戰(zhàn)略思考及戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理第一單元：戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維提綱一、戰(zhàn)略管理理論發(fā)展與實踐二、戰(zhàn)略誤區(qū)三、戰(zhàn)略、管理和思維四、戰(zhàn)略理念五、戰(zhàn)略時代的游戲規(guī)則六、戰(zhàn)略體系七、戰(zhàn)略管理的五項任務(wù)戰(zhàn)略管理體系20世紀(jì)80年代“競爭戰(zhàn)略”、“競爭優(yōu)勢”奠定戰(zhàn)略管理系統(tǒng)化、理論化競爭戰(zhàn)略、經(jīng)驗曲線、產(chǎn)品生命周期、凈現(xiàn)值、戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）20世紀(jì)90年代職能戰(zhàn)略、公司級戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略、戰(zhàn)略控制和組織21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略、動態(tài)競爭戰(zhàn)略、公司轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略與社會責(zé)任戰(zhàn)略管理發(fā)展實踐的主要階段（1）

第一階段：“利潤中心”時代（20世紀(jì)50年代以前）鞏固工業(yè)化成果，追求大規(guī)模生產(chǎn)滿足市場需求為特征以財務(wù)計劃為中心的成本管理，強調(diào)當(dāng)年或兩年的財務(wù)預(yù)算為考核第二階段：“后工業(yè)社會”時代（20世紀(jì)60年代以后）長期計劃開始替代傳統(tǒng)財務(wù)計劃，成為企業(yè)指導(dǎo)競爭和發(fā)展的方法長期計劃安排和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部職能活動，如生產(chǎn)、財務(wù)、人事

戰(zhàn)略管理發(fā)展實踐的主要階段（2）第三階段：“競爭優(yōu)勢”時代（20世紀(jì)70年代以后）以分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)和競爭對手行為為主戰(zhàn)略計劃取代長期計劃戰(zhàn)略計劃關(guān)注外部環(huán)境和與企業(yè)經(jīng)營活動有關(guān)的外部群體，客戶等以多元化和收購兼并為特征的外部增長戰(zhàn)略受到重視（80年代）多產(chǎn)品事業(yè)部制和戰(zhàn)略經(jīng)營單位的組織結(jié)構(gòu)開始流行（80年代）“什么是競爭優(yōu)勢？”，“怎樣取得競爭優(yōu)勢”，“如何管理競爭優(yōu)勢”

第四階段：“公司戰(zhàn)略”時代（20世紀(jì)90年代）全面、綜合的管理手段，戰(zhàn)略管理體制產(chǎn)生戰(zhàn)略管理體制包含———1、過程：從制定計劃和經(jīng)營策略到效益考核全過程管理2、內(nèi)容：長、中、短期計劃，不同職能和層面的戰(zhàn)略目標(biāo)3、任務(wù)：有關(guān)企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)新增長和組織變革設(shè)計的所有任務(wù)戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的階段

戰(zhàn)略管理學(xué)的第一階段（60年代）：以制度學(xué)理論為主線，同時吸取經(jīng)濟學(xué)和組織學(xué)的成果強調(diào)企業(yè)建立內(nèi)部系統(tǒng)和以戰(zhàn)略計劃為中心的管理體制

戰(zhàn)略管理學(xué)的第二階段（70、80年代）：經(jīng)濟學(xué)的概念和成果為戰(zhàn)略管理提供了分析工具，如，成本價格結(jié)構(gòu)、規(guī)模經(jīng)濟、投資選擇、分析市場集中度、垂直一體化工業(yè)組織經(jīng)濟學(xué)為企業(yè)分析外部環(huán)境，提供了理論構(gòu)架

戰(zhàn)略管理學(xué)的第三階段（90年代）：行為科學(xué)，象組織心理學(xué)、政治學(xué)、社會學(xué)和組織生態(tài)學(xué)等豐富了戰(zhàn)略管理學(xué)行為學(xué)關(guān)心的是有關(guān)組織的生存、發(fā)展、群體、個體的行為方式戰(zhàn)略制定兩大學(xué)派比較

行業(yè)結(jié)構(gòu)分析（I/O學(xué)派）

內(nèi)部資源學(xué)派·基本假設(shè)：．企業(yè)的外部環(huán)境（特別是行業(yè)和競爭環(huán)境）決定著能否贏得高額利潤。．許多在特定的行業(yè)公司擁有類似的資源，就可以尋求到類似的戰(zhàn)略。．實施戰(zhàn)略所需的資源在公司間可自由流動?！ぶ饕^點：.企業(yè)戰(zhàn)略在于選擇行業(yè)和市場定位。.超額利潤是外部環(huán)境特征決定的?！せ炯僭O(shè)：每個組織是獨特資源和能力的結(jié)合體，它們是戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，也是利潤的重要來源。．假定公司具有不同資源，開發(fā)了獨特的能力。．資源不能在公司間自由流動?！ぶ饕^點：.企業(yè)戰(zhàn)略在于資源整合產(chǎn)生的能力。.只有當(dāng)資源合能力是珍貴、稀有、不完全可模仿的和不可替代時，這種潛力才能變成現(xiàn)實。

“反饋”型

“前饋”型

“學(xué)習(xí)控制”型概念特征規(guī)律、模式謀劃規(guī)律+指導(dǎo)思想+謀劃研究程序總結(jié)歷史、研究理論、指導(dǎo)發(fā)展分析現(xiàn)狀、預(yù)測未來、設(shè)計發(fā)展總結(jié)歷史、研究現(xiàn)狀、預(yù)測未來、把握發(fā)展思維特征歸納總結(jié)分析、演繹、推理歸納、分析、推理、綜合方法特征偏重定性研究定性指導(dǎo)下的定量研究權(quán)變性研究、定性與定量綜合研究優(yōu)缺點優(yōu)點注重實施戰(zhàn)略的總結(jié)和理論研究；理論性較強重視戰(zhàn)略的事先指導(dǎo)作用；實踐性較強既重視實施戰(zhàn)略總結(jié)，又重視戰(zhàn)略的事先指導(dǎo)；理論與實踐有機結(jié)合缺點輕視戰(zhàn)略的事先指導(dǎo)作用；未來預(yù)測和謀劃不足輕視對實施戰(zhàn)略的總結(jié)；戰(zhàn)略、規(guī)劃、決策的關(guān)系不清

模式特性三種戰(zhàn)略研究模式的對比企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略模式1、價值鏈模式（Valuechain）價值鏈條壓縮、打斷、重新連接,如Tosco、德隆、深萬科2、顧客模式（Customer）集中于顧客偏好、行為和分銷渠道等相關(guān)方面，如Coca-colaP&G3、通道模式（Channel）專注分銷渠道的建設(shè)上，如海爾等國內(nèi)家電企業(yè)4、產(chǎn)品模式（Product）著眼于產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)制造和品牌，如工業(yè)制造企業(yè)5、知識模式（Knowledge）在技術(shù)創(chuàng)新、信息管理等方面，突出解決方案，如IT、咨詢業(yè)6、組織模式（Organizational）

通過組織調(diào)整，提高企業(yè)響應(yīng)市場能力，如海爾—37次/16年7、通用模式（Mega）

許多行業(yè)長時間使用的模式,成長戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、資本戰(zhàn)略激發(fā)因素組織響應(yīng)的趨勢日益激烈的競爭/全球性的競爭世界級的制造業(yè)更動態(tài)和令人愉悅的組織市場導(dǎo)向更加注重戰(zhàn)略性的聯(lián)合收購活動將繼續(xù)進行有效地掌握和利用信息技術(shù)顧客對質(zhì)量和服務(wù)的更高要求服務(wù)成為產(chǎn)品的一個組成部分顧客導(dǎo)向型的組織全面質(zhì)量管理技術(shù)更新的加速革新處于越來越優(yōu)先的地位產(chǎn)品開發(fā)時間的縮短短期利潤的社會壓力（社會要求企業(yè)的短期利潤與企業(yè)長期發(fā)展的矛盾）短期長期壓力重視股東的價值人口方面的趨勢文化/戰(zhàn)略問題小規(guī)模的、令人愉悅的結(jié)構(gòu)不同的工作經(jīng)歷人的地位越來越重要應(yīng)付文化上的交叉和綜合未來來發(fā)發(fā)展展態(tài)態(tài)勢勢對對管管理理和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的影影響響中國國企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展第一一階階段段：：計計劃劃導(dǎo)導(dǎo)向向戰(zhàn)戰(zhàn)略略（（1984年年以以前前））政府府計計劃劃安安排排、、以以生生產(chǎn)產(chǎn)為為中中心心、、以以生生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃管管理理為為主主體體第二二階階段段：：市市場場導(dǎo)導(dǎo)向向戰(zhàn)戰(zhàn)略略（（1984——1994年年））1984年年扭扭虧虧為為贏贏；；1985年年廠廠長長負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)制制；；1986年年橫橫向向經(jīng)經(jīng)濟濟聯(lián)聯(lián)合合；；1987年年承承包包經(jīng)經(jīng)營營責(zé)責(zé)任任制制；；1988年年破破““三三鐵鐵””、、價價格格改改革革；；1989年年治治理理整整頓頓；；1990年年穩(wěn)穩(wěn)定定壓壓到到一一切切；；1991年年清理理三角角債、、質(zhì)量量品種種效益益年；；1992年年轉(zhuǎn)換換經(jīng)營營機制制，市市場經(jīng)經(jīng)濟；；1993年年國營營改““國有有”；；1994年現(xiàn)現(xiàn)代企企業(yè)制制度試試點。。第三階階段：：結(jié)構(gòu)構(gòu)性調(diào)調(diào)整戰(zhàn)戰(zhàn)略（（1995年后后）1995年年優(yōu)化化資本本結(jié)構(gòu)構(gòu)大放放?。?；1996年戰(zhàn)戰(zhàn)略重重組，，學(xué)““邯鋼鋼”；；1997年年下崗崗分流流、實實施再再就業(yè)業(yè)；1998年年國企企三年年解困困1999年年債轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)股；；2000年資資產(chǎn)重重組、、回歸歸主業(yè)業(yè)、技技術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新2001年年第一一產(chǎn)業(yè)業(yè)講增增收、、第二二產(chǎn)業(yè)業(yè)講升升級；；第三三產(chǎn)業(yè)業(yè)講繁繁榮中國企企業(yè)經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略思思考（（成功功型））1.企業(yè)應(yīng)應(yīng)當(dāng)怎怎樣處處理發(fā)發(fā)展與與鞏固固的關(guān)關(guān)系？？2.企企業(yè)的的規(guī)模模擴張張后是是否會會引起起企業(yè)業(yè)內(nèi)部部效率率的降降低？？3.企企業(yè)的的管理理水平平怎樣樣才能能適應(yīng)應(yīng)企業(yè)業(yè)高速速成長長的需需要？？4.企企業(yè)在在創(chuàng)新新過程程中怎怎樣克克服慣慣常性性的思思維定定勢？？5.企企業(yè)如如何協(xié)協(xié)調(diào)新新事業(yè)業(yè)開拓拓與成成熟事事業(yè)提提高之之間的的矛盾盾？6.企企業(yè)的的跳躍躍式超超常規(guī)規(guī)發(fā)展展會給給企業(yè)業(yè)帶來來什么么后果果？中國企企業(yè)經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略思思考（（維持持型））1.如何處處理擺擺脫困困境的的要求求與求求穩(wěn)怕怕變的的心理理？2.如如何處處理好好維持持短期期經(jīng)營營和長長期發(fā)發(fā)展的的關(guān)系系？3.減減員增增效的的同時時如何何吸引引人才才？4.如如何在在降本本增效效和技技術(shù)改改造之之間協(xié)協(xié)調(diào)平平衡？？5.如如何處處理好好改善善財務(wù)務(wù)狀況況和吸吸引資資金的的關(guān)系系？6.如如何處處理好好產(chǎn)品品技術(shù)術(shù)與市市場品品牌的的關(guān)系系？戰(zhàn)略與與戰(zhàn)略略思維維提綱綱一、戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理理理論發(fā)發(fā)展與與實踐踐二、戰(zhàn)戰(zhàn)略誤誤區(qū)三、戰(zhàn)戰(zhàn)略、、管理理和思思維四、戰(zhàn)戰(zhàn)略理理念五、戰(zhàn)戰(zhàn)略時時代的的游戲戲規(guī)則則六、戰(zhàn)戰(zhàn)略體體系七、戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理的的五項項任務(wù)務(wù)公司壽壽命研研究———荷荷蘭殼殼牌公公司研研究結(jié)結(jié)果跨國公公司的的平均均壽命命是40———50年年1970年年《財財富》》全球球500強強的公公司，，到1982年年有1/3銷聲聲匿跡跡。在許多多國家家，40%的公公司活活不到到10年。。一般般公司司的平平均壽壽命只只有12.5年年多數(shù)公公司難難以活活過最最初的的10年，，這10年年是死死亡率率最高高的階階段長壽公公司能能對環(huán)環(huán)境保保持敏敏銳的的反應(yīng)應(yīng)和學(xué)學(xué)習(xí)適適應(yīng)能能力長壽公公司為為達成成強烈烈的絕絕對認(rèn)認(rèn)同感感和保保持一一致而而努力力；長壽公公司允允許打打破常常規(guī)和和寬容容失敗敗的思思考和和試驗驗；企業(yè)生生命———美美國中中小企企業(yè)美國中中小企企業(yè)的的平均均壽命命只有有7年年在美國國，這這樣一一個已已經(jīng)比比較成成熟而而且規(guī)規(guī)范的的競爭爭市場場上，，有62%的企企業(yè)壽壽命不不超過過5年年，只只有2%的的企業(yè)業(yè)能生生存50年年以上上。企業(yè)生生命———美美國大大型企企業(yè)美國大大型企企業(yè)的的平均均壽命命不到到40年1970年年美國國《幸幸福》》志排排名前前500位位的大大企業(yè)業(yè)，到到了80年年代，，有1/3已經(jīng)經(jīng)破產(chǎn)產(chǎn)。戰(zhàn)略的的健康康性美國企企業(yè)破破產(chǎn)的的原因因沒有正正確的的戰(zhàn)略略指導(dǎo)導(dǎo)戰(zhàn)略方方向偏偏差戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行能能力缺缺乏戰(zhàn)略人人才與與經(jīng)營營人才才資金、、技術(shù)術(shù)、市市場等等單一一優(yōu)勢勢V.S企企業(yè)的的核心心競爭爭力成功是是失敗敗之母母———研究究失敗敗國外的的例子子：蘋果電電腦公公司的的遭遇遇阿迪達達思與與耐克克之爭爭瑞士鐘鐘表業(yè)業(yè)的困困境巴林銀銀行的的盛衰衰王安實實驗室室（電電腦）國內(nèi)的的例子子：沈陽飛飛龍集集團珠海巨巨人集集團濟南三三株集集團鄭州亞亞西亞亞集團團紅高粱粱快餐餐百龍礦礦泉壺壺沈陽飛飛龍———姜姜偉的的20個失失誤決策的的浪漫漫化決策的的模糊糊性決策的的急躁躁化沒有一一個長長遠的的人才才戰(zhàn)略略人才機機制沒沒有市市場化化單一的的人才才結(jié)構(gòu)構(gòu)人才選選拔不不暢企業(yè)發(fā)發(fā)展缺缺乏遠遠見企業(yè)創(chuàng)創(chuàng)新不不利企業(yè)理理念無無連貫貫性對國家家經(jīng)濟濟政策策反應(yīng)應(yīng)遲緩緩忽視現(xiàn)現(xiàn)代化化管理理管理規(guī)規(guī)章不不實不不細利益機機制不不均衡衡資金撒撒胡椒椒面市場開開拓的的同一一模式式虛訂的的市場場份額額沒有全全面的的市場場推進進節(jié)奏奏地毯式式轟炸炸的無無效廣廣告國際貿(mào)貿(mào)易的的理想想化北京紅紅高粱粱快餐餐公司司十大大反思思反思1：成長策策略選選擇錯錯誤。。把小小企業(yè)業(yè)當(dāng)大大企業(yè)業(yè)運作作，全全線出出擊，，四面面投資資，撒撒大網(wǎng)網(wǎng)撈小小魚，，徒勞勞無功功，使使企業(yè)業(yè)運作作困難難。反思2：對財務(wù)務(wù)管理理的不不正確確管理理，必必將導(dǎo)導(dǎo)致企企業(yè)危危機。。反思3：沒有建建立利利潤管管理體體系，，各種種資源源不能能有效效、統(tǒng)統(tǒng)籌運運用，，因而而造成成財務(wù)務(wù)資源源不足足，發(fā)發(fā)展步步履艱艱難。。反思4：沒有準(zhǔn)準(zhǔn)備好好資金金時，，項目目就輕輕易啟啟動，，結(jié)果果總是是把一一分錢錢當(dāng)三三分錢錢用，，造成成企業(yè)業(yè)財務(wù)務(wù)困難難。北京紅紅高粱粱快餐餐公司司十大大反思思反思5：過分追追求““碼頭頭”效效應(yīng)，，把錢錢更多多地投投到地地皮上上，結(jié)結(jié)果為為業(yè)主主打工工，店店鋪不不賺錢錢，導(dǎo)導(dǎo)致財財務(wù)狀狀況惡惡化。。反思6：過分?jǐn)U大品牌牌的作用，認(rèn)認(rèn)為只要品牌牌有名就能賺賺錢，致使企企業(yè)犯了名牌牌“速成論””和“萬能論論”的錯誤。。反思思7：：過早早否否定定廚廚師師的的““手手藝藝””，，忽忽視視廚廚師師在在中中式式快快餐餐業(yè)業(yè)中中的的地地位位和和作作用用。。結(jié)結(jié)果果，，既既缺缺少少““手手藝藝””操操作作，，又又缺缺乏乏必必要要的的機機器器設(shè)設(shè)備備，，造造成成產(chǎn)產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)量量下下降降，，銷銷售售額額下下滑滑。。北京京紅紅高高粱粱快快餐餐公公司司十十大大反反思思反思思8：：忽視視產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)和和產(chǎn)產(chǎn)品品組組合合，，處處理理不不好好快快餐餐品品種種““多多””和和““少少””的的關(guān)關(guān)系系，，導(dǎo)導(dǎo)致致企企業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展緩緩慢慢，，效效益益不不好好。。反思思9：：沒有有建建立立合合理理的的結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)，，就就盲盲目目發(fā)發(fā)展展，，追追求求速速度度。。認(rèn)認(rèn)為為有有一一兩兩家家成成功功，，就就誤誤認(rèn)認(rèn)為為這這是是成成功功體體系系，，開開始始無無限限制制地地連連鎖鎖，，會會導(dǎo)導(dǎo)致致財財務(wù)務(wù)資資源源流流失失，，企企業(yè)業(yè)受受損損。。反思思10：：沒有有把把員員工工訓(xùn)訓(xùn)練練作作為為長長期期、、連連貫貫的的經(jīng)經(jīng)營營戰(zhàn)戰(zhàn)略略。。由由于于企企業(yè)業(yè)訓(xùn)訓(xùn)練練不不足足，，導(dǎo)導(dǎo)致致企企業(yè)業(yè)管管理理水水平平和和人人員員素素質(zhì)質(zhì)不不變變。。缺缺少少發(fā)發(fā)展展動動力力。。海爾爾經(jīng)經(jīng)營營上上的的困困境境降低低銷銷售售重重心心掌控控渠渠道道終終端端爭奪奪客客戶戶劇劇烈烈成本本費費用用趨趨高高利潤潤空空間間銳銳減減依賴賴現(xiàn)現(xiàn)金金流流量量可能能的的解解釋釋缺乏乏對對市市場場規(guī)規(guī)律律的的把把握握；；缺乏乏對對企企業(yè)業(yè)管管理理的的深深刻刻理理解解。。缺乏乏一一個個總總攬攬全全局局的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略與與戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理體體制制企業(yè)業(yè)核核心心競競爭爭力力全球b×a本地短期中期長期時間范圍市場范圍a×ac×ca×c企業(yè)戰(zhàn)略能力矩陣全國b×bc×ac×bb×ca×b戰(zhàn)略略誤誤區(qū)區(qū)————““十十偽偽論論””降低戰(zhàn)略的水準(zhǔn)戰(zhàn)略是點子點子論忽視藝術(shù)性戰(zhàn)略是一種技術(shù)技術(shù)論戰(zhàn)略片面為解決問題而制定戰(zhàn)略片面論戰(zhàn)略不足憑經(jīng)驗制定戰(zhàn)略經(jīng)驗論戰(zhàn)略片面戰(zhàn)略制定非此即彼對立論戰(zhàn)略僵化戰(zhàn)略一經(jīng)制定就不改動不變論忽視內(nèi)部能動性外部力量對戰(zhàn)略取決定性作用決定論戰(zhàn)略片面戰(zhàn)略制定與低層員工無關(guān)無關(guān)論企業(yè)無戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)略制定了但不實施虛無論企業(yè)無戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)略可有可無懷疑論危害表現(xiàn)十偽論戰(zhàn)略略陷陷阱阱1：：流浪浪傾傾向向經(jīng)營營有有效效性性強弱強戰(zhàn)略略有有效效性性幻想想者者中式式快快餐餐連連鎖鎖曇花花一一謝謝巨人人、、亞亞細細亞亞百年年老老店店聯(lián)想想、、全全聚聚德德迷失失的的小小舟舟眾多多中中小小企企業(yè)業(yè)最佳佳通通路路戰(zhàn)略略、、經(jīng)經(jīng)營營權(quán)權(quán)衡衡矩矩陣陣戰(zhàn)略略陷陷阱阱2：：東施施效效顰顰戰(zhàn)略略陷陷阱阱3：：航母母情情結(jié)結(jié)戰(zhàn)略略陷陷阱阱3：：航母母情情結(jié)結(jié)———““把把小小舢舢板板焊焊接接成成航航空空母母艦艦””缺乏乏協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)難以以形形成成““有有機機體體””和和核核心心競競爭爭能能力力資源源及及運運用用資資源源的的能能力力相相適適應(yīng)應(yīng)———對對象象錯錯覺覺美國國1998年年有有185家家企企業(yè)業(yè)進進入入世世界界500強強，，在在500強強的的背背后后有有2000萬萬家家中中小小企企業(yè)業(yè)的的支支持持戰(zhàn)略略陷陷阱阱4：：舊瓶瓶裝裝新新酒酒環(huán)境境分分析析穩(wěn)定性IIIIIIIV復(fù)雜性lowhighhighI復(fù)復(fù)雜雜和和動動態(tài)態(tài)的的環(huán)環(huán)境境（企企業(yè)業(yè)集集團團、、IT企企業(yè)業(yè)））II簡簡單單和和動動態(tài)態(tài)的的環(huán)環(huán)境境（項項目目公公司司））III簡簡單單和和穩(wěn)穩(wěn)定定的的環(huán)環(huán)境境（學(xué)學(xué)院院））IV復(fù)復(fù)雜雜和和穩(wěn)穩(wěn)定定的的環(huán)環(huán)境境（政政府府））戰(zhàn)略略陷陷阱阱5：：趕鴨鴨子子上上架架資源源均均衡衡狀狀況況評評估估組織織的的各各種種不不同同的的活活動動和和資資源源相相互互補補充充的的程程度度組織織的的人人員員在在個個人人技技能能和和個個性性方方面面的的均均衡衡程程度度組織織資資源源的的柔柔性性是是否否適適應(yīng)應(yīng)環(huán)環(huán)境境的的不不確確定定性性和和組組織織準(zhǔn)準(zhǔn)備備承承擔(dān)擔(dān)的的風(fēng)風(fēng)險險水水平平“SWOT+核核心心能能力力””分分析析SWOT優(yōu)勢勢Strengths劣勢勢Weakness機會會Opportunities威脅脅Threat戰(zhàn)略略陷陷阱阱6：：對競競爭爭環(huán)環(huán)境境的的錯錯誤誤判判斷斷PEST分分析(Political、、Economic、Social、Technological)企業(yè)戰(zhàn)略TechnologicalPoliticalSocialEconomic戰(zhàn)略陷陷阱7：有失偏偏頗的的假設(shè)設(shè)前提提對自己己習(xí)以以為常常的一一些假假設(shè)、、前提提和理理念縝縝密驗驗證所有的的前提提假設(shè)設(shè)應(yīng)該該有很很強的的一致致性，，在總總體戰(zhàn)戰(zhàn)略框框架內(nèi)內(nèi)彼此此能相相互映映證按照對對于企企業(yè)經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)戰(zhàn)略的的重要要性的的差異異，將將不同同的前前提假假設(shè)分分門別別類加加于區(qū)區(qū)分對對待對于各各種前前提假假設(shè)，，隨著著時間間的推推移和和環(huán)境境的演演變，，一定定要重重新界界定以以確保保它們們的有有效性性戰(zhàn)略陷陷阱8：盲目擴擴張自自損價價值緊扣企企業(yè)的的核心心競爭爭能力力使新的的業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域域能得得到公公司核核心競競爭能能力的的有力力支持持在市場場上轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為為相應(yīng)應(yīng)的競競爭優(yōu)優(yōu)勢，，獲取取多元元化經(jīng)經(jīng)營中中的協(xié)協(xié)同效效應(yīng)戰(zhàn)略陷陷阱9：失控起因盲目追追求某某些武武斷而而刻板板的目目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略控控制體體系失失衡，，無法法在企企業(yè)文文化、、激勵勵系統(tǒng)統(tǒng)和行行為規(guī)規(guī)范三三者之之間達達成平平衡企業(yè)長長大、、組織織擴大大后，，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層間間形成成“紳紳士協(xié)協(xié)定””，即即互相相尊重重對方方的地地盤。。而對對地盤盤以外外的戰(zhàn)戰(zhàn)略、、經(jīng)營營等都都缺少少考慮慮。具體表表現(xiàn)是是：不不看、、不聽聽、不不說、、不決決策、、不做做。解決方方法———““雙環(huán)環(huán)路””監(jiān)控控體系系對目標(biāo)標(biāo)本身身進行行實時時評估估營建與與企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)一致致的企企業(yè)文文化完善相相應(yīng)的的激勵勵機制制建立行行為準(zhǔn)準(zhǔn)則戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略目標(biāo)“雙環(huán)環(huán)路””監(jiān)控控體系系戰(zhàn)略與與戰(zhàn)略略思維維提綱綱一、戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理理理論發(fā)發(fā)展與與實踐踐二、戰(zhàn)戰(zhàn)略誤誤區(qū)三、戰(zhàn)戰(zhàn)略、、管理理和思思維四、戰(zhàn)戰(zhàn)略理理念五、戰(zhàn)戰(zhàn)略時時代的的游戲戲規(guī)則則六、戰(zhàn)戰(zhàn)略體體系七、戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理的的五項項任務(wù)務(wù)戰(zhàn)略和和戰(zhàn)略略管理理戰(zhàn)略主要涉涉及組組織的的遠期期發(fā)展展方向向和范范圍，，理想想情況況下，，它應(yīng)應(yīng)使資資源與與變化化的環(huán)環(huán)境，，尤其其是它它的市市場、、消費費者或或客戶戶相匹匹配，，以便便達到到所有有者的的預(yù)期期希望望。戰(zhàn)略管管理是指進進行戰(zhàn)戰(zhàn)略制制定、、實施施和評評價，，以便便組織織通過過跨功功能決決策而而達到到其目目標(biāo)的的一種種藝術(shù)術(shù)與科科學(xué)。?；友葸M戰(zhàn)略管管理與與經(jīng)營營管理理復(fù)雜性性非正常常性整個組組織范范圍重要事事情重大變變化以環(huán)境境或期期望為為動力力日常性性專業(yè)操操作、、經(jīng)營營小范圍圍變化化以資源源為動動力戰(zhàn)略管管理經(jīng)營管管理認(rèn)識戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理———價值鏈鏈觀未來的的投入入投投入生生產(chǎn)過過程產(chǎn)產(chǎn)出未未來的的產(chǎn)出出生產(chǎn)管管理經(jīng)營管管理戰(zhàn)略管管理企業(yè)家家眼中中的戰(zhàn)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略企業(yè)適適合干干什么么樣的的行業(yè)業(yè)？企業(yè)準(zhǔn)準(zhǔn)備再再這個個行業(yè)業(yè)干多多大？？錢從哪哪來，，人往哪哪去？？企業(yè)經(jīng)經(jīng)營者者找一個個賺錢錢的項項目（（市市場分分析，，市場場調(diào)查查，橫橫向信信息比比較））再找到到做項項目的的錢（（項項目融融資，，金融融服務(wù)務(wù)，金金融工工具））最后再再找做做項目目的人人（（人力力資源源開發(fā)發(fā)、人人力資資本經(jīng)經(jīng)營））做項目目的三三原則則沒錢賺賺的項項目不不干有錢賺賺，但但投不不起的的項目目不干干有錢賺賺，也也投得得起，但但沒有有明白白可靠靠的人人做項項目，，也不能能干戰(zhàn)略類類型（（I））競爭性性戰(zhàn)略略持續(xù)投投資能能力技術(shù)提提升能能力全方位位監(jiān)控控能力力快速生生產(chǎn)能能力成本控控制能能力強大加加工、、營銷銷能力力創(chuàng)造性性能力力質(zhì)量和和技術(shù)術(shù)聲譽譽傳統(tǒng)優(yōu)優(yōu)勢、、獨特特技能能銷售渠渠道高高度配配合由前面面兩者者各項項綜合合形成成成本領(lǐng)先戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略戰(zhàn)略類類型（（I））競爭性性戰(zhàn)略略戰(zhàn)略比比較差異化化戰(zhàn)略略成本領(lǐng)領(lǐng)先戰(zhàn)戰(zhàn)略集中戰(zhàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略目目標(biāo)戰(zhàn)略優(yōu)優(yōu)勢全產(chǎn)業(yè)業(yè)范圍圍僅有特特定細細分分市場場獨特性性地位位低成本本地位位戰(zhàn)略類類型（（II）內(nèi)部戰(zhàn)戰(zhàn)略和和外部部戰(zhàn)略略外部交交易型型戰(zhàn)略略兼并、、破產(chǎn)產(chǎn)收購與與重組組改制上上市合資合合作內(nèi)部管管理型型戰(zhàn)略略內(nèi)部管管理制制度與與體系系技術(shù)改改造與與創(chuàng)新新成本監(jiān)監(jiān)督與與控制制員工培培訓(xùn)內(nèi)部管理理型戰(zhàn)略略““內(nèi)科科醫(yī)生””外部交易易型戰(zhàn)略略““外科科醫(yī)生””管理辦法法改革辦法法戰(zhàn)略類型型（III）———其他模型型戰(zhàn)略態(tài)勢勢劃分穩(wěn)定型戰(zhàn)戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)戰(zhàn)略混合型戰(zhàn)戰(zhàn)略……成長戰(zhàn)略略一體化戰(zhàn)戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)戰(zhàn)略多事業(yè)企企業(yè)的分分散型戰(zhàn)戰(zhàn)略……戰(zhàn)略的個個例：策策劃如何展開開策劃是否需要要策劃？？要策劃什什么？策劃什么么人的事事？知識、活活力、創(chuàng)創(chuàng)新和策策劃？策劃的類類型社會發(fā)展展策劃企業(yè)創(chuàng)新新策劃產(chǎn)品廣告告策劃企業(yè)發(fā)展展階段———追求求戰(zhàn)略戰(zhàn)略型企業(yè)產(chǎn)業(yè)及市場空白幾乎沒有主流產(chǎn)業(yè)相繼進入成熟期戰(zhàn)略決定勝負(fù)生產(chǎn)型企業(yè)短缺經(jīng)濟時代生產(chǎn)決定勝負(fù)市場型企業(yè)賣方市場轉(zhuǎn)入賣方市場市場決定勝負(fù)追求戰(zhàn)略略——（（終極訴訴求）認(rèn)識戰(zhàn)略略管理———三大主流流學(xué)派EnvironmentServingOrganizationObjectStrategySchoolContendingStrategySchool認(rèn)識戰(zhàn)略略管理———結(jié)構(gòu)與流流程觀戰(zhàn)略制定定戰(zhàn)略實施施戰(zhàn)略評估估戰(zhàn)略思維維（靈魂魂）認(rèn)識戰(zhàn)略略管理———組織層次次觀中高層管管理人員員基層人員員高層人員員組織結(jié)構(gòu)構(gòu)金字塔塔戰(zhàn)略管理理經(jīng)營管理理生產(chǎn)管理理組合思維邏輯思維維辨證思維維跳躍思維維系統(tǒng)思維維一是一，，二二是二二結(jié)構(gòu)層次程序步驟推理個人思維維方式的的選擇一分為二二對立統(tǒng)一一福兮、禍禍兮三思而后后行打破常規(guī)規(guī)注重突破破整體綜合閉環(huán)反饋思維方式選擇擇

邏輯思維辨證思維跳躍思維系統(tǒng)思維知識分子

行政干部

民企經(jīng)營者

新生代

現(xiàn)代企業(yè)家

轉(zhuǎn)型經(jīng)濟下的的國有企業(yè)━━三只眼理論論計劃經(jīng)濟政府市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型經(jīng)濟企業(yè)市場企業(yè)市場政府計劃經(jīng)濟：用一只眼睛盯盯著政府即可可市場經(jīng)濟：一只眼睛看企企業(yè)，一只眼眼睛看市場轉(zhuǎn)型經(jīng)濟：一只眼睛看企企業(yè)，一只眼眼睛看市場，，還要一只眼睛睛看政府戰(zhàn)略思維的方方式和困難方式：有意識地超越越理解有意識地逾越越范圍創(chuàng)造性地思考考使信息明確化化不要一個人干干不求更好，但但求不同凡響響困難：缺乏藍圖勾劃劃受模糊觀點折折磨操作細節(jié)淹沒沒了體系沒有危機時沒沒有戰(zhàn)略思考考沒有正式的程程序把戰(zhàn)略思考等等同于戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃戰(zhàn)略思維的決決定模式戰(zhàn)略思維個人特點：人品、態(tài)度、、性格等學(xué)識：技術(shù)的、商業(yè)業(yè)的、專業(yè)的的、經(jīng)濟的等等工作經(jīng)歷：企業(yè)類型、規(guī)規(guī)模；職位、、級別、任職職時間；所要要求的專門知知識與技能企業(yè)的宏觀環(huán)環(huán)境：政策、法律、、法規(guī)等市場和行業(yè)的的競爭環(huán)境企業(yè)的發(fā)展歷歷史企業(yè)所處的地地位個人環(huán)境戰(zhàn)略思維元素素戰(zhàn)略思維創(chuàng)新系統(tǒng)性差異化理念預(yù)知性戰(zhàn)略思維方法法與步驟原因分析3制定決策4計劃分析5思維創(chuàng)新形勢判斷1步驟一：形勢勢判斷確定并列出每件事情和問題將問題進行分析、分拆和組合根據(jù)影響力、緊迫性和發(fā)展趨勢三個因素確定處理事情的秩序選擇思維技巧步驟二：原因因分析陳述問題確定最佳的比較方法根據(jù)比較中的差異和變化，尋找一切可能的線索總結(jié)可能出現(xiàn)的原因并加以證實步驟三：制定定決策描述決策目的確定與劃分決策標(biāo)準(zhǔn)建立與比較決策方案確定與評價決策風(fēng)險步驟四：計劃劃分析描述計劃的目標(biāo)找出問題和機會設(shè)計預(yù)防問題和促進機會的措施制定備用方案和預(yù)警指標(biāo)步驟五：思維維創(chuàng)新描述創(chuàng)新的目標(biāo)建立設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用頭腦風(fēng)暴法建立可能的解決方案頭腦風(fēng)暴法的的原則不要急于做出出判斷思路要盡可能能自由想出盡可能多多的主意建立和完善所所提出的思想想使用盡可能多多的技巧和工工具，例如點點名、小紙條條、白板等等等戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思思維提綱一、戰(zhàn)略管理理理論發(fā)展與與實踐二、戰(zhàn)略誤區(qū)區(qū)三、戰(zhàn)略、管管理和思維四、戰(zhàn)略理念念五、戰(zhàn)略時代代的游戲規(guī)則則六、戰(zhàn)略體系系七、戰(zhàn)略管理理的五項任務(wù)務(wù)戰(zhàn)略理念1：：戰(zhàn)略應(yīng)區(qū)別于于計劃戰(zhàn)略計劃慣常的簡單化的推測性的定位性的高級的簡易的好奇的擴張性的預(yù)知性的發(fā)明性的包攬性的需求性的戰(zhàn)略理念2：：你不能從一開開始就看到結(jié)結(jié)局戰(zhàn)略等待等待外力扶持持或其他企業(yè)業(yè)發(fā)生失誤等待一切預(yù)備備妥當(dāng)正確的做法歡迎扶持，但但不依賴扶持持努力苦干，創(chuàng)創(chuàng)造機會，令令扶持出現(xiàn)小心辨別真假假扶持把錯誤壓縮到到最小迎接挑戰(zhàn)，大大膽實施，不不怕犯錯該出手時就出出手！戰(zhàn)略從本質(zhì)質(zhì)上講是混沌沌的，沒有十十全十美的戰(zhàn)戰(zhàn)略！時間就是競競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略理念3：：盯著一只羊追追1521083712139461415115312961415115129115戰(zhàn)略目標(biāo)的選選擇過程戰(zhàn)略理念4：：通過敵人來了了解自己生產(chǎn)規(guī)模接近產(chǎn)品形式接近中間商零售商定位檔次相同價格接近銷售界面相同目標(biāo)顧客相同拓市努力廣告促銷市場推展品牌戰(zhàn)略程度相同人員推銷競爭者識別模模型誰是競爭者？？生產(chǎn)規(guī)模越接接近者，就越越有可能成為為最主要的競競爭者產(chǎn)品形式接近近的企業(yè)，才才會成為競爭爭者市場零售價格格接近的產(chǎn)品品，才會成為為競爭性產(chǎn)品品定位檔次相同同的產(chǎn)品，才才會成為競爭爭性產(chǎn)品銷售界面相同同的企業(yè)，才才會成為競爭爭者目標(biāo)顧客相同同，就有可能能是競爭者產(chǎn)品形式使用價值性能名稱生產(chǎn)工藝包裝工藝戰(zhàn)略理念5：：戰(zhàn)略制定必須須推陳出新顯示你的特殊殊性理念和計劃的的超前性如果存在產(chǎn)業(yè)業(yè)革命的希望望，戰(zhàn)略的制制定者必須拋拋棄傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)業(yè)Nokia：：從木材加工工商轉(zhuǎn)型為通通訊設(shè)備制造造商行業(yè)的基本信信條并非真理理宜家公司：““顧客自助””的銷售方式式，低價位，，標(biāo)準(zhǔn)組件戰(zhàn)略理念6：：沒有一勞永逸逸的戰(zhàn)略早期失效偶然失效晚期失效0失效率時間制約戰(zhàn)略的客客觀因素：決策者的有限限理性信息的不完備備性環(huán)境條件的不不確定性戰(zhàn)略的安全法法則：戰(zhàn)略是一個方方向其形成決不是是線性的尋求戰(zhàn)略和變變化的完美平平衡戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思思維提綱一、戰(zhàn)略管理理理論發(fā)展與與實踐二、戰(zhàn)略誤區(qū)區(qū)三、戰(zhàn)略、管管理和思維四、戰(zhàn)略理念念五、戰(zhàn)略時代代的游戲規(guī)則則六、戰(zhàn)略體系系七、戰(zhàn)略管理理的五項任務(wù)務(wù)游戲的起點——當(dāng)游戲規(guī)規(guī)則改變時，，相當(dāng)于每個個人都回到了了零點，競賽賽重新開始。。如、工業(yè)革命命、知識經(jīng)濟濟、電子商務(wù)務(wù)一個能使競爭爭對手時時感感到出其不意意，并能將競競爭對手擊敗敗的積極、主主動的戰(zhàn)略就就是成功的戰(zhàn)戰(zhàn)略。改變游戲規(guī)則則設(shè)立規(guī)則、遵遵守規(guī)則、創(chuàng)創(chuàng)造規(guī)則例：旅游、飛飛機上的總裁裁、創(chuàng)新戰(zhàn)略思考的成成果——公司司輪廓——公司輪廓廓公司決定提供供的產(chǎn)品；供應(yīng)的客戶；；決定涉足的行行業(yè)細分；決定進軍的市市場地理位置置。戰(zhàn)略思考的成成果——過濾濾器——無為而治治（過濾器、、框架之外））不僅有提供產(chǎn)產(chǎn)品的特性，，而且更重要要的是有不提提供產(chǎn)品的特特性；不僅有重點客客戶的類型，，而且更重要要的是有非重重點客戶的類類型；不僅有涉足的的行業(yè)細分，，而且更重要要的是有不涉涉足的行業(yè)細細分；不僅有進軍的的地理區(qū)域，，而且更重要要的是有不進進軍的地理區(qū)區(qū)域?！⒁粋€個過濾器能夠夠幫助員工以以公司的名義義作出一致、、合理的決定定框架的作用第一是明確如如何重新分配配資源。戰(zhàn)略框架就位位后，資源會會分配到更重重要的地方，，而不是不重重要的地方。。第二是明確如如何選擇機會會。尋求更重要的的機會，而不不是那些不重重要的機會。。戰(zhàn)略思考的成成果——驅(qū)動動力——驅(qū)動力是是一個機構(gòu)生生存的原因。。認(rèn)清公司將將來的驅(qū)動力力可以幫助管管理人員從根根本上找出公公司將來在產(chǎn)產(chǎn)品、客戶和和市場方面的的業(yè)務(wù)重點。。問題1：你們們公司的哪一一部分業(yè)務(wù)目目前主導(dǎo)你們們的戰(zhàn)略，使使你們以現(xiàn)在在的產(chǎn)品、客客戶和市場的的面貌出現(xiàn)？？問題2：公司司的哪部分應(yīng)應(yīng)該是公司將將來的驅(qū)動力力？問題3：這個個驅(qū)動力怎樣樣影響公司考考慮將來的產(chǎn)產(chǎn)品、客戶和和市場？戰(zhàn)略思考考的成果果——公公司愿景景愿景———清楚描描述公司司的戰(zhàn)略略驅(qū)動力力。愿景———描述管管理人員員如何利利用驅(qū)動動力。愿景———前進的的“基調(diào)調(diào)”。愿景———反映將將來的趨趨勢。它應(yīng)該描描述公司司的未來來及與現(xiàn)現(xiàn)在不同同的地方方。愿景———特色。。能夠說出出優(yōu)于競競爭對手手的地方方，此優(yōu)優(yōu)勢應(yīng)能能隨著時時間而增增強，并并且能站站穩(wěn)市場場，驅(qū)逐逐競爭者者。愿景表述述愿景應(yīng)該該只有兩兩句話。。短短的，，清楚的的，簡捷捷的。每每個詞都都要仔細細斟酌，，因為它它是公司司做決定定的分界界線。愿景的目目的———當(dāng)分配配資源和和挑選機機會時給給出一個個清楚的的方向概概念。在以公司司的利益益做出明明智和連連續(xù)性的的決定時時，有一一個簡單單的、但但非常有有效的工工具。專注于最最優(yōu)領(lǐng)域域——西爾爾斯、J.C.潘尼、、K_MartV.S沃爾爾瑪那些一直直保持強強勁、健健康的公公司，清清醒地認(rèn)認(rèn)識到，，在所有有它們開開發(fā)的技技術(shù)中，，只有兩兩到三個個是最重重要的。。聯(lián)邦快遞遞CEO——“我我們和競競爭者之之間的主主要區(qū)別別是我們們有更好好的資源源運輸、、跟蹤和和控制運運行中的的包裹。?！蔽譅柆敗拔椅覀兊呐渑渌驮O(shè)施施是我們們成功的的主要因因素。”了解驅(qū)動動公司的的戰(zhàn)略范范圍和相相應(yīng)的最最優(yōu)領(lǐng)域域相當(dāng)于于理解使使企業(yè)有有別于競競爭者的的具有獨獨特優(yōu)勢勢的戰(zhàn)略略武器。。理解驅(qū)動動力和最最優(yōu)領(lǐng)域域的概念念，使得得首席執(zhí)執(zhí)行官和和管理層層能夠更更容易地地決定哪哪些產(chǎn)品品、客戶戶和市場場應(yīng)該重重視，哪哪些應(yīng)該該放棄，，從而更更有效地地分配資資源?！狧artfordBusinessReview超越競競爭者者——規(guī)規(guī)模決決不是是阻礙礙增長長的因因素。。缺少少戰(zhàn)略略杠桿桿的作作用是是阻礙礙你超超過對對手的的關(guān)鍵鍵因素素。控制或或影響響行業(yè)業(yè)選擇你你的競競爭者者預(yù)測競競爭對對手的的行為為你要知知道競競爭者者的驅(qū)驅(qū)動力力是什什么知道競競爭者者的理理念了解競競爭者者比其其他人人更精精通的的最優(yōu)優(yōu)領(lǐng)域域攻擊競競爭者者的弱弱點———流流行觀觀念流行觀觀念———分分析競競爭者者的優(yōu)優(yōu)勢和和劣勢勢，然然后集集中在在對手手最弱弱的地地方進進行攻攻擊攻擊競競爭者者的弱弱點=幫助助競爭爭者改改進結(jié)果：：競爭爭者永永遠是是如此此強大大你不可可能通通過模模仿超超過競競爭者者？競爭者者發(fā)現(xiàn)現(xiàn)了規(guī)規(guī)則，，并且且更理理解規(guī)規(guī)則，，更重重要的的是競競爭者者設(shè)有有專門門的機機構(gòu)來來管理理和加加強這這些規(guī)規(guī)則。。攻擊競競爭者者的基基礎(chǔ)———戰(zhàn)戰(zhàn)略基基點規(guī)則創(chuàng)創(chuàng)新戰(zhàn)略與與戰(zhàn)略略思維維提綱綱一、戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理理理論發(fā)發(fā)展與與實踐踐二、戰(zhàn)戰(zhàn)略誤誤區(qū)三、戰(zhàn)戰(zhàn)略、、管理理和思思維四、戰(zhàn)戰(zhàn)略理理念五、戰(zhàn)戰(zhàn)略時時代的的游戲戲規(guī)則則六、戰(zhàn)戰(zhàn)略體體系七、戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理的的五項項任務(wù)務(wù)戰(zhàn)略管管理體體系核核心命命題戰(zhàn)略管管理與與實施施的結(jié)結(jié)合戰(zhàn)略管管理全全面性性戰(zhàn)略管管理延延伸戰(zhàn)略管管理制制定和和實施施人才才戰(zhàn)略管管理自自適應(yīng)應(yīng)性和和超前前性戰(zhàn)略管管理體體系決策層層：科科學(xué)決決策、、均衡衡發(fā)展展管理層層：規(guī)規(guī)范管管理、、提高高效率率操作層層：工工作模模塊化化、追追求效效益戰(zhàn)略體體系=決策策科學(xué)學(xué)化+管理理規(guī)范范化+操作作模塊塊化工作模模塊化化管理規(guī)規(guī)范化化決策科科學(xué)化化戰(zhàn)略是是———決策模模式戰(zhàn)略是是什么么？戰(zhàn)略是是一種種決策策模式式，這這種模模式?jīng)Q決定和和揭示示企業(yè)業(yè)的目目的與與目標(biāo)標(biāo)，以以及達達到這這些目目標(biāo)的的重大大方針針和計計劃。。從而而界定定著企企業(yè)正正在從從事的的或者者應(yīng)該該從事事的經(jīng)經(jīng)營業(yè)業(yè)務(wù)，，以及及界定定著企企業(yè)所所屬的的或應(yīng)應(yīng)該屬屬于的的經(jīng)營營類型型?！狵.Andrews，HarvardBusinessSchool戰(zhàn)略是是———模式或或計劃劃戰(zhàn)略是是什么么？戰(zhàn)略是是一種種模式式或計計劃，，它將將一個個組織織的主主要目目的、、政策策與活活動按按照一一定的的順序序結(jié)合合成一一個緊緊密整整體。。有效效的正正式戰(zhàn)戰(zhàn)略包包括三三個基基本因因素：可以達達到的的最主主要的的目的的與目目標(biāo)；；指導(dǎo)或或約束束經(jīng)營營活動動的重重要政政策；；可以在在一定定條件件下實實現(xiàn)預(yù)預(yù)定目目標(biāo)的的重要要活動動程序序或項項目。?！狫.B.Quinn，ColumbiaBusinessSchool戰(zhàn)略是是———共同經(jīng)經(jīng)營主主線戰(zhàn)略是是什么么？戰(zhàn)略是是貫穿穿于企企業(yè)經(jīng)經(jīng)營與與產(chǎn)品品和市市場之之間的的一條條共同同經(jīng)營營主線線，其其決定定著企企業(yè)目目前所所從事事的或或者計計劃要要從事事的經(jīng)經(jīng)營業(yè)業(yè)務(wù)的的基本本性質(zhì)質(zhì)。這這條共共同經(jīng)經(jīng)營主主線由由四個個要素素構(gòu)成成：產(chǎn)產(chǎn)品與與市場場范圍圍、增增長向向量、、競爭爭優(yōu)勢勢、協(xié)協(xié)同作作用。?！狪.Ansoff，，《BusinessStrategy》，，1965戰(zhàn)略是是———相互作作用模模式戰(zhàn)略是是什么么？戰(zhàn)略是是企業(yè)業(yè)目前前的和和計劃劃的資資源配配置與與環(huán)境境相互互作用用的基基本模模式。。該模模式表表明企企業(yè)將將如何何實現(xiàn)現(xiàn)自己己的目目標(biāo)。?！狢.W.Hofer&D.Schendel，，NortonBusinessSchool整合的的5P觀念念戰(zhàn)略是是一種種計劃劃戰(zhàn)略是是一種種計謀謀戰(zhàn)略是是一種種模式式戰(zhàn)略是是一種種定位位戰(zhàn)略是是一種種觀念念——HenryMintzberg強調(diào)戰(zhàn)戰(zhàn)略過過程的的集體體意識識，要要求企企業(yè)成成員共共享戰(zhàn)戰(zhàn)略觀觀念，，形成成一致致行動動強調(diào)企企業(yè)應(yīng)應(yīng)適應(yīng)應(yīng)外部部環(huán)境境，創(chuàng)創(chuàng)造條條件更更好地地進行行經(jīng)營營上的的競爭爭或合合作強調(diào)戰(zhàn)戰(zhàn)略是是威脅脅或擊擊敗競競爭對對手而而采取取的一一種手手段，，重在在達成成預(yù)期期競爭爭目的的強調(diào)戰(zhàn)戰(zhàn)略中中在行行動，，否則則致使使空閑閑。戰(zhàn)戰(zhàn)略也也可以以自發(fā)發(fā)產(chǎn)生生強調(diào)調(diào)企企業(yè)業(yè)管管理理人人員員要要有有意意識識地地進進行行領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，，凡凡是是謀謀劃劃在在前前，，行行事事在在后后核心心要要點點觀念念型型戰(zhàn)戰(zhàn)略略定定義義定位位型型戰(zhàn)戰(zhàn)略略定定義義計策策型型戰(zhàn)戰(zhàn)略略定定義義模式式型型戰(zhàn)戰(zhàn)略略定定義義計劃劃型型戰(zhàn)戰(zhàn)略略定定義義戰(zhàn)略略定定義義戰(zhàn)略略的的五五種種定定義義戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)從公公司司全全局局出出發(fā)發(fā)，，根根據(jù)據(jù)外外部部環(huán)環(huán)境境變變化化及及企企業(yè)業(yè)的的內(nèi)內(nèi)部部條條件件，，選選擇擇企企業(yè)業(yè)所所從從事事的的經(jīng)經(jīng)營營范范圍圍和和領(lǐng)領(lǐng)域域，，即即要要決決定定：：我我們們的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)是是什什么么？？我我們們應(yīng)應(yīng)該該從從事事什什么么業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)？？在確確定定所所從從事事的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)后后，，怎怎樣樣去去發(fā)發(fā)展展這這些些業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)，，以以實實現(xiàn)現(xiàn)公公司司整整體體的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略意意圖圖。。企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的構(gòu)構(gòu)成成要要素素產(chǎn)品品市場場范范圍圍————指指出出尋尋求求獲獲利利能能力力的的范范圍圍增長長向向量量成長長方方向向————指指出出這這種種范范圍圍擴擴展展的的方方向向競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢指出出企企業(yè)業(yè)最最佳佳獲獲利利機機會會的的特特征征協(xié)同同作作用用可挖挖掘掘企企業(yè)業(yè)總總體體獲獲利利能能力力的的潛潛力力企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的四四個個組成成部部分分（（狹狹義義））經(jīng)營營范范圍圍資源源配配置置競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢協(xié)同同作作用用企業(yè)業(yè)從從事事生生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營營活活動動爛爛泥泥干干預(yù)預(yù)，，它它反反映映出出企企業(yè)業(yè)與與外外部部環(huán)環(huán)境境相相互互作作用用的的程程度度，，也也反反映映出出企企業(yè)業(yè)計計劃劃與與外外部部環(huán)環(huán)境境發(fā)發(fā)生生作作用用的的要要求求企業(yè)業(yè)過過去去與與目目前前的的資資源源和和技技能能配配置置的的水水平平和和模模式式。。資資源源配配置置的的效效率率直直接接影影響響企企業(yè)業(yè)實實現(xiàn)現(xiàn)自自己己目目標(biāo)標(biāo)的的程程度度企業(yè)業(yè)通通過過其其祝祝愿愿配配置置模模式式與與經(jīng)經(jīng)營營范范圍圍的的決決策策，，在在市市場場上上所所形形成成的的不不同同預(yù)預(yù)期期競競爭爭對對手手的的競競爭爭地地位位投資資協(xié)協(xié)同作作用用管理理協(xié)協(xié)同同作用用銷售售協(xié)協(xié)同同作用用作業(yè)業(yè)協(xié)協(xié)同同作用用企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的四四個個組組成成部部分分戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展模模式式漸進進式式的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展設(shè)計計戰(zhàn)戰(zhàn)略略和和以以實實現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略略自然然發(fā)發(fā)生生戰(zhàn)戰(zhàn)略略機會會性性戰(zhàn)戰(zhàn)略略強加加的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略戰(zhàn)略略與與戰(zhàn)戰(zhàn)略略思思維維提提綱綱一、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理理理論論發(fā)發(fā)展展與與實實踐踐二、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略誤誤區(qū)區(qū)三、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略、、管管理理和和思思維維四、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略理理念念五、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略時時代代的的游游戲戲規(guī)規(guī)則則六、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略體體系系七、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理的的五五項項任任務(wù)務(wù)戰(zhàn)略略管管理理的的五五項項任任務(wù)務(wù)制定戰(zhàn)略

展望和業(yè)

務(wù)使命設(shè)置目標(biāo)

體系制定戰(zhàn)略

完成目標(biāo)執(zhí)行和

實施制定

的戰(zhàn)略業(yè)績評估,

監(jiān)測新的

發(fā)展態(tài)勢,

實施矯正

調(diào)整措施任務(wù)1任務(wù)2任務(wù)3任務(wù)4任務(wù)5在必要時進行修改在必要時進行修改在必要時進行變革/改善在必要時

進行

變革/改善在必要時循環(huán)到任務(wù)1,2,3,或4戰(zhàn)略略展展望望是是公公司司的的一一幅幅前前進進藍藍圖圖————公公司司的的前前進進方方向向，，公公司司目目標(biāo)標(biāo)占占領(lǐng)領(lǐng)的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)位位置置和和公公司司計計劃劃發(fā)發(fā)展展的的能能力力。。Mission_1戰(zhàn)戰(zhàn)略略展展望望與與業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)使使命命戰(zhàn)略略展展望望———公公司司的的一一幅幅前前進進藍藍圖圖————公公司司的的前前進進方方向向，，公公司司目目標(biāo)標(biāo)占占領(lǐng)領(lǐng)的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)位位置置和和公公司司計計劃劃發(fā)發(fā)展展的的能能力力去向何方方？進入入何處？？如何組組合業(yè)務(wù)務(wù)？需要何種種能力？？確立組織織目的、、明確組組織形象象業(yè)務(wù)使命命為客戶提提供什么么？（當(dāng)當(dāng)前的&未來的的）業(yè)務(wù)組合合的調(diào)整整條件與與形式Mission_2建建立目目標(biāo)體系系將戰(zhàn)略展展望與業(yè)業(yè)務(wù)使命命轉(zhuǎn)化為為具體的的業(yè)績目目標(biāo)，形形成可測量的的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)體系系的建立立需要所所有管理理者的參參與。SUB&LowerTarget團隊運作作業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)（先長期期后短期期）財務(wù)業(yè)績績標(biāo)準(zhǔn)：：收益增長長率、ROI、、EVA、MVA、股股利增長長率、股股票價格格、現(xiàn)金金流、資資信等級級戰(zhàn)略業(yè)績績的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)：市場份額額、產(chǎn)品品質(zhì)量、、客戶服服務(wù)、技技術(shù)能力力、競爭爭優(yōu)勢、、企業(yè)聲聲譽——目標(biāo)標(biāo)體系是是跟蹤公公司業(yè)績績和進度度的標(biāo)尺尺Mission_3制制定戰(zhàn)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略略——組組織最優(yōu)優(yōu)先的管管理任務(wù)務(wù)業(yè)務(wù)模式式&執(zhí)行行途徑將行動變變?yōu)閰f(xié)調(diào)調(diào)一致、、相互兼兼容的運運作模式式預(yù)先性戰(zhàn)戰(zhàn)略和反反應(yīng)性（（適應(yīng)性性）戰(zhàn)略略有目的的的行動和和壓力的的反應(yīng)針對環(huán)境變化的適應(yīng)性反應(yīng)規(guī)劃出來的戰(zhàn)略（預(yù)先性戰(zhàn)略）實際戰(zhàn)略戰(zhàn)略類型型企業(yè)可供選擇的戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略定增長戰(zhàn)略企業(yè)購并組合戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略收割戰(zhàn)略合資經(jīng)營中心多

樣化經(jīng)營聯(lián)合多

樣化經(jīng)營垂直多

樣化經(jīng)營集中于單一

產(chǎn)品或服

務(wù)的增長水平和多

樣化經(jīng)

營因橫向購并縱向購并混合購并惡意購并善意購并后向

一體化

合資企業(yè)多階段性

什德

合資企業(yè)買回形式

合資企業(yè)前向

一體化

合資企業(yè)受回投資

戰(zhàn)略脫身戰(zhàn)略保持市場

戰(zhàn)略由選擇地

緊縮戰(zhàn)略控制市場

戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略脫身戰(zhàn)略順序性戰(zhàn)

略組合同時性戰(zhàn)

略組合1、企業(yè)滿意他過去

的績效并決定繼續(xù)

追求同樣的或相似

的企業(yè)目標(biāo)2、每年預(yù)期的績效

水平以大約相同的

百分比增長3、企業(yè)繼續(xù)以基

本相同的產(chǎn)品或服

務(wù)為客戶服務(wù)Mission_3制制定戰(zhàn)戰(zhàn)略影響響戰(zhàn)略制定定和企業(yè)業(yè)家精神神戰(zhàn)略制定定從根本本上來說說是一項項以市場場和顧客客為推動動因素的的企業(yè)家家活動———創(chuàng)造造性、冒冒險精神神、發(fā)現(xiàn)現(xiàn)的眼光光、對顧顧客的洞洞察力、、承擔(dān)風(fēng)風(fēng)險的興興趣卓越的戰(zhàn)戰(zhàn)略制定定是“由由內(nèi)而外外”產(chǎn)生生的戰(zhàn)略制定定與戰(zhàn)略略演進戰(zhàn)略是動動態(tài)的，，一點一一滴而形形成，是是在公司司管理者者的不斷斷尋找與與改善的的過程中中完善和和成長的的戰(zhàn)略制定定與戰(zhàn)略略傳播文件式（（華為））、精神神式（聯(lián)聯(lián)想）、、

行為為式（Nokia）Mission_4執(zhí)執(zhí)行和和實施建立戰(zhàn)略略執(zhí)行組組織制定預(yù)算算、資源源分配形成政策策和運作作程序鼓勵員工工、引導(dǎo)導(dǎo)行為營造氛圍圍——企企業(yè)文化化&工工作環(huán)境境建立信息息流通體體系———戰(zhàn)略傳傳播制度化……在戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行過程程中所采采用的““運作方方式”與與“戰(zhàn)略略成功的的必要條條件”間間建立強強大的““協(xié)調(diào)性性”Mission_5監(jiān)監(jiān)測&修正戰(zhàn)略展望望、目標(biāo)標(biāo)體系、、戰(zhàn)略制制定和實實施途徑徑從來是是沒有終終點和起起點可言言的；評評價業(yè)績績、監(jiān)測測周圍環(huán)環(huán)境的變變化，進進行適當(dāng)當(dāng)?shù)恼{(diào)整整，這些些都是戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理過程中中不可缺缺少的要要素。戰(zhàn)略是一一個過程程，并非非是一個個事件戰(zhàn)略管理理的五項項任務(wù)之之間的界界限只是是一種概概念上的的界限，，而不是是一種將將這幾項項任務(wù)分分割開的的藩籬。。任務(wù)中的的交叉和和相互影影響管理者的的戰(zhàn)略職職責(zé)是不不可分離離的制定和執(zhí)執(zhí)行時間間的不確確定性，，必然引引起戰(zhàn)略略環(huán)境的的整體變變化共同努力力的結(jié)果果才能使使戰(zhàn)略逐逐步完善善案例討論論瀛海威———大霧霧中領(lǐng)跑跑瀛海威———大霧霧中領(lǐng)跑跑中國第一一家互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)企業(yè)業(yè)時間———1996年地點——中關(guān)村“中國人人離信息息高速公公路有多多遠？———向北北1500米””，拉開開了中國國互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)時代的的序幕。?！?996“信息公公路的導(dǎo)導(dǎo)航員””——2001瀛海威的的股權(quán)結(jié)結(jié)構(gòu)&發(fā)展計計劃總股本擴擴充為8000萬股，，其中興興發(fā)集團團和北京京信托投投資公司司占60%，中中國通信信建設(shè)總總公司600萬萬股（7.5%），天天樹公司司（張樹樹新）和和臥云公公司（姜姜作賢））占26%，無無形資產(chǎn)產(chǎn)1360萬元元加其他他股權(quán)，，股值2120萬元，，員工從從3人發(fā)發(fā)展到100多多人。1997年1月月與微軟軟結(jié)成戰(zhàn)戰(zhàn)略合作作伙伴關(guān)關(guān)系，同同年2月月開通全全國大網(wǎng)網(wǎng)，三個個月內(nèi)開開設(shè)8個個中心城城市分站站，線上上用戶收收入110萬元元，公司司宣布在在未來3年內(nèi)投投資總額額達到5個億，，節(jié)點建建設(shè)超過過60個個。問題出現(xiàn)現(xiàn)——！！1997年推出出的《網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)中國國》失敗敗。網(wǎng)上延安安網(wǎng)上西西安網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)中國國1997年169數(shù)據(jù)據(jù)網(wǎng)啟動動，全國國入網(wǎng)價價格大調(diào)調(diào)整，瀛瀛海威9月的收收入下降降到30萬元，，用戶只只剩6萬萬人。股權(quán)變化化——分分歧發(fā)生生1998年的股股權(quán)結(jié)構(gòu)構(gòu)（興發(fā)發(fā)8430萬元元，占75%））瀛海威的的章程（（公司總總經(jīng)理由由2/3以上的的董事決決定）瀛海威洗洗牌開始始1998年6月月總裁張張樹新被被迫辭職職11月15名高高級管理理人員集集體辭職職2000年CNNIC的調(diào)查查，瀛海海威只列列131位，位位列前10的輝輝煌不再再情景重現(xiàn)現(xiàn)瀛海威提提供的服服務(wù)是會會員收費費制離職部門門經(jīng)理：：“為炒炒作新聞聞熱點，，不考慮慮市場規(guī)規(guī)律，這這是瀛海海威做好好多事情情的一貫貫作風(fēng)。。一個項項目提出出來，沒沒人認(rèn)真真研究市市場，做做市場預(yù)預(yù)測，不不去探究究其市場場推廣的的可能性性?！卞ＭT員工：““我們知知道2000年年以后我我們會掙掙錢，可可我們不不知道現(xiàn)現(xiàn)在應(yīng)該該做什么么？”情景重現(xiàn)現(xiàn)張樹新計計算出瀛瀛海威1997年網(wǎng)上上游戲利利潤1000萬萬元，要要求員工工3個月月拿出10個高高水準(zhǔn)游游戲軟件件，花了了8個月月時間開開發(fā)當(dāng)時時在國際際上都非非常超前前的“網(wǎng)網(wǎng)上交費費系統(tǒng)””。瀛海威直直到1997年年10月月才改變變與TCP/IP不同同的通信信規(guī)程，，理由是是“公司司花了大大量財力力、人力力研制出出的專用用軟件不不能隨便便舍棄””，而在在此之前前，用戶戶不能