供應鏈業(yè)務流程重組-第三章課件

第三章供應鏈業(yè)務流程重組業(yè)務流程重組概述企業(yè)流程描述及分析供應鏈企業(yè)組織與業(yè)務流程重組第三章供應鏈業(yè)務流程重組業(yè)務流程重組概述1第一節(jié)業(yè)務流程重組概述一、流程的概念二、業(yè)務流程重組的概念三、BPR與其他相關(guān)理論第一節(jié)業(yè)務流程重組概述一、流程的概念2一、流程的概念至今未形成統(tǒng)一的定義《牛津英語大詞典》OxfordEnglishDictionary一個或一系列連續(xù)有規(guī)律的行動，這些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導致特定結(jié)果的實現(xiàn)對輸入的處理可能是轉(zhuǎn)變、轉(zhuǎn)換或僅僅是原樣輸出為特定顧客或市場提供特定產(chǎn)品或服務而實施的一系列精心設(shè)計的活動AllanM．ScherrDavenport和Short一、流程的概念至今未形成統(tǒng)一的定義《牛津英語大詞典》一個或一3流程強調(diào)工作任務如何在組織中得以完成兩個重要特征一是面向顧客，包括組織外部的和組織內(nèi)部的顧客二是跨越職能部門、分支機構(gòu)或子單位的既有邊界流程強調(diào)工作任務如何在組織中得以完成兩個重要特征一是面向顧客4業(yè)務流程以達成特殊業(yè)務成果為目標的一系列有邏輯相關(guān)性的任務。一系列將組織運作和顧客需求連接起來的活動。理解組織業(yè)務如何開展的一種方式。業(yè)務流程以達成特殊業(yè)務成果為目標的一系列有邏輯相關(guān)性的任務。5二、業(yè)務流程重組的概念1、BPR的提出2、其他定義3、BPR的本質(zhì)二、業(yè)務流程重組的概念1、BPR的提出61、BPR的提出美國麻省理工學院哈默（Hammer）1990年在《哈佛商業(yè)評論》提出企業(yè)業(yè)務流程重組(BusinessProcessReengineering，BPR)從根本上考慮和徹底地設(shè)計企業(yè)的流程使其在成本、質(zhì)量、服務和速度等關(guān)鍵指標上取得顯著的提高1、BPR的提出美國麻省理工學院哈默（Hammer）從根本上72、其他定義企業(yè)流程創(chuàng)新，BPIBusinessProcessInnovation企業(yè)流程再設(shè)計，BPRBusinessProcessRedesign核心流程再設(shè)計，CPRCoreProcessRedesign組織再造，OROrganizationReengineering企業(yè)流程變化管理，BPCMBusinessProcessChangeManagement一種革命的新方法，這種方法通過使用信息技術(shù)和人力資源管理技術(shù)對企業(yè)的流程進行創(chuàng)新，可以極大地提高企業(yè)的成本、質(zhì)量等指標通過檢查和簡化企業(yè)關(guān)鍵流程中的活動和信息流，達到降低成本、提高質(zhì)量和增大柔性的目的對對企業(yè)運營進行根本性再思考，對其工作流程、決策、組織和信息系統(tǒng)同時以集成的方式進行再設(shè)計以以組織核心競爭力為重點，對業(yè)務流程和組織結(jié)構(gòu)進行根本性的再思考和再設(shè)計，以達到組織業(yè)績的巨大提高一是一種戰(zhàn)略驅(qū)動的組織變革，是對企業(yè)流程的改善和重新設(shè)計，通過改變管理、信息、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和員工之間的關(guān)系，使企業(yè)在質(zhì)量、響應速度、成本、柔性、顧客滿意度、股票價值以及其他重要流程業(yè)績方面取得優(yōu)勢2、其他定義企業(yè)流程創(chuàng)新，BPI企業(yè)流程再設(shè)計，BPR核心流83、BPR的本質(zhì)BPR的核心面向顧客滿意度的業(yè)務流程BPR面向顧客和信息技術(shù)BPR是從整體上確認企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個別最優(yōu)BPR是圍繞顧客的意愿開展的在BPR由思想到現(xiàn)實的轉(zhuǎn)變中，IT起了一種良好的催化劑的作用3、BPR的本質(zhì)BPR的核心BPRBPR是從整體上確認企業(yè)的9理解BPR為在反映企業(yè)績效的關(guān)鍵因素方面取得重大進展，而對企業(yè)整個活動過程所進行的根本性重新設(shè)計伴隨管理信息系統(tǒng)在企業(yè)中的應用而產(chǎn)生的一個新思想成本質(zhì)量服務交貨速度是企業(yè)實現(xiàn)高效益、高質(zhì)量、高柔性、低成本的戰(zhàn)略措施核心思想要打破企業(yè)按職能設(shè)置部門的管理方式，代之以業(yè)務流程為中心，重新設(shè)計企業(yè)管理過程理解BPR為在反映企業(yè)績效的關(guān)鍵因素方面取得重大進展，而對企10案例—福特汽車公司北美財會部的BRP福特汽車公司是美國三大汽車巨頭之一，但是到了20世紀80年代初，福特像美國其他大企業(yè)一樣面臨著日本競爭對手的挑戰(zhàn)，因而計劃想方設(shè)法削減管理費用和各種行政開支。位于北美的福特汽車公司有三分之二的汽車部件需要從外部供應商購買，為此需要有相當多的雇員從事應付賬款管理工作。在進行業(yè)務流程重組之前，北美福特汽車公司的應付賬款部門雇員有32500多人。案例—福特汽車公司北美財會部的BRP福特汽車公司是美國三大汽11最初，管理人員計劃通過業(yè)務處理程序合理化和應用計算機系統(tǒng)，將員工裁減到最多不超過400人，實現(xiàn)裁員20%的目標。日本馬自達公司在福特公司占有22%的股份，而在馬自達汽車公司做同樣工作的人只有5人。盡管兩個公司在規(guī)模上存在一定的差距，但5：500的差距讓福特公司震驚了。為此，福特公司決定對公司與應付賬款部門相關(guān)的整個業(yè)務流程進行徹底重組。最初，管理人員計劃通過業(yè)務處理程序合理化和應用計算機系統(tǒng)，將12福特汽車公司應付賬款部門的工作就是接收采購部門送來的采購訂單副本、倉庫的收貨單和供應商的發(fā)票，然后將三類票據(jù)在一起進行核對，查看其中的14項數(shù)據(jù)是否相符，絕大部分時間被耗費在這14項數(shù)據(jù)由于種種原因造成的不相符上。原有的業(yè)務流程如圖示。福特汽車公司應付賬款部門的工作就是接收采購部門送來的采購訂單13原有業(yè)務流程圖采購部門供應商財務部門采購定單采購定單入庫單貨物倉庫付款發(fā)票原有業(yè)務流程圖采購部門供應商財務部門采購定單采購定單入庫單14重組后的業(yè)務流程圖采購部門采購定單中央數(shù)據(jù)庫發(fā)送采購定單電子數(shù)據(jù)供應商電子付款財務部門收貨確認倉庫貨物重組后的業(yè)務流程圖采購部門采購定單中央數(shù)據(jù)庫發(fā)送采購定單電15重組后的效果業(yè)務流程重組后，應付賬款部門不再需要發(fā)票，需要核實的數(shù)據(jù)項減少為三項：零部件名稱、數(shù)量和供應商代碼，采購部門和倉庫分別將采購訂單和收貨確認信息輸入到計算機系統(tǒng)后，由計算機進行電子數(shù)據(jù)匹配。最后結(jié)果是：應付賬款部門的員工減少了75%，而不是原計劃的20%。

重組后的效果業(yè)務流程重組后，應付賬款部門不再需要發(fā)票，需要核16三、BPR與其他相關(guān)理論1、BPR與準時生產(chǎn)理論JIT2、BPR與全面質(zhì)量管理TQM3、BPR與敏捷制造AM4、BPR與并行工程CE三、BPR與其他相關(guān)理論1、BPR與準時生產(chǎn)理論JIT171、BPR與準時生產(chǎn)理論JITJIT與BPR兩者追求的目標不同JIT的原則是無浪費，它所追求的是零次品，通過降低庫存來提高企業(yè)效率BPR是以滿足顧客需要為目標，主張重點通過降低因多余活動造成的巨大開銷來優(yōu)化企業(yè)效率JIT與BPR兩者作用的范圍不同BPR不像JIT那樣局限于車間一級，而將事務級和管理級的改造也包括在內(nèi)，因而比JIT具有更廣泛的意義1、BPR與準時生產(chǎn)理論JITJIT與BPR兩者追求的目標不182、BPR與全面質(zhì)量管理TQMBPR與TQM相同的地方二者都是面向流程、面向顧客的，而且實施過程中都需要企業(yè)高層領(lǐng)導的參與并倡導團隊的工作方式。BPR與TQM不同的地方TQM并未觸及企業(yè)原有的組織機構(gòu)和工作方式，從本質(zhì)上說是一種追加式改進；BPR是打破舊有的業(yè)務流程，再造新的流程的徹底變革。在實施方式上，BPR是自上而下，TQM則是自下而上的實施過程。

2、BPR與全面質(zhì)量管理TQMBPR與TQM相同的地方193、BPR與敏捷制造AM傳統(tǒng)的制造模式向AM模式的轉(zhuǎn)變有一個過程，而BPR正是這種轉(zhuǎn)變不可缺少的流程再造的過程技術(shù)。

AM模式是一種表示制造過程中各種制造元素基于信息技術(shù)的配置關(guān)系的狀態(tài)，而BPR是一種基于信息技術(shù)來改變各種制造元素配置關(guān)系的過程技術(shù)。

BPR強調(diào)對一個企業(yè)內(nèi)部流程的再造，而AM模式強調(diào)對企業(yè)之間關(guān)系的再造。

3、BPR與敏捷制造AM傳統(tǒng)的制造模式向AM模式的轉(zhuǎn)變有一204、BPR與并行工程CECE是一個研制新產(chǎn)品或開放新系統(tǒng)的系統(tǒng)化過程，而BPR針對的則是已有系統(tǒng)的改造或更新。CE的系統(tǒng)化思想集中體現(xiàn)于它對產(chǎn)品及相關(guān)過程進行并行的、一體化的設(shè)計之中，而BPR則還可以包括其他多種措施與方式。4、BPR與并行工程CECE是一個研制新產(chǎn)品或開放新系統(tǒng)的21第二節(jié)企業(yè)流程描述及分析一、流程描述與分析的一般方法

二、流程簡化

三、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與重組

第二節(jié)企業(yè)流程描述及分析一、流程描述與分析的一般方法22一、流程描述與分析的一般方法1、活動與流程的描述2、重組對象的選擇3、系統(tǒng)改造現(xiàn)有流程的原則一、流程描述與分析的一般方法1、活動與流程的描述231、活動與流程的描述活動＝｛輸入，處理規(guī)則，資源，輸出｝經(jīng)營活動，管理活動動作是單個或特定的運動或其方式作業(yè)是通過某些活動或工作方式而形成的一定結(jié)果由相互獨立的相關(guān)活動所共同形成的結(jié)果就是流程1、活動與流程的描述活動＝｛輸入，處理規(guī)則，資源，輸出｝242、重組對象的選擇

不完整的業(yè)務流程

對全局工作有影響的核心業(yè)務流程

高附加值的業(yè)務流程

提供客戶服務的業(yè)務流程

屬于瓶頸的業(yè)務流程

跨職能或職能部門的業(yè)務流程

跨企業(yè)的業(yè)務流程

2、重組對象的選擇不完整的業(yè)務流程253、系統(tǒng)改造現(xiàn)有流程的原則清除簡化整合自動化發(fā)現(xiàn)并清除非增值活動在盡可能清除了不必要的活動之后，應該對剩下的必要活動進行簡化經(jīng)過簡化的任務需要進一步整合，以使之流暢、連貫并能夠滿足顧客需要在完成了流程與任務的清除、簡化和整合的基礎(chǔ)上，充分運用和發(fā)揮信息技術(shù)的強大功能，實現(xiàn)以流程加速與提升顧客服務準確性為目標的自動化3、系統(tǒng)改造現(xiàn)有流程的原則清除簡化整合自動化發(fā)現(xiàn)并清除非增26二、流程簡化1、流程簡化的時機2、流程簡化的作用3、流程簡化的主要方法二、流程簡化1、流程簡化的時機271、流程簡化的時機問題解決流程所占用的時間或成本存在改進的可能瞄準標桿的結(jié)果表明，與競爭者相比企業(yè)在產(chǎn)品或服務的配送成本或包括服務或技術(shù)支持的響應速度上存在明顯的劣勢在分析問題解決流程過程中，發(fā)現(xiàn)了對滿足顧客需要貢獻甚微或幾乎無貢獻的活動1、流程簡化的時機問題解決流程所占用的時間或成本存在改進的282、流程簡化的作用

提高響應能力

降低成本

降低次／廢品率

提高員工滿意度

2、流程簡化的作用提高響應能力293、流程簡化的主要方法

成本導向的流程簡化時間導向的流程簡化

重組性的流程簡化

3、流程簡化的主要方法成本導向的流程簡化30三、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與重組

1、組織機構(gòu)重組的基本內(nèi)容2、管理過程重組的實施步驟三、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與重組1、組織機構(gòu)重組的基本內(nèi)容311、組織機構(gòu)重組的基本內(nèi)容職能解析

管理過程分析與重組1、組織機構(gòu)重組的基本內(nèi)容職能解析322、管理過程重組的實施步驟

反饋確定所要重組的管理過程劃分為子過程分別繪制匯總疊加復原流程結(jié)構(gòu)流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖結(jié)構(gòu)優(yōu)化對優(yōu)化后的子過程改造重新繪制流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖評價流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖重復直到滿意為止重組取消E（Eliminate）簡化S（Simplify）合并C（Combine）重排R（Rearrange）新增I（Increase）2、管理過程重組的實施步驟反饋確定所要重組的管理過程劃分為33第三節(jié)供應鏈企業(yè)組織與業(yè)務流程重組一、供應鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務流程的主要特征二、供應鏈管理環(huán)境下企業(yè)物流管理組織形式的變化

三、供應鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務流程重構(gòu)的幾個問題

第三節(jié)供應鏈企業(yè)組織與業(yè)務流程重組一、供應鏈管理環(huán)境下34一、供應鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務流程的主要特征1、制造商與供應商之間業(yè)務流程的變化2、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務流程的變化3、支持業(yè)務流程的技術(shù)手段的變化一、供應鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務流程的主要特征1、制造商與供應35因塞特直銷公司的案例公司業(yè)務從事計算機硬件和軟件的分銷。軟件產(chǎn)品客戶平均每天發(fā)出2000個訂貨要求，高峰到達每天3000個訂貨。擁有400個訂貨終端，銷售員從5700件庫存產(chǎn)品中挑出客戶需要的產(chǎn)品。挑戰(zhàn)滿足客戶需求要保持較高庫存。現(xiàn)有訂貨流程系統(tǒng)能力有限，在訂貨接收和庫存管理方面存在許多困難。因塞特直銷公司的案例公司業(yè)務36原來的訂貨流程系統(tǒng)分揀、包裝和運輸產(chǎn)品儲存編制條碼接收產(chǎn)品訂貨流程賣主任務1任務2任務4任務3訂貨采購(如果產(chǎn)品庫存不足)更新信息發(fā)出訂貨(如果產(chǎn)品庫存充足)軟件產(chǎn)品(加急運輸)訂貨內(nèi)部指揮客戶原來的訂貨流程系統(tǒng)分揀、包裝和運輸產(chǎn)品儲存編制條碼接收產(chǎn)品訂37建立企業(yè)間信息系統(tǒng)之后的訂貨流程內(nèi)部指揮賣主客戶庫存狀況通過電子數(shù)據(jù)交換進行訂貨訂貨軟件產(chǎn)品建立企業(yè)間信息系統(tǒng)之后的訂貨流程內(nèi)部指揮賣主客戶庫存狀況通過38流程重組后的效果從客戶訂貨到產(chǎn)品遞送的周期時間：3~7天——1~2內(nèi)部指揮部門庫存的產(chǎn)品銷售百分比100%——20%軟件產(chǎn)品的供應數(shù)量6000種——35000種處理一次訂貨的成本幾美元——幾美分流程重組后的效果從客戶訂貨到產(chǎn)品遞送的周期時間：39成功的關(guān)鍵將原來的訂貨流程系統(tǒng)轉(zhuǎn)化成企業(yè)間信息系統(tǒng)與銷售商共享庫存和價格信息訂貨輸入流程自動化提供關(guān)鍵信息的通路和電子數(shù)據(jù)交換來處理訂貨流程簡化給銷售人員提供了實時的不受地點限制的庫存信息，簡化了訂貨流程。成功的關(guān)鍵將原來的訂貨流程系統(tǒng)轉(zhuǎn)化成企業(yè)間信息系統(tǒng)40二、供應鏈企業(yè)物流管理組織形式的變化1.傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu)2.簡單功能集合的物流組織形式3.物流功能獨立的組織形式4.一體化物流組織形式5.從功能一體化向過程重構(gòu)轉(zhuǎn)移二、供應鏈企業(yè)物流管理組織形式的變化1.傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)41傳統(tǒng)型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財務制造市場營銷庫存控制訂單處理信貸授權(quán)管理信息系統(tǒng)設(shè)施計劃制成品工廠倉儲物料需求計劃采購物料倉儲運輸工業(yè)過程生產(chǎn)計劃制成品場地倉儲顧客銷售服務預測傳統(tǒng)型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財務制造市場營銷庫存控制訂單處理信貸授42簡單功能集合的物流組織結(jié)構(gòu)

總經(jīng)理財務制造市場營銷庫存控制（除場地以外的所有地點）信貸授權(quán)信貸授權(quán)設(shè)施計劃物料管理工廠倉儲工業(yè)工程生產(chǎn)計劃物料需求計劃采購物料倉儲運輸物資配送預測制成品庫存控制訂單處理顧客銷售服務制成品場地倉儲簡單功能集合的物流組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財務制造市場營銷庫存控制（43物流功能獨立的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財務制造市場營銷管理信息系統(tǒng)設(shè)施計劃物料管理工業(yè)工程生產(chǎn)計劃物料需求計劃采購物料倉儲運輸預測制成品庫存控制訂單處理顧客銷售服務制成品場地倉儲物料庫存控制物流配送信貸授權(quán)配送系統(tǒng)計劃庫存控制（除場地以外的所有地點）物流功能獨立的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財務制造市場營銷管理信息系統(tǒng)設(shè)44一體化物流組織結(jié)構(gòu)物流經(jīng)理總經(jīng)理計劃控制物流支持物流資源計劃包裝原料裝卸工程倉儲庫存控制運輸和交通產(chǎn)品市場預測訂單處理需求計劃功能計劃訂單處理能力計劃原材料需求計劃物流運作采購制造支持物流配送一體化物流組織結(jié)構(gòu)物流經(jīng)理總經(jīng)理計劃控制物流物流資源計劃原45從功能一體化向過程重構(gòu)轉(zhuǎn)移BPR提出后，供應鏈管理的組織結(jié)構(gòu)變化逐漸從過去的注重功能集合轉(zhuǎn)向注重過程（或稱流程）的重構(gòu)上來。從功能一體化向過程重構(gòu)轉(zhuǎn)移BPR提出后，供應鏈管理的組織結(jié)構(gòu)46三、供應鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務流程重構(gòu)的幾個問題1、從整體上把握工作流程的重新設(shè)計2、確定首要的企業(yè)流程重構(gòu)的項目3、分析和評價現(xiàn)行作業(yè)流程4、選擇合適的信息技術(shù)手段5、設(shè)計和建立作業(yè)流程的原型系統(tǒng)6、取得合作伙伴的支持和配合三、供應鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務流程重構(gòu)的幾個問題1、從整體上把47演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！48第三章供應鏈業(yè)務流程重組業(yè)務流程重組概述企業(yè)流程描述及分析供應鏈企業(yè)組織與業(yè)務流程重組第三章供應鏈業(yè)務流程重組業(yè)務流程重組概述49第一節(jié)業(yè)務流程重組概述一、流程的概念二、業(yè)務流程重組的概念三、BPR與其他相關(guān)理論第一節(jié)業(yè)務流程重組概述一、流程的概念50一、流程的概念至今未形成統(tǒng)一的定義《牛津英語大詞典》OxfordEnglishDictionary一個或一系列連續(xù)有規(guī)律的行動，這些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導致特定結(jié)果的實現(xiàn)對輸入的處理可能是轉(zhuǎn)變、轉(zhuǎn)換或僅僅是原樣輸出為特定顧客或市場提供特定產(chǎn)品或服務而實施的一系列精心設(shè)計的活動AllanM．ScherrDavenport和Short一、流程的概念至今未形成統(tǒng)一的定義《牛津英語大詞典》一個或一51流程強調(diào)工作任務如何在組織中得以完成兩個重要特征一是面向顧客，包括組織外部的和組織內(nèi)部的顧客二是跨越職能部門、分支機構(gòu)或子單位的既有邊界流程強調(diào)工作任務如何在組織中得以完成兩個重要特征一是面向顧客52業(yè)務流程以達成特殊業(yè)務成果為目標的一系列有邏輯相關(guān)性的任務。一系列將組織運作和顧客需求連接起來的活動。理解組織業(yè)務如何開展的一種方式。業(yè)務流程以達成特殊業(yè)務成果為目標的一系列有邏輯相關(guān)性的任務。53二、業(yè)務流程重組的概念1、BPR的提出2、其他定義3、BPR的本質(zhì)二、業(yè)務流程重組的概念1、BPR的提出541、BPR的提出美國麻省理工學院哈默（Hammer）1990年在《哈佛商業(yè)評論》提出企業(yè)業(yè)務流程重組(BusinessProcessReengineering，BPR)從根本上考慮和徹底地設(shè)計企業(yè)的流程使其在成本、質(zhì)量、服務和速度等關(guān)鍵指標上取得顯著的提高1、BPR的提出美國麻省理工學院哈默（Hammer）從根本上552、其他定義企業(yè)流程創(chuàng)新，BPIBusinessProcessInnovation企業(yè)流程再設(shè)計，BPRBusinessProcessRedesign核心流程再設(shè)計，CPRCoreProcessRedesign組織再造，OROrganizationReengineering企業(yè)流程變化管理，BPCMBusinessProcessChangeManagement一種革命的新方法，這種方法通過使用信息技術(shù)和人力資源管理技術(shù)對企業(yè)的流程進行創(chuàng)新，可以極大地提高企業(yè)的成本、質(zhì)量等指標通過檢查和簡化企業(yè)關(guān)鍵流程中的活動和信息流，達到降低成本、提高質(zhì)量和增大柔性的目的對對企業(yè)運營進行根本性再思考，對其工作流程、決策、組織和信息系統(tǒng)同時以集成的方式進行再設(shè)計以以組織核心競爭力為重點，對業(yè)務流程和組織結(jié)構(gòu)進行根本性的再思考和再設(shè)計，以達到組織業(yè)績的巨大提高一是一種戰(zhàn)略驅(qū)動的組織變革，是對企業(yè)流程的改善和重新設(shè)計，通過改變管理、信息、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和員工之間的關(guān)系，使企業(yè)在質(zhì)量、響應速度、成本、柔性、顧客滿意度、股票價值以及其他重要流程業(yè)績方面取得優(yōu)勢2、其他定義企業(yè)流程創(chuàng)新，BPI企業(yè)流程再設(shè)計，BPR核心流563、BPR的本質(zhì)BPR的核心面向顧客滿意度的業(yè)務流程BPR面向顧客和信息技術(shù)BPR是從整體上確認企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個別最優(yōu)BPR是圍繞顧客的意愿開展的在BPR由思想到現(xiàn)實的轉(zhuǎn)變中，IT起了一種良好的催化劑的作用3、BPR的本質(zhì)BPR的核心BPRBPR是從整體上確認企業(yè)的57理解BPR為在反映企業(yè)績效的關(guān)鍵因素方面取得重大進展，而對企業(yè)整個活動過程所進行的根本性重新設(shè)計伴隨管理信息系統(tǒng)在企業(yè)中的應用而產(chǎn)生的一個新思想成本質(zhì)量服務交貨速度是企業(yè)實現(xiàn)高效益、高質(zhì)量、高柔性、低成本的戰(zhàn)略措施核心思想要打破企業(yè)按職能設(shè)置部門的管理方式，代之以業(yè)務流程為中心，重新設(shè)計企業(yè)管理過程理解BPR為在反映企業(yè)績效的關(guān)鍵因素方面取得重大進展，而對企58案例—福特汽車公司北美財會部的BRP福特汽車公司是美國三大汽車巨頭之一，但是到了20世紀80年代初，福特像美國其他大企業(yè)一樣面臨著日本競爭對手的挑戰(zhàn)，因而計劃想方設(shè)法削減管理費用和各種行政開支。位于北美的福特汽車公司有三分之二的汽車部件需要從外部供應商購買，為此需要有相當多的雇員從事應付賬款管理工作。在進行業(yè)務流程重組之前，北美福特汽車公司的應付賬款部門雇員有32500多人。案例—福特汽車公司北美財會部的BRP福特汽車公司是美國三大汽59最初，管理人員計劃通過業(yè)務處理程序合理化和應用計算機系統(tǒng)，將員工裁減到最多不超過400人，實現(xiàn)裁員20%的目標。日本馬自達公司在福特公司占有22%的股份，而在馬自達汽車公司做同樣工作的人只有5人。盡管兩個公司在規(guī)模上存在一定的差距，但5：500的差距讓福特公司震驚了。為此，福特公司決定對公司與應付賬款部門相關(guān)的整個業(yè)務流程進行徹底重組。最初，管理人員計劃通過業(yè)務處理程序合理化和應用計算機系統(tǒng)，將60福特汽車公司應付賬款部門的工作就是接收采購部門送來的采購訂單副本、倉庫的收貨單和供應商的發(fā)票，然后將三類票據(jù)在一起進行核對，查看其中的14項數(shù)據(jù)是否相符，絕大部分時間被耗費在這14項數(shù)據(jù)由于種種原因造成的不相符上。原有的業(yè)務流程如圖示。福特汽車公司應付賬款部門的工作就是接收采購部門送來的采購訂單61原有業(yè)務流程圖采購部門供應商財務部門采購定單采購定單入庫單貨物倉庫付款發(fā)票原有業(yè)務流程圖采購部門供應商財務部門采購定單采購定單入庫單62重組后的業(yè)務流程圖采購部門采購定單中央數(shù)據(jù)庫發(fā)送采購定單電子數(shù)據(jù)供應商電子付款財務部門收貨確認倉庫貨物重組后的業(yè)務流程圖采購部門采購定單中央數(shù)據(jù)庫發(fā)送采購定單電63重組后的效果業(yè)務流程重組后，應付賬款部門不再需要發(fā)票，需要核實的數(shù)據(jù)項減少為三項：零部件名稱、數(shù)量和供應商代碼，采購部門和倉庫分別將采購訂單和收貨確認信息輸入到計算機系統(tǒng)后，由計算機進行電子數(shù)據(jù)匹配。最后結(jié)果是：應付賬款部門的員工減少了75%，而不是原計劃的20%。

重組后的效果業(yè)務流程重組后，應付賬款部門不再需要發(fā)票，需要核64三、BPR與其他相關(guān)理論1、BPR與準時生產(chǎn)理論JIT2、BPR與全面質(zhì)量管理TQM3、BPR與敏捷制造AM4、BPR與并行工程CE三、BPR與其他相關(guān)理論1、BPR與準時生產(chǎn)理論JIT651、BPR與準時生產(chǎn)理論JITJIT與BPR兩者追求的目標不同JIT的原則是無浪費，它所追求的是零次品，通過降低庫存來提高企業(yè)效率BPR是以滿足顧客需要為目標，主張重點通過降低因多余活動造成的巨大開銷來優(yōu)化企業(yè)效率JIT與BPR兩者作用的范圍不同BPR不像JIT那樣局限于車間一級，而將事務級和管理級的改造也包括在內(nèi)，因而比JIT具有更廣泛的意義1、BPR與準時生產(chǎn)理論JITJIT與BPR兩者追求的目標不662、BPR與全面質(zhì)量管理TQMBPR與TQM相同的地方二者都是面向流程、面向顧客的，而且實施過程中都需要企業(yè)高層領(lǐng)導的參與并倡導團隊的工作方式。BPR與TQM不同的地方TQM并未觸及企業(yè)原有的組織機構(gòu)和工作方式，從本質(zhì)上說是一種追加式改進；BPR是打破舊有的業(yè)務流程，再造新的流程的徹底變革。在實施方式上，BPR是自上而下，TQM則是自下而上的實施過程。

2、BPR與全面質(zhì)量管理TQMBPR與TQM相同的地方673、BPR與敏捷制造AM傳統(tǒng)的制造模式向AM模式的轉(zhuǎn)變有一個過程，而BPR正是這種轉(zhuǎn)變不可缺少的流程再造的過程技術(shù)。

AM模式是一種表示制造過程中各種制造元素基于信息技術(shù)的配置關(guān)系的狀態(tài)，而BPR是一種基于信息技術(shù)來改變各種制造元素配置關(guān)系的過程技術(shù)。

BPR強調(diào)對一個企業(yè)內(nèi)部流程的再造，而AM模式強調(diào)對企業(yè)之間關(guān)系的再造。

3、BPR與敏捷制造AM傳統(tǒng)的制造模式向AM模式的轉(zhuǎn)變有一684、BPR與并行工程CECE是一個研制新產(chǎn)品或開放新系統(tǒng)的系統(tǒng)化過程，而BPR針對的則是已有系統(tǒng)的改造或更新。CE的系統(tǒng)化思想集中體現(xiàn)于它對產(chǎn)品及相關(guān)過程進行并行的、一體化的設(shè)計之中，而BPR則還可以包括其他多種措施與方式。4、BPR與并行工程CECE是一個研制新產(chǎn)品或開放新系統(tǒng)的69第二節(jié)企業(yè)流程描述及分析一、流程描述與分析的一般方法

二、流程簡化

三、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與重組

第二節(jié)企業(yè)流程描述及分析一、流程描述與分析的一般方法70一、流程描述與分析的一般方法1、活動與流程的描述2、重組對象的選擇3、系統(tǒng)改造現(xiàn)有流程的原則一、流程描述與分析的一般方法1、活動與流程的描述711、活動與流程的描述活動＝｛輸入，處理規(guī)則，資源，輸出｝經(jīng)營活動，管理活動動作是單個或特定的運動或其方式作業(yè)是通過某些活動或工作方式而形成的一定結(jié)果由相互獨立的相關(guān)活動所共同形成的結(jié)果就是流程1、活動與流程的描述活動＝｛輸入，處理規(guī)則，資源，輸出｝722、重組對象的選擇

不完整的業(yè)務流程

對全局工作有影響的核心業(yè)務流程

高附加值的業(yè)務流程

提供客戶服務的業(yè)務流程

屬于瓶頸的業(yè)務流程

跨職能或職能部門的業(yè)務流程

跨企業(yè)的業(yè)務流程

2、重組對象的選擇不完整的業(yè)務流程733、系統(tǒng)改造現(xiàn)有流程的原則清除簡化整合自動化發(fā)現(xiàn)并清除非增值活動在盡可能清除了不必要的活動之后，應該對剩下的必要活動進行簡化經(jīng)過簡化的任務需要進一步整合，以使之流暢、連貫并能夠滿足顧客需要在完成了流程與任務的清除、簡化和整合的基礎(chǔ)上，充分運用和發(fā)揮信息技術(shù)的強大功能，實現(xiàn)以流程加速與提升顧客服務準確性為目標的自動化3、系統(tǒng)改造現(xiàn)有流程的原則清除簡化整合自動化發(fā)現(xiàn)并清除非增74二、流程簡化1、流程簡化的時機2、流程簡化的作用3、流程簡化的主要方法二、流程簡化1、流程簡化的時機751、流程簡化的時機問題解決流程所占用的時間或成本存在改進的可能瞄準標桿的結(jié)果表明，與競爭者相比企業(yè)在產(chǎn)品或服務的配送成本或包括服務或技術(shù)支持的響應速度上存在明顯的劣勢在分析問題解決流程過程中，發(fā)現(xiàn)了對滿足顧客需要貢獻甚微或幾乎無貢獻的活動1、流程簡化的時機問題解決流程所占用的時間或成本存在改進的762、流程簡化的作用

提高響應能力

降低成本

降低次／廢品率

提高員工滿意度

2、流程簡化的作用提高響應能力773、流程簡化的主要方法

成本導向的流程簡化時間導向的流程簡化

重組性的流程簡化

3、流程簡化的主要方法成本導向的流程簡化78三、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與重組

1、組織機構(gòu)重組的基本內(nèi)容2、管理過程重組的實施步驟三、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與重組1、組織機構(gòu)重組的基本內(nèi)容791、組織機構(gòu)重組的基本內(nèi)容職能解析

管理過程分析與重組1、組織機構(gòu)重組的基本內(nèi)容職能解析802、管理過程重組的實施步驟

反饋確定所要重組的管理過程劃分為子過程分別繪制匯總疊加復原流程結(jié)構(gòu)流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖結(jié)構(gòu)優(yōu)化對優(yōu)化后的子過程改造重新繪制流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖評價流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖重復直到滿意為止重組取消E（Eliminate）簡化S（Simplify）合并C（Combine）重排R（Rearrange）新增I（Increase）2、管理過程重組的實施步驟反饋確定所要重組的管理過程劃分為81第三節(jié)供應鏈企業(yè)組織與業(yè)務流程重組一、供應鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務流程的主要特征二、供應鏈管理環(huán)境下企業(yè)物流管理組織形式的變化

三、供應鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務流程重構(gòu)的幾個問題

第三節(jié)供應鏈企業(yè)組織與業(yè)務流程重組一、供應鏈管理環(huán)境下82一、供應鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務流程的主要特征1、制造商與供應商之間業(yè)務流程的變化2、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務流程的變化3、支持業(yè)務流程的技術(shù)手段的變化一、供應鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務流程的主要特征1、制造商與供應83因塞特直銷公司的案例公司業(yè)務從事計算機硬件和軟件的分銷。軟件產(chǎn)品客戶平均每天發(fā)出2000個訂貨要求，高峰到達每天3000個訂貨。擁有400個訂貨終端，銷售員從5700件庫存產(chǎn)品中挑出客戶需要的產(chǎn)品。挑戰(zhàn)滿足客戶需求要保持較高庫存。現(xiàn)有訂貨流程系統(tǒng)能力有限，在訂貨接收和庫存管理方面存在許多困難。因塞特直銷公司的案例公司業(yè)務84原來的訂貨流程系統(tǒng)分揀、包裝和運輸產(chǎn)品儲存編制條碼接收產(chǎn)品訂貨流程賣主任務1任務2任務4任務3訂貨采購(如果產(chǎn)品庫存不足)更新信息發(fā)出訂貨(如果產(chǎn)品庫存充足)軟件產(chǎn)品(加急運輸)訂貨內(nèi)部指揮客戶原來的訂貨流程系統(tǒng)分揀、包裝和運輸產(chǎn)品儲存編制條碼接收產(chǎn)品訂85建立企業(yè)間信息系統(tǒng)之后的訂貨流程內(nèi)部指揮賣主客戶庫存狀況通過電子數(shù)據(jù)交換進行訂貨訂貨