流程改造及生產(chǎn)瓶頸解決案例課件

精細生產(chǎn)流程再造精細生產(chǎn)11.前言2.流程的概念

2.1流程的區(qū)分

2.2流程的種類

2.3流程圖的繪制3.流程再造

3.1流程再造的意義

3.3流程再造方法大綱1.前言大綱24.生產(chǎn)流程

4.1拉式與推式的生產(chǎn)

4.2功能式與流水式生產(chǎn)

4.3流水生產(chǎn)的組織

4.4U型生產(chǎn)

4.5單元生產(chǎn)5.如何提升生產(chǎn)流程的效率

5.1各作業(yè)站優(yōu)化

5.2產(chǎn)線平衡4.生產(chǎn)流程3競爭力執(zhí)行力改善力1.前言企業(yè)經(jīng)營的三力競爭力1.前言企業(yè)經(jīng)營的三力4企業(yè)經(jīng)營的PDCA循環(huán)PDCA競爭力執(zhí)行力改善力企業(yè)經(jīng)營的PDCA循環(huán)PDCA競爭力執(zhí)行力改善力5決定企業(yè)經(jīng)營的方向(策略)掌握通路、掌握技術，例:沃爾瑪、Intel

選定銷費層金字塔頂端、基層，例:奔馳、大眾策略方向領先策略、跟隨策略，例:SONY、松下麥當勞、肯德基

競爭力決定企業(yè)經(jīng)營的方向(策略)競爭力6

執(zhí)行策略的能力策略目標分解、公司目標、部門目標績效監(jiān)督、績效考核執(zhí)行力執(zhí)行力7未達策略目標的改善能力改善觀念改善能力改善機制改善方法論

6SLEANBPR(BusinessProcessReengineering/Redesign

)改善力未達策略目標的改善能力改善力8企業(yè)經(jīng)營架構圖改善考核制度人才組織策略做改善:未達標之改善勤考核:掌握執(zhí)行狀況立制度:執(zhí)行靠管理.管理靠制度找人才:找對的人來做事架組織:組織跟隨策略定策略:策略決定存亡企業(yè)經(jīng)營架構圖改善考核制度人才組織策略做改善:未達標之改善勤9改善A改善力考核C制度人才組織D執(zhí)行力策略P競爭力

經(jīng)營三力與經(jīng)營架構流程的運作改善A改善力考核C制度人才組織策略P競爭力經(jīng)營三力與經(jīng)營架102.流程的概念

企業(yè)將輸入轉換成產(chǎn)出的所有活動哈墨：流程就是一組能夠一起為客戶創(chuàng)造價值的相互關聯(lián)的活動。ISO9000：流程就是一組將輸入轉化為輸出的活動。2.流程的概念11流程間的關系輸入輸出終點起點生管接單查庫存購料制令生產(chǎn)出貨檢驗通知品管流程間的關系輸入輸出終點起點生管接單查庫存購料制令生產(chǎn)出貨檢122.1流程的區(qū)分流程的層級主要流程次流程微流程

2.1流程的區(qū)分流程的層級13業(yè)務訂單采購生產(chǎn)檢驗入庫出貨清查原料提出申請采購核準訂單發(fā)放物料進廠品管檢驗物料入庫檢驗通知物料檢驗填寫報表合格判定結果標示通知倉庫微流程次流程主流程流程層級分類業(yè)務訂單采購生產(chǎn)檢驗入庫出貨清查原料提出申請采購核準訂單發(fā)放142.3流程圖的繪制繪制流程圖可以理解核心活動的關鍵細節(jié)明確完成流程所需步驟明確流程的關鍵決策點明確與流程相關的文文件記錄明確相關任務的負責人實現(xiàn)現(xiàn)有流程可視化將復雜流程分解為簡單步驟2.3流程圖的繪制繪制流程圖可以理解核心活動的關鍵細節(jié)15–加工或作業(yè)，會改變加工物的外型或結構–延遲或等待–量測，質量檢驗或檢測–經(jīng)過一定程序之儲存–決策點–搬運、物料的移動或信息的轉移繪制流程圖常用的參考符號–加工或作業(yè)，會改變加工物的外型或結構–延遲或等待–量測，質16流程繪圖的類型

傳統(tǒng)的流程繪圖可畫出基本的工作流程、運作時間/距離、流程時間、等候時間流程繪圖的類型傳統(tǒng)的流程繪圖17WhoWhoWho商業(yè)流程繪圖說明誰負責做、需花費的時間、部門別……WhoWhoWho商業(yè)流程繪圖183.流程再造

BPR（BusinessProcessReengineering）理

論是1990年美國哈佛大學哈默（MichaelHammer）

教授和CSCIndex首席執(zhí)行官錢皮（James

Champy）首先提出的企業(yè)流程再造之定義為「根本重新思考，徹底翻新作業(yè)流程，以便在衡量表現(xiàn)的關鍵上，如成本、品質、服務和速度等，獲得戲劇化的改善?！?.流程再造BPR（BusinessPro193.1流程再造的意義通過對原有業(yè)務流程的重新塑造(包含組織及職務的調整)，以提高整體競爭力。將企業(yè)由以職能為中心轉變成以流程為中心。3.1流程再造的意義通過對原有業(yè)務流程的重新塑造(包含組織20傳統(tǒng)職能式組織中的層級結構有很多不同功能部門，員工分屬于不同的功能部門；每個部門負責不同的功能任務，形成連接的業(yè)務鏈；管理方法是與層級組織相適應的直線職能制；業(yè)務部業(yè)務經(jīng)理業(yè)務課長業(yè)務專員研發(fā)部研發(fā)經(jīng)理研發(fā)課長工程師生產(chǎn)部生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)課長作業(yè)員品保部品保經(jīng)理品保課長品保員傳統(tǒng)職能式組織中的層級結構有很多不同功能部門，員工分屬于不同21可創(chuàng)造價值的部分被切開客戶要的是速度,不是審查.核準新產(chǎn)品生產(chǎn)流程品保部品保經(jīng)理品保課長品保員客戶生產(chǎn)部生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)課長作業(yè)員研發(fā)部研發(fā)經(jīng)理研發(fā)課長工程師業(yè)務部業(yè)務經(jīng)理業(yè)務課長業(yè)務專員可創(chuàng)造價值的部分被切開客戶要的是速度,不是審查.核準新產(chǎn)品生22為客戶創(chuàng)造價值的不是獨立的部門或個人，而是企業(yè)流程。所以流程決定組織，而不是組織決定流程。業(yè)務經(jīng)理業(yè)務課長業(yè)務專員業(yè)務部研發(fā)經(jīng)理研發(fā)課長工程師研發(fā)部生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)課長作業(yè)員生產(chǎn)部品保經(jīng)理品保課長品保員品保部客戶這樣速度就快多了客戶要的是為客戶創(chuàng)造價值的不是獨立的部門或個人，而是企業(yè)流程。業(yè)務經(jīng)理23登機流程1/3在等待.1/3在走動.只有1/3是有價值的走至登記窗口走至檢查證件處走至檢查行李處走至候機室登機排隊排隊排隊等候Check-in檢查證件檢查行李登機流程1/3在等待.1/3在走動.只有1/3是有價值的走至24登機流程只做有價值的動作走至登記窗口排隊等候登機Check-in檢查證件檢查行李登機流程只做有價值的動作走至登排隊等候登機Check-in檢253.2流程再造方法重新的設計漸進式再造法水平整合垂直整合工作次序優(yōu)化3.2流程再造方法重新的設計26重新的設計

由根本上重新考慮產(chǎn)品或服務的提供方式，從零開始設計新流程，其驅動因素主要是由于經(jīng)營環(huán)境的變化,或者客戶價值的重新定義,或是現(xiàn)有方式與理想差距過大重新的設計由根本上重新考慮產(chǎn)品或服務的提供方27漸進式再造法通過對現(xiàn)有流程進行分析的基礎上，對現(xiàn)有流程不合理處進行改進，在現(xiàn)有的作業(yè)流程中實現(xiàn)流程合理化在現(xiàn)有組織框架不變的前提下引進信息系統(tǒng)優(yōu)點:

在于可降低風險，對運營干擾小。缺點:

以現(xiàn)有流程為基礎，故難以做重大突破。漸進式再造法通過對現(xiàn)有流程進行分析的基礎上，對現(xiàn)有流程不合理28進料檢驗移至倉庫入庫領至產(chǎn)線車制組裝成品檢驗移至成品庫出貨改善進料檢驗移至產(chǎn)線車制組裝成品檢驗出貨再改善進料至產(chǎn)線車制組裝出貨在流程中漸進式的改善進料檢驗移至倉庫入庫領至產(chǎn)線車制組裝29水平工作整合

將原來分散在不同部門的相關工作，整合或壓縮成為一個完整的工作；或將分散的資源集中，由一個人、一個小組或一個組織負責運作，這樣可以減少不必要的溝通協(xié)商，并能為顧客提供單一的接觸點；水平工作整合將原來分散在不同部門的相關工作，整合或30某晶圓廠改善前設變流程客戶工程單位生產(chǎn)單位品保單位設變需求提出設變內(nèi)容確認發(fā)出設變通知設變內(nèi)容執(zhí)行修改檢驗標準修改工藝標準某晶圓廠改善前設變流程客戶工程單位生產(chǎn)單位品保單位設變需設變31改善后設變流程客戶工程單位生產(chǎn)單位品保單位設變需求提出設變內(nèi)容確認發(fā)出設變通知設變內(nèi)容執(zhí)行修改檢驗標準修改工藝標準改善后設變流程客戶工程單位生產(chǎn)單位品保單位設變需設變內(nèi)發(fā)出設32垂直工作整合

是指適當?shù)亟o予員工決策權及必要的信息，減少不必要的監(jiān)督和控制，使工作現(xiàn)場的事能當場解決，提高工作效率，而不必經(jīng)過層層匯報垂直工作整合是指適當?shù)亟o予員工決策權及必要的信息，33客戶業(yè)務開發(fā)采購管理總經(jīng)理報價需求提出報價需求確認呈報主管審核向開發(fā)提出材料及模具需求確認請采購提供物料之價格匯總模具材料之費用核算人工成本利潤核算報價單制作改善前報價流程向客戶報價客戶業(yè)務開發(fā)采購管理總經(jīng)理報價需求報價需求呈報主管向開發(fā)提材34客戶業(yè)務開發(fā)采購管理總經(jīng)理報價需求提出報價需求確認材料及模具需求確認請采購提供物料之價格核算人工成本及利潤報價單制作利潤核算由總經(jīng)理授權并每月查核一次向客戶報價改善后報價流程客戶業(yè)務開發(fā)采購管理總經(jīng)理報價需求報價需求材料及模請采購提核35客戶業(yè)務開發(fā)采購管理總經(jīng)理報價需求提出報價需求確認跑出報價單產(chǎn)品規(guī)格鍵入計算機產(chǎn)品與原物料規(guī)格、價格、人工成本、均列入系統(tǒng)中向客戶報價規(guī)格品報價客戶業(yè)務開發(fā)采購管理總經(jīng)理報價需求報價需求跑出報價產(chǎn)品規(guī)格產(chǎn)36工作次序優(yōu)化

指利用工作步驟的調整，達到流程次序優(yōu)化。刪除：刪除現(xiàn)有流程中多余的環(huán)節(jié)；簡化：將現(xiàn)有流程中的各個環(huán)節(jié)進行簡化；

整合:將現(xiàn)有流程中的各個環(huán)節(jié)重新整合；

自動化:使現(xiàn)有流程中的各項管理工作充分實現(xiàn)自動化、計算機化。工作次序優(yōu)化指利用工作步驟的調整，達到流程次序優(yōu)化。刪除：37

刪除

簡化 合并 自動化

多余環(huán)節(jié)

表格

工作

工作條件差

等待時間

手續(xù)

團隊

困難

運輸

溝通

客戶

危險

加工

技術

供應商

令人厭倦

庫存

問題范圍

收集數(shù)據(jù)

缺陷

流程

數(shù)據(jù)傳送

重復

加工

數(shù)據(jù)分析

檢查

協(xié)調流程優(yōu)化方法 刪除簡化 合并 自動化流程優(yōu)化方法38倉庫一樓二樓搬運翻轉搬運吊掛搬運卸下搬運上機臺有甚么可改善的空間嗎?改善前的搬運流程倉庫一二搬運翻轉搬運吊掛搬卸下搬運上機臺有甚么可改善的空間嗎39改善后的搬運流程倉庫一樓二樓搬運翻轉吊掛搬運卸下搬運上機臺改善后的搬運流程倉庫一二搬運翻轉吊掛搬卸下搬運上機臺40麥當勞點餐流程的改善排隊點餐輸入餐名付錢取餐點餐排隊輸入餐名付錢取餐麥當勞點餐流程的改善排隊點餐輸入餐名414.生產(chǎn)的流程國際生產(chǎn)工程協(xié)會：

“在制造企業(yè)中，由產(chǎn)品設計、材料選擇、計劃、加工、質量保證、生產(chǎn)管理到銷售的一系列活動”。4.生產(chǎn)的流程國際生產(chǎn)工程協(xié)會：42廣義

生產(chǎn)的定義研發(fā)開模試做生產(chǎn)計畫采購生產(chǎn)檢驗出貨狹義生產(chǎn)計畫采購生產(chǎn)檢驗出貨廣生產(chǎn)的定義研開試生采生檢出狹生采生檢出4319世紀末20世紀初手工生產(chǎn)方式少品種單件小批生產(chǎn):產(chǎn)量低，成本高，且成本不隨產(chǎn)量而下降20世紀20年代大批量生產(chǎn)方式少品種大批大量生產(chǎn):賣方市場。生產(chǎn)線大大提高了生產(chǎn)效率，從而降低了產(chǎn)品成本生產(chǎn)運作模式的演變

19世紀末20世紀初手工生產(chǎn)方式生產(chǎn)運作模式的演變4420世紀60年代豐田生產(chǎn)方式

以豐田為代表的日本汽車制造業(yè)通過實施

JIT生產(chǎn)模式，以低成本、高質量的突出

優(yōu)勢迅速占領美國汽車市場

20世紀90年代

由美國人JamesP.Womack研究TPS之后給

這種生產(chǎn)方式起的名字—精益生產(chǎn)流程改造及生產(chǎn)瓶頸解決案例課件45項目手工生產(chǎn)方式大批量生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式產(chǎn)品特點完全按顧客要求品種單一品種多樣化設備通用、靈活、便宜專用、高效、昂貴柔性高、效率高作業(yè)分工與作業(yè)內(nèi)容粗略、豐富細致、簡單、重復較粗略、多技能對操作工人要求懂設計制造有較高操作技能不需要專業(yè)技能多能工庫存水平高高低制造成本高低更低產(chǎn)品質量低高更高所適應的市場時代極少量需求賣方市場買方市場不同生產(chǎn)三種生產(chǎn)方式比較項目手工生產(chǎn)方式大批量生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式產(chǎn)品特464.1推式與拉式的生產(chǎn)

所以推式的生產(chǎn)是一種從工序上最初的生產(chǎn)部門向工序最終生產(chǎn)部門的一個“推動”的過程。推式的定義:依據(jù)預測或是生產(chǎn)計劃而將資源提供給下工程或是消耗者4.1推式與拉式的生產(chǎn)所以推式的生產(chǎn)是一種從工序上最47推式生產(chǎn)訂單、預測訂單投料生產(chǎn)生產(chǎn)計劃推式生產(chǎn)訂單、預測訂單投料生產(chǎn)生產(chǎn)計劃48推式生產(chǎn)示意圖物料流動訊息流動客戶出貨需求業(yè)務生管出貨最后工站第二工站第一工站供貨商成品庫存1233進貨456出貨通知7生產(chǎn)通知推式生產(chǎn)示意圖物料流動客戶出貨需求業(yè)務生管出貨最后工站第二工49拉式的定義一種通過補充替代以消耗資源的生產(chǎn)控制方式所以拉式就是指一切從市場需求出發(fā)，根據(jù)市場需求來組裝產(chǎn)品，借此拉動前面工序的零部件加工。每個生產(chǎn)部門、工序都根據(jù)下游部門以及工序的需求來完成生產(chǎn)制造，同時向上游部門和工序發(fā)出生產(chǎn)指令。拉式的定義一種通過補充替代以消耗資源的生產(chǎn)控所以拉50拉式生產(chǎn)的好處

經(jīng)由前置時間的壓縮與準確的作業(yè)規(guī)范，讓客戶在需要的時候實時取得它所需要的產(chǎn)品或服務拉式生產(chǎn)的好處如下:-透過拉式的生產(chǎn)，可有效降低庫存-可快速響應Make-to-Order的生產(chǎn)方式拉式生產(chǎn)的好處經(jīng)由前置時間的壓縮與準確的作業(yè)規(guī)范，讓51

拉式生產(chǎn)依本站制程或下游制程的狀態(tài)投料本站生產(chǎn)下制程拉式生產(chǎn)依本站制程或下游制程的狀態(tài)投料本站生產(chǎn)下制程52拉式生產(chǎn)系統(tǒng)

顧客制程供應制程生產(chǎn)廣告牌領用廣告牌生產(chǎn)產(chǎn)品店面

只生產(chǎn)被提領的物品及其數(shù)量需要時候，至店面提領必要的物品拉式生產(chǎn)系統(tǒng)顧客制程供應制程生產(chǎn)廣告牌領用廣告牌生產(chǎn)產(chǎn)品店53

后工程只在必要的時候，到前工程領取必要數(shù)量之必要物品。

拉式生產(chǎn)的原則客戶物料倉加工成品倉供貨商成品購入廣告牌加工廣告牌取用廣告牌交貨廣告牌后工程只在必要的時候，到前工程領取必要數(shù)54拉式生產(chǎn)示意圖物料流動訊息流動客戶出貨需求業(yè)務生管出貨出貨通知最后工站生產(chǎn)通知第二工站領取物料第一工站供貨商補充庫存12233進貨領取物料45拉式生產(chǎn)示意圖物料流動客戶出貨需求業(yè)務生管出貨出貨通知最后工554.2功能式與流水式生產(chǎn)功能式又稱水平式或批量式功能式的定義:一次生產(chǎn)一定批量的產(chǎn)品,設備以水平布置為主4.2功能式與流水式生產(chǎn)功能式又稱水平式或批量式功能式的定義56功能式生產(chǎn)(批量或水平式生產(chǎn))鉆孔區(qū)沖床區(qū)功能式生產(chǎn)(批量或水平式生產(chǎn))鉆孔區(qū)沖床區(qū)57到處是半成品需要空間加大生產(chǎn)周期拉長加工區(qū)成品加工ㄧ加工二加工三設每一道加工時間為1秒,則5個產(chǎn)品生產(chǎn)完要25秒鉆孔區(qū)沖床區(qū)到處是半成品加工區(qū)成品加工ㄧ加工二加工三設每一道加工時間為158批量生產(chǎn)所需時間為25秒批量生產(chǎn)所需時間為25秒59搬運批量大在制品多為了提高稼動率，每一臺機器都要盡量生產(chǎn)易造成亂流不良品不知道哪一臺機器產(chǎn)生生產(chǎn)周期長首件成品產(chǎn)出慢易造成整批不良依前頁的例子要21秒后首件成品方產(chǎn)出功能式的缺點搬運批量大功能式的缺點60流線生產(chǎn)(垂直式生產(chǎn))流線生產(chǎn)的定義:是指加工對象按照一定的工藝路線、有規(guī)律地從前道工序流到后道工序加工，并按照一定的生產(chǎn)速度連續(xù)完成工序作業(yè)的生產(chǎn)過程流線生產(chǎn)(垂直式生產(chǎn))流線生產(chǎn)的定義:是指加工對象按照一61加工四加工五加工三加工一加工二設每一道加工時間為1秒,則5個產(chǎn)品生產(chǎn)完只要9秒流水式的生產(chǎn)沒有半成品庫存需要空間小生產(chǎn)周期短加工四加工五加工三加工一加工二設每一道加工時間為1秒,則5個62流水生產(chǎn)所需時間為9秒流水生產(chǎn)所需時間為9秒63流線化生產(chǎn)的意義減少生產(chǎn)活動的庫存減少在制品—WIP生產(chǎn)周期時間縮短生產(chǎn)力提升流線化生產(chǎn)的意義減少生產(chǎn)活動的庫存減少在制品—WIP生產(chǎn)周64流線生產(chǎn)批量生產(chǎn)改善方向為一人多制程改善方向為一人多機臺人員訓練為多能工人員訓練為單能工整流生產(chǎn)亂流生產(chǎn)設備能跟上節(jié)拍時間即可設備強調速度依產(chǎn)品加工順序排列相同功能的設備集中在同一區(qū)域前后各工序緊密相連集中生產(chǎn).集中搬運沒有在制品數(shù)量在制品堆積生產(chǎn)周期短生產(chǎn)周期長生產(chǎn)空間小生產(chǎn)須有在制品放置空間流線化生產(chǎn)與批量生產(chǎn)的差別流線生產(chǎn)批量生產(chǎn)改善方向為一人多制程改善方向為一人多機臺人員651.流水線按一定的節(jié)拍連續(xù)重復生產(chǎn)，工作地專業(yè)化程度高2.流水線上每個工作地產(chǎn)品工藝過程順序安

排，產(chǎn)品按單向運輸路線移動3.工藝過程是封閉的，便于管理和控制4.生產(chǎn)具有明顯的節(jié)奏性5.生產(chǎn)具有較高連續(xù)性6.流水線上各工序之間的生產(chǎn)能力是平衡的流水線的特點1.流水線按一定的節(jié)拍連續(xù)重復生產(chǎn)，工作流水線的特點661.按生產(chǎn)對象的移動方式：固定流水向線(例飛機的生產(chǎn))和移動流水線2.按生產(chǎn)對象的數(shù)目：單品種流水線和多品種流水線3.按連續(xù)程度：連續(xù)流水線和間斷流水線（例PCB組裝后先燒機再投入到成品組裝線)流水線的形式1.按生產(chǎn)對象的移動方式：固定流水向線(例流水線的形式674.按節(jié)奏性程度：強制節(jié)拍流水線D:\2\健峰-------------\涂裝后--改善前.MPG（例每隔10秒生產(chǎn)線就自動移動一次）、自由節(jié)拍流水線D:\2\健峰-------------\自由節(jié)拍.AVI和粗略節(jié)拍流水線5.按機械化程度：手工流水線、機械化流水線和自動線（例超紙機）4.按節(jié)奏性程度：強制節(jié)拍流水線D:\2\健峰-------68各人作業(yè)完成后就將產(chǎn)品放置到流水在線流到下工程加工自由節(jié)拍各人作業(yè)完成后就將產(chǎn)品放置到流水在線流到下工程加工自由節(jié)拍69優(yōu)點：生產(chǎn)過程較符合連續(xù)性、及均衡性要求生產(chǎn)率較高縮短生產(chǎn)周期，減少在制品的占用量和運

輸工作量，加速資金周轉簡化生產(chǎn)管理工作缺點：柔性差工人工作單調、緊張、易疲勞，不利于提

高工人生產(chǎn)技術水平流水線的優(yōu)缺點優(yōu)點：流水線的優(yōu)缺點701.單件流動﹕就是做一個﹑傳送一個﹑檢查一個。D:\2\健峰-------------\一個流.AVI2.按制程順序布置設備﹕設備依其加工順序布置。這樣搬運上的浪費就可以消除了。流線生產(chǎn)的條件1.單件流動﹕就是做一個﹑傳送一個﹑檢查一流線生產(chǎn)的條件71A作業(yè)B作業(yè)1243改成流線作業(yè)后搬運減少一次2已加工待加工2已加工待加工A作業(yè)B作業(yè)12345共搬運了五次半成品堆積消除搬運上浪費A作業(yè)B作業(yè)1243改成流線作業(yè)后搬運減少一次2已加工待加工723.各作業(yè)站生產(chǎn)速度的同步化4.多制程操作的作業(yè)﹕人員必須是盡可能朝操作多制程的作業(yè)方式來安排。5.員工為多能工6.機器設備的小型化﹕即速度不快﹑但品質很穩(wěn)定﹑故障率也低﹐才是較好的設備。3.各作業(yè)站生產(chǎn)速度的同步化731.全員改革意識的建立2.成立示范線的改善小組3.選定示范生產(chǎn)線4.現(xiàn)狀調查分析生產(chǎn)流程圖人員的配置生產(chǎn)效率及生產(chǎn)周期時間機器設備的產(chǎn)能在制品的庫存數(shù)量生產(chǎn)占用的空間。建立流線化生產(chǎn)的建立的步驟1.全員改革意識的建立建立流線化生產(chǎn)的建立的步驟745.設定節(jié)拍時間---也就是第隔多少時間必須生產(chǎn)一個產(chǎn)品。

6.決定設備﹑人員的數(shù)量---依據(jù)節(jié)拍時間﹐以及各個制程的加工時間和人力時間﹐可以計算出各個制程的設備和作業(yè)人員需求數(shù)。一天的可生產(chǎn)時間

一天的需求量節(jié)拍時間=總生產(chǎn)時間作業(yè)站數(shù)=節(jié)拍時間5.設定節(jié)拍時間---也就是第隔多少時間必須生一天的可生產(chǎn)時757.布置流水式的生產(chǎn)線---依據(jù)計算出來的設備數(shù)量﹐布置生產(chǎn)線。8.配置作業(yè)人員---以”節(jié)拍時間”為目標,使每一位作業(yè)人員所分配到的時間能與”節(jié)拍時間”完全一致。7.布置流水式的生產(chǎn)線---依據(jù)計算出來的設769.單件流動---以加工一個﹑檢查一個﹑傳送一個到下一制程的方式來生產(chǎn)。10.持續(xù)管理---若有一些以前沒注意到的問題跑出來﹐(設備小毛病﹑治具問題﹑設計問題)都應設法改善。9.單件流動---以加工一個﹑檢查一個﹑傳送一77某產(chǎn)品一年需求數(shù)為1000000Pcs,該公司每年工作50周,每周工作六天,每天上班9H,分日夜兩班,則每小時產(chǎn)量為186pPcs1000000Pcs/50=20000Pcs/周20000/6/2/9=186Pcs/H扁平電纜案例某產(chǎn)品一年需求數(shù)為1000000Pcs,該公司每年工作50周78其生產(chǎn)方式為功能式D:\2\健峰\拉伸作業(yè).MPG拉伸切邊1切邊2豎邊返邊壓平成型沖孔打印其生產(chǎn)方式為功能式D:\2\健峰\拉伸作業(yè).MPG拉伸切邊179生產(chǎn)相關資料

123456789工程拉伸切邊1切邊2豎邊返邊壓平成型沖孔打印使用設備200T油壓機110T沖床110T沖床110T沖床110T沖床200T油壓機200T油壓機110T沖床63T沖床生產(chǎn)周期時間28.8秒18秒18秒18秒18秒18秒28.8秒18秒12秒每小時產(chǎn)能125200200200200200125200300所需機臺數(shù)111111111模具數(shù)111111111配置人員數(shù)111111111調整后模具數(shù)211111211調整后人員數(shù)111111111調整后產(chǎn)能250200200200200200250200300備注需打地基

需打地基需打地基

生產(chǎn)相關資料123456789工程拉伸切邊1切邊2豎邊返邊80流水扁平電纜模擬流水扁平電纜模擬81不落地生根若油管及水管等均埋在地下的話那設備就無法移動了不寄人籬下若兩機臺共享一個設備的話那移動機臺就不容易不離群索居離島工程不僅是切斷物流且導致搬運增加流線化生產(chǎn)中設備設計考慮之原則不落地生根流線化生產(chǎn)中設備設計考慮之原則82這樣的設備就很難移動這樣的設備就很難移動831.能做出標準作業(yè)的生產(chǎn)線每一作業(yè)站人的作業(yè)﹑機器的作業(yè)及行走時間等若有浪費,則須先予改善流線化生產(chǎn)線的布置要點1.能做出標準作業(yè)的生產(chǎn)線流線化生產(chǎn)線的布置要點842.沒有浪費的物流前后關連的制程盡量靠近,除整條線的入口及出口外其他地方?jīng)]有物料.3.情報的流動安燈以立即反應狀況廣告牌以立即反應生產(chǎn)數(shù)量2.沒有浪費的物流854.少人化的生產(chǎn)線自働化DCIM\100CANON\自働化.AVI﹑多能工﹑細胞生產(chǎn)5.能夠做全數(shù)檢查的質量保證

自主檢查﹑防呆措施

6.保全性設備須具可移動性以利保養(yǎng)之進行.4.少人化的生產(chǎn)線867.安全性設備之安全防護健峰\作業(yè)安全.MPG

安全防呆.AVI

工作環(huán)境:5S﹑照明﹑排氣﹑冷暖氣供應等8.工廠全體整體工廠的布置及動線須使搬運降至最低

7.安全性874.3U型生產(chǎn)U型生產(chǎn)線是以是精益生產(chǎn)的核心模塊，以減少人力、物力的浪費為首要目標。生產(chǎn)線U型化必須將生產(chǎn)的投入點（Input，即材料的放置點）與成品的取出點（Output）的位置盡可能地靠近，我們稱之為“IO一致”的原則。4.3U型生產(chǎn)U型生產(chǎn)線是以是精益生產(chǎn)的核心模塊，以88141312111012348569材料IN成品OUTU型生產(chǎn)線141312111012348569材料IN成品OUTU型生89U型直線占的空間較小須較長的空間且較占空間有足夠的空間操作多于一個的工序。若操作多任務序時則會增加很多行走距離人員運用有彈性人員運用較無彈性入出口在同一邊提升物流效率入出口不同邊物流效率差U型生產(chǎn)線與“直線型”的差異U型直線占的空間較小須較長的空間且較占空間有足夠的空間操作多90生產(chǎn)中某機臺將被多工程所使用一人可操作多項作業(yè)固定一條生產(chǎn)線所生產(chǎn)之產(chǎn)品并非同樣之生產(chǎn)順序時生產(chǎn)時所用的治具須再回流使用時,或整條線由一人負責U型線適用場合生產(chǎn)中某機臺將被多工程所使用U型線適用場合91沖壓點焊折邊鎖螺絲扭力檢查裁切下料物料投入裝配件外觀檢驗包裝出貨例1:某機臺將被多工程所使用物品搬運沖壓點焊折邊鎖螺絲扭力檢查裁切下料物料投入裝配件外觀檢驗包裝92沖壓點焊折邊鎖螺絲扭力檢查裁切下料物料投入裝配件外觀檢驗包裝出貨物品搬運沖壓點焊折邊鎖螺絲扭力檢查裁切下料物料投入裝配件外觀檢驗包裝93沖壓點焊折邊鎖螺絲扭力檢查裁切下料物料投入:A裝配件外觀檢驗包裝出貨例2:固定一條生產(chǎn)線所生產(chǎn)之產(chǎn)品并非同樣之生產(chǎn)順序沖壓點焊折邊鎖螺絲扭力檢查裁切下料物料投入:B裝配件外觀檢驗包裝出貨沖壓點焊折邊鎖螺絲扭力檢查裁切下料物料投入:A裝配件外觀檢驗94沖壓點焊折邊鎖螺絲扭力檢查裁切下料物料投入:B裝配件外觀檢驗包裝出貨物品搬運沖壓點焊折邊鎖螺絲扭力檢查裁切下料物料投入:B裝配件外觀檢驗95例3:整個生產(chǎn)由一人作業(yè)沖壓點焊折邊鎖螺絲扭力檢查裁切下料裝配件外觀檢驗包裝出貨當生產(chǎn)完一個后須再回到第一站開始作業(yè)例3:整個生產(chǎn)由一人作業(yè)沖壓點焊折邊鎖螺絲扭力檢查裁切下料裝96沖壓點焊折邊鎖螺絲扭力檢查裁切下料物料投入裝配件外觀檢驗包裝出貨沖壓點焊折邊鎖螺絲扭力檢查裁切下料物料投入裝配件外觀檢驗包裝97沖壓點焊折邊鎖螺絲扭力檢查裁切下料物料投入:A裝配件外觀檢驗包裝出貨例4:一人操作多項作業(yè)沖壓點焊折邊鎖螺絲扭力檢查裁切下料物料投入:A裝配件外觀檢驗98沖壓點焊折邊鎖螺絲扭力檢查裁切下料物料投入裝配件外觀檢驗包裝出貨沖壓點焊折邊鎖螺絲扭力檢查裁切下料物料投入裝配件外觀檢驗包裝991432U型線與直線型所占區(qū)域比較1231432U型線與直線型所占區(qū)域比較123100234561123456一人操作多任務序時的行走距離比較234561123456一人操作多任務序時的行走距離比較1011改善前26345651234改善后使用的物料也可以U型排放1改善前26345651234改善后使用的物料也可以U型排放102連續(xù)流動；有效的空間利用；有效的視覺管理布局靈活，隨時根據(jù)需要調整；質量快速回饋圈；生產(chǎn)安排靈活，可根據(jù)產(chǎn)量情況，安排一人或多人操作；溝通容易；不防礙車輛及人員行走

Ｕ型線的優(yōu)點連續(xù)流動；Ｕ型線的優(yōu)點103工位布局比較難，需要考慮所有物料的布局以及空料盒的回收；工位平衡度高：通過簡化、拆分、組合來達到要求；操作工技能要求高，尤其是多能工培訓；對生產(chǎn)支持部門要求快速反應以及快速的解決問題；物流規(guī)劃計算多，配備相關的物流供應系統(tǒng)和人員；

Ｕ型線的缺點工位布局比較難，需要考慮所有物料的Ｕ型線的缺點1044.5單元生產(chǎn)生產(chǎn)時代之轉變:大量生產(chǎn)產(chǎn)品的時代(福特生產(chǎn)模式)縮短交期的量之時代(豐田的生產(chǎn)模式)單元生產(chǎn)之時代(佳能的生產(chǎn)模式)4.5單元生產(chǎn)生產(chǎn)時代之轉變:105甚么是單元（cell）生產(chǎn)細胞式生產(chǎn):

即將一條線式的流水生產(chǎn)改“一堆一堆地”模塊化生產(chǎn)，挪動組合或復制相當快速，好像細胞生長一樣。CELL的思想是同一部件盡量由一人完成,減少傳遞與準備動作甚么是單元（cell）生產(chǎn)細胞式生產(chǎn):CELL的思想是同一部106單元生產(chǎn)的起源50年代中期由蘇聯(lián)提出的成組技術歐美60年代開始應用推行日本80年代開始這方面的研究，早川先生創(chuàng)造性地在SONY大范圍的成功運用1997佳能導入單元生產(chǎn)的起源50年代中期由蘇聯(lián)提出的成組技術107流水線不適合訂單少量化生產(chǎn)經(jīng)常是產(chǎn)品到后工程時前工程也要做完了,使問題不能及時反饋；生產(chǎn)時間過短,作業(yè)員不易進入狀態(tài);當訂單不是產(chǎn)線產(chǎn)能一天的整倍數(shù)時,將頻繁切換;再少的訂單,也需動用整班的大批人力.流水線不適合訂單少量化生產(chǎn)經(jīng)常是產(chǎn)品到后工程時前工程也要做完108精益生產(chǎn)的一個模塊最有效的生產(chǎn)線設置方式之一適于多種少量稱為?看不見的輸送帶?

作業(yè)員在單元內(nèi)進行?一個流?

的作業(yè)。又名細胞生產(chǎn)單元生產(chǎn)是精益生產(chǎn)的一個模塊單元生產(chǎn)是109單元生產(chǎn)優(yōu)點因傳遞減少故生產(chǎn)周期短若生產(chǎn)停頓的話受影響人較少半成品數(shù)量控制精準

(唯一的半成品就是手上正在生產(chǎn)的那個)減少搬運得浪費生產(chǎn)空間占用最少可用最少的人開線生產(chǎn)

(最少一人就可生產(chǎn))單元生產(chǎn)優(yōu)點因傳遞減少故生產(chǎn)周期短110沖壓點焊折邊鎖螺絲扭力檢查裁切下料物料投入裝配件外觀檢驗包裝出貨U型線及單元生產(chǎn)的傳遞次數(shù)比較一個產(chǎn)品生產(chǎn)完成共傳遞了20次沖壓點焊折邊鎖螺絲扭力檢查裁切下料物料投入裝配件外觀檢驗包裝111沖壓點焊折邊鎖螺絲扭力檢查裁切下料物料投入裝配件外觀檢驗包裝出貨在單元生產(chǎn)中傳遞次數(shù)可減少到2次沖壓點焊折邊鎖螺絲扭力檢查裁切下料物料投入裝配件外觀檢驗包裝112單元生產(chǎn)的特點靈活布局和操作區(qū)域接近(U型線)多任務操作規(guī)模小(線短人少)可快速復制省場地品質.成本.效率可直接與作業(yè)者相關單元生產(chǎn)的特點靈活布局和操作區(qū)域接近(U型線)113CELL產(chǎn)出速度慢,但并沒有意味著效率低,相反它將因為浪費的減少而使效率大幅提升。而且可以通過改變CELL的數(shù)量與大小，合理調控產(chǎn)出速度。CELL產(chǎn)出速度慢,但并沒有意味著效率低,相反它將因為浪費的114單元生產(chǎn)的種類1.屋臺式一人負責一條線,每人對產(chǎn)品的加工是重頭做到底沖壓點焊折邊鎖螺絲扭力檢查裁切下料物料投入裝配件外觀檢驗包裝出貨沖壓點焊折邊鎖螺絲扭力檢查裁切下料物料投入裝配件外觀檢驗包裝出貨沖壓點焊折邊鎖螺絲扭力檢查裁切下料物料投入裝配件外觀檢驗包裝出貨單元生產(chǎn)的種類1.屋臺式?jīng)_壓點焊折邊鎖螺絲扭力檢查裁切下料物1152.逐兔式產(chǎn)線只有一條,分別由數(shù)人生產(chǎn),但每一人都是重頭做到底沖壓點焊折邊鎖螺絲扭力檢查裁切下料物料投入裝配件外觀檢驗包裝出貨2.逐兔式?jīng)_壓點焊折邊鎖螺絲扭力檢查裁切下料物料投入裝配件外1163.分割式產(chǎn)線只有一條但由數(shù)人做分割,每人專門負責一部份沖壓點焊折邊鎖螺絲扭力檢查裁切下料物料投入裝配件外觀檢驗包裝出貨3.分割式?jīng)_壓點焊折邊鎖螺絲扭力檢查裁切下料物料投入裝配件外117單元生產(chǎn)應用某一電線加工廠其生產(chǎn)流程為裁線剝線理線打端子穿線測試剪覆備剝覆備理屏蔽剪鋁箔剪屏蔽屏蔽套熱縮管屏蔽貼膠帶線材套熱縮管穿20條線線外加工線外加工線外加工單元生產(chǎn)應用某一電線加工廠其生產(chǎn)流程為裁線剝線理線打端子穿線118覆備屏蔽線剝線作業(yè)覆備屏蔽線剝線作業(yè)119理線作業(yè)理線作業(yè)120打端子作業(yè)打端子作業(yè)121穿線作業(yè)穿線作業(yè)122成品圖成品圖123該公司生產(chǎn)時分為流線式與功能混合應用裁線剝線理線打端子穿線測試流線式三人一組,共十四組每組第一及第二人穿七條線,第三人穿六條線共兩人兩人均做剪覆備.剝覆備三人一組,共二組每組第一人理屏蔽及剪鋁箔第二人剪屏蔽及屏蔽套熱縮管第三人屏蔽貼膠帶及線材套若縮管功能式該公司生產(chǎn)時分為流線式與功能混合應用裁線剝線理線打端子穿線測12456.054.053.057.052.054.056.053.057.054.051.056.03月1日3月2日3月3日3月4日3月5日3月6日3月8日3月9日3月10日3月11日3月12日3月13日平均54.4流線生產(chǎn)理線的趨勢圖(平均人小時)56.054.053.057.052.054.056.053125流線生產(chǎn)穿線的趨勢圖(平均人小時)9898878987883月1日3月2日3月3日3月4日3月5日3月6日3月8日3月9日3月10日3月11日3月12日3月13日平均8.1流線生產(chǎn)穿線的趨勢圖(平均人小時)9898878987883126單元式生產(chǎn)裁線剝線及理線打端子穿線測試共六人每人的作業(yè)均由剪覆備

.剝覆備.理屏蔽.剪鋁箔.剪屏蔽.屏蔽套熱縮管.屏蔽貼膠帶到線材套熱縮管(即每人由剝線到理線做完)共六人每人均穿20條線單元式生產(chǎn)裁線剝線及理線打端子穿線測試共六人共六人127單元生產(chǎn)剝線及理線單元生產(chǎn)剝線及理線128單元生產(chǎn)穿線單元生產(chǎn)穿線12952.054.053.056.057.057.058.057.058.060.059.061.03月15日3月16日3月17日3月18日3月19日3月20日3月22日3月23日3月24日3月25日3月26日3月27日總平均56.8單元生產(chǎn)理線的趨勢圖(平均人小時)3/18—3/27平均58.152.054.053.056.057.057.058.057130總平均8.36767889910910113月15日3月16日3月17日3月18日3月19日3月20日3月22日3月23日3月24日3月25日3月26日3月27日單元生產(chǎn)穿線的趨勢圖(平均人小時)3/19—3/27平均9.25總平均8.36767889910910113月15日3月16131單元生產(chǎn)與流線生產(chǎn)之比較剝線及理線作業(yè)初期單元生產(chǎn)表現(xiàn)較流線生產(chǎn)差,約4天后已可趕上流線生產(chǎn)生產(chǎn)穿線作業(yè)初期單元生產(chǎn)表現(xiàn)較流線生產(chǎn)差,約5

天后已可趕上流線生產(chǎn)單元生產(chǎn)與流線生產(chǎn)之比較剝線及理線作業(yè)初期單元生產(chǎn)表現(xiàn)較流線132生產(chǎn)過程中的質量管控異常產(chǎn)品設計量試量產(chǎn)PFMEA、管制方案、作業(yè)流程與作業(yè)標準、檢驗標準、檢治具要求、MSA資料整理月報改善研討各項改善活動異常改善措施正常制程設計初期制程能力研究長期制程能力分析對象:人、機、料、法、環(huán)、量、工方法:首件、自主、順序、巡回、

檢查站、實驗室、成品制程管制過程確認(QCC.8D.6S)(緊急.矯正.預防)生產(chǎn)過程中的質量管控異常產(chǎn)品設計量試量產(chǎn)PFMEA、管制方案133生產(chǎn)過程中的物料管控訂單生產(chǎn)排程物料需求物料采購倉儲管理物料發(fā)放補料/退庫半成品管理成品管理盤點作業(yè)資材生管物管采購倉管倉物管財務儲存保存生產(chǎn)過程中的物料管控訂單生產(chǎn)排程物料需求物料采購倉儲管理物料1345.如何提升生產(chǎn)流程的效率

生產(chǎn)改善的第一步是先改善本身的作業(yè)站,然后再求個作業(yè)站之間的平衡5.如何提升生產(chǎn)流程的效率生產(chǎn)改善的第一步是先1355.1各作業(yè)優(yōu)化設備導向:

由TPM的各項損失切入,然后再依序由影響最大的項目做改善

人員導向:

由生產(chǎn)日報表中的各項影響因素(例缺料.換線.設備故障…等),及實際收集各站的作業(yè)時間找出超過節(jié)拍時間及變異較大的項目做改善5.1各作業(yè)優(yōu)化設備導向:人員導向:136效率損失數(shù)據(jù)收集表效率損失數(shù)據(jù)收集表137改善的思路先求各站優(yōu)化再求整條產(chǎn)線優(yōu)化改善的思路先求各站優(yōu)化再求整條產(chǎn)線優(yōu)化138產(chǎn)品設計改善模治具改善動作改善設備改善各作業(yè)站改善的內(nèi)容產(chǎn)品設計改善各作業(yè)站改善的內(nèi)容139產(chǎn)品設計改善原本24顆螺絲改為4顆螺絲改善前改善后產(chǎn)品設計改善原本24顆螺絲改為4顆螺絲改善前改善后14012個吸鐵,12個壓片,12顆螺絲,鎖12次12個吸鐵改善前改善后產(chǎn)品設計改善12個吸鐵,12個壓片,12顆螺絲,鎖12次12個吸鐵改善前141模治具改善改善前改善后模治具改善改善前改善后142改善后改善前模治具改善原本注塑后產(chǎn)品要剪料頭,改善后不須剪料頭改善后改善前模治具改善原本注塑后產(chǎn)品要剪料頭,改善后不須剪料143改善前改善后改善前改善后144動作改善包裝2包裝1檢測2檢測1棧板將吊掛在線已烤好漆的產(chǎn)品取下放到流水在線將包裝好的產(chǎn)品放入箱中改善前動作改善包裝2包裝1檢測2檢測1棧板將吊掛在線已烤好漆的將包145包裝2包裝1檢測2檢測1棧板棧板改善后動作改善包裝2包裝1檢測2檢測1棧板棧板改善后動作改善146改善前布套箱高度為90CM改善后布套箱高度為60CM動作改善改善前改善后改善前布套箱高度為90CM改善后布套箱高度為60CM動作改善147設備改善沖壓攻牙一次完成設備改善沖壓攻牙一次完成148設備改善改善前改善后設備改善改善前改善后1495.2產(chǎn)線平衡

企業(yè)為一個整體，管理應依整體效益考慮；系統(tǒng)中局部效益最佳，不等于整體效益最佳；系統(tǒng)總產(chǎn)出受限于系統(tǒng)中瓶頸之產(chǎn)出水平。依TOC(TheoryofConstraint)理論5.2產(chǎn)線平衡企業(yè)為一個整體，管理應依整體效益150裁線剝線理線打端子穿線測試300/H400/H250/H350/H350/H400/H請問該產(chǎn)線每小時最多產(chǎn)出為多少?裁線剝線理線打端子穿線測試300/H400/H250/H35151如生產(chǎn)在線的各個工序在產(chǎn)出的時間上都能互相配合無間﹐我們稱之謂生產(chǎn)線平衡﹐而這整條產(chǎn)線的效益就會比較好;若各工序間不能相互配合﹐這情況我們則稱之謂生產(chǎn)線不平衡﹐當然它整條產(chǎn)線的效率一定是較差。甚么是平衡如生產(chǎn)在線的各個工序在產(chǎn)出的時間上都能互相配合無間﹐我們稱之152

對生產(chǎn)線的全部工序(工位)進行平均化，調整各工序(工位)作業(yè)負荷，以使各工序(工位)作業(yè)時間盡可能相近。生產(chǎn)線平衡定義對生產(chǎn)線的全部工序(工位)進行平均化，調整各工序(工153工序之操作方法

-不是最經(jīng)濟有效的動作各工序的安排

-各工序安的排勞逸不均員工之工作態(tài)度員工對操作的熟練程度物料品質設計問題造成生產(chǎn)線不平衡的原因工序之操作方法造成生產(chǎn)線不平衡的原因154生產(chǎn)線平衡的目的物流快速﹐縮短生周期減少或消除物料或半成品周轉場所消除生產(chǎn)瓶頸﹐提高作業(yè)效率提升工作士氣﹐改善作業(yè)秩序穩(wěn)定產(chǎn)品質量生產(chǎn)線平衡的目的物流快速﹐縮短生周期155生產(chǎn)線平衡率的計算生產(chǎn)線平衡率=生產(chǎn)線損失率=1-平衡率﹔各工序(工位)時間總和bottleneckCycletime*工序(工位)數(shù)X100%生產(chǎn)線平衡率的計算生產(chǎn)線平衡率=生產(chǎn)線損失率=1-平衡率﹔各156例:如生產(chǎn)線生產(chǎn)A機種有5個工位，每個工位Cycletime分別是10秒.8秒.9秒.10秒.11秒，那

BottleneckCycletime就是11秒。

計算公式：生產(chǎn)線生產(chǎn)A機種平衡率=(10+8+9+10+11)/(11*5)*100%=48/55*100%=87.27%

生產(chǎn)線生產(chǎn)A機種損失率=1-87.27%=12.73%例:如生產(chǎn)線生產(chǎn)A機種有5個工位，每個工位Cycle生產(chǎn)線生157NO12345678910工程貼膠帶電池裝入下蓋

壓制涂布點膠崁合

測試風干檢查外觀包裝作業(yè)單元裁切膠帶膠帶貼附裝彈片裝電池上治具壓制下治具涂布點硅膠崁合清除溢膠裝測試治具測試奈印風干外觀檢驗配件核對包裝熱收縮時間2663423954743293365平衡率案例平衡率:86/11*10*100%=78%NO12345678910工程貼膠帶電池裝入下蓋壓158生產(chǎn)線平衡的改善步驟提高產(chǎn)能的改善

-收集產(chǎn)線的數(shù)據(jù)含作業(yè)站作業(yè)內(nèi)容、各作業(yè)站的作業(yè)人數(shù)、各作業(yè)站的作業(yè)時間

-將所收集之數(shù)據(jù)會制成平衡圖

-計算現(xiàn)階段之平衡率

-找出作業(yè)時間最久的作業(yè)站生產(chǎn)線平衡的改善步驟提高產(chǎn)能的改善159-對作業(yè)時間最久作業(yè)站將其作業(yè)內(nèi)容分擔給其它工序,或是改善其作業(yè)內(nèi)容-改善后再重新收集資料并計算其平衡率-若有效時則修改相關的SOP,訂出新的作業(yè)標準-再找出作業(yè)時間第二高的作業(yè)站依上述步驟改善-對作業(yè)時間最久作業(yè)站將其作業(yè)內(nèi)容分160降低成本的改善

-收集產(chǎn)線的數(shù)據(jù)含作業(yè)站作業(yè)內(nèi)容、各作業(yè)站的作業(yè)人數(shù)、各作業(yè)站的作業(yè)時間

-將所收集之數(shù)據(jù)會制成平衡圖

-計算現(xiàn)階段之平衡率

-找出作業(yè)時間最短的作業(yè)站降低成本的改善161-對作業(yè)時間最短作業(yè)站先對其作業(yè)內(nèi)容做改善,然后再將該項工序分擔給其

它作業(yè)站,或是對該項工序做分解然后再分給其他兩個作業(yè)站,最后將該站去除-對作業(yè)時間最短作業(yè)站先對其作業(yè)內(nèi)162

-改善后再重新收集資料并計算其平衡率

-若有效時則修改相關的SOP,訂出新的作業(yè)標準

-再找出作業(yè)時間第二短的作業(yè)站依上述步驟改善流程改造及生產(chǎn)瓶頸解決案例課件163充分利用瓶頸的每一分鐘多給瓶頸一些待加工品的緩沖品不要使瓶頸有短暫停機/速度降低之情形不要讓瓶頸有動作、加工浪費不要使瓶頸產(chǎn)出不良，以減少瓶頸的返工減少瓶頸后道工序的不良或報廢以減少瓶頸再追加生產(chǎn)的機會使用治具以幫助瓶頸工序的生產(chǎn)不要讓瓶頸因午休/待料/切換/故障而停工瓶頸的管理的原則充分利用瓶頸的每一分鐘瓶頸的管理的原則164生產(chǎn)線平衡的改善方法-“剔除”(Eliminate)不必要的動作-“合并”(Combine)微少的動作-“重排”(Rearrange)作業(yè)工序或動作對于有妨礙的布置或環(huán)境進行改善-“簡化”(Simplify)復雜的效率動作不平衡的改善原則生產(chǎn)線平衡的改善方法-“剔除”(Eliminate)不必要165作業(yè)改善壓縮:就原本作業(yè)站做改善作業(yè)改善壓縮:就原本作業(yè)站做改善166原USB線材檢測需對6PCS線材端子進行插拔,因此作業(yè)時間較長.經(jīng)改善治具后,將檢測線材作成固定模塊，對其中4PCS端子完成一次插拔即可完成?？s短作業(yè)時間，提高作業(yè)效率。原USB線材檢測需對6PCS線材端子進行插拔,因此作167原本的拉釘作業(yè)需1PCS-1PCS由桌面取起并放入拉釘槍后才能進行作業(yè)現(xiàn)改成自動進料的拉釘槍后每1PCS的作業(yè)時間由4秒變?yōu)?秒原本的拉釘作業(yè)需1PCS-1PCS由桌面取起并放入拉釘168分擔轉移一:將原本作業(yè)站的工作轉至5.10兩站分擔轉移一:將原本作業(yè)站的工作轉至5.10兩站169第22工作站(裝5.25檔板彈片、FDD3.5檔板彈片）取消,拆分合并于28、33工作站，減少作業(yè)人力1人。改善后此工位合并于28工作站改善前一人作業(yè)改善前一人作業(yè)改善后此工位合并于33工作站第22工作站(裝5.25檔板彈片、FDD3.5檔板彈片）改善170分擔轉移二:將原本作業(yè)站的工作轉至另一站分擔轉移二:將原本作業(yè)站的工作轉至另一站171將560成品作業(yè)時間較短的PCI彈簧與PCI按鈕，并合并此兩工作站，節(jié)省作業(yè)人力1人。兩人作業(yè)改為一人作業(yè)將560成品作業(yè)時間較短的PCI彈簧與PCI按鈕，兩人作業(yè)改172先壓縮再合并或分解轉移將成品取上蓋與校正上蓋工作站合并，減少作業(yè)人力1人。改善后將以上兩工位合并一人操作改善前一人治具校正改善前一人取上蓋先壓縮再合并或分解轉移將成品取上蓋與校正上蓋工作站合并，減少173遇到瓶頸時不要第一個就想到用人員增補來彌補。除了上面介紹的技法以外﹐也可以對材料﹑零件包括設計方法來檢討﹐是否有縮短工時的方法。要考慮因新手對工作不熟悉而造成瓶頸的問題。改善的注意事項遇到瓶頸時不要第一個就想到用人員增補來彌補。改善的注意事項174Q&AQ&A175精細生產(chǎn)流程再造精細生產(chǎn)1761.前言2.流程的概念

2.1流程的區(qū)分

2.2流程的種類

2.3流程圖的繪制3.流程再造

3.1流程再造的意義

3.3流程再造方法大綱1.前言大綱1774.生產(chǎn)流程

4.1拉式與推式的生產(chǎn)

4.2功能式與流水式生產(chǎn)

4.3流水生產(chǎn)的組織

4.4U型生產(chǎn)

4.5單元生產(chǎn)5.如何提升生產(chǎn)流程的效率

5.1各作業(yè)站優(yōu)化

5.2產(chǎn)線平衡4.生產(chǎn)流程178競爭力執(zhí)行力改善力1.前言企業(yè)經(jīng)營的三力競爭力1.前言企業(yè)經(jīng)營的三力179企業(yè)經(jīng)營的PDCA循環(huán)PDCA競爭力執(zhí)行力改善力企業(yè)經(jīng)營的PDCA循環(huán)PDCA競爭力執(zhí)行力改善力180決定企業(yè)經(jīng)營的方向(策略)掌握通路、掌握技術，例:沃爾瑪、Intel

選定銷費層金字塔頂端、基層，例:奔馳、大眾策略方向領先策略、跟隨策略，例:SONY、松下麥當勞、肯德基

競爭力決定企業(yè)經(jīng)營的方向(策略)競爭力181

執(zhí)行策略的能力策略目標分解、公司目標、部門目標績效監(jiān)督、績效考核執(zhí)行力執(zhí)行力182未達策略目標的改善能力改善觀念改善能力改善機制改善方法論

6SLEANBPR(BusinessProcessReengineering/Redesign

)改善力未達策略目標的改善能力改善力183企業(yè)經(jīng)營架構圖改善考核制度人才組織策略做改善:未達標之改善勤考核:掌握執(zhí)行狀況立制度:執(zhí)行靠管理.管理靠制度找人才:找對的人來做事架組織:組織跟隨策略定策略:策略決定存亡企業(yè)經(jīng)營架構圖改善考核制度人才組織策略做改善:未達標之改善勤184改善A改善力考核C制度人才組織D執(zhí)行力策略P競爭力

經(jīng)營三力與經(jīng)營架構流程的運作改善A改善力考核C制度人才組織策略P競爭力經(jīng)營三力與經(jīng)營架1852.流程的概念

企業(yè)將輸入轉換成產(chǎn)出的所有活動哈墨：流程就是一組能夠一起為客戶創(chuàng)造價值的相互關聯(lián)的活動。ISO9000：流程就是一組將輸入轉化為輸出的活動。2.流程的概念186流程間的關系輸入輸出終點起點生管接單查庫存購料制令生產(chǎn)出貨檢驗通知品管流程間的關系輸入輸出終點起點生管接單查庫存購料制令生產(chǎn)出貨檢1872.1流程的區(qū)分流程的層級主要流程次流程微流程

2.1流程的區(qū)分流程的層級188業(yè)務訂單采購生產(chǎn)檢驗入庫出貨清查原料提出申請采購核準訂單發(fā)放物料進廠品管檢驗物料入庫檢驗通知物料檢驗填寫報表合格判定結果標示通知倉庫微流程次流程主流程流程層級分類業(yè)務訂單采購生產(chǎn)檢驗入庫出貨清查原料提出申請采購核準訂單發(fā)放1892.3流程圖的繪制繪制流程圖可以理解核心活動的關鍵細節(jié)明確完成流程所需步驟明確流程的關鍵決策點明確與流程相關的文文件記錄明確相關任務的負責人實現(xiàn)現(xiàn)有流程可視化將復雜流程分解為簡單步驟2.3流程圖的繪制繪制流程圖可以理解核心活動的關鍵細節(jié)190–加工或作業(yè)，會改變加工物的外型或結構–延遲或等待–量測，質量檢驗或檢測–經(jīng)過一定程序之儲存–決策點–搬運、物料的移動或信息的轉移繪制流程圖常用的參考符號–加工或作業(yè)，會改變加工物的外型或結構–延遲或等待–量測，質191流程繪圖的類型

傳統(tǒng)的流程繪圖可畫出基本的工作流程、運作時間/距離、流程時間、等候時間流程繪圖的類型傳統(tǒng)的流程繪圖192WhoWhoWho商業(yè)流程繪圖說明誰負責做、需花費的時間、部門別……WhoWhoWho商業(yè)流程繪圖1933.流程再造

BPR（BusinessProcessReengineering）理

論是1990年美國哈佛大學哈默（MichaelHammer）

教授和CSCIndex首席執(zhí)行官錢皮（James

Champy）首先提出的企業(yè)流程再造之定義為「根本重新思考，徹底翻新作業(yè)流程，以便在衡量表現(xiàn)的關鍵上，如成本、品質、服務和速度等，獲得戲劇化的改善?！?.流程再造BPR（BusinessPro1943.1流程再造的意義通過對原有業(yè)務流程的重新塑造(包含組織及職務的調整)，以提高整體競爭力。將企業(yè)由以職能為中心轉變成以流程為中心。3.1流程再造的意義通過對原有業(yè)務流程的重新塑造(包含組織195傳統(tǒng)職能式組織中的層級結構有很多不同功能部門，員工分屬于不同的功能部門；每個部門負責不同的功能任務，形成連接的業(yè)務鏈；管理方法是與層級組織相適應的直線職能制；業(yè)務部業(yè)務經(jīng)理業(yè)務課長業(yè)務專員研發(fā)部研發(fā)經(jīng)理研發(fā)課長工程師生產(chǎn)部生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)課長作業(yè)員品保部品保經(jīng)理品保課長品保員傳統(tǒng)職能式組織中的層級結構有很多不同功能部門，員工分屬于不同196可創(chuàng)造價值的部分被切開客戶要的是速度,不是審查.核準新產(chǎn)品生產(chǎn)流程品保部品保經(jīng)理品保課長品保員客戶生產(chǎn)部生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)課長作業(yè)員研發(fā)部研發(fā)經(jīng)理研發(fā)課長工程師業(yè)務部業(yè)務經(jīng)理業(yè)務課長業(yè)務專員可創(chuàng)造價值的部分被切開客戶要的是速度,不是審查.核準新產(chǎn)品生197為客戶創(chuàng)造價值的不是獨立的部門或個人，而是企業(yè)流程。所以流程決定組織，而不是組織決定流程。業(yè)務經(jīng)理業(yè)務課長業(yè)務專員業(yè)務部研發(fā)經(jīng)理研發(fā)課長工程師研發(fā)部生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)課長作業(yè)員生產(chǎn)部品保經(jīng)理品保課長品保員品保部客戶這樣速度就快多了客戶要的是為客戶創(chuàng)造價值的不是獨立的部門或個人，而是企業(yè)流程。業(yè)務經(jīng)理198登機流程1/3在等待.1/3在走動.只有1/3是有價值的走至登記窗口走至檢查證件處走至檢查行李處走至候機室登機排隊排隊排隊等候Check-in檢查證件檢查行李登機流程1/3在等待.1/3在走動.只有1/3是有價值的走至199登機流程只做有價值的動作走至登記窗口排隊等候登機Check-in檢查證件檢查行李登機流程只做有價值的動作走至登排隊等候登機Check-in檢2003.2流程再造方法重新的設計漸進式再造法水平整合垂直整合工作次序優(yōu)化3.2流程再造方法重新的設計201重新的設計

由根本上重新考慮產(chǎn)品或服務的提供方式，從零開始設計新流程，其驅動因素主要是由于經(jīng)營環(huán)境的變化,或者客戶價值的重新定義,或是現(xiàn)有方式與理想差距過大重新的設計由根本上重新考慮產(chǎn)品或服務的提供方202漸進式再造法通過對現(xiàn)有流程進行分析的基礎上，對現(xiàn)有流程不合理處進行改進，在現(xiàn)有的作業(yè)流程中實現(xiàn)流程合理化在現(xiàn)有組織框架不變的前提下引進信息系統(tǒng)優(yōu)點:

在于可降低風險，對運營干擾小。缺點:

以現(xiàn)有流程為基礎，故難以做重大突破。漸進式再造法通過對現(xiàn)有流程進行分析的基礎上，對現(xiàn)有流程不合理203進料檢驗移至倉庫入庫領至產(chǎn)線車制組裝成品檢驗移至成品庫出貨改善進料檢驗移至產(chǎn)線車制組裝成品檢驗出貨再改善進料至產(chǎn)線車制組裝出貨在流程中漸進式的改善進料檢驗移至倉庫入庫領至產(chǎn)線車制組裝204水平工作整合

將原來分散在不同部門的相關工作，整合或壓縮成為一個完整的工作；或將分散的資源集中，由一個人、一個小組或一個組織負責運作，這樣可以減少不必要的溝通協(xié)商，并能為顧客提供單一的接觸點；水平工作整合將原來分散在不同部門的相關工作，整合或205某晶圓廠改善前設變流程客戶工程單位生產(chǎn)單位品保單位設變需求提出設變內(nèi)容確認發(fā)出設變通知設變內(nèi)容執(zhí)行修改檢驗標準修改工藝標準某晶圓廠改善前設變流程客戶工程單位生產(chǎn)單位品保單位設變需設變206改善后設變流程客戶工程單位生產(chǎn)單位品保單位設變需求提出設變內(nèi)容確認發(fā)出設變通知設變內(nèi)容執(zhí)行修改檢驗標準修改工藝標準改善后設變流程客戶工程單位生產(chǎn)單位品保單位設變需設變內(nèi)發(fā)出設207垂直工作整合

是指適當?shù)亟o予員工決策權及必要的信息，減少不必要的監(jiān)督和控制，使工作現(xiàn)場的事能當場解決，提高工作效率，而不必經(jīng)過層層匯報垂直工作整合是指適當?shù)亟o予員工決策權及必要的信息，208客戶業(yè)務開發(fā)采購管理總經(jīng)理報價需求提出報價需求確認呈報主管審核向開發(fā)提出材料及模具需求確認請采購提供物料之價格匯總模具材料之費用核算人工成本利潤核算報價單制作改善前報價流程向客戶報價客戶業(yè)務開發(fā)采購管理總經(jīng)理報價需求報價需求呈報主管向開發(fā)提材209客戶業(yè)務開發(fā)采購管理總經(jīng)理報價需求提出報價需求確認材料及模具需求確認請采購提供物料之價格核算人工成本及利潤報價單制作利潤核算由總經(jīng)理授權并每月查核一次向客戶報價改善后報價流程客戶業(yè)務開發(fā)采購管理總經(jīng)理報價需求報價需求材料及模請采購提核210客戶業(yè)務開發(fā)采購管理總經(jīng)理報價需求提出報價需求確認跑出報價單產(chǎn)品規(guī)格鍵入計算機產(chǎn)品與原物料規(guī)格、價格、人工成本、均列入系統(tǒng)中向客戶報價規(guī)格品報價客戶業(yè)務開發(fā)采購管理總經(jīng)理報價需求報價需求跑出報價產(chǎn)品規(guī)格產(chǎn)211工作次序優(yōu)化

指利用工作步驟的調整，達到流程次序優(yōu)化。刪除：刪除現(xiàn)有流程中多余的環(huán)節(jié)；簡化：將現(xiàn)有流程中的各個環(huán)節(jié)進行簡化；

整合:將現(xiàn)有流程中的各個環(huán)節(jié)重新整合；

自動化:使現(xiàn)有流程中的各項管理工作充分實現(xiàn)自動化、計算機化。工作次序優(yōu)化指利用工作步驟的調整，達到流程次序優(yōu)化。刪除：212

刪除

簡化 合并 自動化

多余環(huán)節(jié)

表格

工作

工作條件差

等待時間

手續(xù)

團隊

困難

運輸

溝通

客戶

危險

加工

技術

供應商

令人厭倦

庫存

問題范圍

收集數(shù)據(jù)

缺陷

流程

數(shù)據(jù)傳送

重復

加工

數(shù)據(jù)分析

檢查

協(xié)調流程優(yōu)化方法 刪除簡化 合并 自動化流程優(yōu)化方法213倉庫一樓二樓搬運翻轉搬運吊掛搬運卸下搬運上機臺有甚么可改善的空間嗎?改善前的搬運流程倉庫一二搬運翻轉搬運吊掛搬卸下搬運上機臺有甚么可改善的空間嗎214改善后的搬運流程倉庫一樓二樓搬運翻轉吊掛搬運卸下搬運上機臺改善后的搬運流程倉庫一二搬運翻轉吊掛搬卸下搬運上機臺215麥當勞點餐流程的改善排隊點餐輸入餐名付錢取餐點餐排隊輸入餐名付錢取餐麥當勞點餐流程的改善排隊點餐輸入餐名2164.生產(chǎn)的流程國際生產(chǎn)工程協(xié)會：

“在制造企業(yè)中，由產(chǎn)品設計、材料選擇、計劃、加工、質量保證、生產(chǎn)管理到銷售的一系列活動”。4.生產(chǎn)的流程國際生產(chǎn)工程協(xié)會：217廣義

生產(chǎn)的定義研發(fā)開模試做生產(chǎn)計畫采購生產(chǎn)檢驗出貨狹義生產(chǎn)計畫采購生產(chǎn)檢驗出貨廣生產(chǎn)的定義研開試生采生檢出狹生采生檢出21819世紀末20世紀初手工生產(chǎn)方式少品種單件小批生產(chǎn):產(chǎn)量低，成本高，且成本不隨產(chǎn)量而下降20世紀20年代大批量生產(chǎn)方式少品種大批大量生產(chǎn):賣方市場。生產(chǎn)線大大提高了生產(chǎn)效率，從而降低了產(chǎn)品成本生產(chǎn)運作模式的演變

19世紀末20世紀初手工生產(chǎn)方式生產(chǎn)運作模式的演變21920世紀60年代豐田生產(chǎn)方式

以豐田為代表的日本汽車制造業(yè)通過實施

JIT生產(chǎn)模式，以低成本、高質量的突出

優(yōu)勢迅速占領美國汽車市場

20世紀90年代

由美國人JamesP.Womack研究TPS之后給

這種生產(chǎn)方式起的名字—精益生產(chǎn)流程改造及生產(chǎn)瓶頸解決案例課件220項目手工生產(chǎn)方式大批量生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式產(chǎn)品特點完全按顧客要求品種單一品種多樣化設備通用、靈活、便宜專用、高效、昂貴柔性高、效率高作業(yè)分工與作業(yè)內(nèi)容粗略、豐富細致、簡單、重復較粗略、多技能對操作工人要求懂設計制造有較高操作技能不需要專業(yè)技能多能工庫存水平高高低制造成本高低更低產(chǎn)品質量低