第三章企業(yè)戰(zhàn)略管理-企業(yè)內(nèi)部條件分析課件

教授博士

碩士生導(dǎo)師

商學(xué)院戰(zhàn)略管理

精品課程

第三章

企業(yè)內(nèi)部條件分析本章內(nèi)容提要：一、企業(yè)資源1、有形資源2、無形資源二、企業(yè)的能力1、企業(yè)能力分類2、價值鏈分析3、資源的使用和控制能力評估4、比較分析三、企業(yè)的資源、能力與競爭優(yōu)勢1、競爭優(yōu)勢大小與資源和能力的關(guān)系2、競爭優(yōu)勢的可維持性與資源能力的關(guān)系3、VRIO框架第三章企業(yè)內(nèi)部條件分析本章內(nèi)容提要：四、企業(yè)的核心能力1、企業(yè)核心能力的概念及其判斷標準2、企業(yè)核心能力分析內(nèi)容3、核心能力培育4、核心能力的管理五、市場份額和市場地位分析1、市場份額分析2、市場地位分析----波士頓公司（BCG）成長-份額矩陣六、SWOT分析1、概念2、分析3、SWOT分析矩陣應(yīng)用

四、企業(yè)的核心能力

第一節(jié)

企業(yè)資源

一、有形資源

(一)概念：能看得見和量化的資產(chǎn)，主要是指企業(yè)的物資（實體）資源和財務(wù)（金融）資源，人力資源和組織資源等（二）分析：在評估有形資源戰(zhàn)略價值時，應(yīng)注意兩個關(guān)鍵問題：1、存在哪些可以節(jié)約使用資金，存貨和固定資產(chǎn)的機遇？2、怎樣才能使現(xiàn)有資源更有效的發(fā)揮作用？

l

采用先進的技術(shù)和工藝

l

出售l

聯(lián)合

如我國數(shù)據(jù)通信行業(yè)可以通過與集成商和企業(yè)聯(lián)合，來充分的利用光纖電纜和網(wǎng)絡(luò)資源。

第一節(jié)

企業(yè)資源

一、有形資源第一節(jié)

企業(yè)資源

二、無形資源（一）概念：根植于企業(yè)歷史，隨時間而積累起來的資產(chǎn)，主要是指技術(shù)，信譽和文化。（二）分析：1、信譽：信譽和知名度高的企業(yè)不僅其產(chǎn)品和服務(wù)容易受到消費者接受，在同樣的質(zhì)量下可以賣出較好的價格，而且可以在融資，借貸方面得到方便和優(yōu)惠。一般來說，信譽和知名度往往與公司聯(lián)系在一起，有時也與特定品牌有關(guān)。

l

在軟飲料行業(yè)，可口可樂和百事可樂是世界上信譽和知名度很高的兩家公司，這種巨大的無形資產(chǎn)已成為他們最重要的競爭資源。

l

醫(yī)療，教育等行業(yè)都是更多的依賴于信譽和知名度的行業(yè)。第一節(jié)

企業(yè)資源

二、無形資源第一節(jié)

企業(yè)資源

2、技術(shù)：包括其先進性，獨創(chuàng)性和獨占性一旦公司擁有了某種專利，版權(quán)和商業(yè)秘密，它就可以憑借這些無形資源建立自己的競爭優(yōu)勢。如：美國英特爾，微軟，中國的北大方正都是這方面的典型例子。

IT史記中：

l電腦英雄篇：IBM,蘋果，康柏，惠普，戴爾

l芯片英雄篇：英特爾

l軟件英雄篇：微軟正是由于微軟，英特爾，思科這三個公司在信息產(chǎn)業(yè)的光彩和相互呼應(yīng)，以至于有人稱為“wintelco”聯(lián)盟。“wintelco”體系把守著信息產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵的三個入口：微軟占據(jù)了操作平臺，英特爾掌握著控制速度的中央處理器，而思科控制著所有計算機相連的道路。第一節(jié)

企業(yè)資源

2、技術(shù)：包括其先進性，獨創(chuàng)性和獨占性第二節(jié)

企業(yè)的能力

一、企業(yè)能力分類

第二節(jié)

企業(yè)的能力

一、企業(yè)能力分類第二節(jié)

企業(yè)的能力

二、價值鏈分析：幫助我們認識和了解企業(yè)資源的增值過程（一）概念：價值鏈----圍繞某種產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售而進行的一系列縱向相關(guān)業(yè)務(wù)活動。即指企業(yè)各種活動的一種組合，也就是企業(yè)所從事的各種活動，設(shè)計，生產(chǎn)，銷售和服務(wù)以及支持性活動的集合體。

（二）麥肯錫公司提出的一般價值鏈：按活動順序分類的價值鏈。

不同行業(yè)在不同階段有不同的增值幅度。第二節(jié)

企業(yè)的能力

二、價值鏈分析：幫助我們認識和了解企第二節(jié)

企業(yè)的能力

（三）邁克爾.波特價值鏈邁克爾.波特價值鏈第二節(jié)

企業(yè)的能力

（三）邁克爾.波特價值鏈邁克爾.波特第二節(jié)

企業(yè)的能力

1、分析基本活動：為完成某一特定的產(chǎn)品而進行的直接相關(guān)活動。

l

原材料收發(fā)及管理（進料后勤）：即入廠物流

l生產(chǎn)制作（生產(chǎn)）：將生產(chǎn)要素投入變成最終產(chǎn)品l

產(chǎn)品出廠的運儲及管理（發(fā)貨后勤）：即出廠物流

l市場行銷及銷售（銷售）：廣告，促銷，分銷渠道，定價

l

服務(wù)：安裝，培訓(xùn)，修理，產(chǎn)品調(diào)試，零配件供應(yīng)2、分析支持性活動：

為主要活動提供必要支持的企業(yè)整體活動

l

企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施：計劃，財務(wù)，管理信息系統(tǒng)，法律服務(wù)

l人力資源管理：招聘，選拔，培訓(xùn)，職業(yè)管理，報酬和激勵

l

技術(shù)開發(fā)：旨在改進產(chǎn)品和生產(chǎn)過程的一系列技術(shù)活動

l

采購：向供應(yīng)商購買投入的生產(chǎn)要素第二節(jié)

企業(yè)的能力

1、分析基本活動：第二節(jié)

企業(yè)的能力

3、聚焦關(guān)鍵活動，形成特有的價值鏈

雖然價值鏈的每項活動都是企業(yè)所必經(jīng)的環(huán)節(jié)，但是，這些活動對企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成有著不同的影響。因此，就需要把眼光放在如何鞏固和發(fā)展關(guān)鍵活動上，形成特有價值鏈。

舉例：lIBM的價值鏈l辨識范例里的企業(yè)價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)第二節(jié)

企業(yè)的能力

3、聚焦關(guān)鍵活動，形成特有的價值鏈第二節(jié)

企業(yè)的能力

lIBM的價值鏈第二節(jié)

企業(yè)的能力

lIBM的價值鏈第二節(jié)

企業(yè)的能力

l辨識范例里的企業(yè)價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

企業(yè)/產(chǎn)品

價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)（1）燕京啤酒???（2）北京松下???（3）椰樹耶汁???創(chuàng)造和保持了市場銷售的優(yōu)勢生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)有著嚴格的質(zhì)量管理體系。技術(shù)開發(fā)部門解決料椰汁與椰蓉融合的技術(shù)難題。第二節(jié)

企業(yè)的能力

l辨識范例里的企業(yè)價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)第二節(jié)

企業(yè)的能力

三、資源的使用和控制能力評估價值鏈分析反映企業(yè)資源增值的過程，但不能說明企業(yè)之間在能力上的差別，尤其不能說明同一行業(yè)內(nèi)相同或類似規(guī)模的企業(yè)為什么盈利能力會有很大的差別，因此，必須對企業(yè)的資源使用和控制能力進行評估。

(一)在作具體評估之前，首先要明確以下5點

1、

確認維持企業(yè)承包競爭優(yōu)勢的確關(guān)鍵因素—成本驅(qū)動因素或價值驅(qū)動因素；

l可口可樂公司。

實際上，仔細分析可口可樂的發(fā)展歷史可以發(fā)現(xiàn)，其“賣點”已從最初的口味和神秘配方逐漸轉(zhuǎn)向獨特文化，目前，可口可樂這種產(chǎn)品對消費者的核心價值訴求已經(jīng)不是口味而是品牌，或者說蘊藏在這個品牌的文化。

第二節(jié)

企業(yè)的能力

三、資源的使用和控制能力評估第二節(jié)

企業(yè)的能力

2、必須從最終用戶的確角度評價產(chǎn)品或服務(wù)的價值；3、必須明確包括供應(yīng)商，分銷商和客戶在內(nèi)的各項價值活動之間的聯(lián)系；4、必須明確基本活動之間，基本活動與支持性活動之間以及支持性活動間所存在的重要聯(lián)系；5、

評估整個價值體系內(nèi)部最優(yōu)化的程度。

第二節(jié)

企業(yè)的能力

2、必須從最終用戶的確角度評價產(chǎn)品或第二節(jié)

企業(yè)的能力

（二）資源的使用和控制能力評估標準：1、成本效率分析

l

能否通過規(guī)模生產(chǎn)和分銷來大幅度降低成本？

l

能否通過與供應(yīng)商的合作來降低成本？

l

是否設(shè)計了合理的生產(chǎn)和工藝流程？

l

是否有效地利用了經(jīng)驗曲線？2、有效性分析

l

產(chǎn)品功能和特性與客戶要求的匹配程度；

l商務(wù)支持活動的符合程度；

l客戶關(guān)系的價值增加情況。

第二節(jié)

企業(yè)的能力

（二）資源的使用和控制能力評估標準：第二節(jié)

企業(yè)的能力

3、財務(wù)分析

l

資源的使用和調(diào)度要滿足股東對投資回報的要求每股盈利=稅后利潤/普通股總數(shù)市盈利=每股市值/每股收益

l

資源的使用和調(diào)度要盡量降低銀行和貸款者的風(fēng)險債務(wù)比率=債務(wù)總額/資產(chǎn)總額l資源的使用和調(diào)度要滿足供應(yīng)商，債權(quán)人和雇員對短期資金使用的要求

流動比例=流動資產(chǎn)/流動負債資源的使用和調(diào)度要有助于降低社會成本

第二節(jié)

企業(yè)的能力

3、財務(wù)分析第二節(jié)

企業(yè)的能力

四、比較分析

在作資源和能力評估時，必須建立一個能度量企業(yè)業(yè)績的比較標準（可作縱向和橫向的分析）4個步驟：1、明確需要進一步改善的業(yè)務(wù)活動或職能2、明確哪家公司在上述業(yè)務(wù)活動或職能上是世界領(lǐng)先的公司3、與上述領(lǐng)先公司保持接觸，通過參觀和調(diào)查了解企業(yè)為什么會做的那么好。4、通過學(xué)習(xí)，全新確定目標，并重新設(shè)計價值活動過程，同時改變?nèi)藗儗γ宽椔毮芑蚧顒拥念A(yù)期。第二節(jié)

企業(yè)的能力

四、比較分析第二節(jié)

企業(yè)的能力

舉例：

事實上，每個企業(yè)都有某些超過其他企業(yè)的價值活動。

l

美國聯(lián)邦快遞公司優(yōu)勢：其工作系統(tǒng)可以保證在第二天將用戶的包裹寄送到美國任何地方。

l

麥當(dāng)勞獨特能力：是其遍布世界各地的幾萬家店可以向顧客提供幾十億個質(zhì)量和口味相同的漢堡包。

l

長虹集團能力：其產(chǎn)品有一個很高的性能價格比

l

海爾優(yōu)勢：質(zhì)量和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)第二節(jié)

企業(yè)的能力

舉例：第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競爭優(yōu)勢

競爭優(yōu)勢是指在消費者眼中一個企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競爭對手的任何優(yōu)越的東西，它可以是產(chǎn)品線的寬度，產(chǎn)品的大小，質(zhì)量，可靠性，適用性以及風(fēng)格和形象等。一般說來，企業(yè)從其資源和能力上獲得競爭優(yōu)勢及盈利大小主要取決于這些資源和能力的特性，如可獲得性，可維持性和適用性等。

一、競爭優(yōu)勢大小與資源和能力的關(guān)系一項資源和能力要成為競爭優(yōu)勢必須滿足兩個條件：第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競爭優(yōu)勢

競爭優(yōu)勢是指在消費第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競爭優(yōu)勢

(一)資源和能力必須是稀缺的如果在行業(yè)內(nèi)很容易得到這類資源和能力，那么，他們將成為參與競爭的先決條件，而不會成為競爭優(yōu)勢的來源。舉例：

l個人計算機行業(yè)：要想有效競爭，制造商必須具有以下3項資源和能力：

能買到最新的英特爾微處理器和微軟的操作系統(tǒng)

組裝成本低好的分銷渠道DELL、康柏和IBM雖然都是實力較強的公司，但他們目前在計算機整機生產(chǎn)上卻沒有明顯競爭優(yōu)勢，這是因為現(xiàn)在任何一家微機生產(chǎn)商都容易獲得上述3種資源和能力。

第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競爭優(yōu)勢

(一)資源和能力必第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競爭優(yōu)勢

l汽車行業(yè)80年代，日本豐田及其他日本汽車生產(chǎn)商推行TQC，從而有了很大的競爭優(yōu)勢，到了90年代，TQC在全行業(yè)范圍內(nèi)擴散，則這種能力不再成為一種明顯的競爭優(yōu)勢。l零售業(yè)沃爾瑪最早建立了一套完善的計算機信息，用來收集處理銷售點數(shù)據(jù)，控制和優(yōu)化商品訂購，庫存和配送，并發(fā)射了自己的專用通信衛(wèi)星。多年來，沃爾瑪?shù)倪M銷存信息管理系統(tǒng)是稀有的，成為它的一大制勝法寶。

第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競爭優(yōu)勢

l汽車行業(yè)第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競爭優(yōu)勢

(二)資源和能力必須與行業(yè)的關(guān)鍵成功因子相聯(lián)系舉例：行業(yè)關(guān)鍵成功因素l

石油行業(yè)：l

鋼鐵冶煉：l

百貨商場：l

啤酒，家電行業(yè)及保健品行業(yè)：l

規(guī)模集成電路、半導(dǎo)體、微機：l

電梯、汽車：成熟銷售網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品范圍和花色品種生產(chǎn)設(shè)備原料資源工程設(shè)計和技術(shù)能力技術(shù)、銷售能力、售后服務(wù)第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競爭優(yōu)勢

(二)資源和能力必第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競爭優(yōu)勢

圖：企業(yè)的資源、能力和競爭優(yōu)勢第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競爭優(yōu)勢

圖：企業(yè)的資源、能第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競爭優(yōu)勢

二、競爭優(yōu)勢的可維持性與資源能力的關(guān)系第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競爭優(yōu)勢

二、競爭優(yōu)勢的可維第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競爭優(yōu)勢

影響競爭優(yōu)勢可維持性的3個因素(一)資源和能力的持久性：即它們能在較長時間內(nèi)維持其價值不變。

l

世界上很多著名的跨國公司和我國百年老字號企業(yè)的信譽和品牌等，想喝飲料時，自然會想到可口可樂和百事可樂；治療眼疾時，自然會想到北京同仁醫(yī)院。(二)資源和能力的流動性：即反映資源和能力在不同公司之間轉(zhuǎn)移的難易程度。一般說來，原材料，零部件，一般技能的雇員具有高流動性，而昂貴的大型設(shè)備，特殊技能的高薪雇員以及品牌，信譽等特有資源具有低流動性。

l

品牌信譽一般是與創(chuàng)造該品牌的公司聯(lián)系在一起的。事實上在我國還是國際上,很多著名品牌都是以公司名稱命名，如可口可樂，娃哈哈，三九胃泰等。

第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競爭優(yōu)勢

影響競爭優(yōu)勢可維第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競爭優(yōu)勢

(三)資源和能力的復(fù)雜性1、一方面，一些資源和能力是易復(fù)制的。

l

在零售業(yè)，一些商店通過延長開業(yè)時間，有獎銷售，信用卡等方式；在金融，郵政，電信，酒店等服務(wù)業(yè)，一家機構(gòu)推出新的服務(wù)方式很容易被其他機構(gòu)所復(fù)制。因此，在這些行業(yè)，哪家公司想維持持久競爭優(yōu)勢都是困難的。2、另一方面，一些資源和能力是難以復(fù)制的。

公司組織能力，當(dāng)這種能力與特定的組織文化相聯(lián)系尤其如此。

l

日本公司采用的準時生產(chǎn)制和質(zhì)量控制

l

卡特彼勒第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競爭優(yōu)勢

(三)資源和能力第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競爭優(yōu)勢

三、VRIO框架(一)VRIO框架針對企業(yè)所擁有的某種資源或能力，提出4個問題:1、價值問題（Value）:企業(yè)的資源和能力能使企業(yè)對環(huán)境威脅或機會作出反應(yīng)嗎?2、稀有性問題(Rareness):有多少企業(yè)擁有某種有價值的資源和能力；3、可模仿性問題(Imitability):現(xiàn)在不具備這種資源和能力的企業(yè)在獲取它時與已經(jīng)擁有的企業(yè)相比是否處于劣勢?4、組織問題(Orgnization):企業(yè)的組織框架能充分利用所擁有資源和能力的競爭潛力嗎?

第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競爭優(yōu)勢

三、VRIO框架第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競爭優(yōu)勢

前三個問題即一組資源，第4個問題即管理架構(gòu),如果對以上四個問題的回答都為是，那么這種就有可能成為企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的一個來源。關(guān)于稀有性和可模仿性前面有所論述，就價值問題和組織問題:

價值問題:從顧客角度講，有價值的資源和能力能為用戶創(chuàng)造價值；從企業(yè)的角度看，有價值的資源和能力使企業(yè)能夠制定和實施有效的戰(zhàn)略來贏得競爭優(yōu)勢。許多企業(yè)擁有有價值的資源和能力。

l

NEC在集成電路設(shè)計，制造上的能力，使他能夠利用在計算機，通訊，電子等領(lǐng)域的市場機會。

l

佳能在光電成像系統(tǒng)上具有很強的能力，使它成為照相機，攝像機，激光打印機，傳真機，復(fù)印機，細胞分析儀等多個市場領(lǐng)先者。第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競爭優(yōu)勢

前三個第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競爭優(yōu)勢

組織問題:組織是利用資源和能力以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的管理架構(gòu)，包括組織結(jié)構(gòu)，管理控制體系和報酬政策等。l

IBM:遍布全球的跨國公司體系。l

卡特彼勒公司完善的全球組織結(jié)構(gòu)，庫存及其他控制系統(tǒng)，

激勵員工的報酬政策。第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競爭優(yōu)勢

組織問題:第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競爭優(yōu)勢

(二)VRIO框架的競爭意義:

第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競爭優(yōu)勢

(二)VRIO框架第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

一、企業(yè)核心能力的概念及其判斷標準(一)企業(yè)核心能力的概念

1、從技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新角度

1990年，普拉哈拉德和哈默爾:核心能力是組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識。此定義包含了多層含義:①核心競爭力是各種技能的整合；②核心競爭力是企業(yè)不同生產(chǎn)技能的有機協(xié)調(diào)；③核心競爭力是長期學(xué)習(xí)積累的結(jié)果。第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

一、企業(yè)核心能力的概念及其判第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

核心競爭力是企業(yè)所持有的專有知識和信息，靠企業(yè)不斷的學(xué)習(xí)和積累來形成，是企業(yè)管理系統(tǒng),技術(shù)系統(tǒng)，技術(shù)與知識價值觀系統(tǒng)的整合，并且有不易被其他企業(yè)所模仿的性質(zhì)。這一定義從普拉哈拉德和哈默爾在1990年文章中所提出的核心能力概念出發(fā)，分析出“積累性學(xué)識”，“生產(chǎn)技能”，“技術(shù)流派”等關(guān)鍵字眼，都是“知識”的一種。

核心能力是企業(yè)通過合理匹配的物質(zhì)資源，技術(shù)資源，人力資源，財務(wù)資源，組織資源，創(chuàng)新資源和商譽資源，形成企業(yè)獨特的、優(yōu)于競爭對手的、能在激烈的市場競爭中保持競爭優(yōu)勢的一種能力。杰伊.巴尼2、從知識角度3、從資源(能力)角度第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

2、從知識角度3第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

核心能力是企業(yè)各種能力，各種資源及各種制度的有機融合形成的一種獨特的，其他企業(yè)難以模仿的能力。

以企業(yè)倫理為核心，在企業(yè)資源整合，能力培養(yǎng)以及制度創(chuàng)新的基礎(chǔ)上所形成的一種持久性競爭力，是在一定時期或特定環(huán)境下企業(yè)凝煉出的正確的經(jīng)營理念并指導(dǎo)企業(yè)未來的經(jīng)營行為而形成的競爭力。4、

從系統(tǒng)觀點的角度5、從企業(yè)倫理的角度第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

核心能力是企業(yè)各種能力，第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

l

日本本田

l

寶潔公司l

麥當(dāng)勞

l

索尼公司l

微軟

l

海爾l

聯(lián)想

l

IBM核心能力舉例:

核心能力是:偷不去,買不來,拆不開,帶不走,流不掉。

第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

l

日本本田第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

l

日本本田:

制造燃料發(fā)動機能力l

寶潔公司:營銷，研發(fā)實力l

麥當(dāng)勞:

標準化,規(guī)范化產(chǎn)品和服務(wù)整合l索尼公司:創(chuàng)新能力第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

l

日本本田:制造燃料發(fā)動第四節(jié)

企業(yè)的核心能力l

微軟:l

海爾:l

聯(lián)想:l

IBM:制定了行業(yè)標準引領(lǐng)市場能力核心價值觀,先進理念以及創(chuàng)新整合機制定戰(zhàn)略,帶隊伍,建班子,走貿(mào)工技道路和市場驅(qū)動技術(shù)開發(fā)整合多方面能力,提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)（較先進技術(shù)創(chuàng)新能力，世界一流服務(wù)能力，教育為本的管理能力，適應(yīng)市場應(yīng)變的能力，信息堅定的企業(yè)凝聚能力）

第四節(jié)

企業(yè)的核心能力l

微軟:制定了行業(yè)標準引領(lǐng)第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

(二)企業(yè)核心能力判斷標準:

從顧客角度:有價值并不可替代從競爭者角度:獨特并難以模仿四項標準:

l

有價值:如本田發(fā)動機，可以提供省油，低噪音，易加速等對顧客特別有意義價值；

l

獨特:如發(fā)動機領(lǐng)先技能一直是本田公司的核心能力,而不是福特公司核心能力；

l

難以模仿:如海爾品牌和海爾文化；

l

不可替代:若不具有戰(zhàn)略對等資源,則難被替代。

第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

(二)企業(yè)核心能力判斷標準:第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

二、企業(yè)核心能力分析內(nèi)容第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

二、企業(yè)核心能力分析內(nèi)容第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

三、核心能力培育:(一)外部并購:即購買技術(shù)和專有知識,購并擁有這種核心技能的企業(yè)。

l

通用汽車公司在1984年和1985年兩年內(nèi)分別用25億美元和45億美元，先后并購了電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司和計算機公司。因為日本在20世紀80年代已經(jīng)使用計算機來設(shè)計汽車了,而美國卻還是用手工設(shè)計，當(dāng)時通用總裁史密斯認為，要想在與日本企業(yè)競爭中獲得優(yōu)勢，必須首先學(xué)習(xí)日本的先進手段。為加快開發(fā)步伐,通用汽車收購了兩家公司。通過公司并購，通用很快達到了日本領(lǐng)先水平。

l

2004年度中國企業(yè)十大新聞第一條:聯(lián)想成功收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)，進入世界500強。第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

三、核心能力培育:第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

(二)戰(zhàn)略聯(lián)盟:企業(yè)間降低成本,資源共享,獲得彼此特定技術(shù),資源和技能。

l

因特爾公司既強調(diào)自主開發(fā)，又重視戰(zhàn)略聯(lián)盟同美國能源部經(jīng)過兩年合作，于1996年12月聯(lián)合研制成功創(chuàng)記錄每秒運算速度為1萬億次的超級計算機。同微軟聯(lián)盟，聯(lián)合組成了名為”WINTEL”的個人電腦軸心，稱霸于電腦世界，使雙方受益匪淺。

l

2004年度中國企業(yè)十大新聞第十條:江蘇六家知名民企組建投資聯(lián)盟。第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

(二)戰(zhàn)略聯(lián)盟:企業(yè)間降低成第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

l

1998年4月，美國花旗銀行與美國旅行者集團戰(zhàn)略聯(lián)盟，成立花旗集團，資產(chǎn)總額達7000億美元，合并前的花旗銀行擅長的是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)，而旅行者集團擅長的是證券以及保險業(yè)務(wù)，兩家企業(yè)合并使得花旗集團成為一家能提供存貨款，匯兌，證券，保險以及咨詢?nèi)轿粯I(yè)務(wù)的“全能化金融超市”。第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

l

1998年4月，美國花第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

(三)內(nèi)部培育1、企業(yè)內(nèi)部直接來源：價格及成本，質(zhì)量，品牌，差異化，服務(wù)。2、企業(yè)內(nèi)部間接來源：制度，管理，技術(shù)，人力資本，創(chuàng)新，企業(yè)文化，企業(yè)家素質(zhì)。

l

英特爾核心能力內(nèi)部培育通過：成本，質(zhì)量，品牌，管理，技術(shù)，創(chuàng)新等。第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

(三)內(nèi)部培育第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

四、核心能力的管理(一)找出現(xiàn)有的核心能力1、組織工作組來界定核心能力2、高層領(lǐng)導(dǎo)參與3、確定核心能力要素構(gòu)成

(二)制定獲取核心能力的計劃

第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

四、核心能力的管理第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

(三)培養(yǎng)新的核心能力(四)部署、擴散核心能力(五)保護并保持核心能力的領(lǐng)先地位

第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

(三)培養(yǎng)新的核心能力第五節(jié)

市場份額和市場地位分析一、市場份額分析(一)市場份額=該企業(yè)的市場銷售額/全部市場銷售額l中國保險業(yè)（中國人壽、平安、太平洋、新華、泰康）l湖南步步高超市l(wèi)三一集團(二)

增加市場份額的機會1

、整體市場迅速增長。

l春蘭空調(diào)在1995年-1996年，聯(lián)想公司在1997-1998年，都因市場迅速擴大和他們自身能力提高而迅速增加了市場份額。第五節(jié)

市場份額和市場地位分析一、市場份額分析第五節(jié)

市場份額和市場地位分析2、技術(shù)、社會價值觀和法律環(huán)境變化。

l固定式滾筒打字機的發(fā)明使IBM成為辦公室打字機市場的領(lǐng)先者l我國人們生活方式西方化的傾向，為麥當(dāng)勞，肯德基，可口可樂等提供了巨大的市場機會，另外像情人節(jié)，母親節(jié)等西方節(jié)日在我國盛行，為鮮花店提供巨大市場商機。3、有利競爭條件當(dāng)競爭對手忽視了一些差異化因素，使企業(yè)有減少成本機會時，企業(yè)應(yīng)增加市場份額。

l

20世紀90年代中期，我國的旭日升公司之所以能在競爭日益激烈的飲料市場增加其份額，是因為沒有其他競爭對手認識到冰茶更適合我國很大一部分消費群體口味。第五節(jié)

市場份額和市場地位分析2、技術(shù)、社會價值觀第五節(jié)

市場份額和市場地位分析二、市場地位分析：----波士頓公司（BCG）成長-份額矩陣(一)繪制波士頓矩陣圖橫軸：相對市場占有率（份額）=本企業(yè)產(chǎn)品市場份額/該產(chǎn)品主要競爭對手市場份額（1.0為分界線）縱軸：市場增長率（銷售增長率）=企業(yè)前后兩年銷售總量之比（10%為分界線）第五節(jié)

市場份額和市場地位分析二、市場地位分析：--第五節(jié)

市場份額和市場地位分析(二)分析I象限:幼童(問號)類產(chǎn)品II象限:明星類產(chǎn)品

III象限:金牛產(chǎn)品

IV象限:瘦狗類產(chǎn)品(三)策略1、發(fā)展策略擴大市場份額,甚至不惜放棄近期收入來達到這一目標；2、維持策略保持產(chǎn)品市場份額；3、收獲策略增加短期現(xiàn)金收入，不考慮長期影響；4、放棄策略出售或清算某類產(chǎn)品,把資源轉(zhuǎn)移到更有潛力的領(lǐng)域。

適用于“問號”類產(chǎn)品,也適于“明星”類產(chǎn)品

適于“金?！鳖惍a(chǎn)品適于“問號”類產(chǎn)品和“瘦狗”類產(chǎn)品適于“瘦狗”類和“問號”類產(chǎn)品第五節(jié)

市場份額和市場地位分析(二)分析適用于“問號第五節(jié)

市場份額和市場地位分析(四)成長-份額矩陣的應(yīng)用:成功的路線和失敗的路線

1、

成功路線:一條現(xiàn)金牛產(chǎn)品賺錢用來投資問號類產(chǎn)品,轉(zhuǎn)化成明星類產(chǎn)品再轉(zhuǎn)化成現(xiàn)金牛產(chǎn)品。第五節(jié)

市場份額和市場地位分析(四)成長-份額矩陣的第五節(jié)

市場份額和市場地位分析2、失敗路線:三條（1）“現(xiàn)金牛”產(chǎn)品賺來錢重新投資在該產(chǎn)品上,對問號類產(chǎn)品投資不足,結(jié)果：問號

瘦狗（2）對明星類產(chǎn)品投資不足。結(jié)果：

明星

問號

瘦狗

l由于自己在明星類業(yè)務(wù)投資不足,致使競爭對手在高增長市場上增加市場份額，20世紀70年代,Adidas允許Nike在跑鞋市場上增加份額，結(jié)果失去了市場。

第五節(jié)

市場份額和市場地位分析2、失敗路線:三條第五節(jié)

市場份額和市場地位分析（3）從“現(xiàn)金?！鄙砩蠑D了太多的奶,結(jié)果”?！彼懒?

現(xiàn)金牛

瘦狗。

“擠奶”需要具體的有策略性的計劃以提高效率，否則反而容易造成現(xiàn)金浪費。瘦狗也不應(yīng)該做無謂的犧牲，不能在沒有適當(dāng)?shù)臏蕚淝闆r下去向牛擠奶。

l巨人集團:創(chuàng)業(yè)者史玉柱1986年浙江大學(xué)數(shù)學(xué)系畢業(yè)，1989年深圳大學(xué)軟件科學(xué)管理系畢業(yè)。1989年(27歲)從4000元資本起步，一年成為百萬富翁,三年成為億萬富翁。1995年巨人集團發(fā)展到在全國擁有228個子公司,涉足電腦,生物工程,房地產(chǎn)等行業(yè),從業(yè)員工達到2000多人。1996年9月下半年巨人集團爆發(fā)嚴重債務(wù)危機，銷售危機，財務(wù)危機和管理危機走向衰退。第五節(jié)

市場份額和市場地位分析（3）從“現(xiàn)金?！鄙砩系谖骞?jié)

市場份額和市場地位分析電腦業(yè)：1989年8月,中國桌面印刷系統(tǒng)M6401漢卡；1990,1,銷售額突破100萬；1990,6M6402漢卡；1991.8,6M6403漢卡；1992,12,M6404漢卡純利潤3500萬；1993.8M6405漢卡、中文筆記本電腦、手寫電腦等五個拳頭產(chǎn)品，銷售額達到3億6千萬元；1996年9月推出6M6407桌面排版系統(tǒng)。

第五節(jié)

市場份額和市場地位分析電腦業(yè)：1989年8月第五節(jié)

市場份額和市場地位分析

房地產(chǎn):1992巨人大廈38層,

1992.9.2754層64層(超過廣州最高63層)

1994.2.2

70層

1996年9月巨人大廈浮出水面,當(dāng)時資金困難，1997年初巨人大廈未按工期完工，國內(nèi)購樓花者天天上門要求退款.媒體“地毯式”報道巨人財務(wù)危機，不久，只建至地面三層的巨人大廈停工,巨人集團名存實亡，但一直未破產(chǎn)。

第五節(jié)

市場份額和市場地位分析

房地產(chǎn):1992第五節(jié)

市場份額和市場地位分析生物工程保健業(yè):1993年下半年,西方國家向中國出口計算機禁令失敗，中國電腦業(yè)逐漸走入低谷，加上王安電腦公司破產(chǎn),巨人想到需要新的產(chǎn)業(yè)支柱,恰好美國同學(xué)手上有“腦黃金”技術(shù)，決定進入生物工程，1994.8,巨人腦黃金上市,1995年上半年形勢不錯,下半年開始衰氣，1996，2月到5月開發(fā)減肥食品“巨不肥”以挽救頹勢，1996，9月巨人危機，1997名存實亡，1999年史玉祝重出江湖，推出保健品“腦白金”，在上海及浙江創(chuàng)業(yè)，2001年1月，上海健特生物科技公司策劃總監(jiān)史玉柱通過珠海士安公司收購巨人大廈樓花還債，同時，新巨人在上海注冊成立。

---史玉柱,2004年新財富勞斯萊斯500富人榜38名，個人資產(chǎn)25億；2005年新財富勞斯萊斯500富人榜34名；2006年新財富勞斯萊斯500富人榜87名，個人資產(chǎn)21.3億

第五節(jié)

市場份額和市場地位分析生物工程保健業(yè):199第五節(jié)

市場份額和市場地位分析第五節(jié)

市場份額和市場地位分析（五）BCG新矩陣

如汽車，鋼鐵，電視機等加工裝配行業(yè)

如一般產(chǎn)品初加工

如飲食業(yè)

（五）BCG新矩陣如汽車，鋼鐵，電視機等加工裝配行業(yè)如一第五節(jié)

市場份額和市場地位分析(六)BCG矩陣的重要性：在于它可以提出一些重要問題供討論1、從整個組織上觀察產(chǎn)品/服務(wù)及其他活動組成是否平衡；2、企業(yè)的資源利用是否平衡；3、資源分配是否與產(chǎn)品/市場地位相協(xié)調(diào)。

第五節(jié)

市場份額和市場地位分析(六)BCG矩陣的重要第六節(jié)SWOT分析一、概念：

SWOT分析是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進行系統(tǒng)評價，從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法。SWOT分析思想是由安索夫于1956年提出來的，后來經(jīng)過多人的發(fā)展而成為一個實用方法。這種分析方法的基本思路如下圖所示。首先是環(huán)境分析和企業(yè)能力分析，然后將企業(yè)的長處、短處與環(huán)境中的機會、威脅進行配對分析，形成應(yīng)對環(huán)境的戰(zhàn)略設(shè)想，并進行持久競爭優(yōu)勢檢驗，最后形成企業(yè)戰(zhàn)略。

第六節(jié)SWOT分析一、概念：第六節(jié)SWOT分析第六節(jié)SWOT分析第六節(jié)SWOT分析二、分析：(一)優(yōu)勢和劣勢分析著眼于企業(yè)自身的實力及其與對手的比較S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(Strengths)W是指企業(yè)內(nèi)部的劣勢(Weakness)

(二)機會威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及其對企業(yè)的可能影響上。O是指企業(yè)外部環(huán)境的機會(Opportunities)T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅(Threats)(三)

組合分析

優(yōu)勢—機會（SO）組合、劣勢—機會（WO）組合、優(yōu)勢—威脅（ST）組合、劣勢—威脅（WT）組合

第六節(jié)SWOT分析二、分析：第六節(jié)SWOT分析（四）繪制SWOT一覽表

第六節(jié)SWOT分析（四）繪制SWOT一覽表第六節(jié)SWOT分析第六節(jié)SWOT分析第六節(jié)SWOT分析三、SWOT分析矩陣應(yīng)用(一)娃哈哈非?？蓸防肧WOT選擇總體戰(zhàn)略。l

1998年杭州“娃哈哈”集團的新產(chǎn)品“非?？蓸贰睓M空出世，給國內(nèi)飲料界帶來巨大震動。我們通過這個例子看看娃哈哈的優(yōu)勢和劣勢，可樂市場的機會和威脅。l

20世紀80年代以來，中國自己的可樂公司紛紛倒下，“天府可樂”，“少林可樂”…..均曇花一現(xiàn)。碳酸飲料的國內(nèi)市場競爭中，可口可樂占了可樂市場57.6%的份額，緊隨其后的百事可樂達到了21.3%.。它們在我國已經(jīng)有二十多年經(jīng)營歷史，建立了21個分裝廠和完整的銷售體系。1997年，在眾多企業(yè)發(fā)展緩慢之時，這兩家可樂生產(chǎn)商，卻能保持30%左右的驚人發(fā)展速度，不斷地擴大國內(nèi)市場。

第六節(jié)SWOT分析三、SWOT分析矩陣應(yīng)用第六節(jié)SWOT分析l

娃哈哈集團從創(chuàng)立至今將有20年，但已成長成為中國最大的食品生產(chǎn)企業(yè)，生產(chǎn)營養(yǎng)液、果奶、八寶粥、純凈水等，成為國人心中的名牌。近20年的經(jīng)營使娃哈哈擁有穩(wěn)定而龐大的國內(nèi)銷售網(wǎng)路。娃哈哈為了進入可樂市場準備了兩年。它與可口可樂控股裝瓶廠的生產(chǎn)方式不同，購進了最先進的制瓶和罐裝生產(chǎn)線。非?？蓸吩瓭{配方改進幾千次，適合國人口味?！胺浅？蓸贰蓖瞥?，產(chǎn)品與廣告同步，2003年非?？蓸纺戤a(chǎn)銷量達62萬噸，占中國碳酸飲料市場12%的份額，占可口可樂和百事可樂在中國銷量的35%和70%。第六節(jié)SWOT分析l

娃哈哈集團從創(chuàng)立至今將有20第六節(jié)SWOT分析實踐練習(xí)：（1）娃哈哈進入可樂市場，是因為市場上存在什么樣的機會？（2）可樂市場上的威脅主要體現(xiàn)在哪里？可樂市場廣，潛力大，尤其是農(nóng)村購買力在增強。可樂市場已經(jīng)培育多年，消費者容易接受。

可口可樂控制銷售渠道（比如自動售貨機）對非常可樂進行排斥。消費者在嘗試新口味之后可能不會持續(xù)購買。第六節(jié)SWOT分析實踐練習(xí)：可樂市場廣，潛力大，尤其是第六節(jié)SWOT分析（3）娃哈哈涉足可樂，本身擁有哪些優(yōu)勢？（4）娃哈哈在新的領(lǐng)域競爭，有哪些弱點？（5）現(xiàn)在的娃哈哈應(yīng)當(dāng)選取什么戰(zhàn)略？

娃哈哈是國人心目中的名牌。銷售網(wǎng)絡(luò)較為完整，能夠保證供貨與廣告同步。自主生產(chǎn)，技術(shù)先進，產(chǎn)品質(zhì)量可靠。初期投資和廣告投入巨大，存在財務(wù)風(fēng)險。娃哈哈哈采用自主生產(chǎn)，雖然技術(shù)高，但是包袱大，在市場變化時缺乏靈活性的。增長型戰(zhàn)略。第六節(jié)SWOT分析（3）娃哈哈涉足可樂，本身擁有哪些優(yōu)第六節(jié)SWOT分析(二)耐克公司SWOT分析矩陣(三)平安人壽保險吉首支公司SWOT分析矩陣第六節(jié)SWOT分析(二)耐克公司SWOT分析矩陣本章小結(jié)l

企業(yè)的資源包括有形資源和無形資源。l企業(yè)的能力包括職能領(lǐng)域能力（如，研究和開發(fā)能力、制造能力、營銷能力、人力資源能力、財務(wù)能力、管理信息系統(tǒng)能力）；跨職能的綜合能力（如，學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力、戰(zhàn)略性整合能力）。在企業(yè)能力分析中最重要的分析工具是價值鏈分析。價值鏈----圍繞某種產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售而進行的一系列縱向相關(guān)業(yè)務(wù)活動。即指企業(yè)各種活動的一種組合，也就是企業(yè)所從事的各種活動，設(shè)計，生產(chǎn)，銷售和服務(wù)以及支持性活動的集合體。首先，麥肯錫公司提出了一般價值鏈模型，即按活動順序分類的價值鏈。在此基礎(chǔ)上邁克爾.波特提出了其價值鏈模型，將企業(yè)活動分為五項基本活動和四項支持性活動。本章小結(jié)l一般說來，企業(yè)從其資源和能力上獲得競爭優(yōu)勢及盈利大小主要取決于這些資源和能力的特性，如可獲得性，可維持性和適用性等。首先，就競爭優(yōu)勢大小與資源和能力的關(guān)系來看，一項資源和能力要成為競爭優(yōu)勢必須滿足兩個條件：一是資源和能力必須是稀缺的；二是資源和能力必須與行業(yè)的關(guān)鍵成功因子相聯(lián)系。其次，就

競爭優(yōu)勢的可維持性與資源能力的關(guān)系來看，影響競爭優(yōu)勢可維持性有3個因素:資源和能力的持久性、資源和能力的流動性、資源和能力的復(fù)雜性。

l一般說來，企業(yè)從其資源和能力上獲得競爭優(yōu)勢及盈利l資源基礎(chǔ)理論為企業(yè)內(nèi)部分析提供了一般框架,但仍過于抽象。杰伊.巴尼以資源基礎(chǔ)理論為依據(jù),建立了一個實用的VRIO分析框架。VRIO框架針對企業(yè)所擁有的某種資源或能力，提出4個問題:價值問題（Value）、稀有性問題(Rareness)、可模仿性問題(Imitability)、組織問題

(Orgnization)。前三個問題即一組資源，第4個問題即管理架構(gòu)，如果對以上四個問題的回答都為是，那么這種就有可能成為企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的一個來源。l資源基礎(chǔ)理論為企業(yè)內(nèi)部分析提供了一般框架,但仍過于l自1990年，普拉哈拉德和哈默爾提出核心能力概念以來，許多學(xué)者加以發(fā)展和研究。普拉哈拉德和哈默爾最初從技術(shù)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新角度認為核心能力是組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識。目前,許多學(xué)者還分別從知識的角度、資源能力的角度、系統(tǒng)觀念的角度、企業(yè)倫理的角度等作出了闡述。企業(yè)核心能力從顧客角度:有價值并不可替代;從競爭者角度:

獨特并難以模仿。它偷不去，買不來，拆不開，帶不走，流不掉。在核心能力培育中可以通過外部并購、戰(zhàn)略聯(lián)盟、內(nèi)部培育。

l自1990年，普拉哈拉德和哈默爾提出核心能力概念以來，l一般情況下，企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營的產(chǎn)品都不止一個或兩個，總有一些好的產(chǎn)品項目，也有一些壞的產(chǎn)品項目。因此，有必要對企業(yè)產(chǎn)品組合的每一產(chǎn)品項目進行分析，以便根據(jù)它們各自的相對市場份額和市場地位采取相應(yīng)策略。

l一般情況下，企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營的產(chǎn)品都不止一個l

SWOT分析思想是由安索夫于1956年提出來的，后來經(jīng)過多人的發(fā)展而成為一個實用方法。它是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進行系統(tǒng)評價，從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法。其基本的邏輯思路是,首先是環(huán)境分析和企業(yè)能力分析，然后將企業(yè)的長處、短處與環(huán)境中的機會、威脅進行配對分析，形成應(yīng)對環(huán)境的戰(zhàn)略設(shè)想，并進行持久競爭優(yōu)勢檢驗，最后形成企業(yè)戰(zhàn)略。lSWOT分析思想是由安索夫于1956年提出來的，后來經(jīng)

教授博士

碩士生導(dǎo)師

商學(xué)院戰(zhàn)略管理

精品課程

第三章

企業(yè)內(nèi)部條件分析本章內(nèi)容提要：一、企業(yè)資源1、有形資源2、無形資源二、企業(yè)的能力1、企業(yè)能力分類2、價值鏈分析3、資源的使用和控制能力評估4、比較分析三、企業(yè)的資源、能力與競爭優(yōu)勢1、競爭優(yōu)勢大小與資源和能力的關(guān)系2、競爭優(yōu)勢的可維持性與資源能力的關(guān)系3、VRIO框架第三章企業(yè)內(nèi)部條件分析本章內(nèi)容提要：四、企業(yè)的核心能力1、企業(yè)核心能力的概念及其判斷標準2、企業(yè)核心能力分析內(nèi)容3、核心能力培育4、核心能力的管理五、市場份額和市場地位分析1、市場份額分析2、市場地位分析----波士頓公司（BCG）成長-份額矩陣六、SWOT分析1、概念2、分析3、SWOT分析矩陣應(yīng)用

四、企業(yè)的核心能力

第一節(jié)

企業(yè)資源

一、有形資源

(一)概念：能看得見和量化的資產(chǎn)，主要是指企業(yè)的物資（實體）資源和財務(wù)（金融）資源，人力資源和組織資源等（二）分析：在評估有形資源戰(zhàn)略價值時，應(yīng)注意兩個關(guān)鍵問題：1、存在哪些可以節(jié)約使用資金，存貨和固定資產(chǎn)的機遇？2、怎樣才能使現(xiàn)有資源更有效的發(fā)揮作用？

l

采用先進的技術(shù)和工藝

l

出售l

聯(lián)合

如我國數(shù)據(jù)通信行業(yè)可以通過與集成商和企業(yè)聯(lián)合，來充分的利用光纖電纜和網(wǎng)絡(luò)資源。

第一節(jié)

企業(yè)資源

一、有形資源第一節(jié)

企業(yè)資源

二、無形資源（一）概念：根植于企業(yè)歷史，隨時間而積累起來的資產(chǎn)，主要是指技術(shù)，信譽和文化。（二）分析：1、信譽：信譽和知名度高的企業(yè)不僅其產(chǎn)品和服務(wù)容易受到消費者接受，在同樣的質(zhì)量下可以賣出較好的價格，而且可以在融資，借貸方面得到方便和優(yōu)惠。一般來說，信譽和知名度往往與公司聯(lián)系在一起，有時也與特定品牌有關(guān)。

l

在軟飲料行業(yè)，可口可樂和百事可樂是世界上信譽和知名度很高的兩家公司，這種巨大的無形資產(chǎn)已成為他們最重要的競爭資源。

l

醫(yī)療，教育等行業(yè)都是更多的依賴于信譽和知名度的行業(yè)。第一節(jié)

企業(yè)資源

二、無形資源第一節(jié)

企業(yè)資源

2、技術(shù)：包括其先進性，獨創(chuàng)性和獨占性一旦公司擁有了某種專利，版權(quán)和商業(yè)秘密，它就可以憑借這些無形資源建立自己的競爭優(yōu)勢。如：美國英特爾，微軟，中國的北大方正都是這方面的典型例子。

IT史記中：

l電腦英雄篇：IBM,蘋果，康柏，惠普，戴爾

l芯片英雄篇：英特爾

l軟件英雄篇：微軟正是由于微軟，英特爾，思科這三個公司在信息產(chǎn)業(yè)的光彩和相互呼應(yīng)，以至于有人稱為“wintelco”聯(lián)盟。“wintelco”體系把守著信息產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵的三個入口：微軟占據(jù)了操作平臺，英特爾掌握著控制速度的中央處理器，而思科控制著所有計算機相連的道路。第一節(jié)

企業(yè)資源

2、技術(shù)：包括其先進性，獨創(chuàng)性和獨占性第二節(jié)

企業(yè)的能力

一、企業(yè)能力分類

第二節(jié)

企業(yè)的能力

一、企業(yè)能力分類第二節(jié)

企業(yè)的能力

二、價值鏈分析：幫助我們認識和了解企業(yè)資源的增值過程（一）概念：價值鏈----圍繞某種產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售而進行的一系列縱向相關(guān)業(yè)務(wù)活動。即指企業(yè)各種活動的一種組合，也就是企業(yè)所從事的各種活動，設(shè)計，生產(chǎn)，銷售和服務(wù)以及支持性活動的集合體。

（二）麥肯錫公司提出的一般價值鏈：按活動順序分類的價值鏈。

不同行業(yè)在不同階段有不同的增值幅度。第二節(jié)

企業(yè)的能力

二、價值鏈分析：幫助我們認識和了解企第二節(jié)

企業(yè)的能力

（三）邁克爾.波特價值鏈邁克爾.波特價值鏈第二節(jié)

企業(yè)的能力

（三）邁克爾.波特價值鏈邁克爾.波特第二節(jié)

企業(yè)的能力

1、分析基本活動：為完成某一特定的產(chǎn)品而進行的直接相關(guān)活動。

l

原材料收發(fā)及管理（進料后勤）：即入廠物流

l生產(chǎn)制作（生產(chǎn)）：將生產(chǎn)要素投入變成最終產(chǎn)品l

產(chǎn)品出廠的運儲及管理（發(fā)貨后勤）：即出廠物流

l市場行銷及銷售（銷售）：廣告，促銷，分銷渠道，定價

l

服務(wù)：安裝，培訓(xùn)，修理，產(chǎn)品調(diào)試，零配件供應(yīng)2、分析支持性活動：

為主要活動提供必要支持的企業(yè)整體活動

l

企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施：計劃，財務(wù)，管理信息系統(tǒng)，法律服務(wù)

l人力資源管理：招聘，選拔，培訓(xùn)，職業(yè)管理，報酬和激勵

l

技術(shù)開發(fā)：旨在改進產(chǎn)品和生產(chǎn)過程的一系列技術(shù)活動

l

采購：向供應(yīng)商購買投入的生產(chǎn)要素第二節(jié)

企業(yè)的能力

1、分析基本活動：第二節(jié)

企業(yè)的能力

3、聚焦關(guān)鍵活動，形成特有的價值鏈

雖然價值鏈的每項活動都是企業(yè)所必經(jīng)的環(huán)節(jié)，但是，這些活動對企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成有著不同的影響。因此，就需要把眼光放在如何鞏固和發(fā)展關(guān)鍵活動上，形成特有價值鏈。

舉例：lIBM的價值鏈l辨識范例里的企業(yè)價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)第二節(jié)

企業(yè)的能力

3、聚焦關(guān)鍵活動，形成特有的價值鏈第二節(jié)

企業(yè)的能力

lIBM的價值鏈第二節(jié)

企業(yè)的能力

lIBM的價值鏈第二節(jié)

企業(yè)的能力

l辨識范例里的企業(yè)價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

企業(yè)/產(chǎn)品

價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)（1）燕京啤酒???（2）北京松下???（3）椰樹耶汁???創(chuàng)造和保持了市場銷售的優(yōu)勢生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)有著嚴格的質(zhì)量管理體系。技術(shù)開發(fā)部門解決料椰汁與椰蓉融合的技術(shù)難題。第二節(jié)

企業(yè)的能力

l辨識范例里的企業(yè)價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)第二節(jié)

企業(yè)的能力

三、資源的使用和控制能力評估價值鏈分析反映企業(yè)資源增值的過程，但不能說明企業(yè)之間在能力上的差別，尤其不能說明同一行業(yè)內(nèi)相同或類似規(guī)模的企業(yè)為什么盈利能力會有很大的差別，因此，必須對企業(yè)的資源使用和控制能力進行評估。

(一)在作具體評估之前，首先要明確以下5點

1、

確認維持企業(yè)承包競爭優(yōu)勢的確關(guān)鍵因素—成本驅(qū)動因素或價值驅(qū)動因素；

l可口可樂公司。

實際上，仔細分析可口可樂的發(fā)展歷史可以發(fā)現(xiàn)，其“賣點”已從最初的口味和神秘配方逐漸轉(zhuǎn)向獨特文化，目前，可口可樂這種產(chǎn)品對消費者的核心價值訴求已經(jīng)不是口味而是品牌，或者說蘊藏在這個品牌的文化。

第二節(jié)

企業(yè)的能力

三、資源的使用和控制能力評估第二節(jié)

企業(yè)的能力

2、必須從最終用戶的確角度評價產(chǎn)品或服務(wù)的價值；3、必須明確包括供應(yīng)商，分銷商和客戶在內(nèi)的各項價值活動之間的聯(lián)系；4、必須明確基本活動之間，基本活動與支持性活動之間以及支持性活動間所存在的重要聯(lián)系；5、

評估整個價值體系內(nèi)部最優(yōu)化的程度。

第二節(jié)

企業(yè)的能力

2、必須從最終用戶的確角度評價產(chǎn)品或第二節(jié)

企業(yè)的能力

（二）資源的使用和控制能力評估標準：1、成本效率分析

l

能否通過規(guī)模生產(chǎn)和分銷來大幅度降低成本？

l

能否通過與供應(yīng)商的合作來降低成本？

l

是否設(shè)計了合理的生產(chǎn)和工藝流程？

l

是否有效地利用了經(jīng)驗曲線？2、有效性分析

l

產(chǎn)品功能和特性與客戶要求的匹配程度；

l商務(wù)支持活動的符合程度；

l客戶關(guān)系的價值增加情況。

第二節(jié)

企業(yè)的能力

（二）資源的使用和控制能力評估標準：第二節(jié)

企業(yè)的能力

3、財務(wù)分析

l

資源的使用和調(diào)度要滿足股東對投資回報的要求每股盈利=稅后利潤/普通股總數(shù)市盈利=每股市值/每股收益

l

資源的使用和調(diào)度要盡量降低銀行和貸款者的風(fēng)險債務(wù)比率=債務(wù)總額/資產(chǎn)總額l資源的使用和調(diào)度要滿足供應(yīng)商，債權(quán)人和雇員對短期資金使用的要求

流動比例=流動資產(chǎn)/流動負債資源的使用和調(diào)度要有助于降低社會成本

第二節(jié)

企業(yè)的能力

3、財務(wù)分析第二節(jié)

企業(yè)的能力

四、比較分析

在作資源和能力評估時，必須建立一個能度量企業(yè)業(yè)績的比較標準（可作縱向和橫向的分析）4個步驟：1、明確需要進一步改善的業(yè)務(wù)活動或職能2、明確哪家公司在上述業(yè)務(wù)活動或職能上是世界領(lǐng)先的公司3、與上述領(lǐng)先公司保持接觸，通過參觀和調(diào)查了解企業(yè)為什么會做的那么好。4、通過學(xué)習(xí)，全新確定目標，并重新設(shè)計價值活動過程，同時改變?nèi)藗儗γ宽椔毮芑蚧顒拥念A(yù)期。第二節(jié)

企業(yè)的能力

四、比較分析第二節(jié)

企業(yè)的能力

舉例：

事實上，每個企業(yè)都有某些超過其他企業(yè)的價值活動。

l

美國聯(lián)邦快遞公司優(yōu)勢：其工作系統(tǒng)可以保證在第二天將用戶的包裹寄送到美國任何地方。

l

麥當(dāng)勞獨特能力：是其遍布世界各地的幾萬家店可以向顧客提供幾十億個質(zhì)量和口味相同的漢堡包。

l

長虹集團能力：其產(chǎn)品有一個很高的性能價格比

l

海爾優(yōu)勢：質(zhì)量和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)第二節(jié)

企業(yè)的能力

舉例：第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競爭優(yōu)勢

競爭優(yōu)勢是指在消費者眼中一個企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競爭對手的任何優(yōu)越的東西，它可以是產(chǎn)品線的寬度，產(chǎn)品的大小，質(zhì)量，可靠性，適用性以及風(fēng)格和形象等。一般說來，企業(yè)從其資源和能力上獲得競爭優(yōu)勢及盈利大小主要取決于這些資源和能力的特性，如可獲得性，可維持性和適用性等。

一、競爭優(yōu)勢大小與資源和能力的關(guān)系一項資源和能力要成為競爭優(yōu)勢必須滿足兩個條件：第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競爭優(yōu)勢

競爭優(yōu)勢是指在消費第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競爭優(yōu)勢

(一)資源和能力必須是稀缺的如果在行業(yè)內(nèi)很容易得到這類資源和能力，那么，他們將成為參與競爭的先決條件，而不會成為競爭優(yōu)勢的來源。舉例：

l個人計算機行業(yè)：要想有效競爭，制造商必須具有以下3項資源和能力：

能買到最新的英特爾微處理器和微軟的操作系統(tǒng)

組裝成本低好的分銷渠道DELL、康柏和IBM雖然都是實力較強的公司，但他們目前在計算機整機生產(chǎn)上卻沒有明顯競爭優(yōu)勢，這是因為現(xiàn)在任何一家微機生產(chǎn)商都容易獲得上述3種資源和能力。

第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競爭優(yōu)勢

(一)資源和能力必第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競爭優(yōu)勢

l汽車行業(yè)80年代，日本豐田及其他日本汽車生產(chǎn)商推行TQC，從而有了很大的競爭優(yōu)勢，到了90年代，TQC在全行業(yè)范圍內(nèi)擴散，則這種能力不再成為一種明顯的競爭優(yōu)勢。l零售業(yè)沃爾瑪最早建立了一套完善的計算機信息，用來收集處理銷售點數(shù)據(jù)，控制和優(yōu)化商品訂購，庫存和配送，并發(fā)射了自己的專用通信衛(wèi)星。多年來，沃爾瑪?shù)倪M銷存信息管理系統(tǒng)是稀有的，成為它的一大制勝法寶。

第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競爭優(yōu)勢

l汽車行業(yè)第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競爭優(yōu)勢

(二)資源和能力必須與行業(yè)的關(guān)鍵成功因子相聯(lián)系舉例：行業(yè)關(guān)鍵成功因素l

石油行業(yè)：l

鋼鐵冶煉：l

百貨商場：l

啤酒，家電行業(yè)及保健品行業(yè)：l

規(guī)模集成電路、半導(dǎo)體、微機：l

電梯、汽車：成熟銷售網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品范圍和花色品種生產(chǎn)設(shè)備原料資源工程設(shè)計和技術(shù)能力技術(shù)、銷售能力、售后服務(wù)第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競爭優(yōu)勢

(二)資源和能力必第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競爭優(yōu)勢

圖：企業(yè)的資源、能力和競爭優(yōu)勢第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競爭優(yōu)勢

圖：企業(yè)的資源、能第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競爭優(yōu)勢

二、競爭優(yōu)勢的可維持性與資源能力的關(guān)系第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競爭優(yōu)勢

二、競爭優(yōu)勢的可維第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競爭優(yōu)勢

影響競爭優(yōu)勢可維持性的3個因素(一)資源和能力的持久性：即它們能在較長時間內(nèi)維持其價值不變。

l

世界上很多著名的跨國公司和我國百年老字號企業(yè)的信譽和品牌等，想喝飲料時，自然會想到可口可樂和百事可樂；治療眼疾時，自然會想到北京同仁醫(yī)院。(二)資源和能力的流動性：即反映資源和能力在不同公司之間轉(zhuǎn)移的難易程度。一般說來，原材料，零部件，一般技能的雇員具有高流動性，而昂貴的大型設(shè)備，特殊技能的高薪雇員以及品牌，信譽等特有資源具有低流動性。

l

品牌信譽一般是與創(chuàng)造該品牌的公司聯(lián)系在一起的。事實上在我國還是國際上,很多著名品牌都是以公司名稱命名，如可口可樂，娃哈哈，三九胃泰等。

第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競爭優(yōu)勢

影響競爭優(yōu)勢可維第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競爭優(yōu)勢

(三)資源和能力的復(fù)雜性1、一方面，一些資源和能力是易復(fù)制的。

l

在零售業(yè)，一些商店通過延長開業(yè)時間，有獎銷售，信用卡等方式；在金融，郵政，電信，酒店等服務(wù)業(yè)，一家機構(gòu)推出新的服務(wù)方式很容易被其他機構(gòu)所復(fù)制。因此，在這些行業(yè)，哪家公司想維持持久競爭優(yōu)勢都是困難的。2、另一方面，一些資源和能力是難以復(fù)制的。

公司組織能力，當(dāng)這種能力與特定的組織文化相聯(lián)系尤其如此。

l

日本公司采用的準時生產(chǎn)制和質(zhì)量控制

l

卡特彼勒第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競爭優(yōu)勢

(三)資源和能力第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競爭優(yōu)勢

三、VRIO框架(一)VRIO框架針對企業(yè)所擁有的某種資源或能力，提出4個問題:1、價值問題（Value）:企業(yè)的資源和能力能使企業(yè)對環(huán)境威脅或機會作出反應(yīng)嗎?2、稀有性問題(Rareness):有多少企業(yè)擁有某種有價值的資源和能力；3、可模仿性問題(Imitability):現(xiàn)在不具備這種資源和能力的企業(yè)在獲取它時與已經(jīng)擁有的企業(yè)相比是否處于劣勢?4、組織問題(Orgnization):企業(yè)的組織框架能充分利用所擁有資源和能力的競爭潛力嗎?

第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競爭優(yōu)勢

三、VRIO框架第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競爭優(yōu)勢

前三個問題即一組資源，第4個問題即管理架構(gòu),如果對以上四個問題的回答都為是，那么這種就有可能成為企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的一個來源。關(guān)于稀有性和可模仿性前面有所論述，就價值問題和組織問題:

價值問題:從顧客角度講，有價值的資源和能力能為用戶創(chuàng)造價值；從企業(yè)的角度看，有價值的資源和能力使企業(yè)能夠制定和實施有效的戰(zhàn)略來贏得競爭優(yōu)勢。許多企業(yè)擁有有價值的資源和能力。

l

NEC在集成電路設(shè)計，制造上的能力，使他能夠利用在計算機，通訊，電子等領(lǐng)域的市場機會。

l

佳能在光電成像系統(tǒng)上具有很強的能力，使它成為照相機，攝像機，激光打印機，傳真機，復(fù)印機，細胞分析儀等多個市場領(lǐng)先者。第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競爭優(yōu)勢

前三個第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競爭優(yōu)勢

組織問題:組織是利用資源和能力以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的管理架構(gòu)，包括組織結(jié)構(gòu)，管理控制體系和報酬政策等。l

IBM:遍布全球的跨國公司體系。l

卡特彼勒公司完善的全球組織結(jié)構(gòu)，庫存及其他控制系統(tǒng)，

激勵員工的報酬政策。第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競爭優(yōu)勢

組織問題:第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競爭優(yōu)勢

(二)VRIO框架的競爭意義:

第三節(jié)

企業(yè)的資源、能力與競爭優(yōu)勢

(二)VRIO框架第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

一、企業(yè)核心能力的概念及其判斷標準(一)企業(yè)核心能力的概念

1、從技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新角度

1990年，普拉哈拉德和哈默爾:核心能力是組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識。此定義包含了多層含義:①核心競爭力是各種技能的整合；②核心競爭力是企業(yè)不同生產(chǎn)技能的有機協(xié)調(diào)；③核心競爭力是長期學(xué)習(xí)積累的結(jié)果。第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

一、企業(yè)核心能力的概念及其判第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

核心競爭力是企業(yè)所持有的專有知識和信息，靠企業(yè)不斷的學(xué)習(xí)和積累來形成，是企業(yè)管理系統(tǒng),技術(shù)系統(tǒng)，技術(shù)與知識價值觀系統(tǒng)的整合，并且有不易被其他企業(yè)所模仿的性質(zhì)。這一定義從普拉哈拉德和哈默爾在1990年文章中所提出的核心能力概念出發(fā)，分析出“積累性學(xué)識”，“生產(chǎn)技能”，“技術(shù)流派”等關(guān)鍵字眼，都是“知識”的一種。

核心能力是企業(yè)通過合理匹配的物質(zhì)資源，技術(shù)資源，人力資源，財務(wù)資源，組織資源，創(chuàng)新資源和商譽資源，形成企業(yè)獨特的、優(yōu)于競爭對手的、能在激烈的市場競爭中保持競爭優(yōu)勢的一種能力。杰伊.巴尼2、從知識角度3、從資源(能力)角度第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

2、從知識角度3第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

核心能力是企業(yè)各種能力，各種資源及各種制度的有機融合形成的一種獨特的，其他企業(yè)難以模仿的能力。

以企業(yè)倫理為核心，在企業(yè)資源整合，能力培養(yǎng)以及制度創(chuàng)新的基礎(chǔ)上所形成的一種持久性競爭力，是在一定時期或特定環(huán)境下企業(yè)凝煉出的正確的經(jīng)營理念并指導(dǎo)企業(yè)未來的經(jīng)營行為而形成的競爭力。4、

從系統(tǒng)觀點的角度5、從企業(yè)倫理的角度第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

核心能力是企業(yè)各種能力，第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

l

日本本田

l

寶潔公司l

麥當(dāng)勞

l

索尼公司l

微軟

l

海爾l

聯(lián)想

l

IBM核心能力舉例:

核心能力是:偷不去,買不來,拆不開,帶不走,流不掉。

第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

l

日本本田第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

l

日本本田:

制造燃料發(fā)動機能力l

寶潔公司:營銷，研發(fā)實力l

麥當(dāng)勞:

標準化,規(guī)范化產(chǎn)品和服務(wù)整合l索尼公司:創(chuàng)新能力第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

l

日本本田:制造燃料發(fā)動第四節(jié)

企業(yè)的核心能力l

微軟:l

海爾:l

聯(lián)想:l

IBM:制定了行業(yè)標準引領(lǐng)市場能力核心價值觀,先進理念以及創(chuàng)新整合機制定戰(zhàn)略,帶隊伍,建班子,走貿(mào)工技道路和市場驅(qū)動技術(shù)開發(fā)整合多方面能力,提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)（較先進技術(shù)創(chuàng)新能力，世界一流服務(wù)能力，教育為本的管理能力，適應(yīng)市場應(yīng)變的能力，信息堅定的企業(yè)凝聚能力）

第四節(jié)

企業(yè)的核心能力l

微軟:制定了行業(yè)標準引領(lǐng)第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

(二)企業(yè)核心能力判斷標準:

從顧客角度:有價值并不可替代從競爭者角度:獨特并難以模仿四項標準:

l

有價值:如本田發(fā)動機，可以提供省油，低噪音，易加速等對顧客特別有意義價值；

l

獨特:如發(fā)動機領(lǐng)先技能一直是本田公司的核心能力,而不是福特公司核心能力；

l

難以模仿:如海爾品牌和海爾文化；

l

不可替代:若不具有戰(zhàn)略對等資源,則難被替代。

第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

(二)企業(yè)核心能力判斷標準:第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

二、企業(yè)核心能力分析內(nèi)容第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

二、企業(yè)核心能力分析內(nèi)容第四節(jié)

企業(yè)的核心能力

三、核心能力培育:(一)外部并購:即購買技術(shù)和專有知識,購并擁有這種核心技能的企業(yè)。

l

通用汽車公司在1984年和1985年兩年內(nèi)分別用25億美元和45億美元，