標準成本法課件

第六章成本預測第六章成本預測一、成本預測的意義成本預測：根據(jù)成本特性和大量經(jīng)濟信息資料，分析影響成本的各種因素及其程度，掌握成本的變化趨勢與規(guī)律、選擇適當?shù)念A測方法，對成本的未來發(fā)展趨勢或狀況進行估計，為企業(yè)的決策、計劃服務(wù)，以提高生產(chǎn)經(jīng)營綜合經(jīng)濟效益的一種會計預測。意義：1）進行成本決策和編制成本計劃的依據(jù)；2）降低產(chǎn)品成本；3）增強企業(yè)競爭力和提高企業(yè)經(jīng)濟效益。一、成本預測的意義成本預測：根據(jù)成本特性和大量經(jīng)濟信息資料，二、成本預測的程序1）確定預測目標2）收集和分析成本預測資料3）選擇預測方法4）分析預測結(jié)果二、成本預測的程序1）確定預測目標三、成本預測的方法（一）基本方法1、定性方法意見集合法、專家預測法2、定量方法因果關(guān)系模型、時間關(guān)系模型、結(jié)構(gòu)關(guān)系模型三、成本預測的方法（一）基本方法（二）方法的應(yīng)用1、高低點法是以過去一定時期內(nèi)的最高業(yè)務(wù)量與最低業(yè)務(wù)量的成本之差除以最高業(yè)務(wù)量與最低業(yè)務(wù)量之差，計算單位變動成本，然后據(jù)以計算出混合成本中的固定成本。計算簡便且便于應(yīng)用，但由于高點與低點不能完全代表有關(guān)業(yè)務(wù)量和混合成本的變化關(guān)系，因此有一定的誤差。b=(高點混合成本-低點混合成本）/（高點業(yè)務(wù)量-低點業(yè)務(wù)量）a=y-bx（二）方法的應(yīng)用例：某企業(yè)1998年1－6月份的設(shè)備維修費是混合成本，有關(guān)數(shù)據(jù)如下：

月份 機器工作小時維修費（元）

140055002420560035006500441055505390540064105600例：某企業(yè)1998年1－6月份的設(shè)備維修費是混合成本，有關(guān)數(shù)確定高低點：

項目最高點（3月份）最低點（5月份）機器工作小時（x）500390

維修費（y）65005400 計算b和a：

b＝（6500－5400）÷（500－390）=10（元）

a=y高－bx高＝6500－10×500＝1500（元）或：

a=y低－bx低＝5400－10×390＝1500（元）確定高低點：2、回歸分析法根據(jù)過去一定時期的業(yè)務(wù)量和成本資料，運用最小二乘法的原理建立反映混合成本和業(yè)務(wù)量之間關(guān)系的回歸直線方程，并據(jù)此分解出混合成本中的固定成本和變動成本。

2、回歸分析法

維修費用分解表月份業(yè)務(wù)量x/千小時維修費y/千元xyx2115322122831431417365183761430∑9019429481374b=(6×2948-90×194)÷(6×1374-902)=1.583千元/千小時a=(194-1.583×90）÷6=8588元Y=8588+1.583x480336434612666420225144196289324196維修費用分解表43、趨勢預測分析法加權(quán)平均法、指數(shù)平滑法、移動平均趨勢法例：年度201020112012

銷量204022602110

權(quán)數(shù)0.150.180.21平滑系數(shù)a=0.6，樣本期t=2期。3、趨勢預測分析法第七章成本決策第七章成本決策一、成本決策的概念成本決策利用成本資料數(shù)據(jù)，對備選的方案進行分析比較，研究哪一種方法在經(jīng)濟上最有利，從中選擇最佳經(jīng)濟效果，為確定最優(yōu)方案提供客觀依據(jù)。一、成本決策的概念與成本決策有關(guān)的概念1、付現(xiàn)成本：是指因某項決策行動引起的需要現(xiàn)金支付的成本。它的特點是即發(fā)即付，屬于立即支付的成本。如本期購買潤滑油本期就支付這項現(xiàn)金，而不會拖到下期才支付，并且是全部記入當期的成本費用。它不包括年修理成本，因為年修理成本往往是作為預提費用而分攤于若干個納稅期間。折舊是什么成本？與成本決策有關(guān)的概念1、付現(xiàn)成本：是指因某項決策行動引起的需假設(shè)你下午花了300元購買了一張蕭亞軒今晚的演唱會門票，但購買之后你發(fā)現(xiàn)你最喜歡的周杰倫也會在今晚開演唱會，今晚的特價門票是100元，明后天恢復原價450元，而你在短時間內(nèi)無法退回或轉(zhuǎn)售蕭亞軒的演唱會門票，你該如何選擇？2、機會成本：因選擇最優(yōu)方案而放棄次優(yōu)方案所能帶來的潛在收益，則次優(yōu)方案的收益就是最優(yōu)方案的機會成本。機會成本是一種“失去的潛在收益”。3、沉沒成本：是指過去已經(jīng)支付，目前的決策行動不需支付現(xiàn)金的成本假設(shè)你下午花了300元購買了一張蕭亞軒今晚的演唱會門票，2、同一項經(jīng)濟內(nèi)容，要么作為機會成本、要么作為機會收益，不能既作為機會成本又作為機會收益，否則就會出現(xiàn)錯誤的差量結(jié)果。例：某廠每年需甲部件8000件，有生產(chǎn)能力自制該部件，自制的單位變動成本為90元。該部件也可以外購，外購單價為100元。如外購該部件，則原有自制設(shè)備可出租，年租金收入10萬元。根據(jù)上述資料，要求作出自制還是外購的決策。同一項經(jīng)濟內(nèi)容，要么作為機會成本、要么作為機會收益，不能既作4、差量成本1、兩個不同方案預期成本的差異2、因產(chǎn)量不同而引起的成本差異特殊情況——邊際成本：產(chǎn)銷量變動一個單位而發(fā)生的成本變化額若互斥方案需利用同一資產(chǎn)，則方案的預期成本中不應(yīng)包含該資產(chǎn)所分配的成本；若某方案需添置新機器等而增加固定成本時，該方案的預期成本中就應(yīng)該包含這部分固定成本。4、差量成本1、兩個不同方案預期成本的差異2、因產(chǎn)量不同而引[例]：某公司全年需要1200件甲零件，可以外購也可以自制。如果外購，單價為5元；如果自制，則單位變動成本為3元，固定成本500元。外購或自制決策的成本計算如表所示。于外購總成本比自制總成本高1900元，在其他條件相同時，應(yīng)選擇自制方案。外購自制差量成本采購成本1200*5=6000變動成本1200*3=3600固定成本500總成本600041001900[例]：某公司全年需要1200件甲零件，可以外購也可以自制。[例]某企業(yè)生產(chǎn)A產(chǎn)品，最大生產(chǎn)能力為年產(chǎn)10000件，正常利用率為最大生產(chǎn)能力的80%，A產(chǎn)品單位變動成本為3元，年固定成本為6000元按生產(chǎn)能力正常利用率可達到的產(chǎn)量8000件分攤，每件單位固定成本為0.75元。則以年產(chǎn)量8000件為基礎(chǔ)，每增加1000件產(chǎn)品的生產(chǎn)量而追加的差異成本計算如表。產(chǎn)量總成本產(chǎn)量增加1000件的差異成本單位成本產(chǎn)量增加1000件的差別單位成本固定成本變動成本固定成本變動成本固定成本變動成本固定成本變動成本8000600024000——0.753——90006000270000+30000.673-0.080100006000300000+30000.63-0.070在相關(guān)范圍內(nèi)，產(chǎn)量不超過其最大生產(chǎn)能力10000件時，固定成本總額不隨產(chǎn)量的變動而變動，每增加生產(chǎn)1000件產(chǎn)品而追加的成本額為變動成本3000元。單位成本中的固定部分則呈降低的趨勢。[例]某企業(yè)生產(chǎn)A產(chǎn)品，最大生產(chǎn)能力為年產(chǎn)10000件，正常5、可避免成本：如果采納某項備選方案，成本就發(fā)生；如果不采納該項方案，該成本就不發(fā)生。6、不可避免成本：與某項特定備選方案沒有直接聯(lián)系的成本。不論決策者選用哪個方案該項成本都必須要發(fā)生。（沉沒成本：不論決策者選用哪個方案該項成本非必須要發(fā)生但已經(jīng)發(fā)生了。）如何區(qū)別機會成本與可避免成本？如何區(qū)別沉沒成本和不可避免成本？5、可避免成本：如果采納某項備選方案，成本就發(fā)生；如果不采納假設(shè)你下午花了300元購買了一張蕭亞軒今晚的演唱會門票，但購買之后你發(fā)現(xiàn)你最喜歡的周杰倫也會在今晚開演唱會，今晚的特價門票是100元，明后天恢復原價450元，而你在短時間內(nèi)無法退回或轉(zhuǎn)售蕭亞軒的演唱會門票，你該如何選擇？若今晚去周杰倫演唱會，則可避免成本為100元；若去明后天的周杰倫演唱會則可避免成本為450元，若去蕭亞軒演唱會則可避免成本為0。沉沒成本=300元若今晚不去周杰倫演唱會則機會成本為450-100=350元本例沒有不可避免成本假設(shè)你下午花了300元購買了一張蕭亞軒今晚的演唱會門票，若今7、專屬成本：可以明確歸屬于某種、某批產(chǎn)品或某個部門的成本。8、共同成本：由幾種、幾批產(chǎn)品或有關(guān)部門共同分擔的成本。9、估算成本10、相關(guān)成本11、非相關(guān)成本7、專屬成本：可以明確歸屬于某種、某批產(chǎn)品或某個部門的成本。二、成本決策的程序1、確定經(jīng)營目標2、確定決策分析目標3、設(shè)計各種備選方案4、評價方案的可行性5、選擇未來行動的方案6、組織決策方案的實施二、成本決策的程序1、確定經(jīng)營目標三、成本決策的具體應(yīng)用1、最優(yōu)生產(chǎn)批量零件投產(chǎn)的最佳批量，使保管費用和每次生產(chǎn)準備費用之和最低，借此措施來降低成本。2、零部件自制或外購3、是否接受低價追加訂貨追加的單價〉b，應(yīng)當接受；否則不接受。三、成本決策的具體應(yīng)用1、最優(yōu)生產(chǎn)批量4、半成品進一步加工或出售5、虧損產(chǎn)品應(yīng)否停產(chǎn)相對剩余生產(chǎn)經(jīng)營能力無法轉(zhuǎn)移：邊際貢獻〉0，繼續(xù)生產(chǎn)；否則停產(chǎn)。相對剩余生產(chǎn)經(jīng)營能力可以轉(zhuǎn)移：虧損產(chǎn)品創(chuàng)造的邊際貢獻〉剩余生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)移有關(guān)的機會成本，繼續(xù)生產(chǎn)；否則停產(chǎn)。4、半成品進一步加工或出售第九章成本控制第九章成本控制一、成本控制概述成本控制：運用以成本會計為主的各種方法，預定成本限額，按限額開支成本費用，將實際成本與成本限額進行比較，衡量經(jīng)營活動的經(jīng)營效果，并糾正不利差異，促使企業(yè)提高經(jīng)濟效益。原則：全面性、講究效益、目標管理、責權(quán)利相結(jié)合、例外管理（重要性、一貫性、可控性、特殊性）成本控制程序：事前、事中、事后P230一、成本控制概述成本控制：運用以成本會計為主的各種方法，預定二、產(chǎn)品功能成本管理——價值工程價值工程又稱價值分析，是研究如何以盡可能低的成本去實現(xiàn)用戶所需要的必要功能。價值——V=F/CF為產(chǎn)品的功能，是能夠滿足用戶需求的本質(zhì)特征。將產(chǎn)品的功能分為必要功能和不必要功能。價值工程的核心也就是對產(chǎn)品進行功能分析。C為產(chǎn)品的成本，是指產(chǎn)品壽命周期成本。二、產(chǎn)品功能成本管理——價值工程價值工程又稱價值分析，是研究價值工程的程序1、選擇對象：價值低、降低成本潛力大2、收集資料：本企業(yè)基本情況、技術(shù)經(jīng)濟資料、顧客意見3、功能分析：功能了解、功能整理、功能評價4、制定方案5、確定目標成本價值工程的程序1、選擇對象：價值低、降低成本潛力大1、功能評價系數(shù)的確定功能評價系數(shù)=某個零件的功能得分/所有零件的功能得分總和0分對1分法：將一個零件與另一個零件進行重要程度對比，重要的打1分，不重要的打0分。0分對4分法：非常重要的打4分，對方打0分；比較重要的打3

分，對方打1分，同等重要的都打2分。2、成本系數(shù)的確定成本系數(shù)=某零件目前成本/所有零件目前成本總和3、價值系數(shù)和價值工程重點對象的確定價值系數(shù)=功能評價系數(shù)/成本系數(shù)若價值系數(shù)>1，則說明該零件的功能比較重要，不該作為價值工程對象；若價值系數(shù)=1，說明該零件的功能重要程度與目前成本相當，也不該作為價值工程對象；若價值系數(shù)<1，說明該零件在功能上不太重要，應(yīng)作為價值工程重點對象。1、功能評價系數(shù)的確定若價值系數(shù)>1，則說明該零件的功能比較某產(chǎn)品由6個零部件組成，分別為A,B,C,D,E,F，通過各零部件的功能價值和價值分析，確定各零部件成本降低潛力，零部件中的功能評價可采用0-1或0-4評分制功能評分表（0——1制）部件名稱ABCDEF功能得分合計功能系數(shù)ABCDEFXXXXXX總計10

10

10011010011001101010101010432510154/15=0.26673/15=0.20002/15=0.13335/15=0.33331/15=0.066701.0000某產(chǎn)品由6個零部件組成，分別為A,B,C,D,E,F，通過各三、標準成本法標準成本法是把成本的計劃、控制、計算、分析相結(jié)合的一種成本控制系統(tǒng)。其主要目的在于盡可能地降低成本，提高企業(yè)經(jīng)營效益。事前、事中、事后控制。三、標準成本法標準成本法是把成本的計劃、控制、計算、分析相結(jié)（一）成本標準的分類：1、制定成本標準的依據(jù)：歷史標準成本、預期標準成本2、標準成本使用的期限：基本標準成本、現(xiàn)行標準成本3、標準成本的水平：理想標準成本、正常標準成本（一）成本標準的分類：標準成本差異用量差異：因?qū)嶋H單位耗用量脫離標準而產(chǎn)生的差異，如材料消耗差異、人工效率差異、變動制造費用的效率差異。價格差異：實際價格脫離標準價格而產(chǎn)生的差異，如材料價格差異、小時工資率差異、變動性制造費用分配率差異。標準成本差異A(實際用量×實際價格）B(實際用量×標準價格）C(標準用量×標準價格）價格差異（A-B）用量差異（B-C）成本差異（A-C）A(實際用量×實際價格）B(實際用量×標準價格）C(標準用量按差異造成的影響分為有利差異和不利差異：有利差異：實際成本<標準成本，節(jié)約差異、順差。不利差異：實際成本>標準成本，超支差異、逆差。按差異造成的影響分為有利差異和不利差異：（一）直接材料成本差異材料數(shù)量差異=（實際數(shù)量－標準數(shù)量）×標準價格材料價格差異=（實際價格－標準價格）×實際數(shù)量直接材料成本差異=數(shù)量差異+價格差異（一）直接材料成本差異例1：直接材料差異的計算資料：某企業(yè)本月投產(chǎn)甲產(chǎn)品8000件，領(lǐng)用A種材料32000千克，其實際價格為每千克40元。該產(chǎn)品A材料的用量標準為3千克，標準價格為每千克45元要求：計算甲產(chǎn)品材料成本差異解答：材料成本差異＝32000×40－8000×3×45＝200000元其中：材料數(shù)量差異＝（32000－8000×3）×45＝360000元材料價格差異＝（40－45）×32000＝－160000元例1：直接材料差異的計算資料：某企業(yè)本月投產(chǎn)甲產(chǎn)品800直接材料的用量差異是在材料耗用過程中形成的，反映生產(chǎn)部門的成本控制業(yè)績，所以該部分應(yīng)該由控制用量的生產(chǎn)部門負責。直接材料的價格差異是在采購過程中形成的，影響因素包括市場環(huán)境、價格變動、材料采購方式、采購批量、運輸方式、供應(yīng)商選擇等，這些費用的高低由采購部門造成的。直接材料的用量差異是在材料耗用過程中形成的，反映生產(chǎn)部門的成（二）直接人工成本差異直接人工效率差異=（實際工時－實際產(chǎn)量下的標準工時）×標準工資率直接人工工資率差異=（實際工資率－標準工資率）×實際工時直接人工成本差異=效率差異+工資率差異（二）直接人工成本差異例2直接人工差異的計算資料：某企業(yè)本月生產(chǎn)甲產(chǎn)品8000件，實際工時10000小時，實際應(yīng)付直接工資110000元。該產(chǎn)品工時標準為每件1.5小時，標準工資率為每小時10.80元要求：計算甲產(chǎn)品直接人工差異解答：直接人工差異＝110000－8000×1.5×10.80＝－19600元其中：直接人工效率差異＝（10000－8000×1.5）×10.80＝－21600元工資率差異＝（110000÷10000－10.80）×10000＝2000元例2直接人工差異的計算資料：某企業(yè)本月生產(chǎn)甲產(chǎn)品8000直接人工效率差異的影響因素主要有工人的技術(shù)熟練程度、責任感、勞動生產(chǎn)率、加工設(shè)備、工作環(huán)境、材料半成品的供應(yīng)保障程度等，通常由生產(chǎn)部門負責。直接人工的工資率差異主要影響因素是工人工資結(jié)構(gòu)、工資水平，一般歸屬于勞動人事部門。直接人工效率差異的影響因素主要有工人的技術(shù)熟練程度、責任感、（三）變動制造費用成本差異效率差異=（實際工時－實際產(chǎn)量下的標準工時）×標準變動制造費用分配率開支差異=（實際變動制造費用分配率－標準變動制造費用分配率）×實際工時變動制造費用成本差異=效率差異+開支差異（三）變動制造費用成本差異例3變動制造費用差異的計算資料：某企業(yè)本月投產(chǎn)甲產(chǎn)品8000件，實際發(fā)生變動制造費用40000元。實際工時為10000小時，工時標準為1.5小時，標準費用分配率為每小時3.60元。要求：計算甲產(chǎn)品變動制造費用的差異解答：變動制造費用差異＝40000－8000×1.5×3.60＝－3200元其中：變動制造費用效率差異＝（10000－8000×1.5）×3.60＝－7200元變動制造費用耗費差異＝40000－10000×3.60=4000元例3變動制造費用差異的計算資料：某企業(yè)本月投產(chǎn)甲產(chǎn)品80效率差異是由于實際工時脫離了標準工時，實際上反映的是產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的工時利用效率問題。變動制造費用分配率差異，是實際產(chǎn)量實際變動制造費用與按實際工時和標準小時工資率計算出的預算數(shù)之間的差額，該差異的實質(zhì)是每小時業(yè)務(wù)量支出的變動費用脫離了標準。效率差異是由于實際工時脫離了標準工時，實際上反映的是產(chǎn)品生產(chǎn)（四）固定制造費用成本差異1）實際固定制造費用2）預算產(chǎn)量下的標準工時*標準分配率3）實際工時*標準分配率4）實際產(chǎn)量下的標準工時*標準分配率二因素三因素1-2耗費差異1-2耗費差異2-4能量差異2-3產(chǎn)量差異3-4效率差異（四）固定制造費用成本差異二因素三因素1-21-22-42-例4固定制造費用差異的計算（雙因素分析）資料：某企業(yè)本月甲產(chǎn)品實際投產(chǎn)8000件，預算產(chǎn)量為10400件，實際固定制造費用為190000元。工時標準為1.5小時，標準費用分配率為12元要求：采用雙因素分析法計算甲產(chǎn)品固定制造費用的差異解答：固定制造費用差異＝190000－8000×1.5×12＝46000元其中：固定制造費用產(chǎn)量差異＝（10400×1.5－8000×1.5）×12＝43200元固定制造費用耗費差異＝190000－10400×1.5×12＝2800元例4固定制造費用差異的計算（雙因素分析）資料：某企業(yè)本月甲例5固定制造費用差異的計算（三因素分析）資料：某企業(yè)本月甲產(chǎn)品實際投產(chǎn)8000件，預算產(chǎn)量為10400件，實際固定制造費用為190000元。實際工時為10000小時，工時標準為1.5小時，標準費用分配率為12元要求：采用三因素分析法計算甲產(chǎn)品固定制造費用的差異解答：固定制造費用差異＝190000－8000×1.5×12＝46000元其中：效率差異＝（10000－8000×1.5）×12＝－24000元生產(chǎn)能力利用差異＝（10400×1.5－10000）×12＝67200元耗費差異＝190000－10400×1.5×12＝2800元例5固定制造費用差異的計算（三因素分析）資料：某企業(yè)本月甲某公司運用標準成本系統(tǒng)控制甲產(chǎn)品的成本，甲產(chǎn)品每月正常生產(chǎn)量為500件，單位產(chǎn)品材料用量標準為6公斤，每公斤材料價格標準為1.5元；單位產(chǎn)品工時用量標準為4小時，每小時工資率標準為4元；制造費用預算總額為10000元，其中變動制造費用為6000元，固定制造費用為4000元。本月實際生產(chǎn)了440件產(chǎn)品，實際材料價格1.6元/公斤，全月實際耗用3250公斤；本月實際耗用直接人工2100小時，支付工資8820元，實際支付變動制造費用6480元，支付固定制造費用3900元。要求：（1）計算直接材料的量差和價差。（2）計算直接人工的效率差異和工資率差異。（3）計算變動制造費用的效率差異和開支差異。（4）計算固定制造費用的耗費差異和能量差異。某公司運用標準成本系統(tǒng)控制甲產(chǎn)品的成本，甲產(chǎn)品每月正常生產(chǎn)量演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！第六章成本預測第六章成本預測一、成本預測的意義成本預測：根據(jù)成本特性和大量經(jīng)濟信息資料，分析影響成本的各種因素及其程度，掌握成本的變化趨勢與規(guī)律、選擇適當?shù)念A測方法，對成本的未來發(fā)展趨勢或狀況進行估計，為企業(yè)的決策、計劃服務(wù)，以提高生產(chǎn)經(jīng)營綜合經(jīng)濟效益的一種會計預測。意義：1）進行成本決策和編制成本計劃的依據(jù)；2）降低產(chǎn)品成本；3）增強企業(yè)競爭力和提高企業(yè)經(jīng)濟效益。一、成本預測的意義成本預測：根據(jù)成本特性和大量經(jīng)濟信息資料，二、成本預測的程序1）確定預測目標2）收集和分析成本預測資料3）選擇預測方法4）分析預測結(jié)果二、成本預測的程序1）確定預測目標三、成本預測的方法（一）基本方法1、定性方法意見集合法、專家預測法2、定量方法因果關(guān)系模型、時間關(guān)系模型、結(jié)構(gòu)關(guān)系模型三、成本預測的方法（一）基本方法（二）方法的應(yīng)用1、高低點法是以過去一定時期內(nèi)的最高業(yè)務(wù)量與最低業(yè)務(wù)量的成本之差除以最高業(yè)務(wù)量與最低業(yè)務(wù)量之差，計算單位變動成本，然后據(jù)以計算出混合成本中的固定成本。計算簡便且便于應(yīng)用，但由于高點與低點不能完全代表有關(guān)業(yè)務(wù)量和混合成本的變化關(guān)系，因此有一定的誤差。b=(高點混合成本-低點混合成本）/（高點業(yè)務(wù)量-低點業(yè)務(wù)量）a=y-bx（二）方法的應(yīng)用例：某企業(yè)1998年1－6月份的設(shè)備維修費是混合成本，有關(guān)數(shù)據(jù)如下：

月份 機器工作小時維修費（元）

140055002420560035006500441055505390540064105600例：某企業(yè)1998年1－6月份的設(shè)備維修費是混合成本，有關(guān)數(shù)確定高低點：

項目最高點（3月份）最低點（5月份）機器工作小時（x）500390

維修費（y）65005400 計算b和a：

b＝（6500－5400）÷（500－390）=10（元）

a=y高－bx高＝6500－10×500＝1500（元）或：

a=y低－bx低＝5400－10×390＝1500（元）確定高低點：2、回歸分析法根據(jù)過去一定時期的業(yè)務(wù)量和成本資料，運用最小二乘法的原理建立反映混合成本和業(yè)務(wù)量之間關(guān)系的回歸直線方程，并據(jù)此分解出混合成本中的固定成本和變動成本。

2、回歸分析法

維修費用分解表月份業(yè)務(wù)量x/千小時維修費y/千元xyx2115322122831431417365183761430∑9019429481374b=(6×2948-90×194)÷(6×1374-902)=1.583千元/千小時a=(194-1.583×90）÷6=8588元Y=8588+1.583x480336434612666420225144196289324196維修費用分解表43、趨勢預測分析法加權(quán)平均法、指數(shù)平滑法、移動平均趨勢法例：年度201020112012

銷量204022602110

權(quán)數(shù)0.150.180.21平滑系數(shù)a=0.6，樣本期t=2期。3、趨勢預測分析法第七章成本決策第七章成本決策一、成本決策的概念成本決策利用成本資料數(shù)據(jù)，對備選的方案進行分析比較，研究哪一種方法在經(jīng)濟上最有利，從中選擇最佳經(jīng)濟效果，為確定最優(yōu)方案提供客觀依據(jù)。一、成本決策的概念與成本決策有關(guān)的概念1、付現(xiàn)成本：是指因某項決策行動引起的需要現(xiàn)金支付的成本。它的特點是即發(fā)即付，屬于立即支付的成本。如本期購買潤滑油本期就支付這項現(xiàn)金，而不會拖到下期才支付，并且是全部記入當期的成本費用。它不包括年修理成本，因為年修理成本往往是作為預提費用而分攤于若干個納稅期間。折舊是什么成本？與成本決策有關(guān)的概念1、付現(xiàn)成本：是指因某項決策行動引起的需假設(shè)你下午花了300元購買了一張蕭亞軒今晚的演唱會門票，但購買之后你發(fā)現(xiàn)你最喜歡的周杰倫也會在今晚開演唱會，今晚的特價門票是100元，明后天恢復原價450元，而你在短時間內(nèi)無法退回或轉(zhuǎn)售蕭亞軒的演唱會門票，你該如何選擇？2、機會成本：因選擇最優(yōu)方案而放棄次優(yōu)方案所能帶來的潛在收益，則次優(yōu)方案的收益就是最優(yōu)方案的機會成本。機會成本是一種“失去的潛在收益”。3、沉沒成本：是指過去已經(jīng)支付，目前的決策行動不需支付現(xiàn)金的成本假設(shè)你下午花了300元購買了一張蕭亞軒今晚的演唱會門票，2、同一項經(jīng)濟內(nèi)容，要么作為機會成本、要么作為機會收益，不能既作為機會成本又作為機會收益，否則就會出現(xiàn)錯誤的差量結(jié)果。例：某廠每年需甲部件8000件，有生產(chǎn)能力自制該部件，自制的單位變動成本為90元。該部件也可以外購，外購單價為100元。如外購該部件，則原有自制設(shè)備可出租，年租金收入10萬元。根據(jù)上述資料，要求作出自制還是外購的決策。同一項經(jīng)濟內(nèi)容，要么作為機會成本、要么作為機會收益，不能既作4、差量成本1、兩個不同方案預期成本的差異2、因產(chǎn)量不同而引起的成本差異特殊情況——邊際成本：產(chǎn)銷量變動一個單位而發(fā)生的成本變化額若互斥方案需利用同一資產(chǎn)，則方案的預期成本中不應(yīng)包含該資產(chǎn)所分配的成本；若某方案需添置新機器等而增加固定成本時，該方案的預期成本中就應(yīng)該包含這部分固定成本。4、差量成本1、兩個不同方案預期成本的差異2、因產(chǎn)量不同而引[例]：某公司全年需要1200件甲零件，可以外購也可以自制。如果外購，單價為5元；如果自制，則單位變動成本為3元，固定成本500元。外購或自制決策的成本計算如表所示。于外購總成本比自制總成本高1900元，在其他條件相同時，應(yīng)選擇自制方案。外購自制差量成本采購成本1200*5=6000變動成本1200*3=3600固定成本500總成本600041001900[例]：某公司全年需要1200件甲零件，可以外購也可以自制。[例]某企業(yè)生產(chǎn)A產(chǎn)品，最大生產(chǎn)能力為年產(chǎn)10000件，正常利用率為最大生產(chǎn)能力的80%，A產(chǎn)品單位變動成本為3元，年固定成本為6000元按生產(chǎn)能力正常利用率可達到的產(chǎn)量8000件分攤，每件單位固定成本為0.75元。則以年產(chǎn)量8000件為基礎(chǔ)，每增加1000件產(chǎn)品的生產(chǎn)量而追加的差異成本計算如表。產(chǎn)量總成本產(chǎn)量增加1000件的差異成本單位成本產(chǎn)量增加1000件的差別單位成本固定成本變動成本固定成本變動成本固定成本變動成本固定成本變動成本8000600024000——0.753——90006000270000+30000.673-0.080100006000300000+30000.63-0.070在相關(guān)范圍內(nèi)，產(chǎn)量不超過其最大生產(chǎn)能力10000件時，固定成本總額不隨產(chǎn)量的變動而變動，每增加生產(chǎn)1000件產(chǎn)品而追加的成本額為變動成本3000元。單位成本中的固定部分則呈降低的趨勢。[例]某企業(yè)生產(chǎn)A產(chǎn)品，最大生產(chǎn)能力為年產(chǎn)10000件，正常5、可避免成本：如果采納某項備選方案，成本就發(fā)生；如果不采納該項方案，該成本就不發(fā)生。6、不可避免成本：與某項特定備選方案沒有直接聯(lián)系的成本。不論決策者選用哪個方案該項成本都必須要發(fā)生。（沉沒成本：不論決策者選用哪個方案該項成本非必須要發(fā)生但已經(jīng)發(fā)生了。）如何區(qū)別機會成本與可避免成本？如何區(qū)別沉沒成本和不可避免成本？5、可避免成本：如果采納某項備選方案，成本就發(fā)生；如果不采納假設(shè)你下午花了300元購買了一張蕭亞軒今晚的演唱會門票，但購買之后你發(fā)現(xiàn)你最喜歡的周杰倫也會在今晚開演唱會，今晚的特價門票是100元，明后天恢復原價450元，而你在短時間內(nèi)無法退回或轉(zhuǎn)售蕭亞軒的演唱會門票，你該如何選擇？若今晚去周杰倫演唱會，則可避免成本為100元；若去明后天的周杰倫演唱會則可避免成本為450元，若去蕭亞軒演唱會則可避免成本為0。沉沒成本=300元若今晚不去周杰倫演唱會則機會成本為450-100=350元本例沒有不可避免成本假設(shè)你下午花了300元購買了一張蕭亞軒今晚的演唱會門票，若今7、專屬成本：可以明確歸屬于某種、某批產(chǎn)品或某個部門的成本。8、共同成本：由幾種、幾批產(chǎn)品或有關(guān)部門共同分擔的成本。9、估算成本10、相關(guān)成本11、非相關(guān)成本7、專屬成本：可以明確歸屬于某種、某批產(chǎn)品或某個部門的成本。二、成本決策的程序1、確定經(jīng)營目標2、確定決策分析目標3、設(shè)計各種備選方案4、評價方案的可行性5、選擇未來行動的方案6、組織決策方案的實施二、成本決策的程序1、確定經(jīng)營目標三、成本決策的具體應(yīng)用1、最優(yōu)生產(chǎn)批量零件投產(chǎn)的最佳批量，使保管費用和每次生產(chǎn)準備費用之和最低，借此措施來降低成本。2、零部件自制或外購3、是否接受低價追加訂貨追加的單價〉b，應(yīng)當接受；否則不接受。三、成本決策的具體應(yīng)用1、最優(yōu)生產(chǎn)批量4、半成品進一步加工或出售5、虧損產(chǎn)品應(yīng)否停產(chǎn)相對剩余生產(chǎn)經(jīng)營能力無法轉(zhuǎn)移：邊際貢獻〉0，繼續(xù)生產(chǎn)；否則停產(chǎn)。相對剩余生產(chǎn)經(jīng)營能力可以轉(zhuǎn)移：虧損產(chǎn)品創(chuàng)造的邊際貢獻〉剩余生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)移有關(guān)的機會成本，繼續(xù)生產(chǎn)；否則停產(chǎn)。4、半成品進一步加工或出售第九章成本控制第九章成本控制一、成本控制概述成本控制：運用以成本會計為主的各種方法，預定成本限額，按限額開支成本費用，將實際成本與成本限額進行比較，衡量經(jīng)營活動的經(jīng)營效果，并糾正不利差異，促使企業(yè)提高經(jīng)濟效益。原則：全面性、講究效益、目標管理、責權(quán)利相結(jié)合、例外管理（重要性、一貫性、可控性、特殊性）成本控制程序：事前、事中、事后P230一、成本控制概述成本控制：運用以成本會計為主的各種方法，預定二、產(chǎn)品功能成本管理——價值工程價值工程又稱價值分析，是研究如何以盡可能低的成本去實現(xiàn)用戶所需要的必要功能。價值——V=F/CF為產(chǎn)品的功能，是能夠滿足用戶需求的本質(zhì)特征。將產(chǎn)品的功能分為必要功能和不必要功能。價值工程的核心也就是對產(chǎn)品進行功能分析。C為產(chǎn)品的成本，是指產(chǎn)品壽命周期成本。二、產(chǎn)品功能成本管理——價值工程價值工程又稱價值分析，是研究價值工程的程序1、選擇對象：價值低、降低成本潛力大2、收集資料：本企業(yè)基本情況、技術(shù)經(jīng)濟資料、顧客意見3、功能分析：功能了解、功能整理、功能評價4、制定方案5、確定目標成本價值工程的程序1、選擇對象：價值低、降低成本潛力大1、功能評價系數(shù)的確定功能評價系數(shù)=某個零件的功能得分/所有零件的功能得分總和0分對1分法：將一個零件與另一個零件進行重要程度對比，重要的打1分，不重要的打0分。0分對4分法：非常重要的打4分，對方打0分；比較重要的打3

分，對方打1分，同等重要的都打2分。2、成本系數(shù)的確定成本系數(shù)=某零件目前成本/所有零件目前成本總和3、價值系數(shù)和價值工程重點對象的確定價值系數(shù)=功能評價系數(shù)/成本系數(shù)若價值系數(shù)>1，則說明該零件的功能比較重要，不該作為價值工程對象；若價值系數(shù)=1，說明該零件的功能重要程度與目前成本相當，也不該作為價值工程對象；若價值系數(shù)<1，說明該零件在功能上不太重要，應(yīng)作為價值工程重點對象。1、功能評價系數(shù)的確定若價值系數(shù)>1，則說明該零件的功能比較某產(chǎn)品由6個零部件組成，分別為A,B,C,D,E,F，通過各零部件的功能價值和價值分析，確定各零部件成本降低潛力，零部件中的功能評價可采用0-1或0-4評分制功能評分表（0——1制）部件名稱ABCDEF功能得分合計功能系數(shù)ABCDEFXXXXXX總計10

10

10011010011001101010101010432510154/15=0.26673/15=0.20002/15=0.13335/15=0.33331/15=0.066701.0000某產(chǎn)品由6個零部件組成，分別為A,B,C,D,E,F，通過各三、標準成本法標準成本法是把成本的計劃、控制、計算、分析相結(jié)合的一種成本控制系統(tǒng)。其主要目的在于盡可能地降低成本，提高企業(yè)經(jīng)營效益。事前、事中、事后控制。三、標準成本法標準成本法是把成本的計劃、控制、計算、分析相結(jié)（一）成本標準的分類：1、制定成本標準的依據(jù)：歷史標準成本、預期標準成本2、標準成本使用的期限：基本標準成本、現(xiàn)行標準成本3、標準成本的水平：理想標準成本、正常標準成本（一）成本標準的分類：標準成本差異用量差異：因?qū)嶋H單位耗用量脫離標準而產(chǎn)生的差異，如材料消耗差異、人工效率差異、變動制造費用的效率差異。價格差異：實際價格脫離標準價格而產(chǎn)生的差異，如材料價格差異、小時工資率差異、變動性制造費用分配率差異。標準成本差異A(實際用量×實際價格）B(實際用量×標準價格）C(標準用量×標準價格）價格差異（A-B）用量差異（B-C）成本差異（A-C）A(實際用量×實際價格）B(實際用量×標準價格）C(標準用量按差異造成的影響分為有利差異和不利差異：有利差異：實際成本<標準成本，節(jié)約差異、順差。不利差異：實際成本>標準成本，超支差異、逆差。按差異造成的影響分為有利差異和不利差異：（一）直接材料成本差異材料數(shù)量差異=（實際數(shù)量－標準數(shù)量）×標準價格材料價格差異=（實際價格－標準價格）×實際數(shù)量直接材料成本差異=數(shù)量差異+價格差異（一）直接材料成本差異例1：直接材料差異的計算資料：某企業(yè)本月投產(chǎn)甲產(chǎn)品8000件，領(lǐng)用A種材料32000千克，其實際價格為每千克40元。該產(chǎn)品A材料的用量標準為3千克，標準價格為每千克45元要求：計算甲產(chǎn)品材料成本差異解答：材料成本差異＝32000×40－8000×3×45＝200000元其中：材料數(shù)量差異＝（32000－8000×3）×45＝360000元材料價格差異＝（40－45）×32000＝－160000元例1：直接材料差異的計算資料：某企業(yè)本月投產(chǎn)甲產(chǎn)品800直接材料的用量差異是在材料耗用過程中形成的，反映生產(chǎn)部門的成本控制業(yè)績，所以該部分應(yīng)該由控制用量的生產(chǎn)部門負責。直接材料的價格差異是在采購過程中形成的，影響因素包括市場環(huán)境、價格變動、材料采購方式、采購批量、運輸方式、供應(yīng)商選擇等，這些費用的高低由采購部門造成的。直接材料的用量差異是在材料耗用過程中形成的，反映生產(chǎn)部門的成（二）直接人工成本差異直接人工效率差異=（實際工時－實際產(chǎn)量下的標準工時）×標準工資率直接人工工資率差異=（實際工資率－標準工資率）×實際工時直接人工成本差異=效率差異+工資率差異（二）直接人工成本差異例2直接人工差異的計算資料：某企業(yè)本月生產(chǎn)甲產(chǎn)品8000件，實際工時10000小時，實際應(yīng)付直接工資110000元。該產(chǎn)品工時標準為每件1.5小時，標準工資率為每小時10.80元要求：計算甲產(chǎn)品直接人工差異解答：直接人工差異＝110000－8000×1.5×10.80＝－19600元其中：直接人工效率差異＝（10000－8000×1.5）×10.80＝－21600元工資率差異＝（110000÷10000－10.80）×10000＝2000元例2直接人工差異的計算資料：某企業(yè)本月生產(chǎn)甲產(chǎn)品8000直接人工效率差異的影響因素主要有工人的技術(shù)熟練程度、責任感、勞動生產(chǎn)率、加