采購管理案例課件

物流案例分析

1物流案例分析1內(nèi)容概要采購管理案例

2.2三家中國企業(yè)的采購管理案例分析2.1IBM采購管理案例分析2內(nèi)容概要2.2三家中國企業(yè)的采購管理案例分析2.1IBM2.1IBM采購管理案例分析現(xiàn)狀簡介全球IT業(yè)巨擘IBM公司過去采用“土辦法”采購：員工填單子、領(lǐng)導(dǎo)審批、投入采購收集箱、采購部定期取單子。如何減少運營成本?可能降低哪部分成本?經(jīng)過IBM公司全球各機構(gòu)的統(tǒng)計調(diào)查和研究分析，在采購、人力資源、廣告宣傳等各項運營開支中，采購成本凸顯出來。調(diào)研發(fā)現(xiàn)當(dāng)時IBM不同地區(qū)的分公司、不同的業(yè)務(wù)部門的采購大都各自為政，實施采購的主體分散，重復(fù)采購現(xiàn)象普遍。以生產(chǎn)資料為例，鍵盤、鼠標、顯示器甚至包裝材料，大同小異，但采購流程自成體系，權(quán)限、環(huán)節(jié)各不相同，合同形式也五花八門。32.1IBM采購管理案例分析現(xiàn)狀簡介32.1IBM采購管理案例分析問題綜述對外缺少統(tǒng)一的形象由于地區(qū)的局限，采購人員不一定找到最優(yōu)的供應(yīng)商失去了大批量購買的價格優(yōu)勢重復(fù)采購現(xiàn)象普遍采購成本過高，表現(xiàn)為：采購產(chǎn)品沒有統(tǒng)一規(guī)范，缺乏采購標準規(guī)格的確認，零星購買失去了批量價格優(yōu)惠；采購流程混亂，管理成本過高；42.1IBM采購管理案例分析問題綜述42.1IBM采購管理案例分析問題綜述采購產(chǎn)品質(zhì)量難以保證，表現(xiàn)為：缺乏統(tǒng)一的管理部門沒有標準的質(zhì)量管理體系獨立采購造成質(zhì)量管理不嚴缺乏采購管理績效評價體系52.1IBM采購管理案例分析問題綜述52.1IBM采購管理案例分析供選擇的改進方案1）集中采購優(yōu)點：批量大，優(yōu)惠價，降低采購成本；減少采購人員，便于人才培養(yǎng)與訓(xùn)練；降低整個企業(yè)的儲備，避免分散的庫存，加速資金周轉(zhuǎn)；集中下料，降低損耗，材料利用率高；技術(shù)力量強，專業(yè)性強，有利于擇優(yōu)選購，保證質(zhì)量；外地區(qū)批量運輸，減少進料費用。缺點：增加管理環(huán)節(jié)，不適于緊急情況下的采購；非共同性物料集中采購，并無折扣而言；采購與使用單位分離，不利于規(guī)格確認等；價格方面容易產(chǎn)生矛盾；62.1IBM采購管理案例分析供選擇的改進方案62.1IBM采購管理案例分析供選擇的改進方案2）電子采購優(yōu)點：降低采購成本縮短采購周期提高采購質(zhì)量透明采購流程缺點：缺乏科學(xué)的解決方案缺乏有效的本土供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施不完善早期投入成本高缺乏運作人員72.1IBM采購管理案例分析供選擇的改進方案72.1IBM采購管理案例分析采用的方案經(jīng)過比較，IBM公司決定綜合運用集中采購和電子采購方式，以降低采購成本。即首先進行組織機構(gòu)的變革，設(shè)立集中采購管理部門；再由集中采購管理部門進行采購流程的變革。繼而按規(guī)范的采購流程，設(shè)計電子采購管理系統(tǒng)，并組織實施。以最終實現(xiàn)采購流程的科學(xué)化、管理手段的現(xiàn)代化，提高采購工作效率，降低采購綜合成本。82.1IBM采購管理案例分析采用的方案82.1IBM采購管理案例分析實施經(jīng)驗組織結(jié)構(gòu)的變革IBM公司成立了“全球采購部”，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)按照國家和地區(qū)劃分，開設(shè)了CPO(ChiefProcurementOfficer，全球首席采購官)的職位。組織結(jié)構(gòu)的確立，意味著權(quán)力的確認。“全球采購部”集中了全球范圍的生產(chǎn)和非生產(chǎn)性的采購權(quán)力，掌管全球的采購流程的制定，統(tǒng)一訂單的出口，并負責(zé)統(tǒng)一訂單版本。經(jīng)過“全球采購部”專家仔細的研究，把IBM公司全部采購物資按照不同的性質(zhì)分類，生產(chǎn)性的分為17個大類，非生產(chǎn)性的分為12個大類。每一類成立一個專家小組，由工程師組成采購員，他們精通該類產(chǎn)品的情況，了解每類物資的最新產(chǎn)品、價格波動、相應(yīng)的供應(yīng)商資信和服務(wù)。在具體運作中，“全球采購部”統(tǒng)一全球的需求，形成大訂單，尋找最優(yōu)的供應(yīng)商，談判、壓價并形成統(tǒng)一的合同條款。以后的采購只需按照合同“照章辦事’’就可以了，這種集中采購的本質(zhì)就是“由專家做專業(yè)的事”。92.1IBM采購管理案例分析實施經(jīng)驗92.1IBM采購管理案例分析實施經(jīng)驗采購物品的重新分類制定流程首先遇到的一個問題是采購物資如何分類，才能形成一張完整而清晰的查詢目錄?于是，通過調(diào)查反饋，IBM公司匯總?cè)蚋鞯厮胁少徫镔Y，零零總總上萬種。采購工程師們坐在一起，進行長時間的細致工作。聽起來有些可笑：螺絲釘，在類目中的名稱到底是什么?分為平頭、一字、十字，共多少種?依靠專家們才智、經(jīng)驗和耐心才形成“17類生產(chǎn)性和12類非生產(chǎn)性”詳盡的目錄。這一步工作的目標是使來自不同地區(qū)、具有不同習(xí)慣、使用不同語言員工方便、快捷地查找到所需要的“螺絲釘”。102.1IBM采購管理案例分析實施經(jīng)驗102.1IBM采購管理案例分析實施經(jīng)驗采購流程的重新審定貌似簡單的采購流程，前期準備工作異常復(fù)雜。IBM公司采購變革不在于訂單的介質(zhì)從紙張變?yōu)殡娮?，人工傳輸變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)，而在于采購流程的梳理。工程師們討論過后，律師們也要“碰頭”如何統(tǒng)一合同?統(tǒng)一全球流程?從法律角度審查，怎樣設(shè)計流程更可靠而且合法，怎樣制定合同才能最大限度保護IBM公司的利益，又對供應(yīng)商公平?還要對不同國家的法律和稅收制度留有足夠的空間，適應(yīng)本地化的工作。之后，全球的財務(wù)總監(jiān)還要商計，采購的審批權(quán)限如何分割，財務(wù)流程與采購流程如何銜接?112.1IBM采購管理案例分析實施經(jīng)驗112.1IBM采購管理案例分析實施經(jīng)驗實施中的困難——突破頑固勢力系統(tǒng)在推廣過程中并不是一帆風(fēng)順。特別是在IBM公司電子采購變革剛剛開始階段，據(jù)IDC的調(diào)查，60%員工不滿意現(xiàn)存的采購流程，原因是平均長達40頁的訂單合同，30天時間的處理。低效率的結(jié)果是，IBM公司有1／3的員工忙于“獨立采購”，以繞過所謂標準的采購流程，避免遇到“官僚作風(fēng)”，而這種官僚往往導(dǎo)致更高的成本。

122.1IBM采購管理案例分析實施經(jīng)驗122.1IBM采購管理案例分析成本效益分析采購成本明顯降低當(dāng)“中央采購”系統(tǒng)在IBM公司內(nèi)部平穩(wěn)運轉(zhuǎn)后，效果立竿見影。以2000年第3季度為例，IBM公司通過網(wǎng)絡(luò)采購了價值277億美元的物資和服務(wù)，降低成本2.66億美元。大概有近2萬家IBM供應(yīng)商通過網(wǎng)絡(luò)滿足IBM公司的電子采購。簡化業(yè)務(wù)流程方案實施后，在5年的時間里，總共節(jié)約的資金超過了90億美元，其中40多億美元得益于采購流程方案的重新設(shè)計。

132.1IBM采購管理案例分析成本效益分析132.1IBM采購管理案例分析成本效益分析采購效率大大提高基于電子采購，IBM公司降低了采購的復(fù)雜程度，采購訂單的處理時間已經(jīng)降低到1天，合同的平均長度減少到6頁，內(nèi)部員工的滿意度提升了45%，“獨立采購”也減少到2%。電子采購在IBM公司內(nèi)部產(chǎn)生了效率的飛躍。

142.1IBM采購管理案例分析成本效益分析142.1IBM采購管理案例分析成本效益分析供應(yīng)商的滿意度提高與此同時，供應(yīng)商最大的感受之一是更容易與IBM公司做生意了。統(tǒng)一的流程、標準的單據(jù)，意味著更公平的競爭。集中化的采購方式更便于發(fā)展戰(zhàn)略性的、作為合作伙伴的商業(yè)關(guān)系，這一點對生產(chǎn)性采購尤為重要。從電子采購系統(tǒng)的推廣角度而言，供應(yīng)商更歡迎簡便快捷的網(wǎng)絡(luò)方式與IBM公司進行商業(yè)往來，與IBM公司一起分享電子商務(wù)的優(yōu)越性，從而達到一起降低成本、一起增強競爭力的雙贏戰(zhàn)略效果。

152.1IBM采購管理案例分析成本效益分析152.1IBM采購管理案例分析成本效益分析采購部門人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化現(xiàn)在IBM公司全球的采購都集中在該中央系統(tǒng)之中，而該部門只有300人。IBM公司采購部人員總體成本降低了，員工出現(xiàn)了分流：負責(zé)供應(yīng)商管理、合同談判的高級采購的員工逐漸增多，而執(zhí)行采購人員逐漸電子化、集中化。新的采購需求不斷出現(xiàn)，改革也將持續(xù)下去。

162.1IBM采購管理案例分析成本效益分析162.1IBM采購管理案例分析案例體現(xiàn)的物流學(xué)原理采購學(xué)中的規(guī)模效應(yīng)原理物流信息化原理物流管理標準化原理物流系統(tǒng)化原理

172.1IBM采購管理案例分析案例體現(xiàn)的物流學(xué)原理172.2三家中國企業(yè)的采購管理案例分析

勝利油田現(xiàn)象在采購體制改革方面，許多國有企業(yè)和勝利石油境遇相似，雖然集團購買、市場招標的意識慢慢培養(yǎng)起來，但企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)卻給革新的實施帶來了極大的阻礙。勝利油田每年的物資采購總量約85億人民幣，涉及56個大類，12萬項物資。行業(yè)特性的客觀條件給企業(yè)采購管理造成了一定的難度，然而最讓勝利油田決策者頭痛的卻是其他問題。物料采購方面的難言之苦：勝利油田目前有9000多人在作物資供應(yīng)管理，龐大的體系給采購管理造成了許多困難。勝利每年采購資金的85個億中，有45個億的產(chǎn)品與勝利油田有各種隸屬和姻親關(guān)系的工廠生產(chǎn)，很難將其產(chǎn)品的質(zhì)量和市場同類產(chǎn)品比較，而目價格一般要比市場價高。

182.2三家中國企業(yè)的采購管理案例分析

勝利油田現(xiàn)象182.2三家中國企業(yè)的采購管理案例分析

勝利油田現(xiàn)象面對這樣的現(xiàn)狀，目前能做到的就是逐步過渡，拿出一部分采購商品來實行市場招標，一步到位是不可能的。勝利油田的現(xiàn)象說明，封閉的體制是中國國有企業(yè)更新采購理念的嚴重阻礙。中國的大多數(shù)企業(yè)，尤其是國有企業(yè)采購管理薄弱，計劃經(jīng)濟、短缺經(jīng)濟下粗放的采購管理模式依然具有強大的慣性。采購環(huán)節(jié)漏洞帶來的阻力難以消除

192.2三家中國企業(yè)的采購管理案例分析

勝利油田現(xiàn)象192.2三家中國企業(yè)的采購管理案例分析

海爾現(xiàn)象與大型國有企業(yè)相比，一些已經(jīng)克服了體制問題，全面融入國際市場競爭的企業(yè)，較容易接受全新的采購理念，這類型的企業(yè)中海爾走在最前沿。海爾采取的采購策略是利用全球化網(wǎng)絡(luò)，集中購買。以規(guī)模優(yōu)勢降低采購成本，同時精簡供應(yīng)商隊伍。

202.2三家中國企業(yè)的采購管理案例分析

海爾現(xiàn)象202.2三家中國企業(yè)的采購管理案例分析

海爾現(xiàn)象對于供應(yīng)商的管理方面，海爾采用的是共同發(fā)展供應(yīng)業(yè)務(wù)。海爾有很多產(chǎn)品的設(shè)計方案直接交給廠商來做，很多零部件是由供應(yīng)商提供今后兩個月市場的產(chǎn)品預(yù)測,并將待開發(fā)產(chǎn)品形成圖紙，這樣一來供應(yīng)商真正成為了海爾的設(shè)計部和工廠，加快開發(fā)速度。這與傳統(tǒng)的企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的不同在:它從供需雙方簡單買賣關(guān)系，成功轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，是一種共同發(fā)展的雙贏策略。

212.2三家中國企業(yè)的采購管理案例分析

海爾現(xiàn)象212.2三家中國企業(yè)的采購管理案例分析

海爾現(xiàn)象網(wǎng)上采購平臺的應(yīng)用是海爾優(yōu)化供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的主要方法,其主要做法是：①網(wǎng)上訂單管理平臺。②網(wǎng)上支付平臺。③網(wǎng)上招標競價平臺。④在網(wǎng)上可與供應(yīng)商進行信息互動交流，實現(xiàn)信息共享，強化戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

222.2三家中國企業(yè)的采購管理案例分析

海爾現(xiàn)象222.2三家中國企業(yè)的采購管理案例分析

海爾現(xiàn)象與勝利油田相似，由于企業(yè)內(nèi)部尤其是大集團企業(yè)內(nèi)部采購權(quán)的集中，使海爾在進行采購環(huán)節(jié)的革新時，也遇到了涉及“人”的觀念轉(zhuǎn)變和既得利益調(diào)整的問題。然而與勝利油田不同的是，海爾在管理中已經(jīng)建立起適應(yīng)現(xiàn)代采購和物流需求的扁平化模式，在市場競爭的自我施壓過程中，海爾已經(jīng)有足夠的能力去解決有關(guān)人的兩個基本問題：—是企業(yè)首席執(zhí)行官對現(xiàn)代采購觀念的接受和推行力度，二是示范模式的層層貫徹與執(zhí)行，徹底清除采購過程中的“暗箱”。

232.2三家中國企業(yè)的采購管理案例分析

海爾現(xiàn)象232.2三家中國企業(yè)的采購管理案例分析

上海通用現(xiàn)象通用的采購體系沒有經(jīng)歷體制、機構(gòu)改革過程中的陣痛，全球集團采購策略和市場競標體系自公司誕生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽車集團——通用汽車的全球采購聯(lián)盟系統(tǒng)之中。通用的采購已經(jīng)完全上升到企業(yè)經(jīng)營策略的高度，并與企業(yè)的供應(yīng)鏈管理密切結(jié)合在—起。作為世界上最大的汽車集團，通用擁有強大的全球化采購系統(tǒng)。1993年，通用汽車提出了全球化采購的思想，并逐步將各分部的采購權(quán)集中到總部統(tǒng)—管理。

242.2三家中國企業(yè)的采購管理案例分析

上海通用現(xiàn)象242.2三家中國企業(yè)的采購管理案例分析

上海通用現(xiàn)象在資源得到合理配置的基礎(chǔ)上，通用開發(fā)了一整套供應(yīng)商關(guān)系管理程序，對供應(yīng)商進行評估。同時，通過對全球物流路線的整合，通用將繁雜的海運線路集成為簡單的洲際物流線路。采購和海運路線經(jīng)過整合后，不僅是總體采購成本大大降低，而且使各個公司與供應(yīng)商的談判能力也得到了質(zhì)的提升。

252.2三家中國企業(yè)的采購管理案例分析

上海通用現(xiàn)象252.2三家中國企業(yè)的采購管理案例分析

分析從一般意義上說，采購是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營或物流的起點，“按需采購”是采購的基本前提，要求以盡量小的費用，最低的價格購進所需的貨物。而基于現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理模式下的采購管理，則更突出了現(xiàn)代采購的內(nèi)涵，即：一是，為訂單采購，而不是為庫存采購；二是，從一般買賣關(guān)系發(fā)展為戰(zhàn)略伙伴關(guān)系；三是，變多源供應(yīng)為少源供應(yīng)；四是，變大批量少批次采購為小批量多批次采購。

262.2三家中國企業(yè)的采購管理案例分析

分析262.2三家中國企業(yè)的采購管理案例分析

分析

不同“采購現(xiàn)象”背后，可以看到“采購理念”在中國發(fā)展中遇到的現(xiàn)實問題，不僅在于企業(yè)對先進思維方式的消化能力，更重要的是在不同的體制和經(jīng)濟社會背景下的執(zhí)行與操作。在我國市場經(jīng)濟的發(fā)展方向，參與國際經(jīng)濟大循環(huán)的趨勢都已非常明確，但運行中的艱辛是所有企業(yè)決策者都深有感觸體會的，究其原因：一是理念，二是能力。

272.2三家中國企業(yè)的采購管理案例分析

分析272.2三家中國企業(yè)的采購管理案例分析

分析勝利油田作為特大型國有企業(yè)，具有典型的傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟烙印，改變計劃經(jīng)濟中的采購模式，不僅只是決策者理念的轉(zhuǎn)變，更重要的是，必須突破一張久已形成的社會行為網(wǎng)絡(luò)和思維定勢，這也許就是勝利油田“實行市場招標，一步到位是不可能的”的原因吧。海爾集團作為企業(yè)改革的先鋒，已經(jīng)形成的市場化的經(jīng)營管理機制，加之先進技術(shù)手段的應(yīng)用，使其“很自然（實則很艱難）”地走上符合市場經(jīng)濟內(nèi)在要求的采購之路。上海通用汽車實際是一種“拿來主義”的作法，應(yīng)當(dāng)說在與國際經(jīng)濟和其運作方式接軌的今天，這是一種“走捷徑”的作法。

282.2三家中國企業(yè)的采購管理案例分析

分析28作業(yè)1、收集分析我國典型企業(yè)采購案例，重點說明存在的問題和解決方案。29作業(yè)1、收集分析我國典型企業(yè)采購案例，重點說明存在的問題和解演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！物流案例分析

31物流案例分析1內(nèi)容概要采購管理案例

2.2三家中國企業(yè)的采購管理案例分析2.1IBM采購管理案例分析32內(nèi)容概要2.2三家中國企業(yè)的采購管理案例分析2.1IBM2.1IBM采購管理案例分析現(xiàn)狀簡介全球IT業(yè)巨擘IBM公司過去采用“土辦法”采購：員工填單子、領(lǐng)導(dǎo)審批、投入采購收集箱、采購部定期取單子。如何減少運營成本?可能降低哪部分成本?經(jīng)過IBM公司全球各機構(gòu)的統(tǒng)計調(diào)查和研究分析，在采購、人力資源、廣告宣傳等各項運營開支中，采購成本凸顯出來。調(diào)研發(fā)現(xiàn)當(dāng)時IBM不同地區(qū)的分公司、不同的業(yè)務(wù)部門的采購大都各自為政，實施采購的主體分散，重復(fù)采購現(xiàn)象普遍。以生產(chǎn)資料為例，鍵盤、鼠標、顯示器甚至包裝材料，大同小異，但采購流程自成體系，權(quán)限、環(huán)節(jié)各不相同，合同形式也五花八門。332.1IBM采購管理案例分析現(xiàn)狀簡介32.1IBM采購管理案例分析問題綜述對外缺少統(tǒng)一的形象由于地區(qū)的局限，采購人員不一定找到最優(yōu)的供應(yīng)商失去了大批量購買的價格優(yōu)勢重復(fù)采購現(xiàn)象普遍采購成本過高，表現(xiàn)為：采購產(chǎn)品沒有統(tǒng)一規(guī)范，缺乏采購標準規(guī)格的確認，零星購買失去了批量價格優(yōu)惠；采購流程混亂，管理成本過高；342.1IBM采購管理案例分析問題綜述42.1IBM采購管理案例分析問題綜述采購產(chǎn)品質(zhì)量難以保證，表現(xiàn)為：缺乏統(tǒng)一的管理部門沒有標準的質(zhì)量管理體系獨立采購造成質(zhì)量管理不嚴缺乏采購管理績效評價體系352.1IBM采購管理案例分析問題綜述52.1IBM采購管理案例分析供選擇的改進方案1）集中采購優(yōu)點：批量大，優(yōu)惠價，降低采購成本；減少采購人員，便于人才培養(yǎng)與訓(xùn)練；降低整個企業(yè)的儲備，避免分散的庫存，加速資金周轉(zhuǎn)；集中下料，降低損耗，材料利用率高；技術(shù)力量強，專業(yè)性強，有利于擇優(yōu)選購，保證質(zhì)量；外地區(qū)批量運輸，減少進料費用。缺點：增加管理環(huán)節(jié)，不適于緊急情況下的采購；非共同性物料集中采購，并無折扣而言；采購與使用單位分離，不利于規(guī)格確認等；價格方面容易產(chǎn)生矛盾；362.1IBM采購管理案例分析供選擇的改進方案62.1IBM采購管理案例分析供選擇的改進方案2）電子采購優(yōu)點：降低采購成本縮短采購周期提高采購質(zhì)量透明采購流程缺點：缺乏科學(xué)的解決方案缺乏有效的本土供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施不完善早期投入成本高缺乏運作人員372.1IBM采購管理案例分析供選擇的改進方案72.1IBM采購管理案例分析采用的方案經(jīng)過比較，IBM公司決定綜合運用集中采購和電子采購方式，以降低采購成本。即首先進行組織機構(gòu)的變革，設(shè)立集中采購管理部門；再由集中采購管理部門進行采購流程的變革。繼而按規(guī)范的采購流程，設(shè)計電子采購管理系統(tǒng)，并組織實施。以最終實現(xiàn)采購流程的科學(xué)化、管理手段的現(xiàn)代化，提高采購工作效率，降低采購綜合成本。382.1IBM采購管理案例分析采用的方案82.1IBM采購管理案例分析實施經(jīng)驗組織結(jié)構(gòu)的變革IBM公司成立了“全球采購部”，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)按照國家和地區(qū)劃分，開設(shè)了CPO(ChiefProcurementOfficer，全球首席采購官)的職位。組織結(jié)構(gòu)的確立，意味著權(quán)力的確認?！叭虿少彶俊奔辛巳蚍秶纳a(chǎn)和非生產(chǎn)性的采購權(quán)力，掌管全球的采購流程的制定，統(tǒng)一訂單的出口，并負責(zé)統(tǒng)一訂單版本。經(jīng)過“全球采購部”專家仔細的研究，把IBM公司全部采購物資按照不同的性質(zhì)分類，生產(chǎn)性的分為17個大類，非生產(chǎn)性的分為12個大類。每一類成立一個專家小組，由工程師組成采購員，他們精通該類產(chǎn)品的情況，了解每類物資的最新產(chǎn)品、價格波動、相應(yīng)的供應(yīng)商資信和服務(wù)。在具體運作中，“全球采購部”統(tǒng)一全球的需求，形成大訂單，尋找最優(yōu)的供應(yīng)商，談判、壓價并形成統(tǒng)一的合同條款。以后的采購只需按照合同“照章辦事’’就可以了，這種集中采購的本質(zhì)就是“由專家做專業(yè)的事”。392.1IBM采購管理案例分析實施經(jīng)驗92.1IBM采購管理案例分析實施經(jīng)驗采購物品的重新分類制定流程首先遇到的一個問題是采購物資如何分類，才能形成一張完整而清晰的查詢目錄?于是，通過調(diào)查反饋，IBM公司匯總?cè)蚋鞯厮胁少徫镔Y，零零總總上萬種。采購工程師們坐在一起，進行長時間的細致工作。聽起來有些可笑：螺絲釘，在類目中的名稱到底是什么?分為平頭、一字、十字，共多少種?依靠專家們才智、經(jīng)驗和耐心才形成“17類生產(chǎn)性和12類非生產(chǎn)性”詳盡的目錄。這一步工作的目標是使來自不同地區(qū)、具有不同習(xí)慣、使用不同語言員工方便、快捷地查找到所需要的“螺絲釘”。402.1IBM采購管理案例分析實施經(jīng)驗102.1IBM采購管理案例分析實施經(jīng)驗采購流程的重新審定貌似簡單的采購流程，前期準備工作異常復(fù)雜。IBM公司采購變革不在于訂單的介質(zhì)從紙張變?yōu)殡娮?，人工傳輸變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)，而在于采購流程的梳理。工程師們討論過后，律師們也要“碰頭”如何統(tǒng)一合同?統(tǒng)一全球流程?從法律角度審查，怎樣設(shè)計流程更可靠而且合法，怎樣制定合同才能最大限度保護IBM公司的利益，又對供應(yīng)商公平?還要對不同國家的法律和稅收制度留有足夠的空間，適應(yīng)本地化的工作。之后，全球的財務(wù)總監(jiān)還要商計，采購的審批權(quán)限如何分割，財務(wù)流程與采購流程如何銜接?412.1IBM采購管理案例分析實施經(jīng)驗112.1IBM采購管理案例分析實施經(jīng)驗實施中的困難——突破頑固勢力系統(tǒng)在推廣過程中并不是一帆風(fēng)順。特別是在IBM公司電子采購變革剛剛開始階段，據(jù)IDC的調(diào)查，60%員工不滿意現(xiàn)存的采購流程，原因是平均長達40頁的訂單合同，30天時間的處理。低效率的結(jié)果是，IBM公司有1／3的員工忙于“獨立采購”，以繞過所謂標準的采購流程，避免遇到“官僚作風(fēng)”，而這種官僚往往導(dǎo)致更高的成本。

422.1IBM采購管理案例分析實施經(jīng)驗122.1IBM采購管理案例分析成本效益分析采購成本明顯降低當(dāng)“中央采購”系統(tǒng)在IBM公司內(nèi)部平穩(wěn)運轉(zhuǎn)后，效果立竿見影。以2000年第3季度為例，IBM公司通過網(wǎng)絡(luò)采購了價值277億美元的物資和服務(wù)，降低成本2.66億美元。大概有近2萬家IBM供應(yīng)商通過網(wǎng)絡(luò)滿足IBM公司的電子采購。簡化業(yè)務(wù)流程方案實施后，在5年的時間里，總共節(jié)約的資金超過了90億美元，其中40多億美元得益于采購流程方案的重新設(shè)計。

432.1IBM采購管理案例分析成本效益分析132.1IBM采購管理案例分析成本效益分析采購效率大大提高基于電子采購，IBM公司降低了采購的復(fù)雜程度，采購訂單的處理時間已經(jīng)降低到1天，合同的平均長度減少到6頁，內(nèi)部員工的滿意度提升了45%，“獨立采購”也減少到2%。電子采購在IBM公司內(nèi)部產(chǎn)生了效率的飛躍。

442.1IBM采購管理案例分析成本效益分析142.1IBM采購管理案例分析成本效益分析供應(yīng)商的滿意度提高與此同時，供應(yīng)商最大的感受之一是更容易與IBM公司做生意了。統(tǒng)一的流程、標準的單據(jù)，意味著更公平的競爭。集中化的采購方式更便于發(fā)展戰(zhàn)略性的、作為合作伙伴的商業(yè)關(guān)系，這一點對生產(chǎn)性采購尤為重要。從電子采購系統(tǒng)的推廣角度而言，供應(yīng)商更歡迎簡便快捷的網(wǎng)絡(luò)方式與IBM公司進行商業(yè)往來，與IBM公司一起分享電子商務(wù)的優(yōu)越性，從而達到一起降低成本、一起增強競爭力的雙贏戰(zhàn)略效果。

452.1IBM采購管理案例分析成本效益分析152.1IBM采購管理案例分析成本效益分析采購部門人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化現(xiàn)在IBM公司全球的采購都集中在該中央系統(tǒng)之中，而該部門只有300人。IBM公司采購部人員總體成本降低了，員工出現(xiàn)了分流：負責(zé)供應(yīng)商管理、合同談判的高級采購的員工逐漸增多，而執(zhí)行采購人員逐漸電子化、集中化。新的采購需求不斷出現(xiàn)，改革也將持續(xù)下去。

462.1IBM采購管理案例分析成本效益分析162.1IBM采購管理案例分析案例體現(xiàn)的物流學(xué)原理采購學(xué)中的規(guī)模效應(yīng)原理物流信息化原理物流管理標準化原理物流系統(tǒng)化原理

472.1IBM采購管理案例分析案例體現(xiàn)的物流學(xué)原理172.2三家中國企業(yè)的采購管理案例分析

勝利油田現(xiàn)象在采購體制改革方面，許多國有企業(yè)和勝利石油境遇相似，雖然集團購買、市場招標的意識慢慢培養(yǎng)起來，但企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)卻給革新的實施帶來了極大的阻礙。勝利油田每年的物資采購總量約85億人民幣，涉及56個大類，12萬項物資。行業(yè)特性的客觀條件給企業(yè)采購管理造成了一定的難度，然而最讓勝利油田決策者頭痛的卻是其他問題。物料采購方面的難言之苦：勝利油田目前有9000多人在作物資供應(yīng)管理，龐大的體系給采購管理造成了許多困難。勝利每年采購資金的85個億中，有45個億的產(chǎn)品與勝利油田有各種隸屬和姻親關(guān)系的工廠生產(chǎn)，很難將其產(chǎn)品的質(zhì)量和市場同類產(chǎn)品比較，而目價格一般要比市場價高。

482.2三家中國企業(yè)的采購管理案例分析

勝利油田現(xiàn)象182.2三家中國企業(yè)的采購管理案例分析

勝利油田現(xiàn)象面對這樣的現(xiàn)狀，目前能做到的就是逐步過渡，拿出一部分采購商品來實行市場招標，一步到位是不可能的。勝利油田的現(xiàn)象說明，封閉的體制是中國國有企業(yè)更新采購理念的嚴重阻礙。中國的大多數(shù)企業(yè)，尤其是國有企業(yè)采購管理薄弱，計劃經(jīng)濟、短缺經(jīng)濟下粗放的采購管理模式依然具有強大的慣性。采購環(huán)節(jié)漏洞帶來的阻力難以消除

492.2三家中國企業(yè)的采購管理案例分析

勝利油田現(xiàn)象192.2三家中國企業(yè)的采購管理案例分析

海爾現(xiàn)象與大型國有企業(yè)相比，一些已經(jīng)克服了體制問題，全面融入國際市場競爭的企業(yè)，較容易接受全新的采購理念，這類型的企業(yè)中海爾走在最前沿。海爾采取的采購策略是利用全球化網(wǎng)絡(luò)，集中購買。以規(guī)模優(yōu)勢降低采購成本，同時精簡供應(yīng)商隊伍。

502.2三家中國企業(yè)的采購管理案例分析

海爾現(xiàn)象202.2三家中國企業(yè)的采購管理案例分析

海爾現(xiàn)象對于供應(yīng)商的管理方面，海爾采用的是共同發(fā)展供應(yīng)業(yè)務(wù)。海爾有很多產(chǎn)品的設(shè)計方案直接交給廠商來做，很多零部件是由供應(yīng)商提供今后兩個月市場的產(chǎn)品預(yù)測,并將待開發(fā)產(chǎn)品形成圖紙，這樣一來供應(yīng)商真正成為了海爾的設(shè)計部和工廠，加快開發(fā)速度。這與傳統(tǒng)的企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的不同在:它從供需雙方簡單買賣關(guān)系，成功轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，是一種共同發(fā)展的雙贏策略。

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海爾現(xiàn)象212.2三家中國企業(yè)的采購管理案例分析

海爾現(xiàn)象網(wǎng)上采購平臺的應(yīng)用是海爾優(yōu)化供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的主要方法,其主要做法是：①網(wǎng)上訂單管理平臺。②網(wǎng)上支付平臺。③網(wǎng)上招標競價平臺。④在網(wǎng)上可與供應(yīng)商進行信息互動交流，實現(xiàn)信息共享，強化戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

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海爾現(xiàn)象222.2三家中國企業(yè)的采購管理案例分析

海爾現(xiàn)象與勝利油田相似，由于企業(yè)內(nèi)部尤其是大集團企業(yè)內(nèi)部采購權(quán)的集中，使海爾在進行采購環(huán)節(jié)的革新時，也遇到了涉及“人”的觀念轉(zhuǎn)變和既得利益調(diào)整的問題。然而與勝利油田不同的是，海爾在管理中已經(jīng)建立起適應(yīng)現(xiàn)代采購和物流需求的扁平化模式，在市場競爭的自我施壓過程中，海爾已經(jīng)有足夠的能力去解決有關(guān)人的兩個基本問題：—是企業(yè)首席執(zhí)行官對現(xiàn)代采購觀念的接受和推行力度，二是示范模式的層層貫徹與執(zhí)行，徹底清除采購過程中的“暗箱”。

532.2三家中國企業(yè)的采購管理案例分析

海爾現(xiàn)象232.2三家中國企業(yè)的采購管理案例分析

上海通用現(xiàn)象通用的采購體系沒有經(jīng)歷體制、機構(gòu)改革過程中的陣痛，全球集團采購策略和市場競標體系自公司誕生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽車集團——通