捷運航空公司的興衰案例分析課件

捷運航空公司的興衰

——組織與組織環(huán)境制作人：轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)fly213捷運航空公司的興衰1

復習回顧實體組織成立需要的三個基本要素：1.組織必須有明確的目標,這是組織存在的基礎(chǔ)與條件2.組織必須具備有分工與協(xié)調(diào),這是組織目標所決定3.組織要有不同的權(quán)力與責任制度,這是組織分工之后的后續(xù)結(jié)果

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環(huán)境1.什么是環(huán)境——指對組織績效起潛在影響的機構(gòu)或力量2.環(huán)境的類型——具體環(huán)境和一般環(huán)境（1）具體(特定）環(huán)境Specificenvironment——指與實現(xiàn)組織目標直接相關(guān)的那一部分環(huán)境a.顧客——組織是為滿足顧客需要而存在的，顧客是吸收組織產(chǎn)出的主體b.競爭者——指同一行業(yè)或服務性質(zhì)相似的其它機構(gòu)，它們與組織本身所針對的都是同一類顧客c.政府——政府對組織的影響是透過法律條例或指引，規(guī)限組織的活動范圍d.壓力集團——特殊利益集團在試圖組織的行為e.供應商——提供原料、資源環(huán)境3（2）一般環(huán)境Generalenvironment(也稱外部宏觀環(huán)境)——指對某一特定社會的所有組織產(chǎn)生影響的環(huán)境A.政治法律環(huán)境政治法律環(huán)境泛指一個國家的社會制度，政府的方針、路線、綱領(lǐng)和政策，以及國家制訂的法律、法規(guī)等。不同國家的歷史傳統(tǒng)不同，社會制度不同，因此對組織活動也有著不同的限制和要求。組織管理者必需明確組織的活動范圍，了解環(huán)境變化可能給組織帶來的機會和威脅，以便使組織活動符合社會利益，并受到保護和支持

（2）一般環(huán)境Generalenvironment(也稱4B.社會文化環(huán)境社會文化環(huán)境包括一個國家或地區(qū)的人口數(shù)量及其增長趨勢，居民受教育程度和文化水平，以及宗教信仰、風俗習慣、審美觀念和價值觀念等。一個國家的人口屬性不僅決定了現(xiàn)在和未來組織中的人力資源的數(shù)量和質(zhì)量，也決定著市場上的消費者偏好；而宗教信仰、風俗習慣、審美觀念和價值觀念等，對組織的生產(chǎn)和銷售活動也會產(chǎn)生至關(guān)重要的影響。B.社會文化環(huán)境5C.經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境是組織所在國家或地區(qū)的總體經(jīng)濟狀況，是影響組織活動尤為重要的因素之一。尤其是國民收入、利率、通貨膨脹率等關(guān)鍵經(jīng)濟指標的變化，確定了組織的外部共贏條件，改變組織的資源利用程度。尤其是組織活動的全球化趨勢使得經(jīng)濟環(huán)境異常復雜，增加了組織管理的難度。C.經(jīng)濟環(huán)境6

D.技術(shù)環(huán)境技術(shù)是指管理者在涉及、制造和分銷產(chǎn)品與服務時所使用的技術(shù)和設(shè)備的總稱。技術(shù)環(huán)境是指一個社會的總體技術(shù)水平。隨著人類進入知識經(jīng)濟時代，技術(shù)環(huán)境對組織活動過程和結(jié)果的影響越來越大，尤其是高技術(shù)含量的產(chǎn)品和服務對低技術(shù)含量的產(chǎn)品和服務具有替代性，因此組織的管理者必須重視組織的研發(fā)活動。D.技術(shù)環(huán)境7(3)組織的內(nèi)部環(huán)境因素a.組織資源狀況(人、財、物、信息、技術(shù)等）b.組織在市場營銷、財務、生產(chǎn)、研究與開發(fā)、人事以及企業(yè)文化等方面的現(xiàn)實表現(xiàn)c.組織管理者是否在市場營銷、財務管理、生產(chǎn)管理和研究與開發(fā)以及企業(yè)文化等方面使用了正確的方法(3)組織的內(nèi)部環(huán)境因素8【案例分析】

國民捷運航空公司的興衰

美國從70年代末起，工業(yè)經(jīng)濟開始衰退，美元匯率下跌，從1973年中東國家發(fā)起石油禁運以來，油價的上漲給航空工業(yè)帶來沉重的打擊，加以1982年美國成立“專業(yè)空運管理組織”（PATCO）后，出現(xiàn)了強硬的罷工勢力。而里根政府又下令解雇罷工者，使勞資雙方矛盾惡化。這一切使整個航空工業(yè)出現(xiàn)了困難重重的不利局面，正如民航局主席麥克欽所說：“即便想象力再豐富，誰也不會想到這么多的不利因素會同時出現(xiàn)?！币虼?，當時有不少航空公司都曾提出破產(chǎn)申請。但是，即使在這凄慘的年代，于1981年成立的國民捷運航空公司，卻在短短幾年內(nèi)迅速成長起來，而且蓬勃發(fā)展，直至1984年就有能力收購邊疆航空公司而成為美國第五大航空公司?！景咐治觥?對于該公司經(jīng)營成功的直接原因，按總經(jīng)理馬丁的說法，是由于該公司能保持低成本，這一方面由于它選用低成本的飛機和低收費的機場，另一方面提高員工的積極性和飛機的生產(chǎn)率，而后者之所以成功，在于采用了該公司創(chuàng)辦人兼董事長伯爾所倡導的管理風格：既嚴格督導，又富有人情味，使整個公司充滿一種同舟共濟的大家庭氣氛。該公司充滿有干勁的年輕人，他們的薪資很低，例如駕駛員第一年的薪資僅4萬美元，比其他航空公司的資深售票員還低。公司員工不參加工會，他們經(jīng)常依工作需要而交叉變換工作，飛機駕駛員有時兼收票員，售票員有時去搬運行李，甚至高階層主管從董事長伯爾開始，也要到各個崗位去學習業(yè)務，有時還得負責調(diào)度員與行李放置員的工作；公司不雇用任何秘書，通常也不解雇員工，鐵飯碗幾乎成了不成文的政策。對于該公司經(jīng)營成功的直接原因，按總經(jīng)理馬丁的說法，是由于該公10公司鼓勵員工參與管理，讓大家對經(jīng)營管理工作多提意見與建議。公司還要求每個員工按折扣價格購買公司的100股股票，使之成為與公司利害相關(guān)的股東。許多資深員工，往往已積累了超過5萬美元價值的股票。另外，伯爾還是一個鼓動家，他經(jīng)常鼓勵員工：“要成為勝利者，就需要有卓越的才能當一位能干的人?！钡呛镁安婚L，1984年合并邊疆航空公司后9個月，捷運公司就虧損了7千萬美元。為了適應規(guī)模擴大的局面，并扭轉(zhuǎn)虧損的形勢，伯爾帶頭改變了由他自己倡導的家庭式管理風格，逐漸向其他大公司的傳統(tǒng)官僚制管理風格看齊，他不僅不愿多傾聽員工的意見，而且甚至對提意見的人施加壓力，直至解雇。公司鼓勵員工參與管理，讓大家對經(jīng)營管理工作多提意見與建議。公11連向伯爾建議實行終生雇用制的執(zhí)行董事杜博斯也被解雇，董事帕蒂也因不滿公司的新規(guī)定（不論工作多忙均須從上午6時到下午9時配合值班制）而主動辭職，創(chuàng)辦了“總統(tǒng)航空公司”，并沿用原來捷運的管理風格。伯爾后來改變了管理形式，但仍難逃厄運。捷運公司仍每況愈下，公司股票不斷下跌，直至1986年把捷運賣給德薩航空公司時，每股股票市價只為1983年公司最盛時的1/4左右。捷運公司員工之所以能接受很低的薪資，是因為他們希望公司昌盛，以便從所持的公司股票的升值和高額股利中得到補償。可是如今股票暴跌，員工自然失去信心。最后，捷運航空公司完全消失，被并入大陸航空公司。連向伯爾建議實行終生雇用制的執(zhí)行董事杜博斯也被解雇，董事帕蒂12

問題探討1.當時的社會經(jīng)濟大環(huán)境對捷運的興衰起了什么樣的作用？2.如果大環(huán)境對組織沒有太大影響，為什么當時卻有不少航空公司申請破產(chǎn)？3.如果是不利的大環(huán)境對捷運的衰亡起決定性作用的話，為什么當時仍有許多航空公司繼續(xù)生存下去并得以發(fā)展？

問題探討131、（1）捷運的興起：A、從外部宏觀環(huán)境分析：a.工業(yè)經(jīng)濟開始衰退

社會經(jīng)濟狀況是企業(yè)生存和發(fā)展的重要因素。捷運時處于社會經(jīng)濟低迷狀態(tài)，群眾的普遍消費能力不強，不利于企業(yè)的生存和發(fā)展。b.油價的上漲

價格是經(jīng)濟環(huán)境中的一個敏感因素。價格的上漲會使企業(yè)的經(jīng)營更加困難，企業(yè)要將上漲的部分轉(zhuǎn)嫁給消費者。c.中東國家發(fā)起石油禁運

能源的供應受到阻礙，會影響企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展。d.經(jīng)濟全球化

1、（1）捷運的興起：14B.從外部微觀環(huán)境分析a.競爭者環(huán)境：當時有不少航空公司都曾提出破產(chǎn)申請減少了有力的競爭者，捷運航空自然可以招攬更多的顧客。b.公眾環(huán)境：整個公司充滿一種同舟共濟的大家庭氣氛、不雇用任何秘書，通常也不解雇員工，鐵飯碗幾乎成了不成文的政策

公眾環(huán)境常常影響消費者的價值觀念，審美觀、生活方式和道德規(guī)范，進而影響其購買動機和購買行為有如此的團結(jié)的集體，顧客自然會更有信心。B.從外部微觀環(huán)境分析15（2）捷運的衰亡A.從外部宏觀環(huán)境分析

改變了由他自己倡導的家庭式管理風格，逐漸向其他大公司的傳統(tǒng)官僚制管理風格看齊

文化環(huán)境對企業(yè)的影響是間接地，潛在的和持久的。B.從組織的內(nèi)部環(huán)境分析

向其他大公司的傳統(tǒng)官僚制管理風格看齊/不愿多傾聽員工的意見，而且甚至對提意見的人施加壓力，直至解雇

由于管理者的專斷獨行，不得員工的支持。本來作為核心競爭力的人力資源捷運公司缺乏核心競爭力。而核心競爭力恰恰是能為企業(yè)帶來相對競爭優(yōu)勢的資源和能力。

（2）捷運的衰亡162.由于假定大環(huán)境對捷運沒有太大影響，則捷運優(yōu)勝于其他航空公司的則是它的內(nèi)部管理。a.之所以成功，在于采用了該公司創(chuàng)辦人兼董事長伯爾所倡導的管理風格：既嚴格督導，又富有人情味，使整個公司充滿一種同舟共濟的大家庭氣氛

企業(yè)的有效管理模式是無形的資源。是不易被看見和覺察的，同時也不容易被競爭對手發(fā)現(xiàn)和模仿的資源。其它航空公司則缺乏這種行之有效的管理模式。b.捷運公司鼓勵員工參與管理，讓大家對經(jīng)營管理工作多提意見與建議優(yōu)質(zhì)的人力資源對企業(yè)的發(fā)展是十分有利的。由于其他航空公司采用的是傳統(tǒng)的官僚制管理，對人員管理不夠人性化，造成員工的不信任感，沒歸屬感。

2.由于假定大環(huán)境對捷運沒有太大影響，則捷運優(yōu)勝于其他航空公17c.工作需要而交叉變換工作

捷運的對于人才的管理十分符合公司運作，使人力資源成為了企業(yè)的核心競爭力。領(lǐng)先于其他航空公司。d.該公司能保持低成本，這一方面由于它選用低成本的飛機和低收費的機場，另一方面提高員工的積極性和飛機的生產(chǎn)率

捷運的對于資源的有效利用使它在競爭者中擁有更大的優(yōu)勢。c.工作需要而交叉變換工作18鏈接：管理中的人本原理表示，人是組織的主體，組織應將人的因素放在顯要位置。最大限度地調(diào)動組織成員實現(xiàn)組織目標的積極性，管理者必須根據(jù)行為發(fā)生的原理和規(guī)律，對組織成員的行為作出科學分析，并對其行為作出有效管理。使組織成員在親切、融洽的組織氛圍中形成具有凝聚力的群體。管理中的效益原理表示，管理者在管理工作中，應該把管理對象中的各個要素的功能統(tǒng)一起來，在總體上予以放大，使有限的資源得到最充分、有效的利用。鏈接：193.假定是不利的大環(huán)境對捷運的衰亡起決定性的作用，則其它航空公司繼續(xù)生存下去并得以發(fā)展依賴是他們根據(jù)社會經(jīng)濟大環(huán)境的來制定出正確的經(jīng)營戰(zhàn)略，如運用硬技術(shù)和軟技術(shù)相結(jié)合，提高核心競爭力：轉(zhuǎn)變管理方式，以更好的促進企業(yè)自身發(fā)展。相反，捷運公司為了適應規(guī)模大的局面，并扭轉(zhuǎn)虧損的形式，做出錯誤的決策。導致最后的破產(chǎn)。3.假定是不利的大環(huán)境對捷運的衰亡起決定性的作用，則其它航空20THEEND謝謝THEEND謝謝21捷運航空公司的興衰

——組織與組織環(huán)境制作人：轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)fly213捷運航空公司的興衰22

復習回顧實體組織成立需要的三個基本要素：1.組織必須有明確的目標,這是組織存在的基礎(chǔ)與條件2.組織必須具備有分工與協(xié)調(diào),這是組織目標所決定3.組織要有不同的權(quán)力與責任制度,這是組織分工之后的后續(xù)結(jié)果

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環(huán)境1.什么是環(huán)境——指對組織績效起潛在影響的機構(gòu)或力量2.環(huán)境的類型——具體環(huán)境和一般環(huán)境（1）具體(特定）環(huán)境Specificenvironment——指與實現(xiàn)組織目標直接相關(guān)的那一部分環(huán)境a.顧客——組織是為滿足顧客需要而存在的，顧客是吸收組織產(chǎn)出的主體b.競爭者——指同一行業(yè)或服務性質(zhì)相似的其它機構(gòu)，它們與組織本身所針對的都是同一類顧客c.政府——政府對組織的影響是透過法律條例或指引，規(guī)限組織的活動范圍d.壓力集團——特殊利益集團在試圖組織的行為e.供應商——提供原料、資源環(huán)境24（2）一般環(huán)境Generalenvironment(也稱外部宏觀環(huán)境)——指對某一特定社會的所有組織產(chǎn)生影響的環(huán)境A.政治法律環(huán)境政治法律環(huán)境泛指一個國家的社會制度，政府的方針、路線、綱領(lǐng)和政策，以及國家制訂的法律、法規(guī)等。不同國家的歷史傳統(tǒng)不同，社會制度不同，因此對組織活動也有著不同的限制和要求。組織管理者必需明確組織的活動范圍，了解環(huán)境變化可能給組織帶來的機會和威脅，以便使組織活動符合社會利益，并受到保護和支持

（2）一般環(huán)境Generalenvironment(也稱25B.社會文化環(huán)境社會文化環(huán)境包括一個國家或地區(qū)的人口數(shù)量及其增長趨勢，居民受教育程度和文化水平，以及宗教信仰、風俗習慣、審美觀念和價值觀念等。一個國家的人口屬性不僅決定了現(xiàn)在和未來組織中的人力資源的數(shù)量和質(zhì)量，也決定著市場上的消費者偏好；而宗教信仰、風俗習慣、審美觀念和價值觀念等，對組織的生產(chǎn)和銷售活動也會產(chǎn)生至關(guān)重要的影響。B.社會文化環(huán)境26C.經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境是組織所在國家或地區(qū)的總體經(jīng)濟狀況，是影響組織活動尤為重要的因素之一。尤其是國民收入、利率、通貨膨脹率等關(guān)鍵經(jīng)濟指標的變化，確定了組織的外部共贏條件，改變組織的資源利用程度。尤其是組織活動的全球化趨勢使得經(jīng)濟環(huán)境異常復雜，增加了組織管理的難度。C.經(jīng)濟環(huán)境27

D.技術(shù)環(huán)境技術(shù)是指管理者在涉及、制造和分銷產(chǎn)品與服務時所使用的技術(shù)和設(shè)備的總稱。技術(shù)環(huán)境是指一個社會的總體技術(shù)水平。隨著人類進入知識經(jīng)濟時代，技術(shù)環(huán)境對組織活動過程和結(jié)果的影響越來越大，尤其是高技術(shù)含量的產(chǎn)品和服務對低技術(shù)含量的產(chǎn)品和服務具有替代性，因此組織的管理者必須重視組織的研發(fā)活動。D.技術(shù)環(huán)境28(3)組織的內(nèi)部環(huán)境因素a.組織資源狀況(人、財、物、信息、技術(shù)等）b.組織在市場營銷、財務、生產(chǎn)、研究與開發(fā)、人事以及企業(yè)文化等方面的現(xiàn)實表現(xiàn)c.組織管理者是否在市場營銷、財務管理、生產(chǎn)管理和研究與開發(fā)以及企業(yè)文化等方面使用了正確的方法(3)組織的內(nèi)部環(huán)境因素29【案例分析】

國民捷運航空公司的興衰

美國從70年代末起，工業(yè)經(jīng)濟開始衰退，美元匯率下跌，從1973年中東國家發(fā)起石油禁運以來，油價的上漲給航空工業(yè)帶來沉重的打擊，加以1982年美國成立“專業(yè)空運管理組織”（PATCO）后，出現(xiàn)了強硬的罷工勢力。而里根政府又下令解雇罷工者，使勞資雙方矛盾惡化。這一切使整個航空工業(yè)出現(xiàn)了困難重重的不利局面，正如民航局主席麥克欽所說：“即便想象力再豐富，誰也不會想到這么多的不利因素會同時出現(xiàn)?！币虼耍敃r有不少航空公司都曾提出破產(chǎn)申請。但是，即使在這凄慘的年代，于1981年成立的國民捷運航空公司，卻在短短幾年內(nèi)迅速成長起來，而且蓬勃發(fā)展，直至1984年就有能力收購邊疆航空公司而成為美國第五大航空公司?！景咐治觥?0對于該公司經(jīng)營成功的直接原因，按總經(jīng)理馬丁的說法，是由于該公司能保持低成本，這一方面由于它選用低成本的飛機和低收費的機場，另一方面提高員工的積極性和飛機的生產(chǎn)率，而后者之所以成功，在于采用了該公司創(chuàng)辦人兼董事長伯爾所倡導的管理風格：既嚴格督導，又富有人情味，使整個公司充滿一種同舟共濟的大家庭氣氛。該公司充滿有干勁的年輕人，他們的薪資很低，例如駕駛員第一年的薪資僅4萬美元，比其他航空公司的資深售票員還低。公司員工不參加工會，他們經(jīng)常依工作需要而交叉變換工作，飛機駕駛員有時兼收票員，售票員有時去搬運行李，甚至高階層主管從董事長伯爾開始，也要到各個崗位去學習業(yè)務，有時還得負責調(diào)度員與行李放置員的工作；公司不雇用任何秘書，通常也不解雇員工，鐵飯碗幾乎成了不成文的政策。對于該公司經(jīng)營成功的直接原因，按總經(jīng)理馬丁的說法，是由于該公31公司鼓勵員工參與管理，讓大家對經(jīng)營管理工作多提意見與建議。公司還要求每個員工按折扣價格購買公司的100股股票，使之成為與公司利害相關(guān)的股東。許多資深員工，往往已積累了超過5萬美元價值的股票。另外，伯爾還是一個鼓動家，他經(jīng)常鼓勵員工：“要成為勝利者，就需要有卓越的才能當一位能干的人?！钡呛镁安婚L，1984年合并邊疆航空公司后9個月，捷運公司就虧損了7千萬美元。為了適應規(guī)模擴大的局面，并扭轉(zhuǎn)虧損的形勢，伯爾帶頭改變了由他自己倡導的家庭式管理風格，逐漸向其他大公司的傳統(tǒng)官僚制管理風格看齊，他不僅不愿多傾聽員工的意見，而且甚至對提意見的人施加壓力，直至解雇。公司鼓勵員工參與管理，讓大家對經(jīng)營管理工作多提意見與建議。公32連向伯爾建議實行終生雇用制的執(zhí)行董事杜博斯也被解雇，董事帕蒂也因不滿公司的新規(guī)定（不論工作多忙均須從上午6時到下午9時配合值班制）而主動辭職，創(chuàng)辦了“總統(tǒng)航空公司”，并沿用原來捷運的管理風格。伯爾后來改變了管理形式，但仍難逃厄運。捷運公司仍每況愈下，公司股票不斷下跌，直至1986年把捷運賣給德薩航空公司時，每股股票市價只為1983年公司最盛時的1/4左右。捷運公司員工之所以能接受很低的薪資，是因為他們希望公司昌盛，以便從所持的公司股票的升值和高額股利中得到補償?？墒侨缃窆善北┑?，員工自然失去信心。最后，捷運航空公司完全消失，被并入大陸航空公司。連向伯爾建議實行終生雇用制的執(zhí)行董事杜博斯也被解雇，董事帕蒂33

問題探討1.當時的社會經(jīng)濟大環(huán)境對捷運的興衰起了什么樣的作用？2.如果大環(huán)境對組織沒有太大影響，為什么當時卻有不少航空公司申請破產(chǎn)？3.如果是不利的大環(huán)境對捷運的衰亡起決定性作用的話，為什么當時仍有許多航空公司繼續(xù)生存下去并得以發(fā)展？

問題探討341、（1）捷運的興起：A、從外部宏觀環(huán)境分析：a.工業(yè)經(jīng)濟開始衰退

社會經(jīng)濟狀況是企業(yè)生存和發(fā)展的重要因素。捷運時處于社會經(jīng)濟低迷狀態(tài)，群眾的普遍消費能力不強，不利于企業(yè)的生存和發(fā)展。b.油價的上漲

價格是經(jīng)濟環(huán)境中的一個敏感因素。價格的上漲會使企業(yè)的經(jīng)營更加困難，企業(yè)要將上漲的部分轉(zhuǎn)嫁給消費者。c.中東國家發(fā)起石油禁運

能源的供應受到阻礙，會影響企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展。d.經(jīng)濟全球化

1、（1）捷運的興起：35B.從外部微觀環(huán)境分析a.競爭者環(huán)境：當時有不少航空公司都曾提出破產(chǎn)申請減少了有力的競爭者，捷運航空自然可以招攬更多的顧客。b.公眾環(huán)境：整個公司充滿一種同舟共濟的大家庭氣氛、不雇用任何秘書，通常也不解雇員工，鐵飯碗幾乎成了不成文的政策

公眾環(huán)境常常影響消費者的價值觀念，審美觀、生活方式和道德規(guī)范，進而影響其購買動機和購買行為有如此的團結(jié)的集體，顧客自然會更有信心。B.從外部微觀環(huán)境分析36（2）捷運的衰亡A.從外部宏觀環(huán)境分析

改變了由他自己倡導的家庭式管理風格，逐漸向其他大公司的傳統(tǒng)官僚制管理風格看齊

文化環(huán)境對企業(yè)的影響是間接地，潛在的和持久的。B.從組織的內(nèi)部環(huán)境分析

向其他大公司的傳統(tǒng)官僚制管理風格看齊/不愿多傾聽員工的意見，而且甚至對提意見的人施加壓力，直至解雇

由于管理者的專斷獨行，不得員工的支持。本來作為核心競爭力的人力資源捷運公司缺乏核心競爭力。而核心競爭力恰恰是能為企業(yè)帶來相對競爭優(yōu)勢的資