企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理3課件

企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理第三章業(yè)務(wù)流程設(shè)計基礎(chǔ)3.1流程信息的收集

3.1.1企業(yè)里執(zhí)行流程的現(xiàn)狀

①通常，企業(yè)是以部門的分工為基礎(chǔ)來進行運作的，將流程的各項活動分到相關(guān)部門去完成。而企業(yè)的人財物等資源又隸屬于各部門而非流程，這往往割裂了流程的各環(huán)節(jié)(活動)的有機聯(lián)系，造成流程運行的不順暢。②企業(yè)里的實際流程與理論上的流程有時并不一致。3.1流程信息的收集

3.1.2流程的識別

通過時間結(jié)果逆行識別，即尋找流程的終點，然后再根據(jù)輸人與輸出的相應(yīng)關(guān)系，逆向?qū)ふ液妥R別相應(yīng)的流程。3.1.4收集企業(yè)流程詳細信息的方法1．觀察法觀察法是指在不影響活動承擔者工作的情況下了解流程的信息。了解流程的目的；觀察流程的活動，分析流程的層次和流程的結(jié)構(gòu)類型；了解活動的性質(zhì)，包括活動間的邏輯關(guān)系、活動的輸入和

輸出、處理規(guī)則、所使用的資源、員工的行為、各個活動

所耗費的時間等；查閱所有相關(guān)的流程文件記錄；找出規(guī)定流程與實際流程的差異等。3.1.4收集企業(yè)流程詳細信息的方法2．訪談法和問卷調(diào)查法訪談題：你接受過哪些培訓?

你從事什么工作?

你如何確定你完成的工作是合乎要求的?

誰是你的顧客?

你是怎樣保證工作無差錯的?

如果你是負責人，你將如何安排工作?問卷調(diào)查表題：如果從上一個環(huán)節(jié)傳遞過來的結(jié)果存在錯誤，比方說，你是訂單錄入人員，在錄入訂單時發(fā)現(xiàn)訂單上數(shù)據(jù)有問題，你將如何處理?A．詢問上一個環(huán)節(jié)，將問題解決后錄入

B．直接錄入，不考慮數(shù)據(jù)問題

C．將有問題的訂單退回上一環(huán)節(jié)3.1.5業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵因素

定義：是指在構(gòu)成流程的諸要素里面，對流程的運作具有決定性作用的要素。

在不同的流程里，流程的四個基本因素的地位是不同的，但至少有一個是關(guān)鍵因素。例：班尼頓公司的生產(chǎn)流程：流程關(guān)鍵因素的識別：主要是看變動某要素是否對流程的運作產(chǎn)生深遠的影響，能否大幅度提高企業(yè)的績效。3.2流程的量化分析

3.2.1流程量化分析的基本概念

任何流程的目標，都是把投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出以滿足客戶的需要。如何評價流程的質(zhì)量和績效呢？“流程單元”：指代流程處理的對象的一個單位。例如，指流程需要處理的一個病人、一個貨幣單位(如美元、人民幣等)、一噸鋼鐵、一項研發(fā)項目或一項銀行交易。通過合理選擇流程的量化指標，以綜合反映客戶滿意度(外部評價)和流程財務(wù)績效(內(nèi)部評價)。3.2.1流程量化分析的基本概念

假設(shè)一家家居公司生產(chǎn)的預(yù)制車庫包含A型100個單位，B型200個單位，C型300個單位。①在不考慮型號間的差異時，我們認為流程單元總數(shù)為600個單位。②如果各種類型之間的差異(如成本)很大，則必須分配權(quán)重以表示它們的相對重要性。假設(shè)這三種類型的成本分別為125元、100元和67元，我們可選擇B型為標準，則A型相當于1.25個標準單元，C型相當于0.67個標準單元?？偟牧鞒虇卧獢?shù)為：100×1.25+200x1+300×0.67=526(個)B型標準單元。3.2.2流程流轉(zhuǎn)率問題：該家居公司的車庫生產(chǎn)是一個穩(wěn)定的流程嗎？以車庫作為流程單元，計算該工廠的平均流轉(zhuǎn)率；假設(shè)生產(chǎn)一個車庫需要花費3300元，若以所花費的每一元成本作為流程單元，計算該工廠的平均流轉(zhuǎn)率；3.2.4庫存

在t時刻流程中現(xiàn)存的流程單元數(shù)就是t時刻流程中的庫存，用I(t)表示。①傳統(tǒng)意義上的庫存：是在制造部門正在加工、等待加工或出售的材料——原材料、在制品(部分完工產(chǎn)品)和成品。②流程的庫存：包括訂單、產(chǎn)品、客戶和現(xiàn)金等各種各樣的形式。它既可以是物化的量，也可以是非物化的量。它適應(yīng)任何流程，無論是制造產(chǎn)品流程、提供服務(wù)流程，還是信息流程。

庫存代表那些目前已經(jīng)進入流程，但還沒有到達出口的流程。3.2.4庫存流程中庫存與時間的變化關(guān)系：在t時刻，瞬時庫存積聚速度△R(t)是流入速度Ri(t)和流出速度Ro(t)的差值。△R(t)=Ri(t)-Ro(t)

多數(shù)情況下，流程庫存I(t)隨著瞬時的庫存積聚速度△R(t)而變動：如果Ri(t)>Ro(t)，庫存以△R(t)=Ri(t)-Ro(t)的比率積聚；如果Ri(t)<Ro(t)，庫存以△R(t)=Ro(t)–Ri(t)的比率減少。

因此就有，I(t)=I(t-1)+△R(t)

下面以家居公司車庫的周末庫存為例：家居公司每周末盤存。假設(shè)第0周的庫存為2200個單位，有I(0)=2200,根據(jù)前面的生產(chǎn)與需求數(shù)據(jù)，Ri(1)=800,Ro(1)=1200,則△R(1)=-400，I(1)=I(0)+△R(1)=1800,以此類推。表3-2家居公司車庫的周末庫存單位：個周012345678周末庫存220018002100220020001900170021002200在穩(wěn)定流程中，平均庫存積聚速度△R(t)為0。平均庫存(I)：一個穩(wěn)定流程中，庫存也會隨時間的推移而波動，此段時間內(nèi)庫存的平均值，稱為平均庫存。平均庫存告訴我們流程中平均的流動單元數(shù)。它有助于確認工廠生產(chǎn)時所占用的流動資產(chǎn)量（資源）。表3-2家居公司車庫的周末庫存單位：個周012345678周末庫存220018002100220020001900170021002200問題：該家居公司的平均庫存是多少？I=（1800+2100+2200+2000+1900+1700+2100+2200）/8=2000個3.2.5流轉(zhuǎn)率、流轉(zhuǎn)時間與庫存之間的關(guān)系平均流轉(zhuǎn)率R(流轉(zhuǎn)速度)、平均流轉(zhuǎn)時間T和平均庫存I之間存在如下關(guān)系：

I=RxT生產(chǎn)線的傳送速率穩(wěn)定為每天5個零部件，每件部件要經(jīng)過2天的時間才能加工完畢，則從生產(chǎn)線的入口到出口之間留存的半成品數(shù)為：？3.2.6量化分析實例2．工作流分析假定一家保險公司的分支辦事處每年接受10000起索賠，流程平均流轉(zhuǎn)時間是3周。該辦事處每年工作50周。求該公司平均每一時刻有多少起索賠案。

流轉(zhuǎn)速度R=10000起索賠／年平均流轉(zhuǎn)時間T=3/50(年)

平均庫存I=R×T=10000×(3/50)=600(起索賠)

因此，這家公司每一時刻平均有600個不同類型的申請等待分派、正在處理、等待發(fā)出、等待更多數(shù)據(jù)等。3.2.6量化分析實例3．現(xiàn)金流(應(yīng)收賬款)分析某制造廠每年出售3億元的工程設(shè)備，平均應(yīng)收賬款數(shù)為4500萬元。求該廠收回賬款的平均時間是多少。

流轉(zhuǎn)速度R=3億元／年平均庫存I=4500萬元=0.45億元平均流轉(zhuǎn)時間T=I/R=0.45/3=0.15(年)=1.8(月)

從向客戶開具發(fā)票到收回賬款的時間間隔平均為1.8個月。任何有利于對這個時間進行縮減的措施都會導致制造商更快地取得收入。3.2.6量化分析實例4.利用量化分析比較流程的優(yōu)劣

(2)流程Ⅱ：內(nèi)部審計表明：在任意時刻，200個申請在預(yù)審組，25個在A小組，150個在B小組。流轉(zhuǎn)速度R=l000份申請/月平均庫存I=200+150+25=375(份申請)

平均流轉(zhuǎn)時間T=I/R=375/l000=0.375(月)=11.25(日)3.2.6量化分析實例4.利用量化分析比較流程的優(yōu)劣

(3)

另一種方法是把流程Ⅱ看成三個子流程：預(yù)審、A類評審小組

和B類評審小組。

①預(yù)審組：每個申請都從預(yù)審開始。預(yù)審組平均有200份申請。流轉(zhuǎn)速度R=l000份申請/月平均庫存，=200份申請平均流轉(zhuǎn)時間T=I/R=200/1000=0.2(月)=6(日)

因此，每個申請在預(yù)審組平均花費6個工作日。

②A類評審小組有25份申請。因為所有提交申請的25％被歸為A類，每月平均有250份申請被歸為A類。流轉(zhuǎn)速度R=250份申請/月平均庫存I=25份申請平均流轉(zhuǎn)時間T=I/R=25/250=0.1(月)=3(日)

因此，A類申請需要在A類評審小組中花費3個工作日。3.2.6量化分析實例4.利用量化分析比較流程的優(yōu)劣

(4)

在評價服務(wù)績效時，家居金融公司可能想使用不同的流程單元定義，比如申請、同意的申請和拒絕的申請?，F(xiàn)在我們評價這三種情況的流轉(zhuǎn)時間?？梢酝ㄟ^對三種類型申請的流轉(zhuǎn)時間進行加權(quán)平均來計算流程Ⅱ下的所有申請的平均流轉(zhuǎn)時間。注意C類申請的流轉(zhuǎn)速度Rc為500份申請/月。

(日)所有申請的平均流轉(zhuǎn)時間如下：3.2.6量化分析實例4.利用量化分析比較流程的優(yōu)劣

所有申請的平均流轉(zhuǎn)時間如下：對于全體申請的平均流轉(zhuǎn)時間為：最終通過的申請的平均流轉(zhuǎn)時間為：最終被拒絕的申請的平均流轉(zhuǎn)時間為：

(日)

(日)

(日)

(日)3.3業(yè)務(wù)流程設(shè)計原則

企業(yè)存在的理由是能為顧客提供所需的價值，進而實現(xiàn)企業(yè)自己的價值，而兩類價值都是由流程創(chuàng)造的。只有改進為顧客創(chuàng)造價值的流程，企業(yè)的改革才有意義。3.3.1顧客導向原則(CustomerOrientation)①企業(yè)在判斷流程的績效時，要站在顧客的角度考慮問題，同時兼顧企業(yè)的其他需要。②建立能以最快的速度響應(yīng)和滿足顧客不斷變化的需求的顧客一企業(yè)單點聯(lián)系(SinglePointofContact)的運營機制及相關(guān)的業(yè)務(wù)流程。③應(yīng)綜合考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)處理流程，以及與客戶、營銷商與供應(yīng)商組成的整個供應(yīng)鏈中的全部業(yè)務(wù)流程進行設(shè)計，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動，進一步提高效率和在市場上獲得競爭優(yōu)勢。顧客1顧客1顧客2顧客2顧客3顧客3

服務(wù)索賠保費管理小組小組小組小組小組小組小組小組小組

顧客服務(wù)流程圖（改進前）

分析：各產(chǎn)品和職能部門內(nèi)部是以團隊的方式組織起來的。顧客問詢在職能團隊間傳遞交接的同時常常會伴隨著阻斷和耽擱，因而同顧客關(guān)系的連貫性受到了嚴重的影響。

顧客1顧客1顧客2顧客2顧客3顧客3顧客服務(wù)流程圖（改進后）

服務(wù)索賠保費管理服務(wù)中心服務(wù)中心服務(wù)中心小組小組小組小組小組小組小組小組小組方案：設(shè)立服務(wù)中心。此前的工作流是一種職能團隊間分段依次交接的方式，改革后變?yōu)榱擞赏谝惶幍母鲌F隊集中處理的方式，大大增加了與顧客關(guān)系的連貫性。3.3.2價值增值原則

對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行設(shè)計時必須遵循價值增值原則，強化增值的環(huán)節(jié)，減少和消除不增值的環(huán)節(jié)，達到高效率運作的目的，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。企業(yè)的價值增值——>流程的增值——>活動的增值價值鏈理論：“每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明?！?/p>

——邁克爾·波特售后服務(wù)原材料買入人力資源產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品銷售價值鏈的層次第一層：企業(yè)內(nèi)部價值鏈微觀層次的價值鏈以波特的理論為指導，對象為產(chǎn)生并依附于企業(yè)內(nèi)部的價值鏈第二層：產(chǎn)品生產(chǎn)價值鏈工藝一工藝二工藝三工藝四中觀層次的價值鏈是在微觀層次的基礎(chǔ)上，對價值鏈產(chǎn)生的各個環(huán)節(jié)進行優(yōu)化，或者通過資源外包，實現(xiàn)企業(yè)資源的更大范圍利用和有效價值增值。勞動力密集型介于兩者之間技術(shù)密集型日本，美國等以后再說中國等發(fā)展中國家大多數(shù)國家第三層：全球經(jīng)濟價值鏈宏觀層次的價值鏈是通過價值鏈聯(lián)盟的合作關(guān)系，利用虛擬組織等形式，將各條企業(yè)所處的價值鏈各個位置進行連接，組成的宏觀狀態(tài)的類似價值網(wǎng)的一個層次。進料后勤售后服務(wù)生產(chǎn)發(fā)貨后勤銷售基本活動采購與物料管理研究開發(fā)

人力資源管理企業(yè)基礎(chǔ)制度

支持性活動2.企業(yè)流程活動中價值的計算方法

3.3.2價值增值原則①內(nèi)部價值轉(zhuǎn)移法：盡量將市場的規(guī)則引入企業(yè)價值創(chuàng)造過程中，使活動間的價值轉(zhuǎn)移建立在內(nèi)部市場機制或市場價格的基礎(chǔ)之上，而不是以成本計量其價值或部門之間無償使用產(chǎn)品和服務(wù)。②顧客認知價值法：企業(yè)應(yīng)以顧客愿意支付的價格或顧客滿意的價格為基礎(chǔ)進行產(chǎn)出價值定價，定價的關(guān)鍵不是產(chǎn)出成本，而是顧客對產(chǎn)品的認知價值，它反應(yīng)了顧客的需求。這種方法為許多企業(yè)所采用。③價值分配法：是將最終產(chǎn)品或服務(wù)的價值分配到主要的活動中去。

通過對企業(yè)業(yè)務(wù)流程各活動價值增值的核算結(jié)果進行分析，可判斷活動的增值情況，找出增加價值的工作，消除不必要的重復性的工作，減少環(huán)節(jié)間的延遲，就可優(yōu)化整個流程，獲得績效的提高。3.3.2價值增值原則3.基于價值理論的企業(yè)架構(gòu)①企業(yè)價值。它反映了企業(yè)的總目標、使命和行為準則，是企業(yè)經(jīng)營分析的核心和基礎(chǔ)。②價值鏈。對構(gòu)成企業(yè)的價值鏈進行價值分析，明確增值的目標和環(huán)境，并且分解到企業(yè)經(jīng)營的各種活動中去加以實現(xiàn)。③業(yè)務(wù)流程。當企業(yè)增值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)確定后，具體的實現(xiàn)過程就需要業(yè)務(wù)流程來完成。3.3.3資源約束原則1．約束理論任何一種體制至少會有一個約束因素，阻礙它充分發(fā)揮潛能。以企業(yè)為例，它經(jīng)常為各種不確定的因素所阻礙，無法實現(xiàn)利潤最大化。在企業(yè)的整個經(jīng)營業(yè)務(wù)流程中，任何一個環(huán)節(jié)只要它阻礙了企業(yè)去更大程度地增加有效產(chǎn)出，或減少庫存和運行費用，那么它就是一個約束，也稱瓶頸(Bottleneck)。任何一個企業(yè)都是在一定的約束(Constraint)下運行的，企業(yè)業(yè)務(wù)流程必然要受到約束。要想消除約束，只能通過改善約束條件來實現(xiàn)。當舊的約束消除后，新的約束又產(chǎn)生了。不可能存在沒有約束的理想狀態(tài)。3.3.3資源約束原則2．約束的來源與類型約束的三種類型：資源、市場和