傳統(tǒng)零售、電商、移動(dòng)互聯(lián)三種O2O模式對(duì)比

傳統(tǒng)零售、電商、移動(dòng)互聯(lián)三種O2O模式對(duì)比O2O能夠改變當(dāng)前實(shí)體零售的困境?移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的崛起是否會(huì)成為傳統(tǒng)商業(yè)逆襲的武器?在推進(jìn)O2O過程中會(huì)面臨哪些難題?本報(bào)告從消費(fèi)者購(gòu)買行為的角度，對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)-電商-移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)O2O進(jìn)行比較研究，試圖挖掘整個(gè)流程中信息流、商品流、現(xiàn)金流的變化，了解未來(lái)商業(yè)形態(tài)的走向。BAT忙著賺生態(tài)圈的錢，零售商忙著全渠道革命。BAT著墨于構(gòu)筑和搶奪前端入口+后端支付。中端涉及到商品流的環(huán)節(jié)對(duì)于BAT來(lái)說(shuō)，是輕化的。形象的說(shuō)，如果前端入口和后端支付是BAT在大力打造的生態(tài)圈土壤，中端環(huán)節(jié)則是在這個(gè)生態(tài)圈土壤中長(zhǎng)出來(lái)的各種植物。中端環(huán)節(jié)的業(yè)態(tài)多樣，比如就微信而言，現(xiàn)階段重點(diǎn)布局6個(gè)領(lǐng)域：餐飲、KTV、商超、房地產(chǎn)、景區(qū)、酒店。零售商作為中端主體，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的崛起，讓傳統(tǒng)零售商找到了自我革新的武器，全渠道戰(zhàn)略已成為行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，O2O可以為實(shí)體零售注入新的活力。我們認(rèn)為不論渠道如何變革，無(wú)論銷售平臺(tái)如何變化，零售商都需要不斷挖掘和滿足客戶需求，企業(yè)比拼的還是對(duì)供應(yīng)鏈的管理能力?；ヂ?lián)網(wǎng)改變商業(yè)形態(tài)，從業(yè)務(wù)場(chǎng)景看變化?；ヂ?lián)網(wǎng)的崛起對(duì)傳統(tǒng)零售產(chǎn)生巨大的沖擊，而移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，讓這種改變更加劇烈，但絕不是簡(jiǎn)單的將電子商務(wù)從PC端遷移到手機(jī)端，在而是業(yè)務(wù)場(chǎng)景的變化。但是無(wú)論銷售平臺(tái)發(fā)生何種改變，零售的本質(zhì)依然不變，它還是對(duì)商品和客戶進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，基本因素依然是信息流、商品流、現(xiàn)金流，O2O最終需要形成一個(gè)完整的商業(yè)閉環(huán)，線上線下融合之后賦予新的商業(yè)模式和全新的客戶體驗(yàn)。我們?yōu)榇吮砹谐隽松虡I(yè)模式變化中各項(xiàng)成本的比對(duì)數(shù)據(jù)。把握消費(fèi)者行為的變化是商業(yè)模式取得成功的關(guān)鍵，純互聯(lián)網(wǎng)電商和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)電商的客戶群體并不相同。傳統(tǒng)零售強(qiáng)調(diào)實(shí)體店的位置地段，注重細(xì)節(jié)，通過新開門店外延式擴(kuò)張手段及提高門店經(jīng)營(yíng)管理效率的內(nèi)生式增長(zhǎng)發(fā)展，受時(shí)間和空間的限制，宣傳手段較為單一。互聯(lián)網(wǎng)電商的購(gòu)買過程信息爆炸，購(gòu)買決策過程拉長(zhǎng)，但是能夠突破時(shí)間和空間的限制，營(yíng)銷方式多元化。在移動(dòng)端，以超文本鏈接為核心的Link模式已經(jīng)完全失效，導(dǎo)致了流量碎片化、情景化。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)電商的購(gòu)物過程簡(jiǎn)化且極速縮短，在此場(chǎng)景下，精準(zhǔn)target目標(biāo)客戶的需求、簡(jiǎn)化導(dǎo)購(gòu)流程、快速完成下單購(gòu)買，變得非常重要。全渠道戰(zhàn)略已成行業(yè)趨勢(shì)，傳統(tǒng)零售需要解決聯(lián)營(yíng)及供應(yīng)鏈問題。SoLoMoMe（social社交+local本地化+mobile移動(dòng)+personalized個(gè)性化）使零售價(jià)格體系更加透明，傳統(tǒng)零售商在推進(jìn)全渠道時(shí)面臨很多阻礙，在現(xiàn)有的聯(lián)營(yíng)過程中，傳統(tǒng)百貨對(duì)商品的管理權(quán)限限于品類和品牌，一般不觸及到商品乃至單品的深度。而推行O2O戰(zhàn)略，需要充分利用線下實(shí)體店體驗(yàn)的優(yōu)勢(shì)，以及線上移動(dòng)終端空間的無(wú)限性特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)線上線下融合互補(bǔ)，因此提升供應(yīng)鏈管理能力才是推進(jìn)O2O戰(zhàn)略的關(guān)鍵，包括商品采購(gòu)能力、物流配送能力、信息管理能力、數(shù)據(jù)收集與分析能力等。一、BAT忙著賺生態(tài)圈的錢，零售商忙著全渠道革命引言一BAT正忙著賺O2O生態(tài)圈的錢，對(duì)前端入口及后端支付進(jìn)行爭(zhēng)奪;零售商忙著進(jìn)行自我革新，全渠道革命，回歸商品管理騰訊入股京東、阿里巴巴聯(lián)手銀泰，百度收購(gòu)糯米，BAT電商大佬對(duì)商業(yè)領(lǐng)域的爭(zhēng)奪愈加激烈。本報(bào)告將從O2O形成的完整商業(yè)閉環(huán)（前端、中端、后端對(duì)應(yīng)出的信息流、商品流、現(xiàn)金流等）角度，分析整體產(chǎn)業(yè)鏈。我們認(rèn)為，從目前競(jìng)爭(zhēng)演變戰(zhàn)略來(lái)看，BAT著墨于構(gòu)筑和搶奪前端的入口（即信息流）+后端的支付環(huán)節(jié)（即現(xiàn)金流），中端涉及到商品流的環(huán)節(jié)對(duì)于BAT來(lái)說(shuō)，是輕化的。形象的說(shuō)，如果前端入口和后端支付是BAT在大力打造的生態(tài)圈土壤，中端環(huán)節(jié)則是在這個(gè)生態(tài)圈土壤中長(zhǎng)出來(lái)的各種植物。中端環(huán)節(jié)的業(yè)態(tài)多樣，比如就微信而言，現(xiàn)階段重點(diǎn)布局6個(gè)領(lǐng)域：餐飲、KTV、商超、房地產(chǎn)、景區(qū)、酒店等。零售商在這個(gè)過程中，扮演的更多是中端主體，即商品流的環(huán)節(jié)。我們認(rèn)為，對(duì)于零售商來(lái)說(shuō)，這個(gè)環(huán)節(jié)上，零售的本質(zhì)并沒有發(fā)生改變，它依然是在挖掘和滿足客戶需求，對(duì)商品和客戶進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，變化的是平臺(tái)。不同的平臺(tái)，對(duì)應(yīng)著零售商不同的經(jīng)營(yíng)角度，因此零售商也在對(duì)應(yīng)的利用平臺(tái)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行自我革新，即目前零售行業(yè)開展的全渠道革命。我們認(rèn)為全渠道的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于供應(yīng)鏈管理能力，先發(fā)優(yōu)勢(shì)和大數(shù)據(jù)分析能力也是關(guān)鍵所在。我們將在報(bào)告的第二部分，從消費(fèi)者的購(gòu)買行為角度對(duì)目前傳統(tǒng)商業(yè)-電商-移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)O2O進(jìn)行研究，試圖理解這中間真正的變化。1、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的崛起衍生出更多新的商業(yè)模式13年，中國(guó)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物市場(chǎng)交易規(guī)模達(dá)到1.85萬(wàn)億元，同比增長(zhǎng)42%，網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物交易額占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的7.8%，較12年提高1.6%。雖然增速有所放緩，但網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)的規(guī)模日益壯大。而與之形成鮮明對(duì)比的是社會(huì)消費(fèi)品零售總額的變化，13年我國(guó)社會(huì)消費(fèi)品零售總額23.44萬(wàn)億元，同比增長(zhǎng)13.1%，增速呈下滑趨勢(shì)。電商對(duì)于實(shí)體零售的沖擊已經(jīng)非常明顯，傳統(tǒng)零售商紛紛觸網(wǎng)來(lái)應(yīng)對(duì)，截至2012年，國(guó)內(nèi)連鎖百?gòu)?qiáng)流通企業(yè)中已有62家開展了網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)。但網(wǎng)購(gòu)占社會(huì)零售品總額的比率從2006年的0.41%到2013年的7.89%，網(wǎng)購(gòu)人群從2006年的3357萬(wàn)到2013年的3.02億，人均網(wǎng)購(gòu)金額從2006年的929元到2013年的6125元。網(wǎng)購(gòu)的增速已逐漸平緩，而移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的興起，讓零售業(yè)態(tài)格局再次發(fā)生改變，新的商業(yè)模式逐漸形成。2013年移動(dòng)網(wǎng)購(gòu)整體交易規(guī)模1676.4億元，同比增幅高達(dá)165.4%。預(yù)計(jì)2017年市場(chǎng)規(guī)模將近萬(wàn)億，增速39.4%。相對(duì)于傳統(tǒng)PC端網(wǎng)購(gòu)，移動(dòng)網(wǎng)購(gòu)門檻相更低，而且隨著移動(dòng)終端設(shè)備的普及和移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)資費(fèi)價(jià)格的下降，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)用戶逐漸拓寬到三四線城市和低收入人群，移動(dòng)網(wǎng)購(gòu)正在電商企業(yè)物流配送觸及的范圍內(nèi)快速延伸。根據(jù)艾瑞統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2013年中國(guó)移動(dòng)網(wǎng)購(gòu)滲透率9.1%，同比去年增長(zhǎng)超過四個(gè)百分點(diǎn)。預(yù)計(jì)到2017年移動(dòng)購(gòu)物滲透率達(dá)到24.1%。2、信息流、商品流、現(xiàn)金流打造一個(gè)全新的零售生態(tài)圈我們的觀點(diǎn)是：無(wú)論是在商業(yè)模式發(fā)生了多大的變化，電商、O2O、還是傳統(tǒng)零售，其零售的本質(zhì)并沒有改變，它還是在挖掘和滿足客戶需求，對(duì)商品和客戶進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)銷售，本質(zhì)仍然是零售，變化的是平臺(tái)。百貨、超市等零售業(yè)態(tài)的傳統(tǒng)銷售渠道+以互聯(lián)網(wǎng)、媒體為銷售平臺(tái)的新興銷售渠道，組成了一個(gè)全新的大零售生態(tài)圈，既包含了線下，又包含了線上。我們進(jìn)一步來(lái)剖析，零售的整個(gè)環(huán)節(jié)，基本因素其實(shí)是信息流、商品流、現(xiàn)金流的流通。O2O最終需要形成一個(gè)完整的商業(yè)閉環(huán)。（1）信息流一營(yíng)銷環(huán)節(jié)的營(yíng)銷活動(dòng)、品牌、價(jià)格體系、會(huì)員體系（包括消費(fèi)者積分管理）打通等;即入口。信息量、流量是傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)思維，而這種傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)思維其實(shí)源于傳統(tǒng)的零售思維。相當(dāng)于傳統(tǒng)零售的開放空間，location、location、location!這就是零售開店的原則，地段就是流量。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，流量同樣是這個(gè)概念。流量非常重要，但比流量更為重要的是品牌和顧客。如果是通過引流的方式吸引來(lái)顧客，那么這個(gè)流量始終需要用成本維系，同時(shí)它的商業(yè)價(jià)值也始終是最低的。（2）商品流一是商戶的打通，商品電子化/商品信息呈現(xiàn)（商品條碼），陳列、庫(kù)存物流打通（包括產(chǎn)品配送、物流倉(cāng)儲(chǔ)中心建設(shè)等），二維碼布點(diǎn)（二維碼印刷、WIFI鋪設(shè)或iBeacon[2]鋪設(shè)等）等；（3）現(xiàn)金流一支付環(huán)節(jié)的打通（包括預(yù)付卡資金管理--個(gè)人預(yù)付和禮品預(yù)付、貨款支付等），無(wú)線支付場(chǎng)景，支付流程設(shè)計(jì)，硬件軟件設(shè)置等。即后端支付。二、互聯(lián)網(wǎng)改變商業(yè)形態(tài)，從業(yè)務(wù)場(chǎng)景看變化互聯(lián)網(wǎng)改變商業(yè)形態(tài)，但零售的本質(zhì)并沒有改變，它還是在挖掘和滿足客戶需求，對(duì)商品和客戶進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。變化的是平臺(tái)。如果說(shuō)此前互聯(lián)網(wǎng)電商時(shí)代，線上線下是相互對(duì)立割裂的，O2O就是把兩者進(jìn)行融合，融合之后帶來(lái)各種新的商業(yè)模式，和全新的客戶體驗(yàn)。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)通過智能設(shè)備提供了隨時(shí)隨地在線的能力，移動(dòng)商務(wù)的價(jià)值是把消費(fèi)者和商家鏈接在一起，消費(fèi)者出現(xiàn)在哪里，商家的渠道就延伸到哪里。但移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)絕對(duì)不是簡(jiǎn)單的將電子商務(wù)從PC端遷移到手機(jī)端，也不會(huì)僅僅是屏幕變小了，可以隨身攜帶這么簡(jiǎn)單，而是未來(lái)會(huì)有很多的新業(yè)務(wù)場(chǎng)景發(fā)生根本性的變化。因此，我們從消費(fèi)者的購(gòu)買行為角度對(duì)目前傳統(tǒng)商業(yè)-電商-移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)O2O進(jìn)行研究，試圖理解這中間真正的變化。1、傳統(tǒng)的零售流程特點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)位置地段，注重細(xì)節(jié)，通過新開門店的外延式擴(kuò)張手段及提高門店經(jīng)營(yíng)管理效率的內(nèi)生式增長(zhǎng)發(fā)展。傳統(tǒng)零售業(yè)受時(shí)間和空間的限制，宣傳手段較為單一。前端：商品導(dǎo)流（廣告、location等）吸引到商場(chǎng)。中端：主體是商場(chǎng)---沖動(dòng)消費(fèi)+目的消費(fèi)（對(duì)應(yīng)商場(chǎng)導(dǎo)購(gòu)+商品陳列技巧）--在這個(gè)環(huán)節(jié)，顧客的購(gòu)買決策相對(duì)簡(jiǎn)單，衣服就是試穿是否合適、質(zhì)量是否合適等，ifok則進(jìn)入后端支付;ifnot，回到前段繼續(xù)尋找商品或終止購(gòu)買。后端：支付（現(xiàn)金、銀行卡、購(gòu)物卡）--貨物提取。2、互聯(lián)網(wǎng)電商的零售流程特點(diǎn)：購(gòu)買過程信息爆炸，購(gòu)買決策過程拉長(zhǎng)。但是能夠突破時(shí)間和空間的限制，營(yíng)銷方式多元化。前端：廣告、搜索引擎引流等中端：針對(duì)目的消費(fèi)一網(wǎng)站搜索引擎（目錄搜索、模糊搜索、關(guān)鍵字搜索、精準(zhǔn)搜索）--在此商品信息爆炸，顧客可進(jìn)行各種比價(jià)對(duì)價(jià)，影響購(gòu)買決策的因素包括價(jià)格、其他顧客的反饋、商品的圖片信息等一因此衍生出了比如類Pinterest機(jī)會(huì)（美麗說(shuō)、蘑菇街，這種基于商品信息的引擎），但可能會(huì)同時(shí)影響部分沖動(dòng)消費(fèi)、還有各種給淘寶商家拍照的服務(wù)等，決策過程及時(shí)間其實(shí)在這個(gè)平臺(tái)是拉長(zhǎng)了的，ifno,，繼續(xù)搜索或停止搜索，終止購(gòu)買，ifyes，后端支付。針對(duì)沖動(dòng)消費(fèi)一閃夠（唯品會(huì)）、團(tuán)購(gòu)、促銷廣告等，信息呈現(xiàn)較隨意、信息量大、信息關(guān)聯(lián)性弱，沖擊用戶沖動(dòng)消費(fèi)，ifno,繼續(xù)搜索or終止購(gòu)買，ifyes,后端支付。后端：支付（網(wǎng)銀、支付寶財(cái)付通、電子優(yōu)惠券、貨到付款等）+配送物流。3、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)電商的零售流程特點(diǎn)：購(gòu)物過程簡(jiǎn)化，并且極速縮短，強(qiáng)調(diào)精準(zhǔn)營(yíng)銷。通過手機(jī)端購(gòu)物，假如整個(gè)流程時(shí)間過長(zhǎng)，用戶多數(shù)會(huì)選擇把a(bǔ)pp關(guān)掉，直接停止購(gòu)買行為。因此在這個(gè)模式下，精準(zhǔn)target目標(biāo)客戶的需求、簡(jiǎn)化導(dǎo)購(gòu)流程、快速完成下單購(gòu)買，變得非常重要。在移動(dòng)端，以超文本鏈接為核心的Link模式已經(jīng)完全失效，導(dǎo)致了流量碎片化、情景化。前端：基于LBS地圖的本地商業(yè)搜索模式（強(qiáng)調(diào)在顧客周圍的商業(yè)信息推送）、基于社交圈的商業(yè)信息推送（微信來(lái)往朋友圈的商業(yè)廣告分享）、基于訂閱號(hào)公眾號(hào)的信息推送。中端：主要目標(biāo)消費(fèi)群是沖動(dòng)消費(fèi)。信息量集中、商品展示精準(zhǔn)而少，短時(shí)間推動(dòng)沖動(dòng)消費(fèi)，決策過程及時(shí)間極度縮短，ifno,繼續(xù)看推送or終止，fyes,后端支付。后端：支付（微信支付、網(wǎng)銀、支付寶財(cái)付通、電子優(yōu)惠券、貨到付款等+CRM系統(tǒng)+配送物流+線下自?。ú惋嬰娪霸篕TV等）。從以上3個(gè)模式的流程分析，我們進(jìn)一步結(jié)合消費(fèi)者購(gòu)買行為深入分析。我們的結(jié)論是：盡管電商和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)似乎在激戰(zhàn)爭(zhēng)奪消費(fèi)者。但從以上兩種平臺(tái)對(duì)應(yīng)的目標(biāo)客戶及目標(biāo)客戶的購(gòu)買行為來(lái)看，互聯(lián)網(wǎng)電商和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)電商所面對(duì)的客戶，其實(shí)是不同的。這也對(duì)應(yīng)了我們的觀點(diǎn)，BAT目前爭(zhēng)奪的關(guān)鍵是能統(tǒng)一的前端入口和后端金融支付，而中端，由于客戶群不同，顧客行為的多樣，并不是BAT真正搶奪的主戰(zhàn)場(chǎng)。純互聯(lián)網(wǎng)電商和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)電商的客戶群體其實(shí)并不相同。BAT其實(shí)是亦敵亦友的關(guān)系，即競(jìng)爭(zhēng)伙伴，結(jié)果是整個(gè)行業(yè)會(huì)被加速發(fā)展，快速普及移動(dòng)支付。三、把握消費(fèi)者行為的變化是商業(yè)模式取得成功的關(guān)鍵消費(fèi)者在購(gòu)物時(shí)會(huì)面臨以下三個(gè)問題：一是買什么，二是向誰(shuí)買，三是什么地方買。影響購(gòu)買方式的因素有很多，便利、快捷、價(jià)格、品質(zhì)等等因素都非常重要，消費(fèi)者在選擇線上或線下購(gòu)物時(shí)會(huì)對(duì)這些因素進(jìn)行綜合考慮。對(duì)于線上和線下兩種購(gòu)買方式，消費(fèi)者的購(gòu)買行為存在很大的差別。更有甚者，同樣是在線上購(gòu)買，比如在天貓或微信上面購(gòu)買同樣一件商品，兩種渠道帶來(lái)的購(gòu)物體驗(yàn)都會(huì)有明顯的不同。下面我們具體來(lái)比較消費(fèi)者在線下、線上以及推行O2O之后消費(fèi)者行為的變化。1、線下購(gòu)買更多依賴消費(fèi)者自身判斷，注重個(gè)人消費(fèi)體驗(yàn)消費(fèi)者在線下購(gòu)買一般會(huì)選擇周邊或知名的商場(chǎng)，通過對(duì)比和體驗(yàn)的方式選擇合適的商品，然后現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行支付，整個(gè)交易過程結(jié)束。線下購(gòu)物的決策更多依賴于消費(fèi)者自己的決策與判斷，交易流程短，整個(gè)交易過程在實(shí)體門店完成，消費(fèi)者更加注重的是購(gòu)物體驗(yàn)。2、線上購(gòu)買會(huì)參考其他消費(fèi)者評(píng)價(jià)，互動(dòng)性更強(qiáng)在網(wǎng)絡(luò)上我們常常會(huì)有這三種行為：第一種是有目的的，知道自己要什么，要做什么事；例如此時(shí)想聽‘逃跑計(jì)劃’的《夜空中最亮的星》。第二種是泛目的的，知道要做什么，但是不是很明確;例如就想聽音樂，具體什么歌，不知道;音樂電臺(tái)的隨便聽聽就是為了滿足這種需求的。第三種是完全沒有目的的，隨便看看，看到哪是哪；消費(fèi)者也是一樣具有以上三種行為。而大多數(shù)用戶行為都是第二、三種的，針對(duì)于這類用戶在信息的呈現(xiàn)上一定要隨意、信息量大、信息關(guān)聯(lián)性弱，讓用戶自己去決定。另外線上消費(fèi)者會(huì)參考其他消費(fèi)者的評(píng)價(jià)，互動(dòng)性更強(qiáng)，口碑營(yíng)銷非常重要。尤其是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，消費(fèi)者網(wǎng)購(gòu)行為發(fā)生了幾個(gè)顯著的變化，一是購(gòu)物時(shí)間碎片化，二是購(gòu)物方式移動(dòng)化，三是信息傳播社交化。由于網(wǎng)購(gòu)數(shù)據(jù)是留痕的，所以線上消費(fèi)者行為數(shù)據(jù)可以進(jìn)行分析，做到精確營(yíng)銷。根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)提供的消費(fèi)數(shù)據(jù)：1、34%的網(wǎng)民是網(wǎng)購(gòu)用戶;2、常規(guī)廣告點(diǎn)擊率0.2%-0.5%;3、常規(guī)點(diǎn)擊與到達(dá)轉(zhuǎn)化率70%-80%;4、首頁(yè)流失60%，駐留用戶流失70%-75%，加入購(gòu)物車流失97%，進(jìn)入購(gòu)物車流失20%-25%，寫購(gòu)物信息流失50%，提交訂單流失30%-40%;5、廣告曝光10000次，到達(dá)首頁(yè)的時(shí)候只剩下12個(gè)人。這些數(shù)據(jù)可以說(shuō)明，網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)空間巨大，如何做好營(yíng)銷工作，提升轉(zhuǎn)化率是非常關(guān)鍵的。從購(gòu)物體驗(yàn)來(lái)看，網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物面對(duì)的是圖片和文字，看不到產(chǎn)品實(shí)物、也不能試穿，往往也會(huì)出現(xiàn)買來(lái)的服裝實(shí)際材質(zhì)與圖片顯示不符，或者鞋子的碼數(shù)偏大或偏小，影響購(gòu)物體驗(yàn)。但網(wǎng)購(gòu)商品的價(jià)格極具優(yōu)勢(shì)，又能夠突破時(shí)間和空間的限制，吸引了很大一部分消費(fèi)者。對(duì)于線上購(gòu)物的流程，一般是瀏覽搜索頁(yè)面一選擇商品一參看用戶評(píng)價(jià)一詢問下單一商家發(fā)貨一收貨及確認(rèn)付款，整個(gè)交易過程較長(zhǎng)，消費(fèi)者更加注重便利及商品價(jià)格。從消費(fèi)者行為角度來(lái)看，網(wǎng)購(gòu)與線下最大的不同在于：線下消費(fèi)者需要更多依賴于自己的個(gè)人判斷，而在線上，消費(fèi)者更多依賴于其他消費(fèi)者的評(píng)價(jià)來(lái)決策。因此，口碑十分十分重要。3、O2O直擊消費(fèi)痛點(diǎn)，交互式消費(fèi)優(yōu)化購(gòu)物體驗(yàn)O2O相對(duì)于單純的線下或線上購(gòu)物，消費(fèi)者行為會(huì)發(fā)生較大的變化。消費(fèi)者在整個(gè)消費(fèi)過程中的行為將不在局限地發(fā)生在線上或者線下。消費(fèi)者能隨時(shí)選擇自己喜愛的行為方式與發(fā)生場(chǎng)地，并進(jìn)行切換。O2O使得大量線下實(shí)體門店上線，消費(fèi)者以后的消費(fèi)方式將會(huì)有所變化，首先是門店信息的推送，到線上查找地圖，領(lǐng)取優(yōu)惠券，實(shí)體店消費(fèi)，最后在消費(fèi)之后參與評(píng)價(jià)與討論，形成一個(gè)閉環(huán)。下面我們?cè)O(shè)想在成熟的020模式下，消費(fèi)者行為互動(dòng)的場(chǎng)景：可以看到未來(lái)線上和線下是一個(gè)完整的、一體化的購(gòu)物環(huán)境，消費(fèi)者將以自主的方式與環(huán)境實(shí)現(xiàn)個(gè)性化的互動(dòng)。另外實(shí)體門店將會(huì)員服務(wù)體系打通之后，線上線下支付的統(tǒng)一將帶來(lái)極大的便利?？梢詼p少攜帶各種優(yōu)惠卡、儲(chǔ)值卡，積分打折優(yōu)惠也很方便。這種交互式的消費(fèi)將突破時(shí)間和空間的限制，優(yōu)化消費(fèi)者購(gòu)物體驗(yàn)。四、傳統(tǒng)零售推進(jìn)O2O需要解決聯(lián)營(yíng)及供應(yīng)鏈問題1、零售商在推進(jìn)O2O時(shí)需要解決經(jīng)營(yíng)模式問題當(dāng)前我國(guó)百貨的經(jīng)營(yíng)模式以聯(lián)營(yíng)為主。聯(lián)營(yíng)即百貨企業(yè)與品牌商及其下屬直營(yíng)或代理經(jīng)銷商進(jìn)行聯(lián)合經(jīng)營(yíng)。在常見的聯(lián)營(yíng)情境中，百貨企業(yè)負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)物業(yè)的選址、建設(shè)及招商，在開店后負(fù)責(zé)物業(yè)統(tǒng)管;供應(yīng)商被招進(jìn)后以專柜的形式展開經(jīng)營(yíng)，負(fù)責(zé)具體的上貨、導(dǎo)購(gòu)等事務(wù)，百貨店不負(fù)責(zé)存貨與之相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn);商品在銷售完成時(shí)百貨負(fù)責(zé)統(tǒng)一收銀，并在一定賬期后按照約定將供應(yīng)商的收入進(jìn)行返還。在現(xiàn)有的聯(lián)營(yíng)過程中，百貨企業(yè)對(duì)商品的管理權(quán)限限于品類和品牌，一般不涉及到商品乃至單品的深度。百貨企業(yè)不能掌握店內(nèi)商品庫(kù)存，對(duì)庫(kù)存變化也僅限于收銀環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)的籠統(tǒng)的金額跟蹤;與此同時(shí)，在前臺(tái)營(yíng)銷中，也因?yàn)閷?duì)商品信息掌握不足，除了依靠現(xiàn)有會(huì)員計(jì)劃搜集的消費(fèi)金額、次數(shù)等簡(jiǎn)略消費(fèi)信息之外，百貨企業(yè)并未掌握消費(fèi)者詳細(xì)的消費(fèi)情況以及其他周邊信息。在這一經(jīng)營(yíng)模式下，百貨企業(yè)在其價(jià)值鏈中所扮演的職能越發(fā)'管道化”。而推行O2O戰(zhàn)略，需要充分利用線下實(shí)體店體驗(yàn)的優(yōu)勢(shì)，以及線上PC、移動(dòng)終端空間的無(wú)限性特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)線上線下的全品類互補(bǔ)。全渠道的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于供應(yīng)鏈管理能力，先發(fā)優(yōu)勢(shì)和大數(shù)據(jù)分析能力也是關(guān)鍵所在。全渠道所帶來(lái)的革命更新在于聚焦產(chǎn)品差異化轉(zhuǎn)為聚焦顧客差異化，加快了零售業(yè)供應(yīng)鏈整合進(jìn)程。2、解決商品問題的關(guān)鍵在于加大自營(yíng)及自有品牌比例從目前已經(jīng)推行O2O的企業(yè)來(lái)看，線上線下融合情況、自營(yíng)部分融合比例相對(duì)較高，聯(lián)營(yíng)部分融合情況很差，特別是百貨知名品牌的融合幾乎為0，未來(lái)很長(zhǎng)時(shí)間，聯(lián)營(yíng)部份還是占主導(dǎo)，解決聯(lián)營(yíng)部分的融合上線成為推進(jìn)O2O發(fā)展的關(guān)鍵。通過有效的挖掘和利用大數(shù)據(jù)，不斷提高自有品牌建設(shè)，提升自營(yíng)比重，建立強(qiáng)大的買手制及自有品牌機(jī)制，將能有效解決商品經(jīng)營(yíng)問題。3、對(duì)于供應(yīng)鏈的改善是推進(jìn)全渠道改革的核心O2O涉及到企業(yè)內(nèi)部資源的整合問題，推進(jìn)O2O需要有良好的內(nèi)部協(xié)同機(jī)制，包括線上線下業(yè)務(wù)資源爭(zhēng)奪和業(yè)績(jī)考核，必須要從戰(zhàn)略層面重視O2O轉(zhuǎn)型，梳理好各中的利益分配，最大限度整合線上與線下的資源。而這其中關(guān)鍵是解決好信息流、物流、和支付問題，支付問題并不僅是簡(jiǎn)單的前臺(tái)支付，還涉及內(nèi)外部利益博弈分成。即使不自營(yíng)，靠規(guī)模和庫(kù)存系統(tǒng)共享，倒逼供應(yīng)鏈，做深度聯(lián)營(yíng)也是可行的。當(dāng)然全渠道模式下，線下產(chǎn)品價(jià)格更加透明，需要有強(qiáng)大的采購(gòu)能力、物流能力及數(shù)據(jù)收集分析能力來(lái)建立供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢(shì)。五、全渠道戰(zhàn)略已成為行業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)SoLoMoMe（social社交+local本地化+mobile移動(dòng)+personalized個(gè)性化）使零售業(yè)價(jià)格更加透明，而全渠道戰(zhàn)略已成為行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)。雖然網(wǎng)購(gòu)渠道發(fā)展迅速，但未來(lái)電子商務(wù)市場(chǎng)中發(fā)展速度最快的領(lǐng)域應(yīng)該是移動(dòng)網(wǎng)購(gòu)和O2O市場(chǎng)。其中，移動(dòng)網(wǎng)購(gòu)方面，傳統(tǒng)電商巨頭著重培養(yǎng)用戶移動(dòng)端使用習(xí)慣，我國(guó)的網(wǎng)絡(luò)覆蓋系統(tǒng)日趨完善，更多手機(jī)、平板電腦的用戶開始利用碎片時(shí)間，移動(dòng)網(wǎng)購(gòu)成為用戶填補(bǔ)碎片時(shí)間的一大選擇。同時(shí)，PC端網(wǎng)購(gòu)增速逐漸放緩，移動(dòng)市場(chǎng)成為電商企業(yè)新增長(zhǎng)點(diǎn)，促使移動(dòng)網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)成為各電商企業(yè)追逐爭(zhēng)奪的目標(biāo)。1、移動(dòng)網(wǎng)購(gòu)及反向O2O市場(chǎng)空間巨大O2O方面，傳統(tǒng)行業(yè)的本地生活服務(wù)O2O市場(chǎng)起步較早，發(fā)展相對(duì)成熟，餐飲、票務(wù)等O2O已經(jīng)初具規(guī)模。以掃碼/聲波支付為主的反向O2O剛剛興起，基數(shù)較小，不過隨著掃碼、聲波技術(shù)的成熟，預(yù)計(jì)未來(lái)反向O2O市場(chǎng)預(yù)計(jì)規(guī)模超過千億元。2、BAT各持優(yōu)勢(shì)加速推進(jìn)O2O發(fā)展進(jìn)程（1）阿里巴巴O2O的模式分析--流量爭(zhēng)奪、流量變現(xiàn)我們認(rèn)為阿里O2O未來(lái)的盈利模式主要還是流量爭(zhēng)奪、流量變現(xiàn)：阿里的O2O閉環(huán)，本質(zhì)上是將包括成交金額、成交單品、成交數(shù)量、評(píng)價(jià)等信息，通過支付閉環(huán)（比如阿里的支付寶錢包）反饋到線上。阿里是一家市場(chǎng)公司，即使做O2O依然會(huì)遵循著他根生蒂固的盈利模式，當(dāng)這些閉環(huán)因素反饋到線上過于競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)，轉(zhuǎn)化演變成類似現(xiàn)在天貓流量分配的另外一種表達(dá)模式?；诹髁繝?zhēng)奪壓力下的企業(yè)，為了獲得線上的生存空間和更好的宣傳機(jī)會(huì)，不得不繼續(xù)玩價(jià)格戰(zhàn)、水軍戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)等策略，把閉環(huán)信息做到最好看，把LBS信息推薦位放到最前端，以便讓自己的店鋪獲得更多的流量。因此最終阿里的O2O戰(zhàn)略，將會(huì)變?yōu)榕蠒r(shí)髦概念的流量爭(zhēng)奪和流量變現(xiàn)模式。這個(gè)模式的背后，企業(yè)要付出的，是為了高昂的流量買單。因此阿里的O2O戰(zhàn)略，基于線上線下之間的互動(dòng)，更多是強(qiáng)調(diào)優(yōu)惠券、活動(dòng)、積分享優(yōu)惠等依靠利益手段進(jìn)行的驅(qū)動(dòng)。阿里從一開始就有著強(qiáng)烈的商業(yè)屬性，這也是百度和騰訊在搭建平臺(tái)和入口、而阿里直接切入業(yè)務(wù)層面的原因。(2)騰訊O2O的模式分析--小而輕的O2O承載體騰訊擅長(zhǎng)人的交互。微信在O2O方面，更多是基于一個(gè)線上和線下的承載工具來(lái)進(jìn)行定位，不負(fù)責(zé)流量分配，不負(fù)責(zé)商業(yè)的規(guī)則制定。因此，它做的是相對(duì)的小而輕的O2O承載體。從定位來(lái)看，微信是因?yàn)樯缃欢虡I(yè)，即微信用戶使用微信的第一需求是社交，才會(huì)去考慮社交元素里加入的商業(yè)信息?；谶@個(gè)工具形成的商業(yè)模式，大概有幾種，如微信商城上合作的商家，比如特賣、大眾點(diǎn)評(píng)、易迅等，這些目前是按照B2C的思維在做，應(yīng)該不是想做商業(yè)變現(xiàn)的終極手段，更多只是打一個(gè)公關(guān)戰(zhàn)，告訴商家，微信的流量是有價(jià)值的。微信用戶對(duì)商業(yè)信息的識(shí)別，更多是基于熟人之間的推薦。所以并不存在流量分配機(jī)制，完全是依靠誰(shuí)能夠打動(dòng)用戶去幫你傳播，誰(shuí)才可以獲得新的流量。微信并不對(duì)O2O的線上線下互動(dòng)方式去做規(guī)范和引導(dǎo)，即不推行會(huì)員、優(yōu)惠券、活動(dòng)等頻道，去刺激用戶進(jìn)行互動(dòng)，而是留給商家一定的發(fā)揮空間。比如有些商家利用微信做服務(wù)，通過微信去提升服務(wù)體驗(yàn)，讓用戶因?yàn)閷?duì)線上的服務(wù)滿意，而去和商家的線下進(jìn)行互動(dòng)。我們認(rèn)為微信在逐步培養(yǎng)生態(tài)圈，并希望最終適量賺錢生態(tài)圈的錢。3、傳統(tǒng)零售企業(yè)O2O戰(zhàn)略已成星火燎原之勢(shì)傳統(tǒng)零售商觸網(wǎng)已久，但隨著移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的到來(lái)，單純建一個(gè)購(gòu)物網(wǎng)站已經(jīng)很難適應(yīng)發(fā)展潮流，從13年起，國(guó)內(nèi)零售商紛紛通過與騰訊、阿里巴巴合作或者自Mapp的方式來(lái)推進(jìn)全渠道戰(zhàn)略。4、品牌商四大典型O2O模式為行業(yè)樹立標(biāo)桿不僅僅是傳統(tǒng)零售商，上游的品牌商也加快了O2O的步伐，下面對(duì)四種比較的典型的模式進(jìn)行介紹：(1)優(yōu)衣庫(kù)一門店模式優(yōu)衣庫(kù)的模式強(qiáng)調(diào)O2O做為線下門店服務(wù)的工具性價(jià)值，主要用來(lái)為線下門店導(dǎo)流、提高線下門店銷量。即優(yōu)衣庫(kù)O2O不會(huì)減弱或拋棄線下實(shí)體店，反而將重心向其傾斜。優(yōu)衣庫(kù)一直堅(jiān)信實(shí)體渠道(門店)對(duì)于消費(fèi)者而言有著巨大的價(jià)值，O2O的主要作用是為線下門店提供服務(wù)，幫助線下門店提高銷量，并做到推廣效果可查、每筆交易可追蹤。優(yōu)衣庫(kù)的O2O布局簡(jiǎn)單、直接、有效，在策略方面，優(yōu)衣庫(kù)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了線上線下的雙向融合：首先，APP上所展示的優(yōu)惠券、二維碼都是專門為門店設(shè)計(jì)的，只能在實(shí)體店內(nèi)才能掃描使用，實(shí)現(xiàn)從APP直接能引流到門店;其次，優(yōu)衣庫(kù)店內(nèi)商品和優(yōu)惠券的二維碼也是專門為自有APP設(shè)計(jì)的，只能用優(yōu)衣庫(kù)的APP才能掃描識(shí)別，從而將線下門店里的消費(fèi)人群吸引到線上，提高了APP下載量和使用率。利用APP的優(yōu)質(zhì)功能，這些優(yōu)衣庫(kù)APP的使用者又會(huì)成為門店更忠實(shí)的消費(fèi)者，從而形成良性循環(huán)。近期優(yōu)衣庫(kù)上線了網(wǎng)絡(luò)虛擬衣柜服務(wù)，系統(tǒng)會(huì)根據(jù)用戶的性別、穿衣場(chǎng)合、風(fēng)格以及當(dāng)天天氣等，給用戶推薦合適商品，做到人機(jī)交互。展望2014年，優(yōu)衣庫(kù)在線上平臺(tái)挖掘方面會(huì)繼續(xù)做更多思考。（2）綾致時(shí)裝一私人定制模式私人定制模式是指利用O2O工具（第三方O2O平臺(tái)、自有APP）建立起品牌商與消費(fèi)者之間的長(zhǎng)期聯(lián)系和無(wú)縫溝通，充分利用國(guó)內(nèi)微信、微淘等移動(dòng)APP大入口的便利優(yōu)勢(shì)，結(jié)合自身的服務(wù)、體驗(yàn)，進(jìn)行融合式的創(chuàng)新，為用戶提供個(gè)性化的服務(wù)和體驗(yàn)創(chuàng)新。綾致時(shí)裝的私人定制模式核心是門店導(dǎo)購(gòu)與消費(fèi)者之間的聯(lián)系和無(wú)縫溝通，隨時(shí)隨地滿足消費(fèi)者的個(gè)性化需求。綾致的O2O主要體現(xiàn)在與騰訊微生活的戰(zhàn)略合作上，目前利用微信的公眾賬戶+微購(gòu)物平臺(tái)做入口，暫時(shí)只有品牌營(yíng)銷、新品宣傳、手機(jī)購(gòu)物等功能，正在測(cè)試跟導(dǎo)購(gòu)的一對(duì)一融合，實(shí)現(xiàn)在線導(dǎo)購(gòu)、預(yù)約試衣等功能。用戶到店之后，導(dǎo)購(gòu)人員會(huì)根據(jù)用戶的需求進(jìn)行服裝推薦和精準(zhǔn)度更高的導(dǎo)購(gòu)，這種“私人定制”的導(dǎo)購(gòu)可以讓用戶提前篩選服裝，節(jié)省用戶的時(shí)間，門店導(dǎo)購(gòu)可以提前安排，比如選定服裝款式提前準(zhǔn)備好，導(dǎo)購(gòu)人員還可以根據(jù)用戶的特殊需求做服裝的個(gè)性化推薦。（3）美特斯邦威——生活體驗(yàn)店模式美特斯邦威提出了以“生活體驗(yàn)店+美邦A(yù)PP”的O2O模式，并在全國(guó)推出了6家體驗(yàn)店。生活體驗(yàn)店模式是指品牌商在優(yōu)質(zhì)商圈建立生活體驗(yàn)店，美邦為到店消費(fèi)者提供WIFI、平板電腦、咖啡等更便利的生活服務(wù)和消費(fèi)體驗(yàn)。期望通過這些體驗(yàn)店提供的舒適上網(wǎng)服務(wù)將消費(fèi)者留在體驗(yàn)店內(nèi)，享用店內(nèi)提供高速wifi環(huán)境和愜意的咖啡以及大量的公用平板，用戶可以邊喝著咖啡邊登陸美邦A(yù)PP購(gòu)買商品，也可在APP下單后選擇送貨上門，以此實(shí)現(xiàn)線下向線上導(dǎo)流量。（4）歌莉婭一粉絲模式粉絲模式是指品牌商把O2O工具（第三方O2O平臺(tái)、自有APP等）作為自己的粉絲平臺(tái)，利用一系列推廣手段吸引線下用戶不斷加入進(jìn)來(lái)，通過品牌傳播、新品發(fā)布和內(nèi)容維護(hù)等社會(huì)化手段黏住粉絲，定期推送給粉絲優(yōu)惠和新品信息等，吸引粉絲直接通過移動(dòng)APP購(gòu)買商品。目前歌莉婭具有粉絲互動(dòng)功能的社會(huì)化O2O平臺(tái)有微信（公眾賬戶）和微淘（粉絲賬戶），對(duì)應(yīng)的騰訊微購(gòu)物平臺(tái)和天貓平臺(tái)都可以幫助用戶直接手機(jī)網(wǎng)購(gòu)，這種模式實(shí)際上是線下向線上反向?qū)Я?，提高用戶移?dòng)購(gòu)物的頻率和粘性。歌莉婭的粉絲模式利用O2O工具把門店消費(fèi)者沉淀到線上，成為自己的粉絲，再通過精準(zhǔn)營(yíng)銷實(shí)現(xiàn)用戶從線下到線上的轉(zhuǎn)化。歌莉婭在O2O方面選擇了與阿里旗下的微淘合作。歌莉婭通過門店對(duì)現(xiàn)場(chǎng)用戶的引導(dǎo)，將用戶拉到微淘的歌莉婭賬戶，成為其粉絲。粉絲在線互動(dòng)能提高粘性，這樣在新品發(fā)布、優(yōu)惠活動(dòng)或者精準(zhǔn)推薦的拉動(dòng)下，粉絲隨時(shí)接收歌莉婭的新品推薦、活動(dòng)發(fā)布、穿衣搭配建議等信息，然后微淘的推薦鏈接可以直接指向天貓APP的歌莉婭旗艦店，促進(jìn)直接下單。六、誰(shuí)將是下一個(gè)magic梅西？梅西百貨在經(jīng)歷了08、09年金融危機(jī)后，積極進(jìn)入全渠道轉(zhuǎn)型，最早施行了O2O嘗試。目前股價(jià)創(chuàng)新高(2014.4.4股價(jià)站上USD61.26元)，總市值超200億美元。截止到今年2月，梅西百貨在美國(guó)45個(gè)州、哥倫比亞特區(qū)、關(guān)島和波多黎各，以Macy’s和Bloomingdale’s品牌運(yùn)營(yíng)實(shí)體門店數(shù)量超過840家，同時(shí)還運(yùn)營(yíng)和網(wǎng)站，12年財(cái)年銷售收入277億美元。下面我們對(duì)梅西百貨的MOM戰(zhàn)略實(shí)施背景及措施進(jìn)行詳細(xì)介紹。六、誰(shuí)將是下一個(gè)magic梅西？梅西百貨在經(jīng)歷了08、09年金融危機(jī)后，積極進(jìn)入全渠道轉(zhuǎn)型，最早施行了O2O嘗試。目前股價(jià)創(chuàng)新高(2014.4.4股價(jià)站上USD61.26元)，總市值超200億美元。截止到今年2月，梅西百貨在美國(guó)45個(gè)州、哥倫比亞特區(qū)、關(guān)島和波多黎各，以Macy’s和Bloomingdale’s品牌運(yùn)營(yíng)實(shí)體門店數(shù)量超過840家，同時(shí)還運(yùn)營(yíng)和網(wǎng)站，12年財(cái)年銷售收入277億美元。下面我們對(duì)梅西百貨的MOM戰(zhàn)略實(shí)施背景及措施進(jìn)行詳細(xì)介紹。1、金融危機(jī)倒逼公司變革，MOM戰(zhàn)略效果明顯在2008年金融海嘯的沖擊下，梅西百貨的多項(xiàng)收入數(shù)據(jù)均出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。以危機(jī)爆發(fā)后的2008年、2009年尤為嚴(yán)峻，收入、凈利潤(rùn)的增長(zhǎng)率全為負(fù)。銷售毛利率也在09財(cái)年跌破了40%。為了改變零售業(yè)低迷的現(xiàn)狀，梅西百貨進(jìn)行了MOM戰(zhàn)略改革。MOM戰(zhàn)略(即MYMACY’S我的梅西百貨+OMNI-CHANNEL全渠道戰(zhàn)略+MAGICSELLING魔力銷售)推行以后，取得了非常明顯的效果。(1)“我的梅西”(MyMacys)---本地化戰(zhàn)略吸引消費(fèi)者梅西百貨從2009年開始實(shí)行“我的梅西(MyMacys)”戰(zhàn)略，根據(jù)各個(gè)門店周邊顧客的地域特點(diǎn)配置商品種類。例如，北方較為寒冷，因而北方門店會(huì)在夏天也準(zhǔn)備外套、毛衣等商品;而南方氣候偏熱的門店則會(huì)配置更多的白色牛仔服飾。據(jù)估計(jì)，各門店的地區(qū)自主商品種類占全部商品的10%-15%。同時(shí)，梅西也不斷改進(jìn)購(gòu)物環(huán)境和購(gòu)物體驗(yàn)，使之更加符合年輕人的口味。“全渠道(OMNICHANNEL)”戰(zhàn)略貼近消費(fèi)者梅西百貨是最早“觸網(wǎng)”的零售企業(yè)之一，1996年就開通了公司網(wǎng)站一,當(dāng)年收入只有3萬(wàn)美元。但公司依然在2006-2008年投資3億美元進(jìn)行IT基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。隨后從2010年開始整合線上線下以及移動(dòng)端資源的全渠道策略，包括：1、改善購(gòu)物體驗(yàn)：打通線上和線下資源，逐漸模糊線上、線下購(gòu)物的界限，讓消費(fèi)者能夠隨時(shí)隨地、以任何方便的方式購(gòu)物，打造兼具實(shí)體店體驗(yàn)功能和網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物便捷性的購(gòu)物體驗(yàn)。線下800多家門店同時(shí)扮演了倉(cāng)庫(kù)的功能，引導(dǎo)消費(fèi)者選擇距離自己最近的商品，從而減小了物流的壓力，提高了庫(kù)存的效率。2、進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析和精準(zhǔn)營(yíng)銷：三種渠道產(chǎn)生的消費(fèi)者購(gòu)物習(xí)慣、偏好以及反饋成為梅西百貨大數(shù)據(jù)分析的數(shù)據(jù)來(lái)源，指導(dǎo)店內(nèi)商品組合選擇、布局陳設(shè)以及促銷活動(dòng)等經(jīng)營(yíng)決策有效開展。2012年，梅西百貨同店銷售增長(zhǎng)為3.7%，而網(wǎng)絡(luò)銷售對(duì)梅西百貨同店銷售收入增長(zhǎng)貢獻(xiàn)達(dá)2.2%，網(wǎng)絡(luò)銷售拉動(dòng)同店銷售收入增長(zhǎng)的效應(yīng)日益明顯，梅西百貨全渠道布局正有效減輕電商帶來(lái)的不利影響。另外梅西移動(dòng)端也表現(xiàn)可喜，梅西百貨移動(dòng)購(gòu)物銷售收入2012年超過6000萬(wàn)美元，在全美移動(dòng)電商流量排名中，梅西百貨排名第6,百貨類移動(dòng)電商排名第1?！吧衿驿N售(MAGICSELLING)”戰(zhàn)略留住消費(fèi)者為吸引更多的“回頭客”，提高商品銷售速率，梅西百貨制定了“神奇銷售”戰(zhàn)略，即通過對(duì)員工的大量培訓(xùn)，使得每一個(gè)基層員工都是一個(gè)“時(shí)裝師”或“購(gòu)物顧問”，能為顧客提供完備的購(gòu)買建議和協(xié)助，用最快的速度滿足消費(fèi)者消費(fèi)需求，這使得梅西能“永遠(yuǎn)給顧客帶來(lái)驚喜”。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，經(jīng)過培訓(xùn)，梅西的每一位銷售人員都將具備4項(xiàng)本領(lǐng)：一是對(duì)商品有10項(xiàng)認(rèn)識(shí)，包括商品的背景、外觀、成分、制造過程、使用方式、保護(hù)方式、價(jià)格、競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品、商品公司的經(jīng)營(yíng)政策等。二是善于對(duì)不同的顧客采用不同的銷售策略。三是善于發(fā)覺消費(fèi)者消費(fèi)需求，在最短時(shí)間內(nèi)為消費(fèi)者提供合適的商品組合。四是善于發(fā)覺未來(lái)顧客。在2010年MOM三大戰(zhàn)略形成之后，三年間銷售收入復(fù)合增速5.63%，凈利潤(rùn)復(fù)合增速59.50%，業(yè)績(jī)得到明顯提升(表3)。2、全渠道戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵在于供應(yīng)鏈管理梅西百貨通過對(duì)消費(fèi)者的購(gòu)買行為進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)大部分消費(fèi)者并不局限只是在網(wǎng)上或者只在實(shí)體店購(gòu)物，他們會(huì)根據(jù)自己的需要選擇購(gòu)買渠道。所以梅西的全渠道戰(zhàn)略目標(biāo)明確，就是讓購(gòu)物體驗(yàn)簡(jiǎn)單周到，為客戶提供