產(chǎn)品管理-由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)課件

全球研發(fā)管理的新趨勢由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)劉常勇中山大學(xué)企管系教授.

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全球研發(fā)管理的新趨勢由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)......研究與發(fā)展的活動(dòng)範(fàn)圍發(fā)現(xiàn)與探索實(shí)驗(yàn)發(fā)

明科學(xué)可行性技術(shù)可行性與效益分析技術(shù)研發(fā)試產(chǎn)產(chǎn)品規(guī)格設(shè)訂工程驗(yàn)證與市場效益分析量產(chǎn)非知識(shí)產(chǎn)權(quán)知識(shí)產(chǎn)權(quán)技術(shù)科學(xué)基礎(chǔ)研究應(yīng)用研究產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品概念與設(shè)計(jì)研究與發(fā)展的活動(dòng)範(fàn)圍發(fā)現(xiàn)與探索實(shí)驗(yàn)發(fā)明科學(xué)可行性技術(shù)可行性不同世代研發(fā)管理的特性不同世代研發(fā)管理的特性不同世代研發(fā)管理的特性(續(xù))(上述分類架構(gòu)採用Roussel，Sead&Erickson(1991),pp.31-39)不同世代研發(fā)管理的特性(續(xù))(上述分類架構(gòu)採用RousseBellLab研發(fā)電晶體的歷程

一些BellLabs的科學(xué)家希望能找到更好的裝置來取代電子真空管，但是他們並不知道該如何做？1936年，MervinKelly被任命為BellLabs的主管，他上任後建立一支研究團(tuán)隊(duì)設(shè)法尋找可以取代電子真空管的方法。當(dāng)時(shí)量子力學(xué)(quantummechanics)正成為物理學(xué)界的新顯學(xué)，Kelly感覺這個(gè)新理論可以用來解釋電子在物質(zhì)中的行為，而可能帶來新科技發(fā)現(xiàn)的機(jī)會(huì)。Kelly認(rèn)為如果將量子力學(xué)理論應(yīng)用在某些半導(dǎo)體材料，例如鍺(germanium)、矽(silicon)等，將可能對(duì)於如何取代電子真空管的問題提供一些答案。BellLab研發(fā)電晶體的歷程一些BellLabs的科BellLab研發(fā)電晶體的歷程

經(jīng)過長達(dá)近二十年的時(shí)間，電晶體才被BellLab的科學(xué)家成功研發(fā)出來。AT&T獲得了電晶體技術(shù)的專利權(quán)，並且生產(chǎn)製造這項(xiàng)零件供自己的設(shè)備使用，但也同時(shí)將這項(xiàng)技術(shù)授權(quán)給其他企業(yè)。後來，電晶體帶給日本消費(fèi)性電子公司極高的效益，這也是AT&T當(dāng)初未曾料及的。雖然AT&T在法律上可以完全獨(dú)佔(zhàn)電晶體的技術(shù)專利，不過似乎AT&T並未知覺電晶體的龐大市場潛力，同時(shí)消費(fèi)性電子產(chǎn)品也不是AT&T有興趣進(jìn)入的市場領(lǐng)域。顯然由技術(shù)驅(qū)動(dòng)（Technologypush）的創(chuàng)新，縱使能夠成功的開發(fā)新技術(shù)，也不代表就能知覺這項(xiàng)新技術(shù)的用途，以及其可能潛藏的龐大市場機(jī)會(huì)。BellLab研發(fā)電晶體的歷程經(jīng)過長達(dá)近二十年的時(shí)間，電不同世代研發(fā)管理的特徵第一代研發(fā)管理：經(jīng)由科學(xué)研究的突破，來帶動(dòng)市場創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。第二代研發(fā)管理：強(qiáng)調(diào)研發(fā)專案管理的效率。第三代研發(fā)管理：在企業(yè)經(jīng)營策略與競爭策略引導(dǎo)下，將研發(fā)與市場結(jié)合起來，有目的、有計(jì)畫的從事創(chuàng)新。更多的專注在滿足現(xiàn)有市場客戶需求，強(qiáng)化現(xiàn)有市場的競爭力，並進(jìn)一步延伸現(xiàn)有技術(shù)與產(chǎn)品路徑（technologiesandproductsroadmap），因此是屬於持續(xù)性創(chuàng)新(sustaininginnovation)。第四代研發(fā)管理：超越現(xiàn)有技術(shù)領(lǐng)域與現(xiàn)有市場範(fàn)圍、採取開放式創(chuàng)新的研發(fā)策略、採取領(lǐng)先創(chuàng)新的競爭策略、因應(yīng)創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)、因應(yīng)創(chuàng)新的管理流程、因應(yīng)創(chuàng)新的資源配置與評(píng)估方式、因應(yīng)創(chuàng)新的知識(shí)管理模式、因應(yīng)創(chuàng)新的知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理模式、因應(yīng)創(chuàng)新的市場策略。不同世代研發(fā)管理的特徵第一代研發(fā)管理：經(jīng)由科學(xué)研究的突破，來第一代研發(fā)管理

由科學(xué)家主導(dǎo)的研究發(fā)展，開始的時(shí)後並未有明確的商業(yè)目的科學(xué)與技術(shù)創(chuàng)新市場創(chuàng)新第一代研發(fā)管理

由科學(xué)家主導(dǎo)的研究發(fā)展，開始的時(shí)後並未有明確第二代研發(fā)管理

以現(xiàn)有市場與技術(shù)領(lǐng)域?yàn)檠邪l(fā)創(chuàng)新之重點(diǎn)科學(xué)與技術(shù)創(chuàng)新市場創(chuàng)新第二代研發(fā)管理

以現(xiàn)有市場與技術(shù)領(lǐng)域?yàn)檠邪l(fā)創(chuàng)新之重點(diǎn)科學(xué)與技第三代研發(fā)管理

積極向外擴(kuò)大現(xiàn)有市場與技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)域範(fàn)圍科學(xué)與技術(shù)創(chuàng)新市場創(chuàng)新第三代研發(fā)管理

積極向外擴(kuò)大現(xiàn)有市場與技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)域範(fàn)圍科學(xué)第四代研發(fā)管理

以新興科技、新興市場、以及新事業(yè)開發(fā)為創(chuàng)新之重點(diǎn)科學(xué)與技術(shù)創(chuàng)新市場創(chuàng)新新科技新市場新事業(yè)第四代研發(fā)管理

以新興科技、新興市場、以及新事業(yè)開發(fā)為創(chuàng)新之第四代研發(fā)管理的特性將技術(shù)創(chuàng)新視為創(chuàng)造策略性優(yōu)勢的重要手段，提昇研發(fā)管理至經(jīng)營策略的核心層次重要內(nèi)容包括創(chuàng)新管理、知識(shí)管理、策略性科技管理、知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理、風(fēng)險(xiǎn)投資、技術(shù)資源管理、國際技術(shù)移轉(zhuǎn)與策略聯(lián)盟….等等、技術(shù)策略主導(dǎo)企業(yè)發(fā)展，領(lǐng)先創(chuàng)新與發(fā)展核心技術(shù)能力作為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的核心，高層主導(dǎo)技術(shù)策略規(guī)劃技術(shù)創(chuàng)新投資被視為策略性知識(shí)資產(chǎn)，必須以持續(xù)擴(kuò)大技術(shù)創(chuàng)新投資規(guī)模來維持企業(yè)成長與競爭地位以破壞性創(chuàng)新改變競爭方式與經(jīng)營模式強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)式專案組織，並建構(gòu)Hyperlink形式的知識(shí)庫技術(shù)創(chuàng)新重視時(shí)間與速度的競爭，較多採取攻擊者策略技術(shù)創(chuàng)新能充分靈活運(yùn)用技術(shù)合作、技術(shù)授權(quán)、技術(shù)移轉(zhuǎn)、交易、購併、策略聯(lián)盟的手段運(yùn)用全球化市場與全球金融體系增加技術(shù)創(chuàng)新的投資報(bào)酬率第四代研發(fā)管理的特性將技術(shù)創(chuàng)新視為創(chuàng)造策略性優(yōu)勢的重要手段，如何提升研發(fā)的生產(chǎn)力？如果企業(yè)不打算增加任何研發(fā)預(yù)算，但希望產(chǎn)品創(chuàng)新成果增加一倍，請(qǐng)問要如何做？如果公司不打算增聘高級(jí)研究人才，但又想擴(kuò)大高級(jí)技術(shù)研發(fā)的規(guī)模，該如何是好？如何增加研發(fā)投資的回報(bào)率？如何減少研發(fā)投資的浪費(fèi)？如何讓研發(fā)成果為大學(xué)帶進(jìn)更多的收益？如何提升研發(fā)的生產(chǎn)力？如果企業(yè)不打算增加任何研發(fā)預(yù)算，但希望傳統(tǒng)的觀點(diǎn)研發(fā)支出是一種費(fèi)用，因此能省則??！研發(fā)支出是一種投資，可以創(chuàng)造無形資產(chǎn)，因此應(yīng)積極投入！研發(fā)本來就具有高度風(fēng)險(xiǎn)與不確定性，因此無法適當(dāng)評(píng)估他的績效！研發(fā)具有高度的專業(yè)性，因此不適合採取一般的業(yè)務(wù)管理原則！企業(yè)需要建立自主的研發(fā)能力，研發(fā)目的是為了滿足企業(yè)本身新產(chǎn)品開發(fā)的需求，是為了提升企業(yè)的競爭力！但是研發(fā)成果大部分都難以成功的商業(yè)化！傳統(tǒng)的觀點(diǎn)研發(fā)支出是一種費(fèi)用，因此能省則省！TheClosedInnovationModelResearchDevelopmentTheMarketResearchProjectsBoundaryOftheFirmTheClosedInnovationModelResTheOpenInnovationModelResearchDevelopmentCurrentMarketResearchProjectsBoundaryOftheFirmNewMarketTheOpenInnovationModelResea封閉式與開放式創(chuàng)新在觀念上的差異

封閉式創(chuàng)新盡量設(shè)法將最優(yōu)秀的研發(fā)人才延攬到公司來研發(fā)創(chuàng)新成果必須一切依賴自己的投入唯有靠自主創(chuàng)新才能領(lǐng)先進(jìn)入市場領(lǐng)先創(chuàng)新才是市場的贏家掌握關(guān)鍵技術(shù)或?qū)＠拍軗碛惺袌龈偁巸?yōu)勢以控制專利的方式來排除市場競爭開放式創(chuàng)新盡量與市場上優(yōu)秀的研發(fā)人才（團(tuán)隊(duì)）建立合作關(guān)係有效的創(chuàng)新應(yīng)該是能充分結(jié)合外部與內(nèi)部的研發(fā)資源，並不需要一切靠自己創(chuàng)新利潤不一定需要依賴自主創(chuàng)新有效率的創(chuàng)新模式比較領(lǐng)先創(chuàng)新更能夠替企業(yè)創(chuàng)造利潤如果知道如何更有效的利用內(nèi)部與外部的技術(shù)資源，我們將更具有競爭優(yōu)勢充分運(yùn)用技術(shù)授權(quán)來發(fā)揮專利的市場價(jià)值，並且積極自市場移轉(zhuǎn)所需要的技術(shù)專利封閉式與開放式創(chuàng)新在觀念上的差異封閉式創(chuàng)新開放式創(chuàng)新OpenInnovation的運(yùn)作模式

現(xiàn)有市場技術(shù)收益內(nèi)部創(chuàng)業(yè)內(nèi)部研發(fā)產(chǎn)學(xué)合作向全球搜尋創(chuàng)新源技術(shù)購併

風(fēng)險(xiǎn)基金政府資源研發(fā)聯(lián)盟新市場開發(fā)技術(shù)移轉(zhuǎn)研究

發(fā)展OpenInnovation的運(yùn)作模式現(xiàn)有市場技術(shù)收益Openinnovation的運(yùn)作特徵向全球搜尋技術(shù)創(chuàng)新源擴(kuò)大技術(shù)收益購併與移轉(zhuǎn)技術(shù)強(qiáng)化研發(fā)聯(lián)盟推動(dòng)產(chǎn)學(xué)合作運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)基金與政府資源鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)Openinnovation的運(yùn)作特徵向全球搜尋技術(shù)創(chuàng)新源案例分析IntelLucentIBM案例分析Intel英特爾（Intel）案例的背景英特爾（Intel）是一家成立於1968年的半導(dǎo)體公司，三位創(chuàng)辦人GordonMoore,RobertNoyce,以及AndrewGrove均來自於快捷半導(dǎo)體（FairchildSemiconductor）。當(dāng)時(shí)他們都已經(jīng)是半導(dǎo)體界的資深經(jīng)理人與工程師，由於不滿Fairchild高層的保守營運(yùn)態(tài)度，因此決定離職自立門戶，創(chuàng)立Intel這家公司。2001年的Intel，營業(yè)額已高達(dá)265億美金，在全球各地?fù)碛?3000名員工，公司的市值更高達(dá)2100億美金。有人說英特爾的成功，並不是卓越的技術(shù)創(chuàng)新能力，而主要是採取了正確的商業(yè)模式與明智的研發(fā)創(chuàng)新策略。

英特爾（Intel）案例的背景英特爾（Intel）是一家成立英特爾的開放式創(chuàng)新戰(zhàn)略

(before1980s)

CopyexactlystrategyFastfollowerstrategyIncrementalinnovationstrategy英特爾的開放式創(chuàng)新戰(zhàn)略

(before1980s)Cop英特爾的開放式創(chuàng)新戰(zhàn)略

after1980s

發(fā)展三大研究中心，由快速跟進(jìn)者到技術(shù)領(lǐng)先者積極推動(dòng)產(chǎn)學(xué)合作設(shè)置戰(zhàn)略目的風(fēng)險(xiǎn)投資部門From“IntelInside”to“ThinkIntelEverywhere”英特爾的開放式創(chuàng)新戰(zhàn)略

after1980s發(fā)展三大研究ComponentsResearchLab重點(diǎn)在研究製程技術(shù)，因此Intel的CRL研究中心除了與主要製造設(shè)備廠商緊密的合作，同時(shí)也自大學(xué)、研究機(jī)構(gòu)、半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)研發(fā)聯(lián)盟（sematechresearchconsortium）等處取得先進(jìn)知識(shí)。IC產(chǎn)業(yè)的特性是製程技術(shù)會(huì)密切影響到產(chǎn)品創(chuàng)新能力，因此Intel很積極的搜尋外部知識(shí)來源，並將外部知識(shí)與其內(nèi)部研究專案相互結(jié)合，目的是為強(qiáng)化Intel自身的製程創(chuàng)新與生產(chǎn)製造能力。ComponentsResearchLab重點(diǎn)在研究製程MicroprocessorResearchLab主要研究Intel的核心產(chǎn)品技術(shù)---微處理器，是Intel研發(fā)資源主要投入之處，因此在運(yùn)作上比較接近一般企業(yè)的中央實(shí)驗(yàn)室。不過Intel仍然很重視外部知識(shí)的取得與運(yùn)用，例如Itanium64位元微處理器的架構(gòu)技術(shù)是源自於惠普公司，並且運(yùn)用所購併DEC公司的製程技術(shù)設(shè)備來進(jìn)行生產(chǎn)。MicroprocessorResearchLab主要研IntelArchitectureLab主要是研究與設(shè)計(jì)產(chǎn)品系統(tǒng)架構(gòu)，因?yàn)镮ntel的微處理器將會(huì)是這些產(chǎn)品系統(tǒng)的關(guān)鍵零件，Intel希望能主導(dǎo)產(chǎn)品架構(gòu)的發(fā)展，使得Intel的關(guān)鍵零件不可或缺?？上攵?，這個(gè)實(shí)驗(yàn)室將大量的採取策略聯(lián)盟，大量的引進(jìn)外部的知識(shí)與創(chuàng)新成果，Intel也需要具備系統(tǒng)整合的能力。IAL與外部互動(dòng)的目的是為促成合作與發(fā)揮Intel的影響力，這與CRL與外部互動(dòng)目的是為了取得外部知識(shí)，是有顯著的不同。IntelArchitectureLab主要是研究與設(shè)計(jì)英特爾三大研究中心的定位

英特爾三大研究中心的定位由快速跟進(jìn)者到技術(shù)領(lǐng)先者

Intel也成立研究委員會(huì)（Intel’sResearchCouncil），成員包括高階主管、資深科學(xué)家、各研究部門的代表人。這個(gè)組織制訂許多有關(guān)如何運(yùn)用外部研究資源的政策，他除了負(fù)責(zé)Intel對(duì)外合作專案的重要決策，同時(shí)更將重點(diǎn)放在如何將外部研發(fā)資源與內(nèi)部研究活動(dòng)加以結(jié)合，以有效擴(kuò)大Intel的研究產(chǎn)出。Intel除了經(jīng)常舉辦內(nèi)部的技術(shù)交流與發(fā)表會(huì)議，並利用知識(shí)庫平臺(tái)來分享研究成果，目的也是為了結(jié)合Intel不同部門、不同地區(qū)的知識(shí)成果，並經(jīng)由溝通來促進(jìn)彼此間的交流與合作研發(fā)機(jī)制。Intel每年也會(huì)舉辦技術(shù)論壇，邀請(qǐng)業(yè)界與學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)共同參與，彼此交流與分享研究心得，當(dāng)然也藉此擴(kuò)散Intel的影響力，建立Intel在產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的盟主地位，這對(duì)於Intel主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)技術(shù)規(guī)格訂定也會(huì)頗有幫助。由快速跟進(jìn)者到技術(shù)領(lǐng)先者Intel也成立研究委員會(huì)（Int積極推動(dòng)產(chǎn)學(xué)合作

Intel在更有效的取得大學(xué)研發(fā)成果與基礎(chǔ)研究知識(shí)，因此在美國三個(gè)在主要微電子科技領(lǐng)域居於領(lǐng)導(dǎo)地位的大學(xué)邊（U.C.Berkeley,U.ofWashington,andCarnegieMellonU.），設(shè)置小型研究中心（lablet），並借調(diào)學(xué)校教授還主持該研究中心。這種小型研究中心主要設(shè)置目的是為了與大學(xué)發(fā)展緊密關(guān)係，更充分的掌握大學(xué)的研究資訊，並且藉由委託研究、產(chǎn)學(xué)合作研究、師生交流等手段，可以及時(shí)大量的取得一流的基礎(chǔ)研究成果。在2000年，Intel委託300多項(xiàng)研究計(jì)畫給大學(xué)與研究機(jī)構(gòu)，金額高達(dá)一億美金。這種對(duì)外交流與向外部取得知識(shí)的範(fàn)圍已經(jīng)不侷限在美國，英特爾在中國、俄羅斯、以色列均設(shè)有研究單位，委外計(jì)畫也包括11個(gè)國家的知名大學(xué)。Intel對(duì)於委外計(jì)畫的管理也不僅侷限於計(jì)畫發(fā)包與驗(yàn)收，通常Intel會(huì)指派資深工程師參與委外研究計(jì)畫，或密切與大學(xué)研究機(jī)構(gòu)互動(dòng)，也鼓勵(lì)執(zhí)行Intel委託計(jì)畫的學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)主動(dòng)使用Intel的研究設(shè)施。這種密切的互動(dòng)除了可以使Intel自大學(xué)與研究機(jī)構(gòu)獲得更多的創(chuàng)新知識(shí)與研究成果外，也有助於自外部延攬優(yōu)秀的人才。積極推動(dòng)產(chǎn)學(xué)合作Intel在更有效的取得大學(xué)研發(fā)成果與基礎(chǔ)英特爾的風(fēng)險(xiǎn)投資部門

IntelCapital。風(fēng)險(xiǎn)投資是英特爾取得外部技術(shù)資源的重要管道，英特爾將風(fēng)險(xiǎn)投資視為一種策略性投資目的，也就是利用風(fēng)險(xiǎn)投資手段來達(dá)成企業(yè)的策略目的（strategicgoal），這與一般專業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)主要追求財(cái)務(wù)報(bào)酬目的（financialgoal）是有顯著的不同。IntelCapital的創(chuàng)辦人LeslieL.Vadasz，同時(shí)也是英特爾研發(fā)部門的負(fù)責(zé)人，由此看似矛盾的雙重角色，就可以知道英特爾是企圖利用IntelCapital的外部投資活動(dòng)來增益其內(nèi)部研發(fā)成果的價(jià)值。英特爾的風(fēng)險(xiǎn)投資部門IntelCapital。風(fēng)險(xiǎn)投資是風(fēng)險(xiǎn)投資的範(fàn)圍領(lǐng)域IntelCapital搜尋投資對(duì)象包括三大範(fàn)圍領(lǐng)域：供應(yīng)練（withinsupplychain）、價(jià)值網(wǎng)絡(luò)（withinvaluenetwork）、新技術(shù)領(lǐng)域（emergingtechnologies）。供應(yīng)練的投資對(duì)象主要為材料、設(shè)備供應(yīng)、與製程技術(shù)有關(guān)的新創(chuàng)公司，目的是為了強(qiáng)化Intel的供應(yīng)來源與製程技術(shù)能力。價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的投資對(duì)象就十分廣泛，凡是在IT與IC領(lǐng)域與微處理器應(yīng)用有關(guān)的項(xiàng)目，包括許多軟體、產(chǎn)品應(yīng)用、系統(tǒng)開發(fā)等，都可能是Intel有興趣投資的對(duì)象。IntelCapital在價(jià)值網(wǎng)絡(luò)內(nèi)進(jìn)行投資的主要目的是為了擴(kuò)大微處理器應(yīng)用的影響力與範(fàn)圍，因此Intel的經(jīng)理人會(huì)於被投資企業(yè)進(jìn)行相當(dāng)密切的合作研究，包括提供Intel本身的產(chǎn)品發(fā)展路線圖，協(xié)助新創(chuàng)企業(yè)進(jìn)行市場開發(fā)，目的是希望引導(dǎo)這些公司之產(chǎn)品創(chuàng)新能與Intel的技術(shù)發(fā)展路線相一致。至於新技術(shù)領(lǐng)域的投資則是為了擴(kuò)大Intel未來的市場範(fàn)圍，探索微處理器以外的新科技發(fā)展機(jī)會(huì)。IntelCapital的定位非常明確，就是為公司發(fā)掘新事業(yè)、新技術(shù)、新市場的機(jī)會(huì)，並且為Intel現(xiàn)有核心技術(shù)與核心產(chǎn)品尋求可以運(yùn)用的外部資源，以擴(kuò)大市場競爭力。風(fēng)險(xiǎn)投資的範(fàn)圍領(lǐng)域IntelCapital搜尋投資對(duì)象包括風(fēng)險(xiǎn)投資的管理機(jī)制被選中的新事業(yè)投資對(duì)象，還需要經(jīng)過公司內(nèi)部的評(píng)估程序，包括：可以帶來哪些策略效益(whatwillget)？需要投入哪些資源（whattogive）？是否值得(Isitworthy)？績效評(píng)量的準(zhǔn)則為何(measurementcriteria)？基於策略目的所進(jìn)行的投資，企業(yè)需要對(duì)於投資標(biāo)的的技術(shù)、產(chǎn)品、市場擁有相當(dāng)豐富的專業(yè)能力，如此才能將外部資源與內(nèi)部資源相結(jié)合，以達(dá)成策略目標(biāo)。英特爾風(fēng)險(xiǎn)投資部門的經(jīng)理人通常都會(huì)被指派負(fù)責(zé)與公司業(yè)務(wù)相關(guān)的一專業(yè)技術(shù)或產(chǎn)品市場領(lǐng)域，他將與公司相關(guān)部門經(jīng)理人合作，分析技術(shù)與市場脈動(dòng)的趨勢，並共同尋求新事業(yè)的投資機(jī)會(huì)。風(fēng)險(xiǎn)投資的管理機(jī)制被選中的新事業(yè)投資對(duì)象，還需要經(jīng)過公司內(nèi)部開放式創(chuàng)新的典範(fàn)

Intel可謂是開放式創(chuàng)新的典範(fàn)，因?yàn)樗麖牟恢皇亲詢?nèi)部來看創(chuàng)新，而是善於與外部互動(dòng)，自整體內(nèi)外部環(huán)境來規(guī)劃他的創(chuàng)新活動(dòng)，並將內(nèi)外部研發(fā)資源與活動(dòng)做出最佳的結(jié)合。當(dāng)Intel每要推動(dòng)一項(xiàng)創(chuàng)新，他都會(huì)先檢視外部環(huán)境與資源，發(fā)掘其中的機(jī)會(huì)與可用資源，並設(shè)法將之結(jié)合於內(nèi)部的研發(fā)創(chuàng)新，但I(xiàn)ntel都會(huì)堅(jiān)持研發(fā)創(chuàng)新的主導(dǎo)地位。Intel每年也會(huì)投入大量的研發(fā)資源，自己本身也具有強(qiáng)大的技術(shù)資源能力，因此他才能有效的發(fā)掘、引進(jìn)、利用外部資源，並且能運(yùn)用其本身的優(yōu)勢地位，將外部資源利用發(fā)揮最大的槓桿效果。開放式創(chuàng)新的典範(fàn)Intel可謂是開放式創(chuàng)新的典範(fàn)，因?yàn)樗麖挠⑻貭柮媾R的挑戰(zhàn)開放式創(chuàng)新戰(zhàn)略是否適用於後摩爾時(shí)代的技術(shù)創(chuàng)新需求？由IntelInside轉(zhuǎn)變?yōu)門hinkIntelEverywhere能否成功？開闢新戰(zhàn)線尚未成功，後院卻為AMD趁火打劫，是否會(huì)有戰(zhàn)線擴(kuò)展過大的風(fēng)險(xiǎn)？英特爾面臨的挑戰(zhàn)開放式創(chuàng)新戰(zhàn)略是否適用於後摩爾時(shí)代的技術(shù)創(chuàng)新英特爾在新舊市場領(lǐng)域的表現(xiàn)

產(chǎn)品市場規(guī)模市場佔(zhàn)有率原有市場PCsandServer270億美金83%EntertainmentPCs1.2億美金90%新市場Handhelds20億美金50%CellularPhones90億美金20%FlatPanelTelevision100億美金0%PersonalMediaPlayers0.5億美金0%英特爾在新舊市場領(lǐng)域的表現(xiàn)產(chǎn)品市場規(guī)模市場佔(zhàn)有率原有PCs技術(shù)商品化成功的關(guān)鍵因素技術(shù)商品化成功的關(guān)鍵因素圖a技術(shù)推動(dòng)的創(chuàng)新過程圖b市場推動(dòng)的創(chuàng)新過程基礎(chǔ)研究應(yīng)用研究產(chǎn)品構(gòu)想產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)行銷形成社會(huì)需要市場需求產(chǎn)品構(gòu)想產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)行銷應(yīng)用研究基礎(chǔ)研究圖a技術(shù)推動(dòng)的創(chuàng)新過程圖b市場推動(dòng)的創(chuàng)新過程基礎(chǔ)應(yīng)用產(chǎn)品DiagramoftheCriticalElementsoftheNewProductDevelopmentprocessMarketLeadcustomersEngineeringMarketingManufacturingValueManagementDiagramoftheCriticalElemen影響技術(shù)與產(chǎn)品開發(fā)成功的重要因素如何促動(dòng)市場需求或與市場需求相結(jié)合新產(chǎn)品開發(fā)程序與專案管理如何確定後續(xù)商業(yè)化的可行性與爭取持續(xù)的資金投入產(chǎn)品驗(yàn)證(αTest)產(chǎn)品測試(βTest)影響技術(shù)與產(chǎn)品開發(fā)成功的重要因素如何促動(dòng)市場需求或與市場需求技術(shù)商業(yè)化的過程新技術(shù)價(jià)值建立的過程推進(jìn)新技術(shù)價(jià)值建立的介面資源1.構(gòu)想2.激發(fā)興趣與爭取支持3.育成4.為技術(shù)示範(fàn)調(diào)動(dòng)資源5.展示6.調(diào)動(dòng)市場要素7.推廣8.發(fā)展經(jīng)營模式9.衍生技術(shù)商業(yè)化的過程新技術(shù)價(jià)值建立的過程推進(jìn)新技術(shù)價(jià)值建立的介面新技術(shù)商業(yè)化的過程構(gòu)想階段：將技術(shù)與市場結(jié)合起來，發(fā)掘技術(shù)潛在的市場商機(jī)，並形成技術(shù)商品化的構(gòu)想。推廣促銷前述技術(shù)商品化的構(gòu)想，引發(fā)興趣與支持，並進(jìn)而獲取進(jìn)一步商業(yè)化所需要的各項(xiàng)資源。

育成階段：進(jìn)行商業(yè)化之可行性分析，將新技術(shù)或新產(chǎn)品原型構(gòu)想開發(fā)出來。為技術(shù)展示調(diào)動(dòng)資源，完成產(chǎn)品原型，並進(jìn)行各項(xiàng)零件與工程可行性的測試（α測試）展示階段：進(jìn)行推廣與示範(fàn)，以爭取進(jìn)一步改進(jìn)新技術(shù)產(chǎn)品以及開發(fā)製程所需要的資源。（β測試）新技術(shù)商業(yè)化的過程構(gòu)想階段：將技術(shù)與市場結(jié)合起來，發(fā)掘技術(shù)潛與市場關(guān)係人緊密合作，調(diào)動(dòng)市場要素，為進(jìn)佔(zhàn)市場做好準(zhǔn)備。推廣階段：爭取市場關(guān)鍵顧客的支持，進(jìn)行市場可行性的測試，以展現(xiàn)市場效益。

選擇適當(dāng)?shù)慕?jīng)營模式，並獲得經(jīng)營所需要的資源與展開行動(dòng)。

衍生階段：持續(xù)開發(fā)新技術(shù)與推動(dòng)衍生產(chǎn)品，並擴(kuò)大營運(yùn)規(guī)模，以確保新技術(shù)商品化的最終成功。

與市場關(guān)係人緊密合作，調(diào)動(dòng)市場要素，為進(jìn)佔(zhàn)市場做好準(zhǔn)備。影響技術(shù)商業(yè)化成功之重要因素

(IBM實(shí)驗(yàn)室的經(jīng)驗(yàn))技術(shù)的知曉性技術(shù)與現(xiàn)有產(chǎn)品線之關(guān)係技術(shù)可行性與市場風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)成長曲線所可能帶動(dòng)的市場潛力推動(dòng)技術(shù)商業(yè)化的有力人士競爭因素與合作聯(lián)盟影響技術(shù)商業(yè)化成功之重要因素

(IBM實(shí)驗(yàn)室的經(jīng)驗(yàn))技術(shù)的知菲利浦電子推動(dòng)技術(shù)商業(yè)化的經(jīng)驗(yàn)實(shí)驗(yàn)式的研究經(jīng)費(fèi)有2/3將由各產(chǎn)品事業(yè)部門來支付，只有1/3來自於總公司的直接編列。設(shè)置業(yè)務(wù)發(fā)展長（CDO）的新職務(wù)，進(jìn)駐到菲利浦的全球?qū)嶒?yàn)室中。發(fā)展市場導(dǎo)向的研發(fā)績效評(píng)估指標(biāo)，採取以產(chǎn)品的市場獲利機(jī)會(huì)大小做為研發(fā)經(jīng)費(fèi)配置的主要依據(jù)。它擁有1500為高水準(zhǔn)的科學(xué)家與經(jīng)驗(yàn)豐富的研究人員，分佈在全球各地的13個(gè)實(shí)驗(yàn)室中，獲得超過65000個(gè)技術(shù)專利菲利浦電子推動(dòng)技術(shù)商業(yè)化的經(jīng)驗(yàn)實(shí)驗(yàn)式的研究經(jīng)費(fèi)有2/3將由各技術(shù)創(chuàng)新成果

的三種商業(yè)化戰(zhàn)略為企業(yè)內(nèi)各事業(yè)部所使用；對(duì)外出售或技術(shù)授權(quán)；使用技術(shù)創(chuàng)新成果來開發(fā)新事業(yè)。

技術(shù)創(chuàng)新成果

的三種商業(yè)化戰(zhàn)略為企業(yè)內(nèi)各事業(yè)部所使用；AlternativePathstoMarketNoIPdivisionlicensingopportunity?ViableexternalbusinessmodelYSpinoffintonewventureNo,whitespaceordisruptiveproduct/channelNewbusinessmodelDoescompanyhavecomplementaryassets?YNNewbusinessExternalbusiness(incrementalequity)InternalorExternalideaPathstoMarketInternalbusinessgroup:viablebusinessmodelYBusinessModelCurrentbusinessmodelvariationoncurrentbusinessmodelBusinessImpactIncrementalrevenuebothCurrentbusiness

Exclusive/non-exclusiveFree,RoyaltyPatent/technologylicensingtoanotherbusinessmodelExternalcurrentbusiness

FieldofUseAlternativePathstoMarketNoILucent設(shè)立NVGs的案例

如何將BellLab研究成果商業(yè)化貝爾實(shí)驗(yàn)室（BellLabs）曾經(jīng)是美國最重要的工業(yè)科技研究重鎮(zhèn)，它不但發(fā)明電晶體等重要科技，同時(shí)也產(chǎn)生了許多位的諾貝爾獎(jiǎng)得主。在1980年代AT&T解體後，長途電話部門獨(dú)立成為LucentTechnologies，並接收貝爾實(shí)驗(yàn)室大部分的研究人員與資產(chǎn)。LucentTechnologies為使貝爾實(shí)驗(yàn)室（BellLabs）的研發(fā)成果能夠充分的被利用，因此成立新事業(yè)開發(fā)部（NewVenturesGroups,NVGs）。Lucent設(shè)立NVGs的案例

如何將BellLab研NVGs的功能

CreatingNewVenturesoutofInternalTechnologies

當(dāng)實(shí)驗(yàn)室的研發(fā)成果無法為公司內(nèi)其他事業(yè)部所採用，這時(shí)NVGs就會(huì)介入於評(píng)估新技術(shù)的潛在市場價(jià)值，並協(xié)助推動(dòng)技術(shù)商業(yè)化。LucentTechnologies設(shè)置NVGs的目的，就是為使研發(fā)成果的價(jià)值能夠最大化，不但有助於公司經(jīng)由新事業(yè)開發(fā)擴(kuò)大市場領(lǐng)域，同時(shí)也可增加技術(shù)的市場價(jià)值，提升研發(fā)成果的投資報(bào)酬率。因此LucentTechnologies的NVGs兼具企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資（CorporateVC）追求的策略目的以及專業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資（PrivateVC）追求的財(cái)務(wù)目的。LucentTechnologies的NVGs基本上是一種企業(yè)內(nèi)的專業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)，採取獨(dú)立於其他事業(yè)部的運(yùn)作方式，設(shè)置目的是擴(kuò)大貝爾實(shí)驗(yàn)室（BellLabs）研發(fā)成果的市場價(jià)值，促使企業(yè)內(nèi)部研發(fā)成果能夠被充分的商業(yè)化利用，因此在組織內(nèi)的定位類似技術(shù)行銷、新事業(yè)育成、以及風(fēng)險(xiǎn)投資的角色。NVGs的功能

CreatingNewVenturesNGVs的四階段運(yùn)作模式可行性評(píng)估階段（initialevaluationphase）：這一階段的投入金額一般不超過10萬美金，運(yùn)作時(shí)間大約在三個(gè)月以內(nèi)，主要目的是為進(jìn)一步判斷這項(xiàng)技術(shù)是否具有商業(yè)化的可行性。市場驗(yàn)證階段（marketqualificationphase）：這一階段的投入金額在一百萬美元以內(nèi)，時(shí)間以不超過一年為原則，主要工作是發(fā)展商業(yè)模式（businessmodel），完成產(chǎn)品開發(fā)與工程驗(yàn)證（αsitetest），以及進(jìn)行相關(guān)的市場測試（βsitetest）。產(chǎn)品上市與市場發(fā)展階段（businesscommercializationphase）：NVGs需要在這一階段使新事業(yè)能夠在市場上立足，成長獲利，或者創(chuàng)造新事業(yè)的市場價(jià)值。由於這一階段的發(fā)展時(shí)間最長，需要的資金最大，投入的經(jīng)營人力也最多。因此，NVGs也會(huì)採取策略聯(lián)盟手段，彈性引進(jìn)外部資金與經(jīng)營人力，不但增加新事業(yè)成功的機(jī)會(huì)，同時(shí)也可降低失敗的風(fēng)險(xiǎn)。回收/出脫階段（valuerealizationorexitphase）：

NVGs出脫新事業(yè)的方式包括：內(nèi)部併購（internalacquisition）、公開發(fā)行上市（publicstockofferings）、出售（privatesale）、合資交換股權(quán)（technology-for-equityswap）等。當(dāng)然在考慮新事業(yè)的未來定位，仍然將以策略性目的優(yōu)先於財(cái)務(wù)性目的。也就是先考慮這項(xiàng)新事業(yè)與Lucent本業(yè)的關(guān)連性，包括是否可增益本業(yè)的競爭力？或?yàn)楸緲I(yè)開拓新市場與新客戶？如果具有策略性的價(jià)值，則將優(yōu)先由內(nèi)部併購。如過不具有策略價(jià)值，也不能增益本業(yè)的競爭力，那麼就會(huì)採取外部市場出脫與獨(dú)立經(jīng)營發(fā)展的手段。

NGVs的四階段運(yùn)作模式可行性評(píng)估階段（initialevNVGs的運(yùn)作流程在NVGs專業(yè)經(jīng)理人協(xié)助下，貝爾實(shí)驗(yàn)室定期將研發(fā)成果向全公司各事業(yè)部（businessunits）展示，尋求進(jìn)一步商業(yè)化所需要的資金與助力。如果一項(xiàng)研發(fā)成果在一定時(shí)間內(nèi)未獲得任何事業(yè)部所採用，這時(shí)NVGs就介入評(píng)估這項(xiàng)技術(shù)的市場價(jià)值，並接手協(xié)助推動(dòng)商業(yè)化。如果認(rèn)為這項(xiàng)研發(fā)成果不再值得繼續(xù)投入商業(yè)化資金，NVGs就會(huì)設(shè)法協(xié)助貝爾實(shí)驗(yàn)室將之對(duì)外技術(shù)授權(quán)（licensing），以儘速獲得財(cái)務(wù)回報(bào)。如評(píng)估認(rèn)為值得繼續(xù)商業(yè)化，NVGs就會(huì)以逐步漸進(jìn)的方式投入資金，協(xié)助技術(shù)商業(yè)化，並尋求適當(dāng)?shù)纳虡I(yè)模式，以創(chuàng)造最大的市場價(jià)值。商業(yè)化後的技術(shù)成果，可能再度為企業(yè)內(nèi)事業(yè)部所購併採用，或獨(dú)立出來成為一個(gè)新事業(yè)，或?yàn)槠渌舅弫恪o論是企業(yè)內(nèi)部或外部購併，都需要以市場價(jià)格來計(jì)算，已顯示技術(shù)商業(yè)化的成果價(jià)值。在獨(dú)力成立新事業(yè)的過程中，NVGs往往也會(huì)尋求其他專業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資公司的參與，目的也是為了提升新事業(yè)成功的機(jī)會(huì)與擴(kuò)大市場價(jià)值。NVGs的運(yùn)作流程在NVGs專業(yè)經(jīng)理人協(xié)助下，貝爾實(shí)驗(yàn)室定期NVG’sinnovationModelforCommercializingNewTechnology:ValueCaptureStructuresIdentifiedOpportunity/TechnologyOrganizationalResponsibilityBusinessgroupYesBusinessModelInternalnewproduct/businessdevelopmentValueRealizationRevenueandoperatingincome

Fitstrategicspaceandbusinessmodel

Commitmenttospeedtomarket

Currentbusinessmodel

incrementalvariationonbusinessmodelNoIPdivisionlicensingopportunityFee,RoyaltyYPatent/technologylicensingtoanotherbusinessmodelNo,

whitespaceordisruptiveproduct/channelNVGnewbusinessopportunity?YesNewbusinessmodelLucentlong-termownershipinterestYNInternalacquisitionExternalsale/IPONVG’sinnovationModelforCom內(nèi)部再併購新事業(yè)的案例

LucentDigitalVideo

1996年BellLab的工程師Paulwilford正在進(jìn)行一項(xiàng)研究計(jì)畫，將類比訊號(hào)轉(zhuǎn)換成為數(shù)位訊號(hào)（analogsingalstodigitalsignals），並構(gòu)想這項(xiàng)技術(shù)在未來將可運(yùn)用在數(shù)位網(wǎng)路上的影像傳輸。雖然當(dāng)時(shí)數(shù)位網(wǎng)路尚不成熟，市場對(duì)於數(shù)位化的影像傳輸需求幾乎還不存在，但是負(fù)責(zé)研發(fā)的副總裁VictorLawrence仍然支持這項(xiàng)計(jì)畫的進(jìn)行，因?yàn)樗肋@項(xiàng)技術(shù)對(duì)於未來數(shù)位網(wǎng)路市場發(fā)展具有一定的重要性。在一次的內(nèi)部技術(shù)發(fā)表會(huì)上，Paulwilford的技術(shù)引起NVGs經(jīng)理人的高度興趣，並且派遣經(jīng)理人主動(dòng)參與在這項(xiàng)計(jì)畫中，協(xié)助有關(guān)產(chǎn)品開發(fā)與市場分析的工作。當(dāng)時(shí)預(yù)估數(shù)位影像市場（DigitalVideobusiness）大約僅有一千多萬美金的規(guī)模，還無法引發(fā)Lucent各事業(yè)部門的興趣，因此才提供NVGs介入投資的機(jī)會(huì)。NVGs知道要將這項(xiàng)新技術(shù)產(chǎn)品推動(dòng)市場上，還是需要依賴Lucent內(nèi)部資源與市場網(wǎng)絡(luò)的支持，因此也邀請(qǐng)Lucent的北美市場營銷事業(yè)部來參與在這項(xiàng)新事業(yè)開發(fā)，但不需出資，只要給予市場上的指導(dǎo)。內(nèi)部再併購新事業(yè)的案例

LucentDigitalVidLucentDigitalVideoNVGs對(duì)這項(xiàng)新事業(yè)開發(fā)投入了數(shù)百萬美元，同時(shí)也會(huì)新事業(yè)自外部延攬了一位執(zhí)行長，並且在兩年後創(chuàng)造2000萬美元的營收，估計(jì)下年度還可再成長50%。於是在1999年的夏季，NVGs覺得應(yīng)該到了回收與出脫的時(shí)機(jī)。而外界投資者對(duì)於這項(xiàng)新事業(yè)也頗有興趣，幾項(xiàng)併購的構(gòu)想也已經(jīng)在洽談之中。這時(shí)Lucent的光纖網(wǎng)路事業(yè)部（OpticalNetworkingGroup）也表達(dá)了對(duì)於併購這項(xiàng)新事業(yè)的興趣，原因是一年前就是靠著這個(gè)數(shù)位影像傳輸技術(shù)在中國市場贏得一筆龐大的光纖網(wǎng)路訂單，因此他們認(rèn)為這項(xiàng)新技術(shù)將有助於提升Lucent在光纖網(wǎng)路市場的競爭力。當(dāng)然內(nèi)部的策略需求應(yīng)該是優(yōu)先被考慮的，因此Lucent自NVGs的手中在購併回這項(xiàng)新事業(yè)。依據(jù)LucentNVGs的遊戲規(guī)則，無論內(nèi)部外部併購都需要依據(jù)市場價(jià)值與市場交易程序，也就是說光纖網(wǎng)路事業(yè)部需要開出一張支票來購買這項(xiàng)新事業(yè)，而NVGs的經(jīng)理人與新事業(yè)的團(tuán)隊(duì)成員都將在併購案中獲得應(yīng)有的豐富報(bào)酬。LucentDigitalVideoNVGs對(duì)這項(xiàng)新事業(yè)案例分析

NVGs對(duì)於BellLab最大的貢獻(xiàn)就是提升研發(fā)成果的市場價(jià)值在過去，BellLab的研發(fā)成果僅限於內(nèi)部採用，如果各事業(yè)部對(duì)於一項(xiàng)技術(shù)沒有興趣，則技術(shù)就將被束之高閣。一般事業(yè)部都是等到有明確的需求後，才會(huì)到BellLab尋找所需要的技術(shù)。不過自從有NVGs的競爭與採取主動(dòng)推動(dòng)技術(shù)商業(yè)化的策略，這使得Lucent內(nèi)部形成技術(shù)取得的競爭。如果事業(yè)部不能採取積極的態(tài)度來評(píng)估與使用BellLab的研發(fā)成果，那麼NVGs可能就會(huì)捷足先登，以後想要再併購這項(xiàng)技術(shù)，可能就需要付出更大的代價(jià)。NVGs所推動(dòng)的技術(shù)商業(yè)化，顯示許多BellLab的研發(fā)成果不但具有高度的市場價(jià)值，而且對(duì)於Lucent具有策略性價(jià)值。而這也造成各事業(yè)部極大的壓力，他們必須要解釋當(dāng)時(shí)為何忽略了這項(xiàng)重要研發(fā)成果，為何未能領(lǐng)先NVGs自Lab中取得這項(xiàng)技術(shù)。NVGs擴(kuò)大BellLab研發(fā)成果商業(yè)化的機(jī)會(huì)，提供技術(shù)商業(yè)化市場競爭的機(jī)制，確實(shí)也大幅提昇BellLab研發(fā)成果的市場價(jià)值。案例分析

NVGs對(duì)於BellLab最大的貢獻(xiàn)就是提升研案例分析NVGs的副總裁AndrewGarman說：「NVGs對(duì)於技術(shù)商業(yè)化評(píng)估的態(tài)度與Lucent各事業(yè)部有顯著的差異，後者是從滿足現(xiàn)有市場需求的角度來評(píng)估技術(shù)的價(jià)值，對(duì)於新事業(yè)開發(fā)採取風(fēng)險(xiǎn)趨避的態(tài)度，但NVGs則更歡迎能開拓新市場機(jī)會(huì)與破壞性創(chuàng)新（disruptiveinnovation）的技術(shù)，並且認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)背後才是機(jī)會(huì)，願(yuàn)意為高報(bào)酬機(jī)會(huì)承擔(dān)高風(fēng)險(xiǎn)?！箍傊?，NVGs為BellLab的研發(fā)成果提供了另一條商業(yè)化的道路，他採取顯著不同於Lucent的商業(yè)模式，擴(kuò)大Lucent在新事業(yè)開發(fā)的外部資源網(wǎng)絡(luò)，帶進(jìn)新的資金、人才、技術(shù)、以及市場機(jī)會(huì)。案例分析NVGs的副總裁AndrewGarman說：「NVLucentNVGsvs.CorporateVCandPrivateVC

在投資決策與營運(yùn)管理之差異比較

以支持內(nèi)部新事業(yè)開發(fā)為主的CorporateVCLucentNVGsPrivateVC資金挹注方式長期支持6*逐步漸進(jìn)的投資目的策略性（為事業(yè)部引進(jìn)新技術(shù)、推動(dòng)新事業(yè)開發(fā)）4財(cái)務(wù)性激勵(lì)機(jī)制低股權(quán)報(bào)酬3高股權(quán)報(bào)酬對(duì)於新事業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)地位很高2較低回收期長短很長3較短資金投入規(guī)模策略考量，資金規(guī)模較不受限制3採取投資組合以分散投資風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)資源與網(wǎng)絡(luò)之利用極高1很少組織學(xué)習(xí)效果有助於促成內(nèi)部組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)新效果2不是投資的主要議題創(chuàng)新經(jīng)營模式受到現(xiàn)有經(jīng)營模式節(jié)制5可放手創(chuàng)新經(jīng)營模式監(jiān)督機(jī)制內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制為主5外部監(jiān)督機(jī)制為主Rankingbasedonascaleof1to7,with1representinganNVGsmostlikeinternalbusinessdevelopmentmodels,and7representinganNVGsmostlikeprivateVCmodels.LucentNVGsvs.CorporateVC自技術(shù)生命週期看技術(shù)效益1技術(shù)發(fā)展2技術(shù)應(yīng)用3產(chǎn)品上市4應(yīng)用成長5技術(shù)成熟6應(yīng)用衰退企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)營收技術(shù)效益被充分利用程度高低自技術(shù)生命週期看技術(shù)效益1技術(shù)發(fā)展2技術(shù)應(yīng)用3產(chǎn)品上市4應(yīng)用自技術(shù)生命週期看技術(shù)效益1技術(shù)發(fā)展2技術(shù)應(yīng)用3產(chǎn)品上市4應(yīng)用成長5技術(shù)成熟6應(yīng)用衰退企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)營收企業(yè)的技術(shù)使用營收技術(shù)效益被充分利用程度高低技術(shù)功能成長曲線(Ｓ曲線)自技術(shù)生命週期看技術(shù)效益1技術(shù)發(fā)展2技術(shù)應(yīng)用3產(chǎn)品上市4應(yīng)用企業(yè)坐擁知識(shí)產(chǎn)權(quán)（IP）

但卻不知如何發(fā)揮他的價(jià)值在一項(xiàng)研究專利商業(yè)價(jià)值的文章中指出：「美國企業(yè)無法有效運(yùn)用專利，造成的商業(yè)損失已超過一萬億美元。其中的缺失除了歸因於經(jīng)理人對(duì)於運(yùn)用IP的短視外，只是將IP單純視為財(cái)務(wù)資產(chǎn)，也是其中的一大迷失?！谷绻钊敕治銎髽I(yè)現(xiàn)有的專利，大部分根本不具有商業(yè)價(jià)值，而其中少部分具有重大價(jià)值的專利，卻又未能充分的發(fā)揮商業(yè)效益。顯示，企業(yè)經(jīng)理人在知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理是似乎只是焦聚在申請(qǐng)專利與累積知識(shí)產(chǎn)權(quán)的數(shù)量規(guī)模。一項(xiàng)針對(duì)美國六所最知名的研究型大學(xué)專利成果調(diào)查顯示，92%專利授權(quán)收入來自於其中10%的專利項(xiàng)目，也就是說其他90%專利在學(xué)校專利授權(quán)收入中只占到8%。這種專利價(jià)值分佈偏頗的現(xiàn)象，在歐洲主要大學(xué)的專利調(diào)查中，也同樣的呈現(xiàn)。

2000年全球?qū)＠跈?quán)的收入為1420億美元，美日歐廠商共計(jì)佔(zhàn)到九成，而美國為全球最主要的技術(shù)輸出國，可佔(zhàn)到上述收入的35%以上。如果包括國內(nèi)外的技術(shù)授權(quán)收益，1996年美國廠商的技術(shù)授權(quán)收入高達(dá)660億美金。2001年IBM公司的技術(shù)授權(quán)收益為19億美金，Lucent為4億美金，TI的技術(shù)授權(quán)收益也佔(zhàn)到該年盈餘的一半以上。顯示充分利用技術(shù)交易的機(jī)制，將可為企業(yè)創(chuàng)造豐厚的利益。

企業(yè)坐擁知識(shí)產(chǎn)權(quán)（IP）

但卻不知如何發(fā)揮他的價(jià)值在一項(xiàng)研究Ideas,KnowledgeProtectableKnowledgeProtectedKnowledgeIdeasandIntellectualProperty

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LawfullymanagedIdeas,KnowledgeProtectableKn知識(shí)一定要成為專屬產(chǎn)權(quán)嗎？

PublishversusPatent?

當(dāng)企業(yè)創(chuàng)新知識(shí)後，究竟應(yīng)該尋求專利保護(hù)或是應(yīng)該加以公開？申請(qǐng)專利固然可以獲得專屬使用權(quán)力的保護(hù)，不過專利申請(qǐng)費(fèi)用高達(dá)數(shù)萬美元以上，申請(qǐng)時(shí)間長達(dá)25個(gè)月。這在一些技術(shù)快速變遷的產(chǎn)業(yè)，技術(shù)生命週期的時(shí)間也往往不到兩年的時(shí)間，因此申請(qǐng)專利並無法為自己帶來獨(dú)佔(zhàn)的利潤。但企業(yè)也會(huì)擔(dān)心，是否他人領(lǐng)先申請(qǐng)專利，用法律手段來阻礙他人的使用。在這種情況下，將創(chuàng)新知識(shí)加以公開發(fā)表，是防止他人利用專利來壟斷市場的最佳手段。知識(shí)一定要成為專屬產(chǎn)權(quán)嗎？

PublishversusP..IP.因?yàn)橐罁?jù)世界各國的專利法律規(guī)定，如果一項(xiàng)技術(shù)、知識(shí)、發(fā)明已經(jīng)被公開於大眾媒體上，其他人是不能用這項(xiàng)技術(shù)來申請(qǐng)專利的。因此將新知識(shí)加以公開，可以防止他人在以後利用專利來壟斷這項(xiàng)知識(shí)。在美國有一個(gè)網(wǎng)站公司IP.，專門提供新知識(shí)技術(shù)公開發(fā)表的園地，只要花費(fèi)大約155美元的費(fèi)用，就可讓你所張貼的文件成為被認(rèn)可的大眾發(fā)表品。這個(gè)網(wǎng)站與美國、歐洲等國家的專利事務(wù)局緊密連結(jié)，在這些國家提出的專利申請(qǐng)案件，都要先經(jīng)過IP.com查詢，看看這項(xiàng)專利的知識(shí)是否已經(jīng)被發(fā)表了。..IP.因?yàn)橐罁?jù)世界各國的專利法律規(guī)定，如果一項(xiàng)技術(shù)、知識(shí)Intel對(duì)外公開技術(shù)信息的策略目的

將新知識(shí)技術(shù)加以公開，好處除了可以防止他人壟斷這項(xiàng)知識(shí)技術(shù)外，也可擴(kuò)大這項(xiàng)新知的影響力。Intel就經(jīng)常利用本身的刊物TechnicalJournal將最新的研發(fā)成果加以公開發(fā)表，以影響微電子產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的方向，進(jìn)而鞏固其在微處理器的壟斷地位。Intel的條條道路通羅馬戰(zhàn)略，就是建立新開闢疆土與核心城市羅馬的便利大道，然後將新疆土對(duì)外開放，使其繁榮，因此更可以增加羅馬核心本部的價(jià)值。所以創(chuàng)新知識(shí)技術(shù)不一定要採取獨(dú)佔(zhàn)的手段，方能創(chuàng)造最大的利益。只有最核心關(guān)鍵的部分要獨(dú)佔(zhàn)，其他可以採取開放的戰(zhàn)略，以擴(kuò)大影響範(fàn)圍，並可以把餅給做大，當(dāng)然也可防止別人形成獨(dú)佔(zhàn)的影響力。Intel對(duì)外公開技術(shù)信息的策略目的將新知識(shí)技術(shù)加以公開，

IBM的IP經(jīng)營戰(zhàn)略

IBM對(duì)於知識(shí)產(chǎn)權(quán)的觀念I(lǐng)BM之所以大量申請(qǐng)IP，主要目的並不是為了要阻止他人的跟進(jìn)，反而IBM將IP當(dāng)作一個(gè)可以創(chuàng)造財(cái)富的新事業(yè)來經(jīng)營。知識(shí)的價(jià)值一則來自於獨(dú)佔(zhàn)與專屬，另一則也是來自於擴(kuò)散與分享。一項(xiàng)技術(shù)如果能被更廣泛的使用，那麼技術(shù)所創(chuàng)造出來的價(jià)值一定會(huì)更高。知識(shí)的價(jià)值也是如此，因此IBM將知識(shí)產(chǎn)權(quán)當(dāng)作有價(jià)值的商品來經(jīng)營。

IBM對(duì)於知識(shí)產(chǎn)權(quán)的觀念I(lǐng)BM之所以大量申請(qǐng)IP，主要目的並IBM產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)「棚架」服務(wù)應(yīng)用軟體中介軟體硬體與系統(tǒng)資訊科技諮詢顧問系統(tǒng)整合委外教育訓(xùn)練融資維護(hù)個(gè)人生產(chǎn)力工程與設(shè)計(jì)顧客關(guān)係管理企業(yè)智慧網(wǎng)址電子商務(wù)供應(yīng)鏈人力資源系統(tǒng)管理應(yīng)用與交易伺服器協(xié)同工作與傳訊資料庫記憶體處理器儲(chǔ)存網(wǎng)路化顯示器作業(yè)系統(tǒng)IBM產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)「棚架」服應(yīng)中硬資訊科技諮詢顧問IBM利用IP服務(wù)創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值IBM芯片廠雖然採取IDM的經(jīng)營模式，但是也積極的提供代工服務(wù)（foundry），目的是將IBM的產(chǎn)品與工藝技術(shù)的價(jià)值做出最高的發(fā)揮。而IBM這樣的策略給許多專業(yè)代工廠帶來極大的競爭壓力，因?yàn)镮BM在技術(shù)上明顯具有競爭優(yōu)勢。過去IBM的微電子製造技術(shù)只供自己的產(chǎn)品使用，現(xiàn)在IBM願(yuàn)意廣泛的提供給其他芯片設(shè)計(jì)公司使用。IBM同時(shí)也充分利用自己在微電子科技所積累的大量專利組合，為芯片代工創(chuàng)造附加價(jià)值。例如，Tensilica是一家從事低功率微處理器開發(fā)的芯片設(shè)計(jì)公司，但他的產(chǎn)品經(jīng)常會(huì)受到競爭對(duì)手Intel的侵權(quán)控訴。由於Intel是產(chǎn)業(yè)的龍頭廠商，擁有大量的專利技術(shù)，競爭者的產(chǎn)品很難不會(huì)涉及到這類的侵權(quán)糾紛。IBM在微電子產(chǎn)業(yè)亦擁有非常多的技術(shù)專利，因此在IBM、Intel、TI…等大廠間，就會(huì)有交叉授權(quán)的協(xié)議。可以相互使用彼此的專利，也不會(huì)受到侵權(quán)的控訴。因此，Tensilica如果將芯片交由IBM來生產(chǎn)製造，就可享受IBM所提供的專利保護(hù)，產(chǎn)品當(dāng)然也不會(huì)有任何侵權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)。Tensilica付給IBM的費(fèi)用中，有一部分是用來支付這種專利傘保護(hù)的費(fèi)用。

ICT產(chǎn)業(yè)的專利侵權(quán)糾紛極多，因此Dell、Cisco等大廠寧願(yuàn)付出較高價(jià)格採購IBM的關(guān)鍵零件，主要原因是不會(huì)有侵權(quán)糾紛的疑慮。雖然競爭產(chǎn)品的功能價(jià)格，比較IBM更為優(yōu)越，不過IBM產(chǎn)品具有專利保護(hù)的價(jià)值，這是所有其他廠商所無法比擬的。IBM利用IP服務(wù)創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值IBM芯片廠雖然採取IDM的經(jīng)技術(shù)專利的價(jià)值幾何？

一般而言，只有在交易的過程中才能凸顯一項(xiàng)技術(shù)的市場價(jià)值。前提是買方要有出售的意願(yuàn)，同時(shí)買方也要有購買的意願(yuàn)。至於合理的交易價(jià)格，產(chǎn)生方式大約有三類：1.成本估算法：賣方依據(jù)技術(shù)所投入的研發(fā)成本，來估算技術(shù)價(jià)值。經(jīng)常新創(chuàng)公司之技術(shù)股的價(jià)值，往往是以這樣的方式來產(chǎn)生。2.機(jī)會(huì)成本法：買方如果完全由自己來研發(fā)這項(xiàng)技術(shù)所需要的成本，來估算技術(shù)的價(jià)值。這是一種考量放棄外購技術(shù)所需要付出的機(jī)會(huì)成本，做為計(jì)算技術(shù)價(jià)值的參考值。3.類比市場交易價(jià)格法：由市場上相似技術(shù)交易性質(zhì)的價(jià)格，做為推估知識(shí)產(chǎn)權(quán)計(jì)價(jià)的基準(zhǔn)。

技術(shù)專利的價(jià)值幾何？一般而言，只有配套的商業(yè)模式才是關(guān)鍵

前述三種方式各有優(yōu)缺點(diǎn)，因此技術(shù)評(píng)價(jià)一般都會(huì)綜合三種估價(jià)方式，然後再由其中推估出一個(gè)較合理的數(shù)字。不過這三種方法最大的瑕疵，就是都沒有真正的考慮到商業(yè)模式這一項(xiàng)關(guān)鍵因素。

所謂商業(yè)模式（businessmodel）是指，將技術(shù)轉(zhuǎn)化為利潤的過程與方法。不同的使用者（who：resourceandcapability），以不同的方式(how：processandstrategy)，將技術(shù)用在不同地方(where：marketsegmentandcustomer），當(dāng)會(huì)創(chuàng)造不同程度的價(jià)值。

因此技術(shù)評(píng)價(jià)，當(dāng)然不可忽視使用對(duì)象與配套的商業(yè)模式。

配套的商業(yè)模式才是關(guān)鍵前述三種方式Xerox的技術(shù)交易經(jīng)驗(yàn)1997年Xerox找了一家著名的諮詢公司來評(píng)價(jià)PARC所擁有知識(shí)產(chǎn)權(quán)的價(jià)值，經(jīng)過甚密評(píng)估後，該公司估計(jì)價(jià)值大約超過十億美金。Xerox認(rèn)為估計(jì)值十分合理，因?yàn)樗谶@個(gè)實(shí)驗(yàn)室如投入的研發(fā)經(jīng)費(fèi)，大約也是這樣的金額。但PARC所經(jīng)歷的許多技術(shù)交易案例，最後價(jià)格卻往往都大幅低於原來的預(yù)期。以一項(xiàng)互動(dòng)式知識(shí)分享系統(tǒng)的交易為例，Xerox先在內(nèi)部成立一家擁有數(shù)項(xiàng)相關(guān)專利技術(shù)的公司PlaceWare，然後尋求向外出售的機(jī)會(huì)。Xerox在這個(gè)技術(shù)開發(fā)專案前後投入了五百多萬的資金，因此估計(jì)這項(xiàng)技術(shù)交易應(yīng)該有8百到1千萬的價(jià)值。這樣的估計(jì)其實(shí)也是相當(dāng)合理，因?yàn)閄erox在這項(xiàng)技術(shù)開發(fā)花費(fèi)的長期的時(shí)間與大量資金，並承受開發(fā)失敗的風(fēng)險(xiǎn)，因此應(yīng)該要求一定程度的合理報(bào)酬。Xerox的技術(shù)交易經(jīng)驗(yàn)1997年Xerox找了一家著名的諮Xerox的技術(shù)交易經(jīng)驗(yàn)不過買方卻有完全不同的想法，自商業(yè)模式的角度來看，還需要投入許多資金從事後續(xù)的商品化工作，市場需求也不是十分明確，將技術(shù)轉(zhuǎn)化為利潤還有很高的風(fēng)險(xiǎn)。最後交易成交的價(jià)格是：廠商為這家公司注入三百萬的資金，Xerox可得到10%的股權(quán)（30萬美金）以及一張四年後才能兌現(xiàn)的100萬元的公司支票。也就是說，如果公司能夠存活四年，那麼Xerox就才可能獲得這一百萬元。Xerox將PlaceWare出售所得只有30萬到130萬，遠(yuǎn)低過當(dāng)初所投入的500多萬的成本。我們可以這樣來看，技術(shù)出售等同將技術(shù)結(jié)合購買者的商業(yè)模式，因此技術(shù)出售的價(jià)格完全要看該商業(yè)模式能夠創(chuàng)造出來的成果。如果技術(shù)使用在不當(dāng)?shù)纳虡I(yè)模式，當(dāng)然他的價(jià)值會(huì)受到貶低。因此，企業(yè)需要為技術(shù)尋求適當(dāng)配套的商業(yè)模式，然後尋求最適的買主，這樣才能創(chuàng)造技術(shù)的最高價(jià)值。Xerox的技術(shù)交易經(jīng)驗(yàn)不過買方卻有完全不同的想法，自商業(yè)模MillenniumPharmaceuticals

FromCROtodrugdevelopmentfirm

Millennium是一家成立於1993年的小型生物科技公司，專門從事為大藥廠進(jìn)行新藥開發(fā)過程中的委託研究業(yè)務(wù)，本身並沒有生產(chǎn)或銷售任何商品。這家公司在2000年時(shí)上市（IPO），而後又兩次增資，目前他的的市場價(jià)值已經(jīng)超過110億美金。這家公司擁有生物技術(shù)的專業(yè)分析能力，主要為客戶研究分析，並發(fā)掘能供新藥開發(fā)使用的各種生物體成分（biologicalcompounds）。在美國西岸舊金山與聖地牙哥有許多這類小型生物科技公司，他們專門為大藥廠提供技術(shù)諮詢與研究服務(wù)，主要依靠專案委託研究的經(jīng)費(fèi)收入，由於無法掌握成就成果的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，因此發(fā)展相當(dāng)有限。

Millennium知道如果自己始終只是一家無法掌握知識(shí)產(chǎn)權(quán)的CRO，那麼未來前景一定分常有限。因此，他決定要採取不同的經(jīng)營策略。MillenniumPharmaceuticals

FrMillennium的經(jīng)營模式Millennium的經(jīng)營模式有兩大支柱，第一部份是關(guān)鍵技術(shù)平臺(tái)，這是核心能力與創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵所在。第二部份則是Millennium在每一項(xiàng)顧客委託研究案中，將堅(jiān)持保留與顧客利益無關(guān)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。因此，Millennium需要非常熟悉顧客的商業(yè)模式，以及顧客運(yùn)用這項(xiàng)技術(shù)平臺(tái)所能創(chuàng)造的價(jià)值，這項(xiàng)Millennium才知道如何合理定價(jià)與堅(jiān)持擁有不與顧客發(fā)生衝突的知識(shí)產(chǎn)權(quán)部份。Millennium運(yùn)用這項(xiàng)的模式與Roche、EliLilly、Monsanto、Bayer等許多大藥廠進(jìn)行合作，並在委託研究案中為自己積累了大量的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。Millennium的總裁Holtzman說：「我們不僅僅是一家科學(xué)研究公司，我們還花了許多時(shí)間去瞭解顧客的經(jīng)營模式，包括他們的市場、顧客、創(chuàng)造價(jià)值與獲利的方式，因此我們才能在每一個(gè)研究合約中，達(dá)成雙贏的結(jié)果。」他還說：「關(guān)鍵技術(shù)平臺(tái)雖然是Millennium的核心能力，但高超技術(shù)本身並不等同價(jià)值，技術(shù)必須結(jié)合有效運(yùn)用才能創(chuàng)造價(jià)值，這是為何Millennium對(duì)於技術(shù)應(yīng)用的商業(yè)模式如此花費(fèi)功夫的原因?！筂illennium的經(jīng)營模式Millennium的經(jīng)營模式Millennium不吝於技術(shù)授權(quán)1997年從事基因改造作物的大廠Monsanto，向Millennium提出將其整個(gè)關(guān)鍵技術(shù)平臺(tái)授權(quán)的要求，Monsanto願(yuàn)意在五年內(nèi)支付218百萬美元的使用費(fèi)。Millennium認(rèn)為不會(huì)進(jìn)入農(nóng)業(yè)生物的市場，讓Monsanto擁有這項(xiàng)核心關(guān)鍵技術(shù)，對(duì)自己不會(huì)有負(fù)面影響。反而Millennium可以利用所獲得的費(fèi)用，來進(jìn)一步強(qiáng)化這項(xiàng)關(guān)鍵技術(shù)平臺(tái)，增加自己在新藥開發(fā)領(lǐng)域的競爭力，因此很快就同意了這項(xiàng)技術(shù)授權(quán)。Millennium不吝於技術(shù)授權(quán)1997年從事基因改造作物

商業(yè)模式（又可稱為營運(yùn)模式、經(jīng)營模式）

是指能將各項(xiàng)投入轉(zhuǎn)化為利潤的一種經(jīng)營方式

創(chuàng)造市場與顧客的價(jià)值

區(qū)隔市場掌握顧客需求

設(shè)計(jì)能實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)的成本與收入結(jié)構(gòu)

建構(gòu)價(jià)值鍊與掌握核心能力建構(gòu)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的競合關(guān)係

形成競爭優(yōu)勢與維持競爭優(yōu)勢

市場機(jī)會(huì)發(fā)掘可行性分析創(chuàng)新與創(chuàng)意成果團(tuán)隊(duì)與資源事業(yè)願(yuàn)景環(huán)境與時(shí)機(jī)

為顧客所創(chuàng)造的價(jià)值實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)建立事業(yè)價(jià)值創(chuàng)造股東利益

商業(yè)模式的內(nèi)涵投入端產(chǎn)出端

商業(yè)模式（又可稱為營運(yùn)模式、經(jīng)營模式）

是指能將各項(xiàng)投入轉(zhuǎn)Intel開發(fā)的WiMax技術(shù)的案例

優(yōu)異的技術(shù)並不等同一定獲得利潤，而英代爾要將WiMax轉(zhuǎn)化為利潤還涉及到極多有待解決的問題，例如：顧客是誰？為何顧客要採購這項(xiàng)新技術(shù)產(chǎn)品？英代爾只是開發(fā)、生產(chǎn)、銷售WiMax系統(tǒng)晶片，或者要自主建構(gòu)WiMax全部的基礎(chǔ)建設(shè)？如何建立與競爭者（如光纖業(yè)者、傳統(tǒng)通訊業(yè)者）、周邊配套廠商（如軟體、電腦硬體開發(fā)商、內(nèi)容產(chǎn)業(yè)）的競合關(guān)係？許多顧客已經(jīng)決定要採取3G的系統(tǒng)，如果轉(zhuǎn)換為WiMax的系統(tǒng)，對(duì)他們有何好處？

WiMax在市場上與Wi-Fi、3G等如何區(qū)隔？WiMax應(yīng)如何發(fā)揮其產(chǎn)品技術(shù)的差異化特色，以結(jié)合區(qū)隔市場客戶的特定需求？需要採取怎樣的行銷服務(wù)策略，才能為顧客創(chuàng)造明顯的加值效果？如何促使WiMax新市場能持續(xù)成長？如何維護(hù)英代爾的優(yōu)勢競爭地位與高額利潤率？如何面對(duì)無限通訊市場新標(biāo)準(zhǔn)WAPI對(duì)於WiMax進(jìn)入中國市場的挑戰(zhàn)？顯然英代爾還需要一套能夠?qū)iMax技術(shù)轉(zhuǎn)化為營業(yè)利潤的商業(yè)模式，而這套商業(yè)模式必須能回應(yīng)上述問題，才可能實(shí)現(xiàn)所期待的利潤目標(biāo)。

Intel開發(fā)的WiMax技術(shù)的案例商業(yè)模式在市場生命週期的定位策略聯(lián)盟相互激烈競爭尋找新伙伴初期產(chǎn)品需要大量的客戶服務(wù)與策略聯(lián)盟來促動(dòng)市場完整產(chǎn)品逐步發(fā)展完成齊備的產(chǎn)品線組合早期市場創(chuàng)造顧客價(jià)值、開發(fā)利基市場建構(gòu)商業(yè)模式跨越市場鴻溝商業(yè)模式在市場生命週期的定位策略聯(lián)盟相互激烈競爭尋找新伙伴技術(shù)驅(qū)動(dòng)型新產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)

技術(shù)驅(qū)動(dòng)型新產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)BusinessProcessImprovementBusinessConceptInnovationContinuousImprovementNonlinearInnovationSystemComponentIncrementalRadicalScaleofInnovationDegreeofInnovationInnovationBeyondContinuousImprovementBusinessBusinessContinuousNonlWhatisNewBusinessModelNewBusinessModelistotallydifferentfromtheincumbentbusinessmodelandbeyondthemarketcompetitionNewBusinessModelisastrategytomakebigprofitNewBusinessModelisdifferentfromcompetitivestrategyNewBusinessModelisrelatedtonewconcept,innovationandcreationcapability

WhatisNewBusinessModelNew

商業(yè)模式（又可稱為營運(yùn)模式、經(jīng)營模式）

是指能將各項(xiàng)投入轉(zhuǎn)化為利潤的一種經(jīng)營方式

創(chuàng)造市場與顧客的價(jià)值

區(qū)隔市場掌握顧客需求

設(shè)計(jì)能實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)的成本與收入結(jié)構(gòu)

建構(gòu)價(jià)值鍊與掌握核心能力建構(gòu)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的競合關(guān)係

形成競爭優(yōu)勢與維持競爭優(yōu)勢

市場機(jī)會(huì)發(fā)掘可行性分析創(chuàng)新與創(chuàng)意成果團(tuán)隊(duì)與資源事業(yè)願(yuàn)景環(huán)境與時(shí)機(jī)

為顧客所創(chuàng)造的價(jià)值實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)建立事業(yè)價(jià)值創(chuàng)造股東利益

商業(yè)模式的內(nèi)涵投入端產(chǎn)出端

商業(yè)模式（又可稱為營運(yùn)模式、經(jīng)營模式）

是指能將各項(xiàng)投入轉(zhuǎn)設(shè)計(jì)商業(yè)模式不可忽視的六個(gè)重要內(nèi)涵：

創(chuàng)造市場與顧客的價(jià)值(Valuecreationinmarketandcustomer):

技術(shù)創(chuàng)新幅度與創(chuàng)新含量的大小屬於次要問題，主要還是究竟這項(xiàng)創(chuàng)新技術(shù)（產(chǎn)品）可以為顧客創(chuàng)造那些價(jià)值？這些價(jià)值是否是被迫切需要的？是否無可取代的？

區(qū)隔市場掌握顧客需求（Segmentmarkettofindnichecustomers）

:一個(gè)好的商業(yè)模式必然是建立在能創(chuàng)造價(jià)值與帶來利潤的明確顧客需求基礎(chǔ)上，而沒有經(jīng)過詳細(xì)與深入的市場區(qū)隔分析，通常很難設(shè)計(jì)出一個(gè)良好的商業(yè)模式。

設(shè)計(jì)商業(yè)模式不可忽視的六個(gè)重要內(nèi)涵：創(chuàng)造市場與顧客的價(jià)值設(shè)計(jì)商業(yè)模式不可忽視的六個(gè)重要內(nèi)涵：

建構(gòu)價(jià)值鍊與掌握核心能力(CompetencewithinValueChain）

:一個(gè)好的商業(yè)模式能將企業(yè)定位在有利於創(chuàng)造利潤的地位，並使企業(yè)本身所擁有的核心能力與價(jià)值鍊中最重要的環(huán)節(jié)緊密搭配，明確顯示企業(yè)創(chuàng)造利潤的能力。設(shè)計(jì)能實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)的成本與收入結(jié)構(gòu)(Cost/RevenueStructuretoTargetMargins)

：為實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)，商業(yè)模式中有關(guān)成本與收入結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容將需要包括：定價(jià)方式、收費(fèi)方式、銷售方式、收入來源比重、價(jià)值鍊中各項(xiàng)活動(dòng)的成本與利潤的配置方式等。

設(shè)計(jì)商業(yè)模式不可忽視的六個(gè)重要內(nèi)涵：建構(gòu)價(jià)值鍊與掌握核心能設(shè)計(jì)商業(yè)模式不可忽視的六個(gè)重要內(nèi)涵：

建構(gòu)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的競合關(guān)係(Co-opetitioninValueNetwork)

：需要先清楚認(rèn)識(shí)這些潛在競合者(Co-opetitors)，然後運(yùn)用五力分析與競合分析的架構(gòu)，一方面採取策略聯(lián)盟手段建立伙伴關(guān)係；另一方面採取專注策略，依據(jù)自身的核心能力尋求最佳的定位，以求在價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中建構(gòu)有利於創(chuàng)造競爭優(yōu)勢與實(shí)現(xiàn)利益的競合關(guān)係。形成競爭優(yōu)勢與維持競爭優(yōu)勢(SustainableCompetitiveAdvantage)

：需要顯示企業(yè)能在利基市場有效率（低成本）的提供差異化產(chǎn)品，創(chuàng)造價(jià)值滿足顧客需求。還需要具備維持競爭優(yōu)勢（sustainablecompetitiveadvantage）的能力，包括運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)與學(xué)習(xí)效益，來擴(kuò)大領(lǐng)先差距，或能夠鎖住顧客，製造先進(jìn)者的優(yōu)勢。知識(shí)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式大多能呈現(xiàn)正向回饋的效應(yīng)，領(lǐng)先創(chuàng)新進(jìn)入者，隨者市場規(guī)模擴(kuò)大，價(jià)值/成本效益越形顯著。

設(shè)計(jì)商業(yè)模式不可忽視的六個(gè)重要內(nèi)涵：建構(gòu)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的競合關(guān)係創(chuàng)造顧客利益／獨(dú)特性／一致性／創(chuàng)造企業(yè)利潤顧客利益構(gòu)造公司界線價(jià)值網(wǎng)路供應(yīng)商合夥人聯(lián)盟顧客介面顧客服務(wù)與行銷資訊與洞察力顧客關(guān)係價(jià)格結(jié)構(gòu)核心策略事業(yè)使命產(chǎn)品及市場定位差異化基礎(chǔ)策略性資源核心能力關(guān)鍵資產(chǎn)核心流程商業(yè)模式的設(shè)計(jì)架構(gòu)LeadingtheRevolution,GaryHamel創(chuàng)造顧客利益／獨(dú)特性／一致性／創(chuàng)造企結(jié)論研發(fā)創(chuàng)新能力攸關(guān)企業(yè)的競爭優(yōu)勢研發(fā)創(chuàng)新將成為越來越重要的企業(yè)功能企業(yè)對(duì)於研發(fā)創(chuàng)新投資報(bào)酬的要求必然越來越高如何提升研發(fā)創(chuàng)新的效率將成為關(guān)鍵的管理議題開放式創(chuàng)新管理的觀念與作法已逐漸成為主流趨勢技術(shù)知識(shí)不但是產(chǎn)權(quán)，而且還是有價(jià)值的商品，不過技術(shù)本身並不具有價(jià)值，因此如何使之產(chǎn)生價(jià)值，將是為來創(chuàng)新管理最重要的議題結(jié)論研發(fā)創(chuàng)新能力攸關(guān)企業(yè)的競爭優(yōu)勢END！Wishyouallhaveawonderfulday!END！Wishyouallhaveawonder演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！

全球研發(fā)管理的新趨勢由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)劉常勇中山大學(xué)企管系教授.

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全球研發(fā)管理的新趨勢由第四代研發(fā)到開放式研發(fā)......研究與發(fā)展的活動(dòng)範(fàn)圍發(fā)現(xiàn)與探索實(shí)驗(yàn)發(fā)

明科學(xué)可行性技術(shù)可行性與效益分析技術(shù)研發(fā)試產(chǎn)產(chǎn)品規(guī)格設(shè)訂工程驗(yàn)證與市場效益分析量產(chǎn)非知識(shí)產(chǎn)權(quán)知識(shí)產(chǎn)權(quán)技術(shù)科學(xué)基礎(chǔ)研究應(yīng)用研究產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品概念與設(shè)計(jì)研究與發(fā)展的活動(dòng)範(fàn)圍發(fā)現(xiàn)與探索實(shí)驗(yàn)發(fā)明科學(xué)可行性技術(shù)可行性不同世代研發(fā)管理的特性不同世代研發(fā)管理的特性不同世代研發(fā)管理的特性(續(xù))(上述分類架構(gòu)採用Roussel，Sead&Erickson(1991),pp.31-39)不同世代研發(fā)管理的特性(續(xù))(上述分類架構(gòu)採用RousseBellLab研發(fā)電晶體的歷程

一些BellLabs的科學(xué)家希望能找到更好的裝置來取代電子真空管，但是他們並不知道該如何做？1936年，MervinKelly被任命為BellLabs的主管，他上任後建立一支研究團(tuán)隊(duì)設(shè)法尋找可以取代電子真空管的方法。當(dāng)時(shí)量子力學(xué)(quantummechanics)正成為物理學(xué)界的新顯學(xué)，Kelly感覺這個(gè)新理論可以用來解釋電子在物質(zhì)中的行為，而可能帶來新科技發(fā)現(xiàn)的機(jī)會(huì)。Kelly認(rèn)為如果將量子力學(xué)理論應(yīng)用在某些半導(dǎo)體材料，例如鍺(germanium)、矽(silicon)等，將可能對(duì)於如何取代電子真空管的問題提供一些答案。BellLab研發(fā)電晶體的歷程一些BellLabs的科BellLab研發(fā)電晶體的歷程

經(jīng)過長達(dá)近二十年的時(shí)間，電晶體才被BellLab的科學(xué)家成功研發(fā)出來。AT&T獲得了電晶體技術(shù)的專利權(quán)，並且生產(chǎn)製造這項(xiàng)零件供自己的設(shè)備使用，但也同時(shí)將這項(xiàng)技術(shù)授權(quán)給其他企業(yè)。後來，電晶體帶給日本消費(fèi)性電子公司極高的效益，這也是AT&T當(dāng)初未曾料及的。雖然AT&T在法律上可以完全獨(dú)佔(zhàn)電晶體的技術(shù)專利，不過似乎AT&T並未知覺電晶體的龐大市場潛力，同時(shí)消費(fèi)性電子產(chǎn)品也不是AT&T有興趣進(jìn)入的市場領(lǐng)域。顯然由技術(shù)驅(qū)動(dòng)（Technologypush）的創(chuàng)新，縱使能夠成功的開發(fā)新技術(shù)，也不代表就能知覺這項(xiàng)新技術(shù)的用途，以及其可能潛藏的龐大市場機(jī)會(huì)。BellLab研發(fā)電晶體的歷程經(jīng)過長達(dá)近二十年的時(shí)間，電不同世代研發(fā)管理的特徵第一代研發(fā)管理：經(jīng)由科學(xué)研究的突破，來帶動(dòng)市場創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。第二代研發(fā)管理：強(qiáng)調(diào)研發(fā)專案管理的效率。第三代研發(fā)管理：在企業(yè)經(jīng)營策略與競爭策略引導(dǎo)下，將研發(fā)與市場結(jié)合起來，有目的、有計(jì)畫的從事創(chuàng)新。更多的專注在滿足現(xiàn)有市場客戶需求，強(qiáng)化現(xiàn)有市場的競爭力，並進(jìn)一步延伸現(xiàn)有技術(shù)與產(chǎn)品路徑（technologiesandproductsroadmap），因此是屬於持續(xù)性創(chuàng)新(sustaininginnovation)。第四代研發(fā)管理：超越現(xiàn)有技術(shù)領(lǐng)域與現(xiàn)有市場範(fàn)圍、採取開放式創(chuàng)新的研發(fā)策略、採取領(lǐng)先創(chuàng)新的競爭策略、因應(yīng)創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)、因應(yīng)創(chuàng)新的管理流程、因應(yīng)創(chuàng)新的資源配置與評(píng)估方式、因應(yīng)創(chuàng)新的知識(shí)管理模式、因應(yīng)創(chuàng)新的知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理模式、因應(yīng)創(chuàng)新的市場策略。不同世代研發(fā)管理的特徵第一代研發(fā)管理：經(jīng)由科學(xué)研究的突破，來第一代研發(fā)管理

由科學(xué)家主導(dǎo)的研究發(fā)展，開始的時(shí)後並未有明確的商業(yè)目的科學(xué)與技術(shù)創(chuàng)新市場創(chuàng)新第一代研發(fā)管理

由科學(xué)家主導(dǎo)的研究發(fā)展，開始的時(shí)後並未有明確第二代研發(fā)管理

以現(xiàn)有市場與技術(shù)領(lǐng)域?yàn)檠邪l(fā)創(chuàng)新之重點(diǎn)科學(xué)與技術(shù)創(chuàng)新市場創(chuàng)新第二代研發(fā)管理

以現(xiàn)有市場與技術(shù)領(lǐng)域?yàn)檠邪l(fā)創(chuàng)新之重點(diǎn)科學(xué)與技第三代研發(fā)管理

積極向外擴(kuò)大現(xiàn)有市場與技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)域範(fàn)圍科學(xué)與技術(shù)創(chuàng)新市場創(chuàng)新第三代研發(fā)管理

積極向外擴(kuò)大現(xiàn)有市場與技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)域範(fàn)圍科學(xué)第四代研發(fā)管理

以新興科技、新興市場、以及新事業(yè)開發(fā)為創(chuàng)新之重點(diǎn)科學(xué)與技術(shù)創(chuàng)新市場創(chuàng)新新科技新市場新事業(yè)第四代研發(fā)管理

以新興科技、新興市場、以及新事業(yè)開發(fā)為創(chuàng)新之第四代研發(fā)管理的特性將技術(shù)創(chuàng)新視為創(chuàng)造策略性優(yōu)勢的重要手段，提昇研發(fā)管理至經(jīng)營策略的核心層次重要內(nèi)容包括創(chuàng)新管理、知識(shí)管理、策略性科技管理、知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理、風(fēng)險(xiǎn)投資、技術(shù)資源管理、國際技術(shù)移轉(zhuǎn)與策略聯(lián)盟….等等、技術(shù)策略主導(dǎo)企業(yè)發(fā)展，領(lǐng)先創(chuàng)新與發(fā)展核心技術(shù)能力作為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的核心，高層主導(dǎo)技術(shù)策略規(guī)劃技術(shù)創(chuàng)新投資被視為策略性知識(shí)資產(chǎn)，必須以持續(xù)擴(kuò)大技術(shù)創(chuàng)新投資規(guī)模來維持企業(yè)成長與競爭地位以破壞性創(chuàng)新改變競爭方式與經(jīng)營模式強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)式專案組織，並建構(gòu)Hyperlink形式的知識(shí)庫技術(shù)創(chuàng)新重視時(shí)