建筑企業(yè)管理第五章

第五章建筑企業(yè)經(jīng)營管理學(xué)習(xí)目標理解建筑企業(yè)經(jīng)營管理的概念、經(jīng)營管理的目標、經(jīng)營管理的方針；熟悉建筑企業(yè)經(jīng)營預(yù)測和經(jīng)營決策的程序，了解經(jīng)營預(yù)測和經(jīng)營決策的方法理解市場營銷的意義，熟悉建筑企業(yè)市場風(fēng)險防范掌握建筑企業(yè)投標的程序和內(nèi)容，掌握建筑企業(yè)承包與分包的內(nèi)容熟悉建設(shè)工程施工合同的內(nèi)容，掌握建設(shè)工程施工合同示范文本的內(nèi)容企業(yè)經(jīng)營管理的概念狹義的經(jīng)營管理，是指對企業(yè)經(jīng)營活動的管理。廣義的經(jīng)營管理，是指對企業(yè)全部經(jīng)營活動的管理。企業(yè)的全部活動按其性質(zhì)分為生產(chǎn)活動與經(jīng)營活動。生產(chǎn)活動主要是按照充分利用企業(yè)內(nèi)部的資源和條件，提高生產(chǎn)率，以最經(jīng)濟的辦法按預(yù)定計劃把產(chǎn)品制造出來；

經(jīng)營活動主要是了解企業(yè)的外部環(huán)境和競爭形勢，根據(jù)外部環(huán)境的變化趨勢制定企業(yè)目標、戰(zhàn)略計劃、投資決策，保證企業(yè)在滿足社會需要的前提下，取得良好的經(jīng)濟效益建筑企業(yè)經(jīng)營管理建筑企業(yè)全部經(jīng)濟活動大體上分為兩部分：一部分是在企業(yè)內(nèi)部進行的，是以生產(chǎn)為中心，充分利用企業(yè)內(nèi)部的一切條件，用最經(jīng)濟的辦法按計劃來完成建筑安裝工程的施工任務(wù)；另一部分涉及外部部分，是使企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟活動適應(yīng)外部環(huán)境的變化，根據(jù)外部變化制定企業(yè)的目標、方針和策略。生產(chǎn)管理和經(jīng)營管理的關(guān)系生產(chǎn)管理和經(jīng)營管理在企業(yè)管理中不可分割，他們互相聯(lián)系，但又具有不同的作用和側(cè)重點。經(jīng)營管理主要是確定企業(yè)的經(jīng)營目標、經(jīng)營方針以及解決同實現(xiàn)企業(yè)目標的有關(guān)重大問題，主要是提高經(jīng)濟效益；生產(chǎn)管理是在經(jīng)營管理指導(dǎo)下，完成生產(chǎn)任務(wù)，以保證經(jīng)營目標和經(jīng)營方針的實現(xiàn)，主要在于提高生產(chǎn)效率。建筑企業(yè)經(jīng)營目標

經(jīng)營目標是指一定時期內(nèi)建筑企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所要達到的要求，是根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件制定，并要正確體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營思想。總體經(jīng)營目標一般包括以下內(nèi)容：貢獻目標市場目標發(fā)展目標利益目標經(jīng)營目標要有目標值企業(yè)總體經(jīng)營目標要通過企業(yè)各部門和各環(huán)節(jié)的生產(chǎn)活動去實現(xiàn)，各部門都應(yīng)圍繞企業(yè)的總體目標制定本部門目標，形成一個以總體目標為出發(fā)點，由層層目標組成的目標體系。目標體系劃分為中間目標和若干具體目標具體目標→中間目標→總體經(jīng)營目標建筑企業(yè)經(jīng)營方針經(jīng)營方針是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標、進行經(jīng)營活動所遵循的基本原則，包括經(jīng)營活動方向、途徑和范圍。主要內(nèi)容如下：經(jīng)營方向的方針技術(shù)發(fā)展的方針市場競爭的方針5.2企業(yè)經(jīng)營預(yù)測預(yù)測根據(jù)歷史資料和現(xiàn)實情況，借助科學(xué)的方法和手段，研究事物的發(fā)展規(guī)律，并考慮現(xiàn)實條件與環(huán)境的變化，推測事物未來演變的狀態(tài)和趨勢。對象：未來目的：為正確決策提供依據(jù)經(jīng)營預(yù)測是對企業(yè)經(jīng)營活動發(fā)展變化趨勢作的預(yù)測。經(jīng)營預(yù)測的原則慣性原則承認事物發(fā)展有一定的延續(xù)性類推原則承認多個事物的發(fā)展存在相似性或類同性相關(guān)性原則承認事物之間存在因果關(guān)系建筑企業(yè)經(jīng)營預(yù)測內(nèi)容和程序預(yù)測內(nèi)容：建筑市場預(yù)測資源預(yù)測生產(chǎn)能力預(yù)測企業(yè)的技術(shù)發(fā)展預(yù)測利潤、成本預(yù)測經(jīng)營預(yù)測測的程序序確定預(yù)測測目標和和要求收集資料料和整理理資料要考慮時時間、數(shù)數(shù)據(jù)、精精度、費費用、實實用性進行預(yù)測測預(yù)測結(jié)果果分析提出預(yù)測測報告追蹤與反反饋選擇預(yù)測測方法經(jīng)營預(yù)測測方法定性預(yù)測測方法是是指在數(shù)數(shù)據(jù)資料料不足等等原因下下利用直直觀資料料，憑借借個人經(jīng)經(jīng)驗、知知識或集集體的智智慧來進進行預(yù)測測，對未未來做出出估計的的方法，，常用方方法有：：特爾菲預(yù)預(yù)測法個人判斷斷法專家會議議討論法法定量預(yù)測測方法是是根據(jù)歷歷史數(shù)據(jù)據(jù)、采用用適應(yīng)的的數(shù)學(xué)公公式或數(shù)數(shù)學(xué)模型型預(yù)測未未來事物物的發(fā)展展變化趨趨勢的一一種方法法，常用用的方法法有：1、時間間序列法法算術(shù)平均均數(shù)法，，加權(quán)平平均數(shù)法法，算術(shù)術(shù)移動法法，加權(quán)權(quán)移動平平均數(shù)法法，指數(shù)數(shù)平滑法法2、直線線回歸法法5.3建建筑企企業(yè)經(jīng)營營決策1.決決策的含含義狹義的決決策是指指為了實實現(xiàn)一定定目標、、解決某某一問題題，擬定定多個可可行方案案，運用用科學(xué)方方法進行行比較分分析，確確定其中中的理想想方案，，并實施施廣義的決決策指組組織或個個人為了了實現(xiàn)某某種目標標而對未未來一定定時期內(nèi)內(nèi)有關(guān)活活動的方方向、內(nèi)內(nèi)容及方方式的選選擇或調(diào)調(diào)整過程程。2．決策策的含義義和作用用（1）經(jīng)經(jīng)營決策策的對企企業(yè)活動動進行的的決策，，是企業(yè)業(yè)活動、、生產(chǎn)技技術(shù)全過過程管理理的核心心。企業(yè)業(yè)只有對對各項生生產(chǎn)經(jīng)營營活動作作出正確確決策，，才能保保證企業(yè)業(yè)目標的的實現(xiàn)，，決策是是執(zhí)行各各種管理理職能的的基礎(chǔ)，，貫穿于于管理的的全過程程（2）經(jīng)營決決策的作用：：一是經(jīng)營決決策關(guān)系到企企業(yè)的成長和和發(fā)展，決定定企業(yè)的長遠遠發(fā)展方向、、經(jīng)營方式、、經(jīng)營內(nèi)容、、市場開拓等等內(nèi)容，是企企業(yè)良性發(fā)展展的基礎(chǔ)，能能夠提高企業(yè)業(yè)的競爭能力力和適應(yīng)外部部環(huán)境變化的的能力，取得得良好的經(jīng)濟濟效益；二是是經(jīng)營決策是是企業(yè)經(jīng)營管管理工作的中中心環(huán)節(jié)，它它所規(guī)定的目目標是整個企企業(yè)的各項管管理工作的總總目標，規(guī)定定的經(jīng)營方針針是企業(yè)各項項管理工作應(yīng)應(yīng)貫徹執(zhí)行的的準則，能把把全體職工的的思想和行動動統(tǒng)一起來，，可以使企業(yè)業(yè)各項管理工工作按照統(tǒng)一一步調(diào)有序地地進行決策的特點未來性選擇性目標性實踐性決策的基本要要素：決策者決策目目標備選方方案決策條條件環(huán)境變變量決策準準則決策后后果決策分分類：：定性決決策和和定量量決策策單階段段和多多階段段決策策單目標標決策策和多多目標標決策策確定型型決策策、不不確定定型決決策和和風(fēng)險險型決決策決策的的準則則：可行性性經(jīng)濟性性系統(tǒng)性性預(yù)測性性定性分分析與與定量量分析析相結(jié)結(jié)合民主主性性2.決決策策的的特特點點1））目目標標性性；；2））可可行行性性；；3））選選擇擇性性；；4））滿滿意意性性；；5））過過程程性性；；6））動動態(tài)態(tài)性性。。四、、決決策策的的原原則則和和程程序序1.決決策的的原則則（1））社會會性（2））效益益性（3））滿意意性（4））適應(yīng)應(yīng)性（5））民主主性決策的的程序序情況調(diào)調(diào)查確定決決策目目標設(shè)計可可行方方案方案評評價與與選擇擇綜合平平衡方案實實施監(jiān)督與與反饋饋2.決決策策的程程序第一步步：界定問問題、、識別別機會會。要要注重重考慮慮組織織中人人的行行為以以及信信息的的準確確與時時效。。第二步步：明確目目標。。注意意的問問題：：1、目目標的的概念念、內(nèi)內(nèi)容2、目目標的的時間間要求求3、明明確各各分目目標的的關(guān)系系4、決決策目目標的的約束束條件件5、決決策目目標盡盡量用用數(shù)量量表示示第三步步：擬定備備選方方案。。擬定定備選選方案案中注注重以以下方方面：：修改補充組織任務(wù)分析環(huán)境組織目標改進設(shè)想初步方案可行方案第四步步：方案評評價與與選擇擇對可行行方案案按照照統(tǒng)一一標準準從經(jīng)經(jīng)濟、、技術(shù)術(shù)、社社會角角度進進行全全面分分析評評價，，根據(jù)據(jù)評價價結(jié)果果選出出滿意意方案案。第五步步：綜合平平衡。。落實實方案案實施施的技技術(shù)組組織措措施、、資金金、人人力和和物資資等，，分析析方案案的目目標，，落實實到執(zhí)執(zhí)行者者，是是方案案的各各項條條件達達到平平衡。。第六步步：方案實實施：：方案實實施是是決策策的延延續(xù)和和具體體化，，并且且是檢檢驗決決策是是否正正確的的基本本環(huán)節(jié)節(jié)。方方案確確定后后，就就應(yīng)當(dāng)當(dāng)組織織人力力、物物力及及財力力資源源來實實施決決策方方案。。第七七步步：：監(jiān)督督和和反反饋饋。。職職能能部部門門對對各各層層次次、、各各崗崗位位的的方方案案執(zhí)執(zhí)行行情情況況進進行行檢檢查查和和監(jiān)監(jiān)督督，，并并將將信信息息反反饋饋給給決決策策者者；；決決策策者者根根據(jù)據(jù)反反饋饋信信息息對對偏偏差差部部分分及及時時采采取取有有效效措措施施；；對對目目標標無無法法實實現(xiàn)現(xiàn)的的應(yīng)應(yīng)重重新新確確定定目目標標，，擬擬訂訂可可行行方方案案，，并并進進行行評評估估、、選選擇擇和和實實施施。。第二節(jié)節(jié)、決決策方方法一、主主觀決決策法法運用社社會學(xué)學(xué)、心心理學(xué)學(xué)、組組織行行為學(xué)學(xué)，政政治學(xué)學(xué)和經(jīng)經(jīng)濟學(xué)學(xué)等有有關(guān)專專業(yè)知知識、、經(jīng)驗驗和能能力，，在決決策的的各個個階段段，據(jù)據(jù)已知知情況況和資資料，，提出出決策策意見見，并并作出出相應(yīng)應(yīng)的評評價和和選擇擇。1、德德爾菲菲法請專家家背靠靠背地地對需需要預(yù)預(yù)測的的問題題提出出意見見，決決策者者將各各專家家意見見經(jīng)過過多次次信息息交換換，逐逐步取取得一一致意意見，，從而而得出出決策策方案案。注意：①選擇好好專家②決定適適當(dāng)?shù)膶＜医M（（10~50人人）③擬定好好意見征征詢表2、頭腦腦風(fēng)暴法法：（暢暢談會法法）將解決某某一問題題有興趣趣的人集集合在一一起，在在完全不不受約束束的條件件下，敞敞開思路路，暢所所欲言。。原則：①獨立思思考，開開闊思路路，不重重復(fù)別人人的意見見②意見建建議越多多越好，，不受限限制③對別人人的意見見不作任任何評價價④可以補補充和完完善已有有的意見見二、計量量決策方方法1、確定型決決策方法法：線性規(guī)劃劃方法：：用于解決決兩類問問題：①資源一一定的條條件下，，力求完完成更多多的任務(wù)務(wù)，取得得好的經(jīng)經(jīng)濟效益益。②任務(wù)一一定的條條件下，，力求資資源節(jié)省省。盈虧平衡分分析法（量本利分分析法）：：研究決策策方案的銷銷量，生產(chǎn)產(chǎn)成本與利利潤之間的的函數(shù)關(guān)系系的一種數(shù)數(shù)量分析方方法。盈虧平衡點點表示方法法：①以產(chǎn)量Q0表示：PQ0=F+VQ0，Q0=F/（P-V）②以銷售收收入S0表示：S0=PQ0=F/（1-VP））③以生產(chǎn)能能力利用率率表示：E0=(Q0/Q*)××100%Q*表示設(shè)設(shè)計生產(chǎn)能能力④以達到設(shè)設(shè)計生產(chǎn)能能力時的單單價P0表示：P0Q*=F+VQ*，，P0=V+（F/Q*））例題：某工廠為推推銷甲產(chǎn)品品，預(yù)計單單位產(chǎn)品售售價為1200元，，單位產(chǎn)品品可變成本本為700元，生年年需固定費費用為1800萬元元。①盈虧平衡衡時的產(chǎn)量量是多少？？②當(dāng)企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有生產(chǎn)能能力為5000臺時時，每年收收入多少？？③為擴大生生產(chǎn)規(guī)模，，需添置一一些設(shè)備，，每年需增增加固定成成本400萬元，同同時可節(jié)約約可變費用用每臺100元，為為擴大銷路路，計劃降降低售價10%，問問此方案是是否可行？？①Q(mào)0=F/（P-V）＝＝1800/（1200-700））②S0=PQ0=1200×5000③F＝1800＋400＝2200V＝700－100＝600P＝1200×（1－10％％）＝1080Q0=F/（P-V）＝2200/（1080-600））＝4540<5000則可行。2、風(fēng)險型型決策方法法①期望值發(fā)發(fā)法計算各方案案的期望值值，據(jù)期望望值比較，，判斷方案案的優(yōu)劣。。②決策樹法法用樹狀圖來來描述各種種方案在不不同自然狀狀態(tài)下的收收益，據(jù)此此計算每種種方案的期期望收益從從而作出決決策的方法法。例：某企業(yè)業(yè)為擴大某某產(chǎn)品的生生產(chǎn)，擬建建設(shè)新廠，，據(jù)市場預(yù)預(yù)測產(chǎn)品銷銷路好的概概率為0.7，銷路路差的概率率為0.3，有三種種方案可供供企業(yè)選擇擇：方案1，新新建大廠，，需投資300萬元元。據(jù)初步步估計，銷銷路好時，，每年可獲獲利100萬元；銷銷路差時，，每年虧損損20萬元元，服務(wù)期期為10年年。方案2，新新建小小廠，，需投投資140萬無無。銷銷路好好時，，每年年可獲獲利40萬萬元；；銷路路差時時，每每年仍仍可獲獲利30萬萬元。。服務(wù)務(wù)期為為10年。。方案3，選選建小小廠，，3年年后銷銷路好好時再再擴建建，需需追加加投資資200萬萬元，，服務(wù)務(wù)期為為7年年，估估計每每年獲獲利95萬萬元。。試選擇擇方案案。計算方方案點點的期期望投投益值值：E1=[0.7×100+0.3×(-20)]××10-300=340萬萬元E2=[0.7×40+0.3××30]××10-140=230萬元元E4>E5E3=(0.7××40××3+0.7××465+0.3××30××10)-140=359.5(萬萬元元)比較較E1，，E2，，E3選選擇擇方方案案3為為最最好好。。3、、不不確確定定型型決決策策方方法法在對對決決策策問問題題的的未未來來不不能能確確定定的的情情況況下下，，通通過過對對決決策策問問題題的的變變化化的的各各種種因因素素分分析析，，估估計計有有幾幾種種可可能能發(fā)發(fā)生生的的自自然然狀狀態(tài)態(tài)，，計計算算其其損損益益值值，，按按一一定定的的原原則則進進行行選選擇擇的的方方法法。。三個準則：樂觀準則、悲悲觀準則、后后悔準則。①樂觀準則：：大中取大法，，找出每個方方案在各種自自然狀態(tài)下，，最大損益值值，取其中大大者，所對應(yīng)應(yīng)的方案即為為合理方案。。②悲觀準則：：小中取大法，，找出每個方方案在各種自自然狀態(tài)下最最小損益值，，取其中大者者所對應(yīng)的方方案即為合理理方案。③后悔值準則則：大中取小法，，計算各方案案在各種自然然狀態(tài)下的后后悔值，列出出后悔值表，，然后找出每每一方案在各各種自然狀態(tài)態(tài)下后悔值的的最大值，取取其中小最值值，其所對應(yīng)應(yīng)的方案為合合理方案。后悔值：機會會損失值，在在一定自然狀狀態(tài)下由于未未采用最好的的行動方案，，失去了取得得最大收益的的機會而造成成的損失。例，某企業(yè)有有三種新產(chǎn)品品待選，估計計銷路和損益益情況如下表表所示，試分分別用樂觀準準則、悲觀準準則、后悔值值準則選擇最最優(yōu)的產(chǎn)品方方案。損益表表（萬萬元）狀態(tài)甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品銷路好409030銷路一般204020銷路差-10-50-4①樂觀準則：：（大中取大大）②悲觀準則：：（小中取大大）③計算后悔值值狀態(tài)甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品銷路好50060銷路一般20020銷路差6460第三節(jié)、案例例分析與作業(yè)業(yè)思考題一、案例分析析失敗的營銷決決策：A廠是我國北北方一家生產(chǎn)產(chǎn)電工產(chǎn)品的的大型企業(yè)，，也是“一五五”期間我國國156個重重點工程項目目之一，一直直列在全國500家最大大工業(yè)企業(yè)和和500家利利稅大戶之中中。1990年初，企業(yè)業(yè)主要經(jīng)濟指指標一直居同同行業(yè)之首，，生產(chǎn)的產(chǎn)品品是名牌產(chǎn)品品，產(chǎn)品主要要用在電力、、鐵路、礦山山系統(tǒng)和大型型基礎(chǔ)建設(shè)項項目中。但就就是這樣一個個企業(yè)，目前前經(jīng)營卻陷入入困境，明虧虧潛虧達7億億元，到了資資不抵債的邊邊緣。一、病急亂投投醫(yī)——遍地地設(shè)點1990年代代以前，A廠廠產(chǎn)品由國家家計劃訂貨量量每年就有3億~4億元元。國家物資資部門根據(jù)訂訂貨以計劃價價格向其供料料，在當(dāng)時，，中小企業(yè)和和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)是是無法與之匹匹配的。1990年代以以后，隨著我我國的經(jīng)濟體體制逐步由計計劃經(jīng)濟向市市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)變變，市場全面面開放，A廠廠面臨著嚴峻峻的形勢。為了適應(yīng)新的的形勢，廠領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)采取了很很多措施。其其中之一就是是專門成立了了銷售總公司司，統(tǒng)一銷售售A廠的產(chǎn)品品。但由于觀觀念陳舊和根根深蒂固的老老大思想，銷銷售公司的工工作遠不能適適應(yīng)市場競爭爭的需要。這這時，廠領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)受相鄰一個個廠家實行““全員銷售””經(jīng)驗的啟發(fā)發(fā)，也搞起了了全員銷售，，除銷售總公公司的直屬門門點外，又陸陸續(xù)辦了大批批銷售門點。。這些銷售門門點有四種類類型：一是廠里投資資在各中心城城市辦的銷售售處或公司；；二是各分廠、、車間辦的集集體性質(zhì)的銷銷售門點，解解決部分富余余人員就業(yè)問問題，廠里給給予優(yōu)惠條件件；三是本廠職工工合伙或個人人辦的銷售門門點，人員停停薪留職或業(yè)業(yè)余時間銷售售；四是各地其他他單位或個人人掛A廠的牌牌子辦的門點點，每年向A廠交管理理費。這些銷售公司司和門點銷售售形式各異，，或是廠里下下達任務(wù)，或或是承包，或或是代銷，還還有的做中間間人牽線。一一般是先交一一部分定金，，由廠里按出出廠價供貨，，貨售完后，，貨款返回廠廠里，高出出出廠價部分（（費用加利潤潤）歸個人或或單位。二、徹底失去去控制經(jīng)過幾年的運運營，A廠的的銷售門點幾幾乎失去控制制，總廠、分分廠、各部門門、三產(chǎn)、個個人和其他單單位在各地辦辦的大大小小小的門點近1000個，，具體到底多多少誰也說不不清，這些銷銷售環(huán)節(jié)出現(xiàn)現(xiàn)了嚴重問題題：1、銷售門點點普遍拖欠貨貨款，每年有有上億元收不不回來，到1998年底底，賬面反映映有162戶戶門點欠A廠廠貨款共達1.5億元。。2、廠里投投資的銷售售公司有的的大量占用用貨款挪做做他用。其其中本廠所所屬的南方方一家銷售售公司，1992年年至1998年，銷銷售A廠產(chǎn)產(chǎn)品4億元元，其中1.6億元元貨款沒有有直接返回回廠里，而而是無償?shù)氐卣加眠@筆筆貨款與他他人共同投投資興辦了了一個股份份公司，還還打時間差差，不間斷斷地用貨款款做流動資資金，發(fā)展展起了一個個3億多元元凈資產(chǎn)的的企業(yè)。3、由于推銷銷組織沒有統(tǒng)統(tǒng)一規(guī)劃，分分散重復(fù)設(shè)置置，出現(xiàn)各銷銷售門點爭奪奪市場，破壞壞了統(tǒng)一的價價格體系，使使客戶有機可可乘，壓低產(chǎn)產(chǎn)品價格。4、本本廠職職工、、或三三產(chǎn)辦辦的門門點公公開賴賴賬，，有錢錢不還還。5、外外單位位和個個人以以A廠廠名名義辦辦的門門點，，拿到到貨款款后，，人走走點空空，無無處追追尋。。有的的根本本不賣賣A廠廠的的貨，，而賣賣其他他廠家家的貨貨。廠領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)針對對這種種情況況，曾曾絞盡盡腦汁汁想了了一些些對策策。比比如，，簡單單地要要求客客戶先先交款款后提提貨，，但這這樣做做又趕趕走了了一些些大的的客戶戶；再再有，，讓中中間商商直接接帶客客戶到到廠里里簽合合同，，返給給一定定的利利，結(jié)結(jié)果有有些有有推銷銷手段段和固固定客客房的的點感感到利利少而而不愿愿做。。兩種種方法法都影影響了了產(chǎn)品品的銷銷售。。更致致命的的是，，有些些門點點已控控制了了A廠廠的部部分銷銷售渠渠道，，使A廠處處于想想清理理這些些門點點又不不能清清理的的境地地。三、難咽咽的苦果果由于A廠廠銷售售環(huán)節(jié)管管理出現(xiàn)現(xiàn)的問題題，使A廠的整整個營銷銷活動受受到了嚴嚴懲的影影響。1、滯留留在中間間環(huán)節(jié)的的貨環(huán)不不能及時時收回，，使A廠廠流動資資金原本本不足的的狀況更更加嚴重重，不得得不增加加貸款。。1990年中中期是銀銀行利率率較高時時期，貸貸款的增增加使A廠財財務(wù)費用用激增，，加劇了了營銷活活動的困困難。2、由于于財務(wù)費費用和原原材料價價格上升升以及其其他原因因，A廠廠的產(chǎn)品品成本在在同待業(yè)業(yè)中處于于較高水水平，失失去了市市場競爭爭優(yōu)勢，，又使困困境中的的A廠雪雪上加霜霜。3、由于于許多銷銷售門點點以A廠廠名義注注冊或掛掛靠A廠廠，當(dāng)這這些門點點發(fā)生民民事糾紛紛后，由由A廠承承擔(dān)連帶帶責(zé)任，，又造成成一部分分損失。。四、亡羊羊補牢說說教訓(xùn)A廠的這這種推銷銷策略，，從理論論上和別別人的實實踐上都都無可非非議，問問題是這這種策略略是否適適應(yīng)A廠的產(chǎn)產(chǎn)品，是是否存在在所有情情況下都都適用于于這種策策略，更更主要的的是如何何控制這這些銷售售中間環(huán)環(huán)節(jié)。首先，A廠的的產(chǎn)品不不適應(yīng)““全員銷銷售”的的方式。。全員銷售售、辦連連鎖點、、大量依依靠中間間商等銷銷售方式式一般適適用于用用途廣泛泛的工業(yè)業(yè)產(chǎn)品、、大眾日日用品或或食品等等，它的的消費者者范圍廣廣、數(shù)量量多、廠廠家沒有有力量完完全直接接同消費費者見面面。A廠廠的產(chǎn)品品用戶主主要是電電網(wǎng)系統(tǒng)統(tǒng)、基建建項目、、通訊系系統(tǒng)等，，產(chǎn)品用用戶比大大眾日用用品用戶戶范圍窄窄得多，，因而恰恰恰應(yīng)該該減少中中間環(huán)節(jié)節(jié)和銷售售渠道層層次。其次，對對銷售中中間環(huán)節(jié)節(jié)的控制制不力。。既然已經(jīng)經(jīng)采用““全員銷銷售”的的方式，，就必須須加強管管理和控控制，A廠是只只建六點點，卻疏疏于管理理：（1）門點點建立缺缺乏計劃劃性，廠廠內(nèi)各個個層次、、各類人人員都辦辦，不看看他們上上否有辦辦點的能能力、實實力和必必要性，，是否能能推銷A廠的產(chǎn)產(chǎn)品，是是否是為為了推銷銷A廠的的產(chǎn)品。。對于外外地、外外單位位要要求求辦辦門門點點，，同同樣樣沒沒有有審審查查其其能能力力和和資資信信情情況況，，沒沒有有分分析析市市場場需需求求情情況況來來統(tǒng)統(tǒng)一一銷銷售售計計劃劃，，建建立立銷銷售售中中間間環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)。。（（2））對對門門點點缺缺乏乏財財務(wù)務(wù)監(jiān)監(jiān)督督，，不不能能及及