簡(jiǎn)單而有效的常識(shí)管理課件

簡(jiǎn)單而有效的常識(shí)管理—約束理論簡(jiǎn)介簡(jiǎn)單而有效的常識(shí)管理—約束理論簡(jiǎn)介1主要內(nèi)容約束理論的提出企業(yè)目標(biāo)與評(píng)價(jià)體系骰子游戲與步行軍TOC的五大步驟DBR(Drum-Buffer-Rope)介紹約束理論的原則和思維流程主要內(nèi)容約束理論的提出2企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)加入WTO在即，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力加劇市場(chǎng)變化加快，要求企業(yè)內(nèi)部快速調(diào)整新產(chǎn)品推出速度加快，產(chǎn)品生命周期縮短企業(yè)生產(chǎn)大量定制，多品種，少批量客戶不斷要求降價(jià)，降低成本壓力大客戶訂單隨時(shí)調(diào)整，插單頻繁企業(yè)各部門強(qiáng)調(diào)自己的重要性，投資不斷加大交貨不及時(shí)，經(jīng)常脫期……企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)加入WTO在即，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力加劇3生產(chǎn)車間的問題多品種少批量的生產(chǎn)，混合排產(chǎn)難度大無(wú)法如期交貨，太多“救火式”加班訂單需要太多的跟催生產(chǎn)優(yōu)先順序頻繁改變，原定計(jì)劃無(wú)法執(zhí)行庫(kù)存不斷增加，卻常常缺關(guān)鍵物料生產(chǎn)周期太長(zhǎng)，提前期無(wú)限膨脹生產(chǎn)部門往往成為市場(chǎng)表現(xiàn)不佳的替罪羊……生產(chǎn)車間的問題多品種少批量的生產(chǎn)，混合排產(chǎn)難度大4目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)5成本導(dǎo)向思維模式成本導(dǎo)向思維模式6下一步…過(guò)分的削減成本會(huì)直接或間接影響產(chǎn)能下一步…過(guò)分的削減成本會(huì)直接或間接影響產(chǎn)能7一個(gè)全新的思維模式約束理論TheoryofConstraints一個(gè)全新的思維模式約束理論8什么是約束理論

企業(yè)的運(yùn)作是一個(gè)相互關(guān)聯(lián)的資源鏈，比如不能在采購(gòu)原材料之前開工制造，也不可能在包裝完成前交運(yùn)。營(yíng)銷報(bào)價(jià)采購(gòu)制造包裝運(yùn)輸什么是約束理論企業(yè)的運(yùn)作是一個(gè)相互關(guān)聯(lián)的資源鏈，比如不9什么是約束理論（續(xù)）約束理論的核心觀念是任何一個(gè)現(xiàn)實(shí)的系統(tǒng)至少存在一個(gè)約束，比如制造資源對(duì)此別無(wú)選擇，要么你管理約束，要么約束“管理”你。不管約束是否被認(rèn)知和管理，它都將影響系統(tǒng)的產(chǎn)出。什么是約束理論（續(xù)）約束理論的核心觀念是任何一個(gè)現(xiàn)實(shí)的系統(tǒng)至10傳統(tǒng)管理的誤區(qū)企業(yè)中每一環(huán)節(jié)的改善都有助于系統(tǒng)的改善整個(gè)系統(tǒng)的改善等于各環(huán)節(jié)改善之和評(píng)價(jià)“環(huán)”的指標(biāo)：環(huán)的粗細(xì)或重量結(jié)果：各環(huán)節(jié)同時(shí)要求更多的資源，實(shí)現(xiàn)局部最優(yōu)化傳統(tǒng)管理的誤區(qū)企業(yè)中每一環(huán)節(jié)的改善都有助于系統(tǒng)的改善11約束理論的觀點(diǎn)大多數(shù)環(huán)節(jié)的改善無(wú)助于整個(gè)系統(tǒng)的改善系統(tǒng)的改善并不是各環(huán)節(jié)改善之和系統(tǒng)的有效產(chǎn)出決定于資源鏈上的薄弱環(huán)節(jié)—約束結(jié)論：從全局考慮，關(guān)注并改善約束資源想想木桶理論約束理論的觀點(diǎn)大多數(shù)環(huán)節(jié)的改善無(wú)助于整個(gè)系統(tǒng)的改善想想木桶理12TheoryOfConstraints23145ProcessFlows

CapacityTheoryOfConstraints23145Proc13HighEfficiency!23145ProcessFlows

CapacityHighEfficiency!23145Process14WhatIfDowntimeat#3?23145ProcessFlows

CapacityWhatIfDowntimeat#3?23145Pr15WhatIfBuyAnother#2?23145ProcessFlows

CapacityWhatIfBuyAnother#2?23145Pr16WhereShouldWeInvest?23145ProcessFlows

CapacityWhereShouldWeInvest?23145Pr17主要內(nèi)容約束理論的提出企業(yè)目標(biāo)與評(píng)價(jià)體系骰子游戲與步行軍TOC的五大步驟DBR(Drum-Buffer-Rope)介紹約束理論的原則和思維流程主要內(nèi)容約束理論的提出18企業(yè)的目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)只有一個(gè)：

現(xiàn)在和將來(lái)都賺錢ToMakeMoneyNowandintheFuture企業(yè)的目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)只有一個(gè)：現(xiàn)在和將來(lái)都賺錢19企業(yè)的目標(biāo)（續(xù)）有人會(huì)認(rèn)為企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該是：現(xiàn)在與將來(lái)都滿足客戶需求提高員工滿意率與安全感企業(yè)的目標(biāo)（續(xù)）有人會(huì)認(rèn)為企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該是：20企業(yè)的目標(biāo)（續(xù)）三者是相互關(guān)聯(lián)的，選定一個(gè)，其它兩個(gè)成為其必要條件企業(yè)現(xiàn)在將來(lái)都賺錢提高客戶滿意率提高員工滿意率和安全感企業(yè)的目標(biāo)（續(xù)）三者是相互關(guān)聯(lián)的，選定一個(gè)，其它兩個(gè)成為其必21所有的活動(dòng)服從于目標(biāo)企業(yè)的運(yùn)作是一個(gè)整體系統(tǒng)，部門的目標(biāo)必須服從企業(yè)的整體目標(biāo)在設(shè)定企業(yè)目標(biāo)以后，應(yīng)該對(duì)企業(yè)的一切活動(dòng)和行為準(zhǔn)則進(jìn)行重新審視，即重新評(píng)價(jià)這些活動(dòng)或準(zhǔn)則在多大程度上促進(jìn)或者妨礙了這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的所有活動(dòng)都應(yīng)該圍繞企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行，與企業(yè)目標(biāo)無(wú)關(guān)的活動(dòng)應(yīng)盡量減少或禁止所有的活動(dòng)服從于目標(biāo)企業(yè)的運(yùn)作是一個(gè)整體系統(tǒng)，部門的目標(biāo)必須22企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)

—評(píng)價(jià)企業(yè)是否賺錢

凈利潤(rùn)（NetProfit，簡(jiǎn)稱NP）

投資收益率（ReturnonInvestment，簡(jiǎn)稱ROI）

-資產(chǎn)Assets現(xiàn)金流量（CashFlow，簡(jiǎn)稱CF）

企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)

—評(píng)價(jià)企業(yè)是否賺錢

凈利潤(rùn)（NetProf23如何評(píng)價(jià)車間的目標(biāo)？

—車間的作業(yè)指標(biāo)有效產(chǎn)出（Throughput，T）

庫(kù)存（Inventory，I）

營(yíng)運(yùn)費(fèi)用（OperatingExpenses，OE）

傳統(tǒng)車間考核指標(biāo)：勞動(dòng)生產(chǎn)率，設(shè)備利用率…TOC提出：如何評(píng)價(jià)車間的目標(biāo)？

—車間的作業(yè)指標(biāo)有效產(chǎn)出（Throug24有效產(chǎn)出（Throughput）通過(guò)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售來(lái)獲取盈余的速率

只計(jì)算對(duì)系統(tǒng)的貢獻(xiàn)增加，不包括原材料T=（銷售價(jià)格—總變動(dòng)成本）/時(shí)間沒有實(shí)現(xiàn)銷售的成品庫(kù)存不是有效產(chǎn)出系統(tǒng)在單位時(shí)間內(nèi)所賺的錢有效產(chǎn)出（Throughput）通過(guò)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售來(lái)獲取盈余的25庫(kù)存（Inventory)系統(tǒng)內(nèi)當(dāng)前占用的資金，包括：原材料庫(kù)存、在制品庫(kù)存(WIP)、成品庫(kù)存扣除折舊后的固定資產(chǎn)（廠房、設(shè)備、土地等）這里的庫(kù)存部分是負(fù)債，而不是資產(chǎn)。以上資源占用資金，產(chǎn)生機(jī)會(huì)成本和維持庫(kù)存的費(fèi)用當(dāng)前系統(tǒng)內(nèi)占用的錢庫(kù)存（Inventory)系統(tǒng)內(nèi)當(dāng)前占用的資金，包括：當(dāng)前系26營(yíng)運(yùn)費(fèi)用（OperatingExpenses）系統(tǒng)將庫(kù)存轉(zhuǎn)化為有效產(chǎn)出的所有費(fèi)用直接間接人力成本（操作時(shí)間、休息時(shí)間、生病、休假等）期間費(fèi)用、管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用將庫(kù)存轉(zhuǎn)化為有效產(chǎn)出所花費(fèi)的錢營(yíng)運(yùn)費(fèi)用（OperatingExpenses）系統(tǒng)將庫(kù)存轉(zhuǎn)27作業(yè)指標(biāo)與財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)系現(xiàn)在和將來(lái)都能賺錢凈利潤(rùn)(NP)投資收益率(ROI)現(xiàn)金流量(CF)企業(yè)目標(biāo):財(cái)務(wù)目標(biāo):作業(yè)目標(biāo):有效產(chǎn)出(T)庫(kù)存(I)營(yíng)運(yùn)費(fèi)用(OE)制造周期作業(yè)指標(biāo)與財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)系現(xiàn)在和將來(lái)都能賺錢凈利潤(rùn)(NP)投資28成本世界vs有效產(chǎn)出的世界成本世界里降低運(yùn)營(yíng)費(fèi)用是第一位的，增加有效產(chǎn)出也很重要，但企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的影響有限，庫(kù)存成為灰色區(qū)域，需要一定的庫(kù)存保障銷售，但太多的庫(kù)存影響企業(yè)目標(biāo)。有效產(chǎn)出世界里，增加T是第一位的，max？降低庫(kù)存次之，降低OE放在最后，因?yàn)橥鶗?huì)影響產(chǎn)能。TOC并不主張優(yōu)先T，而是TQM；運(yùn)用JIT決定庫(kù)存。成本世界vs有效產(chǎn)出的世界成本世界里降低運(yùn)營(yíng)費(fèi)用是第一位29主要內(nèi)容約束理論的提出企業(yè)目標(biāo)與評(píng)價(jià)體系骰子游戲與步行軍TOC的五大步驟DBR(Drum-Buffer-Rope)介紹約束理論的原則和思維流程主要內(nèi)容約束理論的提出30骰子游戲前后7道工序平均產(chǎn)能3.5件/天（Max=6,Min=1）7道工序一天內(nèi)可以完成每月（20天）產(chǎn)量多少？生產(chǎn)企業(yè)的實(shí)際情況骰子游戲前后7道工序生產(chǎn)企業(yè)的實(shí)際情況31游戲記錄DayWCR1WIPRoMoWCR2WIPRoMoWCR3WIPRoMoWCR4WIPRoMoWCR5WIPRoMoTotalShipWIPD1D2D3D4D5D6D7D8WCR1 工作中心WIP 庫(kù)存Ro 當(dāng)日產(chǎn)能Mo 真正產(chǎn)出Ship 交貨量（參見《目標(biāo)》中的火柴棒游戲）游戲記錄DayWCR1WCR2WCR3WCR4WCR5Tot32游戲結(jié)果表明實(shí)際交貨量<<3.5*20原因在于造成大量時(shí)間在等料加工、等待設(shè)備最終的結(jié)果是各道工序效應(yīng)的累加，而且是負(fù)的效應(yīng)的累加依存關(guān)系統(tǒng)計(jì)波動(dòng)游戲結(jié)果表明實(shí)際交貨量<<3.5*20依存關(guān)系統(tǒng)計(jì)波動(dòng)33出貨發(fā)料在制品庫(kù)存以一隊(duì)行進(jìn)中的隊(duì)伍做比喻（資料來(lái)源：《目標(biāo)》）出貨發(fā)料在制品庫(kù)存以一隊(duì)行進(jìn)中的隊(duì)伍做比喻（資料來(lái)源：《目標(biāo)34流水線式生產(chǎn)方式鼓手控制節(jié)奏所有人同一速度節(jié)拍，但任何一人的意外均影響全隊(duì)的速度流水線式生產(chǎn)方式鼓手控制節(jié)奏所有人同一速度節(jié)拍，但任何一人的35由于最慢的人決定了全隊(duì)的速度，將最前面的人和最慢的人用繩子綁起來(lái)，控制總速度，為防止前面的人跌倒而影響最慢的人，在他前面留一點(diǎn)空間。最慢的人成了實(shí)際上的鼓手由于最慢的人決定了全隊(duì)的速度，將最前面的人和最最慢的人成了實(shí)36應(yīng)用于生產(chǎn)制造企業(yè)我們知道企業(yè)內(nèi)肯定存在約束（瓶頸）我們意識(shí)到應(yīng)更多關(guān)注約束資源應(yīng)用于生產(chǎn)制造企業(yè)我們知道企業(yè)內(nèi)肯定存在約束（瓶頸）37主要內(nèi)容約束理論的提出企業(yè)目標(biāo)與評(píng)價(jià)體系骰子游戲與步行軍TOC的五大步驟DBR(Drum-Buffer-Rope)介紹約束理論的原則和思維流程主要內(nèi)容約束理論的提出38TOC的五大核心步驟一、識(shí)別(Identify)系統(tǒng)約束二、開發(fā)(Exploit)系統(tǒng)約束三、其它活動(dòng)服從(Subordinate)開發(fā)約束的需要四、提高(Elevate)約束產(chǎn)能，使其不再是約束五、回到(GoBack)步驟一，不要讓人的惰性稱為系統(tǒng)約束TOC的五大核心步驟一、識(shí)別(Identify)系統(tǒng)約束39第一步：識(shí)別約束約束可能來(lái)自企業(yè)內(nèi)部，也可能來(lái)自外部，優(yōu)先處理內(nèi)部約束約束可能來(lái)自物料(Materials)、能力(Capacity)、市場(chǎng)(Market)、政策(Policy)，公司固有的制度、員工的態(tài)度、習(xí)慣多數(shù)情況（80%）約束來(lái)自公司政策第一步：識(shí)別約束約束可能來(lái)自企業(yè)內(nèi)部，也可能來(lái)自外部，優(yōu)先處40以產(chǎn)能約束為例95708060807550120原材料原材料23456781周生產(chǎn)率需求:每周50個(gè)以產(chǎn)能約束為例95708060807550120原材料原材料41第二步：開發(fā)約束使約束資源產(chǎn)能最大化最大程度的利用時(shí)間(取消午餐休息,加班,安排熟練工人…)加大加工批量(節(jié)約準(zhǔn)備時(shí)間)力爭(zhēng)滿負(fù)荷（約束資源前設(shè)置時(shí)間或庫(kù)存緩沖）!瓶頸設(shè)備前設(shè)質(zhì)量檢驗(yàn)，減少無(wú)用功Focus!第二步：開發(fā)約束使約束資源產(chǎn)能最大化Focus!4295708060807550120時(shí)間緩沖原料原料D2345781需求:每周50個(gè)阻止Murphy對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的影響!利用緩沖管理保證瓶頸的利用率…利用裝配和發(fā)貨緩沖保證交貨的及時(shí)性.裝配緩沖發(fā)運(yùn)緩沖95708060807550120時(shí)間原料原料D23457843簡(jiǎn)單而有效的常識(shí)管理—約束理論簡(jiǎn)介簡(jiǎn)單而有效的常識(shí)管理—約束理論簡(jiǎn)介44主要內(nèi)容約束理論的提出企業(yè)目標(biāo)與評(píng)價(jià)體系骰子游戲與步行軍TOC的五大步驟DBR(Drum-Buffer-Rope)介紹約束理論的原則和思維流程主要內(nèi)容約束理論的提出45企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)加入WTO在即，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力加劇市場(chǎng)變化加快，要求企業(yè)內(nèi)部快速調(diào)整新產(chǎn)品推出速度加快，產(chǎn)品生命周期縮短企業(yè)生產(chǎn)大量定制，多品種，少批量客戶不斷要求降價(jià)，降低成本壓力大客戶訂單隨時(shí)調(diào)整，插單頻繁企業(yè)各部門強(qiáng)調(diào)自己的重要性，投資不斷加大交貨不及時(shí)，經(jīng)常脫期……企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)加入WTO在即，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力加劇46生產(chǎn)車間的問題多品種少批量的生產(chǎn)，混合排產(chǎn)難度大無(wú)法如期交貨，太多“救火式”加班訂單需要太多的跟催生產(chǎn)優(yōu)先順序頻繁改變，原定計(jì)劃無(wú)法執(zhí)行庫(kù)存不斷增加，卻常常缺關(guān)鍵物料生產(chǎn)周期太長(zhǎng)，提前期無(wú)限膨脹生產(chǎn)部門往往成為市場(chǎng)表現(xiàn)不佳的替罪羊……生產(chǎn)車間的問題多品種少批量的生產(chǎn)，混合排產(chǎn)難度大47目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)48成本導(dǎo)向思維模式成本導(dǎo)向思維模式49下一步…過(guò)分的削減成本會(huì)直接或間接影響產(chǎn)能下一步…過(guò)分的削減成本會(huì)直接或間接影響產(chǎn)能50一個(gè)全新的思維模式約束理論TheoryofConstraints一個(gè)全新的思維模式約束理論51什么是約束理論

企業(yè)的運(yùn)作是一個(gè)相互關(guān)聯(lián)的資源鏈，比如不能在采購(gòu)原材料之前開工制造，也不可能在包裝完成前交運(yùn)。營(yíng)銷報(bào)價(jià)采購(gòu)制造包裝運(yùn)輸什么是約束理論企業(yè)的運(yùn)作是一個(gè)相互關(guān)聯(lián)的資源鏈，比如不52什么是約束理論（續(xù)）約束理論的核心觀念是任何一個(gè)現(xiàn)實(shí)的系統(tǒng)至少存在一個(gè)約束，比如制造資源對(duì)此別無(wú)選擇，要么你管理約束，要么約束“管理”你。不管約束是否被認(rèn)知和管理，它都將影響系統(tǒng)的產(chǎn)出。什么是約束理論（續(xù)）約束理論的核心觀念是任何一個(gè)現(xiàn)實(shí)的系統(tǒng)至53傳統(tǒng)管理的誤區(qū)企業(yè)中每一環(huán)節(jié)的改善都有助于系統(tǒng)的改善整個(gè)系統(tǒng)的改善等于各環(huán)節(jié)改善之和評(píng)價(jià)“環(huán)”的指標(biāo)：環(huán)的粗細(xì)或重量結(jié)果：各環(huán)節(jié)同時(shí)要求更多的資源，實(shí)現(xiàn)局部最優(yōu)化傳統(tǒng)管理的誤區(qū)企業(yè)中每一環(huán)節(jié)的改善都有助于系統(tǒng)的改善54約束理論的觀點(diǎn)大多數(shù)環(huán)節(jié)的改善無(wú)助于整個(gè)系統(tǒng)的改善系統(tǒng)的改善并不是各環(huán)節(jié)改善之和系統(tǒng)的有效產(chǎn)出決定于資源鏈上的薄弱環(huán)節(jié)—約束結(jié)論：從全局考慮，關(guān)注并改善約束資源想想木桶理論約束理論的觀點(diǎn)大多數(shù)環(huán)節(jié)的改善無(wú)助于整個(gè)系統(tǒng)的改善想想木桶理55TheoryOfConstraints23145ProcessFlows

CapacityTheoryOfConstraints23145Proc56HighEfficiency!23145ProcessFlows

CapacityHighEfficiency!23145Process57WhatIfDowntimeat#3?23145ProcessFlows

CapacityWhatIfDowntimeat#3?23145Pr58WhatIfBuyAnother#2?23145ProcessFlows

CapacityWhatIfBuyAnother#2?23145Pr59WhereShouldWeInvest?23145ProcessFlows

CapacityWhereShouldWeInvest?23145Pr60主要內(nèi)容約束理論的提出企業(yè)目標(biāo)與評(píng)價(jià)體系骰子游戲與步行軍TOC的五大步驟DBR(Drum-Buffer-Rope)介紹約束理論的原則和思維流程主要內(nèi)容約束理論的提出61企業(yè)的目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)只有一個(gè)：

現(xiàn)在和將來(lái)都賺錢ToMakeMoneyNowandintheFuture企業(yè)的目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)只有一個(gè)：現(xiàn)在和將來(lái)都賺錢62企業(yè)的目標(biāo)（續(xù)）有人會(huì)認(rèn)為企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該是：現(xiàn)在與將來(lái)都滿足客戶需求提高員工滿意率與安全感企業(yè)的目標(biāo)（續(xù)）有人會(huì)認(rèn)為企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該是：63企業(yè)的目標(biāo)（續(xù)）三者是相互關(guān)聯(lián)的，選定一個(gè)，其它兩個(gè)成為其必要條件企業(yè)現(xiàn)在將來(lái)都賺錢提高客戶滿意率提高員工滿意率和安全感企業(yè)的目標(biāo)（續(xù)）三者是相互關(guān)聯(lián)的，選定一個(gè)，其它兩個(gè)成為其必64所有的活動(dòng)服從于目標(biāo)企業(yè)的運(yùn)作是一個(gè)整體系統(tǒng)，部門的目標(biāo)必須服從企業(yè)的整體目標(biāo)在設(shè)定企業(yè)目標(biāo)以后，應(yīng)該對(duì)企業(yè)的一切活動(dòng)和行為準(zhǔn)則進(jìn)行重新審視，即重新評(píng)價(jià)這些活動(dòng)或準(zhǔn)則在多大程度上促進(jìn)或者妨礙了這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的所有活動(dòng)都應(yīng)該圍繞企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行，與企業(yè)目標(biāo)無(wú)關(guān)的活動(dòng)應(yīng)盡量減少或禁止所有的活動(dòng)服從于目標(biāo)企業(yè)的運(yùn)作是一個(gè)整體系統(tǒng)，部門的目標(biāo)必須65企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)

—評(píng)價(jià)企業(yè)是否賺錢

凈利潤(rùn)（NetProfit，簡(jiǎn)稱NP）

投資收益率（ReturnonInvestment，簡(jiǎn)稱ROI）

-資產(chǎn)Assets現(xiàn)金流量（CashFlow，簡(jiǎn)稱CF）

企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)

—評(píng)價(jià)企業(yè)是否賺錢

凈利潤(rùn)（NetProf66如何評(píng)價(jià)車間的目標(biāo)？

—車間的作業(yè)指標(biāo)有效產(chǎn)出（Throughput，T）

庫(kù)存（Inventory，I）

營(yíng)運(yùn)費(fèi)用（OperatingExpenses，OE）

傳統(tǒng)車間考核指標(biāo)：勞動(dòng)生產(chǎn)率，設(shè)備利用率…TOC提出：如何評(píng)價(jià)車間的目標(biāo)？

—車間的作業(yè)指標(biāo)有效產(chǎn)出（Throug67有效產(chǎn)出（Throughput）通過(guò)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售來(lái)獲取盈余的速率

只計(jì)算對(duì)系統(tǒng)的貢獻(xiàn)增加，不包括原材料T=（銷售價(jià)格—總變動(dòng)成本）/時(shí)間沒有實(shí)現(xiàn)銷售的成品庫(kù)存不是有效產(chǎn)出系統(tǒng)在單位時(shí)間內(nèi)所賺的錢有效產(chǎn)出（Throughput）通過(guò)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售來(lái)獲取盈余的68庫(kù)存（Inventory)系統(tǒng)內(nèi)當(dāng)前占用的資金，包括：原材料庫(kù)存、在制品庫(kù)存(WIP)、成品庫(kù)存扣除折舊后的固定資產(chǎn)（廠房、設(shè)備、土地等）這里的庫(kù)存部分是負(fù)債，而不是資產(chǎn)。以上資源占用資金，產(chǎn)生機(jī)會(huì)成本和維持庫(kù)存的費(fèi)用當(dāng)前系統(tǒng)內(nèi)占用的錢庫(kù)存（Inventory)系統(tǒng)內(nèi)當(dāng)前占用的資金，包括：當(dāng)前系69營(yíng)運(yùn)費(fèi)用（OperatingExpenses）系統(tǒng)將庫(kù)存轉(zhuǎn)化為有效產(chǎn)出的所有費(fèi)用直接間接人力成本（操作時(shí)間、休息時(shí)間、生病、休假等）期間費(fèi)用、管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用將庫(kù)存轉(zhuǎn)化為有效產(chǎn)出所花費(fèi)的錢營(yíng)運(yùn)費(fèi)用（OperatingExpenses）系統(tǒng)將庫(kù)存轉(zhuǎn)70作業(yè)指標(biāo)與財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)系現(xiàn)在和將來(lái)都能賺錢凈利潤(rùn)(NP)投資收益率(ROI)現(xiàn)金流量(CF)企業(yè)目標(biāo):財(cái)務(wù)目標(biāo):作業(yè)目標(biāo):有效產(chǎn)出(T)庫(kù)存(I)營(yíng)運(yùn)費(fèi)用(OE)制造周期作業(yè)指標(biāo)與財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)系現(xiàn)在和將來(lái)都能賺錢凈利潤(rùn)(NP)投資71成本世界vs有效產(chǎn)出的世界成本世界里降低運(yùn)營(yíng)費(fèi)用是第一位的，增加有效產(chǎn)出也很重要，但企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的影響有限，庫(kù)存成為灰色區(qū)域，需要一定的庫(kù)存保障銷售，但太多的庫(kù)存影響企業(yè)目標(biāo)。有效產(chǎn)出世界里，增加T是第一位的，max？降低庫(kù)存次之，降低OE放在最后，因?yàn)橥鶗?huì)影響產(chǎn)能。TOC并不主張優(yōu)先T，而是TQM；運(yùn)用JIT決定庫(kù)存。成本世界vs有效產(chǎn)出的世界成本世界里降低運(yùn)營(yíng)費(fèi)用是第一位72主要內(nèi)容約束理論的提出企業(yè)目標(biāo)與評(píng)價(jià)體系骰子游戲與步行軍TOC的五大步驟DBR(Drum-Buffer-Rope)介紹約束理論的原則和思維流程主要內(nèi)容約束理論的提出73骰子游戲前后7道工序平均產(chǎn)能3.5件/天（Max=6,Min=1）7道工序一天內(nèi)可以完成每月（20天）產(chǎn)量多少？生產(chǎn)企業(yè)的實(shí)際情況骰子游戲前后7道工序生產(chǎn)企業(yè)的實(shí)際情況74游戲記錄DayWCR1WIPRoMoWCR2WIPRoMoWCR3WIPRoMoWCR4WIPRoMoWCR5WIPRoMoTotalShipWIPD1D2D3D4D5D6D7D8WCR1 工作中心WIP 庫(kù)存Ro 當(dāng)日產(chǎn)能Mo 真正產(chǎn)出Ship 交貨量（參見《目標(biāo)》中的火柴棒游戲）游戲記錄DayWCR1WCR2WCR3WCR4WCR5Tot75游戲結(jié)果表明實(shí)際交貨量<<3.5*20原因在于造成大量時(shí)間在等料加工、等待設(shè)備最終的結(jié)果是各道工序效應(yīng)的累加，而且是負(fù)的效應(yīng)的累加依存關(guān)系統(tǒng)計(jì)波動(dòng)游戲結(jié)果表明實(shí)際交貨量<<3.5*20依存關(guān)系統(tǒng)計(jì)波動(dòng)76出貨發(fā)料在制品庫(kù)存以一隊(duì)行進(jìn)中的隊(duì)伍做比喻（資料來(lái)源：《目標(biāo)》）出貨發(fā)料在制品庫(kù)存以一隊(duì)行進(jìn)中的隊(duì)伍做比喻（資料來(lái)源：《目標(biāo)77流水線式生產(chǎn)方式鼓手控制節(jié)奏所有人同一速度節(jié)拍，但任何一人的意外均影響全隊(duì)的速度流水線式生產(chǎn)方式鼓手控制節(jié)奏所有人同一速度節(jié)拍，但任何一人的78由于最慢的人決定了全隊(duì)的速度，將最前面的人和最慢的人用繩子綁起來(lái)，控制總速度，為防止前面的人跌倒而影響最慢的人，在他前面留一點(diǎn)空間。最慢的人成了實(shí)