BCG-區(qū)域零售企業(yè)的未來：打造中國“人本主義零售”

打造中國“人本主義零售”波士頓咨詢公司與中國連鎖經(jīng)營協(xié)會聯(lián)合研究前言11.解構(gòu)中國商超30年：高速快進(jìn)、能力缺位、與電商的“提前遭遇”21.1美國商超百年進(jìn)化史：需求、效率、業(yè)態(tài)的螺旋上升21.2中國商超30年：經(jīng)濟(jì)增長紅利下的高速“快進(jìn)”61.3高速“快進(jìn)”之下，本土零售商沒上完的“三堂課”9132.1寒冬之下，零售商轉(zhuǎn)型面臨更大挑戰(zhàn)132.2消費(fèi)者“質(zhì)變”，零售商未變162.3轉(zhuǎn)型進(jìn)行時，“質(zhì)變”尚需時日21233.1長期來看，商超市場整體積極向好233.2市場將出現(xiàn)需求結(jié)構(gòu)變化，區(qū)域零售商有望制勝25“人本主義零售”324.1從“貨本主義”到“人本主義”的轉(zhuǎn)型324.2堅持“人本主義”的可持續(xù)增長之道3545打造中國“人本主義零售”動、經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)。外部環(huán)境的急速蛻變和不確定性的增加，讓不少零售人感受到凜冬正至。然而，倘若站在全球零售演進(jìn)歷程的坐標(biāo)系審視我們現(xiàn)在所處的位置，將會發(fā)現(xiàn)中國零售也正遵循零售發(fā)展規(guī)律走向下一個質(zhì)變。這次調(diào)整周期，與其說是寒冬，更是煉。全渠道模式。中國實體零售短短三十年從“跑馬圈地”時代，直接躍入了全球范圍內(nèi)最猛。?源于人(ofthepeople)—顧客洞察實體化：源于顧客洞察，將需求系統(tǒng)性地轉(zhuǎn)化?惠于人(forthepeople)—精益管理現(xiàn)代化：打造流程體系，在價值鏈上的各環(huán)節(jié)?成于人(bythepeople)—組織文化自驅(qū)化：重塑企業(yè)文化、雇主品牌、和人才梯分化，零售市場機(jī)會將從消費(fèi)紅利的增量機(jī)會，轉(zhuǎn)向存量市場的結(jié)構(gòu)性機(jī)會。區(qū)域零售商的本地三大能力。同時，零售商需定制適合自身的發(fā)展路徑，以三種能力螺旋上升的模式平衡變22區(qū)域零售企業(yè)的未來：打造中國“人本主義零售”1.解構(gòu)中國商超30年：高速快進(jìn)、能力缺位、與電商的“提前遭遇”對比中美商超市場發(fā)展歷程，演進(jìn)過程的不同使零售商能力發(fā)展呈現(xiàn)差異。美國商超市場已經(jīng)歷百年，在消費(fèi)者需求逐漸分化和同業(yè)競爭過程中，零售商能力螺旋上升，不斷“進(jìn)化”。通過較長時間的歷練，打造了賴以生存的零售核心能力。中國商超市場僅經(jīng)歷洞察體系落地、組織文化建設(shè)上關(guān)鍵的“三堂課”(參閱圖1)。資本助推下，各類互聯(lián)網(wǎng)異，在當(dāng)今高速變化的市場情況下發(fā)展各異。具雛形的需求同時解的自主探索家鼓勵創(chuàng)辦零售雙重紅利下，本營模式運(yùn)營展的供應(yīng)鏈以及勢通過線上化業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型適應(yīng)線上化發(fā)展“新常態(tài)”現(xiàn)形態(tài)實現(xiàn)供應(yīng)鏈和滿足不斷的需求被迫應(yīng)戰(zhàn)購等開啟線上化轉(zhuǎn)型構(gòu)性變化化和個性化新業(yè)態(tài)誕生，會員折扣店等占領(lǐng)市場經(jīng)濟(jì)紅利下的“跑馬圈地”政策放寬下外資國。本土零售商模占據(jù)市場空白1美國商超百年進(jìn)化史：需求、效率、業(yè)態(tài)的螺旋上升1916年，自助服務(wù)商店小豬商店(PigglyWiggly)在美國田納西州孟菲斯市開業(yè)，成為世界超市業(yè)的雛形。1930年，連鎖超市金庫侖聯(lián)合商店(KingKullen)開業(yè)，開啟美國超市業(yè)發(fā)展序幕。經(jīng)歷百年征程、四階段發(fā)展，美國超市業(yè)規(guī)模突破五千億美元，成為全球商超行業(yè)標(biāo)桿。在業(yè)態(tài)孵化期，零售商在傳統(tǒng)雜貨店的基礎(chǔ)上探索出了賣場模式必備的零售基礎(chǔ)內(nèi)功修煉。在業(yè)態(tài)分化期，為應(yīng)對顧客需求的變化，零售商在迭代和試錯中構(gòu)建的未來：打造中國“人本主義零售”的未來：打造中國“人本主義零售”3美國商超市場規(guī)模(億美元),03%嘗試而誕生的產(chǎn)物。20世紀(jì)初期，美國市場的主流業(yè)態(tài)為單一品類經(jīng)營的雜貨店模式，消費(fèi)者需跑遍多家商店才可集齊蔬果、肉類、水產(chǎn)等所需物資。商人阿斯特從中發(fā)現(xiàn)了商機(jī)，于1915年在美國紐約市開出多品類雜貨店阿斯特市場商店(AstorMarket)。阿斯特市場集合了各類必需的初次嘗試以失敗告終。雜貨店采用人貨分離的柜臺模式，消費(fèi)者需提前寫出想購買的商品清單、交由柜員取貨后、再排隊結(jié)賬，物資采購極其耗時。雜貨店店員桑德斯注意到了消費(fèi)者的這一痛點，加快采購速度，并減少雜貨店柜員，降低門店經(jīng)營成本。受一戰(zhàn)影響，美國1914-1916年間CPI突破10%。物資短缺、物價快速上漲，進(jìn)一步放大了消費(fèi)者的痛點。值此契機(jī)，桑德斯于1916年在美國孟菲斯市開出第一家自助服務(wù)商店小豬商店(PigglyWiggly)。消費(fèi)者進(jìn)入小豬商店后，可拿取購物籃、瀏覽貨架商品后自主取貨，所有商品觸手可及。自助取物加快了購44區(qū)域零售企業(yè)的未來：打造中國“人本主義零售”物速度、柜員減少降低了商品價格，這種直擊消費(fèi)者痛點的新興模式迅速受到好評，成為現(xiàn)代超市業(yè)態(tài)的雛形。此后，小豬商店以授權(quán)加盟模式快速擴(kuò)張，于1923年開出近1300家門店，股價快速飆升。然而，此時投資者企圖賣空小豬商店股票，桑德斯為反擊而掏空隨著美國經(jīng)濟(jì)高速增長、消費(fèi)者囤貨習(xí)慣逐漸養(yǎng)成，美國商超行業(yè)進(jìn)入黃金時代。為加速搶占市場，零售商不斷提高經(jīng)營效率，利用現(xiàn)代化管理模式實現(xiàn)規(guī)模復(fù)制，大型連鎖一戰(zhàn)結(jié)束后，美國經(jīng)濟(jì)迎來短暫恢復(fù)，冰箱出現(xiàn)、汽車銷量沖破500萬輛，消費(fèi)者囤品在工廠中出現(xiàn)積壓。1930年，庫倫憑借幾十年食品經(jīng)營經(jīng)驗，認(rèn)為可通過大量進(jìn)貨壓低商品售價，因而在紐約州開設(shè)了第一家金庫侖商店(KingKullen)。金庫侖商店將毛利率且連鎖化經(jīng)營的規(guī)模優(yōu)勢幫助其進(jìn)一步降低了采購成本。金庫侖商店的成功正式開啟美國。P?消費(fèi)需求上，隨著收入的提高消費(fèi)者對豐富物資的追求不斷上升。冰箱普及率上升、大量采購的消費(fèi)習(xí)慣成為日常。的局面，中產(chǎn)白人逐步選擇為適應(yīng)消費(fèi)者需求，超市進(jìn)一步發(fā)展為更大規(guī)模、更多商品的賣場業(yè)態(tài)，商超連鎖紛紛崛起。一方面，艾伯森(Albertsons)、克羅格(Kroger)、沃爾瑪(Walmart)等全國零售商紛紛通過標(biāo)準(zhǔn)化連鎖經(jīng)營實現(xiàn)規(guī)?；瘡?fù)制，以供應(yīng)鏈效率及經(jīng)營能力提升實現(xiàn)降本增效，快速整合市場。另一方面，大眾超級市場(Publix)、衛(wèi)格門超市(Wegmans)等區(qū)域零售商憑借對區(qū)域市場的深度認(rèn)知及標(biāo)準(zhǔn)化店型的成功，開啟周邊市場復(fù)制，逐步成為區(qū)的未來：打造中國“人本主義零售”5經(jīng)濟(jì)增速放緩使美國貧富差距再次擴(kuò)大。消費(fèi)需求分化下，傳統(tǒng)賣場逐漸失勢。零售的擴(kuò)大帶來的階層分化導(dǎo)致消費(fèi)需求的分化。富裕階層希望能得到高價高質(zhì)的精致產(chǎn)品，消費(fèi)力較弱的下層消費(fèi)者希望能獲得極致低價和性價比，而處于消費(fèi)能力中間的中產(chǎn)階層況下追求價格實惠。差異化和個性化的需求催生了多元的新業(yè)態(tài)誕生，具備明確價值主張、定位精準(zhǔn)客群的會員店、有機(jī)超市、折扣店等新業(yè)態(tài)迅速占領(lǐng)市場，取代“一站式購齊”的賣場業(yè)態(tài)，成為市場的主要增量。新業(yè)態(tài)的成功源于精準(zhǔn)客群定位及對目標(biāo)客群需求的深度挖掘。通過準(zhǔn)確定義消費(fèi)者需求、深入上游供應(yīng)鏈定制開發(fā)，新業(yè)態(tài)零售商開拓了豐富的自有品牌商品池，鞏固了與傳統(tǒng)賣場的差異化定位。通過數(shù)十年的打磨，各類新業(yè)態(tài)已取代賣場，地顧客的深度了解及與本地供應(yīng)商的長期合作，區(qū)域零售商逐步淘汰了千篇一律的大快消品牌商品，轉(zhuǎn)而引入本地特色品牌商品、定制更符合本地消費(fèi)者需求的自有品牌商品，形成“源于本地、回饋本地”的社會企業(yè)形象。門店內(nèi)加入本地元素，并通過更具本地人文關(guān)懷的優(yōu)質(zhì)服務(wù)體驗，加深與顧客的情感連結(jié)。為防止核心人才外流，零售商們同時開啟全員自主創(chuàng)新的文化土壤、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)以提供正確激勵并保持市場競爭力。區(qū)域零售商逐步擺脫以大品牌商品為主、千篇一律的傳統(tǒng)連鎖賣場形象，在“存量”市場中重獲高速性價比以及個性化的產(chǎn)品。隨著互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展，美國電商銷售額從2010年的1,335億美元增長至2018年的5,688億，年均增速為16%，遠(yuǎn)高于線下商超的增速。疫情加速了電在消費(fèi)者需求不斷變化以及線上渠道蓬勃發(fā)展的壓力下，零售商開始了線上化業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，逐步建立線上化運(yùn)營與顧客運(yùn)營能力。零售商一方面不斷加碼電商業(yè)務(wù)，投入數(shù)億美APP技術(shù)進(jìn)行全面升級，另一方面通過收購電商平臺獲得線上經(jīng)6區(qū)域零售企業(yè)的未來：打造中國“人本主義零售”好地應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)沖擊。1.2中國商超30年：經(jīng)濟(jì)增長紅利下的高速“快進(jìn)”通體制改革下的產(chǎn)物。1992年，社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制商超市場規(guī)模突破2萬億人民幣，19年時間即達(dá)成美國市場利用79年時間創(chuàng)造的市場規(guī)模，商新業(yè)態(tài)涌現(xiàn)、疫情保供等多種挑戰(zhàn)下，商超經(jīng)營的復(fù)雜度呈幾何級數(shù)上升，零售商更無暇中國商超市場規(guī)模(萬億元人民幣)321 啟全渠道經(jīng)濟(jì)紅利下“跑馬圈地”4自零售企業(yè)的未來：打造中國“人本主義零售”7物模式。開業(yè)初期消費(fèi)者因好奇而紛至沓來，但不久后即熱情退卻，這一模式對當(dāng)時的中而言仍略顯超前。1984年，深圳成為首個取消糧票的城市，商品流通體制改革進(jìn)90年代初期，社會主義市場經(jīng)濟(jì)主體地位逐步確立，以城市為重點的經(jīng)濟(jì)體制改革全面展開，國家鼓勵創(chuàng)辦零售企業(yè)。1991年首家以連鎖經(jīng)營為目標(biāo)的上海“聯(lián)華超市”的創(chuàng)辦，標(biāo)志著我國零售業(yè)進(jìn)入了新的發(fā)展時期。豐富的商品、便利的自選購物模式使其客流1992年社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制確立，國營百貨連鎖、批發(fā)企業(yè)逐步發(fā)展商超業(yè)務(wù)，民業(yè)，但初期僅開放服裝及百貨領(lǐng)域、每個城市僅可開辦一到兩家。在外資缺席的情況下，超市的經(jīng)營模式。P與此同時，隨著政策不斷放寬，展機(jī)遇。1995年外資零售經(jīng)營領(lǐng)域擴(kuò)展至食品及連鎖經(jīng)營，中國第一家外資超市落戶北京。商進(jìn)入，并從股權(quán)、合作期限、店鋪數(shù)量、網(wǎng)點地點等方面進(jìn)行了規(guī)定。外商的限制性經(jīng)營為本土零售商發(fā)展提供了空間，本土零售商則利用政策紅利期，通過快速的“跑馬圈地”?主要城市商品房價格以每年9%的速度上升，資產(chǎn)的快速增值使消費(fèi)者對未來充滿信88區(qū)域零售企業(yè)的未來：打造中國“人本主義零售”外發(fā)達(dá)國家進(jìn)一步靠攏。實干精神，在不斷摸索中應(yīng)對市場需求變化及周邊競爭，但并未形成系統(tǒng)性能力沉淀。聯(lián)營模式的廣泛使用使得零售商可保障經(jīng)濟(jì)效益，但對商品的掌控較弱(尤其是在生鮮等關(guān)鍵品類)，自身的經(jīng)營能力日趨弱化，難以把握市場需求和趨勢。且由于早期人員成本、為粗放?；ヂ?lián)網(wǎng)、社交媒體的發(fā)展使各種線上新零售模式不斷涌現(xiàn)，資本“燒錢大戰(zhàn)”的助推的商品豐富度、低價優(yōu)勢使商超的既有優(yōu)勢被打破。2011年京東獲得新一輪融資，大力投強(qiáng)連鎖零售企業(yè)銷售額年增速則僅有10%。此時電商平臺主要涉及標(biāo)品品類，線下商超在商入局，加霜。餓了么、美團(tuán)紛紛將加碼本地生活服務(wù)，線上線下融合的即時達(dá)模式使消費(fèi)者逐漸習(xí)慣足不出戶，線下零售的便利性被進(jìn)一步打破。每日優(yōu)鮮、叮咚買菜等前置倉模式在資本助推養(yǎng)成。拼團(tuán)模式的出現(xiàn)再次為商超行業(yè)帶來了低價“沖擊波”。2015年拼多多首創(chuàng)以消費(fèi)者購買、獲得低價的零售新模式，成為中國最大的農(nóng)副產(chǎn)品交易平臺。2016年“你我您”開創(chuàng)社區(qū)團(tuán)購模式先河，通過社群集單、次日集中配送降低成本，實現(xiàn)低價。正值、造中國“人本主義零售”91.3高速“快進(jìn)”之下，本土零售商沒上完的“三堂課”對比中美商超市場發(fā)展進(jìn)程，在演進(jìn)速度、演進(jìn)方式和演進(jìn)順序上的根本區(qū)別造成了4)：比點，超市雛形出現(xiàn)空白，零售領(lǐng)市場及，出現(xiàn)需求，連鎖賣物，對便捷售商加碼線上需求分異，催生新業(yè)態(tài)商被迫向線上化轉(zhuǎn)型策驅(qū)動零售扣店等新業(yè)態(tài)?！鹬袊坛袌鲈诮?jīng)歷互聯(lián)網(wǎng)沖擊前僅歷時19年，最終市場規(guī)模達(dá)1.9萬億人民幣 創(chuàng)新。1010區(qū)域零售企業(yè)的未來：打造中國“人本主義零售”○美國在經(jīng)歷互聯(lián)網(wǎng)沖擊前已經(jīng)歷了經(jīng)濟(jì)衰退，商超市場進(jìn)入業(yè)態(tài)迭代期，過程中已通過差異化價值定位及自有品牌供應(yīng)鏈形成獨有的護(hù)城河，受電商平臺蠶食相，O2O即時達(dá)模式未在美國形成沖擊，尚未經(jīng)歷業(yè)態(tài)迭代期的休整，本土零售商在以經(jīng)營同質(zhì)化標(biāo)品的情況下，即受到線上模式大。本土零售商沒上完的“三堂課”順應(yīng)不同時代及經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展背景，美國零售商在四階段內(nèi)分別專注打造不同零售核心能力，從以集合貨品為主、打造“一站式購齊目的地”的傳統(tǒng)賣場，逐步轉(zhuǎn)向以服務(wù)特足使得本土零售商在后期增長乏力(參閱圖5)：點，超市雛形出現(xiàn)及，出現(xiàn)需求，連鎖賣態(tài)物，對便捷售商加碼線上核心能力察體系落地策驅(qū)動零售白，零售領(lǐng)市場商被迫向線上化轉(zhuǎn)型扣店等新業(yè)態(tài)管理本主義零售”11售管理：連鎖化經(jīng)營的前提是成功模式的“可復(fù)制性”，要求零售商能在保持人員經(jīng)驗和創(chuàng)造力的同時，用體系化的流程規(guī)則及高度透明的數(shù)據(jù)事實驅(qū)動日常決策，確保在零售運(yùn)營的每個節(jié)點上(選品、空間管理、定價促銷、供應(yīng)鏈、損耗管理、門店運(yùn)營等)，精益求精地找效率、講科學(xué)?！鹈绹^早進(jìn)入現(xiàn)代化企業(yè)管理模式，零售商在高速發(fā)展期依靠標(biāo)準(zhǔn)化流程體系實現(xiàn)門店拓展，按數(shù)據(jù)、規(guī)則驅(qū)動業(yè)務(wù)決策。數(shù)據(jù)的透明性使零售商可更精準(zhǔn)的發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，業(yè)務(wù)規(guī)則的建立使整體經(jīng)營更少依賴于人員經(jīng)驗判斷，實現(xiàn)支持。○中國勞動力成本較低，本土零售商在高速發(fā)展期多通過“師徒制”模式進(jìn)行門店拓展，經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)化程度較低。同時，業(yè)務(wù)決策多依賴于人員經(jīng)驗判斷，缺少數(shù)據(jù)慎。落地：顧客需求的分化要求零售商對商品、門店進(jìn)行全方位地重塑，通過差異化定位在“存量”市場中勝出。在此過程中，零售商開始從對貨的洞察轉(zhuǎn)向?qū)︻櫩偷亩床?，從對顧客畫像的描繪和定位轉(zhuǎn)向?qū)︻櫩图?xì)分需求的挖掘，從尋找顧客喜好的商品轉(zhuǎn)向?qū)㈩櫩投床燹D(zhuǎn)譯為差異化商品供應(yīng)鏈、服務(wù)體系。將顧客洞察體系化落地為全方位的顧客體驗后，零售商逐步建立了明確的“人設(shè)”。隨著自有品牌能力的深化，顧客由“大品牌忠誠”轉(zhuǎn)向“渠道忠誠”，使這些有明確“人設(shè)”的零售商可○美國商超經(jīng)歷了業(yè)態(tài)迭代期的消費(fèi)者分化，倒逼零售商主動挖掘消費(fèi)者需求，通過商品、門店服務(wù)的調(diào)整形成差異化定位。期間所獲得的顧客洞察體系落地能力?！鹬袊坛Q生于物資匱乏、消費(fèi)者對商品豐富度有高度追求的背景之下，消費(fèi)者整體需求同質(zhì)化程度高。零售商多集中精力尋找供應(yīng)商、集合貨品，缺乏對顧客需求的挖掘。因尚未經(jīng)歷業(yè)態(tài)迭代期，零售商尚不知如何捕捉消費(fèi)者洞察，并相應(yīng)調(diào)整商品及門店服務(wù)體驗。面對互聯(lián)網(wǎng)時代下高速變化的消費(fèi)者需求，零售商建設(shè)：在業(yè)態(tài)分化、零售商轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，零售商的競爭早已轉(zhuǎn)變?yōu)閷θ瞬拧⒔M織競爭力的比拼。零售商需盡早進(jìn)行文化變革，通過雇主品牌提升、人才梯隊○美國勞動力資源短缺，業(yè)態(tài)迭代期零售商為爭奪人才，大多主動進(jìn)行組織文化建設(shè)。通過企業(yè)愿景使命定義、薪酬激勵機(jī)制改革等一系列措施，激勵員工自主創(chuàng)1212區(qū)域零售企業(yè)的未來：打造中國“人本主義零售”○中國勞動力供給充足，且高速發(fā)展期本土零售商專注于業(yè)務(wù)經(jīng)營，較少觸及組織文化建設(shè)。因行業(yè)受到?jīng)_擊、薪酬競爭力下降，商超行業(yè)對人才的吸引力每況愈中國商超行業(yè)發(fā)展高速“快進(jìn)”之下，三項核心能力的缺失，使本土零售商難以在高難。本主義零售”13在當(dāng)下的寒冬，存量市場飽和，經(jīng)營復(fù)雜度提高等一系列挑戰(zhàn)將長期存在。零售商已受經(jīng)濟(jì)下行、電商沖擊以及疫情的多重疊加影響下，中國整體實體零售市場遭受前所未有的挑戰(zhàn)。根據(jù)歐睿的相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，中國食品雜貨零售市場總體規(guī)模在2021年達(dá)閱圖6)。銷售凈利率(%)11%1.6%1.7%1.7%新零售爆發(fā)元年，資本熱商、O2O即時達(dá)等開始迅速發(fā)展模的變化速度。受新冠疫情的持續(xù)沖擊，線下零售業(yè)進(jìn)入發(fā)展寒冬14區(qū)域零售企業(yè)的未來：打造中國“人本主義零售”靈統(tǒng)的“跑馬圈地”模式失靈。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會對百強(qiáng)連鎖超市的統(tǒng)計，百強(qiáng)零售商需求飽和而供給持續(xù)擴(kuò)張的沖擊下，行業(yè)整體競爭更加激烈，新店拓展的邊際效應(yīng)持續(xù)下萬元每平方米下跌到2020年的1.69萬元每平方米，坪效略微下降(參閱圖7)。門店拓展。連鎖超市百強(qiáng)坪效(元/平方米) 雜度上升存量市場競爭激烈的背景之下，零售商在近年來積極思考如何獲取增量市場。在“跑者差異較大，經(jīng)營復(fù)雜度較高，零售商主要的業(yè)務(wù)仍集中在優(yōu)勢城市群。根據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，在業(yè)務(wù)規(guī)模最大的城市，且非主力城市的門店表現(xiàn)弱于本主義零售”15平均銷售規(guī)模(個)(個)724342020年企業(yè)個數(shù)占比 (億元)表性零售商的分析，平均每個零售經(jīng)營的業(yè)態(tài)數(shù)為4.3個，其中3個業(yè)態(tài)及以上的占74%(參閱圖9)。然而不同業(yè)態(tài)的客群、商品供應(yīng)鏈、門店服務(wù)要求各異，管理復(fù)雜1616區(qū)域零售企業(yè)的未來：打造中國“人本主義零售”“人”—顧客追求質(zhì)優(yōu)價實，零售商仍依賴促銷在線上電商的挑戰(zhàn)以及疫情的影響下，線下零售的客流受到了顯著沖擊。根據(jù)相關(guān)數(shù)對外部大環(huán)境客流下降的新現(xiàn)實，如何通過提升現(xiàn)有客戶的運(yùn)營能力，特別是針對會員的運(yùn)營能力，深度挖掘“存量”客戶實現(xiàn)突破，從而提升購買頻次以及客單價，成為零售商隨著時代的變化，消費(fèi)者的消費(fèi)觀正不斷迭代。當(dāng)下消費(fèi)者崇尚個性、追求品質(zhì)，愿為服務(wù)體驗付費(fèi)，而不盲目追求低價。收入水平越高，消費(fèi)者對深度促銷的偏好越低，但。然而當(dāng)下中國零售商，在顧客運(yùn)營能力上較為薄弱，運(yùn)營手段單一，仍然主要依賴促本主義零售”17“貨”—消費(fèi)升級意愿強(qiáng)烈，而商超仍以大品牌經(jīng)營為主隨著人群需求分化，消費(fèi)者已不再追求商品琳瑯滿目，轉(zhuǎn)而對優(yōu)質(zhì)精選的差異化商品H人數(shù)占比(%)定要有喜歡的品牌”找到最好的產(chǎn)品”滿目，選擇齊全”而目前中國零售商商品差異化不足，大部分仍主要依靠大品牌商帶動銷售。以休閑食SKU品部分零售商達(dá)到30%，遠(yuǎn)高于五大品牌在休閑食品市場中11.5%的市場份額。在飲料品類12)。區(qū)域性零售商頭部品牌占比略低于全。在進(jìn)口商品上，消費(fèi)者已不再對品牌有盲目崇拜，而是更進(jìn)一步地精辨品質(zhì)，期望通過質(zhì)優(yōu)價實的優(yōu)質(zhì)進(jìn)口商品實現(xiàn)生活品質(zhì)升級。反觀國內(nèi)零售商，目前銷售仍以在國內(nèi)具有高知名度的進(jìn)口標(biāo)品為主。以巧克力為例，費(fèi)列羅等進(jìn)口大牌商品在的SKU占比選取可口可樂、百事可樂。18區(qū)域零售企業(yè)的未來：打造中國“人本主義零售”代表性零售商頭部消費(fèi)品品牌SKU占比1平均SKU數(shù)量占比(%)27.0%22.4%24.0%售額占比1 隨著經(jīng)濟(jì)下行，消費(fèi)者愈發(fā)理性和成熟，對高性價比的自有品牌愈發(fā)地認(rèn)可。根據(jù)《2022年中國自有品牌藍(lán)海戰(zhàn)略白皮書》和《中國自有品牌發(fā)展研究報告(2021)》的數(shù)因此而購買。面對此趨勢，零售商也加大了對自有品牌的開發(fā)力度，從而實現(xiàn)整體客流的提目前自有品牌的發(fā)展仍不盡如人意，根據(jù)連鎖經(jīng)營協(xié)會的調(diào)研顯示，2020年連鎖超市百強(qiáng)自有品牌占銷售額比例僅為4.3%，而在成熟的閱圖13)。雖然在資金有限、供應(yīng)鏈能力不足的情況下，不應(yīng)盲目追求高自有品牌占比，但自有品牌商品仍是零售商關(guān)鍵的差異化支柱，是幫助零售商長期致勝不可或缺的要素。頭部的零售商數(shù)據(jù)分析，生鮮銷售占比目前仍然較低，整體銷售比例平均約為34%。在生本主義零售”1948%4%“場”—門店經(jīng)營效率低以往粗放式“拓規(guī)?！钡膫鹘y(tǒng)模式在當(dāng)今市場已經(jīng)難以為繼。如今面對零售的凜冽寒圖14)。20區(qū)域零售企業(yè)的未來：打造中國“人本主義零售”商運(yùn)營指標(biāo)(%)組織機(jī)制—仍以面向供應(yīng)商為主以及穩(wěn)定的人才團(tuán)隊是實現(xiàn)商品力和良好體驗的基礎(chǔ)要素。而作為零售商的核心部門，采供應(yīng)商溝通、門店日常營運(yùn)溝通、性工作，洞察市場以及競爭對手研究僅占35%的時間。洞察類的時間)。，面對外部市場的壓力多采用減員方式以降低成本，人員流動率高。根據(jù)連鎖經(jīng)營協(xié)會的相商在18.9%，而對比某國際領(lǐng)先的零售商，其工作一年以上的員工離職率只有6%，而一年以下新員工的離職率也只有13%。零售行業(yè)整體薪資本主義零售”21核心的底力，包括通過精準(zhǔn)的消費(fèi)者洞察打造以消費(fèi)者為中心的選品能力，以及供應(yīng)鏈能。費(fèi)趨勢研究和顧客洞察日益受零售商的關(guān)注，提及商品結(jié)構(gòu)優(yōu)化時有一半的零售商認(rèn)為如心能力是關(guān)鍵?！盎钕聛怼笔谴蟛糠直就亮闶凵潭唐趦?nèi)的主要訴求，但不觸及顧客洞察、商品供應(yīng)鏈等核心能力的轉(zhuǎn)型仍無法幫助本土零售商長期致勝。雖知夯實核心能力的重要性，本土零線上運(yùn)營新業(yè)態(tài)物流履約線上運(yùn)營新業(yè)態(tài)物流履約門店服務(wù)運(yùn)營提升組織人才品類重塑自有品牌區(qū)域擴(kuò)張會員運(yùn)營精益運(yùn)營商品供應(yīng)鏈品類重塑新業(yè)態(tài)拓展?fàn)I銷能力線上運(yùn)營22區(qū)域零售企業(yè)的未來：打造中國“人本主義零售”人貨場組織%11%11%7%7%4%要挑戰(zhàn)要挑戰(zhàn)的零售商數(shù)量占比(%)人貨場組織21%20%5%5%本主義零售”23中國商超市場仍整體積極向好，線下商超所能帶來的“情緒價值”在疫情之下將進(jìn)一步發(fā)酵。然而，隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，傳統(tǒng)賣場業(yè)態(tài)終將失勢，消費(fèi)者的分化將催生新業(yè)態(tài)的出為最終的贏家?？?cè)藬?shù)達(dá)3.2億，接近美國人口總數(shù)(參閱圖18)。大量上層中產(chǎn)及富裕階層消費(fèi)者費(fèi)力的提升。2020-2030年均增速入階層定義:xx%新興中產(chǎn)階層及以上上.新興中產(chǎn)階層及以上：指每月家庭可支配收入在5,500人民幣及以上的居民 9 城市人口年均增速疫情沖擊之下，消費(fèi)者雖整體消費(fèi)意愿下降，但對剛需品及居家常備品(如生鮮、包、個護(hù)家清、食品飲料等消費(fèi)品類上實現(xiàn)消費(fèi)升級，這9)。24區(qū)域零售企業(yè)的未來：打造中國“人本主義零售”消費(fèi)降級(買更低價格的產(chǎn)品)凈比例 (增加-減少(%))線上雖高速滲透，線下渠道當(dāng)前在中國食品雜貨零售市場的占比仍高達(dá)81%。常態(tài)化疫情防控之下，消費(fèi)者重生對線下商業(yè)空間所能提供的“情緒價值”的渴望。根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，越來越多的消費(fèi)者將商超等線下空間視為緩解壓力、放松心情、感受人間煙火的.75%的年輕消費(fèi)者仍喜歡逛超市，認(rèn)為逛超市可以體驗生活、解放壓力、獲得親身購所。.60%以上的消費(fèi)者認(rèn)為細(xì)致的服務(wù)體驗及人性化的門店設(shè)計會使他們產(chǎn)生購物愉悅感本主義零售”250)。勢客心智及靈活現(xiàn)出更強(qiáng)的業(yè)展不斷下滑失勢出者費(fèi)者已出現(xiàn)收入長斷下滑在全球范圍內(nèi)，消費(fèi)者需求的線上化與細(xì)分化都在顯著提速。受此影響，傳統(tǒng)的線下零售業(yè)態(tài)(尤其是賣場)日漸式微。過去十五年，賣場業(yè)態(tài)在全球主要市場普遍呈現(xiàn)停滯或下滑態(tài)勢，僅在人均消費(fèi)品零售額尚低、零售業(yè)尚處于早期發(fā)展階段的新興市場(如：印度、菲律賓)持續(xù)提高滲透(參閱圖21)。中國線下零售市場經(jīng)過過去十多年“跑馬圈地”式的突飛猛進(jìn)后，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新常態(tài)之下整體進(jìn)入了存量競爭的時代。線下零售市場整體的供需之間接近飽和，根據(jù)歐睿以接近韓國的水平，僅次于法國、德國、西班牙和意大利?？紤]到較高的人均賣場超市面積。26區(qū)域零售企業(yè)的未來：打造中國“人本主義零售”20172007201220172017200720070人均消費(fèi)品零售額(美元)0,,各各國人均商超面積對比各國人均商超面積對比(2021年)0.400.380.360.110.110.100.030.02本主義零售”27道將產(chǎn)生勝出者縱觀成熟零售市場的發(fā)展規(guī)律，經(jīng)濟(jì)放緩、人群分化往往預(yù)示著新業(yè)態(tài)的集中爆發(fā)，國經(jīng)濟(jì)由“大蕭條”后的高速增長轉(zhuǎn)入“大通脹”后的震蕩復(fù)蘇—GDP增長放緩至低個位數(shù)，社會貧富差距拉大。相應(yīng)的，零售業(yè)態(tài)也由賣場為主的單一業(yè)態(tài)模式爆發(fā)出多種細(xì)分新業(yè)態(tài)，會員店、折扣店、有機(jī)超市、人群特色超市“大通脹”長差距減小人群特色超市緩“大蕭條”將持續(xù)推動個性化需求增長；與此同時，疫情沖擊下階層分化將進(jìn)一步加劇，消費(fèi)升、消費(fèi)者對商品品質(zhì)、服務(wù)體驗具有更多樣性的需求，希望通過差異化體驗將購物變?yōu)?828區(qū)域零售企業(yè)的未來：打造中國“人本主義零售”$$$客群K一站購齊囤貨者客群F$ 客群O 客群P階層細(xì)分群B隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展步入新常態(tài)，消費(fèi)者需求的分化與升級將帶來商超市場的結(jié)構(gòu)性變化。折扣店市場的崛起，也預(yù)示著中國商超市場將開啟與1980年代美國市牌。與歐美等發(fā)達(dá)市場相比，中國商超行業(yè)集中度仍較低。概覽美國各州的商超市場，前三名的集中度普遍在30%-70%之間。在地方特征尤為鮮明的德克薩斯州，前三名集中廣東與四川為例，前三名零售商僅占據(jù)約10%的市場份額(參閱圖25)。領(lǐng)先的區(qū)域零售商多以單個城市為據(jù)點，尚未充分在城市群乃至全省實現(xiàn)廣泛布局，未來仍有較大提升借鑒成熟美國市場的經(jīng)驗，區(qū)域零售商往往扎根本土，較全國性零售商而言具備更強(qiáng)的顧客心智及靈活度，可更好適應(yīng)細(xì)分客群需求。直至今日，全美前十大賣場連鎖品牌中區(qū)域零售商占據(jù)六席(參閱圖26)。區(qū)域零售商通常專注服務(wù)6-8個州(相當(dāng)于國內(nèi)2-3個省)，通過多業(yè)態(tài)運(yùn)營可實現(xiàn)千億元人民幣的銷售規(guī)模，與全國性零售商抗衡。區(qū)域零售優(yōu)勢持續(xù)擴(kuò)大。 本主義零售”29美國代表州/區(qū)域零售商市場份額分布1(2021)中國代表省份零售商市場份額1分布(2021)前三~70%市場份額前三~75%市場份額 (南加州與內(nèi)華達(dá))達(dá) 達(dá) 9.2%4.1%.2%PublixALDIerShopRite#1234567893030區(qū)域零售企業(yè)的未來：打造中國“人本主義零售”國各類零售商的表現(xiàn)已出現(xiàn)分化(參閱圖27)：銷售額年均增長率(%)2.4%2.2%2.2%.1%區(qū)域大型零售商區(qū)域小型零售商op0.6%3.0%3.1%全國性零售商在過去受到了較大影響：全國性零售商主要業(yè)務(wù)集中于一二線城市，受新零售、新業(yè)態(tài)沖擊較大。同時，因地區(qū)分布廣泛，區(qū)域特色少、靈活度低，業(yè)務(wù)易受到更具特色的區(qū)域零售商擠壓。根據(jù)上市公司相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，在2017年-2021年期區(qū)域大型零售商顯示出較高的業(yè)績韌性：區(qū)域大型零售商由于深耕區(qū)域，建立了區(qū)域內(nèi)較強(qiáng)的消費(fèi)者心智，同時在區(qū)域具有規(guī)模效應(yīng)，受疫情沖擊相對較小，整體銷售新業(yè)態(tài)滲透較少的非一線城市經(jīng)營，受外部沖擊相對較小。通過專注本地顧客經(jīng)營的特色商品池打造、服務(wù)提升，其仍可保持較強(qiáng)的業(yè)績表現(xiàn)，但規(guī)?；瘮U(kuò)張仍是主要難圖圖零售”31伴隨商超市場結(jié)構(gòu)性變化，全國零售商與區(qū)域零售商將形成穩(wěn)定的競合格局(參閱未來中未來中國商超市場競爭格局會員店精品超市區(qū)域零售商區(qū)域特色精品超市區(qū)域零售商區(qū)域特色精品超市區(qū)域零售商區(qū)域特色精品超市區(qū)域零售商區(qū)域特色精品超市傳統(tǒng)賣場折扣店客群定位低高?全國零售商：重點發(fā)展會員店、折扣店等新業(yè)態(tài)，集合橫跨全國消費(fèi)者的同質(zhì)化需求，建立規(guī)模優(yōu)勢，通過單品精耕、深入供應(yīng)鏈上游，進(jìn)一步擴(kuò)大成本優(yōu)勢，形成低區(qū)域零售商：聚焦提升區(qū)域內(nèi)布局密度，滿足區(qū)域的特色需求，提高極致的區(qū)域運(yùn)營輪需求結(jié)構(gòu)調(diào)整的前兆。區(qū)域零售商的靈活性使其更易在行業(yè)洗牌的過程中重新勝出，而貌迎接高速變化下的中國消費(fèi)者。3232區(qū)域零售企業(yè)的未來：打造中國“人本主義零售”4.中國區(qū)域零售破局之道：打造中國“人本主義零售”中國消費(fèi)者的分化及市場結(jié)構(gòu)的變化將對零售商能力提出全新的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)以集貨為主義”向“人本主義”的轉(zhuǎn)型。全球零售商的轉(zhuǎn)型歷程已經(jīng)印證了零售發(fā)展的共性規(guī)律：按需定制變革路徑，圍繞現(xiàn)代化零售管理、顧客洞察體系落地、組織文化建設(shè)三大核心能盈利能力提升主要來自商品毛利。隨零供關(guān)系的變化，本土零售商的盈利能力增長已陷入提升主要來自經(jīng)營效率提升(參閱圖29)。零售商通過精準(zhǔn)顧客洞察擴(kuò)大規(guī)模優(yōu)勢，并將規(guī)模利率與凈利率零售”33貨品為主要目的的零售模式，零售商主要通過賺取商品差價獲利，零供關(guān)系的掌控是其核差異化商品及服務(wù)體驗的零售模式，零售商主要通過規(guī)?；瘮U(kuò)張下的經(jīng)營效率提升獲利，精準(zhǔn)顧客洞察及穩(wěn)定客流的掌控是其核心資源。全球領(lǐng)先零售商在商超市場演進(jìn)過程中已“貨本主義零售”源供消費(fèi)者挑選進(jìn)銷差價獲利構(gòu)變化逐步衰落“人本主義零售”足特定客群的差異入上游定制市場需求變化能力以歐美各領(lǐng)先零售商為例，經(jīng)歷了金融危機(jī)、新業(yè)態(tài)爆發(fā)、互聯(lián)網(wǎng)沖擊等一系列外部挑戰(zhàn)，零售商們始終堅持以服務(wù)顧客為先，不斷提高商品及經(jīng)營能力。助力它們從小型區(qū)“鎖定”核心消費(fèi)者領(lǐng)先零售商的前身多為本地小型區(qū)域連鎖，以集中各類食品貨源，服務(wù)周邊社區(qū)居民大型賣場連鎖利用規(guī)模優(yōu)勢通過與供應(yīng)商談判獲得各項費(fèi)用，以獲取低價。部分區(qū)域零售盡管采取了類似的高頻折扣價策略，因其售價仍高于競爭對手，銷售業(yè)績不增反降。而部?作為本地區(qū)域零售商，其最主要的使命是服務(wù)本地社區(qū)顧客，而非成為困于供應(yīng)商談3434區(qū)域零售企業(yè)的未來：打造中國“人本主義零售”品毛利讓渡給消費(fèi)者，通過建立信任獲得穩(wěn)定的客源，另一方面通過經(jīng)營提效提高企隨經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，零售商們紛紛開啟了“人本主義”經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型，其中多包含以下?減少大品牌商品銷售，以擺脫直接價格競爭，轉(zhuǎn)而銷售更多更受本土顧客喜愛的中小客。?不斷深化現(xiàn)代化零售管理能力，形成以數(shù)據(jù)驅(qū)動日常業(yè)務(wù)決策的經(jīng)營模式(如：利用大數(shù)據(jù)模型優(yōu)化確定最優(yōu)訂補(bǔ)貨決策、制定最優(yōu)人員排班計劃、優(yōu)化定價策略層)，標(biāo)，同時優(yōu)化員工薪酬最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。主創(chuàng)新，同時建立完善的內(nèi)轉(zhuǎn)型前期因商品毛利下降，零售商易出現(xiàn)大幅虧損。但此后它們優(yōu)質(zhì)的商品及服務(wù)體驗往往被消費(fèi)者口口相傳，客流上升彌補(bǔ)前期的虧損，實現(xiàn)盈利的同時業(yè)績增長也遠(yuǎn)超競爭對手。品牌口碑的建立使其可進(jìn)一步將門店網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)展至周邊臨近區(qū)域，規(guī)模躋身市場義零售”的全面轉(zhuǎn)型客感到愉悅與便捷……所有的經(jīng)營決策調(diào)整及創(chuàng)新均源自顧客需求洞察，并在獲得顧客認(rèn)可的情況下，才可落地執(zhí)行，這樣的轉(zhuǎn)型才能適應(yīng)不斷變化的消費(fèi)者需求，帶來最大化的?在門店內(nèi)設(shè)立“顧客洞察官”職能，主動在門店中尋找對商品有深入研究、可準(zhǔn)確表袖”零售”35?大數(shù)據(jù)精算消費(fèi)者對各商品的忠誠度、商品業(yè)績貢獻(xiàn)度等指標(biāo)，基于數(shù)據(jù)指導(dǎo)進(jìn)行商關(guān)鍵崗位的增設(shè)、標(biāo)準(zhǔn)流程的建立使這些零售商可源源不斷地擴(kuò)充自有品牌商品池，在人才短缺的歐美市場中，領(lǐng)先零售商們亦深知在轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，留住人才是其首要任務(wù)之一。秉承“悅?cè)讼葠偧骸钡睦砟睿m處于傳統(tǒng)行業(yè)，領(lǐng)先零售商們紛紛采用獨特的愿景使命、積極創(chuàng)新的文化氛圍、具有競爭力的薪酬及晉升機(jī)制，為員工提供最佳的工作環(huán)境。雇主品牌建設(shè)幫助這些零售商在市場中不斷汲取年輕人才輸入，活力的注入及不適應(yīng)持續(xù)變化的市場需求。經(jīng)歷了系列轉(zhuǎn)型，全球領(lǐng)先零售商們完成了從“貨本主義”向“人本主義”的模式轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)了遠(yuǎn)高于市場增速的增長，穩(wěn)居行業(yè)頭部。從這些零售商的轉(zhuǎn)型歷程中，我們也在確定目標(biāo)客群后，通過標(biāo)準(zhǔn)流程、機(jī)制持續(xù)捕捉變化中的消費(fèi)者需求，以適時對商品供應(yīng)鏈及營運(yùn)平臺支撐，可將顧客洞察有效不斷轉(zhuǎn)譯為適應(yīng)顧客需求的商品及服務(wù)，突培人才基礎(chǔ)之上，以恰當(dāng)?shù)目己思凹顧C(jī)制轉(zhuǎn)變員工意識，形成服務(wù)顧客的主觀能動性，全球領(lǐng)先零售商大多經(jīng)歷了以上類似的轉(zhuǎn)型歷程，最終形成精益管理現(xiàn)代化、顧客洞察實體化、組織文化自驅(qū)化的“人本主義零售”經(jīng)營模式。探尋全球領(lǐng)先零售商的成功轉(zhuǎn)3636區(qū)域零售企業(yè)的未來：打造中國“人本主義零售”“源于人OFTHEPEOPLE”品服務(wù)(而非供應(yīng)商導(dǎo)向)“人本主義零售”“惠于人FORTHEPEOPLE”模式(而非賺取差價)“成于人BYTHEPEOPLE”組織文化(而非組織固化)“惠于人”—現(xiàn)代化零售管理實現(xiàn)規(guī)模與效率共增全球領(lǐng)先零售商的擴(kuò)張均建立在效率提升的前提之上，隨經(jīng)營面積擴(kuò)大，坪效整體呈上升趨勢(參閱圖32)。在人員智慧的基礎(chǔ)之上，利用現(xiàn)代化零售管理能力將人員經(jīng)驗抽象化為算法規(guī)則，打造數(shù)據(jù)驅(qū)動的精益運(yùn)營能力，是其實現(xiàn)可持續(xù)規(guī)?；瘮U(kuò)張的前提。經(jīng)營效率的提升使其可長期保持價格競爭力，將商品毛利讓渡給消費(fèi)者，持續(xù)為顧客提供質(zhì)驗。?端到端數(shù)據(jù)透明性：數(shù)據(jù)驅(qū)動經(jīng)營決策的前提是有準(zhǔn)確的端到端數(shù)據(jù)還原“業(yè)務(wù)真相”。而零售商數(shù)據(jù)多存放于不同部門中，同一數(shù)據(jù)存在多種口徑，打通“數(shù)據(jù)孤島”是至關(guān)重要的第一步。同時，日常經(jīng)營中的各類突發(fā)情況易導(dǎo)致“數(shù)據(jù)失真”，需對歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行有效清洗，剔除異常情況的影響后，才可做出對業(yè)務(wù)的有效指引?；凇皢我粩?shù)據(jù)準(zhǔn)繩”，端到端流程中的問題方可被精準(zhǔn)識別，并推動從采購至營運(yùn)零售”零售”37坪效(美元/平方米)201620062021Woolworths20119,00020162021202120211,5006,0006,5007,0007,500經(jīng)營面積(萬平方米) 2006Albertsonsa,?高效“人機(jī)結(jié)合”：AI工具的有效性需建立于算法科學(xué)及商業(yè)洞察的有機(jī)融合之上。除算法科學(xué)家外，還需精通運(yùn)營細(xì)節(jié)的業(yè)務(wù)人員共同參與，將經(jīng)驗抽象化為算法規(guī)提出算法優(yōu)化建議。在高效的“人機(jī)結(jié)合”下，算法才可持續(xù)發(fā)揮作用，制定有效的?全面流程重塑：AI工具易成為“黑盒算法”，因不可被正確解讀而被業(yè)務(wù)人員所拋棄，最終回歸依靠人員經(jīng)驗判斷的固有流程。因此，算法開發(fā)完成后，零售商需按業(yè)務(wù)流程所需選擇合理的數(shù)據(jù)指標(biāo)，建立有效的業(yè)務(wù)規(guī)則，并進(jìn)行全面的流程重塑，確在良好的現(xiàn)代化零售管理根基之上，零售商可最大化減少人力成本，形成以數(shù)據(jù)規(guī)則驅(qū)動日常經(jīng)營決策、以前線人員應(yīng)對突發(fā)情況及市場變化的閉環(huán)經(jīng)營模式。以商品管理為顧客體驗的經(jīng)營模式，使零售商可擺脫人員管理寬幅的限制，實現(xiàn)規(guī)?；瘡?fù)制，將業(yè)務(wù)擴(kuò)青。零售商6%零售商6%3%2%2%1%38區(qū)域零售企業(yè)的未來：打造中國“人本主義零售”“源于人”—顧客洞察體系落地實現(xiàn)“零售品牌化”在規(guī)模效率的基礎(chǔ)之上，能利用特色自有品牌商品形成差異化價值定位的零售商，是均(參閱圖33)。顧客洞察體系落地能力使其可ShopShopWalmartStop&KrogerSafewayTargetRiteShop年增速(%)市場增速AldiLidlM&SWaitroseSPARCo-opSainsbury’sTescoMorrisonsASDAAldiHEBPublixWegmansTraderr.精準(zhǔn)顧客洞察：顧客洞察重“質(zhì)”而非重“量”，除消費(fèi)者的人口學(xué)特征外，更需深.商品畫像定義：除了解消費(fèi)者對商品的偏好外，還需根據(jù)顧客洞察繪制清晰的“商品.體系化顧客洞察落地：形成從顧客洞察捕捉到商品畫像定義、商品開發(fā)、門店上架銷售的端到端全鏈路標(biāo)準(zhǔn)化流程，體系化獲取顧客洞察，以應(yīng)對不同地區(qū)、不同業(yè)態(tài)消零售”39靠近顧客是零售商較品牌商而言的最大優(yōu)勢。顧客洞察體系落地能力使零售商可快速響應(yīng)不斷變化中的消費(fèi)者需求，形成規(guī)模后，消費(fèi)者即不再追隨商品品牌，轉(zhuǎn)而追隨零售“成于人”—組織文化建設(shè)實現(xiàn)組織敏捷性人才是驅(qū)動業(yè)務(wù)決策落地的核心關(guān)鍵。全球領(lǐng)先零售商的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型通常由企業(yè)文化轉(zhuǎn)并將其反映至日常業(yè)務(wù)流程、績效考核體系內(nèi)，以達(dá)成組織內(nèi)部的高度認(rèn)同及行動需求的組織架構(gòu)調(diào)整：能力轉(zhuǎn)型必須組織先行，需根據(jù)業(yè)務(wù)需求增設(shè)相關(guān)崗位、調(diào)整組織架構(gòu)及業(yè)務(wù)流程，以適應(yīng)能力轉(zhuǎn)型需要(如：商品組織架構(gòu)、新業(yè)態(tài)組織架構(gòu)等)。主品牌”建設(shè)：除面向顧客的企業(yè)品牌建設(shè)外，還需注重企業(yè)在雇員中的口碑，以有影響力的企業(yè)愿景使命、有發(fā)展?jié)摿Φ呐嘤?xùn)晉升機(jī)制、有競爭力的薪酬激勵組織文化建設(shè)為零售商提供了培育優(yōu)質(zhì)人才的肥沃土壤，而大量優(yōu)質(zhì)人才聚合成的自驅(qū)力構(gòu)成了這個龐大組織應(yīng)對各類挑戰(zhàn)的敏捷性。縱使互聯(lián)網(wǎng)時代下市場高速變化，這些全球領(lǐng)先零售商在各自摸索中，不約而同地走過了效率先行、以顧客為本、以員工為忽略了顧客洞察及組織文化建設(shè)，則仍將流于集貨為主的固有模式。僅有顧客洞察，而無體系、人才支撐，則難以形成可規(guī)模化復(fù)制的經(jīng)營模式。僅有組織文化建設(shè)，而缺乏卓有4040區(qū)域零售企業(yè)的未來：打造中國“人本主義零售”既不能缺乏變革重心，也切忌忽略各種能力之間的耦合關(guān)系，必須以螺旋式上升方式進(jìn)行”增長模式平衡變革節(jié)奏?專注于數(shù)字化能力建設(shè)，而忽視了“人”在其中扮演的重要角色，缺少流程、機(jī)制的?積極推進(jìn)商品變革，但因缺少企業(yè)文化氛圍、恰當(dāng)?shù)募羁己藱C(jī)制、核心人才的培養(yǎng)?高度注重顧客洞察，而忽視了現(xiàn)代化零售管理能力建設(shè)，則仍將陷入依賴人員經(jīng)驗為?大力發(fā)展顧客運(yùn)營等面向顧客