怎樣的管理才是有效的

怎樣的管理才是有效的？接受“一切團(tuán)隊(duì)問題都源于自己的管理無能，無關(guān)下屬的力量”這個(gè)觀點(diǎn)對(duì)你有百利而無一害。若能克服這些客觀制約，你就可以將工作完成得更好，避開了那些“怨婦式”的埋怨。若最終無法突破客觀環(huán)境的制約，你也能得到更多的管理熬煉，選人、人員搭配、團(tuán)隊(duì)管理、培育下屬的水平會(huì)得到更大的提升。下面是學(xué)習(xí)啦我為大家整理的管理學(xué)問，一起來看看吧！

聰慧的領(lǐng)導(dǎo)，會(huì)用這4招來管理下屬

文/王世民

01

我是工作第2年開頭帶團(tuán)隊(duì)的，那是2022年，我擔(dān)當(dāng)開發(fā)組長，手下有兩名比我大兩歲的同事。

剛開頭，由于完全沒有帶團(tuán)隊(duì)的閱歷，而且他們又比自己年齡大，心里還挺忐忑的，怕他倆不服自己。

因此，我工作起來比升職前更加舍命了。

這么戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地一個(gè)月下來，我變得一點(diǎn)都不忐忑了，但這兩位同事在我心里的形象也一落千丈。

我甚至偷偷在心里給他們分別打了一個(gè)標(biāo)簽，一個(gè)是“笨蛋”，一個(gè)是“懶貨”。

“笨蛋“的來源是由于這位同事寫代碼的力量實(shí)在不敢恭維，50行代碼能搞定的功能他能寫上幾百行，而且Bug還許多。

他編完的代碼，我基本都要重做一遍。

“懶貨”的來源是由于另一位同事工作期間，一會(huì)兒要出去抽支煙，一會(huì)兒要去便利店買瓶水，我1天就能寫完的代碼，他至少要干上3天。

因此，那段時(shí)間我特殊累，幾乎一個(gè)人將一個(gè)組的工作都給干了。

于是，只要跟人聊到工作累的話題，我都會(huì)“怨婦式”地埋怨這兩個(gè)人的力量實(shí)在太差了。

后來隨著自己帶團(tuán)隊(duì)的水平日漸提高，我覺得這種“怨婦式”的埋怨應(yīng)當(dāng)徹底遠(yuǎn)離我了。

沒想到，13年后的今日，我一位轉(zhuǎn)任子公司老大不久的伴侶開頭跟我埋怨，手下的那些副總和總監(jiān)們力量不行，一點(diǎn)兒都不讓他省心。

每次見面都嘮叨這個(gè)，讓我恍惚間有一種往昔再現(xiàn)的感覺。

其實(shí)，下屬肯定會(huì)有缺陷的。之所以需要團(tuán)隊(duì)管理，就是由于每個(gè)人都存在缺陷。

凡是埋怨下屬力量不足的領(lǐng)導(dǎo)者，99%都是自己在人才的選擇、配置、管理或培育上消失了問題。

02做好“選人”

一切團(tuán)隊(duì)問題都源于自己的管理無能，無關(guān)下屬的力量。

對(duì)這句話，你可能會(huì)有這樣的質(zhì)疑：

假如公司配給我的人的確力量很不行，莫非這也是我的管理無能嗎?

是的，由于選人本就是領(lǐng)導(dǎo)最重要的職責(zé)之一。

微軟的觀點(diǎn)就是，選對(duì)人比培育人更重要。

對(duì)的人進(jìn)入團(tuán)隊(duì)后，會(huì)快速產(chǎn)生價(jià)值，而且你需要在他們身上花費(fèi)的精力會(huì)很少。

但假如選擇的人力量不足，你就要投入更多的時(shí)間和資源來培育他們，還要把本該他們干的活給干了。

這意味著作為領(lǐng)導(dǎo)的你，一段時(shí)間內(nèi)基本上把自己填進(jìn)去了，實(shí)際上耽擱了更重要的工作。

假如選擇的人在人品上有問題，那對(duì)團(tuán)隊(duì)而言更是一場(chǎng)災(zāi)難。

有個(gè)聞名的“酒與污水定律”，

說的是：一匙酒倒進(jìn)一桶污水，得到的是一桶污水;把一匙污水倒進(jìn)一桶酒里，得到的還是一桶污水。

因此，與其花費(fèi)許多不必要的精力來培育不合適的人，不如花更多的精力在選擇合適的人上。

03做好“搭配”

選好人后，不代表你就可以高枕無憂、放手不管了。

同樣的一批人，在不同的搭配組合之下，團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)可能有天壤之別。

這就是為何同一支足球隊(duì)，在不同教練手上，戰(zhàn)績(jī)會(huì)有巨大不同的緣由。

團(tuán)隊(duì)管理的本質(zhì)就是優(yōu)化人員配置，配置水平的凹凸體現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)管理水平的凹凸。

人力資源管理中有一個(gè)“不值得定律”，這個(gè)定律說，一個(gè)人認(rèn)為不值得做的事情，就不會(huì)做好。

你要信任，沒有力量不行的下屬，只有放錯(cuò)位置的人才。

位置放錯(cuò)了，他就會(huì)認(rèn)為你安排的事情不值得做，自然就不會(huì)做好，在你眼中就成了“力量不行”了。

因此，一個(gè)優(yōu)秀的管理者，必需深刻了解下屬的意愿、力量、性格特征，合理安排他們的工作。

比如：

高成就動(dòng)機(jī)的下屬，就支配他單獨(dú)或牽頭完成具有肯定風(fēng)險(xiǎn)和難度的工作;

依附感強(qiáng)的下屬，就更多讓其參加某個(gè)團(tuán)隊(duì)共同工作;

權(quán)力欲強(qiáng)的下屬，就支配其擔(dān)當(dāng)一個(gè)與之力量相適應(yīng)的主管等。

04做好“管理”

選好人，做好搭配，一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的架子就有了，這就像一輛“車”被制造出來了，

但要讓這輛“車”動(dòng)起來，行駛到目的地，還需要有人來“駕駛”，也就是管理。

一個(gè)人的管理水平不高，主要就是受到下面六大因素的影響?！鴪D、影響管理水平的六大因素因此，一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，肯定要做好這六大因素的管理。

▼一、目標(biāo)

目標(biāo)不清楚，下屬就沒有努力的方向，力量就無法聚焦，工作成果也無法呈現(xiàn)。

目標(biāo)不清楚的主要表現(xiàn)有兩種：

◆團(tuán)隊(duì)目標(biāo)不明確或下屬不清晰目標(biāo);

◆目標(biāo)不合理，比如太低了下屬缺乏挑戰(zhàn)的動(dòng)力，或太高了又讓下屬望而生畏。

因此，一個(gè)優(yōu)秀的管理者，必需能給團(tuán)隊(duì)設(shè)定清楚的目標(biāo)，至少是符合SMART原則的。

◆S代表明確性(Specific)，也就是目標(biāo)必需是詳細(xì)的，而不是籠統(tǒng)寬泛的;

◆M代表可衡量性(Measurable)，也就是目標(biāo)必需是數(shù)量化或者行為化的;

◆A代表可實(shí)現(xiàn)性(Attainable)，也就是目標(biāo)在付出努力的狀況下可以實(shí)現(xiàn)，避開設(shè)立過高或過低的目標(biāo);

◆R代表相關(guān)性(Relevant)，也就是目標(biāo)必需與整體工作是相關(guān)的;

◆T代表有時(shí)限性(Time-bound)，也就是目標(biāo)必需有明確的截止期限。

這個(gè)目標(biāo)還需要讓下屬也很清晰，并且你能依據(jù)下屬的不憐憫況對(duì)目標(biāo)做合理分解，讓每個(gè)人安排到的子目標(biāo)，都是跳一跳夠得到的。

▼二、方案

光有目標(biāo)，但沒有方案或者方案不行行，下屬依舊會(huì)無法適從。

特殊是多人協(xié)作的工作，在沒有方案的狀況下就貿(mào)然開頭工作，結(jié)果只能是一團(tuán)亂麻，個(gè)體力量再強(qiáng)的員工也會(huì)變成你眼中“無能”的下屬。

因此，作為領(lǐng)導(dǎo)，你必需要有一份可以讓下屬照著開展工作的方案。

▼三、流程與方法

每個(gè)下屬的力量水平都是不一樣的，有人可能只要你給個(gè)方向，他就能給你最終的成果，但這樣的下屬在你團(tuán)隊(duì)中的比例肯定少于20%。

對(duì)于絕大多數(shù)下屬，你不能只提要求或只給目標(biāo)，而不給方法。

否則你只能一次次地絕望于他們的“無能”。

因此，你需要將團(tuán)隊(duì)的優(yōu)秀閱歷固化成流程和模板，這樣既能給下屬以方法指導(dǎo)，又能在人員工作水平參差不齊的狀況保證團(tuán)隊(duì)整體的工作水準(zhǔn)。

如何提煉標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程和模板，你可以參考《學(xué)習(xí)力》，這本書中不但給了詳細(xì)提煉的方法，還給了豐富的模板示例。(《學(xué)習(xí)力》限時(shí)3折搶購)

▼四、溝通

許多時(shí)候，某個(gè)下屬之所以在你眼中“力量不足”，并不是真的力量不行，

而是團(tuán)隊(duì)中的溝通不充分，導(dǎo)致他理解的工作或努力的方向與你所期望的偏離了。

因此，你肯定要建立一個(gè)充分溝通的機(jī)制，比如日例會(huì)、周會(huì)的支配。

除了這些正式的溝通機(jī)制外，你還可以營造一個(gè)充分溝通的團(tuán)隊(duì)氛圍，這樣整個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)就更簡(jiǎn)單全都了，誰遇到問題也更簡(jiǎn)單找到求助的人。

▼五、檢查調(diào)整

無論多么好的目標(biāo)、方案、流程與方法，無論力量多么強(qiáng)的下屬，在實(shí)際執(zhí)行任務(wù)的過程中，肯定會(huì)產(chǎn)生偏差。

許多時(shí)候，這些偏差產(chǎn)生后并沒能得到準(zhǔn)時(shí)的發(fā)覺與糾偏，于是最終下屬呈現(xiàn)給你的結(jié)果就是不合格。

因此，你肯定要建立一個(gè)閉環(huán)的檢查調(diào)整機(jī)制。

不能光布置任務(wù)，但沒有對(duì)任務(wù)的檢查節(jié)點(diǎn);

或者有了檢查節(jié)點(diǎn)，但沒有獎(jiǎng)罰制度或者獎(jiǎng)懲制度執(zhí)行不嚴(yán)格，做好做壞都一個(gè)樣。

▼六、領(lǐng)導(dǎo)力

最終一個(gè)影響你管理水平的就是你自己的領(lǐng)導(dǎo)力。

假如你自己的人品或力量不被下屬認(rèn)可，你自己缺乏表率，

或者你自己不會(huì)有效授權(quán)，那么你手下肯定全部都是“力量不足”的人。

因此，作為管理者，自己首先要具備過關(guān)的力量，做好表率，并學(xué)會(huì)給下屬合理授權(quán)。

做好上面六點(diǎn)，你就會(huì)奇妙地發(fā)覺，那些“力量不足”的下屬一下子力量就突發(fā)猛進(jìn)了。

05做好“培育”

前面我們說過，選對(duì)人比培育人更重要，但這并不代表你就不需要培育下屬了。

之所以需要培育，無非是下屬現(xiàn)時(shí)的工作輸出與工作需要之間產(chǎn)生差距了。

一個(gè)人的工作輸出是同時(shí)受到態(tài)度與個(gè)人力量影響的。

▲圖、工作輸出公式

▼第一、態(tài)度

下屬的態(tài)度，通過你的領(lǐng)導(dǎo)力、激勵(lì)手段，是可以快速轉(zhuǎn)變，并做短期保持的。

因此對(duì)于周期短的工作，下屬的態(tài)度并非是關(guān)鍵點(diǎn)。

但假如你想培育的是“基石型”的下屬，那么態(tài)度就是一個(gè)最關(guān)鍵的考量點(diǎn)了。

所謂“德才兼?zhèn)?，以德為先”，?duì)于態(tài)度不端正的下屬，假如每次都要靠短期激勵(lì)來訂正的話，就千萬不能當(dāng)做團(tuán)隊(duì)核心來培育了。

▼其次、力量

關(guān)于團(tuán)隊(duì)成員的力量，自然要支配培訓(xùn)、制造實(shí)踐機(jī)會(huì)幫下屬提升。

但千萬不能陷入到這個(gè)誤區(qū)中：全部人的力量都是可以通過培訓(xùn)提升的。

這個(gè)觀點(diǎn)在原則上沒錯(cuò)，但忽視了提升速度的要求。

在實(shí)際管理中，你會(huì)發(fā)覺，下屬提升的速度往往是趕不上工作推動(dòng)的速度的。

因此，作為管理者首要應(yīng)留意選才，人選對(duì)了，培訓(xùn)才能事半功倍。

06總結(jié)一下

有沒有的確是下屬力量有問題，而不是你管理無能的狀況?

有!

假如組織安排給你的人的確不適合你的團(tuán)隊(duì)，而你又沒有換人權(quán)力的話，這種狀況下導(dǎo)致的問題的確不是你管理無能。

但將管理成果不如意歸因到這樣的客觀狀況下，