戰(zhàn)略組織流程與績效的四合拍培訓(xùn)

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戰(zhàn)略、組織、流程、績效的四合拍

講師：郭陽道2郭陽道簡介生力啤酒中國業(yè)務(wù)副總裁百腦匯資訊廣場創(chuàng)業(yè)總經(jīng)理自創(chuàng)“曼可頓”面包品牌，暢銷于北京、天津、上海北京可口可樂飲料公司總經(jīng)理臺灣可口可樂公司執(zhí)行副總裁二十年國際消費(fèi)品牌營銷及管理經(jīng)驗(yàn)，1992年全家移居到中國，共創(chuàng)改革開放的機(jī)遇。專業(yè)學(xué)歷：美國管理學(xué)會(huì)（AMA）專業(yè)培訓(xùn)講師

美國賓州州立大學(xué)企管碩士（MBA）

臺灣國立政治大學(xué)新聞碩士近年實(shí)戰(zhàn)經(jīng)歷3課程內(nèi)容戰(zhàn)略是什么？為什么重要？

“以客戶需求為中心”戰(zhàn)略思路

“機(jī)會(huì)主義”戰(zhàn)略思路組織設(shè)置與權(quán)力責(zé)權(quán)圖職能觀VS.流程觀流程與產(chǎn)出績效評估指標(biāo)戰(zhàn)略、組織、流程、績效的四合拍4突變方法論突變點(diǎn)沉淪升華至另一境界5當(dāng)方向不確定

路上風(fēng)險(xiǎn)不確定

資源匱乏不確定時(shí)，

你的第一反應(yīng)是什么？6明確不明確不明確明確方向

路上風(fēng)險(xiǎn)我往哪里去？目標(biāo)分析競爭分析怎么去？戰(zhàn)略計(jì)劃我是誰？內(nèi)部分析我在哪里？風(fēng)險(xiǎn)分析7戰(zhàn)略篇8公司愿景核心競爭力經(jīng)營戰(zhàn)略人才組織與設(shè)計(jì)采取行動(dòng)實(shí)踐學(xué)習(xí)PDCA目標(biāo)與績效管理內(nèi)部分析優(yōu)勢與劣勢外部分析問題與機(jī)會(huì)現(xiàn)金流量產(chǎn)品/服務(wù)與顧客（想法）戰(zhàn)略計(jì)劃（做法）營運(yùn)計(jì)劃（操作）行動(dòng)計(jì)劃SWOT9戰(zhàn)略不是什么？戰(zhàn)略不是____計(jì)劃；營運(yùn)計(jì)劃是戰(zhàn)略的實(shí)施方案戰(zhàn)略不是____制度；管理制度是戰(zhàn)略的實(shí)施工具10戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略的定義是“創(chuàng)造___競爭對手的____優(yōu)勢的一系列舉措”11戰(zhàn)略為為什么么重要要？戰(zhàn)略是是經(jīng)營營成敗敗的關(guān)關(guān)鍵企業(yè)的的____來自戰(zhàn)戰(zhàn)略；企業(yè)業(yè)的效效率來來自執(zhí)執(zhí)行戰(zhàn)略決決定企企業(yè)的的資源源布局局12特別提提醒：：戰(zhàn)略沒沒有永永久的的絕對對對錯(cuò)錯(cuò)，只只有____的對錯(cuò)錯(cuò)____主義是是戰(zhàn)略略的大大敵--管理的的改進(jìn)進(jìn)可以以是逐逐步的的.戰(zhàn)略的的改進(jìn)進(jìn)必須須一步步到位位。企企圖用用逐步步整戰(zhàn)戰(zhàn)略，，就像像是輪輪流推推火車車頭。。沒有戰(zhàn)戰(zhàn)略不不行；；戰(zhàn)略略混淆淆更不不行。。--不怕慢慢，只只怕站站；不不怕站站，只只怕原原地打打轉(zhuǎn)。。13案例：：IBM現(xiàn)象：戰(zhàn)略目標(biāo)與與經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)相矛盾帶帶來資源耗損。。背景：80年代末期~90年代初期，，IBM面臨計(jì)算環(huán)環(huán)境突變，，公司開始始做戰(zhàn)略方方向轉(zhuǎn)變，，但同時(shí)受受到股票市市場對利潤潤成長的壓壓力。結(jié)果：改變戰(zhàn)略意意味著資本本財(cái)____，提高利潤潤意味著資資本財(cái)____，二者是矛矛盾的。在在反復(fù)當(dāng)中中，IBM受傷更重。。14藍(lán)色憂郁35%23%營業(yè)額利潤股票排名占有率1990年1000億92億$175第一1993年610億-80億$50第1215成功是失敗敗之父漠視顧客需需要的價(jià)值值努力提升企企業(yè)形象而而非滿足顧顧客需求企業(yè)至上而而非顧客第第一自我中心分分銷商為輔輔左右顧客而而非聆聽顧顧客意見16“中國特色””戰(zhàn)略問題題現(xiàn)實(shí)：市場力量與與政府力量量并存，規(guī)規(guī)則不清；；“機(jī)會(huì)市場場”與“_______市場”并存存于同一行行業(yè)；“知識就是是力量”與與“____就是力量””相互較勁勁；“畫鬼圈錢錢”與“畫畫虎賺錢””的可能性性同時(shí)存在在同一行業(yè)業(yè)。17導(dǎo)致：戰(zhàn)略思路搖搖擺不定，，五光十十色的環(huán)境境，使人人難有定見見；戰(zhàn)略推論混混淆，往往往出現(xiàn)“魚與熊掌得得”的結(jié)論。18例：XX行業(yè)（市場場）的機(jī)會(huì)會(huì)很好（“機(jī)會(huì)主義”戰(zhàn)略思路），我們們要好好發(fā)發(fā)揮我們的的核心能力力（傳統(tǒng)核心競競爭力戰(zhàn)略略思路），抓住住客戶需求求（客戶中心戰(zhàn)戰(zhàn)略思路），擴(kuò)大市市場占有率率（傳統(tǒng)市場戰(zhàn)戰(zhàn)略思路）。19當(dāng)期戰(zhàn)略的的正確挑選選未開發(fā)的市市場半開發(fā)的市市場己開發(fā)的市市場短期突破20供應(yīng)方中心心競爭模式式人無我有人有我行人行我速人速我變21需求方中心心競爭模式式客需我有客有我行客行我進(jìn)客進(jìn)我創(chuàng)22客戶=客戶需求誰是客戶？？什么是客戶戶需求？使他選擇你你產(chǎn)品的理理由使他繼續(xù)用用你產(chǎn)品的的理由使他付錢給給你(產(chǎn)品)的理由選擇你產(chǎn)品品的人用你產(chǎn)品的的人付錢給你(產(chǎn)品)的人23你要是認(rèn)為為公司可以以給你加薪薪，那你最好到到政府單位位去做事。。

可以以給你加薪薪的只有_____，而公司是你你為_____加值的媒介介。明明白了這關(guān)關(guān)鍵，并有有意識的去去行動(dòng)，也許你的加加薪日就不不遠(yuǎn)了！GE公司前總裁裁JackWelch杰克威爾爾奇24愿景戰(zhàn)略（（Vision-DrivenStrategyVS.機(jī)會(huì)戰(zhàn)略(Opportnnity-drivenstrategy)機(jī)會(huì)—人人都看到到的才叫機(jī)機(jī)會(huì)，只有我一個(gè)個(gè)人看到的的叫愿景。。誤區(qū)—我看到了一一個(gè)機(jī)會(huì)，，別人都沒沒看到。愿景—成功要素是是__________。機(jī)會(huì)—成功要素是是_______。25潛在商機(jī)龐龐大，市場場走向不清清，無現(xiàn)存存市場結(jié)構(gòu)構(gòu)；進(jìn)入障礙低低；新機(jī)會(huì)層出出不窮，稍稍縱即逝。?！笆袌鰴C(jī)會(huì)主主義的特征征：26“機(jī)會(huì)主義””戰(zhàn)略要素素即使本身有有獨(dú)特資源源，也不依依賴獨(dú)特資資源；不求穩(wěn)定的的市場地位位；快速反應(yīng)，，抓住稍縱縱即逝的機(jī)機(jī)會(huì)；注重信息效效益；注重關(guān)系網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)的相乘乘效益。27傳統(tǒng)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)主義戰(zhàn)略

自主定位培養(yǎng)核心能力以作業(yè)流程支持核心能力

由機(jī)會(huì)決定定位培養(yǎng)機(jī)會(huì)反應(yīng)能力以“簡單法則”取舍機(jī)會(huì)28機(jī)會(huì)主義戰(zhàn)戰(zhàn)略若不遵遵循“______原則”必死無疑29“機(jī)會(huì)主義”、“簡單法則”戰(zhàn)略類型：：用組織結(jié)構(gòu)定義，如軟軟件銀行、、戴爾；用“什么可以做做、什么不不可以做”定義，如如CISCO；用“優(yōu)先原則”定義，如Intel；用“時(shí)效”定義，如Autodesk；用“退出”原則定義，，如CA30“機(jī)會(huì)主義”戰(zhàn)略的成功功關(guān)鍵：“簡單原則”必須能夠讓讓組織里的_____人員都能作出實(shí)實(shí)時(shí)行動(dòng)判判斷。若若“簡單主義”只體現(xiàn)在領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)身上，，而不是是整個(gè)組織織，“機(jī)會(huì)主義”戰(zhàn)略將失敗。。31核心競競爭力客戶需求中心心機(jī)會(huì)愿景戰(zhàn)略思維組合合圖32組織權(quán)力篇33組織結(jié)構(gòu)的真真意組織結(jié)構(gòu)反映出企業(yè)資資源運(yùn)用的________，而非指揮體體系.資源包括：傳統(tǒng)的人、財(cái)財(cái)、物現(xiàn)代的________________34企業(yè)權(quán)力結(jié)構(gòu)構(gòu)的非系統(tǒng)因因素內(nèi)部的最高領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)個(gè)人能力最高領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)個(gè)人性格最高領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)個(gè)人價(jià)值觀：：私人觀還是是社會(huì)觀？外部的政府政策方向向國際力量35不同的權(quán)力結(jié)結(jié)構(gòu)，

會(huì)對以下下造成不同的的結(jié)果：決策所依據(jù)信信息的完整性性資源布局、運(yùn)運(yùn)作的方向性性執(zhí)行時(shí)的效率率人的滿足感、、積極性36中國組織競爭爭力的根本問問題對結(jié)果負(fù)責(zé)對過程負(fù)責(zé)絕對權(quán)力大絕對權(quán)力小每一個(gè)人對（流程）結(jié)果、過程負(fù)責(zé)責(zé)任、能力、經(jīng)驗(yàn)、知識、領(lǐng)導(dǎo)力決定相對權(quán)力37權(quán)力的層次控權(quán)授權(quán)分權(quán)放權(quán)核心能力關(guān)鍵主要對象下手副手接班人伙伴38改變權(quán)力結(jié)構(gòu)構(gòu)的前提條件件權(quán)力結(jié)構(gòu)條件授權(quán)分權(quán)放權(quán)

一放（一授、一分）就亂一亂就收一收就死一死就放與企業(yè)目標(biāo)、、企業(yè)戰(zhàn)略扣扣緊的績效體體系。同一個(gè)戰(zhàn)略下下，能夠清楚楚區(qū)格出不同同的經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值值中心。同一個(gè)目標(biāo)下下，能夠清楚楚區(qū)格出多個(gè)個(gè)戰(zhàn)略。39權(quán)力何時(shí)收緊緊？何時(shí)放松松？a.集中權(quán)力（__權(quán)），降低人人與人之間的的代理成本。。b.實(shí)施關(guān)鍵流程程、績效系統(tǒng)統(tǒng)，通過__權(quán)，使被授權(quán)權(quán)者的判斷戰(zhàn)戰(zhàn)略一致。當(dāng)經(jīng)濟(jì)附加價(jià)價(jià)值____時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人有有幾種節(jié)約資資源的方法：：當(dāng)經(jīng)濟(jì)附加價(jià)價(jià)值____時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人有有以下方法，，促使價(jià)值最最大化：a.在一個(gè)戰(zhàn)略下下，區(qū)格經(jīng)濟(jì)濟(jì)附加價(jià)值中中心，采取中中心__權(quán)。b.容許多個(gè)戰(zhàn)略略存在，對各各別戰(zhàn)略__權(quán)。40“授權(quán)”組織360度的溝通1度的績效考核核1度的溝通360度的績效考核核越高層越需要要____越底層越需要要____41組織圖完整的組織圖圖，必須說清清楚以下：a.有幾個(gè)區(qū)格戰(zhàn)戰(zhàn)略中心（如如子公司）b.每個(gè)戰(zhàn)略中心心底下，有幾幾個(gè)經(jīng)濟(jì)附加加價(jià)值中心（（如事業(yè)部））c.每個(gè)經(jīng)濟(jì)附加加價(jià)值中心底底下，有幾個(gè)個(gè)利潤中心？？d.每個(gè)利潤中心心下，有哪幾幾個(gè)收入中心心？作業(yè)責(zé)任任區(qū)？成本中中心？e.誰對以上的區(qū)區(qū)塊的收入負(fù)負(fù)責(zé)？誰對以上的區(qū)區(qū)塊的毛利負(fù)負(fù)責(zé)？誰對以上的區(qū)區(qū)塊的凈利負(fù)負(fù)責(zé)？42某企業(yè)戰(zhàn)略中心A戰(zhàn)略中心B經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值值中心A經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值值中心B利潤中心A利潤中心B作業(yè)責(zé)任中心心A收入中心A成本中心A成本中心B責(zé)權(quán)圖43責(zé)權(quán)定義：利潤中心—有損益表收入中心—對收入負(fù)責(zé)作業(yè)（業(yè)務(wù)））責(zé)任區(qū)—對毛利有沖擊擊，但沒有影響成成本結(jié)構(gòu)的單單位成本中心—有清楚成本結(jié)結(jié)構(gòu)的單位戰(zhàn)略中心—a)有清楚、獨(dú)立立的戰(zhàn)略b)不但有損益表表，還有資產(chǎn)產(chǎn)損益表、現(xiàn)金金流量表經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值值中心—a)服從上級戰(zhàn)略略b)不但有損益表表，還有資產(chǎn)損益益表44傳統(tǒng)的職職能組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)決策層管理層執(zhí)行層工作層信息傳遞速度度遲緩

信息息內(nèi)容誤差粗糙的決策45客戶需求部門部門部門部門部門部門部門部門流程流程流程46職能觀VS.流程觀企業(yè)是由_______的，不是由部部門組成的。。流程不是部門門的輔助；部部門是各個(gè)流流程中的______，抽離出來成成為專業(yè)的執(zhí)執(zhí)行單位，叫叫作部門。部門會(huì)形成難難以改變的慣慣性，而無法法配合流程的的要求，這就就是官僚(Bureaucracy)47職能(Function)部門任務(wù)

(Task)個(gè)人48流程(Process)跨部門協(xié)作(Collaboration)跨流程49部門市場活動(dòng)銷售行政后勤財(cái)務(wù)庫房活動(dòng)策劃申請預(yù)算前期宣傳活動(dòng)執(zhí)行效果分析銷售政策銷售流程流程地圖50用流程的觀點(diǎn)看管理觀點(diǎn)就是第一反應(yīng)51角色第一反應(yīng)財(cái)務(wù)經(jīng)理由錢的觀點(diǎn)點(diǎn)看問題—預(yù)算多少？—現(xiàn)金周轉(zhuǎn)夠不不夠？市場經(jīng)理由客戶的觀觀點(diǎn)看問題—客戶認(rèn)不認(rèn)為為產(chǎn)品有特色色？—客戶接不接受受這價(jià)格？技術(shù)經(jīng)理由技術(shù)觀點(diǎn)看看問題—技術(shù)夠不不夠先進(jìn)進(jìn)？—技術(shù)能不不能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)？人力資源源經(jīng)理由“人”的觀點(diǎn)點(diǎn)看問問題—找不找找的到到這樣樣的人人？—留不留留的住住這樣樣的人人？廠長由生產(chǎn)產(chǎn)的觀觀點(diǎn)看看問題題—設(shè)備夠夠不夠夠？—質(zhì)量能能不能能達(dá)標(biāo)標(biāo)？52企業(yè)不不分大大小資源永永遠(yuǎn)是是有限限的！！有限資源時(shí)間（第一反應(yīng)）財(cái)（第一反應(yīng)）產(chǎn)（第一反應(yīng)）發(fā)（第一反應(yīng)）人（第一反應(yīng)）銷53作為部門職職能人，你你若—堅(jiān)持第第一反反應(yīng)：：—放棄第第一反反應(yīng)：：54作為跨部門門管理理者，你若若—只有一一種第第一反反應(yīng):—有五種種第一一反應(yīng)應(yīng)：55跨部門門管理理者的第一一反應(yīng)應(yīng)：不能是是產(chǎn)、、銷、、人、、發(fā)、、財(cái)?shù)牡钠渲兄幸环N種不能是是產(chǎn)、、銷、、人、、發(fā)、、財(cái)?shù)牡钠胶夂?6流程（（Process)—跨部門門管理理者的的第一一反應(yīng)應(yīng)—企業(yè)盈盈虧的的關(guān)鍵鍵57企業(yè)管管理一開始始，目目標(biāo)、、人員員分工工、流流程都都很清清楚，，就象象是干干凈的的面條條。58然后，，由于于環(huán)境境條件件變化化，目目標(biāo)、、分工工、流流程都都開始始扭曲曲，交交叉。。59最后就就變成成了一一碗榨榨醬面面。60流程的的形態(tài)態(tài)管理流流程支援流流程主要流流程客戶戶61主要流流程（（PrimaryProcess)指那些些直接接與客客戶接接觸的的流程程。在在主要要流程程中若若出現(xiàn)現(xiàn)任何何差錯(cuò)錯(cuò)，客客戶便便會(huì)立立刻知知道。。支援流流程（（SupportProcess)指支援援并且且是完完成主主要流流程所所必須須的流流程。。管理流流程（（ManagementProcess)是協(xié)調(diào)調(diào)主要要流程程與支支援流流程的的流程程。流程的的形態(tài)態(tài)62商務(wù)流流程體體系環(huán)境境競爭爭者者商務(wù)計(jì)劃定期拜訪存貨應(yīng)收帳信用市場資源訂貨銷售配送接受訂單63商務(wù)的的關(guān)鍵鍵流程程訂貨貨存貨貨信用用銷售售應(yīng)收賬賬客戶64發(fā)展產(chǎn)產(chǎn)出績績效評評估指指標(biāo)的的步驟驟確認(rèn)流流程的的_____確認(rèn)并并了解解客戶戶的_______將這些些期望望加以以過濾濾，并并決定定其______選擇能能將流程與與目標(biāo)標(biāo)或客客戶相相連結(jié)結(jié)的績效評估估指標(biāo)標(biāo)65流程與與產(chǎn)出出績效效評估估指標(biāo)標(biāo)流程績效評評估指指標(biāo)報(bào)導(dǎo)流流程中中的_______激勵(lì)員員工并并控制制流程程產(chǎn)出績效評評估指指標(biāo)報(bào)導(dǎo)流流程______掌控資資源并并監(jiān)控控成果果66案例：：A公司績效目目標(biāo)分分解：：公司總總目標(biāo)標(biāo)銷售部部目標(biāo)標(biāo)個(gè)人關(guān)關(guān)鍵績績效行行為（KPI指標(biāo)+關(guān)鍵行行為)組織增增幅人均創(chuàng)創(chuàng)利成本控控制銷售額額增長長額貨款回回收目目標(biāo)完完成率率分產(chǎn)品品市場場份額額增長長銷售利利率人人均增增長率率銷售費(fèi)費(fèi)用降降低67案例：：A公司（（續(xù)））銷售經(jīng)經(jīng)理績績效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：：KPI指標(biāo)：：1.銷售目目標(biāo)完完成率率2.空白市市場進(jìn)進(jìn)入目目標(biāo)完完成率率3.項(xiàng)目成成功率率與項(xiàng)項(xiàng)目完完成量量關(guān)鍵行行為:制定產(chǎn)產(chǎn)品市市場規(guī)規(guī)劃、、目標(biāo)標(biāo)計(jì)劃劃并監(jiān)監(jiān)控實(shí)實(shí)施促銷的策劃劃和監(jiān)監(jiān)控實(shí)實(shí)施培訓(xùn)項(xiàng)目和和區(qū)域域盲點(diǎn)點(diǎn)市場場控制制合同同成交交質(zhì)量量（價(jià)價(jià)格、、付款款方式式）有效效的溝溝通與與協(xié)作作68A公司銷銷售售員績績效考考核評評價(jià)表表考核要要素及及權(quán)重重工作目目標(biāo)計(jì)計(jì)劃完成情情況主管評評價(jià)得分1.銷售額額目標(biāo)標(biāo)完成成率25%2.貨款回回收完完成率率25%3.銷售費(fèi)費(fèi)用完完成率率20%1.客戶的的數(shù)量量和質(zhì)質(zhì)量5%2.組織促促銷會(huì)會(huì)5%3.執(zhí)行報(bào)報(bào)告工工作質(zhì)質(zhì)量5%4.有效的的溝通通與合合作5%5例外任任務(wù)與與行為為表現(xiàn)現(xiàn)10%目標(biāo)挑戰(zhàn)性：大口，一般口，小口評價(jià)結(jié)果：A口，B口，C口，D口主管：：目標(biāo)計(jì)計(jì)劃溝溝通確確認(rèn)：：員工