全避免錯(cuò)誤考評(píng)者的技巧和態(tài)度經(jīng)過培訓(xùn)可以改變管理成本：進(jìn)行管理成本分析；工作實(shí)用性：任何一種考評(píng)方法都必須體現(xiàn)實(shí)用性的原則；工作適用性：考評(píng)方法、工具與崗位人員的工作性質(zhì)之間的對(duì)應(yīng)性和一致性。選擇考評(píng)方法時(shí)要考慮3個(gè)因素：正確認(rèn)識(shí)考核方法：8117、如何正確認(rèn)識(shí)和選擇考核方法各種考評(píng)方法皆有缺點(diǎn)管6、課程結(jié)構(gòu)總結(jié)1、根據(jù)【績(jī)效考評(píng)項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)】面談

2、12種考評(píng)方法的運(yùn)用3、9種考評(píng)偏誤行為分析與對(duì)策1、反饋與激勵(lì)部屬，擬定改進(jìn)計(jì)劃

2、實(shí)施績(jī)效輔導(dǎo)計(jì)劃1、公司績(jī)效成功與失敗的關(guān)鍵因素

2、召開績(jī)效管理研討會(huì)績(jī)效管理制度系統(tǒng)性、有效性、適宜性評(píng)估KPI指標(biāo)設(shè)定準(zhǔn)備階段實(shí)施階段績(jī)效管理系統(tǒng)1、方法一：BSC平衡計(jì)分卡轉(zhuǎn)化法2、方法二：公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解法3、方法三：崗位職責(zé)中提取法4、方法四：客戶關(guān)系分析圖法5、方法五：標(biāo)桿基準(zhǔn)法6、方法六：驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)法簽訂考核表BSC平衡計(jì)分卡收集數(shù)據(jù)和信息過程指導(dǎo)和回饋考核階段績(jī)效評(píng)核前績(jī)效評(píng)核中績(jī)效評(píng)核后1、準(zhǔn)備面談的資料2、預(yù)約時(shí)間、地點(diǎn)、安排好手邊的工作總結(jié)階段運(yùn)用階段系統(tǒng)運(yùn)行效果檢討新績(jī)效計(jì)劃運(yùn)用五個(gè)領(lǐng)域1、數(shù)據(jù)、信息的有效性、全面性2、過程觀察、指導(dǎo)與糾正1、人員培訓(xùn)與開發(fā)2、勞動(dòng)工資與報(bào)酬2、人力資源管理專題研究4、基礎(chǔ)管理的健全5、崗位調(diào)動(dòng)晉升826、課程結(jié)構(gòu)總結(jié)1、根據(jù)【績(jī)效考評(píng)項(xiàng)目

7、績(jī)效管理的成功要素每位員工都必須重視主管應(yīng)主導(dǎo)整個(gè)過程部屬應(yīng)全程配合參與員工應(yīng)參與目標(biāo)設(shè)定員工需負(fù)責(zé)績(jī)效改善是一持續(xù)合作的過程目的在績(jī)效改善與員工發(fā)展設(shè)定目標(biāo)與如何達(dá)成是同等重要重點(diǎn)是在人身上,而非文件不要過度強(qiáng)調(diào)與重視"評(píng)等"達(dá)成部屬、主管、組織三贏目標(biāo)837、績(jī)效管理的成功要素每位員工都必須重謝謝大家參與！84謝謝大家參與！84目標(biāo)管理與KPI績(jī)效管理技術(shù)851

培訓(xùn)師簡(jiǎn)介---謝玉雄

現(xiàn)

任：合眾智業(yè)集團(tuán)高級(jí)講師

清華大學(xué)武漢大學(xué)MBA客座教授國(guó)家人力資源管理師認(rèn)證班導(dǎo)師

學(xué)歷：MBA中國(guó)科學(xué)技術(shù)大學(xué)經(jīng)歷：日本TDK

人力資源總監(jiān)

富士康集團(tuán)IE學(xué)院首席院長(zhǎng)

海外背景5年主研：人力資源管理、組織行為學(xué)績(jī)效輔導(dǎo)企業(yè)：富士康、長(zhǎng)豐集團(tuán)、光大銀行、

廣花高速等25家企業(yè)

授課：1000場(chǎng)次86培訓(xùn)師簡(jiǎn)介---謝玉雄2第一單元

企業(yè)績(jī)效管理中存在的問題第二單元目標(biāo)管理第三單元

績(jī)效考核的類別和KPI指標(biāo)設(shè)定第四單元

績(jī)效面談與輔導(dǎo)技巧第五單元12種績(jī)效考核方法的運(yùn)用第六單元

績(jī)效總結(jié)與結(jié)果的運(yùn)用

課程大綱87第一單元企業(yè)績(jī)效管理中存在的問題課程大綱3第一單元企業(yè)績(jī)效管理中存在的問題88第一單元企業(yè)績(jī)效管理中存在的問題41、企業(yè)人力資源管理的四大機(jī)制約束機(jī)制績(jī)效管理體系職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系問責(zé)制度激勵(lì)機(jī)制薪酬體系職業(yè)化生涯管理升遷異動(dòng)制度分權(quán)與授權(quán)規(guī)則競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制競(jìng)聘上崗制度末位淘汰制度員工退出制度成長(zhǎng)機(jī)制職位說明書KPI指標(biāo)體系文化與價(jià)值觀培訓(xùn)開發(fā)體系現(xiàn)狀如何？891、企業(yè)人力資源管理的四大機(jī)制約束機(jī)制激勵(lì)機(jī)制競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)2、管理階層的認(rèn)同錯(cuò)位決策層感受到市場(chǎng)的變化；決策層感受到競(jìng)爭(zhēng)的壓力；決策層感受到生存的危機(jī)；決策層感受到變革的必須。問題：企業(yè)中、基層是否有相同的感受？關(guān)鍵詞：層次不同、角度不同、感受也不同！建議對(duì)策：培訓(xùn)不同層次員工的心理契約902、管理階層的認(rèn)同錯(cuò)位決策層感受到市場(chǎng)的變化；建3、績(jī)效管理系統(tǒng)導(dǎo)入失敗的原因決策層缺乏認(rèn)知、決心及支持；企業(yè)參與者未能列為第一工作;企業(yè)上下左右缺乏溝通和共識(shí)；系統(tǒng)推進(jìn)工作不能夠持之以恒。關(guān)鍵詞：企業(yè)成熟度不夠！建議對(duì)策：抓住兩頭，吃透中間913、績(jī)效管理系統(tǒng)導(dǎo)入失敗的原因決策層缺乏認(rèn)知、決心及支4、管理者在組織中的貫徹力度不足

CEO【化】

高層【化】

中層【化】

基層【化】

員工【化】客戶抱怨我們代理速度慢我們要了解原因，實(shí)施對(duì)策我們要建立代理流程規(guī)范我們要建立操作標(biāo)準(zhǔn)我們就按照標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范作業(yè)924、管理者在組織中的貫徹力度不足CEO5、管理的“五星標(biāo)準(zhǔn)”一星級(jí)：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在，員工就會(huì)好好干；二星級(jí)：領(lǐng)導(dǎo)不在場(chǎng)，員工也會(huì)好好干；三星級(jí)：領(lǐng)導(dǎo)定計(jì)劃，員工按照計(jì)劃干；四星級(jí)：領(lǐng)導(dǎo)定目標(biāo)，員工制定計(jì)劃干；五星級(jí)：領(lǐng)導(dǎo)定方向，員工形成團(tuán)隊(duì)干！衡量一個(gè)企業(yè)成功的“三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)”一：?jiǎn)T工滿意度；二：?jiǎn)T工平均收入；三：?jiǎn)T工流失率；935、管理的“五星標(biāo)準(zhǔn)”一星級(jí)：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在，員工就會(huì)好好干；衡

6、績(jī)效管理實(shí)操中15個(gè)突出的問題1.績(jī)效管理的目的不正確;2.把績(jī)效考核當(dāng)作績(jī)效管理;3.認(rèn)為績(jī)效考核是人力資源部門的事,跟其他部門關(guān)

聯(lián)很少;4.績(jī)效考評(píng)簡(jiǎn)單理解為評(píng)價(jià)打分,忽視這是一個(gè)系統(tǒng) 工程;5.KPI指標(biāo)不能跟公司戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合;6.KPI指標(biāo)不能反映被考評(píng)人的主要責(zé)任或關(guān)鍵績(jī)效，

指標(biāo)又多又細(xì)，分不清主次。

7.考評(píng)內(nèi)容過多強(qiáng)調(diào)KPI,忽視品德和行為的考評(píng);8.只重結(jié)果,不重過程;946、績(jī)效管理實(shí)操中15個(gè)突出的問題1.績(jī)效管理的目的9.不同的考評(píng)對(duì)象,考評(píng)周期不合理;周期密集或者太長(zhǎng)。10.考評(píng)過程中缺乏有力的數(shù)據(jù)作證，憑印象打分.11.考評(píng)方法很單一,沒有考慮多種方法的運(yùn)用;12.考評(píng)只重過去業(yè)績(jī),忽視員工未來的發(fā)展與績(jī)效提升的規(guī)劃;13.考評(píng)不公平、不公正、不公開;14.

績(jī)效管理流于形式,不能被員工所接受;15.

績(jī)效管理不能激勵(lì)員工,反而成了一種造成緊張氣氛,破壞公司企業(yè)文化的武器;

7、績(jī)效管理實(shí)操中15個(gè)突出的問題(續(xù))959.不同的考評(píng)對(duì)象,考評(píng)周期不合理;周期密集或者太長(zhǎng)。11.目標(biāo)管理KPI績(jī)效管理

BSC平衡積分卡戰(zhàn)略管理

組織績(jī)效文化管理

8、績(jī)效管理發(fā)展的演進(jìn)組織層面戰(zhàn)略層面部門與崗位層面具體事項(xiàng)96目標(biāo)管理KPI績(jī)效管理BSC組織績(jī)效8、績(jī)效第二單元目標(biāo)管理97第二單元目標(biāo)管理131、什么是目標(biāo)管理目標(biāo)管理是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo)的實(shí)施及完成情況的檢查、獎(jiǎng)懲為手段，通過員工的自我管理來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的的一種管理方法。目標(biāo)管理的核心是：讓員工自己當(dāng)老板，自己管理自己，變“要我干”為“我要干”。

ACTIONPLANDOCHECK溝通與激勵(lì)981、什么是目標(biāo)管理目標(biāo)管理是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、2、主管在目標(biāo)管理中的作用公司目標(biāo)的分解；部門目標(biāo)的制定；傳達(dá)對(duì)員工的工作期望，以及各項(xiàng)工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)；考評(píng)、監(jiān)督工作計(jì)劃和項(xiàng)目執(zhí)行情況；及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并糾正目標(biāo)績(jī)效偏差。角色與職責(zé)——目標(biāo)管理實(shí)施的主體992、主管在目標(biāo)管理中的作用公司目標(biāo)的分解；15

明確自己的績(jī)效責(zé)任與目標(biāo)（做什么、為什么做、結(jié)果是什么）

參與目標(biāo)、計(jì)劃的制定（組織的要求、目標(biāo)必須達(dá)成理由）

尋求上司的支持與所需資源（責(zé)權(quán)、費(fèi)用、工具、渠道等）

及時(shí)獲取評(píng)價(jià)、指導(dǎo)與認(rèn)同（好不好、如何改進(jìn)偏離）

獲取解釋的機(jī)會(huì)（消除誤解、解釋原因）3、員工在目標(biāo)管理中的作用100明確自己的績(jī)效責(zé)任與目標(biāo)（做什么、為什么做、結(jié)果是什么）4、目標(biāo)設(shè)定的三角方式高階主管中階主管基層主管指揮式管理尊重式

管理

參與式管理一般員工1014、目標(biāo)設(shè)定的三角方式高階主管中階主

目標(biāo)設(shè)立的(SMART)原則:具體的(Specific)可衡量的(Measurable)可以達(dá)到的(Attainable)相關(guān)的(Relevant)以時(shí)間為基礎(chǔ)的(Time-based)

5、目標(biāo)設(shè)立的基本原則102目標(biāo)設(shè)立的(SMART)原則:5、目標(biāo)設(shè)立6、練習(xí)下面的目標(biāo)設(shè)立是否完整，如過不完整該怎么改正？1、開發(fā)和測(cè)試一個(gè)產(chǎn)品項(xiàng)目，到09年度把成本降低到5%。2、大宗物料的采購，必須降價(jià)15%。3、大幅度提高顧客滿意度。4、生產(chǎn)效率在原來的基礎(chǔ)上增長(zhǎng)10%。5、IQC來料抽檢數(shù)量實(shí)施加嚴(yán)檢驗(yàn)，由原來的15％，提升到

25％。1036、練習(xí)下面的目標(biāo)設(shè)立是否完整，如過不完整該怎么改正？19

7、例：目標(biāo)管理卡目標(biāo)次序

目標(biāo)(項(xiàng)目及數(shù)值)權(quán)重行動(dòng)項(xiàng)目比較工作進(jìn)度達(dá)成率計(jì)算123456789101112計(jì)劃實(shí)績(jī)計(jì)劃實(shí)績(jī)計(jì)劃實(shí)績(jī)計(jì)劃實(shí)績(jī)部門：姓名：職務(wù)：制定日期：1047、例：目標(biāo)管理卡目標(biāo)次序目標(biāo)權(quán)重

8、評(píng)估目標(biāo)執(zhí)行成果的3種辦法

按“目標(biāo)完成程度”來評(píng)估按“困難度、努力度、完成程度”來評(píng)估按“計(jì)劃階段、執(zhí)行階段、完成階段”來評(píng)估1058、評(píng)估目標(biāo)執(zhí)行成果的3種辦法按第三單元績(jī)效管理的作用和系統(tǒng)概述106第三單元績(jī)效管理的作用和系統(tǒng)概述22

1、什么是績(jī)效管理績(jī)效管理：指為實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過對(duì)員工個(gè)人或群體的行為表現(xiàn)、勞動(dòng)態(tài)度和工作業(yè)績(jī)，以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測(cè)、考核、分析和評(píng)價(jià)，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，不斷改善員工和組織行為，提高員工和組織的素質(zhì)，挖掘其潛力的過程?？?jī)效管理的目標(biāo)是：不斷改善組織氛圍，優(yōu)化作業(yè)環(huán)境，持續(xù)激勵(lì)員工，提高組織效率?？?jī)效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高；1071、什么是績(jī)效管理績(jī)效管理：指為實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)2、績(jī)效管理對(duì)企業(yè)的功能

對(duì)企業(yè)而言，績(jī)效管理具有以下功能：診斷功能

監(jiān)測(cè)功能導(dǎo)向功能競(jìng)爭(zhēng)功能1082、績(jī)效管理對(duì)企業(yè)的功能對(duì)企業(yè)而言，績(jī)效管理具有以3、績(jī)效管理對(duì)員工的功能

對(duì)員工而言，績(jī)效管理具有以下功能：激勵(lì)功能規(guī)范功能發(fā)展功能控制功能溝通功能1093、績(jī)效管理對(duì)員工的功能對(duì)員工而言，績(jī)效管理具有以下外部環(huán)境內(nèi)部條件4、員工績(jī)效的形成要素員工績(jī)效態(tài)度行為能力素質(zhì)

員工績(jī)效與工作行為、勞動(dòng)態(tài)度、能力素質(zhì)和心理品質(zhì)密切相關(guān)，業(yè)績(jī)是員工行為的最終勞動(dòng)成果，能力和態(tài)度是員工業(yè)績(jī)變化的內(nèi)因和依據(jù)。110外部環(huán)境4、員工績(jī)效的形成要素員工態(tài)度能力員工績(jī)效

5、企業(yè)KPI績(jī)效管理系統(tǒng)組織愿景核心價(jià)值觀主要績(jī)效指標(biāo)經(jīng)營(yíng)策略年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)準(zhǔn)備階段實(shí)施階段運(yùn)用開發(fā)階段總結(jié)階段組織發(fā)展組織設(shè)計(jì)薪資架構(gòu)職位說明書職級(jí)系統(tǒng)訓(xùn)練計(jì)劃/知識(shí)/技能/態(tài)度生涯發(fā)展/升遷輪調(diào)/任務(wù)指派/諮商輔導(dǎo)薪資福利

/薪資調(diào)整

持續(xù)評(píng)估考評(píng)階段1115、企業(yè)KPI績(jī)效管理系統(tǒng)組織愿景核心價(jià)值觀主要6、績(jī)效管理系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)過程公司級(jí)KPI部門KPI管理指標(biāo)或制度管理實(shí)施定期監(jiān)控季/年度評(píng)價(jià)考核形成員工績(jī)效考核成績(jī)季/年度評(píng)價(jià)職能組KPI成績(jī)利用薪酬晉升末位淘汰工作評(píng)價(jià)激勵(lì)/培訓(xùn)等員工KPI總經(jīng)理的管理思想和公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)360度評(píng)價(jià)1126、績(jī)效管理系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)過程公司級(jí)KPI部門KPI管理指標(biāo)或制7、績(jī)效管理實(shí)施的五個(gè)階段準(zhǔn)備階段實(shí)施階段考評(píng)階段總結(jié)階段應(yīng)用開發(fā)▲明確參與者▲選擇考評(píng)方法▲設(shè)計(jì)考評(píng)指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)體系（高級(jí)重點(diǎn)）▲明確程序要求▲收集信息▲績(jī)效溝通▲提高準(zhǔn)確性▲保證公正性▲結(jié)果反饋▲表格再檢驗(yàn)▲方法再審核▲考評(píng)者能力開發(fā)▲被評(píng)者技能開發(fā)▲績(jī)效管理系統(tǒng)開發(fā)▲組織的績(jī)效開發(fā)▲全面診斷績(jī)效管理系統(tǒng)▲主管應(yīng)履行的重要職責(zé)1137、績(jī)效管理實(shí)施的五個(gè)階段▲明確參與者▲收集信息▲提高準(zhǔn)確性

8、企業(yè)開展績(jī)效管理活動(dòng)的步驟建立績(jī)效管理制度明確評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、原則收集信息數(shù)據(jù)績(jī)效考核面談?wù)归_培訓(xùn)設(shè)定KPI目標(biāo)成立推行組織簽定崗位考核表績(jī)效過程跟蹤總結(jié)/評(píng)定績(jī)效等級(jí)績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用績(jī)效改進(jìn)制定下一個(gè)績(jī)效計(jì)劃完成階段性績(jī)效活動(dòng)E:\Hr制度\KPI績(jī)效管理手冊(cè).doc制度\KPI績(jī)效管理手冊(cè).doc1148、企業(yè)開展績(jī)效管理活動(dòng)的步驟建立績(jī)效管理制度明確評(píng)價(jià)第四單元

績(jī)效考核的三個(gè)方面

115第四單元 績(jī)效考核的三個(gè)方面31

1、考核內(nèi)容通常分為三類1）特征性效標(biāo)

考量員工是怎樣的人，側(cè)重點(diǎn)是員工的個(gè)人特質(zhì)，如溝通能力、可靠度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。2）行為性效標(biāo)

側(cè)重點(diǎn)是考量員工的工作方式和工作行為，此類效標(biāo)對(duì)人際接觸和交往頻率的工作崗位尤其重要。3）結(jié)果性效標(biāo)

側(cè)重點(diǎn)是考量“員工完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品？”這是一種以員工的工作結(jié)果為基礎(chǔ)的評(píng)價(jià)方法。此類效標(biāo)應(yīng)先為員工設(shè)立一個(gè)工作結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)，然后再將員工的工作結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)對(duì)照。工作標(biāo)準(zhǔn)是衡量工作結(jié)果的關(guān)鍵，一般應(yīng)包括工作內(nèi)容和工作質(zhì)量?jī)煞矫鎯?nèi)容。1161、考核內(nèi)容通常分為三類1）特征性效標(biāo)32、績(jī)效考核三個(gè)方面的優(yōu)缺點(diǎn)比較1172、績(jī)效考核三個(gè)方面的優(yōu)缺點(diǎn)比較333、企業(yè)通常考核類別的權(quán)重個(gè)人考核=品德/能力

+行為/態(tài)度

+KPI結(jié)果績(jī)效權(quán)重=品德/能力（20%）+行為/態(tài)度（10%）+KPI結(jié)果（70%）注意：不同的行業(yè)、不同的企業(yè)，不同的崗位，權(quán)重也不同全面績(jī)效分?jǐn)?shù)=【品德/能力得分

+行為/態(tài)度得分+KPI結(jié)果得分】+特殊貢獻(xiàn)得分+合理化建議得分

-5S檢查扣分–ISO內(nèi)審發(fā)現(xiàn)缺失扣分-日常違紀(jì)扣分1183、企業(yè)通常考核類別的權(quán)重個(gè)人考核=品德/能力+行為4、選擇考評(píng)項(xiàng)目的原則成果產(chǎn)出可有效測(cè)量的工作,采用結(jié)果導(dǎo)向的考評(píng)方法;考評(píng)者有機(jī)會(huì)有時(shí)間觀察下屬的需要考評(píng)的行為時(shí),采用行為導(dǎo)向的考評(píng)方法。兩者均存在，選兩類或其中一類；兩者均不存在，選特征導(dǎo)向考評(píng)方法；在服務(wù)企業(yè)中,一線人員宜采用結(jié)果導(dǎo)向考評(píng)方法，管理人員宜采用行為或品質(zhì)導(dǎo)向的考評(píng)方法；在一些大公司，總經(jīng)理、管理人員采用結(jié)果導(dǎo)向考評(píng)方法，一般員工采用行為或特征導(dǎo)向的考評(píng)方法。1194、選擇考評(píng)項(xiàng)目的原則35

5、舉例：?jiǎn)T工【積極性】的考評(píng)積極性：一種采取行動(dòng)迎接即將來臨的挑戰(zhàn)或提前思考以適應(yīng)未來機(jī)遇和挑戰(zhàn)的傾向性第一級(jí)1分第二級(jí)2分第三級(jí)3分第四級(jí)4分在阻力和反對(duì)面前要堅(jiān)持住。當(dāng)事情進(jìn)展不順利時(shí)千萬不要放棄。要確保任務(wù)按照被認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)完成。表現(xiàn)出高度的毅力以確保按要求實(shí)現(xiàn)目標(biāo)不需要催促，意識(shí)到并能根據(jù)當(dāng)前的機(jī)遇行事，迅速堅(jiān)定地解決目前問題。在被問及或受到指示之前積極尋求解決辦法。在事情變得被動(dòng)前行動(dòng)。在他人來沒有意識(shí)到機(jī)遇或問題所在時(shí)，鼓勵(lì)他們采取行動(dòng)。提醒別人意識(shí)到問題所在。促使別人不坐等指示，積極開始行動(dòng)。通過預(yù)測(cè)組織內(nèi)外客戶和關(guān)鍵性市場(chǎng)的趨勢(shì)，采取措施創(chuàng)立未來2—5年的戰(zhàn)略定位。鼓勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)為長(zhǎng)遠(yuǎn)利益作出貢獻(xiàn)者。實(shí)施那些可以為長(zhǎng)期戰(zhàn)略打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)的事情和行為。采用行為錨定等級(jí)評(píng)估法評(píng)分量表，表述如下。通過觀察員工的行為即可評(píng)定。1205、舉例：?jiǎn)T工【積極性】的考評(píng)積極性：一種采取行動(dòng)迎接6、KPI績(jī)效指標(biāo)的整體分解流程董事會(huì)系統(tǒng)1/副總1系統(tǒng)2/副總2系統(tǒng)3/副總3系統(tǒng)5/副總5部門1部門2部門3部門4部門5部門6部門7部門8部門1部門2部門3部門4部門5部門6崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5崗位1崗位2崗位3崗位4崗位5戰(zhàn)略（EVA）BSCKPI1個(gè)人考核表KPI2公司/總經(jīng)理1216、KPI績(jī)效指標(biāo)的整體分解流程董事會(huì)系統(tǒng)1/副總1系統(tǒng)2/7、公司績(jī)效評(píng)估EVA----經(jīng)濟(jì)價(jià)值增加值。

EVA=NOPAT—IC*(D/(D+E)*Kd+E/(D+E)*Rf)NOPAT是稅后營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，IC是投資成本，D是長(zhǎng)期負(fù)債，E是所有者權(quán)益，Kd是長(zhǎng)期負(fù)債成本，Rf是無風(fēng)險(xiǎn)收益；EVA從投資者的角度著眼，衡量公司利潤(rùn)是高于還是低于投資者所期望的最低報(bào)酬。1227、公司績(jī)效評(píng)估EVA----經(jīng)濟(jì)價(jià)值增加值。389、BalancedScorecard平衡計(jì)分卡到2008年,至少45%的1000大財(cái)星報(bào)導(dǎo)的公司將奉行一種新的管理哲學(xué)“平衡計(jì)分卡”平衡計(jì)分卡被《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)為過去7.5年中最具影響力的商業(yè)理念。平衡計(jì)分卡是高層主管為其事業(yè)部或公司規(guī)劃愿景并將之與整個(gè)組織分享的工具‘平衡’一詞描述了此工具著重于四個(gè)互為補(bǔ)足的量度標(biāo)準(zhǔn)使用平衡計(jì)分卡有著明顯的優(yōu)于傳統(tǒng)績(jī)效測(cè)評(píng)方法的優(yōu)點(diǎn)：1、將績(jī)效與經(jīng)營(yíng)結(jié)果聯(lián)系起來；2、包括了具前瞻性的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域，使公司能在了解財(cái)務(wù)結(jié)果的同時(shí)，又能對(duì)自

己在增強(qiáng)未來發(fā)展能力方面取得的進(jìn)展進(jìn)行監(jiān)督，從而使企業(yè)能夠全盤考慮所

有關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域；3、關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域側(cè)重衡量結(jié)果的有效性，而非僅僅是程序的有效；4、績(jī)效可以追蹤、監(jiān)控并且可以向各受益人(股東、員工等)溝通；5、經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)及其衡量一目了然；6、建立平衡計(jì)分卡的過程為向企業(yè)、員工、客戶溝通績(jī)效提供了共同語言。1239、BalancedScorecard平衡計(jì)分卡到20財(cái)務(wù)目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)業(yè)務(wù)狀態(tài)目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)客戶目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)我們?cè)鯓訚M足股東？我們必須擅長(zhǎng)什么？我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？顧客怎么看我們？10、平衡計(jì)分卡124財(cái)務(wù)目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)業(yè)務(wù)狀態(tài)目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)客11、BSC平衡計(jì)分卡的指標(biāo)學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)例如：新業(yè)務(wù)服務(wù)收入內(nèi)部員工滿意度部門協(xié)作滿意度每員工收入公司愿景公司使命公司戰(zhàn)略內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)例如：風(fēng)險(xiǎn)控制率代理項(xiàng)目完成周期代理項(xiàng)目的返工率項(xiàng)目有效達(dá)成率財(cái)務(wù)類指標(biāo)例如：投資回報(bào)率現(xiàn)金流量盈利率利潤(rùn)客戶類指標(biāo)例如：客戶滿意度市場(chǎng)份額用戶數(shù)量平均用戶收益TheBalancedScoreCard，簡(jiǎn)稱BSC

12511、BSC平衡計(jì)分卡的指標(biāo)學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)例如：公司愿景公司

12、例如：09年度財(cái)務(wù)部平衡計(jì)分卡BSC編號(hào)指標(biāo)名稱定義/公式權(quán)重財(cái)務(wù)35%12客戶30％3內(nèi)部流程

25%4567學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)10%812612、例如：09年度財(cái)務(wù)部平衡計(jì)分卡BSC編號(hào)指標(biāo)名稱13、設(shè)計(jì)、提取KPI指標(biāo)的六大方法1、方法一：平衡計(jì)分卡轉(zhuǎn)化法2、方法二：公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解法3、方法三：崗位職責(zé)中提取法4、方法四：客戶關(guān)系分析圖法5、方法五：標(biāo)桿基準(zhǔn)法6、方法六：驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)法

12713、設(shè)計(jì)、提取KPI指標(biāo)的六大方法1、方法一：平衡計(jì)分卡轉(zhuǎn)指標(biāo)分類關(guān)鍵成功因素或KPI領(lǐng)域指標(biāo)名稱指標(biāo)定義/公式考核頻率基本目標(biāo)

N1理想目標(biāo)N2挑戰(zhàn)目標(biāo)N3計(jì)算方法實(shí)際完成業(yè)績(jī)?yōu)镹4數(shù)據(jù)來源財(cái)務(wù)效益降低成本費(fèi)用、提高利潤(rùn)率采購費(fèi)用預(yù)算節(jié)約率實(shí)際采購費(fèi)用/預(yù)算數(shù)*100%年98%95%90%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30費(fèi)用明細(xì)科目堅(jiān)持比質(zhì)比價(jià)降低采購成本采購比價(jià)率實(shí)際采購金額/預(yù)算金額*100%月95%90%85%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30比價(jià)采購表客戶管理提高客戶滿意度妥善做好客戶接洽、業(yè)務(wù)結(jié)算工作客戶投訴次數(shù)月2%1%0%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30采購部檢查，客戶投訴加強(qiáng)供應(yīng)商管理供應(yīng)商名錄及時(shí)更新率當(dāng)期供應(yīng)商資料信息/上期供應(yīng)商資料信息*100%月98%95%90%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30供應(yīng)商檔案記錄內(nèi)部管理按計(jì)劃完成采購任務(wù)采購計(jì)劃完成率采購計(jì)劃完成數(shù)量/采購計(jì)劃數(shù)量*100%月90%95%100%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30采購部采購計(jì)劃表采購程序規(guī)范化業(yè)務(wù)規(guī)程執(zhí)行違反次數(shù)業(yè)務(wù)規(guī)程執(zhí)行違反次數(shù)月比價(jià)采購表學(xué)習(xí)成長(zhǎng)提高采購專業(yè)能力采購專業(yè)考證在半年內(nèi)拿到證書半年HR記錄14、方法一：平衡計(jì)分卡轉(zhuǎn)化法：采購部經(jīng)理任務(wù)績(jī)效關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)128指標(biāo)關(guān)鍵成功因素或KPI領(lǐng)域指標(biāo)名稱指標(biāo)定義/

15、方法二：戰(zhàn)略目標(biāo)的分解業(yè)務(wù)重點(diǎn)與公司級(jí)KPI一級(jí)部門KPI部門/子部門KPI員工績(jī)效目標(biāo)12915、方法二：戰(zhàn)略目標(biāo)的分解業(yè)務(wù)重點(diǎn)與公司級(jí)KPI一級(jí)部

16、方法三：從崗位職責(zé)中提取

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的原則是評(píng)審該職位主要任務(wù)的重要指標(biāo)易于衡量受該職位的控制

所有可能的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)

5-7個(gè)適合于該職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)篩選總經(jīng)理職務(wù)說明書-5.doc13016、方法三：從崗位職責(zé)中提取

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的原則所17、方法四：利用客戶流程關(guān)系圖分析

根據(jù)公司的實(shí)際工作流程和內(nèi)部客戶關(guān)系，找出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI。

人力資源部生管部研發(fā)部制造部總經(jīng)辦財(cái)務(wù)部采購部品管部13117、方法四：利用客戶流程關(guān)系圖分析根據(jù)公

18、方法五：標(biāo)桿基準(zhǔn)法

1、國(guó)際一流企業(yè)成為我們的標(biāo)桿2、國(guó)內(nèi)一流企業(yè)成為我們的標(biāo)桿3、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成為我們的標(biāo)桿13218、方法五：標(biāo)桿基準(zhǔn)法1、國(guó)際一流企業(yè)成

19、方法六：驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略的KPI設(shè)計(jì)法從職能驅(qū)動(dòng)從流程驅(qū)動(dòng)13319、方法六：驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略的KPI設(shè)計(jì)法4920、KPI績(jī)效指標(biāo)的分類通常分為四類：數(shù)量指標(biāo)：產(chǎn)量、銷售額、利潤(rùn)…質(zhì)量指標(biāo)：破損率、準(zhǔn)確性、直通率…成本指標(biāo)：?jiǎn)挝划a(chǎn)品的成本、投資回報(bào)率…時(shí)限指標(biāo)：供貨周期、庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)、招聘及時(shí)性…13420、KPI績(jī)效指標(biāo)的分類通常分為四類：5021、指標(biāo)屬性的五個(gè)方面指標(biāo)屬性，通常有下列5種情況：1、考核指標(biāo)對(duì)考核分?jǐn)?shù)直接產(chǎn)生影響例如：?jiǎn)T工流失率2、監(jiān)測(cè)指標(biāo)很重要，但是不好操作例如：客戶信息溝通及時(shí)性3、扣分指標(biāo)該做的沒做到，不該發(fā)生的發(fā)生了

例如：重大安全事故發(fā)生次數(shù)4、獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)超出職責(zé)范圍內(nèi)的突出業(yè)績(jī)或貢獻(xiàn)，應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì)

例如：消化呆滯庫存金額5、否決指標(biāo)是指絕對(duì)不能產(chǎn)生，一旦產(chǎn)生就考核總分為零

例如：發(fā)生盜竊、欺騙、采購誠(chéng)信13521、指標(biāo)屬性的五個(gè)方面指標(biāo)屬性，通常有下列5種