三級歷年真題主觀題講解

三級歷年真題主觀題講解三級歷年真題主觀題講解三級歷年真題主觀題講解三級歷年真題主觀題講解編制僅供參考審核批準生效日期地址：電話：傳真:郵編:人力資源管理師三級歷年真題主觀題匯總第一章人力資源規(guī)劃簡答題1．簡述人力資源規(guī)劃的類別及含義。(2005年5月三級真題)答：(1)人力資源規(guī)劃的含義人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵有廣義和狹義之分。廣義的人力資源規(guī)劃是企業(yè)所有人力資源計劃的總稱，是戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)術(shù)計劃(即具體的實施計劃)的統(tǒng)一；狹義的人力資源規(guī)劃是指為實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化，運用科學(xué)的方法，對企業(yè)人力資源的需求和供給進行預(yù)測，制定相宜的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達到平衡，實現(xiàn)人力資源的合理配置，有效激勵員工的過程。(2)人力資源規(guī)劃的類別根據(jù)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容不同，人力資源規(guī)劃可分為：①戰(zhàn)略規(guī)劃。即人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的目標，對企業(yè)人力資源開和利用的大致方針、政策和策略的規(guī)定，是各種人力資源具體計劃的核心，是事關(guān)全局的關(guān)鍵性規(guī)劃。②組織規(guī)劃。組織規(guī)劃是對企業(yè)整體框架的設(shè)計，主要包括組織信息的采集、處理和應(yīng)用，組織結(jié)構(gòu)圖的繪制，組織調(diào)查，診斷和評價，組織設(shè)計與調(diào)整，以及組織機構(gòu)的設(shè)置等。③制度規(guī)劃。企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃是人力資源總規(guī)劃目標實現(xiàn)的重要保證，包括人力資源管理制度體系建設(shè)的程序、制度化管理等內(nèi)容。④人員規(guī)劃。人員規(guī)劃是對企業(yè)人員總量、構(gòu)成、流動的整體規(guī)劃，包括人力資源現(xiàn)狀分析、企業(yè)定員、人員需求與供給預(yù)測和人員供需平衡等。⑤費用規(guī)劃。人力資源費用規(guī)劃是對企業(yè)人工成本、人力資源管理費用的整體規(guī)劃，包括人力資源費用預(yù)算、核算、審核、結(jié)算，以及人力資源費用控制。2．在工作崗位分析準備階段。主要應(yīng)當做好哪些工作(2008年5月三級真題)答：工作崗位分析準備階段的具體任務(wù)是了解情況，建立聯(lián)系，設(shè)計崗位調(diào)查的方案，規(guī)定調(diào)查的范圍、對象和方法。主要應(yīng)當做好以下工作：(1)根據(jù)工作崗位分析的總目標、總?cè)蝿?wù)，對企業(yè)各類崗位的現(xiàn)狀進行初步了解，掌握各種基本數(shù)據(jù)和資料?！?2)設(shè)計崗位調(diào)查方案①明確崗位調(diào)查的目的。有了明確的目的，才能正確確定調(diào)查的范圍、對象和內(nèi)容，選定調(diào)查方式，弄清應(yīng)當收集哪些數(shù)據(jù)資料，到哪兒去收集崗位信息，用什么方法去收集崗位信息。②確定調(diào)查的對象和單位。調(diào)查對象是指被調(diào)查的現(xiàn)象總體，它是由許多性質(zhì)相同的調(diào)查單位所組成的一個整體。調(diào)查單位就是構(gòu)成總體的每一個單位。在調(diào)查中如果采用全面的調(diào)查方式，須對每個崗位(崗位即調(diào)查單位)一一進行調(diào)查，如果采用抽樣調(diào)查的方式，應(yīng)從總體中隨機抽取一定數(shù)目的樣本進行調(diào)查。能不能正確地確定調(diào)查對象和調(diào)查單位，直接關(guān)系到調(diào)查結(jié)果的完整性和準確性。③確定調(diào)查項目。在上述兩項工作完成的基礎(chǔ)上，應(yīng)確定調(diào)查項目，這些項目所包含的各種基本情況和指標，就是需要對總體單位進行調(diào)查的具體內(nèi)容。④確定調(diào)查表格和填寫說明。調(diào)查項目中提出的問題和答案，一般是通過調(diào)查表的形式表現(xiàn)的。為了保證這些問題得到統(tǒng)一的理解和準確的回答，便于匯總整理，必須根據(jù)調(diào)查項目，制定統(tǒng)一的調(diào)查表格(問卷)和填寫說明。⑤確定調(diào)查的時間、地點和方法。確定調(diào)查時間應(yīng)包括：明確規(guī)定調(diào)查的期限，指出從什么時間開始到什么時間結(jié)束；明確調(diào)查的日期、時點。在調(diào)查方案中還要指出調(diào)查地點，調(diào)查地點是指登記資料、收集數(shù)據(jù)的地點。最后，在調(diào)查方案中，還應(yīng)當根據(jù)調(diào)查目的、內(nèi)容，決定采用什么方式進行調(diào)查。調(diào)查方式及方法的確定，要從實際出發(fā)，在保證質(zhì)量的前提下，力求節(jié)省人力、物力和時間，能采用抽樣調(diào)查、重點調(diào)查方式，就不必進行全面調(diào)查。(3)為了搞好工作崗位分析，還應(yīng)做好員工的思想工作，說明該工作崗位分析的目的和意義，建立友好合作的關(guān)系，使有關(guān)員工對崗位分析有良好的心理準備。(4)根據(jù)工作崗位分析的任務(wù)、程序，分解成若干工作單元和環(huán)節(jié)，以便逐項完成。(5)組織有關(guān)人員，學(xué)習并掌握調(diào)查的內(nèi)容，熟悉具體的實施步驟和調(diào)查方法。必要時可先對若干個重點崗位進行初步調(diào)查分析，以便取得崗位調(diào)查的經(jīng)驗。3．簡述崗位規(guī)范與工作說明書的區(qū)別。答：崗位規(guī)范與工作說明書兩者既相互聯(lián)系，又存在著一定區(qū)別，主要體現(xiàn)在：(1)從其所涉及內(nèi)容來看，工作說明書是以崗位的“事”和“物”為中心，對崗位的內(nèi)涵進行深人分析，并以文字圖表的形式加以歸納和總結(jié)，成為企業(yè)勞動人事管理規(guī)章制度的重要部分，為企業(yè)進行崗位設(shè)計、崗位評價和崗位分類，強化人力資源管理各項基礎(chǔ)工作提供了必要的前提和依據(jù)。而崗位規(guī)范所覆蓋的范圍、所涉及的內(nèi)容要比工作說明書廣泛得多，只是其中有些內(nèi)容如崗位人員規(guī)范，與工作說明書的內(nèi)容有所交叉。(2)工作說明書與崗位規(guī)范突出的主題不同，崗位人員規(guī)范是在崗位分析的基礎(chǔ)上，解決“什么樣的員工才能勝任本崗位工作”的問題，以便為企業(yè)員工的招收、培訓(xùn)、考核、選拔、任用提供依據(jù)。而工作說明書則通過崗位系統(tǒng)分析，不但要分析“什么樣的員工才能勝任本崗位工作”，還要正確回答“該崗位是一個什么樣的崗位這一崗位做什么在什么地點和環(huán)境條件下做如何做”等問題?？傊獙徫贿M行系統(tǒng)全面深人的剖析。因此，從這個意義上說，崗位規(guī)范是工作說明書的一個重要組成部分。(3)從具體的結(jié)構(gòu)形式上看，工作說明書一般不受標準化原則的限制，其內(nèi)容可繁可簡，結(jié)構(gòu)形式呈現(xiàn)多樣化。企業(yè)單位在撰寫工作說明書時，可從本單位的實際情況出發(fā)，不拘一格地設(shè)計出具有自己單位特色的文本來。而崗位規(guī)范一般是由企業(yè)單位職能部門按企業(yè)標準化原則，統(tǒng)一制定并發(fā)布執(zhí)行的。5．簡述企業(yè)定員的原則。答：為了實現(xiàn)勞動定員水平的先進合理，必須遵循以下原則：(1)定員必須以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標為依據(jù)定員的科學(xué)標準應(yīng)是保證整個生產(chǎn)過程連續(xù)、協(xié)調(diào)進行所必須的人員數(shù)，因此，定員必須以企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標及保證這一目標實現(xiàn)所需的人員為依據(jù)。(2)定員必須以精簡、高效、節(jié)約為目標在保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標的前提下，應(yīng)強調(diào)精簡、高效、節(jié)約的原則。為此，應(yīng)做好以下工作：①產(chǎn)品方案設(shè)計要科學(xué)。只有產(chǎn)品方案具有實現(xiàn)的可能性，才能做到定員工作的精簡、高效、節(jié)約；②提倡兼職。兼職就是讓一個人去完成兩種或兩種以上的工作。兼職既可以充分利用工作時間，節(jié)約用人，又可以擴大員工的知識面，掌握多種技能，使勞動內(nèi)容豐富多彩。這對挖掘企業(yè)勞動潛力，實現(xiàn)精簡、高效、節(jié)約具有重要現(xiàn)實意義；③工作應(yīng)有明確的分工和職責劃分。新的崗位的設(shè)置必須和新的勞動分工、協(xié)作關(guān)系相適應(yīng)，即在原有的崗位上無法完成的職責出現(xiàn)的時候，才能產(chǎn)生新的定員。(3)各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)人員的比例關(guān)系包括：直接生產(chǎn)人員和非直接生產(chǎn)人員的比例關(guān)系；基本生產(chǎn)工人和輔助生產(chǎn)工人的比例關(guān)系；非直接生產(chǎn)人員內(nèi)部各類人員以及基本生產(chǎn)工人和輔助生產(chǎn)工人內(nèi)部各工種之間的比例關(guān)系等。(4)要做到人盡其才、人事相宜要做到人盡其才，人事相宜這一點。，一方面要認真分析、了解勞動者的基本狀況；另一方面要進行工作崗位分析，對每項工作的性質(zhì)、內(nèi)容、任務(wù)和環(huán)境條件等有一個清晰的認識。(5)要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好環(huán)境定員的貫徹執(zhí)行需要有一個適宜的內(nèi)部和外部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和廣大員工思想認識的統(tǒng)一，以及相應(yīng)的規(guī)章制度，如企業(yè)的用人制度、考勤制度、退職退休制度、獎懲制度、勞動力余缺調(diào)劑制度等。外部環(huán)境包括企業(yè)真正成為獨立的商品生產(chǎn)者，使企業(yè)的經(jīng)營成果真正與員工的經(jīng)濟利益相聯(lián)系，同時還要建立勞務(wù)市場，使勞動者有選擇職業(yè)的權(quán)力，企業(yè)有選擇勞動者的權(quán)力。(6)定員標準應(yīng)適時修訂隨著生產(chǎn)任務(wù)的變動，技術(shù)的發(fā)展，勞動組織的完善，勞動者技術(shù)水平的提高，定員標準應(yīng)做相應(yīng)的調(diào)整，以適應(yīng)變化了的情況。6．請說明企業(yè)定員的基本方法。答：企業(yè)定員的基本方法包括：(1)按勞動效率定員這種方法是根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)和工人的勞動效率，以及出勤率來計算定員人數(shù)。計算公式如下：定員人數(shù)=辛安婁甏磊蠶糍c·一，，這種定員方法，實際上就是根據(jù)工作量和勞動定額來計算人員數(shù)量的方法。凡是有勞動定額的人員，特別是以手工操作為主的工種，因為人員的需求量不受機器設(shè)備等其他條件的影響，更適合用這種方法來計算定員。工人勞動效率可以用勞動定額乘以定額完成率來計算。由于勞動定額的基本形式有工時定額和產(chǎn)量定額，因此，式(1—1)中生產(chǎn)任務(wù)和工人勞動效率，可相應(yīng)按工時或產(chǎn)量來表示。如果采用工時定額計算，則定員計算公式變?yōu)椋憾▎T人數(shù)=？一般說來，某工種生產(chǎn)產(chǎn)品的品種單一、變化較小而產(chǎn)量較大時，宜采用產(chǎn)量定額來計算人數(shù)。如計劃期任務(wù)是按年規(guī)定的，而產(chǎn)量定額是按班規(guī)定的，可采用下面的公式：定員人數(shù)=?此外，在生產(chǎn)實際中，有些工種(或工序)不可避免的會有一定數(shù)量的廢品產(chǎn)生，計算定員時，為了把廢品因素考慮進去，式(1—3)可改為：定員人數(shù)=?(2)按設(shè)備定員這種方法根據(jù)設(shè)備需要開動的臺數(shù)和開動的班次、工人看管定額，以及出勤率來計算定員人數(shù)。計算公式如下：定員人數(shù)=噩里掣簀翳慕鎰薩”5，上八侶‘目疋肴lJ{x函別牛這種定員方法，屬于按效率定員的一種特殊的形式，式(1—5)中公認的勞動效率表現(xiàn)為看管定額。它主要適用于機械操作為主，使用同類型設(shè)備，采用多機床看管的工種。因為這些工種的定員人數(shù)，主要取決于機器設(shè)備的數(shù)量和工人在同一時間內(nèi)能夠看管設(shè)備的臺數(shù)。(3)按崗位定員根據(jù)崗位的多少，以及崗位的工作量大小來計算定員人數(shù)的方法是按崗位定員。這種方法適用于用連續(xù)性生產(chǎn)裝置(或設(shè)備)組織生產(chǎn)的企業(yè)，如冶金、化工、煉油、造紙、玻璃制瓶、煙草，以及機械制造、電子儀表等各類企業(yè)中使用大中型連動設(shè)備的人員。除此之外，還適用于一些既不操縱設(shè)備又不實行勞動定額的人員。按崗位定員具體又表現(xiàn)為以下兩種方法：①設(shè)備崗位定員。這種方法適用于在設(shè)備和裝置開動的時間內(nèi)，必須由單人看管(操縱)或多崗位多人共同看管(操縱)的場合。具體定員時，應(yīng)考慮的因素包括：看管(操縱)的崗位量；崗位的負荷量；每一崗位危險和安全的程度，員工需走動的距離，是否可以交叉作業(yè)，設(shè)備儀器儀表復(fù)雜程度，需要聽力、視力、觸覺、感覺以及精神集中程度；生產(chǎn)班次、倒班及替班的方法。對于多人一機共同進行操作的崗位，其定員人數(shù)的計算公式如下：班定員人數(shù)=塋耀慧箭篇粵暮轟籬薹基募籍燃c，一6，式(1—6)中的“生產(chǎn)工作時問”，是指作業(yè)時間、布置工作地時間和準備、結(jié)束工作時間之和。②工作崗位定員。這種方法適用于有一定崗位，但沒有設(shè)備，而又不能實行定額的人員，這種定員方法和單人操縱的設(shè)備崗位定員的方法基本相似，主要根據(jù)工作任務(wù)、崗位區(qū)域、工作量，并考慮實行兼職作業(yè)的可能性等因素來確定定員人數(shù)。(4)按比例定員這種方法是按照與企業(yè)員工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例，來計算某類人員的定員人數(shù)。在企業(yè)中，由于勞動分工與協(xié)作的要求，某一類人員與另一類人員之間總是存在著一定的數(shù)量依存關(guān)系，并且隨著后者人員的增減而變化。企業(yè)對這些人員定員時，應(yīng)根據(jù)國家或主管部門確定的比例，采用以下計算公式：某類人員的定員人數(shù)=員工總數(shù)或某一類人員總數(shù)×定員標準(百分比)(5)按組織機構(gòu)、職責范圍和業(yè)務(wù)分工定員這種方法主要適用于企業(yè)管理人員和工程技術(shù)人員的定員。一般是先定組織機構(gòu)，定各職能科室，明確了各項業(yè)務(wù)及職責范圍以后，根據(jù)各項業(yè)務(wù)工作量的大小、復(fù)雜程度，結(jié)合管理人員和工程技術(shù)人員的工作能力、技術(shù)水平確定定員。上述五種定員核定的基本方法，在確定定員標準時，應(yīng)視具體情況，靈活運用。例如，機器制造、紡織企業(yè)應(yīng)以效率和設(shè)備定員為主，冶金、化工、輕工企業(yè)應(yīng)以崗位定員為主。有的大中型企業(yè)，工種多、人員構(gòu)成復(fù)雜，也可以同時采用上述方法。9．簡述人力資源費用審核的方法與程序。答：(1)人力資源費用審核的方法在審核人力資源費用時，首先要認真分析人力資源管理各方面活動及其過程，然后確定在這些活動及其過程中，都需要哪些資源、多少資源給予支持(如人力資源、財務(wù)資源、物質(zhì)資源)。這些費用預(yù)算與執(zhí)行的原則是“分頭預(yù)算，總體控制，個案執(zhí)行”，公司根據(jù)上年度預(yù)算與結(jié)算的比較情況提出一個控制額度。大部分由人力資源部門掌握，項目之間根據(jù)余缺，在經(jīng)過批準程序后可以調(diào)劑使用。對有些項目如培訓(xùn)費用，按使用部門進行控制，避免部門之間相互擠占而完不成各自的培訓(xùn)任務(wù)。(2)人力資源費用審核的程序在審核下一年度的人工成本預(yù)算時，首先要檢查項目是否齊全，尤其是那些子項目。在審核時，必須保證這些項目齊全完整，注意國家有關(guān)政策的變化，是否涉及人員費用項目的增加或廢止。特別是應(yīng)當密切注意企業(yè)在調(diào)整人力資源某種政策時，可能會涉及人員費用的增減問題，在審核費用預(yù)算時應(yīng)使其得到充分體現(xiàn)，以獲得資金上的支持。總之，工資項目和基金項目必須嚴格加以區(qū)別，不能混淆。在審核費用預(yù)算時，應(yīng)當關(guān)注國家有關(guān)規(guī)定和發(fā)放標準的新變化，特別是那些涉及員工利益的資金管理、社會保險等重要項目，以保證在人力資源費用預(yù)算中得以體現(xiàn)。10．簡述人力資源費用控制的作用與程序。答：(1)人力資源費用控制的作用①人力資源費用支出控制的實施是在保證員工切身利益，使工作順利完成的前提下使企業(yè)達成人工成本目標的重要手段。②人力資源費用支出控制的實施是降低招聘、培訓(xùn)、勞動爭議等人力資源管理費用的重要途徑。③人力資源費用支出控制的實施為防止濫用管理費用提供了保證。(2)人力資源費用控制的程序①制定控制標準。制定控制標準是實施控制的基礎(chǔ)和前提條件。結(jié)合相關(guān)部門的有關(guān)規(guī)定及企業(yè)自身要求制定人工成本及管理費用的標準，要遵循合理、切實可行、科學(xué)嚴謹?shù)仍瓌t。這個標準是在正常生產(chǎn)情況下，相對于各職位、各員工制定的，要有一個適度范圍。標準制定后，要組織人力資源管理人員在各部門進行論證。②人力資源費用支出控制的實施。將控制標準落實到各個項目，在發(fā)生實際費用支出時看是否是在既定的標準內(nèi)完成目標。對費用支出實行過程控制，收集各種信息資料，并對其進行加工整理，形成系統(tǒng)的人力資源費用支出的控制材料。一般情況下控制是在費用預(yù)算進行當中就開始的，會有一定難度，因為有許多不確定因素會影響到預(yù)算的結(jié)果，致使人力資源費用的標準和實際支出的差異擴大，所以需要人力資源管理人員的努力，在預(yù)算與支出時遵守控制標準，如有差異，及時做出反饋。③差異的處理。經(jīng)分析得出的預(yù)算結(jié)果，如果和實際支出出現(xiàn)差異，要盡快分析差異出現(xiàn)的原因，要以實際情況為準，進行全面的綜合分析，‘并作出進一步調(diào)整，盡量消除實際支出與標準之間的差異。對人力資源費用支出的控制是一個循環(huán)反復(fù)的過程，只有持續(xù)地進行對比分析，并采取有效的改進措施，才能最終消除差異。在預(yù)算與支出的平衡過程中，也存在標準制定不合理的情況，需要重新審核人力資源各項費用的預(yù)算，若是標準確實不合理，則要考慮對控制標準進行修訂。四、計算題1．計劃期內(nèi)某車間每輪班生產(chǎn)某產(chǎn)品的產(chǎn)量為1200件，每個工人的班產(chǎn)量定額為16件，定額完成率預(yù)計平均為120％，出勤率為95％。根據(jù)上述條件請計算出該工種每班的定員人數(shù)。1200計劃生產(chǎn)任務(wù)總量1200計劃生產(chǎn)任務(wù)總量66（人）≈16x120%x95%=定員人數(shù)= 66（人）≈16x120%x95%=定員人數(shù)=工人勞動效率工人勞動效率×出勤率 1200通過上述計算，該工種每班的定員人數(shù)為66人。2．某醫(yī)務(wù)所診治病人次數(shù)最高的月份，平均每天就診120人次。其標準差為10人次，在保證95％可靠性的前提下，該企業(yè)醫(yī)務(wù)所每天就診人次數(shù)為120+1．6×10=136人次；同時，又已知醫(yī)務(wù)人員接待每一位病人平均時問為25分鐘，醫(yī)務(wù)人員除正常休息及上下班準備、收尾時間和病事假、缺勤等因素外，其平均每天實際工作時間利用率為85％。根據(jù)上述材料，可推算出必要的醫(yī)務(wù)人員應(yīng)有多少輔助人員和勤雜工應(yīng)配備多少

解：醫(yī)務(wù)室所需的醫(yī)務(wù)人員數(shù)=(每天就診人次數(shù)×每一位病人平均就診時間)／(醫(yī)務(wù)人員每天工作時間×醫(yī)務(wù)人員工作時間利用率)，即所需醫(yī)務(wù)人員數(shù)=(136×25)／(60×8×85％)=8(人)；由于有夜班，所以醫(yī)務(wù)人員的輔助人員應(yīng)配2人，勤雜工應(yīng)配1人。合計該醫(yī)務(wù)所人員應(yīng)是8+2+1=11(人)?！?．某工廠車間有生產(chǎn)工人771人，在生產(chǎn)中需要到設(shè)備室借還各類使用的工具，如果每個工人在借還中浪費20元，而車間為了解決這個問題需要配備幾名工具保管員。如果一名工具保管員的工資每天是40元，該車間應(yīng)配備幾名工具保管員最為合理，即支付的人員工資最低。請繪出定員經(jīng)濟比較表。注：不用等待的概率(Po)為：2人0.166、3人0.288、4人O.237，平均等待時間為：2人50×1.5、3人50x0.2、4人50×0.036。解：該車間的定員經(jīng)濟比較表如表1—1所示。表1—1定員經(jīng)濟比較表工具保管員數(shù)（n）不用等待的概率（）平均等待時間（秒）771人次因等造成的經(jīng)濟損失（元）支付工具保管員工資和等待損失（元）1—————20.16650×1.540×2+321.3=401.3—30.288500.240×3+42.8=162.8最優(yōu)40.237500.03640×4+7.7=167.7—每一工時損失的價值x771（人數(shù)）x等待時間（秒）每一工時損失的價值x771（人數(shù)）x等待時間（秒）771人次經(jīng)濟損失總數(shù)=3600秒3600秒通過上述計算，該車間配備3名工具保管員最為經(jīng)濟合理。4．某紡織車間在3月份開工使用紡織機500臺，每臺開機班次為三班，每人定額看機為20臺，出勤率為90%。==請問需要多少定員人數(shù)?

==定員人數(shù)需要開動設(shè)備臺熟x每臺設(shè)備開動班次定員人數(shù)需要開動設(shè)備臺熟x每臺設(shè)備開動班次工人看管定額x出勤率=500x320x90%≈84= 通過上述計算，該車間需要84人。5．某車間有一套制氧量50m／h的空氣分離設(shè)備，現(xiàn)有3個崗位共同操作，通過工作日記錄，甲崗位生產(chǎn)時間為280工分，乙崗位為380工分，丙崗位為340工分，按該工種的勞動條件強度等因素要求，每個員工需要的時間為60工分。請計算崗位定員人數(shù)是多少? 定員人數(shù)=共同操作的各個崗位生產(chǎn)工作時間的總和工作班時間-個人需要休息寬放時間280+380+340定員人數(shù)=共同操作的各個崗位生產(chǎn)工作時間的總和工作班時間-個人需要休息寬放時間280+380+3406x8-60≈2= 通過上述計算，該崗位需要2人。6．某企業(yè)主要生產(chǎn)A、B、c三種產(chǎn)品。三種產(chǎn)品的單位產(chǎn)品工時定額和2008年的訂單如表l一2所示。預(yù)計該企業(yè)在2008年的定額完成率為110％，廢品率為3％，員工出勤率為95％。表1—22008年產(chǎn)品定單產(chǎn)品類型單位產(chǎn)品工時定額（小時）2008年的訂單（臺）A產(chǎn)品10030B產(chǎn)品20050C產(chǎn)品30060請計算該企業(yè)2008年生產(chǎn)人員的定員人數(shù)。(2007年11月三級真題)解：(1)2008年A產(chǎn)品生產(chǎn)任務(wù)總量=100×30=3000(小時)(2)2008年B產(chǎn)品生產(chǎn)任務(wù)總量=200×50=10000(小時)(3)2008年c產(chǎn)品生產(chǎn)任務(wù)總量=300×60=18000(小時)(4)該企業(yè)2008年生產(chǎn)人員的定員人數(shù)可依下列公式計算：∑∑（每種產(chǎn)品年總產(chǎn)量x單位產(chǎn)品工時定額（1-計劃期廢品率）÷年制度工日x8x定額完成率x出勤率定員人數(shù)=500x3 （1-計劃期廢品率）÷年制度工日x8x定額完成率x出勤率定員人數(shù)=500x3（100x30）+(200x50)+(300x60)（100x30）+(200x50)+(300x60)X50=≈15人15ren=≈15人15ren251x8x110%x95%x(1-3%)251x8x110%x95%x(1-3%)即該企業(yè)2008年生產(chǎn)人員的定員人數(shù)為15人。7．某加工企業(yè)在2007年5月生產(chǎn)的A產(chǎn)品為200件，B產(chǎn)品為500件，C產(chǎn)品為600件，D產(chǎn)品為200件，其工作單件工時定額分別是25、30、35、50小時，計劃期內(nèi)定額完成率為130％，，出勤率為90％，廢品為5％?！疲糠N產(chǎn)品年總量x單位產(chǎn)品工時定額）∑（每種產(chǎn)品年總量x單位產(chǎn)品工時定額）（1-計劃期廢品率）÷年制度工日x8x定額完成率x出勤率）定員人數(shù)定員人數(shù)= （1-計劃期廢品率）÷年制度工日x8x定額完成率x出勤率）定員人數(shù)定員人數(shù)=（200x25）+(500x30)+(600x350)+(200x50)解：（200x25）+(500x30)+(600x350)+(200x50)==251x8x130%x90x(1-5%)251x8x130%x90x(1-5%)≈23人=≈23人=通過上述計算，該企業(yè)應(yīng)有23人可以完成任務(wù)。五、案例分析題1．華益食品公司是一家外商獨資企業(yè)，開創(chuàng)初期實施了卓有成效的經(jīng)營戰(zhàn)略，使產(chǎn)品一炮打響，并迅速占領(lǐng)了我國市場，隨著市場的擴大，企業(yè)規(guī)模也急劇擴張，生產(chǎn)線由初期的2條擴展到12條，人員也增至上千人，但隨之而來的是管理上暴露出種種問題，最為突出的是員工報酬問題，各部門人員都覺得自己的付出比別人多，而得到的少。生產(chǎn)部門的人員強調(diào)自己的勞動強度大，勞動條件艱苦；經(jīng)營部門的人員強調(diào)他們整天在外面跑，既辛苦又承受著很大的壓力；還有人員強調(diào)自己的工作責任大，風險高，等等，大家各執(zhí)一詞，怨聲載道，公司究竟應(yīng)該怎樣做才能改變目前這種被動分配局面呢?公司總經(jīng)理決定聘請企業(yè)外的專家協(xié)助解決，重新構(gòu)建一套更加切實可行的薪酬方案，專家們經(jīng)過一番調(diào)查研究，決定從工作崗位分析人手。請回答下列的問題：．(1)專家為什么提出要從工作崗位分析開始?

(2)工作崗位分析具有哪些重要的意義?(2005年5月四級真題)答：(1)工作崗位分析是對各類工作崗位的性質(zhì)任務(wù)、職責權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進行的系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。該案例中各個部門的員工都訴說自己的工作多么辛苦，工作責任多么大，以向公司施壓提高自己的工資。專家只有先進行工作崗位分析，以了解各項工作性質(zhì)，職責等，認清各項工作的客觀復(fù)雜程度，然后才能向公司管理層提供薪酬改革的科學(xué)依據(jù)。．(2)工作崗位分析的重大意義①工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎(chǔ)。通過工作崗位分析，掌握了工作任務(wù)的靜態(tài)與動態(tài)特點，能夠系統(tǒng)地提出有關(guān)人員的文化知識、專業(yè)技能、生理心理品質(zhì)等方面的具體要求，并對本崗位的用人標準作出具體而詳盡的規(guī)定。這就使企業(yè)人力資源管理部門在選人用人方面有了客觀的依據(jù)，經(jīng)過員工素質(zhì)測評和業(yè)績評估，為企業(yè)單位招聘和配置符合崗位數(shù)量和質(zhì)量要求的合格人才，使人力資源管理的“人盡其才，崗得其人，能位匹配”的基本原則得以實現(xiàn)。②工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據(jù)。員工的評估、考核、晉級和升職，如果缺乏科學(xué)的依據(jù)，將會挫傷各級員工的積極性，使企業(yè)單位的各項工作受到嚴重影響。根據(jù)崗位分析的結(jié)果，人力資源管理部門可制定出各類人員的考評指標和標準，以及晉職晉級的具體條件，提高員工績效考評和晉升的科學(xué)性。③工作崗位分析是企業(yè)單位改進工作設(shè)計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件。通過工作崗位分析，可以揭示生產(chǎn)和工作中的薄弱環(huán)節(jié)，反映工作設(shè)計和崗位配置中不合理、不科學(xué)的部分，發(fā)現(xiàn)勞動環(huán)境中危害員工生理衛(wèi)生健康和勞動安全，加重員工的勞動強度和工作負荷，造成過度的緊張疲勞等方面不合理的因素，有利于改善工作設(shè)計，優(yōu)化勞動環(huán)境和工作條件，使員工在安全、健康、舒適的環(huán)境下工作，最大限度地調(diào)動員工的工作興趣，充分地激發(fā)員工的生產(chǎn)積極性和主動性。④工作崗位分析是制定有效的人力資源規(guī)劃，進行各類人才供給和需求預(yù)測的重要前提。每個企業(yè)對于崗位的配備和人員安排都要預(yù)先制定人力資源規(guī)劃，并且要根據(jù)計劃期內(nèi)總的仟務(wù)量、工作崗位變動的情況和發(fā)展趨勢，進行中、長期的人才供給與需求預(yù)測。工作崗位分析所形成的工作說明書，為企業(yè)有效地進行人才預(yù)測，編制企業(yè)人力資源中長期規(guī)劃和年度實施計劃提供了重要的前提。⑤工作崗位分析是工作崗位評價的基礎(chǔ)，而工作崗位評價又是建立、健全企業(yè)單位薪酬制度的重要步驟。工作崗位分析為企業(yè)單位建立對外具有競爭力、對內(nèi)具有公平性、對員工具有激勵性的薪酬制度奠定了基礎(chǔ)。此外，工作崗位分析還能使員工通過工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件，充分了解本崗位在整個組織中的地位和作用，明確自己工作的性質(zhì)、任務(wù)、職責、權(quán)限和職務(wù)晉升路線，以及今后職業(yè)發(fā)展的方向和愿景，更有利于員工“量體裁衣”，結(jié)合自身的條件制定職業(yè)生涯規(guī)劃，愉快地投身于本職工作中。總之，工作崗位分析無論對我國宏觀社會和經(jīng)濟發(fā)展還是對企業(yè)單位的人力資源開發(fā)和管理都具有極為重要的作用。2．美國通用電器(GE)公司是多年被《財富》雜志評選出的全世界最受推崇的公司。前董事長兼首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇自1981年上任以后，在20多年里，使GE股票升值40多倍，企業(yè)價值提升25倍，他本人也被稱為“美國頭號經(jīng)理”、“世界頭號企業(yè)家”。那么，杰克·韋爾奇在“管人”上有什么奇招妙法呢他又是怎樣調(diào)動員工的工作積極性呢韋爾奇說得十分簡潔：調(diào)動員工的積極性，就是讓每個人對自己的作用、責任和獎勵都一清二楚。

請你回答以下問題：(1)怎樣才能使每個崗位的作用與責任一清二楚?(2)試說明工作崗位分析的內(nèi)容。(3)說明崗位設(shè)置的基本原則與改進方法。答：(1)通過工作崗位分析可以讓每個人的作用、責任和獎勵都一清二楚。工作崗位分析能使員工通過工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件，充分了解本崗位在整個組織中的地位和作用，明確自己工作的性質(zhì)、需要完成的任務(wù)、在完成任務(wù)中承擔的責任、自己享有權(quán)力的范圍和職務(wù)晉升路線，以及幫助員工結(jié)合自身的條件制定職業(yè)生涯規(guī)劃，使其愉快地投身于本職工作中。(2)工作崗位分析的內(nèi)容在企業(yè)單位中，每一個工作崗位都有它的名稱、工作條件、工作地點、工作范圍、工作對象以及所使用的工作資料。崗位分析包括了以下三個方面的內(nèi)容：①在完成崗位調(diào)查取得相關(guān)信息的基礎(chǔ)上，首先要對崗位存在的時間、空間范圍作出科學(xué)的界定，然后再對崗位內(nèi)在活動的內(nèi)容進行系統(tǒng)的分析，即對崗位的名稱、性質(zhì)、任務(wù)、權(quán)責、程序、工作對象和工作資料，以及本崗位與相關(guān)崗位之間的聯(lián)系和制約方式等因素逐一進行比較、分析和描述，并作出必要的總結(jié)和概括。②在界定了崗位的工作范圍和內(nèi)容以后，應(yīng)根據(jù)崗位自身的特點，明確崗位對員工的素質(zhì)要求，提出本崗位員丁所應(yīng)具備的，諸如知識水平、工作經(jīng)驗、道德標準、心理品質(zhì)、身體狀況等方面的資格和條件。③將上述崗位分析的研究成果，按照一定的程序和標準，以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件。(3)崗位設(shè)置的基本原則與改進方法①崗位設(shè)置的基本原則a．明確任務(wù)目標的原則。崗位的存在是為了實現(xiàn)特定的任務(wù)和目標服務(wù)的，崗位的增加、調(diào)整和合并都必須以是否有利于實現(xiàn)工作目標為衡量標準。b．合理分工協(xié)作的原則。以科學(xué)的勞動分工為基礎(chǔ)設(shè)計的工作崗位，不僅有利于員工發(fā)揮各自的技術(shù)專長，提高專業(yè)技能的內(nèi)在含量，也便于明確崗位的工作任務(wù)和責任。c．責權(quán)利相對應(yīng)的原則。必須切實保證崗位的義務(wù)、權(quán)力與利益的對應(yīng)性和一致性，不受責任制約的權(quán)力和利益，必然導(dǎo)致濫用權(quán)力，利益膨脹，滋生腐敗。②崗位改進的方法a．崗位工作擴大化與豐富化。具體可采取以下措施：工作擴大化和工作豐富化。b．崗位工作的滿負荷。在崗位設(shè)計的過程中，應(yīng)當重視對崗位任務(wù)量的分析，設(shè)計出先進合理的崗位勞動定員定額標準，切實保證崗位工作的滿負荷。c．崗位的工時制度。搞好工時工作制度的設(shè)計具有雙重意義。對企業(yè)來說，它將影響到工時利用的狀況、勞動生產(chǎn)率，以及整體的經(jīng)濟效益；從員工的角度看，它將體現(xiàn)到如何“以人為本”、科學(xué)合理地安排員工的工作輪班和作業(yè)時間，切實保證勞動者的身心健康，使他們始終保持旺盛的精神狀態(tài)和斗志。d．勞動環(huán)境的優(yōu)化。勞動環(huán)境優(yōu)化是指利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，改善勞動環(huán)境中的各種因素，使之適合于勞動者的生理心理特點，建立起“人一機一環(huán)境”的最優(yōu)化系統(tǒng)。3．王教授到東昌鋼管公司參觀訪問時，接待并陪同他訪問的年輕人劉剛給他留下了深刻的印象。劉剛是該公司人力資源經(jīng)理助理，主要負責工作分析。公司專門指派了一位工業(yè)工程師到人力資源部門，協(xié)助劉剛進行工作設(shè)計。王教授也曾被人力資源經(jīng)理聘來研究該公司的工作分析體系，并提出改進的建議。他曾在人力資源辦公室與劉剛一起瀏覽了工作說明的所有文件，并發(fā)現(xiàn)這些說明總體上是完整的，而且與所完成的工作是直接相關(guān)的。參觀訪問的第一站就是焊接分廠張副廠長的辦公室。這是一間十幾平方米的房間，位于廠房一樓，四周都裝了玻璃窗。當劉剛走近時，張副廠長正站在辦公室外?！澳?，劉助理”，他說。“您好，張廠長，”劉剛說，“這是王教授。我們能看一看您的工作說明并跟您聊一會兒嗎”“當然，”張副廠長說著打開了門，“進來吧，請坐。我去把那些資料拿來?！睆乃麄冏牡胤角『媚芸吹焦ぷ鳜F(xiàn)場的工人。在他們查閱每項工作說明時，都有可能觀察到工人實際中的工作。張副廠長很熟悉每項工作?！斑@兒的工作說明是怎樣與績效評估相聯(lián)系的呢”王教授問道?！笆沁@樣，”張副廠長答道，“我只是根據(jù)工作說明中規(guī)定的項目來評估工人的業(yè)績，而這些項目是由具體的工作分析來決定的。用這些項目來評估業(yè)績能使我在工作發(fā)生變化、以前的說明不再能夠準確反映現(xiàn)有工作情況時，需要及時修改工作說明。劉助理已經(jīng)為所有中層以上干部制定了培訓(xùn)計劃，所以我們都了解工作分析、工作說明和績效評估之間的關(guān)系。我認為這是一個很好的系統(tǒng)。”劉剛和王教授繼續(xù)參觀了工廠的其他幾個生產(chǎn)區(qū)，發(fā)現(xiàn)了類似的情況。劉剛似乎與每個分廠廠長、車間主任以及他們拜訪的三位總廠的領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系都很好。當他們回到辦公室時，王教授正考慮著他將向廠長提出些什么建議。分析要求：(1)請運用人力資源管理方面的理論分析并闡述東昌鋼管公司工作分析的顯著特色。(2)你認為王教授應(yīng)向廠長提交一份什么樣的報告?(3)簡要分析并敘述工業(yè)工程師與人力資源經(jīng)理助理劉剛在工作分析中可能存在何種合作關(guān)系。答：(1)該公司工作分析的特色主要有：①工作分析的信息來源真實。如張副廠長的辦公室四周都裝了玻璃窗，可以很好的觀察到工人工作的實際狀況。這樣方便崗位分析人員及時、有效的收集最為可靠的信息資料。②工作分析專業(yè)化。如人力資源經(jīng)理曾邀請王教授來研究該公司的工作分析體系，提出改進的建議。通過專家進行修改，可以使工作分析嚴謹化，正規(guī)化，科學(xué)化。③工作分析的實用性。公司專門指派了一位工業(yè)工程師到人力資源部門，協(xié)助劉剛進行工作設(shè)計。因為從事管理工作的人對技術(shù)工作一般不了解，由他們閉門造車做出來的工作分析往往只是照搬工作分析流程的框架，毫無實用價值。而通過向技術(shù)人員了解各項工作的性質(zhì)，崗位間的關(guān)系及分類標準，員工職責等而制定的工作分析就非常符合公司的實際情況，更具說服力，更有針對性。(2)總的來說，該公司的工作分析系統(tǒng)做的不錯，但有個別地方需要完善。比如該公司只是根據(jù)工作說明中規(guī)定的項目來評估工人的業(yè)績，而這些項目是由具體的工作分析來決定的。當工作發(fā)生變化、以前的說明不再能夠準確反映變化了的工作情況時，需要及時修改工作說明。這樣在實際工作發(fā)生變化后進行總結(jié)的工作分析，會影響員工創(chuàng)新性的發(fā)揮。一份好的工作說明書應(yīng)該引導(dǎo)、鼓勵員工在工作中發(fā)揮積極性、主動性，而不是對員工工作的總結(jié)描述。所以在設(shè)計工作說明書時，設(shè)計人員應(yīng)以觀察到的工作信息為依據(jù)，深人分析該工作以后可能的變化，改善的途徑，做出具有預(yù)見性、引導(dǎo)性的說明書。(3)工業(yè)工程師與人力資源經(jīng)理助理在工作分析中是一種互補的關(guān)系。工業(yè)工程師利用自己對技術(shù)工作的認識，向人力資源經(jīng)理解釋各項工作的細則，補充了人力資源經(jīng)理在技術(shù)知識方面的不足。人力資源經(jīng)理助理則從管理的角度向工業(yè)工程師提供工作優(yōu)化的方法，比如有些職責，性質(zhì)相近的工作可以重組等。所以技術(shù)人員與管理人員的這種組合對工作分析系統(tǒng)的建設(shè)具有很重要的意義。5．未能通過消防員崗位書面考試的黑人求職者們提出了一項針對“杰克遜維爾市消防局”的種族歧視訴訟。這是那些因考試失敗而無法再成為消防員的人采取的進一步措施。求職者們爭辯說，他們未能通過測驗，僅僅是因為這是種族歧視性的測驗，與完成該工作所需要的技能和職責無關(guān)。開庭前的關(guān)鍵問題之一是：該考試是不是以一項恰當?shù)剡M行的工作分析為基礎(chǔ)。也就是說，該工作分析找到了作為測驗基礎(chǔ)的恰當?shù)墓と吮匾獥l件嗎?下面介紹該工作分析是怎樣進行的：(1)首長任命了一個由任職于“消防局”的人員組成的委員會，作為與主題內(nèi)容有關(guān)的專家。該委員會包括兩名消防員、兩名消防中士、一名消防隊長，其中，一名消防員和一名中士是黑人，其他三人是白人。(2)該委員會首先使用一種群體大腦激蕩技術(shù)定義了消防員們所完成的所有主要工作行為。(3)以完成每種工作行為所花費時間、發(fā)生的頻度以及該工作行為在總工作績效中的重要性為基礎(chǔ)，委員會評定了每種工作行為的關(guān)鍵性。(4)如果某項工作行為是在工作中被習得的或者不是在工作入門時完成的，那么它就被排除掉。(5)委員會確定了各種具有權(quán)重的工作行為：①學(xué)習手冊和程序，以熟悉基本的滅火程序。權(quán)重：40％。②學(xué)習程序和／或手冊，以熟悉工具和設(shè)備。權(quán)重：30％。③學(xué)習手冊和程序，以熟悉急救。權(quán)重：20％，。④學(xué)習手冊，以熟悉操作程序的標準。權(quán)重：10％。(6)委員會然后分析這些工作行為，以確定它們的任務(wù)成分。每項主要的工作行為以一項主要任務(wù)構(gòu)成。例如，第一號任務(wù)是“學(xué)習消防手冊和程序，以熟悉這些程序在某個緊急事件場面上的用法”。(7)委員會然后分析每一項任務(wù)，以確定成功地完成任務(wù)要求具有哪些知識、技能和能力。分析要求：如果你是法官，你會作出結(jié)論說該工作分析做的很恰當嗎?請解釋。

答：(1)在本案例中，工作分析的做法是恰當?shù)摹?2)工作崗位分析是對各類工作崗位的性質(zhì)任務(wù)、職責權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進行的系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。它主要包括：①對崗位存在的時間、空間范圍作出科學(xué)的界定，然后再對崗位內(nèi)在活動的內(nèi)容進行系統(tǒng)的分析，以及本崗位與相關(guān)崗位之間的聯(lián)系和制約方式等因素逐一進行比較、分析和描述，并作出必要的總結(jié)和概括。案例中該委員會使用一種群體大腦激蕩技術(shù)定義了消防員要完成的主要工作行為，完成每種工作行為所花費時間、發(fā)生的頻度以及該工作行為在總工作績效中的重要性，并確定了各種工作行為的權(quán)重。②根據(jù)崗位自身的特點，明確崗位對員工的素質(zhì)要求，提出本崗位員工所應(yīng)具備的，諸如知識水平、工作經(jīng)驗、道德標準、心理品質(zhì)、身體狀況等方面的資格和條件。案例中委員會都全面的確定了這些要求。綜上所述，該工作分析符合一般工作分析的內(nèi)容和程序，是很恰當?shù)摹?．辛西亞是得克計算機公司新雇用的人力資源助理，辛西亞剛得到北京大學(xué)人力資源管理的學(xué)士學(xué)位，對于她第一個工作顯得十分興奮，很想在工作中發(fā)揮所學(xué)。安吉拉是辛西亞的直屬主管，也是得克計算機的人力資源主管，辛西亞的主要工作任務(wù)是對每一職位從事工作分析以制定得克計算機正式的工作說明書和工作規(guī)范。得克計算機座落于蘇州工業(yè)園區(qū)，是一個中大型公司，是電子設(shè)備制造的領(lǐng)導(dǎo)者，是微電腦及電子計算器的主要競爭對象，同時也是大型公司微電腦處理機的領(lǐng)導(dǎo)廠商。這幾年來公司成長快速，主要是因為得克計算機有先進的科技技術(shù)增加產(chǎn)能、有積極的行銷策略及良好的產(chǎn)品服務(wù)聲譽。但是成長的快速造成人力資源在制定正式的工作活動及薪資報酬策略上產(chǎn)生相當大的壓力。辛兩亞才加入公司二個月，就要幫得克計算機制定工作說明書和工作規(guī)范，安吉拉估計可在八周內(nèi)完成。安吉拉告訴她要負起整個項目的責任，同時她可以自主地與員工及主管人員面談。安吉拉將項目的壓力交下來時，辛西亞意識到安吉拉還有其他項目負責，她可能沒有太多的時間放在工作分析這件項目上，于是辛西亞就把這件事當成對個人的一種挑戰(zhàn)——證明自己。安吉拉給每一位主管人員一張備忘錄，告訴他們辛西亞負責完成他們所主管的每一個職位的工作分析，并要求他們盡全力配合。之后，辛西亞開始進行她對主管人員的約談。他認為主管人員是得到工作說明書和工作規(guī)范的最佳來源，于是她參考她的人事教科書中的工作說明書的范例制定了一個相似的表格；接著收集資料，辛西亞決定每一個職位至少面談一位員工。三星期過后，辛西亞變得很失望，在二二十位主管人員中，她只面談了七位，這些主管人員似乎不太愿意與她合作，有時不參加會議，辛西亞最初的計劃是與主管人員面談，因此也延誤了員工的面談。在與少數(shù)員工面談之后，辛西亞開始擔心她所得到信息的品質(zhì)，因為有些員工給予的信息產(chǎn)生了沖突，員工認為他們在工作上有更多的責任、要利用更多的技能，這些都比主管人員所說的多。雖有此沖突，辛西亞仍然決定在安吉拉指定的期限內(nèi)提交成果報告。在第八周一個夜晚，辛西亞驕傲地將工作說明書和工作規(guī)范提交給安吉拉，雖有一些障礙，但是辛阿亞相信她已達到項目的主要目的。安吉拉又給了辛西亞其他項目，數(shù)星期之后辛西亞兒乎已忘了工作說明書和工作規(guī)范，安吉拉找到辛西亞和她討論主管人員與員工在工作責任上的不同意見。’分析要求：(1)辛西亞對每一個職位約談一位員工的策略。對嗎?(2)為什么主管人員不愿意和辛西亞合作?(3)基于關(guān)心工作分析報告的品質(zhì)，辛西亞改變了她的方法嗎?

答：(1)辛西亞對每一個職位約談一位員工的策略是不對的。訪談一般與員工及其主管們一道進行。與員工的面談應(yīng)集中于工作內(nèi)容和工作背景的信息上，即訪談?wù)咭髥T工描述他們做什么、怎樣做以及他們工作所處的環(huán)境。主管的作用是評審和證實任職者回答的準確性，并提供崗位關(guān)系、職責權(quán)限及崗位對員工的素質(zhì)要求等信息。采取訪談法時，由于分析員需與很多人面談，耗時量大。故應(yīng)選擇有代表性的幾位員工進行訪談。同時改善面談形式很有必要，如可以采取小組面談的形式，同時訪問工作性質(zhì)相同的幾位員工，這樣經(jīng)過員工之間的商討，反復(fù)矯正就可以得到關(guān)于工作更加具體、全面、真實的描述。(2)主管人員不愿意和辛兩亞合作的主要原因①工作分析的準備不充分，主管人員對制定工作說明書及工作規(guī)范的目的與用途不了解，所以在訪談中有排斥心理。②缺乏高層主管的支持，高層主管沒有做好各部門主管的思想工作，他應(yīng)向各部門主管講述工作分析的重要性，必要性，鼓勵全體員工積極參與工作分析，為工作分析贏得群眾基礎(chǔ)。⑧部門主管因不了解工作分析，認為工作分析只是走個過程，故對其不重視。有的甚至誤解了工作分析的目的，認為工作分析會影響部門利益，最終導(dǎo)致員工的提供信息有沖突。(3)辛西亞沒有改變獲取信息的方法。信息來源的不可靠，會導(dǎo)致信息收集的不全面，這會嚴重影響最后的工作分析結(jié)果。而進行工作崗位分析的主要信息來源有：①書面資料。在企業(yè)中，一般都保存各類崗位現(xiàn)職人員的資料記錄以及崗位責任的說明，這些資料對工作崗位分析非常有用。例如組織中現(xiàn)有的崗位職責、供招聘用的廣告等。②任職者的報告?？梢酝ㄟ^訪談、工作日志等方法得到任職者的報告。③同事的報告。除了直接從任職者那里獲得有關(guān)的資料外，也可以從任職者的上級、下屬等處獲得資料。這些資料可以彌補其他報告的不足。④直接的觀察。到任職者的工作現(xiàn)場進行直接觀察也是一種獲取有關(guān)工作信息的方法。盡管崗位分析人員出現(xiàn)在任職者的工作現(xiàn)場對于任職者會造成一定的影響，但這種方法仍能提供一些其他方法所不能提供的信息。除此之外，崗位分析的資料還可以來自于下屬、顧客和用戶等處。盡管信息的來源多種多樣，但作為崗位分析人員，辛西亞要尋求最為可靠的信息來源渠道。8．宏達制藥有限公司由于銷售額減少而費用沒有降低，導(dǎo)致公司上半年發(fā)生了虧損。公司總經(jīng)理馬明在沒有與任何人商量的情況下，決定在全公司范圍內(nèi)裁員，所有部門都必須裁減10％的員工。這招致了新盈利部門主管何建國的強烈反對，并揚言要是非得裁員，就從他開始。何建國主管的部門是公司最賺錢的部門，解雇他會給公司的經(jīng)營帶來很大的影響?？偨?jīng)理馬明陷人了困境當中。請問：(1)該案例中總經(jīng)理馬明犯了什么錯誤?(2)請為總經(jīng)理馬明提出脫離困境的對策。答：(1)總經(jīng)理馬明的錯誤①沒有對公司人力資源費用進行預(yù)算審核和支出控制，導(dǎo)致銷售額下降而費用沒有降低；②面對公司的虧損，沒有與他人探討，更沒有深入分析原因，而是憑主觀臆斷采取行動；③盲目裁員，沒有考慮不同部門間的區(qū)別，要求所有部門都必須裁減10％的員工。(2)馬明擺脫困境的對策作為總經(jīng)理，馬明應(yīng)進行深入分析，找到真正原因，并采取相應(yīng)的措施。通過對案例進行分析，找到導(dǎo)致銷售額下降而費用沒有降低的原因——沒有對公司人力資源費用進行預(yù)算審核和支出控制，因此建議馬明采取以下措施：①人力資源費用預(yù)算的審核a．審核人工成本預(yù)算具體方法是：注重內(nèi)外部環(huán)境變化，進行動態(tài)調(diào)整；注重比較分析費用使用趨勢。保證企業(yè)支付能力和員工利益。b．審核人力資源管理費用預(yù)算審核人力資源管理費用時，首先要認真分析人力資源管理各方面活動及其過程，然后確定需要哪些資源、多少資源需要支持(如人力資源、財務(wù)資源、物質(zhì)資源)。這些費用預(yù)算與執(zhí)行的原則是“分頭預(yù)算，總體控制，個案執(zhí)行”，公司根據(jù)上年度預(yù)算與結(jié)算的比較情況提出一個控制額度。大部分由人力資源部門掌握，項目之間根據(jù)余缺，在經(jīng)過批準程序后可以調(diào)劑使用。對有些項目如培訓(xùn)費用，按使用部門進行控制，避免部門之間相互擠占而完不成各自的培訓(xùn)任務(wù)。②人力資源費用支出的控制a．制定控制標準。這是實施控制的基礎(chǔ)和前提條件。結(jié)合相關(guān)部門的有關(guān)規(guī)定及企業(yè)自身要求制定人工成本及管理費用的標準，要遵循合理、切實可行、科學(xué)嚴謹?shù)仍瓌t。這個標準是在正常生產(chǎn)情況下，相對于各職位、各員工制定的，要有一個適度范圍。標準制定后，要組織人力資源管理人員在各部門進行論證。b．人力資源費用支出控制的實施。將控制標準落實到各個項目，在發(fā)生實際費用支出時看其是否在既定的標準內(nèi)完成目標。對費用支出實行過程控制，收集各種信息資料，并對其進行加工整理，形成系統(tǒng)的人力資源費用支出的控制材料。c．差異的處理。如果預(yù)算結(jié)果和實際支出出現(xiàn)差異，要盡快分析差異出現(xiàn)的原因，要以實際情況為準，進行全面的分析，并作出進一步調(diào)整，盡量消除差異。在預(yù)算與支出的平衡過程中，也存在標準制定不合理的情況，需要重新審核人力資源各項費用的預(yù)算，若是標準確實不合理，則要考慮對控制標準進行修訂。六、方案設(shè)計題1．某公司為人力資源部經(jīng)理草擬了一份工作說明書，其主要內(nèi)容如下：(1)負責公司的勞資管理，并按績效考評情況實施獎罰；(2)負責統(tǒng)計、評估公司人力資源需求情況，制定人員招聘計劃并按計劃招聘公司員工；(3)按實際情況完善公司《員工工作績效考核制度》；(4)負責向總經(jīng)理提交人員鑒定、評價的結(jié)果；(5)負責管理人事檔案；(6)負責本部門員工工作績效考核；(7)負責完成總經(jīng)理交辦的其他任務(wù)。該公司總經(jīng)理認為這份工作說明書格式過于簡單，內(nèi)容不完整，描述不準確。請為該公司人力資源部經(jīng)理重新編寫一份工作說明書。(2007年5月三級真題)答：為該公司人力資源部經(jīng)理重新編寫的工作說明書具體如下：人力資源部經(jīng)理工作說明書一、基本資料崗位名稱：人力資源部經(jīng)理崗位等級：×××崗位編碼：××××××所屬部門：人力資源部直接上級：總經(jīng)理直接下級：×××定員標準：1人分析日期：200×年×月二、崗位職責(一)概述根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃，擬定公司的人力資源規(guī)劃和制定公司招聘制度、培訓(xùn)制度、績效考核制度、薪酬福利制度、人事檔案管理制度等。組織實施公司人力資源管理制度。(二)工作職責(1)負責人力資源發(fā)展規(guī)劃的制定與完善。(2)負責人力資源管理系統(tǒng)的建立與完善。(3)負責人員的招聘與人才的儲備。(4)負責人員的培訓(xùn)與開發(fā)工作。(5)負責各種績效管理制度的制定。(6)負責處理員工勞動關(guān)系。(7)完成公司交付的其他任務(wù)。三、監(jiān)督與崗位關(guān)系(一)所受監(jiān)督與所施監(jiān)督(1)所受監(jiān)督：人力資源部經(jīng)理直接受總經(jīng)理的監(jiān)督指導(dǎo)。(2)所施監(jiān)督：對下屬人力資源管理部門人員進行直接監(jiān)督指導(dǎo)。(二)與其他崗位關(guān)系(1)內(nèi)部聯(lián)系：本崗位要與其他各部門在工作崗位分析，員工績效考核等項目上進行溝通交流；向總經(jīng)理提交人事意見。：2)外部聯(lián)系：對外宣傳本公司的招聘信息，負責招聘工作；聯(lián)系外部培訓(xùn)機構(gòu)，設(shè)計培訓(xùn)項目。四、工作內(nèi)容和要求工作內(nèi)容工作要求負責人力資源發(fā)展規(guī)劃的制定與完善根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標及組織內(nèi)外環(huán)境的變化，運用科學(xué)的方法對組織人力資源的需求和供給進行預(yù)測，制定相宜的政策和措施負責人力資源管理系統(tǒng)的建立與完善對人力資源管理系統(tǒng)方方面面進行分析、規(guī)劃、實施、調(diào)整，提高企業(yè)人力資源管理水平，使人力資源更有效的服務(wù)于組織或團體目標負責人員的招聘與人才的儲備為企業(yè)選拔合適的人才，并組織培訓(xùn)工作負責各種績效管理制度的制定制定有效的績效管理制度以提高員工綜合技能與素質(zhì)，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，改進工作方式與方法，進一步提升業(yè)績并且保持公司與個人的良好持續(xù)發(fā)展負責處理員工勞動關(guān)系根據(jù)國家法律規(guī)定，正確處理好員工勞動關(guān)系五、工作權(quán)限(一)有權(quán)對下屬員工的獎懲提出建議。(二)有對上級部門提出合理化建議和意見的權(quán)力。(三)根據(jù)公司的規(guī)定有權(quán)對員工的假期審批提出建議。(四)有就本部門的發(fā)展，向上級領(lǐng)導(dǎo)申報資金的權(quán)力。六、勞動條件和環(huán)境本崗位屬于手工工作，室內(nèi)坐姿結(jié)合室外走動進行，屬于較輕體力勞動，工作環(huán)境溫、濕度適中，無噪音、粉塵污染，照明條件良好。七、工作時間上班時間為上午9：00～12：00，下午1：00～5：30，有時需要加班。八、任職資格(一)學(xué)歷：大學(xué)本科及以上學(xué)歷，人力資源管理專業(yè)。(二)工作經(jīng)驗：從事人力資源管理相關(guān)工作五年以上，具備豐富的人力資源管理經(jīng)驗。九、身體條件身體健康，無傳染病和其他重大疾病。十、心理品質(zhì)要求為人正直，具有良好的溝通能力。能承受一定的工作壓力。十一、專業(yè)知識和技能要求十二、績效考評2．某公司出納員的直接上級是財務(wù)經(jīng)理，所屬部門是財務(wù)中心，工資等級是c系列四等，定員人數(shù)1人，工作性質(zhì)是服務(wù)人員。主要負責公司日常的現(xiàn)金收支管理、現(xiàn)金日記帳管理，公司工資及福利核算，費用統(tǒng)計及分析等事項。任職資格為大學(xué)?？茣媽I(yè)，同等學(xué)力的經(jīng)濟管理類專業(yè)也可以接受。應(yīng)當有一年以下相關(guān)的工作經(jīng)驗，要求在上崗前要通過出納、會計及企業(yè)文化等方面的培訓(xùn)考試。上班時間為上午9：00—12：00，下午1：00—5：30，有時需要加班。假如你是公司人力資源部的工作分析員，請編寫工作說明書。答：根據(jù)本案例要求，編寫工作說明書如下：出納員工作說明書崗位名稱出納員崗位等級C系列四等崗位編號定員人數(shù)1人直接上級財務(wù)經(jīng)理工作性質(zhì)服務(wù)人員所屬部門財務(wù)中心分析日期崗位職責及內(nèi)容負責公司日常的現(xiàn)金收支管理、現(xiàn)金日記帳管理，公司工資及福利核算，費用統(tǒng)計及分析等事項工作權(quán)限勞動條件及環(huán)境工作時間上午9：00～12：oo，下午l：oo～5：30資歷任職資格為大學(xué)?？茣媽I(yè)，同等學(xué)歷的經(jīng)濟管理類專業(yè)也可以接受。應(yīng)當有一年以下相關(guān)的工作經(jīng)驗，要求在上崗前要通過出納、會計及企業(yè)文化等方面的培訓(xùn)考試身體條件心理品質(zhì)專業(yè)知識和技能績效考評

第二章招聘與配置簡答題1．員工招聘渠道有哪些?簡述各種員工招聘渠道的特點。答：(1)企業(yè)人員的補充有內(nèi)部補充和外部補充兩個方面的來源，即通過內(nèi)部和外部兩罹道招募員工。①內(nèi)部招募內(nèi)部招募是指通過內(nèi)部晉升、工作調(diào)換、工作輪換、人員重聘等方法，從企業(yè)內(nèi)部人替源儲備巾選拔出合適的人員補充到空缺或新增的崗位上去的活動。內(nèi)部招募可分為三種方式：a．推薦法。推薦法可用于內(nèi)部招聘，也可用于外部招聘。它是由本企業(yè)員工根據(jù)企業(yè)苦要推薦其熟悉的合適人員，供用人部門和人力資源部門進行選擇和考核。b．布告法。布告法是在確定了空缺崗位的性質(zhì)、職責及其所要求的條件等情況后，將壟信息以布告的形式，公布在企業(yè)巾一切可利用的墻報、布告欄、內(nèi)部報刊上，盡可能甕體員工都能獲得信息，所有對此崗位感興趣并具有此崗位任職能力的員工均可申請此立。c.檔案法。人力資源部門都有員工檔案，從中可以了解到員T在教育、培訓(xùn)、經(jīng)驗、峨績效等方面的信息，幫助用人部門與人力資源部門尋找合適的人員補充崗位空缺。②外部招募a．發(fā)布廣告。廣告是單位從外部招聘人員最常用的方法之一。通常的做法是在一些大某體上刊登出單位崗位空缺的消息，吸引對這些空缺崗位感興趣的潛在人選應(yīng)聘。b．借助中介。中介機構(gòu)承擔著雙重角色：既為單位擇人，也為求職者擇業(yè)。這些中介機構(gòu)主要有：人才交流中心、招聘洽談會和獵頭公司。c.校園招聘。校同招聘亦稱上門招聘，即由企業(yè)單位的招聘人員通過到學(xué)校招聘、參加畢業(yè)生交流會等形式直接招募人員。d．網(wǎng)絡(luò)招聘。用盡可能少的成本找到盡可能稱職的應(yīng)聘者已經(jīng)成為企業(yè)人員招聘主要追求的目標。采用互聯(lián)網(wǎng)招聘的方式，可以從某種程度上滿足企業(yè)的要求。e．熟人推薦。通過單位的員工、客戶、合作伙伴等熟人推薦人選，也是單位招募人員重要來源。(2)員工招聘渠道的特點①內(nèi)部招募的特點內(nèi)部招募的優(yōu)點：a．準確性高。從招聘的有效性和可信性來看，由于對內(nèi)部員工有較充分的了解，使得勺部員工的全面了解更加可靠，提高了招聘的成功率。b．適應(yīng)較快。從運作模式看，內(nèi)部員工更了解本組織的運營模式，與從外部招募的新員工相比，他們能更快地適應(yīng)新的工作。c.激勵性強。內(nèi)部招募能夠給員工提供發(fā)展的機會，強化員工為組織工作的動機，也增強了員工對組織的責任感。d．費用較低。內(nèi)部招募可以節(jié)約大量的費用，同時還可以省去一些不必要的培訓(xùn)項目，減少了組織因崗位空缺而造成的間接損失。內(nèi)部招募的不足：a．因處理不公、方法不當或員工個人原因，可能會在組織中造成一些矛盾，產(chǎn)生不利的影響。內(nèi)部招聘需要競爭，而競爭的結(jié)果必然有成功與失敗，并且失敗者占多數(shù)。競爭失敗的員工可能會心灰意冷、士氣低下，不利于組織的內(nèi)部團結(jié)。內(nèi)部選拔還可能導(dǎo)致部門之間出現(xiàn)“挖人才”的現(xiàn)象，不利于部門之間的團結(jié)協(xié)作。b．容易抑制創(chuàng)新。同一組織內(nèi)的員工有相同的文化背景，可能會產(chǎn)生“團體思維”現(xiàn)象，抑制了個體創(chuàng)新，尤其是當組織內(nèi)部重要崗位主要由基層員工逐級升任，就可能會因缺乏新人與新觀念的輸入，而逐漸產(chǎn)生一種趨于僵化的思維意識，這將不利于組織的長期發(fā)展。②外部招募的特點外部招募的優(yōu)點：a．帶來新思想和新方法。通過從外部招募優(yōu)秀的技術(shù)人才和管理專家，就可以在無形中給組織原有員工施加壓力、激發(fā)斗志，從而產(chǎn)生“鯰魚效應(yīng)”。b．有利于招聘一流人才。外部招募的人員來源廣，選擇余地很大，能招聘到許多優(yōu)秀人才，尤其是一些稀缺的復(fù)合型人才。這樣可以節(jié)省內(nèi)部培訓(xùn)費用。c．樹立形象的作用。外部招募也是一種很有效的交流方式，組織可以借此在其員工、客戶和其他外界人士中樹立良好的形象。外部招募的不足：a．篩選難度大，時間長。組織希望能夠比較準確地了解應(yīng)聘者的能力、性格、態(tài)度、興趣等素質(zhì)，從而預(yù)測他們在未來的工作崗位上能否達到組織所期望的要求。一些組織還采用諸如推薦信、個人資料、自我評定、同事評定、工作模擬、評價中心等方法。這些方法各有各的優(yōu)勢，但也都存在著不同程度的缺陷。這就使得錄用決策耗費的時間較長。b．進入角色慢。從外部招募來的員工需要花費較長的時間來進行培訓(xùn)和定位，才能了解組織的工作流程和運作方式，增加了培訓(xùn)成本。c．招募成本大。外部招募需要在媒體發(fā)布信息或者通過中介機構(gòu)招募，一般需要支付一筆費用，而且由于外界應(yīng)聘人員相對較多，后續(xù)的挑選過程也非常的繁瑣與復(fù)雜，不僅耗費巨大的人力、財力，還占用了很多的時間，所以外部招募的成本較大。d．決策風險大。外部招聘只能通過幾次短時間的接觸，就必須判斷候選人是否符合本組織空缺崗位的要求，而不像內(nèi)部招聘那樣經(jīng)過長期的接觸和考察，所以，很可能因為一些外部的閃素而做出不準確的判斷，進而加大了決策的風險。e．影響內(nèi)部員工的積極性。如果組織中有勝任的人未被選用或提拔，即內(nèi)部員工得不到相應(yīng)的晉升和發(fā)展機會，內(nèi)部員工的積極性可能會受到影響，容易導(dǎo)致“招來女婿氣走兒子”的現(xiàn)象發(fā)生。2．簡述校園招聘的方法以及招聘時應(yīng)注意的問題。答：校園招聘又稱上門招聘，即由企業(yè)單位的招聘人員通過到學(xué)校招聘、參加畢業(yè)生交流會等形式直接招募人員。(1)校園招聘的方法①對學(xué)校畢業(yè)生最常用的招募方法是每年舉辦的人才供需洽談會，供需雙方直接見面，雙向選擇。②單位自己在學(xué)校召開招聘會，在學(xué)校中散發(fā)招聘廣告等。③通過定向培養(yǎng)、委托培養(yǎng)等方式直接從學(xué)校獲得所需要的人才。④對于應(yīng)屆生和暑期臨時工的招聘也可以在校同直接進行。主要方式有招聘張貼、招聘講座和畢業(yè)分配辦公室推薦三種。(2)采用校園上門招聘方式時應(yīng)注意以下問題：①要注意了解大學(xué)生在就業(yè)方面的一些政策和規(guī)定。國家對大學(xué)生的就業(yè)有一些相應(yīng)的政策，各個學(xué)校的畢業(yè)分配也有相應(yīng)的規(guī)定，用人單位一定要首先了解這些規(guī)定，以免選中的人才由于各種手續(xù)上的限制無法到單位工作。②一部分大學(xué)生在就業(yè)中有腳踩兩只船的現(xiàn)象。在與學(xué)生簽署協(xié)議時，應(yīng)該明確雙方的責任，尤其是違約的責任。另外，單位也應(yīng)該有一定的思想準備，并且留有備選名單，以便替換。③學(xué)生往往對走上社會的工作有不切實際的估計，對自己的能力也缺乏準確的評價。因此，單位在與學(xué)生交流的過程中就應(yīng)該注意對學(xué)生的職業(yè)指導(dǎo)，注意糾正他們的錯誤認識。④對學(xué)生感興趣的問題做好準備。在學(xué)校中招聘畢業(yè)生，學(xué)生常常會有一些關(guān)心的問題，對這些問題一定要提前做好準備，并保證所有工作人員在回答問題時口徑一致。有的單位在向?qū)W生發(fā)放宣傳品時就將常見的問題印在上面，或者在招聘的網(wǎng)頁上回答學(xué)生提出的問題。3．簡述面試的基本程序。答：面試的基本程序包括：(1)面試前的準備階段本階段包括確定面試的目的，科學(xué)地設(shè)計面試問題，選擇合適的面試類型，確定面試的時間和地點等。面試考官要事先確定需要面試的事項和范圍，寫出提綱。并且在面試前要詳細了解應(yīng)聘者的資料，發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者的個性、社會背景及對工作的態(tài)度、是否具有發(fā)展?jié)摿Φ取?2)面試開始階段面試時應(yīng)從應(yīng)聘者可以預(yù)料到的問題開始發(fā)問，如工作經(jīng)歷、文化程度等，然后再過渡到其他問題，以消除應(yīng)聘者的緊張情緒。只有這樣才能營造和諧的面談氣氛，有利于觀察應(yīng)聘者的表現(xiàn)，以求全面客觀的了解應(yīng)聘者。(3)正式面試階段采用靈活的提問和多樣化的形式，交流信息，進一步觀察和了解應(yīng)聘者。此外，還應(yīng)該察言觀色，密切注意應(yīng)聘者的行為與反應(yīng)，對所提的問題、問題間的變換、問話時機以及對方的答復(fù)都要多加注意。所提問題可根據(jù)簡歷或應(yīng)聘申請表中發(fā)現(xiàn)的疑點，先易后難逐一提出，盡量營造和諧自然的環(huán)境。(4)結(jié)束面試階段在面試結(jié)束之前，在面試考官確定問完了所有預(yù)計的問題之后，應(yīng)該給應(yīng)聘者一個機會，詢問應(yīng)聘者是否有問題要問，是否有要加以補充或修正之處。不管錄用還是不錄用，均應(yīng)在友好的氣氛中結(jié)束面試。如果對某一對象是否錄用有分歧意見時，不必急于下結(jié)論，還可安排第二次面試。同時，要整理好面試記錄表。(5)面試評價階段面試結(jié)束后，應(yīng)根據(jù)面試記錄表對應(yīng)聘人員進行評估。評估可采用評語式評估，也可采用評分式評估。評語式評估的特點是可對應(yīng)聘者的不同側(cè)面進行深入的評價，能反映出每個應(yīng)聘者的特征，但缺點是應(yīng)聘者之間不能進行橫向比較。評分式評估則是對每個應(yīng)聘者相同的方面進行比較，其特點正好與評語式評估相反。4．某公司在人員選撥過程中，為了有效評定應(yīng)聘者的能力特征和發(fā)展?jié)摿Γ瑳Q定采用心理測試方法對應(yīng)聘者進行心理測評。試問：(1)什么是心理測試?(2)心理測試所包含的具體內(nèi)容是什么?(3)組織心理測試時應(yīng)注意哪些問題?(2004年11月三級真題)答：(1)心理測試是指在控制的情境下，向應(yīng)試者提供一組標準化的剌激，以所引起的反應(yīng)作為代表行為的樣本，從而對其個人的行為作出評價的方法。這是一種比較先進的測試方式，在國外被廣泛使用。它通過一系列手段，將人的某些心理特征數(shù)量化，來衡量應(yīng)聘者的智力水平和個性方面差異的一種科學(xué)測量方法，其結(jié)果是對應(yīng)聘者的能力特征和發(fā)展?jié)摿Φ囊环N評定。這種測試與筆試相比，更加規(guī)范化。(2)心理測試的內(nèi)容①人格測試。人格由多種人格特質(zhì)構(gòu)成，大致包括：體格與生理特質(zhì)、氣質(zhì)、能力、動機、價值觀與社會態(tài)度等。人格對工作成就的影響是極為重要的，不同氣質(zhì)、性格的人適合于不同種類的工作。人格測試的目的是為了了解應(yīng)聘者的人格特質(zhì)。②興趣測試。職業(yè)興趣揭示了人們想做什么和喜歡做什么，從中可以發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者最感興趣并從中得到最大滿足的工作是什么。一般來說，可以將人們的興趣分為六類：現(xiàn)實型、智慧型、常規(guī)型、企業(yè)型、社交型和藝術(shù)型。③能力測試。能力測試是用于測定從事某項特殊工作所具備的某種潛在能力的一種心理測試。這種測試可以有效地測量人的某種潛能，從而預(yù)測他在某職業(yè)領(lǐng)域中成功和適應(yīng)的可能性，或判斷哪項工作適合他。這種預(yù)測作用體現(xiàn)在：什么樣的職業(yè)適合某人；為勝任某崗位，什么樣的人最合適。能力測試的內(nèi)容一般可分為：普通能力測試、特殊職業(yè)能力測試和心理運動機能測試。④情境模擬測試法。情境模擬測試是根據(jù)被試者可能擔任的崗位，編制一套與該崗位實際情況相似的測試項目，將被試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，要求被試者處理可能m現(xiàn)的各種問題，用多種方法來測試其心理素質(zhì)、實際工作能力、潛在能力等綜合素質(zhì)。根據(jù)情境模擬測試內(nèi)容的不同，可以分為語言表達能力測試、組織能力測試、事務(wù)處理能力測試等。(3)心理測試應(yīng)注意的問題①要注意對應(yīng)聘者的隱私加以保護。應(yīng)聘者的各項能力、人格特征和興趣特征屬于應(yīng)聘者的個人隱私。在未征得應(yīng)聘者同意之前，不能公布應(yīng)聘者的心理測試結(jié)果。如果應(yīng)聘者未通過心理測試，招聘人員應(yīng)該將測試結(jié)果報告退還給應(yīng)聘者。②要有嚴格的程序。從心理測試準備，到心理測試實施，以至最后心理測試結(jié)果的評判，都要遵循嚴格的程序。負責人必須經(jīng)過專業(yè)的心理測試培訓(xùn)，必要時，可請專業(yè)人員協(xié)助工作。③心理測試的結(jié)果不能作為惟一評定的依據(jù)。這種評定結(jié)果根據(jù)單位的具體情況不同，在單位決策時，參考的程度不同。心理測試可以和面試、筆試等方式同時進行，結(jié)合多種方法，做出客觀評價，不能將心理測試作為唯一的評定依據(jù)。5．企業(yè)在招聘人才時首先考慮的是能力測試，請說明能力測試的內(nèi)容。答：能力測試是用于測定從事某項特殊工作所具備的某種潛在能力的一種心理測試。能力測試的內(nèi)容包括：(1)普通能力傾向測試。其主要內(nèi)容有思維能力、想象能力、記憶力、推理能力、分析能力、數(shù)學(xué)能力、空間關(guān)系判斷能力和語言能力等。(2)特殊職業(yè)能力測試。它是指那些特殊的職業(yè)或職業(yè)群的能力。測試職業(yè)能力的目的在于測量已具備工作經(jīng)驗或受過有關(guān)培訓(xùn)的人員在某些職業(yè)領(lǐng)域中現(xiàn)有的熟練水平；選拔那些具有從事某項職業(yè)的特殊潛能，并且能經(jīng)過很少或不經(jīng)特殊培訓(xùn)就能從事某種職業(yè)的人才。(3)心理運動機能測試。主要包括兩大類：一是心理運動能力，如選擇反應(yīng)時間、肢體運動速度、四肢協(xié)調(diào)、手指靈巧、手臂穩(wěn)定、速度控制等；二是身體能力，包括動態(tài)強度、爆發(fā)力、廣度靈活性、動態(tài)靈活性、身體協(xié)調(diào)性與平衡性等。在人員選拔中，對這部分能力的測試一方面可通過體檢進行，另一方面可借助于各種測試儀器或工具進行。6．簡述情境模擬法的分類及特點。答：情境模擬測試是根據(jù)被試者可能擔任的崗位，編制一套與該崗位實際情況相似的測試項目，將被試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，要求被試者處理可能出現(xiàn)的各種問題，用多種方法來測試其心理素質(zhì)、實際工作能力、潛在能力等綜合素質(zhì)。(1)情境模擬法的分類根據(jù)情境模擬測試內(nèi)容的不同，可以分為：①語言表達能力測試。語言表達測試側(cè)重于考查語言表達能力，包括演講能力測試、介紹能力測試、說服能力測試、溝通能力測試等。②組織能力測試。組織能力測試側(cè)重于考查協(xié)調(diào)能力，如會議主持能力測試、部門利益協(xié)調(diào)能力測試、團隊組建能力測試等。③事務(wù)處理能力測試等。事務(wù)處理能力測試側(cè)重于考查事務(wù)處理能力，如公文處理能力測試、沖突處理能力測試、行政工作處理能力測試等。這些素質(zhì)也是現(xiàn)代管理人員必備的要求。(2)情境模擬法的特點①這種方法由于將應(yīng)聘者放在一個模擬的真實環(huán)境中，讓應(yīng)聘者解決某方面的一個“現(xiàn)實”問題或達成一個“現(xiàn)實”目標，因而較容易通過觀察應(yīng)聘者的行為過程和行為效果來鑒別應(yīng)聘者的工作能力、人際交往能力、語言表達能力等，比較適合在招聘服務(wù)人員、事務(wù)性工作人員、管理人員、銷售人員時使用。但是，由于這種測試方法設(shè)計復(fù)雜，且費時耗資，因此目前在招聘中高層管理人員時使用較多。②情境模擬測試與筆試、面試方法相比，主要是針對被測試者明顯的行為、實際的操作以及工作效率進行測試，重點測試項目在那些書面測試中無法準確測試的被測試者的領(lǐng)導(dǎo)能力、交際能力、溝通能力、合作能力、觀察能力、理解能力、解決問題能力、創(chuàng)造能力、語言表達能力、決策能力等實際能力。7．如何運用無領(lǐng)導(dǎo)小組討論進行人員選聘?(2008年5月三級真題)答：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法是對一組人同時進行測試的方法，它將討論小組(一般由4～6人組成)引入一問只有一桌數(shù)椅的空房間中，不指定誰充當主持討論的組長，也不布置議題與議程，只是發(fā)給一個簡短案例，即介紹一種管理情境，其中隱含著一個或數(shù)個待決策和處理的問題，以引導(dǎo)小組展開討論。這種方法通常沒有人告訴任何一個小組成員他應(yīng)該坐在哪個位置上，一般使用一張圓桌，而不用長方形的會議桌，以使每個坐席的位置具有同等的重要性。在小組討論的過程中，即使出現(xiàn)冷場、僵局的情況，甚至發(fā)生爭吵，測評者也不出面干預(yù)，令其自發(fā)進行。最后的測評過程，是由幾位觀察者給每一個參試者評分。根據(jù)每人在討論中的表現(xiàn)及所起作用，觀察者按既定維度予以評分。這些維度通常是主動性、宣傳鼓勵與說服力、口頭溝通能力、企業(yè)管理能力、人際協(xié)調(diào)能力、自信、創(chuàng)新能力、心理承受力等。這些素質(zhì)和能力是通過被測評者在討論中所扮演的角色(如主動發(fā)起者、指揮者、鼓動者、協(xié)調(diào)者等)的行為來表現(xiàn)的。8．簡述員工錄用決策策略的分類。答：人員錄用是依據(jù)選拔的結(jié)果作出錄用決策并進行安置的活動，其中最關(guān)鍵的內(nèi)容是做好錄用決策。錄用決策是依照人員錄用的原則，避免主觀武斷和不正之風的干擾，把選拔階段多種考核和測驗結(jié)果組合起來，進行綜合評價，從中擇優(yōu)確定錄用名單。一般來說，人員錄用的主要策略可分為：(1)多重淘汰式多重淘汰式中每種測試方法都是淘汰性的，應(yīng)聘者必須在每種測試中都達到一定水平，方能合格。該方法是將多種考核與測驗項目依次實施，每次淘汰若干低分者。全部通過考核項目者，再按最后面試或測驗的實得分數(shù)，排出名次，擇優(yōu)確定錄用名單。(2)補償式補償式中不同測試的成績可以互為補充，最后根據(jù)應(yīng)聘者在所有測試中的總成績作出錄用決策。如分別對應(yīng)聘者進行筆試與面試選擇，再按照規(guī)定的筆試與面試的權(quán)重比例，綜合算出應(yīng)聘者的總成績，決定錄用人選。值得注意的是，由于權(quán)重比例不一樣，錄用人選也會有差別。(3)結(jié)合式結(jié)合式中，有些測試是淘汰性的，有些是可以互為補償?shù)?，?yīng)聘者通過淘汰性的測試后，才能參加其他測試。9．簡述如何進行員