華為績(jī)效與激勵(lì)：價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配PPT版

績(jī)效與激勵(lì)

—價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配目錄一、價(jià)值創(chuàng)造體系1、戰(zhàn)略規(guī)劃與解碼2、組織績(jī)效管理3、員工績(jī)效管理二、價(jià)值評(píng)價(jià)體系1、績(jī)效評(píng)價(jià)2、任職資格3、職位評(píng)估三、價(jià)值分配體系1、工資與獎(jiǎng)金2、虛擬股票與TUP3、及時(shí)激勵(lì)與福利目錄價(jià)值鏈管理整體框架價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配愿景使命價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配價(jià)值創(chuàng)造公司戰(zhàn)略管理組織績(jī)效管理個(gè)人績(jī)效管理職位評(píng)價(jià)任職評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià)薪酬管理員工發(fā)展福利分配以客戶為中心以?shī)^斗者為本以結(jié)果為導(dǎo)向華為績(jī)效管理整體框架公司戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略解碼目標(biāo)分解戰(zhàn)略管理方法：BLM模型執(zhí)行戰(zhàn)略市場(chǎng)洞察業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新焦點(diǎn)正式組織關(guān)鍵任務(wù)人才領(lǐng)導(dǎo)力價(jià)值觀市場(chǎng)結(jié)果差距業(yè)績(jī)機(jī)會(huì)氛圍與文化戰(zhàn)略：通過對(duì)外部市場(chǎng)的持續(xù)洞察、識(shí)別新的機(jī)會(huì)、進(jìn)行業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，確定3～5年戰(zhàn)略目標(biāo)和當(dāng)年的業(yè)務(wù)目標(biāo)。執(zhí)行：通過明確關(guān)鍵任務(wù)（重點(diǎn)工作）及可落地的執(zhí)行措施，加以組織、人才、氛圍和領(lǐng)導(dǎo)力的支撐，確保業(yè)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。BLM模型簡(jiǎn)介Page6戰(zhàn)略市場(chǎng)洞察業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略意圖創(chuàng)新焦點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)力價(jià)值觀執(zhí)行正式組織關(guān)鍵任務(wù)文化與氛圍人才1客戶分析競(jìng)爭(zhēng)分析宏觀分析市場(chǎng)結(jié)果差距業(yè)績(jī)機(jī)會(huì)起點(diǎn)2愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)近期目標(biāo)3未來(lái)業(yè)務(wù)組合創(chuàng)新模式資源利用4客戶選擇價(jià)值主張價(jià)值獲得活動(dòng)范圍戰(zhàn)略控制業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理選擇客戶的標(biāo)準(zhǔn)誰(shuí)是你的客戶快速增長(zhǎng)市場(chǎng)客戶需求獨(dú)特性有影響力如何賺錢有其他的盈利模式嗎？經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的角色和范圍哪些外包/外購(gòu)？與合作伙伴協(xié)作客戶需求的轉(zhuǎn)換趨勢(shì)價(jià)值鏈中的地位不確定性潛在風(fēng)險(xiǎn)，市場(chǎng)，對(duì)手，技術(shù)全面視角-外部，內(nèi)部5支持業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)將重要運(yùn)營(yíng)流程的設(shè)計(jì)與落實(shí)包括在內(nèi)是連接戰(zhàn)略與執(zhí)行的軸心是執(zhí)行其他部分的基礎(chǔ)年度性，可按季度衡量6組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵流程組織績(jī)效組織績(jī)效管理流程Page7組織KPI重點(diǎn)工作月/季度審視半年刷新推動(dòng)落實(shí)調(diào)整資源組織績(jī)效測(cè)評(píng)主管年度述職團(tuán)隊(duì)績(jī)效比例主管加薪、晉升獎(jiǎng)金包分配管理團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)作戰(zhàn)略管理方法：平衡計(jì)分卡Page8平衡計(jì)分卡1992年1996年2001年2004年2006年發(fā)展歷程1990年研究計(jì)劃–未來(lái)組織績(jī)效衡量方法,12家企業(yè)共同參與由哈佛教授RobertKaplan與NolanNortonInstitute執(zhí)行長(zhǎng)DavidNorton所共同研究發(fā)展1992年:發(fā)表BSC的理論1993年:發(fā)表BSC的實(shí)踐發(fā)表了BSC在戰(zhàn)略管理體系的應(yīng)用平衡計(jì)分卡開始鏈接組織戰(zhàn)略，標(biāo)志著平衡計(jì)分卡理論的建立關(guān)于戰(zhàn)略的遠(yuǎn)景以及戰(zhàn)略的描述，提出了戰(zhàn)略地圖的概念，但只作為一個(gè)步驟提出，并沒有給予完整的闡述

理論和實(shí)踐的進(jìn)一步升級(jí)，戰(zhàn)略描述得到很好的解決，最終形成了一個(gè)完整的戰(zhàn)略描述和執(zhí)行的可視化戰(zhàn)略管理體系

通過戰(zhàn)略執(zhí)行開始深入滲透組織管控領(lǐng)域提出集團(tuán)的“企業(yè)價(jià)值定位”，加強(qiáng)各業(yè)務(wù)單元和專業(yè)模塊的協(xié)作重點(diǎn)－強(qiáng)調(diào)衡量開始鏈接戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略描述與實(shí)施

強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略管控與組織協(xié)同書目－《平衡計(jì)分卡—化戰(zhàn)略為行動(dòng)》《戰(zhàn)略中心型組織》《戰(zhàn)略地圖—化無(wú)形資產(chǎn)為有形成果》《組織協(xié)同—運(yùn)用平衡計(jì)分卡來(lái)創(chuàng)造企業(yè)合力》平衡計(jì)分卡包含的主要戰(zhàn)略管理工具Page9+戰(zhàn)略圖計(jì)分卡縱橫分解與協(xié)同動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理流程描述戰(zhàn)略評(píng)估戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略+以戰(zhàn)略圖的形式清晰戰(zhàn)略，制定戰(zhàn)略目標(biāo)，并體現(xiàn)目標(biāo)之間的因果關(guān)系以計(jì)分卡的形式制定指標(biāo)和行動(dòng)方案，進(jìn)行精細(xì)化管理將公司戰(zhàn)略圖和平衡計(jì)分卡向事業(yè)部/部門與個(gè)人分解，確保略得到執(zhí)行以動(dòng)態(tài)的流程跟蹤和管理戰(zhàn)略執(zhí)行狀況組織績(jī)效目標(biāo)呈現(xiàn)方式Page10類別指標(biāo)比例保底80%達(dá)標(biāo)100%挑戰(zhàn)120%說(shuō)明財(cái)務(wù)銷售收入

牽引銷售增長(zhǎng)和市場(chǎng)占有率毛利

牽引提升合同質(zhì)量和盈利費(fèi)用率

牽引降低人力費(fèi)用及研發(fā)費(fèi)用降成本率

牽引降低成本和盈利客戶客戶滿意度

內(nèi)部運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目進(jìn)度偏差率

重點(diǎn)項(xiàng)目落實(shí)率

學(xué)習(xí)成長(zhǎng)關(guān)鍵崗位主管符合度

關(guān)鍵員工離職率

KPI指標(biāo)——結(jié)果序號(hào)重點(diǎn)工作項(xiàng)責(zé)任人完成情況說(shuō)明12345重點(diǎn)工作——過程戰(zhàn)略規(guī)劃與解碼1.戰(zhàn)略規(guī)劃：公司通過戰(zhàn)略規(guī)劃研討制定《公司級(jí)KPI和重點(diǎn)工作》，重點(diǎn)工作責(zé)任人完成《重點(diǎn)工作跟蹤表》并進(jìn)行評(píng)審。2.戰(zhàn)略解碼：各一級(jí)部門根據(jù)《公司級(jí)KPI和重點(diǎn)工作》，組織本部門管理團(tuán)隊(duì)（部門經(jīng)理和專家骨干）研討，制定《部門KPI和重點(diǎn)工作》并完成《重點(diǎn)工作跟蹤表》。3.匯報(bào)評(píng)審：各部門主管向公司EMT匯報(bào)《部門KPI和重點(diǎn)工作》，獲得批準(zhǔn)或根據(jù)評(píng)審意見修改后，即可向下傳達(dá)。4.部門分解：部門總監(jiān)根據(jù)《部門KPI和重點(diǎn)工作》向下分解到部門經(jīng)理或員工，指導(dǎo)下屬制定個(gè)人PBC。Page11戰(zhàn)略解碼框架ISCCSMMCRM戰(zhàn)略目標(biāo)KPIsKPI指標(biāo)團(tuán)隊(duì)/組織Ｘ團(tuán)隊(duì)Ｘ部門客戶滿意度XX新產(chǎn)品銷售收入X市場(chǎng)準(zhǔn)入X產(chǎn)品故障率XX變革進(jìn)展測(cè)評(píng)XX勞動(dòng)投入產(chǎn)出率虛擬利潤(rùn)結(jié)果目標(biāo)承諾（Win）目標(biāo)權(quán)重持平達(dá)標(biāo)挑戰(zhàn)分執(zhí)行措施承諾（Execute）目標(biāo)權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)分團(tuán)隊(duì)合作承諾（Team）目標(biāo)權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)分績(jī)效承諾（PBC）戰(zhàn)略澄清指標(biāo)分解確定戰(zhàn)略指標(biāo)和重點(diǎn)公司愿景、使命戰(zhàn)略IPDHRF&AIT基本業(yè)務(wù)流程公司KPI指標(biāo)財(cái)務(wù)規(guī)模擴(kuò)張盈利性投資回報(bào)現(xiàn)金流愿景與戰(zhàn)略內(nèi)部

流程質(zhì)量成本服務(wù)周期客戶客戶

關(guān)注市場(chǎng)

份額

與準(zhǔn)入商業(yè)

環(huán)境學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)HR體系與干

部隊(duì)伍建設(shè)IT建設(shè)財(cái)務(wù)體系建

設(shè)客戶的KPIs質(zhì)量的KPIs服務(wù)的KPIs成本的KPIs商業(yè)環(huán)境的KPIs質(zhì)量好的

產(chǎn)品好的服務(wù)客戶關(guān)注低的運(yùn)營(yíng)

成本和諧商業(yè)

環(huán)境戰(zhàn)略澄清戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控總裁（公司EMT）：確保完成公司級(jí)KPI每月例行統(tǒng)計(jì)公司KPI指標(biāo)進(jìn)展，季度刷新和調(diào)整預(yù)算。例行監(jiān)控公司級(jí)重點(diǎn)工作的執(zhí)行與落地情況。例行監(jiān)控各一級(jí)部門KPI和重點(diǎn)工作進(jìn)展，組織協(xié)調(diào)資源，指導(dǎo)、幫助和支撐各一級(jí)部門主管完成部門KPI和重點(diǎn)工作。各一級(jí)部門主管（AT）：確保完成一級(jí)部門KPI要例行監(jiān)控部門重點(diǎn)工作的執(zhí)行與落地情況。組織協(xié)調(diào)資源，指導(dǎo)、幫助和支撐各二級(jí)部門主管完成業(yè)務(wù)目標(biāo)。每月例行向公司EMT匯報(bào)《部門KPI和重點(diǎn)工作》進(jìn)展。Page13管理團(tuán)隊(duì)的高效運(yùn)作，是組織績(jī)效達(dá)成的重要組織保障！組織績(jī)效評(píng)價(jià)方法Page14類別指標(biāo)項(xiàng)比例保底80分達(dá)標(biāo)100分挑戰(zhàn)120分實(shí)際值得分財(cái)務(wù)銷售收入

50%

3

3.5

43.650毛利

10%

1

1.2

1.51.18費(fèi)用率

10%

70%

60%

50%65%8降成本率

5%

10%

15%

20%18%5客戶客戶滿意度

5%

80%

85%

90%

95%6內(nèi)部運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目進(jìn)度偏差率

5%

20%

15%

10%18%

4重點(diǎn)項(xiàng)目落實(shí)率

5%

90%

100%

80%

0學(xué)習(xí)成長(zhǎng)關(guān)鍵崗位主管符合度

5%

70%

80%

90%

90%6關(guān)鍵員工離職率

5%

10%

8%

5%

11%0（加減法項(xiàng)）信息安全事故-1（加減法項(xiàng)）重大客戶投訴-2合計(jì)84“評(píng)”“議”相結(jié)合，根據(jù)部門KPI測(cè)評(píng)（結(jié)果）和主管述職（過程），將同級(jí)部門分為A類團(tuán)隊(duì)、B類團(tuán)隊(duì)、C類團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效測(cè)評(píng)結(jié)果的應(yīng)用：影響主管個(gè)人績(jī)效結(jié)果影響團(tuán)隊(duì)成員績(jī)效比例影響團(tuán)隊(duì)薪酬包和獎(jiǎng)金包組織績(jī)效測(cè)評(píng)原則：“測(cè)”、“評(píng)”相結(jié)合1、測(cè)：計(jì)算KPI得分單項(xiàng)指標(biāo)落在各個(gè)區(qū)段時(shí)，采用線性插值法確定績(jī)效分?jǐn)?shù)超過挑戰(zhàn)值以1.2倍計(jì)分，低于底線值以0分計(jì)KPI總分=∑單項(xiàng)KPI得分*權(quán)重+關(guān)鍵事件加減分2、評(píng)：主管述職評(píng)分主管總結(jié)部門重點(diǎn)工作開展情況并向上級(jí)管理團(tuán)隊(duì)匯報(bào)上級(jí)管理團(tuán)隊(duì)根據(jù)述職情況進(jìn)行打分管理團(tuán)隊(duì)結(jié)合上述兩項(xiàng)得分進(jìn)行綜合排名。Page15組織績(jī)效結(jié)果應(yīng)用影響主管個(gè)人績(jī)效結(jié)果A類團(tuán)隊(duì)：主管個(gè)人績(jī)效為AC類團(tuán)隊(duì)：主管個(gè)人績(jī)效為C影響團(tuán)隊(duì)成員績(jī)效比例影響團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金包A類團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金包系數(shù)乘以1.2B類團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金包系數(shù)乘以1.0C類團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金包系數(shù)乘以0.8Page16目錄一、價(jià)值創(chuàng)造體系1、戰(zhàn)略規(guī)劃與解碼2、組織績(jī)效管理3、員工績(jī)效管理二、價(jià)值評(píng)價(jià)體系1、績(jī)效評(píng)價(jià)2、任職資格3、職位評(píng)估三、價(jià)值分配體系1、工資與獎(jiǎng)金2、虛擬股票與TUP3、及時(shí)激勵(lì)與福利目錄華為員工績(jī)效管理演變歷程Page18績(jī)效管理的目的績(jī)效管理的根本目的：是為了引導(dǎo)和激勵(lì)員工貢獻(xiàn)于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的共同成長(zhǎng)。是：識(shí)別優(yōu)秀員工，給予更多發(fā)展機(jī)會(huì)和回報(bào)激勵(lì)大多數(shù)員工，而不是少數(shù)員工，也不是所有員工識(shí)別需要改進(jìn)的員工，給予指導(dǎo)，不適應(yīng)企業(yè)的應(yīng)淘汰個(gè)人目標(biāo)承載組織目標(biāo)并保持一致的過程主管教練、激勵(lì)員工主動(dòng)挑戰(zhàn)并產(chǎn)出超過期望結(jié)果的過程不是：主管要求員工做某事的任務(wù)監(jiān)控迫使員工更好或更努力工作的棍棒為了單純將員工區(qū)分為ABCD的平衡和博弈Page19績(jī)效管理流程Page20結(jié)果公示反饋面談績(jī)效投訴員工自評(píng)主管評(píng)價(jià)集體評(píng)議日常輔導(dǎo)中期回顧PBC刷新關(guān)鍵事件記錄部門目標(biāo)分解個(gè)人設(shè)定目標(biāo)溝通簽署PBC績(jī)效目標(biāo)制定績(jī)效執(zhí)行與輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效反饋雙向溝通激發(fā)潛能績(jī)效管理是一個(gè)管理過程，不僅僅是績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效管理的根本目的：是為了引導(dǎo)和激勵(lì)員工貢獻(xiàn)于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的共同成長(zhǎng)。個(gè)人績(jī)效管理載體：?jiǎn)T工PBCPage21個(gè)人績(jī)效承諾書員工姓名：現(xiàn)任職位：主管姓名：承諾有效期：【說(shuō)明】總體目標(biāo)和方向是描述該考核周期內(nèi)的總體目標(biāo)和方向，是PBC的綱總體目標(biāo)和方向：部門目標(biāo)：個(gè)人目標(biāo)：第1部分業(yè)務(wù)目標(biāo)【說(shuō)明】1、業(yè)務(wù)目標(biāo)應(yīng)描述員工的工作目標(biāo)及方向，不僅僅是指標(biāo)和數(shù)據(jù)，需清晰標(biāo)書組織的期望方向，牽引員工主動(dòng)設(shè)定有挑戰(zhàn)性的績(jī)效目標(biāo)

2、目標(biāo)應(yīng)聚焦主業(yè)務(wù)，數(shù)量3-5條以內(nèi)為宜主目標(biāo)描述主目標(biāo)權(quán)重子目標(biāo)描述（可選）子目標(biāo)權(quán)重評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)自評(píng)保底標(biāo)準(zhǔn)達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)卓越標(biāo)準(zhǔn)

關(guān)鍵舉措：

【說(shuō)明】：對(duì)于按照組織級(jí)KPI等結(jié)果性指標(biāo)考核的主管，應(yīng)填寫“關(guān)鍵舉措”，此部分主要描述個(gè)人的獨(dú)特貢獻(xiàn)，體現(xiàn)了工作的思路（HOW），是為了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)需要該主管親自抓、重點(diǎn)關(guān)注和推動(dòng)的事情，體現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)目標(biāo)的支撐。沒有組織級(jí)KPI的主管和員工，沒有該部分，但應(yīng)將體現(xiàn)工作思路（HOW）的內(nèi)容融入主目標(biāo)和子目標(biāo)中。重點(diǎn)工作權(quán)重完成標(biāo)準(zhǔn)及交付件/關(guān)鍵里程碑自評(píng)

1、績(jī)效目標(biāo)制定Page22部門目標(biāo)分解個(gè)人設(shè)定目標(biāo)溝通簽署PBC績(jī)效目標(biāo)制定績(jī)效執(zhí)行與輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效反饋雙向溝通激發(fā)潛能清晰的目標(biāo)，是激發(fā)員工潛能的基礎(chǔ)！績(jī)效目標(biāo)制定過程Page23戰(zhàn)略解碼與戰(zhàn)略澄清組織愿景與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)主管PBC的集體討論P(yáng)BC業(yè)務(wù)目標(biāo)的分解員工制定個(gè)人PBC主管與員工一對(duì)一溝通，指導(dǎo)修訂員工PBC明確團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和方向，并向下屬分解工作目標(biāo)，是主管的基本職責(zé)。PBC簽署PBC模板PBC（personalbusinesscommitment）：個(gè)人績(jī)效承諾，個(gè)人績(jī)效目標(biāo)承諾書。PBC是績(jī)效管理的重要工具，是績(jī)效管理的載體，PBC的使用貫穿整個(gè)績(jī)效管理過程。Page24PBC目標(biāo)的來(lái)源Page25能力提升計(jì)劃個(gè)人績(jī)效目標(biāo)組織績(jī)效目標(biāo)所在部門組織績(jī)效目標(biāo)牽引員工關(guān)注組織整體目標(biāo)崗位職責(zé)與角色要求凸現(xiàn)個(gè)人貢獻(xiàn)達(dá)成目標(biāo)所需的知識(shí)技能是個(gè)人工作能力提升計(jì)劃，而非職業(yè)發(fā)展計(jì)劃直接承接重點(diǎn)的、關(guān)鍵的工作短木板PBC構(gòu)成牽引點(diǎn)要點(diǎn)PBC溝通Page26澄清與溝通下屬本年度工作方向、業(yè)務(wù)重點(diǎn)和績(jī)效期望及目標(biāo)，確保其與戰(zhàn)略一致且聚焦明確分析“組織和個(gè)人面臨的當(dāng)前與未來(lái)的核心挑戰(zhàn)”；共識(shí)“達(dá)成目標(biāo)的思路、方法和領(lǐng)導(dǎo)行為”激發(fā)下屬主動(dòng)設(shè)定有挑戰(zhàn)性目標(biāo)；促使他們出于意愿，而樂于付出超越職責(zé)的努力目標(biāo)對(duì)齊思路對(duì)齊理念對(duì)齊PBC認(rèn)識(shí)和理解的對(duì)齊幫助下屬聚焦正確的事情輔導(dǎo)下屬將事情作正確激發(fā)下屬擁抱挑戰(zhàn)的熱情通過PBC目標(biāo)的溝通，達(dá)到“3+1上下對(duì)齊”，逐步促使各級(jí)主管將PBC作為核心工具應(yīng)用到人員管理的全過程，從而真正持續(xù)驅(qū)動(dòng)更高績(jī)效。PBC:不僅僅是評(píng)價(jià)的依據(jù)，更是激勵(lì)的工具員工如果意識(shí)不到自己的崗位對(duì)自己、對(duì)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值，就意識(shí)不到自我成長(zhǎng)，也感覺不到工作崗位的價(jià)值，找不到工作的樂趣。Page27幫助員工找到工作本身的價(jià)值和意義，是主管的職責(zé)！部門存在的價(jià)值及與組織的關(guān)系個(gè)人所承接的工作對(duì)組織的意義和價(jià)值清晰的關(guān)鍵舉措個(gè)人獨(dú)特貢獻(xiàn)點(diǎn)自我期許和成長(zhǎng)個(gè)人可能獲得的成長(zhǎng)和收獲個(gè)人成長(zhǎng)和發(fā)展組織成功和發(fā)展業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成績(jī)效目標(biāo)制定要點(diǎn)業(yè)務(wù)目標(biāo)要專注于最重要的業(yè)務(wù)方向，聚焦主業(yè)務(wù)，3-5個(gè)為宜業(yè)務(wù)目標(biāo)要指明方向，不僅僅是績(jī)效指標(biāo)，指標(biāo)不能代替目標(biāo)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定要強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，避免使用過程性指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定要SMART化，能量化盡量量化Page28小結(jié)PBC的作用是明確工作目標(biāo)和方向，不是工作任務(wù)的羅列。日常的周、月、季度工作計(jì)劃是對(duì)PBC的支撐。PBC要按照崗位要求確保保底標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合個(gè)人實(shí)際情況設(shè)定個(gè)人達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，鼓勵(lì)員工設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)。不能為了指標(biāo)，而忘記目標(biāo)。PBC不僅僅是考核工具，更是激勵(lì)工具。要通過PBC的溝通，明確目標(biāo)，打開思路，增強(qiáng)意愿和信心Page292、績(jī)效執(zhí)行與輔導(dǎo)Page30日常輔導(dǎo)中期回顧PBC刷新關(guān)鍵事件記錄部門目標(biāo)分解個(gè)人設(shè)定目標(biāo)溝通簽署PBC績(jī)效目標(biāo)制定績(jī)效執(zhí)行與輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效反饋雙向溝通激發(fā)潛能主管通過輔導(dǎo)，幫助下屬達(dá)成工作目標(biāo)，是完成組織目標(biāo)的唯一方法！績(jī)效執(zhí)行與輔導(dǎo)看走動(dòng)管理，眼見為實(shí)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)績(jī)效風(fēng)險(xiǎn)，制定預(yù)防措施聽通過溝通交流，判斷員工對(duì)工作的重視程度，以及工作思路、工作方法、能力準(zhǔn)備度是否具備達(dá)成績(jī)效的可能教在員工求助或發(fā)現(xiàn)問題的前提下，加強(qiáng)績(jī)效輔導(dǎo)，為員工提供績(jī)效診斷，幫助員工改進(jìn)績(jī)效幫在環(huán)境條件發(fā)生變化或員工無(wú)法獨(dú)立達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的情況下，提供必要的能力和資源支持，確保績(jī)效達(dá)成Page31用兵狠，愛兵切！績(jī)效輔導(dǎo)輔導(dǎo)的意識(shí)：工作負(fù)擔(dān)日常工作輔導(dǎo)的對(duì)象：雪中送炭錦上添花輔導(dǎo)的時(shí)機(jī)：亡羊補(bǔ)牢未雨綢繆輔導(dǎo)的方法：授之以魚授之以漁Page32績(jī)效輔導(dǎo)Page33中期審視日常輔導(dǎo)例行輔導(dǎo)：平時(shí)輔導(dǎo)比如：安排任務(wù)前的指導(dǎo)、某項(xiàng)工作任務(wù)完成后的輔導(dǎo)突發(fā)事件輔導(dǎo)：根據(jù)事件或問題觸發(fā)比如：發(fā)現(xiàn)員工日常工作中行為異常、情緒低落、進(jìn)度延遲時(shí)，應(yīng)及時(shí)溝通解決及早發(fā)現(xiàn)問題隱患，不是等到問題發(fā)生時(shí)才去輔導(dǎo)！績(jī)效輔導(dǎo)Page34教練式輔導(dǎo)教練式輔導(dǎo)，其本質(zhì)是幫助員工學(xué)習(xí)、思考和成長(zhǎng)，主管要做“催化劑”；而不僅僅教員工如何去做，授人以“漁”，而不是授人以“魚”。是詢問，而非告知是傾聽，而非講述是使能，而非指揮在教練式輔導(dǎo)中，主管要做被輔導(dǎo)者的一面鏡子，讓被輔導(dǎo)者自己找到問題所在和解決問題的方法。Page35教練式輔導(dǎo)——GROW模型在溝通中，運(yùn)用GROW四步驟，以啟發(fā)員工，幫助員工理清思路，并站在更高的角度來(lái)看待問題和挑戰(zhàn)，可使員工變被動(dòng)接受為主動(dòng)承擔(dān)，充分激發(fā)員工主觀能動(dòng)性。Page36G-Goal建立目標(biāo)幫助員工確定希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)典型問題：你希望談些什么？在這次討論中你想達(dá)成什么結(jié)果？最重要的問題是什么？R-Reality了解現(xiàn)狀挖掘真相典型問題：現(xiàn)在出現(xiàn)了什么情況？對(duì)此你有什么感覺？事實(shí)是什么？W-Will確定意愿闡明行動(dòng)計(jì)劃、設(shè)立衡量標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定分工角色、建立自我責(zé)任典型問題：下一步計(jì)劃是什么？你需要什么支持？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)對(duì)你有什么意義？O-Option討論方案通過提問幫助員工用頭腦風(fēng)暴法思考出完成目標(biāo)的各類方法典型問題：你已經(jīng)做過哪些嘗試了？你還可能會(huì)嘗試做什么？如果你有更多時(shí)間會(huì)如何？教練式輔導(dǎo)的核心：激發(fā)潛能認(rèn)可員工的成就和成功！人們喜歡自己的成就得到認(rèn)可認(rèn)可并不是無(wú)意義的表?yè)P(yáng)用具體的認(rèn)可鼓勵(lì)員工，繼續(xù)以前好的做法激發(fā)員工潛能，挑戰(zhàn)卓越目標(biāo)Page37小結(jié)不同準(zhǔn)備度的下屬，要用不同的輔導(dǎo)方式！績(jī)效輔導(dǎo)要做在平時(shí)，隨時(shí)隨地輔導(dǎo)！輔導(dǎo)不要拘泥于形式，關(guān)鍵看效果！通過輔導(dǎo)激發(fā)潛能，比提升技能更重要！Page383、績(jī)效評(píng)價(jià)Page39員工自評(píng)主管評(píng)價(jià)集體評(píng)議日常輔導(dǎo)中期回顧PBC刷新關(guān)鍵事件記錄部門目標(biāo)分解個(gè)人設(shè)定目標(biāo)溝通簽署PBC績(jī)效目標(biāo)制定績(jī)效執(zhí)行與輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效反饋雙向溝通激發(fā)潛能績(jī)效評(píng)價(jià)的關(guān)鍵，是要讓員工感知到評(píng)價(jià)的客觀、公正績(jī)效評(píng)價(jià)目的績(jī)效評(píng)價(jià)的目的：把干得好的和干得差的區(qū)別開來(lái)公平回報(bào)每個(gè)人的貢獻(xiàn)激勵(lì)大多數(shù)人績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)：客觀公正360°調(diào)查考評(píng)前溝通集體評(píng)議績(jī)效公示Page40績(jī)效評(píng)價(jià)的原則結(jié)果導(dǎo)向的原則態(tài)度和能力只能作為參考因素分層分級(jí)的原則分層分級(jí)控制考核結(jié)果的比例Page41績(jī)效評(píng)價(jià)過程Page42Step1根據(jù)團(tuán)隊(duì)測(cè)評(píng)結(jié)果確定比例分配Step6上級(jí)評(píng)審Step2360度意見收集（可選）員工自評(píng)Step3考評(píng)前溝通績(jī)效評(píng)價(jià)Step5集體評(píng)議Step4初評(píng)結(jié)果（排序）績(jī)效評(píng)價(jià)的目的：——將干得好的和干得差的區(qū)別開來(lái)，確保公平回報(bào)，并激勵(lì)大多數(shù)人績(jī)效評(píng)價(jià)的目標(biāo)：——公平公正績(jī)效評(píng)價(jià)的方法：——360調(diào)查、兩次溝通、集體評(píng)議所有的過程、方法和工具，都是為了“公平公正”這個(gè)目標(biāo)服務(wù)，理解這點(diǎn)，工具和方法就能為我所用，而不是機(jī)械執(zhí)行。評(píng)價(jià)等級(jí)和比例控制要求AB+BCD10-15%5-10%75-85%杰出貢獻(xiàn)者優(yōu)秀貢獻(xiàn)者扎實(shí)貢獻(xiàn)者較低貢獻(xiàn)者績(jī)效待改進(jìn)不可接受總體分布：一個(gè)人數(shù)較多的團(tuán)隊(duì)其績(jī)效等級(jí)分布符合正態(tài)分布規(guī)律，公司確定的總體比例分布為：A（10～15％），B/B＋（75～85％），C/D（5~10%）。團(tuán)隊(duì)績(jī)效影響個(gè)人績(jī)效比例：組織績(jī)效好的團(tuán)隊(duì)，A的比例可適當(dāng)增加，C/D的比例可適當(dāng)減少。由各級(jí)管理團(tuán)隊(duì)根據(jù)組織績(jī)效確定下級(jí)團(tuán)隊(duì)的等級(jí)比例分布，并保證總體比例符合公司要求。虛線的含義：B+和B之間是虛線，它們之間的比例由各級(jí)管理團(tuán)隊(duì)根據(jù)組織績(jī)效確定下級(jí)團(tuán)隊(duì)的具體等級(jí)比例分配；C和D之間是虛線，意味著D的比例不作強(qiáng)制要求。（１）考評(píng)前準(zhǔn)備人力資源部在考評(píng)前的準(zhǔn)備工作：確定考評(píng)關(guān)系樹，重點(diǎn)關(guān)注考核周期內(nèi)部調(diào)動(dòng)人員，明確考評(píng)責(zé)任確定矩陣管理人員的相關(guān)考評(píng)人，知會(huì)主管以提前做好溝通發(fā)布組織績(jī)效測(cè)評(píng)結(jié)果，事先明確各團(tuán)隊(duì)考核結(jié)果的比例（可選）Page44（2）指導(dǎo)員工自評(píng)通知員工圍繞PBC開展自評(píng)，全面、客觀陳述績(jī)效事實(shí)引導(dǎo)員工總結(jié)本考核周期的成長(zhǎng)點(diǎn)和待提升點(diǎn)提前與員工預(yù)約“考評(píng)前溝通”的時(shí)間Page45關(guān)鍵詞：全面、客觀（3）考評(píng)前溝通主管在正式評(píng)價(jià)前，要全面了解員工的績(jī)效輸出（全面了解員工的PBC自評(píng)材料），并澄清360°調(diào)查收集中的疑問讓員工有機(jī)會(huì)表達(dá)工作績(jī)效的完成情況，確保評(píng)價(jià)結(jié)果客觀公正考評(píng)前溝通，是管理好員工“期望值”的最佳機(jī)會(huì)Page46（4）初評(píng)排序首先看員工PBC完成情況，PBC是崗位職責(zé)的優(yōu)先重點(diǎn)工作，PBC完成情況是績(jī)效考評(píng)的主要依據(jù)其次看PBC未涵蓋的員工崗位職責(zé)和角色要求履責(zé)情況同時(shí)還要看員工超越職責(zé)的努力和貢獻(xiàn)，如對(duì)其它組織的交叉貢獻(xiàn)PBC是考核內(nèi)容，超越職責(zé)的努力是評(píng)議內(nèi)容Page47關(guān)鍵詞：結(jié)果導(dǎo)向、客觀公正（5）集體評(píng)議充分了解本團(tuán)隊(duì)員工的績(jī)效綜合了解其他團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效情況在大團(tuán)隊(duì)里（30～50人）好確定績(jī)效等級(jí)的分配比例保證評(píng)價(jià)程序客觀、公正，避免主管一手遮天Page48關(guān)鍵詞：過程公正、結(jié)果公平通過集體評(píng)議、結(jié)果公示等確保績(jī)效評(píng)價(jià)的客觀公正1.員工自評(píng)：對(duì)照PBC目標(biāo)，進(jìn)行實(shí)際完成情況的自評(píng)直接主管員工2.主管初評(píng)（建議權(quán)）：收集周邊意見和員工考評(píng)前溝通確定初評(píng)結(jié)果、部門公示4.集體評(píng)議（審核權(quán)）:控制比例分布審視高低績(jī)效和特殊人群確定績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果上上級(jí)AT5.結(jié)果批準(zhǔn)（批準(zhǔn)權(quán)）：審視團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效分布批準(zhǔn)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果后公示上級(jí)AT3.流程Owner（即矩陣主管）行建議否決權(quán)：從流程行業(yè)拉通評(píng)價(jià)對(duì)A和CD提供績(jī)效事實(shí)建議否決權(quán)開始：績(jī)效評(píng)價(jià)啟動(dòng)結(jié)束：績(jī)效結(jié)果溝通Y如何舉行集體評(píng)議Page50集體評(píng)議流程集體評(píng)議團(tuán)隊(duì)主任：事先明確評(píng)議導(dǎo)向和規(guī)則，并在評(píng)議過程中堅(jiān)持導(dǎo)向和規(guī)則；營(yíng)造開放坦誠(chéng)的氛圍，通過成員充分的評(píng)議，確保評(píng)價(jià)結(jié)果的客觀公正。集體評(píng)議團(tuán)隊(duì)成員：提供評(píng)議績(jī)效事實(shí)依據(jù)，積極公正發(fā)表評(píng)議意見。HRBP：協(xié)助集體評(píng)議團(tuán)隊(duì)成員澄清各自角色和職責(zé)；支撐集體評(píng)議運(yùn)作，在評(píng)議過程中，確保集體評(píng)議程序的客觀公正，符合公司的政策和導(dǎo)向。各角色的責(zé)任1、提前明確集體評(píng)議規(guī)則集體評(píng)議：HRPartner全程參加2、審視集體評(píng)議信息表3、介紹評(píng)議規(guī)則及注意事項(xiàng)4、分層排序，重點(diǎn)評(píng)議兩端和邊界、跳變等特殊情況員工5、按比例分布整體拉通審視，確定最終結(jié)果6、達(dá)成一致后簽字（6）審批審核組織矩陣主管進(jìn)行行權(quán)：確保結(jié)果公正組織管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行審核：確保比例合理Page51關(guān)鍵詞：結(jié)果公正、比例合理績(jī)效評(píng)價(jià)總結(jié)先絕對(duì)評(píng)價(jià)，再相對(duì)評(píng)價(jià)，并以相對(duì)評(píng)價(jià)為主完全量化并不能保證評(píng)價(jià)結(jié)果的客觀公正只有全面深入了解員工工作，才能保證客觀公正天下沒有絕對(duì)的公平，但要讓員工感知到客觀公正Page52人員管理和評(píng)價(jià)是一門藝術(shù)，計(jì)算器解決不了績(jī)效評(píng)價(jià)的難題！4、績(jī)效反饋Page53結(jié)果公示反饋面談績(jī)效投訴員工自評(píng)主管評(píng)價(jià)集體評(píng)議日常輔導(dǎo)中期回顧PBC刷新關(guān)鍵事件記錄部門目標(biāo)分解個(gè)人設(shè)定目標(biāo)溝通簽署PBC績(jī)效目標(biāo)制定績(jī)效執(zhí)行與輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效反饋雙向溝通激發(fā)潛能績(jī)效反饋關(guān)鍵：聚焦改進(jìn)、關(guān)注成長(zhǎng)Page54績(jī)效反饋溝通的一般步驟評(píng)價(jià)依據(jù)：分析員工的PBC，回顧之前輔導(dǎo)反饋溝通的要點(diǎn)評(píng)價(jià)程序：確?？?jī)效結(jié)果已經(jīng)綜合了員工各方面的工作表現(xiàn)和相關(guān)評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià)規(guī)劃溝通：識(shí)別出可能與員工不能達(dá)成共識(shí)的領(lǐng)域，以及你計(jì)劃如何溝通這些差距（如預(yù)見結(jié)果溝通會(huì)發(fā)生困難，可以邀請(qǐng)相關(guān)HR一起討論準(zhǔn)備或進(jìn)行模擬演練）溝通方式：與員工預(yù)約面談時(shí)間和地點(diǎn)，并確保溝通過程不受干擾營(yíng)造良好的溝通氛圍掌握溝通反饋步驟：與員工共同回顧PBC達(dá)成過程肯定員工的成績(jī)與表現(xiàn)，指出員工的不足與改進(jìn)點(diǎn)，傳達(dá)績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)說(shuō)明公司績(jī)效評(píng)價(jià)要點(diǎn)，通過具體的事例，解釋績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)的原因傾聽和理解員工的觀點(diǎn)及其所關(guān)注的內(nèi)容，考慮員工的感受；澄清員工的疑問，對(duì)于自己解釋不了的或拿不準(zhǔn)的，記錄下來(lái)，確認(rèn)后再給員工回復(fù)引導(dǎo)員工就繼續(xù)發(fā)揮優(yōu)勢(shì)和績(jī)效改進(jìn)的期望進(jìn)行討論對(duì)下一階段的工作重點(diǎn)進(jìn)行初步討論，并約定新的PBC目標(biāo)溝通和簽署時(shí)間做好溝通記錄，對(duì)溝通中遺留問題進(jìn)行跟蹤閉環(huán)跟蹤員工后續(xù)的績(jī)效表現(xiàn)，并及時(shí)記錄反思本次與下屬的評(píng)價(jià)結(jié)果溝通中，你最滿意和最不滿意的地方，力求改進(jìn)準(zhǔn)備溝通后續(xù)（1）結(jié)果公示目的：發(fā)揮標(biāo)桿的作用：見賢思齊，促進(jìn)所有員工改進(jìn)績(jī)效發(fā)揮導(dǎo)向的作用：傳遞公司和部門導(dǎo)向，牽引員工改變行為促進(jìn)評(píng)價(jià)客觀公正：群眾的眼睛是雪亮的，保證評(píng)價(jià)結(jié)果客觀、公正公示內(nèi)容：個(gè)人自評(píng)+主管評(píng)語(yǔ)+績(jī)效結(jié)果。重點(diǎn)：B/B+類員工，在本部門公示，不進(jìn)行區(qū)分，以減少內(nèi)部矛盾A類員工，在更大范圍內(nèi)進(jìn)行公示，以示表彰，樹立標(biāo)桿Page55關(guān)鍵詞：樹標(biāo)桿、立榜樣（2）反饋面談目的：讓員工了解改進(jìn)方向，促進(jìn)員工成長(zhǎng)和發(fā)展。溝通內(nèi)容：讓員工了解自己在上一個(gè)績(jī)效管理周期的工作表現(xiàn)，認(rèn)可員工的優(yōu)點(diǎn)，指出不足，指導(dǎo)員工工作改進(jìn)。讓員工充分理解考評(píng)結(jié)果確定的原因（基于事實(shí)），而不是讓員工對(duì)考評(píng)結(jié)果滿意。探討員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃及下一績(jī)效周期具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。重點(diǎn)：主管幫員工分析做得好的地方和不足的地方，牽引員工強(qiáng)化優(yōu)勢(shì)改進(jìn)不足，牽引員工關(guān)注長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展而不是當(dāng)期績(jī)效結(jié)果。Page56關(guān)鍵詞：溝通考評(píng)結(jié)果，聚焦改進(jìn)（3）績(jī)效結(jié)果應(yīng)用Page57關(guān)鍵詞：拉開差距，火車頭加滿油等級(jí)比例：A≤

15%，A&B+

≤55%,C+D

≥

5%績(jī)效結(jié)果職業(yè)發(fā)展基本薪酬年終獎(jiǎng)金股票分配A快速通道比例高比例高比例高B+有機(jī)會(huì)比例較高比例較高比例較高B有機(jī)會(huì)有機(jī)會(huì)有機(jī)會(huì)有機(jī)會(huì)C無(wú)機(jī)會(huì)無(wú)機(jī)會(huì)無(wú)機(jī)會(huì)無(wú)機(jī)會(huì)D勸退淘汰總結(jié)：績(jī)效管理四部曲Page58是坦誠(chéng)而非技巧是幫助而非說(shuō)服是了解而非量化是公正而非精確是持續(xù)而非突擊是日常而非負(fù)擔(dān)是目標(biāo)而非指標(biāo)是方向而非考核績(jī)效目標(biāo)制定績(jī)效執(zhí)行與輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效反饋雙向溝通激發(fā)潛能做好績(jī)效管理的關(guān)鍵：重在平時(shí)（輔導(dǎo)、記錄、評(píng)價(jià)在平時(shí)）績(jī)效管理成功的關(guān)鍵要素Page59績(jī)效目標(biāo)制定績(jī)效執(zhí)行與輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效反饋雙向溝通激發(fā)潛能領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)目錄一、價(jià)值創(chuàng)造體系1、戰(zhàn)略規(guī)劃與解碼2、組織績(jī)效管理3、員工績(jī)效管理二、價(jià)值評(píng)價(jià)體系1、績(jī)效評(píng)價(jià)2、任職資格3、職位評(píng)估三、價(jià)值分配體系1、工資與獎(jiǎng)金2、虛擬股票與TUP3、及時(shí)激勵(lì)與福利目錄二、華為價(jià)值評(píng)價(jià)管理框架價(jià)值鏈價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配業(yè)績(jī)考核能力認(rèn)證職位評(píng)估職位管理在人力資源管理中的作用組織目標(biāo)和戰(zhàn)略職位管理（職位分析&職位評(píng)估）任職資格管理標(biāo)準(zhǔn)來(lái)源崗位需求滿足崗位要求績(jī)效管理考核目標(biāo)考核目標(biāo)驗(yàn)證促進(jìn)績(jī)效的改進(jìn)促進(jìn)組織目標(biāo)的達(dá)成招聘與調(diào)配培訓(xùn)促進(jìn)任職資格提升產(chǎn)生培訓(xùn)需求匹配與否薪酬管理外部環(huán)境公司財(cái)務(wù)狀況合適的人到合適的崗位上任職資格的定義員工在某職位上所表現(xiàn)出來(lái)的完成任務(wù)的能力（勝任能力）。員工要?jiǎng)偃文硞€(gè)特定的職位應(yīng)該具備的資格與能力。任職資格既是員工在特定職位完成任務(wù)的能力，也是按企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)滿足業(yè)績(jī)要求的能力。任職資格體現(xiàn)了組織需要，也體現(xiàn)了任職者的職位勝任能力，是決定個(gè)人績(jī)效的內(nèi)部關(guān)鍵所在。任職資格標(biāo)準(zhǔn)及級(jí)別是動(dòng)態(tài)的，隨著企業(yè)及業(yè)界的發(fā)展而發(fā)展。Page63任職資格對(duì)組織的價(jià)值與作用打通員工職業(yè)發(fā)展通道為課程建設(shè)提供參考牽引員工學(xué)習(xí)和能力提升人崗匹配，量才適用能力評(píng)估，發(fā)薪依據(jù)Page64任職資格對(duì)員工的價(jià)值與作用尺子代表了組織對(duì)員工任職能力的評(píng)價(jià)與認(rèn)可鏡子使員工對(duì)自身任職能力有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)駕照為員工獲得上一級(jí)崗位提供機(jī)會(huì)梯子為員工提供專業(yè)發(fā)展路徑和成長(zhǎng)空間Page65任職資格管理過程Page66職位說(shuō)明書資格標(biāo)準(zhǔn)了解職位說(shuō)明書學(xué)習(xí)資格標(biāo)準(zhǔn)主管輔導(dǎo)參加培訓(xùn)積極承擔(dān)工作任務(wù)注重經(jīng)驗(yàn)積累（周邊鍛煉、輪崗）資格認(rèn)證/復(fù)核持續(xù)改進(jìn)獲得資格任職資格XX類X級(jí)X等Page67任職資格體系的構(gòu)建過程1、職位族梳理與職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)2、任職資格等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)3、任職資格認(rèn)證流程及管理制度設(shè)計(jì)4、任職資格等級(jí)認(rèn)證5、任職資格應(yīng)用及與HR體系對(duì)接Page68★★★★★5級(jí)★★★★4級(jí)★★★3級(jí)★★2級(jí)★1級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者管理者監(jiān)督者資深專家專家骨干有經(jīng)驗(yàn)者初做者管理通道專業(yè)通道華為五級(jí)雙通道設(shè)計(jì)Page69華為職位族劃分管理族技術(shù)族營(yíng)銷族專業(yè)族操作族五級(jí)管理者四級(jí)管理者三級(jí)管理者系統(tǒng)類軟件類硬件類測(cè)試類結(jié)構(gòu)類技術(shù)支持類技術(shù)管理類質(zhì)量管理類IT類銷售類產(chǎn)品類營(yíng)銷策劃類公共關(guān)系類計(jì)劃類流程管理類財(cái)經(jīng)類采購(gòu)類人力資源類項(xiàng)目管理類商務(wù)類秘書類法務(wù)類裝配類調(diào)試類檢驗(yàn)類設(shè)備類物料類技術(shù)員類司機(jī)類HW公司職位類別分為三個(gè)層次，第一層次稱為族（共分為5個(gè)族），第二層次稱為類（共有50個(gè)類），第三層次稱為子類（共有96個(gè)子類）。發(fā)展通道等級(jí)定義Page701第一級(jí)初做者學(xué)習(xí)階段通過按指令做事而貢獻(xiàn)組織2第二級(jí)有經(jīng)驗(yàn)者應(yīng)用階段通過自己能獨(dú)立工作而作出貢獻(xiàn)3第三級(jí)骨干擴(kuò)展階段通過自己技術(shù)專長(zhǎng)而作出貢獻(xiàn)4第四級(jí)專家指導(dǎo)階段通過指導(dǎo)他人而作出貢獻(xiàn)5第五級(jí)權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新階段通過戰(zhàn)略遠(yuǎn)見而作出貢獻(xiàn)具有系統(tǒng)全面的知識(shí)和技能可根據(jù)專業(yè)判斷制訂戰(zhàn)略推動(dòng)專業(yè)水平的發(fā)展專業(yè)水準(zhǔn)為同行認(rèn)可對(duì)某領(lǐng)域深刻而廣泛的理解具有創(chuàng)新思想和方法作為資源為他人提供有效的指導(dǎo)為他人提供業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)具有某一領(lǐng)域的技術(shù)專長(zhǎng)為他人提供一些專業(yè)支持跟蹤本行業(yè)的發(fā)展動(dòng)態(tài)，嫻熟掌握相關(guān)知識(shí)具有獨(dú)立完成工作所需的知識(shí)和技能開始發(fā)展相關(guān)領(lǐng)域的知識(shí)學(xué)習(xí)本崗位工作所需的知識(shí)和技能具有基本的技術(shù)和勝任力積極學(xué)習(xí)相關(guān)的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)級(jí)別定義——專業(yè)/技能力等級(jí)區(qū)分模型任職資格等級(jí)技術(shù)任職資格分為6級(jí)：1級(jí)~6級(jí)營(yíng)銷任職資格分為6級(jí)：1級(jí)~6級(jí)專業(yè)任職資格分為5級(jí)：1級(jí)~5級(jí)管理任職資格分為3級(jí)：3級(jí)~5級(jí)每級(jí)分為四等：職業(yè)等、普通等、基礎(chǔ)等、預(yù)備等（體現(xiàn)在任職資格結(jié)果中）職業(yè)等普通等基礎(chǔ)等預(yù)備等1級(jí)2級(jí)3級(jí)4級(jí)5級(jí)6級(jí)基層業(yè)務(wù)人員骨干專家職位職級(jí)與任職資格的對(duì)應(yīng)關(guān)系例：技術(shù)族軟件類職位職類職位名稱職級(jí)軟件專家21軟件20軟件主任工程師19軟件18軟件高級(jí)工程師17軟件16軟件工程師15軟件14軟件助理工程師13資格類資格級(jí)軟件類八級(jí)軟件類七級(jí)軟件類六級(jí)軟件類五級(jí)軟件類四級(jí)軟件類三級(jí)軟件類二級(jí)軟件類一級(jí)軟件類初級(jí)職位職級(jí)與任職資格的對(duì)應(yīng)關(guān)系Page73銷售工程師客戶經(jīng)理高級(jí)客戶經(jīng)理助理工程師銷售銷售銷售銷售資深客戶經(jīng)理銷售職類職位名稱銷售類一級(jí)銷售類二級(jí)資格類資格級(jí)任職要求銷售類四級(jí)銷售類三級(jí)軟件類五級(jí)營(yíng)銷職位（國(guó)內(nèi)）任職資格標(biāo)準(zhǔn)（2009年前）Page74任職資格標(biāo)準(zhǔn)基本條件核心標(biāo)準(zhǔn)參考項(xiàng)現(xiàn)從事職位專業(yè)經(jīng)驗(yàn)績(jī)效必備知識(shí)行為技能素質(zhì)品德個(gè)性特征基于貢獻(xiàn)的任職資格管理（2009年后）責(zé)任貢獻(xiàn)專業(yè)回饋能力模型能力描述員工在當(dāng)前職位的責(zé)任要求員工對(duì)組織的專業(yè)貢獻(xiàn)，如案例、專利等描述各職類專業(yè)能力的內(nèi)容及各任職級(jí)別的能力要求績(jī)效貢獻(xiàn)專業(yè)能力的行為描述及達(dá)標(biāo)關(guān)鍵點(diǎn)關(guān)鍵能力評(píng)估員工在當(dāng)前級(jí)別崗位所要求的責(zé)任結(jié)果評(píng)估員工承擔(dān)上一級(jí)別崗位責(zé)任的能力準(zhǔn)備度必備知識(shí)必備知識(shí)是獲得關(guān)鍵能力的基礎(chǔ)。描述各任職級(jí)別的必備知識(shí)及知識(shí)要點(diǎn)、具體學(xué)習(xí)材料和來(lái)源。任職資格管理體系全景圖Page76業(yè)務(wù)及戰(zhàn)略需求管理&行政商務(wù)服務(wù)根據(jù)公司主業(yè)務(wù)流程，以工作性質(zhì)拉通，形成不同的一層專業(yè)專委會(huì)代表專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的權(quán)威和水準(zhǔn)，負(fù)責(zé)各專業(yè)領(lǐng)域任職資格系的建設(shè)與運(yùn)作，是員工隊(duì)伍能力建設(shè)的組織保障。建立以專業(yè)委員會(huì)為組織保障的管控機(jī)制，按專業(yè)拉通管理，推動(dòng)專業(yè)能力長(zhǎng)期規(guī)劃和積累。根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要和崗位任職應(yīng)知應(yīng)會(huì)要求，建設(shè)關(guān)鍵學(xué)習(xí)資源，提倡自主學(xué)習(xí)，將知識(shí)資產(chǎn)最大轉(zhuǎn)化為員工隊(duì)伍績(jī)效與能力提升。管控牽引評(píng)估支撐專業(yè)委員會(huì)專業(yè)任職資格標(biāo)準(zhǔn)及認(rèn)證體系專業(yè)學(xué)習(xí)資源專業(yè)任職資格是承擔(dān)職位職責(zé)的“門檻”要求（包括績(jī)效貢獻(xiàn)和關(guān)鍵能力要求），任職資格從職位職責(zé)出發(fā)，構(gòu)建各級(jí)各類的資格標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)估體系形成清晰的對(duì)應(yīng)關(guān)系。采購(gòu)技 營(yíng) 銷 服 供術(shù) 銷 售 務(wù) 應(yīng)鏈項(xiàng)公人財(cái)法

流目共力經(jīng)務(wù)

程管

關(guān)

資 質(zhì)理

系

源 量?jī)?nèi)控華為公司級(jí)專業(yè)委員會(huì)建設(shè)Page77職位分類一層分類職位分類二層分類13個(gè)專委會(huì)(職位族)分委會(huì)(職位類)……

解客 決戶 方直 案銷 銷售/職位分類三層分類專業(yè)組

(職位子類)與網(wǎng)投設(shè)標(biāo)考慮到實(shí)際運(yùn)作需要（人數(shù)規(guī)模是否足夠等），專業(yè)組根據(jù)需要而定統(tǒng)一按“職位族分類”建設(shè)公司級(jí)專業(yè)委員會(huì)，對(duì)應(yīng)職位類和職位子類建設(shè)分委會(huì)與專業(yè)組技 營(yíng) 銷 服 交 采 項(xiàng) 公 流 財(cái) 人 行 法術(shù) 銷 售 務(wù) 付 購(gòu) 目 共 程 經(jīng) 力 政 務(wù)管 關(guān) 質(zhì) 資 商理 系 量 源 務(wù)內(nèi) 服控 務(wù)華為公司級(jí)專業(yè)委員會(huì)建設(shè)

Page78任職標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)項(xiàng)目組學(xué)習(xí)發(fā)展規(guī)劃項(xiàng)目組職業(yè)通道項(xiàng)目組分委會(huì)專業(yè)組管理機(jī)構(gòu)公司級(jí)專委會(huì)視需要機(jī)關(guān)部門區(qū)域組成評(píng)委資源池評(píng)議小組秘書機(jī)構(gòu)項(xiàng)目組按照專委會(huì)授權(quán)進(jìn)行評(píng)議視需要分散建立評(píng)委資源池視工作需要組成臨時(shí)的項(xiàng)目組支撐專委會(huì)的例行運(yùn)作專業(yè)委員會(huì)的關(guān)鍵職責(zé)Page791、明確本專業(yè)領(lǐng)域隊(duì)伍能力建設(shè)的方向和首要任務(wù)2、運(yùn)作任職資格管理體系，包括優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)，管理評(píng)委，高端認(rèn)證，認(rèn)證審批等專委會(huì)職責(zé)澄清業(yè)務(wù)對(duì)專業(yè)隊(duì)伍的期望1

澄清業(yè)務(wù)期望2

規(guī)劃專業(yè)方向3

開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)及認(rèn)證4

規(guī)劃能力提升基于現(xiàn)狀，規(guī)劃整個(gè)隊(duì)伍的專業(yè)方向

(

識(shí)別本專業(yè)的通用、核心要求；及在本專業(yè)下細(xì)分方向)通過任職資格標(biāo)準(zhǔn)和認(rèn)證來(lái)評(píng)估整個(gè)隊(duì)伍的現(xiàn)狀并發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀專業(yè)人才規(guī)劃整個(gè)隊(duì)伍專業(yè)能力發(fā)展通用、核心的發(fā)展內(nèi)容和手段任職資格標(biāo)準(zhǔn)框架——績(jī)效貢獻(xiàn)和關(guān)鍵能力Page80績(jī)效貢獻(xiàn)關(guān)鍵能力責(zé)任專業(yè)回饋評(píng)估員工是否滿足崗位所需的責(zé)任要求評(píng)估員工在專業(yè)上對(duì)組織的回饋（專業(yè)貢獻(xiàn)）如輸出案例、授課、擔(dān)任導(dǎo)師等是專業(yè)領(lǐng)域方面所需的知識(shí)技能的總和該職位所需要的溝通和共同協(xié)作的工作能力程度，以及對(duì)于整合運(yùn)營(yíng)方面的組織影響程度是工作能力因素在解決問題時(shí)的具體運(yùn)用程度專長(zhǎng)溝通與組織影響力解決問題的復(fù)雜度員工能力認(rèn)證的模式Page81認(rèn)證評(píng)價(jià)模式適用認(rèn)證的標(biāo)準(zhǔn)信度效率補(bǔ)充說(shuō)明1考試必備知識(shí)較差較高考試得分高者，不一定實(shí)際解決問題的水平高，也就是勝任力不一定高2專家小組答辯工作過程行為標(biāo)準(zhǔn)（工作技能標(biāo)準(zhǔn)）較高一般專家小組需要具備較高的管理素養(yǎng)，需要投入較多的精力。專家小組由被認(rèn)證員工的主管、管理水平較高的人員組成3360°問卷調(diào)查工作過程行為標(biāo)準(zhǔn)、素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)一般高4360°訪談工作過程行為標(biāo)準(zhǔn)、素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)較高一般對(duì)訪談?wù)叩脑L談技巧有較高的要求5行為面談工作過程行為標(biāo)準(zhǔn)、素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)較高較高對(duì)訪談?wù)哂泻芨叩囊螅ü芾硭胶驮L談技巧6評(píng)鑒中心/情景模擬工作過程行為標(biāo)準(zhǔn)、素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)高低評(píng)鑒中心是多種評(píng)價(jià)方法的組合，其中最核心的方法是情景模擬。評(píng)價(jià)中心認(rèn)證的成本很高，一般只適用于少數(shù)關(guān)鍵核心崗位關(guān)于任職資格層級(jí)比例控制任職資格評(píng)定數(shù)量和晉升比例需要進(jìn)行一定控制。我們?nèi)温氋Y格與社會(huì)上的職稱不同，主要還是為公司業(yè)務(wù)服務(wù)的，否則評(píng)了很多，用不上，又花很大成本，就沒有很大必要

——任正非Page82一級(jí)二級(jí)三級(jí)四級(jí)五級(jí)預(yù)備等基礎(chǔ)等普通等職業(yè)等人才結(jié)構(gòu)“鉆石模型”10%20%30%40%參考比例職位分析與職位評(píng)估Page83組織流程分析職位信息收集文件化職位分析《職位說(shuō)明書》《職位-職級(jí)對(duì)應(yīng)表》職位評(píng)估以崗定級(jí)，以級(jí)定薪，人崗匹配，易崗易薪首先看員工的PBC完成情況，PBC是崗位職責(zé)的關(guān)鍵優(yōu)先工作，PBC完成情況是績(jī)效評(píng)價(jià)的主要依據(jù)；其次還要看到PBC所不能涵蓋的員工崗位職責(zé)和角色的要求履行情況；同時(shí)，也要看員工超越職責(zé)的努力和貢獻(xiàn)，如對(duì)其它組織的交叉貢獻(xiàn)。全面評(píng)價(jià)個(gè)人績(jī)效Page84個(gè)人績(jī)效是指在組織績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中，基于所承擔(dān)的崗位職責(zé)而體現(xiàn)出來(lái)的責(zé)任結(jié)果。個(gè)人績(jī)效不僅僅只是PBC完成情況。PBC是一種管理方法，它幫助我們?cè)诳?jī)效考核周期內(nèi)聚焦最關(guān)鍵、最優(yōu)先的工作，但它并不完全能覆蓋員工承擔(dān)的崗位職責(zé)?？?jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)針對(duì)員工在組織績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中發(fā)揮的個(gè)人貢獻(xiàn)，全面了解員工的績(jī)效事實(shí)。PBC完成情況職責(zé)履行情況超越職責(zé)的努力2.1、組織績(jī)效測(cè)評(píng)單項(xiàng)指標(biāo)落在各個(gè)區(qū)段時(shí)，采用線性插值法確定績(jī)效分?jǐn)?shù)超過挑戰(zhàn)值以1.2倍計(jì)分，低于底線值以0分計(jì)KPI總分=∑單項(xiàng)KPI得分*權(quán)重+關(guān)鍵事件加減分1、考：計(jì)算KPI得分原則：“考”、“評(píng)”相結(jié)合2、評(píng)：主管述職評(píng)分主管總結(jié)部門重點(diǎn)工作開展情況并向上級(jí)管理團(tuán)隊(duì)匯報(bào)上級(jí)管理團(tuán)隊(duì)根據(jù)述職情況進(jìn)行打分管理團(tuán)隊(duì)結(jié)合上述兩項(xiàng)得分進(jìn)行綜合排名。具體比例由部門管理團(tuán)隊(duì)確定。2.2、個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)Step1根據(jù)團(tuán)隊(duì)測(cè)評(píng)結(jié)果確定比例分配Step6上級(jí)評(píng)審Step2360度意見收集（可選）員工自評(píng)Step3考評(píng)前溝通績(jī)效評(píng)價(jià)過程Step5集體評(píng)議Step4初評(píng)結(jié)果（排序）績(jī)效評(píng)價(jià)的目的：——將干得好的和干得差的區(qū)別開來(lái)，確保公平回報(bào)，并激勵(lì)大多數(shù)人績(jī)效評(píng)價(jià)的目標(biāo)：——公平公正績(jī)效評(píng)價(jià)的方法：——360調(diào)查、兩次溝通、集體評(píng)議所有的過程、方法和工具，都是為了“公平公正”這個(gè)目標(biāo)服務(wù)，理解這點(diǎn)，工具和方法就能為我所用，而不是機(jī)械執(zhí)行。低績(jī)效員工管理的主要環(huán)節(jié)和原則識(shí)別與輔導(dǎo)根據(jù)所在地法律要求確定是否發(fā)放警告信結(jié)構(gòu)化的績(jī)效改進(jìn)流程無(wú)論改進(jìn)完成與否都要進(jìn)行正式的反饋績(jī)效預(yù)警警告PIP實(shí)施結(jié)果溝通日常績(jī)效管理要正視低績(jī)效員工管理未完成改進(jìn)，實(shí)施相關(guān)措施低績(jī)效員工管理應(yīng)及時(shí)發(fā)現(xiàn)并幫助員工完成改進(jìn)，回到正?？?jī)效管理程序。成功的低績(jī)效管理應(yīng)盡量避免進(jìn)入后續(xù)環(huán)節(jié)，越是早期介入，管理難度和成本越小?？?jī)效改進(jìn)未改進(jìn)Page87PIP啟動(dòng)條件：當(dāng)員工連續(xù)兩次PBC評(píng)價(jià)結(jié)果為“C”；當(dāng)員工PBC評(píng)價(jià)結(jié)果為“D”，并且該員工沒有做出“自主選擇”時(shí)；或者當(dāng)主管發(fā)現(xiàn)員工的績(jī)效與當(dāng)期PBC目標(biāo)差距過大，認(rèn)為確有必要啟動(dòng)時(shí)。目錄一、價(jià)值創(chuàng)造體系1、戰(zhàn)略規(guī)劃與解碼2、組織績(jī)效管理3、員工績(jī)效管理二、價(jià)值評(píng)價(jià)體系1、績(jī)效評(píng)價(jià)2、任職資格3、職位評(píng)估三、價(jià)值分配體系1、工資與獎(jiǎng)金2、虛擬股票與TUP3、及時(shí)激勵(lì)與福利目錄2.4職位管理：職位分析與職位評(píng)估組織流程分析職位信息收集文件化職位分析《職位說(shuō)明書》《職位-職級(jí)對(duì)應(yīng)表》職位評(píng)估職級(jí)-薪酬對(duì)應(yīng)表職位的概念含義：職位是組織結(jié)構(gòu)的基本單位，是多個(gè)或一個(gè)任職者從事任務(wù)及活動(dòng)的組合。特點(diǎn)：職位屬于組織，職位存在的目的，是因?yàn)樗鼈兪墙M織使命的具體承擔(dān)者，是業(yè)務(wù)流程的某個(gè)環(huán)節(jié)的責(zé)任人。職位的存在不取決于任職者。職位目的和應(yīng)負(fù)責(zé)任是職位的特征，而風(fēng)格、方法和表現(xiàn)是人的特征。當(dāng)組織戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化時(shí)，職位也將發(fā)生變化。但并不否認(rèn)其明確性和固定性。Page90職位分析職位分析（jobanalysis）：對(duì)與職位相關(guān)的信息所進(jìn)行的系統(tǒng)分析與研究的過程。職位分析的對(duì)象是職位&崗位，重點(diǎn)是對(duì)工作職責(zé)的梳理，而不僅僅是對(duì)任職者進(jìn)行分析。Page91

組織分析職位信息收集文件化職位分析是一個(gè)過程職位分析的過程Page92職位說(shuō)明書模板職位的目的——職位對(duì)組織的獨(dú)一無(wú)二的貢獻(xiàn)和作用主要應(yīng)負(fù)責(zé)任關(guān)鍵績(jī)效衡量職位的工作范圍任職要求——該職位需要的最低認(rèn)可專業(yè)資格、學(xué)歷、特殊訓(xùn)練、經(jīng)驗(yàn)、素質(zhì)等。工作匯報(bào)關(guān)系——該職位的直接主管、同僚、直接下屬等。Page93職位說(shuō)明書的作用Page94職位評(píng)估方法職位評(píng)估得分＝知能得分＋解決問題得分＋應(yīng)負(fù)責(zé)任得分Page95職位-職級(jí)對(duì)應(yīng)表Page96HAY等級(jí)IBM等級(jí)營(yíng)銷職位營(yíng)銷工程職位專業(yè)職位秘書職位21BAND920BAND819BAND7技術(shù)專家18BAND6主任工程師高級(jí)營(yíng)銷經(jīng)理主任專員17BAND5高級(jí)工程師營(yíng)銷經(jīng)理A高級(jí)專員A16BAND4高級(jí)工程師營(yíng)銷經(jīng)理B高級(jí)專員B行政助理15BAND3工程師工程師A專員A初級(jí)行政助理14BAND2工程師工程師B專員B高級(jí)秘書13BAND1助理工程師助理工程師助理專員秘書職位職級(jí)與任職資格的對(duì)應(yīng)關(guān)系Page97例：技術(shù)族軟件類職位職類職位名稱職級(jí)軟件專家21軟件20軟件主任工程師19軟件18軟件高級(jí)工程師17軟件16軟件工程師15軟件14軟件助理工程師13資格類資格級(jí)軟件類八級(jí)軟件類七級(jí)軟件類六級(jí)軟件類五級(jí)軟件類四級(jí)軟件類三級(jí)軟件類二級(jí)軟件類一級(jí)軟件類初級(jí)職位-職級(jí)對(duì)應(yīng)表的作用橫向：對(duì)工作職責(zé)在工作內(nèi)容上相近、所需知識(shí)及技能屬于同一體系，需解決問題屬于同一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的職位進(jìn)行歸類管理，便于業(yè)務(wù)水平的提升縱向：用相同的尺度從知識(shí)技能、解決問題及應(yīng)負(fù)責(zé)任三個(gè)方面去衡量公司各類職位的職級(jí)，確定各職位對(duì)公司的貢獻(xiàn)。基于職位的薪酬體系前提：工作崗位相對(duì)穩(wěn)定，工作職責(zé)和工作內(nèi)容較長(zhǎng)時(shí)間相對(duì)保持不變。Page98基于職位的激勵(lì)政策Page99職位說(shuō)明職位評(píng)估任職資格標(biāo)準(zhǔn)任職資格認(rèn)證績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效考核外部薪酬調(diào)查內(nèi)部財(cái)務(wù)狀況

薪酬政策與制度

任職管理績(jī)效管理績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)用在公司支付能力允許的前提下，考核結(jié)果同員工薪酬調(diào)整掛鉤：考核等級(jí)工資調(diào)整、易崗易薪獎(jiǎng)金飽和配股福利A有機(jī)會(huì)，但必須同員工綜合考核結(jié)果、任職技能狀況掛鉤，并納入工資標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)管理。有機(jī)會(huì)，但必須同員工年度綜合考核結(jié)果掛鉤有機(jī)會(huì)與考核結(jié)果暫不建立對(duì)應(yīng)關(guān)系B+根據(jù)公司當(dāng)年配股總量和綜合考核排名情況確定BC不漲薪/降薪很少或無(wú)無(wú)D無(wú)在組織發(fā)展可提供相應(yīng)機(jī)會(huì)的前提下，考核結(jié)果同員工任用和成長(zhǎng)掛鉤：考核等級(jí)干部任命晉升人崗匹配晉升任職資格晉級(jí)不勝任淘汰/干部清理內(nèi)部調(diào)動(dòng)原華為再入職A有機(jī)會(huì)，納入繼任通道有機(jī)會(huì)，可進(jìn)入成長(zhǎng)快通道無(wú)有機(jī)會(huì)B+有機(jī)會(huì)BC沒有機(jī)會(huì)或考慮降職沒有機(jī)會(huì)進(jìn)入個(gè)人PIP，監(jiān)督績(jī)效表現(xiàn)沒有機(jī)會(huì)D沒有機(jī)會(huì)或降職/勸退不合格干部調(diào)整目錄一、價(jià)值創(chuàng)造體系1、戰(zhàn)略規(guī)劃與解碼2、組織績(jī)效管理3、員工績(jī)效管理二、價(jià)值評(píng)價(jià)體系1、績(jī)效評(píng)價(jià)2、任職資格3、職位評(píng)估三、價(jià)值分配體系1、工資與獎(jiǎng)金2、虛擬股票與TUP3、及時(shí)激勵(lì)與福利目錄價(jià)值分配整體框架華為薪酬福利管理政策導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)全面回報(bào)“薪酬、福利、發(fā)展、認(rèn)可”的四維激勵(lì)矩陣，除了重視“薪酬、福利”方面的建設(shè)，還要加強(qiáng)“發(fā)展、認(rèn)可”等軟性激勵(lì)工作。對(duì)不同層級(jí)、不同類別的員工群體，其激勵(lì)手段和力度應(yīng)各有所側(cè)重，以使有限的激勵(lì)資源產(chǎn)生最大的激勵(lì)效果控制剛性，增加彈性短期激勵(lì)是促進(jìn)公司進(jìn)攻性的，長(zhǎng)期激勵(lì)是保持公司穩(wěn)定性的，兩者的目的不同；總的導(dǎo)向是增加短期激勵(lì)，將長(zhǎng)期激勵(lì)保持在適當(dāng)水平，使干部員工保持一定程度的饑餓感，處于激活狀態(tài)，持續(xù)努力工作。打破平衡，拉開差距敢于打破平衡，工資、獎(jiǎng)金等薪酬激勵(lì)要逐步向骨感員工傾斜，拉開差距。我們推行薪酬體系改革，就是希望逐步建立一個(gè)與國(guó)際接軌的薪酬體系、以吸引、容納全球的明白人，來(lái)增強(qiáng)公司的管理和競(jìng)爭(zhēng)力。華為薪酬福利管理總體原則成本與競(jìng)爭(zhēng)力

薪酬與福利的操作與管理，要有利于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和人力成本兩個(gè)要素的平衡。法律遵從

遵從所在國(guó)家或區(qū)域各種法律法規(guī)。一旦這些法律法規(guī)發(fā)生變化，薪酬福利制度也要做相應(yīng)的調(diào)整，以繼續(xù)保持一致。績(jī)效導(dǎo)向

建立基于職位職責(zé)、實(shí)際貢獻(xiàn)大小和實(shí)現(xiàn)持續(xù)貢獻(xiàn)的任職能力的激勵(lì)分配機(jī)制，倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作，確保貢獻(xiàn)者得到及時(shí)有效的回報(bào)和激勵(lì)。華為工資管理政策導(dǎo)向員工工資的確定，基于其所承擔(dān)的職位責(zé)任、實(shí)際貢獻(xiàn)大小和實(shí)現(xiàn)持續(xù)貢獻(xiàn)的任職能力。員工的學(xué)歷、工齡、社會(huì)職稱等不作為其工資確定的要素。工資管理遵循“以崗定級(jí)、以級(jí)定薪、人崗匹配、易崗易薪”的管理理念。要有利于吸引和激勵(lì)優(yōu)秀骨干員工；要避免員工工資不隨其應(yīng)付責(zé)任的變化而變化，從而導(dǎo)致公司高成本運(yùn)作、競(jìng)爭(zhēng)力下降。各級(jí)職級(jí)工資水平應(yīng)在公司經(jīng)營(yíng)情況和支付能力允許的前提下予以確定。工資管理既要規(guī)范化、又要有利于高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的形成、有利于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和人力成本兩個(gè)要素的平衡。要實(shí)現(xiàn)海外本地發(fā)薪，實(shí)現(xiàn)海外機(jī)構(gòu)的個(gè)稅安全，改善簽證和當(dāng)?shù)厝谫Y環(huán)境。華為員工薪酬構(gòu)成固定現(xiàn)金收入現(xiàn)金總收入總報(bào)酬長(zhǎng)期激勵(lì)可變薪金基本工資現(xiàn)金津貼12個(gè)月的基本工資駐外津貼、艱苦津貼、戰(zhàn)爭(zhēng)津貼基于業(yè)績(jī)的獎(jiǎng)金TUP、股票福利補(bǔ)助出差補(bǔ)助、餐飲補(bǔ)助、商業(yè)保險(xiǎn)薪酬管理機(jī)制薪酬項(xiàng)作用目的長(zhǎng)期激勵(lì)--股票獎(jiǎng)勵(lì)長(zhǎng)期目標(biāo)完成解決企業(yè)所有權(quán)的問題牽引績(jī)效持續(xù)提高鼓勵(lì)關(guān)注公司中長(zhǎng)期目標(biāo)和持續(xù)增長(zhǎng)留用高績(jī)效和關(guān)鍵人才短期激勵(lì)--獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)年度目標(biāo)達(dá)成解決獎(jiǎng)勤罰懶的問題認(rèn)可部門業(yè)績(jī)?yōu)閭€(gè)人績(jī)效付薪激勵(lì)業(yè)績(jī)提升并即使認(rèn)可固定薪酬--工資獎(jiǎng)勵(lì)職責(zé)履行解決勞動(dòng)報(bào)酬的問題體現(xiàn)職位責(zé)任、貢獻(xiàn)大小遵循當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)要求和業(yè)界實(shí)踐員工福利--補(bǔ)助解決基本保障的問題滿足基本保障需求遵循當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)要求和業(yè)界實(shí)踐華為薪酬包管理原則薪酬總管理的核心內(nèi)容是將薪酬費(fèi)用與公司主要經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)指標(biāo)掛鉤，形成對(duì)人力成本的彈性管控，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)單元自我約束、自我激勵(lì)的管理機(jī)制。薪酬總包、獎(jiǎng)金包和工資性薪酬包同相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)指標(biāo)掛鉤，體現(xiàn)不同的激勵(lì)導(dǎo)向；獎(jiǎng)金包是薪酬總包的彈性因素，工資性薪酬包是薪酬總包的剛性因素。薪酬包管理的優(yōu)化方向是匹配公司治理架構(gòu)，優(yōu)化獎(jiǎng)金機(jī)制，進(jìn)一步體現(xiàn)剛性工資性薪酬包及彈性獎(jiǎng)金包的互鎖，實(shí)現(xiàn)與利潤(rùn)掛鉤，牽引有效增長(zhǎng)。華為員工薪酬趨勢(shì)對(duì)比5040302018

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12年收入：萬(wàn)元工作年限1

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7華為員工外企&互聯(lián)網(wǎng)華為員工薪酬定位薪酬構(gòu)成低于25分位25-50分位中位值50—75分位高于75分位基本工資0.4%5.1%55.7%34.9%3.9%短期激勵(lì)4.4%9.8%56.6%27.3%2.0%長(zhǎng)期激勵(lì)6.9%6.9%56.4%26.6%3.2%福利與特殊待遇3.6%8.5%60.3%25.4%2.2%職位級(jí)別低于25分位25-50分位中位值50—75分位高于75分位最高管理層0.0%0.5%32.2%53.5%13.1%高級(jí)管理層0.0%0.0%36.1%53.8%10.1%中級(jí)管理層/技術(shù)專家0.4%0.8%45.9%46.7%6.3%初級(jí)經(jīng)理/高級(jí)技術(shù)人員0.4%4.7%55.0%36.0%3.9%專業(yè)技術(shù)人員0.0%8.9%63.6%25.2%2.3%操作人員1.6%13.4%60.4%20.9%3.7%工資性薪酬包管理2016年薪酬包管理原則：減員、增效、漲工資當(dāng)薪酬包有空間：首先要確保優(yōu)秀員工在業(yè)界的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力（漲薪），再考慮人力補(bǔ)充當(dāng)薪酬包無(wú)空間：如果當(dāng)前離職率不超過預(yù)警線（10%），按優(yōu)先級(jí)采取措施1、員工漲薪2、人員凈增1、調(diào)整招聘節(jié)奏/結(jié)構(gòu)2、推遲或部分停止調(diào)薪4、裁員圖1：薪酬包有空間的策略圖2：薪酬包無(wú)空間的策略3、減少離職補(bǔ)充末位清理基于崗位職責(zé)的定薪機(jī)制梳理崗位職責(zé)，根據(jù)“以崗定級(jí)、以級(jí)定薪、人崗匹配、易崗易薪”的原則建立起基于崗位職責(zé)和個(gè)人職級(jí)的定薪機(jī)制。以崗定級(jí)：職位的職級(jí)體現(xiàn)職位對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小，不僅本體系要合理，體現(xiàn)序列差距，也要全公司各部門橫向拉通來(lái)看。導(dǎo)向上要向一線傾斜。以級(jí)定薪：根據(jù)公司的薪酬戰(zhàn)略定位、市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)和現(xiàn)有員工的實(shí)際工資數(shù)據(jù)，建立職級(jí)工資對(duì)照表。以級(jí)定薪：新員工招聘，應(yīng)先定職級(jí)再定工資，原則上應(yīng)在工資區(qū)段中位值以下。Page112工資管理工具——職級(jí)工資對(duì)照表職位的職級(jí)體現(xiàn)了職位對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小，也用于同外部市場(chǎng)進(jìn)行對(duì)比分析。根據(jù)公司的薪酬戰(zhàn)略定位、市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)和現(xiàn)有員工的實(shí)際工資數(shù)據(jù)，我們可以得到職級(jí)工資對(duì)照表。Hay級(jí)別工資范圍營(yíng)銷族最低值中位值最大值銷售類產(chǎn)品類市場(chǎng)財(cái)經(jīng)累投標(biāo)商務(wù)類客戶服務(wù)類營(yíng)銷工程類19資深客戶經(jīng)理資深客戶經(jīng)理高級(jí)營(yíng)銷經(jīng)理1842000高級(jí)客戶經(jīng)理高級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理高級(jí)融資經(jīng)理高級(jí)商務(wù)經(jīng)理高級(jí)服務(wù)經(jīng)理17336001621500客戶經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理融資經(jīng)理商務(wù)經(jīng)理服務(wù)經(jīng)理營(yíng)銷經(jīng)理15160001412000工程師工程師工程師工程師工程師工程師139000助理工程師助理工程師助理工程師助理工程師助理工程師助理工程師工資性薪酬包的結(jié)構(gòu)及影響要素存量薪酬包M1例行產(chǎn)生影響因素：存量人員數(shù)量和薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)漲薪薪酬包M2工資標(biāo)準(zhǔn)上漲時(shí)產(chǎn)生影響因素：漲薪時(shí)間、漲薪幅度、漲薪人員數(shù)量離職補(bǔ)償M4權(quán)責(zé)發(fā)生制下每年應(yīng)分?jǐn)偟碾x職補(bǔ)償影響因素：各層級(jí)人員數(shù)量、離職補(bǔ)償單價(jià)凈增人員薪酬包M3隨人員凈增產(chǎn)生影響因素：凈增人數(shù)、凈增人員薪酬水平說(shuō)明：年度工資性薪酬包M0=M1+M2+M3+M4M1：在崗員工的存量工資性薪酬包，不考慮漲薪，不含離職補(bǔ)償；M2：在崗員工的存量工資性薪酬包，不含離職補(bǔ)償；M3：人力增量部分的工資性薪酬包（調(diào)入+新招-調(diào)出-離職），不含離職補(bǔ)償；M4：離職補(bǔ)償，為各層級(jí)離職補(bǔ)償預(yù)算單價(jià)*各層級(jí)人數(shù)求和工資性薪酬包管控薪酬包管控有3類指標(biāo)，分別使用于不同類型的部門管控指標(biāo)指標(biāo)說(shuō)明適用部門部門列舉1薪酬包占比E/M：工資性薪酬包與銷售毛利比產(chǎn)出能用經(jīng)營(yíng)指標(biāo)衡量牽引盈利研發(fā)、生產(chǎn)部門E/R：工資性薪酬包與銷售收入比牽引規(guī)模銷售部門2薪酬包（E）工資性薪酬包戰(zhàn)略投入戰(zhàn)略投入部門3定崗定編崗位編制+工資性薪酬包支撐性組織，無(wú)法用經(jīng)驗(yàn)指標(biāo)衡量產(chǎn)出職能部門基于績(jī)效貢獻(xiàn)的調(diào)薪機(jī)制Page116做好公司及部門薪酬包的預(yù)算和總量控制，例行開展員工調(diào)薪工作。培養(yǎng)部門主管們的經(jīng)營(yíng)管理意識(shí)和能力，將薪酬調(diào)整責(zé)任下放給一級(jí)管理部門和管理團(tuán)隊(duì)，基于員工個(gè)人薪酬基數(shù)大小、個(gè)人績(jī)效貢獻(xiàn)及個(gè)人薪酬CR值，在遵循公司薪酬管理框架的前提下，由部門管理團(tuán)隊(duì)討論決定員工調(diào)薪幅度。員工調(diào)薪應(yīng)堅(jiān)持“合理拉開差距，向優(yōu)秀員工傾斜”的原則，更有利于吸引和激勵(lì)優(yōu)秀骨干員工，避免“大鍋飯和平均主義”。員工調(diào)薪必須有其直接主管正式溝通，從而發(fā)揮工資調(diào)整激勵(lì)作用和效果。工資調(diào)整方法——調(diào)薪激勵(lì)矩陣績(jī)效等級(jí)較高可接受較低較大幅度較小幅度較低符合政策較高薪酬水平比率（CR）薪酬調(diào)整體現(xiàn)員工貢獻(xiàn)和績(jī)效導(dǎo)向，相同工資下，績(jī)效越好，調(diào)幅越高；薪酬調(diào)整考慮員工現(xiàn)工資水平，相同貢獻(xiàn)和績(jī)效下，CR值越低，調(diào)幅越高。薪酬水平比率（CR）＝————————————————

崗位任職者現(xiàn)有的薪酬水平崗位任職者所在級(jí)別的薪酬目標(biāo)水平工資調(diào)整方法——調(diào)薪激勵(lì)矩陣績(jī)效結(jié)果較低居中較高A2.2-2.5x%1.8-2.0x%1.2-1.5x%B+1.8-2.0x%1.2-1.5x%1.0-1.2x%B1.0-1.2x%0.5-1.0x%0-0.5x%C/D00-0.5-0x%薪酬水平比率（CR）對(duì)于薪酬水平非常低的情況，理論上應(yīng)該逐步提高，使其納入目標(biāo)薪酬帶；但一次調(diào)整幅度應(yīng)該有限制（一般不應(yīng)超過30%），因?yàn)樵趯?shí)際操作中，根據(jù)績(jī)效表現(xiàn)的薪酬調(diào)整，應(yīng)該是漸進(jìn)的。每年規(guī)定有25%的人不得漲薪！以年度增幅x%為例華為獎(jiǎng)金管理政策導(dǎo)向獎(jiǎng)金管理機(jī)制目標(biāo)獎(jiǎng)金包的生成公司獎(jiǎng)金包的確定，須以公司達(dá)到基準(zhǔn)贏利水平為全體，并通過適當(dāng)?shù)募?lì)力度來(lái)促進(jìn)公司的有效增長(zhǎng)和經(jīng)營(yíng)改善針對(duì)不同BG，考慮其發(fā)展階段、業(yè)務(wù)特點(diǎn)等因素，分別制定各自的獎(jiǎng)金包生成機(jī)制，其獎(jiǎng)金包各自獨(dú)立預(yù)算和核算獎(jiǎng)金包的分配獎(jiǎng)金分配要打破平衡和向高績(jī)效者傾斜，從而發(fā)揮獎(jiǎng)金的激勵(lì)和牽引作用獎(jiǎng)金分配過程應(yīng)及時(shí)、簡(jiǎn)單和高效分配應(yīng)向一線作戰(zhàn)部隊(duì)傾斜，加強(qiáng)公司的價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值管理能力獎(jiǎng)金管理機(jī)制應(yīng)達(dá)到激活組織、激活員工、及時(shí)激勵(lì)的目的獎(jiǎng)金的生成及管理機(jī)制應(yīng)以作戰(zhàn)單元為基礎(chǔ)獎(jiǎng)金生成與管理機(jī)制不應(yīng)承載過多的其他管理要求，非績(jī)效因素的管理要求，應(yīng)由其他激勵(lì)要素予以合理解決獎(jiǎng)金的生成及分配管理機(jī)制公司利潤(rùn)公司獎(jiǎng)金池股票分紅盈余公積部門獎(jiǎng)金包組織績(jī)效個(gè)人獎(jiǎng)金個(gè)人績(jī)效個(gè)人職級(jí)華為長(zhǎng)期激勵(lì)管理政策導(dǎo)向績(jī)效導(dǎo)向新增配股要向高績(jī)效者傾斜，以不斷使得我們的長(zhǎng)期利益分配在歷史貢獻(xiàn)者和當(dāng)前貢獻(xiàn)者和未來(lái)貢獻(xiàn)者之間趨于均衡合理的分配格局。飽和配股飽和配股的主要目的是強(qiáng)化績(jī)效結(jié)果導(dǎo)向，讓員工關(guān)注公司長(zhǎng)期利益并努力做貢獻(xiàn)。股票分配根據(jù)績(jī)效和職位貢獻(xiàn)分配，要設(shè)定上限。獎(jiǎng)勵(lì)配股獎(jiǎng)勵(lì)配股制度是對(duì)飽和配股制度的進(jìn)一步優(yōu)化，使得公司經(jīng)營(yíng)成果的分配機(jī)制更加合理與均衡。無(wú)論是否達(dá)到飽和配股的飽和線的員工，均可以享受獎(jiǎng)勵(lì)配股，獎(jiǎng)勵(lì)配股不計(jì)入飽和配股的累計(jì)值。TUP計(jì)劃TUP計(jì)劃用于牽引員工績(jī)效持續(xù)提升，鼓勵(lì)員工關(guān)注長(zhǎng)期目標(biāo)，促進(jìn)骨干員工留用。華為的虛擬股權(quán)發(fā)展史及事件關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)改制前，華為公司的注冊(cè)資本為7005萬(wàn)元，其中688名華為員工總計(jì)持有65.15%的股份，而其子公司華為新技術(shù)公司的299名員工持有余下的34.85%股份。改制后，華為新技術(shù)公司、華為新技術(shù)公司工會(huì)以及華為公司工會(huì)分別持有華為公司5.05%、33.09%和61.86%的股份，兩家公司員工所持有的股份分別由兩家公司工會(huì)集中托管，并代行股東表決權(quán)。以每股1元的價(jià)格購(gòu)入公司股票；合資公司員工也享有認(rèn)購(gòu)資格；持股員工有華為所發(fā)的股權(quán)證書，并蓋有華為公司資金計(jì)劃部的紅色印章。2010年銀監(jiān)會(huì)發(fā)布《個(gè)人貸款管理暫行辦法》和《流動(dòng)資金貸款管理暫行辦法》，兩個(gè)“暫行辦法”與此前銀監(jiān)會(huì)頒布的《固定資產(chǎn)貸款管理暫行辦法》和《項(xiàng)目融資業(yè)務(wù)指引》并稱為“三個(gè)辦法一個(gè)指引”。規(guī)定個(gè)人貸款只能用于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和個(gè)人消費(fèi)，銀行貸款不得用于固定資產(chǎn)、股權(quán)的投資1987年公司成立1990年開始股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃1994年相關(guān)規(guī)定出臺(tái)1997年股權(quán)改制2003年訴訟糾紛2001年華為推出股票期權(quán)計(jì)劃，獲政府批準(zhǔn)2010年銀監(jiān)會(huì)相關(guān)辦法出臺(tái)2014年推行TUP計(jì)劃華為公司的兩位資深員工，以他們應(yīng)按照同股同權(quán)的原則享有股權(quán)的增值為由，將華為送上法庭。兩名員工最終敗訴2003年股票期權(quán)全部改為“虛擬受限股”華為的虛擬股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃1998年，華為公司高層赴美考察期權(quán)激勵(lì)和員工持股制度，一種名為虛擬股的激勵(lì)機(jī)制進(jìn)入其視野。華為公司延聘人力資源公司設(shè)計(jì)了虛擬受限股體系。2001年7月，華為公司股東大會(huì)通過了股票期權(quán)計(jì)劃，推出了《華為技術(shù)有限公司虛擬股票期權(quán)計(jì)劃暫行管理辦法》。這一計(jì)劃得到了深圳市體改辦批復(fù)同意。