TOC約束理論生產(chǎn)管理培訓手冊課件

精益TOC生產(chǎn)管理培訓主講人：何雄敬精益TOC生產(chǎn)管理培訓主講人：何雄敬引言企業(yè)目的賺錢引言企業(yè)目的賺錢如何才能賺錢增加銷售量賺取規(guī)模效益量本利分析法如何才能賺錢增加銷售量賺取規(guī)模效益我們企業(yè)在市場中的地位屬中小企業(yè)。遠離最終顧客。同類企業(yè)眾多，競爭相當激烈。企業(yè)資源不足，約束較多。企業(yè)的發(fā)展：滾雪球式。我們企業(yè)在市場中的地位屬中小企業(yè)。公司現(xiàn)狀與顧客的要求的差距生產(chǎn)能力不足。生產(chǎn)周期滿足不了交貨期。按訂單拉動組織滿足不了顧客的需求，出現(xiàn)了精益生產(chǎn)不能解決的問題。公司現(xiàn)狀與顧客的要求的差距生產(chǎn)能力不足。如何滿足顧客需求，又能降低生產(chǎn)成本。精益TOC給出了較為滿意的回答如何滿足顧客精益TOC給出了較為滿意的回答TOC是什么？TOC是TheoryofConstraints的簡稱，中文譯為“約束理論”。美國生產(chǎn)及庫存管理協(xié)會(APICS)又稱它為約束管理(ConstraintManagement)。

TOC是什么？TOC是TheoryofConstraiTOC是怎么發(fā)展出來？

TOC是由以色列的一位物理學家EliyahuM.Goldratt博士所創(chuàng)立的。他的第一本有關TOC的著作于1984年出版，書名為“目標”(TheGoal)。該書以小說的行文寫成，描述一位廠長應用TOC在短時間內(nèi)將工廠轉虧為盈的故事。成為全球的暢銷書，銷售量200萬冊以上，TOC因而廣為流傳。TOC是怎么發(fā)展出來？TOC是由以色列的一位物理學家Eli什么樣的產(chǎn)業(yè)可以應用TOC？

TOC可以應用到任何行業(yè)，包括盈利和非盈利的機構。目前已應用TOC的產(chǎn)業(yè)包括航天工業(yè)、汽車制造、半導體、鋼鐵、紡織、電子、機械五金、食品等行業(yè)。TOC也可應用于學校、醫(yī)院、財團法人、政府機構等。美國三大汽車廠還在QS9000中將TOC列為持續(xù)改善的一種方法。TOC也可用于個人的決策與生涯規(guī)劃上。什么樣的產(chǎn)業(yè)可以應用TOC？TOC可以應用到任何行業(yè)，包括

TOC理論的內(nèi)容是什么？

TOC認為，任何系統(tǒng)至少存在著一個約束，否則它就可能有無限的產(chǎn)出。因此要提高一個系統(tǒng)(任何企業(yè)或組織均可視為一個系統(tǒng))的產(chǎn)出，必須要打破系統(tǒng)的約束。任何系統(tǒng)可以想像成由一連串的環(huán)所構成，環(huán)與環(huán)相扣，這個系統(tǒng)的強度就取決于其最弱的一環(huán)，而不是其最強的一環(huán)。相同的道理，我們也可以將我們的企業(yè)或機構視為一條鏈條，每一個部門是這個鏈條其中的一環(huán)。如果我們想達成預期的目標，我們必須從最弱的一環(huán)，也就是從瓶頸(或約束)的一環(huán)下手，才可得到顯著的改善。換句話說，如果這個約束決定一個企業(yè)或組織達成目標的速率，我們必須從克服該約束著手，才可以更快速的步伐在短時間內(nèi)顯著地提高系統(tǒng)的產(chǎn)出。

TOC理論的內(nèi)容是什么？

TOC認為，任何系統(tǒng)至少存在著重要的是平衡物流，不是平衡能力；非瓶頸資源的利用率是由系統(tǒng)的其它約束條件決定的，而不是由其本身能力決定的；讓一項資源充分開動運轉起來同使該項資源帶來效益不是同一一個涵義；瓶頸資源損失一小時相當于整個系統(tǒng)損失一小時，而且是無法補救的；想方設法在非瓶頸資源上節(jié)約下一小時以提高生產(chǎn)率只是一種幻想，非瓶頸資源不應滿負荷工作；約束理論中有9條基本原則，這些原則是：約束理論中有9條基本原則，這些原則是：約束理論中有9條基本原則，這些原則是：產(chǎn)量和庫存量是由瓶頸資源決定的；為保證瓶頸資源負荷飽滿并保證企業(yè)的產(chǎn)出，在瓶頸工序和總裝配線前應有供緩沖用的物料儲備。瓶頸工序前可用拉式作業(yè)，其后可用推式作業(yè)。傳送批量可以不等于甚至多數(shù)情況是不應等于加工批量；批量是根據(jù)實際情況動態(tài)變化的，而不是固定不變的；加工批量應當是一個變數(shù)；只有同時考慮到系統(tǒng)所有的約束條件后才能決定加工件計劃進度的優(yōu)先級。提前期只是排進度的結果。約束理論中有9條基本原則，這些原則是：利用TOC我們是否就可以達到無限的產(chǎn)出？

不，所有的人利用直覺上就可以判斷：現(xiàn)實中沒有一個系統(tǒng)可以有無限的產(chǎn)出?；氐角懊嫠f的鏈的比喻，如果我們強化了一個最弱的一環(huán)，另外一個較弱的一環(huán)就會成為新的最弱的環(huán)。拿一家公司來說，它的約束會隨時間而飄移。例如從制造到成品的分銷，或是從生產(chǎn)到研發(fā)，或是營銷業(yè)務可否接到更多客戶的訂單，在這供應鏈上的任何一環(huán)都可能成為下一個最弱的環(huán)。有的約束是在工廠或公司內(nèi)稱之為“內(nèi)部的約束“，有的是市場或外在環(huán)境的約束稱之為“外部的約束”。因此，我們要不斷地探討：下一個約束在哪里？我們該如何克服這個新的約束？

不，所有的人利用直覺上就可以判斷：現(xiàn)實中沒有一個系統(tǒng)可以有無TOC是怎樣實際運作的？

TOC是一種在能力管理和現(xiàn)場作業(yè)管理方面的哲理，把重點放在瓶頸工序上，保證瓶頸工序不發(fā)生停工待料．提高瓶頸工作中心的利用率，從而得到最大的有效產(chǎn)出。根據(jù)不同的產(chǎn)品結構類型、工藝流程和物料流動的總體請況，設定管理的控制點。約束是多方面的，有市場、物料、能力、工作流程、資金、管理體制，員工行為等，其中，市場、物料和能力是主要的約束。根據(jù)市場的約束制訂物料的初步生產(chǎn)規(guī)劃，同步地用能力約束修訂，生成主生產(chǎn)計劃（MPS）；MRP／CRP也同步運行。TOC是怎樣實際運作的？TOC是一種在能力管理和現(xiàn)場作業(yè)管

TOC有沒有一套方法或程序可以持續(xù)地用來找出約束和克服約束？

TOC有一套思考的方法和持續(xù)改善的程序，稱為五大核心步驟(FiveFocusingSteps)，這五大核心步驟是：第一步，找出（Identify）系統(tǒng)中存在哪些約束。

第二步，最大限度利用（Exploit）瓶頸，即提高瓶頸利用率。第三步，使企業(yè)的所有其他活動服從于第二步中提出的各種措施。

第四步，打破（Elevate）瓶頸，即設法把第一步中找出的瓶頸轉移到別處，使它不再是企業(yè)的瓶頸。第五步，重返（Repeat）第一步，別讓惰性成了瓶頸，即持續(xù)改善。

TOC有沒有一套方法或程序可以TOC有一套思考的方法和持續(xù)這個五大核心步驟可以讓人們有能力以邏輯和系統(tǒng)的方式回答任何想作持續(xù)改善時必會問的三個問題：

1.要改進什么？(Whattochange？)

2.要改進成什么？(Towhattochange？)

3.怎樣使改進得以實現(xiàn)？(Howtocausethechange？)

這三個問題可以應用到各式各樣的題目上，包括生產(chǎn)、分銷、項目管理、公司戰(zhàn)略的制定、溝通、授權、團隊建設等。

這個五大核心步驟可以讓人們有能力以邏輯和系統(tǒng)的方式回答任何想如何提出瓶頸的產(chǎn)出：1、消除瓶頸作業(yè)的閑置時間。2、供料外包的決策。3、減少瓶頸的整備和處理時間的決策。－線外調(diào)整；合并訂單生產(chǎn)……4、改善品質(zhì)的決策，提升品質(zhì)。－加工前全檢如何提出瓶頸的產(chǎn)出：1、消除瓶頸作業(yè)的閑置時間。訂單評審應關注的事項：1、審查產(chǎn)成品庫存是否足夠？2、如果成品庫存不夠，要求投產(chǎn)所欠數(shù)量時，則應進行瓶頸產(chǎn)能負荷審查，以判斷產(chǎn)能是否足夠？是否需外包？加班？3、接著審查原材料的庫存是否足夠？如果需要另外采購，采購前置期是否足夠。4、審查顧客的交貨前置期是否足夠。訂單評審應關注的事項：生產(chǎn)周期加上物料前置期不能滿足顧客需求時可能采取的措施：1、縮短我們的制造周期。2、縮短采購前置期，包括供應商的前置期。3、儲備前置期最長的原材料。4、生產(chǎn)半成品。生產(chǎn)成品庫存。生產(chǎn)周期加上物料前置期不能滿足顧客需求時可能采取的措施：1、DBR模型根據(jù)瓶頸的節(jié)奏（繩ROPE）根據(jù)交期（繩ROPE）來決定投料時機來決定瓶頸的節(jié)奏投料市場

受限產(chǎn)能緩沖出貨緩沖ABCDEGF存貨存貨DBR模型根據(jù)瓶頸的節(jié)奏（繩ROPE）DBR管理模型回饋參數(shù)規(guī)劃輸入識別鼓鼓、緩沖、繩（配置）緩沖管理（監(jiān)視）DBR管理模型鼓、緩沖、繩緩沖管理步驟1：確認－系統(tǒng)限制1、為了完成加工需要最長等待時間的工序。2、最常中斷下游工作的工序。3、提名某個工序（待加工在制品庫存最多的工序）。步驟1：確認－系統(tǒng)限制1、為了完成加工需要最長等待時間的工序步驟二：剝削－充分利用系統(tǒng)的限制瓶頸增加一個小時的產(chǎn)能，系統(tǒng)增加一個小時的產(chǎn)能。生產(chǎn)排程的意義：協(xié)調(diào)訂單，全作業(yè)能如期完成，獲得更佳的組織目標或績效：準時交貨縮短制造周期使現(xiàn)場人員有所依循。步驟二：剝削－充分利用系統(tǒng)的限制瓶頸增加一個小時的產(chǎn)能，系統(tǒng)瓶頸排程的規(guī)則1、交期晚的先排。避免訂單交期延誤。2、若交期相同，則加工時間長的先排，以減少庫存。3、若交期相同且加工時間相同，不賺錢的先排。4、先拉后。5、適當考慮并批生產(chǎn)。瓶頸排程的規(guī)則1、交期晚的先排。避免訂單交期延誤。步驟三：全力配合－保護系統(tǒng)限制

緩沖管理1、概念。緩沖周期；現(xiàn)在制造周期的一半。緩沖空洞區(qū)域3區(qū)域2區(qū)域1投料日期緩沖檢查時間緩沖原點鼓的開工日/緩沖結束時間步驟三：全力配合－保護系統(tǒng)限制

緩沖是系統(tǒng)穩(wěn)定度的衡量1、緩沖狀態(tài)＞66%所占比率大約10%緩沖設置合理。2、緩沖狀態(tài)＞66%所占比率遠＞10%緩沖設置不合理，應加大緩沖。3、緩沖狀態(tài)＞66%所占比率＜10%緩沖設置不合理，應減少緩沖。緩沖是系統(tǒng)穩(wěn)定度的衡量1、緩沖狀態(tài)＞66%所占比率大約10%步驟四：松綁－提升系統(tǒng)限制的能力提升瓶頸的方法：－休息時間保持自動化設備的運轉。－確保換線是交錯的（線外/線內(nèi)）/階梯式的。－避免換線人員的多重任務。－機器故障時的快速修復。－提升瓶頸的品質(zhì)。－去除瓶頸不需要的工作、動作。－添購新設備。步驟四：松綁－提升系統(tǒng)限制的能力提升瓶頸的方法：快速換模／換線的四步驟將換線所需的動作區(qū)分為線內(nèi)和線外的準備時間。把需要在線內(nèi)準備的任務想辦法變成在線外準備。把必須在線內(nèi)設置的作業(yè)，想辦法簡化，力求可以在最短時間完成。依設計好的方案第一時間完成設置，不再做任何調(diào)整?？焖贀Q模／換線的四步驟將換線所需的動作區(qū)分為線內(nèi)和線外的準備設備綜合效能OEE概念：－工作時間：一天或一月里設備可以運轉的時間。－負荷時間；扣除管理所必需的時間，一天或一月里設備必須運轉的時間。（扣除停機時間：生產(chǎn)計劃上的停機時間；定期維修時間；日常管理上必要的朝會及其他停機時間）－稼動時間：設備實際運轉的時間。（扣除停機時間：故障、換線換模、更換刀具及其它停機時間）－凈稼動時間：產(chǎn)出數(shù)量在標準速度下的理論運轉時間。（扣除性能損失時間：短暫停機和速度降低的時間）－價值稼動時間：在凈稼動時間內(nèi)生產(chǎn)良品的時間。（扣除生產(chǎn)／整修不良品的時間）設備綜合效能OEE概念：妨害設備效率的七大損失故障換線、換模刀具（磨損、更換）暖機短暫停機速度降低品質(zhì)不良、人工整修妨害設備效率的七大損失故障設備綜合效能（OEE）的計算

負荷時間－停止時間時間稼動率＝負荷時間負荷時間－停止時間性能稼動率＝負荷時間

加工數(shù)量－不良數(shù)量良品率＝加工數(shù)量設備綜合效能＝時間稼動率×性能稼動率×良品率設備綜合效能（OEE）的計算負荷時間－停止時間思考：你開展班組工作中瓶頸在哪里？有沒有把大量精力花費在不產(chǎn)生或者產(chǎn)生很少效益的問題上的事情發(fā)生？平時工作中站在自己部門角度考慮問題嗎？有沒有站在整體角度考慮過這些問題？比如：瓶頸工區(qū)缺半制品情況，或者瓶頸工段退回半制品情況發(fā)生的時候，您是如何應對的。思考：演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！精益TOC生產(chǎn)管理培訓主講人：何雄敬精益TOC生產(chǎn)管理培訓主講人：何雄敬引言企業(yè)目的賺錢引言企業(yè)目的賺錢如何才能賺錢增加銷售量賺取規(guī)模效益量本利分析法如何才能賺錢增加銷售量賺取規(guī)模效益我們企業(yè)在市場中的地位屬中小企業(yè)。遠離最終顧客。同類企業(yè)眾多，競爭相當激烈。企業(yè)資源不足，約束較多。企業(yè)的發(fā)展：滾雪球式。我們企業(yè)在市場中的地位屬中小企業(yè)。公司現(xiàn)狀與顧客的要求的差距生產(chǎn)能力不足。生產(chǎn)周期滿足不了交貨期。按訂單拉動組織滿足不了顧客的需求，出現(xiàn)了精益生產(chǎn)不能解決的問題。公司現(xiàn)狀與顧客的要求的差距生產(chǎn)能力不足。如何滿足顧客需求，又能降低生產(chǎn)成本。精益TOC給出了較為滿意的回答如何滿足顧客精益TOC給出了較為滿意的回答TOC是什么？TOC是TheoryofConstraints的簡稱，中文譯為“約束理論”。美國生產(chǎn)及庫存管理協(xié)會(APICS)又稱它為約束管理(ConstraintManagement)。

TOC是什么？TOC是TheoryofConstraiTOC是怎么發(fā)展出來？

TOC是由以色列的一位物理學家EliyahuM.Goldratt博士所創(chuàng)立的。他的第一本有關TOC的著作于1984年出版，書名為“目標”(TheGoal)。該書以小說的行文寫成，描述一位廠長應用TOC在短時間內(nèi)將工廠轉虧為盈的故事。成為全球的暢銷書，銷售量200萬冊以上，TOC因而廣為流傳。TOC是怎么發(fā)展出來？TOC是由以色列的一位物理學家Eli什么樣的產(chǎn)業(yè)可以應用TOC？

TOC可以應用到任何行業(yè)，包括盈利和非盈利的機構。目前已應用TOC的產(chǎn)業(yè)包括航天工業(yè)、汽車制造、半導體、鋼鐵、紡織、電子、機械五金、食品等行業(yè)。TOC也可應用于學校、醫(yī)院、財團法人、政府機構等。美國三大汽車廠還在QS9000中將TOC列為持續(xù)改善的一種方法。TOC也可用于個人的決策與生涯規(guī)劃上。什么樣的產(chǎn)業(yè)可以應用TOC？TOC可以應用到任何行業(yè)，包括

TOC理論的內(nèi)容是什么？

TOC認為，任何系統(tǒng)至少存在著一個約束，否則它就可能有無限的產(chǎn)出。因此要提高一個系統(tǒng)(任何企業(yè)或組織均可視為一個系統(tǒng))的產(chǎn)出，必須要打破系統(tǒng)的約束。任何系統(tǒng)可以想像成由一連串的環(huán)所構成，環(huán)與環(huán)相扣，這個系統(tǒng)的強度就取決于其最弱的一環(huán)，而不是其最強的一環(huán)。相同的道理，我們也可以將我們的企業(yè)或機構視為一條鏈條，每一個部門是這個鏈條其中的一環(huán)。如果我們想達成預期的目標，我們必須從最弱的一環(huán)，也就是從瓶頸(或約束)的一環(huán)下手，才可得到顯著的改善。換句話說，如果這個約束決定一個企業(yè)或組織達成目標的速率，我們必須從克服該約束著手，才可以更快速的步伐在短時間內(nèi)顯著地提高系統(tǒng)的產(chǎn)出。

TOC理論的內(nèi)容是什么？

TOC認為，任何系統(tǒng)至少存在著重要的是平衡物流，不是平衡能力；非瓶頸資源的利用率是由系統(tǒng)的其它約束條件決定的，而不是由其本身能力決定的；讓一項資源充分開動運轉起來同使該項資源帶來效益不是同一一個涵義；瓶頸資源損失一小時相當于整個系統(tǒng)損失一小時，而且是無法補救的；想方設法在非瓶頸資源上節(jié)約下一小時以提高生產(chǎn)率只是一種幻想，非瓶頸資源不應滿負荷工作；約束理論中有9條基本原則，這些原則是：約束理論中有9條基本原則，這些原則是：約束理論中有9條基本原則，這些原則是：產(chǎn)量和庫存量是由瓶頸資源決定的；為保證瓶頸資源負荷飽滿并保證企業(yè)的產(chǎn)出，在瓶頸工序和總裝配線前應有供緩沖用的物料儲備。瓶頸工序前可用拉式作業(yè)，其后可用推式作業(yè)。傳送批量可以不等于甚至多數(shù)情況是不應等于加工批量；批量是根據(jù)實際情況動態(tài)變化的，而不是固定不變的；加工批量應當是一個變數(shù)；只有同時考慮到系統(tǒng)所有的約束條件后才能決定加工件計劃進度的優(yōu)先級。提前期只是排進度的結果。約束理論中有9條基本原則，這些原則是：利用TOC我們是否就可以達到無限的產(chǎn)出？

不，所有的人利用直覺上就可以判斷：現(xiàn)實中沒有一個系統(tǒng)可以有無限的產(chǎn)出?；氐角懊嫠f的鏈的比喻，如果我們強化了一個最弱的一環(huán)，另外一個較弱的一環(huán)就會成為新的最弱的環(huán)。拿一家公司來說，它的約束會隨時間而飄移。例如從制造到成品的分銷，或是從生產(chǎn)到研發(fā)，或是營銷業(yè)務可否接到更多客戶的訂單，在這供應鏈上的任何一環(huán)都可能成為下一個最弱的環(huán)。有的約束是在工廠或公司內(nèi)稱之為“內(nèi)部的約束“，有的是市場或外在環(huán)境的約束稱之為“外部的約束”。因此，我們要不斷地探討：下一個約束在哪里？我們該如何克服這個新的約束？

不，所有的人利用直覺上就可以判斷：現(xiàn)實中沒有一個系統(tǒng)可以有無TOC是怎樣實際運作的？

TOC是一種在能力管理和現(xiàn)場作業(yè)管理方面的哲理，把重點放在瓶頸工序上，保證瓶頸工序不發(fā)生停工待料．提高瓶頸工作中心的利用率，從而得到最大的有效產(chǎn)出。根據(jù)不同的產(chǎn)品結構類型、工藝流程和物料流動的總體請況，設定管理的控制點。約束是多方面的，有市場、物料、能力、工作流程、資金、管理體制，員工行為等，其中，市場、物料和能力是主要的約束。根據(jù)市場的約束制訂物料的初步生產(chǎn)規(guī)劃，同步地用能力約束修訂，生成主生產(chǎn)計劃（MPS）；MRP／CRP也同步運行。TOC是怎樣實際運作的？TOC是一種在能力管理和現(xiàn)場作業(yè)管

TOC有沒有一套方法或程序可以持續(xù)地用來找出約束和克服約束？

TOC有一套思考的方法和持續(xù)改善的程序，稱為五大核心步驟(FiveFocusingSteps)，這五大核心步驟是：第一步，找出（Identify）系統(tǒng)中存在哪些約束。

第二步，最大限度利用（Exploit）瓶頸，即提高瓶頸利用率。第三步，使企業(yè)的所有其他活動服從于第二步中提出的各種措施。

第四步，打破（Elevate）瓶頸，即設法把第一步中找出的瓶頸轉移到別處，使它不再是企業(yè)的瓶頸。第五步，重返（Repeat）第一步，別讓惰性成了瓶頸，即持續(xù)改善。

TOC有沒有一套方法或程序可以TOC有一套思考的方法和持續(xù)這個五大核心步驟可以讓人們有能力以邏輯和系統(tǒng)的方式回答任何想作持續(xù)改善時必會問的三個問題：

1.要改進什么？(Whattochange？)

2.要改進成什么？(Towhattochange？)

3.怎樣使改進得以實現(xiàn)？(Howtocausethechange？)

這三個問題可以應用到各式各樣的題目上，包括生產(chǎn)、分銷、項目管理、公司戰(zhàn)略的制定、溝通、授權、團隊建設等。

這個五大核心步驟可以讓人們有能力以邏輯和系統(tǒng)的方式回答任何想如何提出瓶頸的產(chǎn)出：1、消除瓶頸作業(yè)的閑置時間。2、供料外包的決策。3、減少瓶頸的整備和處理時間的決策。－線外調(diào)整；合并訂單生產(chǎn)……4、改善品質(zhì)的決策，提升品質(zhì)。－加工前全檢如何提出瓶頸的產(chǎn)出：1、消除瓶頸作業(yè)的閑置時間。訂單評審應關注的事項：1、審查產(chǎn)成品庫存是否足夠？2、如果成品庫存不夠，要求投產(chǎn)所欠數(shù)量時，則應進行瓶頸產(chǎn)能負荷審查，以判斷產(chǎn)能是否足夠？是否需外包？加班？3、接著審查原材料的庫存是否足夠？如果需要另外采購，采購前置期是否足夠。4、審查顧客的交貨前置期是否足夠。訂單評審應關注的事項：生產(chǎn)周期加上物料前置期不能滿足顧客需求時可能采取的措施：1、縮短我們的制造周期。2、縮短采購前置期，包括供應商的前置期。3、儲備前置期最長的原材料。4、生產(chǎn)半成品。生產(chǎn)成品庫存。生產(chǎn)周期加上物料前置期不能滿足顧客需求時可能采取的措施：1、DBR模型根據(jù)瓶頸的節(jié)奏（繩ROPE）根據(jù)交期（繩ROPE）來決定投料時機來決定瓶頸的節(jié)奏投料市場

受限產(chǎn)能緩沖出貨緩沖ABCDEGF存貨存貨DBR模型根據(jù)瓶頸的節(jié)奏（繩ROPE）DBR管理模型回饋參數(shù)規(guī)劃輸入識別鼓鼓、緩沖、繩（配置）緩沖管理（監(jiān)視）DBR管理模型鼓、緩沖、繩緩沖管理步驟1：確認－系統(tǒng)限制1、為了完成加工需要最長等待時間的工序。2、最常中斷下游工作的工序。3、提名某個工序（待加工在制品庫存最多的工序）。步驟1：確認－系統(tǒng)限制1、為了完成加工需要最長等待時間的工序步驟二：剝削－充分利用系統(tǒng)的限制瓶頸增加一個小時的產(chǎn)能，系統(tǒng)增加一個小時的產(chǎn)能。生產(chǎn)排程的意義：協(xié)調(diào)訂單，全作業(yè)能如期完成，獲得更佳的組織目標或績效：準時交貨縮短制造周期使現(xiàn)場人員有所依循。步驟二：剝削－充分利用系統(tǒng)的限制瓶頸增加一個小時的產(chǎn)能，系統(tǒng)瓶頸排程的規(guī)則1、交期晚的先排。避免訂單交期延誤。2、若交期相同，則加工時間長的先排，以減少庫存。3、若交期相同且加工時間相同，不賺錢的先排。4、先拉后。5、適當考慮并批生產(chǎn)。瓶頸排程的規(guī)則1、交期晚的先排。避免訂單交期延誤。步驟三：全力配合－保護系統(tǒng)限制

緩沖管理1、概念。緩沖周期；現(xiàn)在制造周期的一半。緩沖空洞區(qū)域3區(qū)域2區(qū)域1投料日期緩沖檢查時間緩沖原點鼓的開工日/緩沖結束時間步驟三：全力配合－保護