產(chǎn)權(quán)理論與企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度課件

第三章產(chǎn)權(quán)理論與企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度

一、產(chǎn)權(quán)的概念及屬性

二、企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度

三、現(xiàn)代公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的演進(jìn)第三章產(chǎn)權(quán)理論與企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度一、產(chǎn)權(quán)的概念及屬性1一、產(chǎn)權(quán)的概念及屬性1．產(chǎn)權(quán)的概念產(chǎn)權(quán)是財(cái)產(chǎn)權(quán)利的簡(jiǎn)稱，是指財(cái)產(chǎn)所有權(quán)以及與財(cái)產(chǎn)所有權(quán)有關(guān)的財(cái)產(chǎn)權(quán)。財(cái)產(chǎn)所有權(quán)是指財(cái)產(chǎn)所有者依法對(duì)自己的財(cái)產(chǎn)享有占有、使用、收益和處分的權(quán)利。與所有權(quán)有關(guān)的財(cái)產(chǎn)權(quán)是在所有權(quán)權(quán)能與所有人發(fā)生分離的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，指非所有人在所有人財(cái)產(chǎn)上享有的占有、使用以及在一定程度上依法享有收益和處分的權(quán)利。一、產(chǎn)權(quán)的概念及屬性1．產(chǎn)權(quán)的概念22．產(chǎn)權(quán)的屬性排他性可分離性可分割性不完備性2．產(chǎn)權(quán)的屬性排他性可分離性可分割性不完備性3二、企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度是指企業(yè)的財(cái)產(chǎn)制度，是企業(yè)制度的核心，它決定了企業(yè)財(cái)產(chǎn)的組織形式和經(jīng)營(yíng)機(jī)制。企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的發(fā)展經(jīng)歷了三種形態(tài)，即（一）業(yè)主制產(chǎn)權(quán)制度（二）合伙制產(chǎn)權(quán)制度（三）公司制產(chǎn)權(quán)制度二、企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度是指企業(yè)的財(cái)產(chǎn)制度，是企業(yè)制度的4（一）業(yè)主制產(chǎn)權(quán)制度業(yè)主制企業(yè)是由個(gè)人出資興辦的企業(yè)，通常由業(yè)主自己經(jīng)營(yíng)。所以，業(yè)主制企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)既簡(jiǎn)單又清晰，其所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)（即“四權(quán)”）都?xì)w屬于一個(gè)主體，即業(yè)主。業(yè)主既是企業(yè)的所有者，又是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者。因而，企業(yè)的剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)都?xì)w業(yè)主一人所有。這是一種典型的私有產(chǎn)權(quán)形式。一般來說，業(yè)主有非常強(qiáng)的激勵(lì)搞好企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，以提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。（一）業(yè)主制產(chǎn)權(quán)制度業(yè)主制企業(yè)是由個(gè)人出資興辦的企業(yè)，通常由5為什么在業(yè)主制企業(yè)的雇員會(huì)產(chǎn)生偷懶行為?如

何監(jiān)督雇員的偷懶行為?由誰來對(duì)雇員進(jìn)行監(jiān)督?阿爾欽和德姆塞茨在1972年發(fā)表的《生產(chǎn)、信息費(fèi)用與經(jīng)濟(jì)組織》一文中從企業(yè)的產(chǎn)權(quán)角度給予回答。企業(yè)活動(dòng)實(shí)際上是不同要素所有者的合作過程，這種合作能利用彼此的比較優(yōu)勢(shì)。因此企業(yè)生產(chǎn)本質(zhì)上是一種團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)。團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)必然導(dǎo)致計(jì)量團(tuán)隊(duì)成員對(duì)總產(chǎn)出貢獻(xiàn)份額的困難，在監(jiān)督存在費(fèi)用的情況下，團(tuán)隊(duì)成員的偷懶行為不可避免。為什么在業(yè)主制企業(yè)的雇員會(huì)產(chǎn)生偷懶行為?如

何監(jiān)督雇6如何才能減少隊(duì)員的偷懶行為呢?阿爾欽和德姆塞茨認(rèn)為，有兩種方式：一是企業(yè)外部的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)可以監(jiān)督一些團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)狀況，團(tuán)隊(duì)外的投入要素所有者，可提出更低的報(bào)酬要求，來替代那些過度偷懶的成員。團(tuán)隊(duì)中現(xiàn)有的成員也將恐于被那些只需支付較低報(bào)酬的外來者或團(tuán)隊(duì)中其他成員在支付較低報(bào)酬時(shí)就提供服務(wù)的人所代替。二是企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)制度安排，就是為了克服企業(yè)內(nèi)部各種要素所有者之間在生產(chǎn)過程中的偷懶行為而建立起來。如何才能減少隊(duì)員的偷懶行為呢?阿爾欽和德姆塞茨認(rèn)為，有兩種方7即設(shè)立專門人員作為監(jiān)督者來檢查隊(duì)員的投入績(jī)效。為了防止偷懶，需要在企業(yè)內(nèi)部建立有效的監(jiān)督管理機(jī)制，設(shè)立專門的監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)，專司度量、監(jiān)督和管理職能。如果以監(jiān)督其他要素成員的努力程度作為自己專業(yè)職能的監(jiān)工只是團(tuán)隊(duì)的成員，只是從團(tuán)隊(duì)中分離出來的要素所有者，監(jiān)督的效果就要大打折扣，因?yàn)檫@樣的監(jiān)工也和其他要素所有者一樣懷有偷懶的動(dòng)機(jī)。那么監(jiān)督管理者的偷懶行為又如何防止呢？阿爾欽和德姆塞茨指出，產(chǎn)權(quán)制度安排必須克服監(jiān)工與被監(jiān)視成員在利益和動(dòng)機(jī)上的雷同，要設(shè)法使監(jiān)工的偷懶動(dòng)機(jī)變得對(duì)自己不利，從而達(dá)到雙方的激勵(lì)相容性。那么，這種產(chǎn)權(quán)制度安排是什么呢?即設(shè)立專門人員作為監(jiān)督者來檢查隊(duì)員的投入績(jī)效。8一種有效的產(chǎn)權(quán)制度約束可以充分解決這個(gè)監(jiān)督監(jiān)工的問題，那就是賦予監(jiān)工剩余索取權(quán)。其奧秘在于“每個(gè)隊(duì)員以工資形式獲勞動(dòng)的報(bào)酬，而監(jiān)工則獲取扣除工資之后的剩余收入”。這樣一來，隊(duì)員的生產(chǎn)越有效率，監(jiān)工的剩余越多，從而監(jiān)工越有動(dòng)機(jī)去監(jiān)督隊(duì)員的行為和努力程度。因此，這又反過來促進(jìn)團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)的效率。這是有效監(jiān)督的源泉。一種有效的產(chǎn)權(quán)制度約束可以充分解決這個(gè)監(jiān)督監(jiān)工的問題，那就是9從產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)來看，業(yè)主制企業(yè)的產(chǎn)權(quán)就有這種安排：監(jiān)督管理者具有剩余索取權(quán)，即企業(yè)的監(jiān)督管理者就是企業(yè)財(cái)產(chǎn)的所有者。有關(guān)企業(yè)生產(chǎn)的決策都由持有剩余索取權(quán)的人做出，擁有剩余索取權(quán)的人是企業(yè)主或雇主。因此，業(yè)主制企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為產(chǎn)權(quán)的單一所有。企業(yè)主即企業(yè)的所有者，擁有全部的產(chǎn)權(quán)，包括剩余索取權(quán)，監(jiān)督其他要素所有者的權(quán)力及經(jīng)營(yíng)的決策權(quán)，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的統(tǒng)一。把產(chǎn)權(quán)集中在單一持有人手中不一定是最有效率的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，在很多情況下，共享產(chǎn)權(quán)或者給不同的人分配不同的產(chǎn)權(quán)也許是有效率的。從產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)來看，業(yè)主制企業(yè)的產(chǎn)權(quán)就有這種安排：監(jiān)督管理者具有10（二）合伙制產(chǎn)權(quán)制度合伙制指的是由兩個(gè)或兩個(gè)以上的出資人聯(lián)合組成的企業(yè)。在產(chǎn)權(quán)制度上，合伙制與業(yè)主制并無本質(zhì)的區(qū)別?！?yàn)槠渌袡?quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)并未發(fā)生分離，只不過所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)不再歸屬于一個(gè)主體，而是兩個(gè)或兩個(gè)以上的多個(gè)主體。正因?yàn)樗袡?quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)是歸屬于幾個(gè)主體，其剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)也是由幾個(gè)合伙人共同分享，這意味著虧損也由業(yè)主制的一人承擔(dān)變成了合伙制的幾個(gè)人共同承擔(dān)。（二）合伙制產(chǎn)權(quán)制度合伙制指的是由兩個(gè)或兩個(gè)以上的出資人聯(lián)合11合伙企業(yè)聯(lián)合監(jiān)督的得與失通過合伙制的方式，引入多個(gè)企業(yè)家（合伙人）進(jìn)而監(jiān)督企業(yè)的運(yùn)作，增加了監(jiān)督的供給，尤其對(duì)于企業(yè)的一些關(guān)鍵工作崗位的員工，將這些員工納入到合伙人行列，可以由被業(yè)主監(jiān)督轉(zhuǎn)變成為自我監(jiān)督，極大的改變了監(jiān)督成本高與監(jiān)督難的問題。但是，要保證合伙制具有高效率，就需要兩個(gè)基本條件：（1）合伙人就分享剩余收入達(dá)到彼此滿意的協(xié)議。（2）每個(gè)合伙人的監(jiān)督工作都是認(rèn)真完成的，并且可以毫無代價(jià)地加以觀察。在這兩個(gè)條件下，合伙制的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)將是增進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)力的理想制度。合伙企業(yè)聯(lián)合監(jiān)督的得與失通過合伙制的方式，引入多個(gè)企業(yè)家（合12出現(xiàn)偷懶、搭便車問題后，合伙制就將變成低效率的企業(yè)制度，難以維持下去。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而合伙人增多時(shí)，企業(yè)很快面臨談判成本增高和合伙人之間“搭便車”的機(jī)會(huì)主義行為引起企業(yè)的利益損失。比如，一旦合伙人的行為不易觀察，或監(jiān)督合伙人的行為需花費(fèi)較大代價(jià)，就會(huì)在合伙人中出現(xiàn)偷懶行為、搭便車行為，即都希望對(duì)方更積極地去監(jiān)督以減輕自己的負(fù)擔(dān)。

出現(xiàn)偷懶、搭便車問題后，合伙制就將變成低效率的企業(yè)制度，難以13簡(jiǎn)單的博弈分析可以看出，不論對(duì)手是努力還是偷懶，在工作不可以測(cè)量的情況下，每位主體都有很強(qiáng)的動(dòng)機(jī)去偷懶，這種情況造成了合作的低效率，是很難讓合作雙方容忍的。而且隨著合伙人人數(shù)增加，偷懶的動(dòng)機(jī)會(huì)加強(qiáng)，這就解釋了為什么合伙制企業(yè)一般不愿隨便擴(kuò)大合伙范圍。多數(shù)情況下，合伙制以小規(guī)模企業(yè)居多。合作者B努力偷懶努力50，5010，60合作者A偷懶60，1020，20簡(jiǎn)單的博弈分析可以看出，不論對(duì)手是努力還是偷懶，在工作不可以14（三）公司制企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度現(xiàn)代公司的雛形可以追溯到大約14、15世紀(jì)，在歐洲國(guó)家開始出現(xiàn)一些人將自己的財(cái)產(chǎn)或資金委托給別人經(jīng)營(yíng)的組織形式，經(jīng)營(yíng)收入按事先的約定進(jìn)行分配。經(jīng)營(yíng)失敗時(shí)，委托人只承擔(dān)有限責(zé)任。15世紀(jì)末，隨著航海事業(yè)的繁榮和地理大發(fā)現(xiàn)的完成，迎來了海上貿(mào)易的黃金時(shí)代。1600年，英國(guó)成立了由政府特許的、專司海外貿(mào)易的東印度公司，這被認(rèn)為是第一個(gè)典型的公司制企業(yè)。到17世紀(jì)，英國(guó)已經(jīng)確立了公司的獨(dú)立的法人地位。公司已成為一種穩(wěn)定的企業(yè)組織形式。這種最早在歐洲興起的公司制企業(yè)（也稱股份公司）是一種以資本聯(lián)合為核心的企業(yè)組織形式。（三）公司制企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度現(xiàn)代公司的雛形可以追溯到大約1415

1、公司制企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度包括如下內(nèi)容：1）公司制企業(yè)擁有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)公司制企業(yè)的資本由股東投資形成，企業(yè)作為一個(gè)獨(dú)立的主體擁有由股東投資形成的全部法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，并以其全部法人財(cái)產(chǎn)自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧。公司制企業(yè)擁有的全部法人財(cái)產(chǎn)權(quán)是以公司制企業(yè)中董事會(huì)和經(jīng)理為代表的公司法人對(duì)本公司資產(chǎn)所實(shí)際擁有的占有、使用和依法處置的權(quán)利，它可以通過《公司法》的具體條款來體現(xiàn)。1、公司制企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度包括如下內(nèi)容：1）公司制企業(yè)擁162）公司制企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離股權(quán)的多元化和分散化，以及公司規(guī)模的擴(kuò)大和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的復(fù)雜化是導(dǎo)致這種現(xiàn)象出現(xiàn)的主要原因。在公司制度的演進(jìn)過程中，兩權(quán)分離經(jīng)歷了兩個(gè)重要階段。2）公司制企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離股權(quán)的多元化和分散化，以17第一階段是資本所有權(quán)與公司法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的分離。公司制企業(yè)的股東以其投入資本的多少享有相應(yīng)份額的財(cái)產(chǎn)所有權(quán)，即投資者所有權(quán)。投資者所有權(quán)表現(xiàn)為三種權(quán)能：收益權(quán)、重大決策權(quán)和選擇管理者的權(quán)力。企業(yè)則作為一個(gè)獨(dú)立的主體擁有由股東投資形成的全部法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，并以其全部法人財(cái)產(chǎn)自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧。第二階段是公司法人財(cái)產(chǎn)權(quán)同經(jīng)理經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離。導(dǎo)致這種現(xiàn)象出現(xiàn)的主要原因，是股權(quán)的多元化和分散化，以及公司規(guī)模的擴(kuò)大和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的復(fù)雜化。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)從業(yè)主手中轉(zhuǎn)移到具有專業(yè)知識(shí)和經(jīng)營(yíng)才能的經(jīng)理手中。業(yè)主主要享有企業(yè)的所有權(quán)，經(jīng)營(yíng)管理者則取代所有者獲得企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的支配權(quán)和控制權(quán)。第一階段是資本所有權(quán)與公司法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的分離。公司制企業(yè)的股東18

3）公司制企業(yè)的投資者有限責(zé)任制度公司制企業(yè)的股東將屬于自己的財(cái)產(chǎn)投入法人企業(yè)后，投入的這部分資產(chǎn)就與他未投入的財(cái)產(chǎn)相分離，股東僅以投資的數(shù)額為限對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)責(zé)任。由于公司制企業(yè)是法人企業(yè)，是獨(dú)立于投資者之外的民事主體，它以法人組織的名義享有民事權(quán)利和承擔(dān)民事責(zé)任，以投資者出資形成的法人財(cái)產(chǎn)對(duì)企業(yè)債務(wù)承擔(dān)責(zé)任，與投資者的其它財(cái)產(chǎn)無關(guān)。如果企業(yè)破產(chǎn)而全部資產(chǎn)還不足以抵償債務(wù)時(shí)，每個(gè)股東損失的最大限度也只是喪失他對(duì)該企業(yè)的全部出資。這種投資者有限責(zé)任制度大大降低了投資主體的投資風(fēng)險(xiǎn)。3）公司制企業(yè)的投資者有限責(zé)任制度公司制企業(yè)的股東將屬于19

從企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度來分析，股份公司不同于業(yè)主制企業(yè)和合伙制企業(yè)的最主要差異表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：

（1）所有權(quán)結(jié)構(gòu)的分散化。即股份公司的所有權(quán)歸屬已經(jīng)不再具有業(yè)主制和合伙制企業(yè)的單一或少數(shù)持有者的私人性，是典型的“集體所有”。例如，美國(guó)最大的股份公司——通用汽車公司的股東人數(shù)多達(dá)200萬，股票總數(shù)達(dá)4億股，平均每個(gè)股東持有200股。人們驚奇地發(fā)現(xiàn)，這個(gè)巨型公司，居然是由互不相識(shí)的數(shù)百萬個(gè)人出資和擁有的。（2）企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)的分離，或者說“剩余索取權(quán)”與“監(jiān)督其他要素的權(quán)利”相分離。從企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度來分析，股份公司不同于業(yè)主制企業(yè)和合20這一變化對(duì)于個(gè)人財(cái)富的基本概念和公司權(quán)力結(jié)構(gòu)的演進(jìn)產(chǎn)生了重要的影響：

1）所有權(quán)的地位，由積極的動(dòng)因向消極的動(dòng)因變化。過去，所有者擁有的是可以親自支配并對(duì)此負(fù)有責(zé)任的物質(zhì)財(cái)產(chǎn)，而現(xiàn)在所有者擁有的是財(cái)產(chǎn)價(jià)值的憑證，而財(cái)產(chǎn)的實(shí)際支配權(quán)，過去為所有權(quán)不可缺少的部分，現(xiàn)在已分裂出來，轉(zhuǎn)歸經(jīng)營(yíng)者集團(tuán)手中。所有者對(duì)于所持股份企業(yè)及其實(shí)質(zhì)財(cái)產(chǎn)已無支配力，同時(shí)他對(duì)其也不負(fù)無限責(zé)任。2）個(gè)人財(cái)產(chǎn)的價(jià)值，即他從公司中所獲得的財(cái)產(chǎn)收益，現(xiàn)在已依存于與其本身及其努力無關(guān)的各種力量。個(gè)人財(cái)產(chǎn)收益，一方面，取決于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的行為及其才能，一般所有者對(duì)他們是無力支配的；另一方面，又受到社會(huì)評(píng)價(jià)的影響，即取決于股票市場(chǎng)上其股票價(jià)格的水平，后者是時(shí)常變動(dòng)的。這一變化對(duì)于個(gè)人財(cái)富的基本概念和公司權(quán)力結(jié)構(gòu)的演進(jìn)產(chǎn)生了重要21

2、現(xiàn)代公司所有權(quán)與控制權(quán)的分離會(huì)帶來什么問題？新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，這會(huì)給公司帶來擁有支配權(quán)和控制權(quán)的經(jīng)營(yíng)者的委托代理問題。

（1）現(xiàn)代公司資產(chǎn)的委托代理關(guān)系代理問題的產(chǎn)生是基于委托代理關(guān)系的形成。委托代理關(guān)系，是指委托人和代理人之間的一種責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)、收益分享的關(guān)系。股份公司通常存在著兩個(gè)層次的委托代理關(guān)系：股東與董事會(huì)之間的委托代理關(guān)系和董事會(huì)與經(jīng)理之間的委托代理關(guān)系，以及三種不同的角色：承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的所有者，發(fā)揮戰(zhàn)略決策作用的董事會(huì)，執(zhí)行和承擔(dān)經(jīng)營(yíng)管理的經(jīng)理。2、現(xiàn)代公司所有權(quán)與控制權(quán)的分離會(huì)帶來什么問題？22（2）現(xiàn)代公司中的代理問題與代理成本

什么是代理問題和代理成本呢？詹森和梅克林說過：——如果委托代理關(guān)系的雙方當(dāng)事人都是效用最大化者，就有充分的理由相信，代理人不會(huì)總以委托人的最大利益而行動(dòng)?！腥送ㄟ^對(duì)代理人進(jìn)行適當(dāng)?shù)募?lì)，以及通過承擔(dān)用來約束代理人越軌活動(dòng)的監(jiān)督費(fèi)用，可以使其利益偏差有限。（2）現(xiàn)代公司中的代理問題與代理成本什么是代理問題和代理成23解決的辦法！建立現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)：約束股份公司經(jīng)營(yíng)者行為、減少代理問題和代理成本的一系列組織機(jī)構(gòu)、制度安排。即公司治理是通過設(shè)立一定的組織機(jī)構(gòu)和制度安排實(shí)現(xiàn)的。公司治理的對(duì)象是股份公司的經(jīng)營(yíng)者，即公司董事會(huì)成員和高層經(jīng)理。公司治理的目的是約束股份公司經(jīng)營(yíng)者的行為，減少代理問題和代理成本。解決的辦法！建立現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)：約束股份公司經(jīng)營(yíng)者行為、減24企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的演化風(fēng)險(xiǎn)權(quán)力適用范圍業(yè)主制企業(yè)主承擔(dān)全部經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)出資方擁有所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)規(guī)模小(一人可監(jiān)督)、風(fēng)險(xiǎn)中性的業(yè)主、個(gè)人有經(jīng)營(yíng)能力合伙制共擔(dān)投資與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，卻增加了連帶的道德風(fēng)險(xiǎn)集體權(quán)力，共同決策，互相監(jiān)督規(guī)模不大、私人關(guān)系好、精英群體股份制股東承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，卻通過股票市場(chǎng)分散所有權(quán)歸股東，經(jīng)營(yíng)權(quán)歸經(jīng)理人規(guī)模可以很大，經(jīng)理人控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)受股東監(jiān)督演化的依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)中性的人承擔(dān)了更多的風(fēng)險(xiǎn)、風(fēng)險(xiǎn)分散化經(jīng)營(yíng)一方有能力，監(jiān)督一方有動(dòng)機(jī)企業(yè)從小規(guī)模到大規(guī)模、風(fēng)險(xiǎn)在分散、權(quán)力也在分散企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的演化風(fēng)險(xiǎn)權(quán)力適用范圍業(yè)主制企業(yè)主承擔(dān)全部經(jīng)營(yíng)風(fēng)25案例：從家族制企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變美國(guó)的福特公司創(chuàng)建于1903年。亨利.福特——福特公司的創(chuàng)始人，用流水線和T型車開創(chuàng)了美國(guó)的汽車時(shí)代。1918年，在全世界奔跑的汽車中，有一半都是T型車。到了1921年，T型車的產(chǎn)量已占世界汽車總產(chǎn)量的56.6%。T型車的最終產(chǎn)量超過了1500萬輛。福特公司也成為了美國(guó)最大的汽車公司。作為商業(yè)領(lǐng)袖的福特，風(fēng)光不亞于總統(tǒng)。案例：從家族制企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變美國(guó)的福特公司創(chuàng)建于126T型車取得巨大的市場(chǎng)成功以后，亨利·福特不斷改進(jìn)他的生產(chǎn)線，幾乎把單一型號(hào)大批量生產(chǎn)的潛力發(fā)揮到了極致。但是，市場(chǎng)卻已經(jīng)發(fā)生了變化。到了上世紀(jì)20年代中期，由于產(chǎn)量激增，美國(guó)汽車市場(chǎng)基本形成了買方市場(chǎng)，道路及交通狀況也大為改善。簡(jiǎn)陋而千篇一律的T型車雖然價(jià)廉，但已經(jīng)不能滿足消費(fèi)者的需求，消費(fèi)者需要的是更舒適、更漂亮、更先進(jìn)的新型汽車。T型車取得巨大的市場(chǎng)成功以后，亨利·福特不斷改進(jìn)他的生產(chǎn)線，27面對(duì)福特汽車難以戰(zhàn)勝的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通用汽車公司轉(zhuǎn)而在汽車的舒適化、個(gè)性化和多樣化等方面大做文章，以產(chǎn)品的特色化來對(duì)抗廉價(jià)的福特汽車，推出了新式樣和顏色的雪佛蘭汽車。雪佛蘭一上市就受到消費(fèi)者的歡迎，嚴(yán)重沖擊了福特T型車的市場(chǎng)份額。然而，面對(duì)市場(chǎng)的變化，福特仍然頑固地堅(jiān)持生產(chǎn)中心的觀念。他不相信還有比單一品種、大批量、精密分工、流水線生產(chǎn)更加經(jīng)濟(jì)、更加有效率的生產(chǎn)方式。他甚至都不愿意生產(chǎn)黑色以外的其他顏色的汽車。他宣稱：“無論你需要什么顏色的汽車，我福特只有黑色的”。產(chǎn)權(quán)理論與企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度課件28每當(dāng)通用汽車公司推出一種新產(chǎn)品或者新型號(hào)時(shí)，福特總是堅(jiān)持其既定方針，以降低價(jià)格來應(yīng)對(duì)。但是，降價(jià)策略成功的前提是市場(chǎng)的無限擴(kuò)張，。1926年，亨利·福特做了最后一次絕望的努力，宣布T型車大減價(jià)。但過去的效果不再有了！這一年，T型車的產(chǎn)量超過了訂數(shù)。亨利·福特繼續(xù)堅(jiān)持大批量生產(chǎn)，結(jié)果就是巨大的庫存積壓。最終，亨利·福特也不得不承認(rèn)失敗。1927年，T型車停止了生產(chǎn)。每當(dāng)通用汽車公司推出一種新產(chǎn)品或者新型號(hào)時(shí)，福特總是堅(jiān)持其既29停止生產(chǎn)T型車以后，福特公司面臨著產(chǎn)品轉(zhuǎn)型的局面。但是，過去幾乎長(zhǎng)達(dá)30年的時(shí)間里福特一直只生產(chǎn)這一種型號(hào)的汽車，產(chǎn)品轉(zhuǎn)型異常艱難。想要轉(zhuǎn)而生產(chǎn)其他車型，就要在全面停產(chǎn)的條件下，花費(fèi)大量的資金和時(shí)間全面更新這些設(shè)備和工藝。1927年開始，福特公司被迫停產(chǎn)，重組生產(chǎn)線，這些龐大的調(diào)整工作耗用了福特1億美元的資金和16個(gè)月的時(shí)間。等到新車型投產(chǎn)時(shí)，福特已經(jīng)從全美第一大汽車公司降至第二大了。停止生產(chǎn)T型車以后，福特公司面臨著產(chǎn)品轉(zhuǎn)型的局面。但是，過去30由于新車型是倉促上陣的，許多地方的技術(shù)并不成熟，由于隨后的更換發(fā)動(dòng)機(jī)，福特不得不再一次停產(chǎn)。通用汽車公司等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趁機(jī)搶占市場(chǎng)。終于，1933年，福特的新車才得以重新上市。這時(shí)，福特公司不但落在了通用汽車公司的后面，甚至也落到了克萊斯勒汽車公司之后，淪為了美國(guó)第三大汽車公司。到二戰(zhàn)爆發(fā)前，福特汽車的市場(chǎng)份額已經(jīng)由68%下降到20%。戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束時(shí)，公司每月虧損達(dá)900萬美元，到了虧損的邊緣。問題究竟出現(xiàn)在哪里呢？由于新車型是倉促上陣的，許多地方的技術(shù)并不成熟，由于隨后的更31家族企業(yè)的弊端——所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)合一造成福特衰敗的主要原因就是亨利·福特集所有權(quán)與控制權(quán)與一身，作為福特汽車公司的獨(dú)裁者。他不顧市場(chǎng)變化的頑固守舊造成了最終的結(jié)局。亨利.福特是專斷、好幻想的企業(yè)家，他不傾聽顧客的聲音，不采用新的方法，并且他不能放下權(quán)力，導(dǎo)致下一代人無法繼續(xù)公司的發(fā)展。家族企業(yè)的弊端——所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)合一造成福特衰敗的主要原因就32老福特的難題也是所有大型家族企業(yè)的難題。以福特公司為代表的家族制企業(yè)面臨著雙重的壓力：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越來越強(qiáng)大，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也日益白熱化，公司規(guī)模膨脹，內(nèi)部管理復(fù)雜，權(quán)利的分配與傳承成為前所未有的新課題。在內(nèi)憂外患之下，原有的“個(gè)人掌握一切”的公司管理模式開始瓦解，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)日益分離，企業(yè)管理中心逐漸從“老板”向“經(jīng)理”轉(zhuǎn)移，職業(yè)經(jīng)理人出現(xiàn)了。公司治理制度由此上演了一場(chǎng)“經(jīng)理人革命”。公司的發(fā)展也進(jìn)入到了全新的歷史時(shí)期。老福特的難題也是所有大型家族企業(yè)的難題。以福特公司為代表的家331945年秋天，面對(duì)江河日下的公司，他在家人的勸告下無奈的將公司的權(quán)杖交給了孫子小亨利。小亨利.福特該用什么辦法來挽救公司呢？1946年春天，小亨利.福特聘請(qǐng)了一位副總裁歐內(nèi)斯特.布里奇，全面負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)。歐內(nèi)斯特又迅速挖來了15位經(jīng)理人。僅僅一年之后，福特公司就戲劇性的扭虧為盈。1945年秋天，面對(duì)江河日下的公司，他在家人的勸告下無奈的將34福特公司扭虧為盈的原因是經(jīng)理人歐內(nèi)斯特和他的團(tuán)隊(duì)的出現(xiàn)，而歐內(nèi)斯特和他的團(tuán)隊(duì)都來自福特公司最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通用汽車公司。福特汽車公司和通用汽車公司是兩種類型的：一個(gè)是圍繞個(gè)人建立起來的，一個(gè)是圍繞制度建立起來的。其實(shí)不存在孰優(yōu)孰劣的問題。這就是歷史的演進(jìn)。由個(gè)人驅(qū)動(dòng)的公司，對(duì)應(yīng)的是公司發(fā)展的初級(jí)階段，而出現(xiàn)更加復(fù)雜、多層管理的公司，是為了滿足現(xiàn)代市場(chǎng)需求的必然結(jié)果。斯蒂芬.沃茲《福特轉(zhuǎn)》作者福特公司扭虧為盈的原因是經(jīng)理人歐內(nèi)斯特和他的團(tuán)隊(duì)的出現(xiàn)，而歐35通用汽車公司的成功源于的現(xiàn)代企業(yè)制度中新型的管理方式和組織結(jié)構(gòu)，而這一切都得益于職業(yè)經(jīng)理人——艾爾弗雷德.斯隆的出現(xiàn)。1921年，《財(cái)富》雜志寫道：通用汽車之所以能夠避免許多脊椎動(dòng)物身子大了頭腦發(fā)展沒有跟上而最終滅絕的命運(yùn)，很大程度上因?yàn)樗孤∠壬鷦?chuàng)造了一種與規(guī)模相適應(yīng)的復(fù)合大腦。所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離——職業(yè)經(jīng)理人出現(xiàn)通用汽車公司的成功源于的現(xiàn)代企業(yè)制度中新型的管理方式和組織結(jié)36艾爾弗雷德.斯隆畢業(yè)于麻省理工學(xué)院。1916年，他經(jīng)營(yíng)的汽車軸承廠被通用汽車公司收購。當(dāng)時(shí)的通用汽車公司一是美國(guó)第五大工業(yè)企業(yè)，先后控股了40多家汽車公司和配件廠。但是在斯隆開來，此時(shí)的通用不過是一個(gè)脆弱的龐然大物，內(nèi)部相互競(jìng)爭(zhēng)，管理者甚至都不知道水掙了錢，誰虧了本，連公司統(tǒng)一的會(huì)計(jì)系統(tǒng)都沒有。1920年，面臨停產(chǎn)的通用汽車被杜邦公司收購。1923年，斯隆被任命為通用汽車公司的總裁，斯隆從此走上了職業(yè)經(jīng)理人的舞臺(tái)。艾爾弗雷德.斯隆畢業(yè)于麻省理工學(xué)院。1916年，他經(jīng)營(yíng)的汽車37斯隆的目標(biāo)是“為每一個(gè)錢包生產(chǎn)一輛汽車”，為此他設(shè)計(jì)了一種多部門制（事業(yè)部分權(quán)的M型結(jié)構(gòu)），負(fù)責(zé)為不同的消費(fèi)群體提供服務(wù)，有不同級(jí)別的經(jīng)理人員共同管理公司。憑借獨(dú)創(chuàng)的制度，通用在短短的5年時(shí)間內(nèi)，從崩潰的邊緣發(fā)展成為世界第一大汽車公司：雪佛蘭針對(duì)的是一般人，凱迪拉克給有錢人開，茲莫比爾是給手頭寬裕但個(gè)性謹(jǐn)慎者準(zhǔn)備的，別克買個(gè)力爭(zhēng)上游的人，龐帝克賣給沒錢但愛擺闊的人。斯隆的目標(biāo)是“為每一個(gè)錢包生產(chǎn)一輛汽車”，為此他設(shè)計(jì)了一種多38那是一個(gè)分權(quán)制的企業(yè)，每個(gè)分部通過廣泛的會(huì)計(jì)核算機(jī)制向總部負(fù)責(zé)。

艾拉.杰克遜美國(guó)克萊蒙特大學(xué)教授

上層管理的任務(wù)是制定目標(biāo)和戰(zhàn)略，而不是進(jìn)行日常管理，或是介入每一個(gè)決策的細(xì)節(jié)。在當(dāng)時(shí)的世界商業(yè)和美國(guó)商業(yè)中，這些都是全新的理念。

大衛(wèi).施密特雷恩美國(guó)麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院院長(zhǎng)那是一個(gè)分權(quán)制的企業(yè)，每個(gè)分部通過廣泛的39管理學(xué)大師彼得.德魯克稱斯隆為“第一位真正的職業(yè)經(jīng)理人”。

他處事非常謹(jǐn)慎，再考量經(jīng)理人的時(shí)候，從不愿受到人際關(guān)系的干擾，因而有著“沉默超然”的名聲。在公司里，他沒有朋友。

穆斯塔法.莫哈泰仁美國(guó)通用汽車公司首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家管理學(xué)大師彼得.德魯克稱斯隆為“第一位真正的職業(yè)經(jīng)理人”。40斯隆在通用汽車工作了近40年，他從未擁有過這個(gè)公司，卻為這個(gè)公司奉獻(xiàn)了一生。作為職業(yè)經(jīng)理人的典范，斯隆的影響絕不止是一個(gè)組織結(jié)構(gòu)圖，而是一場(chǎng)公司權(quán)力結(jié)構(gòu)的變革。

最重要的是一個(gè)從所有者來經(jīng)營(yíng)管理的小公司，轉(zhuǎn)變成一個(gè)不是由所有者經(jīng)營(yíng)，而是由職業(yè)經(jīng)理人來經(jīng)營(yíng)的大公司。穆斯塔法.莫哈泰仁美國(guó)通用汽車公司首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯隆在通用汽車工作了近40年，他從未擁有過這個(gè)公司，卻為這個(gè)41所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離是以職業(yè)經(jīng)理人的出現(xiàn)為標(biāo)志的。在過去由所有者掌控公司，公司的生命與所有者的生命實(shí)際上是捆綁在一起的。這樣就不利于最優(yōu)秀的人、最有能力的人進(jìn)入公司。而職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入公司的管理崗位和所有者實(shí)現(xiàn)了分離，這就意味著公司作為一個(gè)獨(dú)立生命可以延續(xù)下去，可以在一個(gè)最優(yōu)秀的人手里發(fā)揚(yáng)光大。寧向東清華大學(xué)教授所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離是以職業(yè)經(jīng)理人的出42在斯隆之后，職業(yè)經(jīng)理人真正走上了大公司的管理舞臺(tái)，企業(yè)的命運(yùn)從此超越了血緣和運(yùn)氣。美國(guó)學(xué)者錢德勒認(rèn)為：當(dāng)一個(gè)企業(yè)的中層和高管皆為領(lǐng)取薪水的經(jīng)理人員所控制的時(shí)候，便可以恰當(dāng)?shù)姆Q其為現(xiàn)代企業(yè)。從美國(guó)通用汽車開始的公司完成自身現(xiàn)代化的這場(chǎng)革命，逐漸影響到世界各國(guó)。在斯隆之后，職業(yè)經(jīng)理人真正走上了大公司的管理舞臺(tái)，企業(yè)的命運(yùn)43如何處理好職業(yè)經(jīng)理人與家族所有者

之間的關(guān)系呢？福特汽車公司的董事長(zhǎng)比爾.福特說過：福特汽車公司有100多年的歷史，其間經(jīng)歷了很多改變。但有一件事沒有改變，那就是家族的參與。因?yàn)榧易宓膮⑴c可以讓我們重視長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，而不只是關(guān)注這個(gè)季度或今年的結(jié)果。但是任何老公司都需要現(xiàn)代化，我們也不例外。只有股權(quán)相對(duì)集中才可以防止經(jīng)理層的內(nèi)部人控制，確保所有者的控制權(quán)。如何處理好職業(yè)經(jīng)理人與家族所有者

之間的關(guān)系呢？福特汽車公司44三、現(xiàn)代公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的演進(jìn)1、功能垂直型的U型結(jié)構(gòu)2、事業(yè)部分權(quán)的M型結(jié)構(gòu)3、控股公司式的H型結(jié)構(gòu)

三、現(xiàn)代公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的演進(jìn)1、功能垂直型的U型451、功能垂直型的U型結(jié)構(gòu)U型結(jié)構(gòu)是英文unitary的縮寫，其基本含義是“單一”的、以權(quán)力集中于企業(yè)高層為特征的功能垂直型結(jié)構(gòu)。典型的U型結(jié)構(gòu)用圖表示：1、功能垂直型的U型結(jié)構(gòu)U型結(jié)構(gòu)是英文unitary的縮寫，46特點(diǎn)：企業(yè)內(nèi)部按職能(如生產(chǎn)、銷售、開發(fā)等)劃分成若干部門，各部門獨(dú)立性很小，均由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理，即企業(yè)實(shí)行集中控制和統(tǒng)一指揮。U型結(jié)構(gòu)最早由美國(guó)的通用電氣公司發(fā)展起來，至1917年，美國(guó)制造業(yè)236家公司有80％采用了這種結(jié)構(gòu)。目前，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)及非營(yíng)利組織還經(jīng)常采用這種組織形式。U型結(jié)構(gòu)可以使企業(yè)達(dá)到必要的規(guī)模和效率，適用于市場(chǎng)穩(wěn)定、產(chǎn)品品種少、需求價(jià)格彈性較大的環(huán)境。

特點(diǎn)：47優(yōu)點(diǎn)：U型結(jié)構(gòu)保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，發(fā)揮了專業(yè)管理職能作用的長(zhǎng)處。有利于企業(yè)集中有限的資源，按總體設(shè)想，投到最有效的項(xiàng)目上去；也有利于產(chǎn)供銷各個(gè)環(huán)節(jié)之間的緊密協(xié)調(diào)。缺陷：高層領(lǐng)導(dǎo)們由于陷入了日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，缺乏精力考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展，且行政機(jī)構(gòu)越來越龐大，各部門協(xié)調(diào)越來越難，造成信息和管理成本上升。優(yōu)點(diǎn)：482、事業(yè)部分權(quán)的M型結(jié)構(gòu)M型結(jié)構(gòu)是英文Multivisional的縮寫，其基本含義是“多個(gè)的，混合型”的，是總部與各事業(yè)部分權(quán)為特征的企業(yè)結(jié)構(gòu)。即按產(chǎn)品或地區(qū)設(shè)立事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部都有自己較完整的職能機(jī)構(gòu)。2、事業(yè)部分權(quán)的M型結(jié)構(gòu)M型結(jié)構(gòu)是英文Multivision49事業(yè)部制最早是由美國(guó)通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。當(dāng)時(shí)，通用汽車公司合并收買了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴(kuò)大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目增多，而內(nèi)部管理卻適應(yīng)不了這種急劇的發(fā)展而顯得十分混亂。時(shí)任通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理的斯隆參考了杜邦化學(xué)公司的經(jīng)驗(yàn)，以事業(yè)部制的形式于1924年完成了對(duì)原有組織的改組，使通用汽車公司的整合與發(fā)展獲得了較大成功，成為實(shí)行事業(yè)部制的典型，因而事業(yè)部制又稱“斯隆模型”。幾乎與此同時(shí)，在日本，“經(jīng)營(yíng)之神”松下幸之助在1927年也采用了事業(yè)部制，這種管理架構(gòu)在當(dāng)時(shí)被視為劃時(shí)代的機(jī)構(gòu)改革，與“終身雇傭制”、“年功序列”并稱為松下制勝的“三大法寶”。

事業(yè)部制最早是由美國(guó)通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，50特征：M型結(jié)構(gòu)具有集中決策，分散經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)。公司根據(jù)業(yè)務(wù)按產(chǎn)品、服務(wù)、客戶、地區(qū)等設(shè)立半自主性的經(jīng)營(yíng)事業(yè)部，總部授予各事業(yè)部以很大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，各事業(yè)部下設(shè)立各自的職能部門，能夠像獨(dú)立的企業(yè)那樣根據(jù)市場(chǎng)情況自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧。集團(tuán)最高層（或總部）只掌握重大問題決策權(quán)，從而使高層領(lǐng)導(dǎo)從繁重的日常經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中解脫出來，集中精力致力于企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)決策，并監(jiān)督、協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)和評(píng)價(jià)各部門的績(jī)效。事業(yè)部制適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國(guó)外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國(guó)一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式。特征：51M型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：（1）實(shí)現(xiàn)了集權(quán)和分權(quán)的適度結(jié)合事業(yè)部作為集團(tuán)的利潤(rùn)中心，對(duì)集團(tuán)總部負(fù)責(zé)，經(jīng)常實(shí)行目標(biāo)責(zé)任制的考核辦法，容易激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)新精神。這樣既調(diào)動(dòng)了各事業(yè)部發(fā)展的積極性，又能通過統(tǒng)一協(xié)調(diào)與管理，有效制定和實(shí)施集團(tuán)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，能做到上下聯(lián)動(dòng)，互相有效配合，反應(yīng)速度更加敏捷。（2）日常經(jīng)營(yíng)決策交付各事業(yè)部、職能部門進(jìn)行，與長(zhǎng)期的戰(zhàn)略性決策分離，這使得高層領(lǐng)導(dǎo)可以從繁重的日常事務(wù)中解脫出來，有更多的時(shí)間、精力進(jìn)行協(xié)調(diào)、評(píng)價(jià)和做出重大決策。M型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：52M型結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：公司與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費(fèi)；事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務(wù)聯(lián)系與溝通往往也被經(jīng)濟(jì)關(guān)系所替代。管理層次增加，協(xié)調(diào)和信息傳遞困難加大，從而一定程度上增加了內(nèi)部交易費(fèi)用。

但是，總的來說，與U型結(jié)構(gòu)相比較，M型結(jié)構(gòu)具有治理方面的優(yōu)勢(shì)，且適合現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的要求。M型結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：53案例1：東芝公司的組織結(jié)構(gòu)20世紀(jì)50年代，東芝公司經(jīng)過發(fā)展，已經(jīng)成為日本企業(yè)界的“經(jīng)濟(jì)巨人”。東芝公司是高度事業(yè)部制的大型民營(yíng)企業(yè)的代表，經(jīng)過50年代的高速發(fā)展，東芝公司已成為擁有事業(yè)部、工廠、分分店的大型企業(yè)機(jī)構(gòu)。事業(yè)部的劃分是以產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為依據(jù)的，有照明事業(yè)部、電信事業(yè)部、儀表事業(yè)部、制冷事業(yè)部、家用電器事業(yè)部等，共20個(gè)。各事業(yè)部雖同屬于公司總部，但他們各自獨(dú)立經(jīng)營(yíng)又保持相當(dāng)緊密的合作關(guān)系，以各自在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中獲得共同利益為目標(biāo)。案例1：東芝公司的組織結(jié)構(gòu)20世紀(jì)50年代，東芝公司經(jīng)過發(fā)展54小結(jié)謝謝！一、企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度二、現(xiàn)代公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的演進(jìn)小結(jié)謝謝！55演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！56第三章產(chǎn)權(quán)理論與企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度

一、產(chǎn)權(quán)的概念及屬性

二、企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度

三、現(xiàn)代公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的演進(jìn)第三章產(chǎn)權(quán)理論與企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度一、產(chǎn)權(quán)的概念及屬性57一、產(chǎn)權(quán)的概念及屬性1．產(chǎn)權(quán)的概念產(chǎn)權(quán)是財(cái)產(chǎn)權(quán)利的簡(jiǎn)稱，是指財(cái)產(chǎn)所有權(quán)以及與財(cái)產(chǎn)所有權(quán)有關(guān)的財(cái)產(chǎn)權(quán)。財(cái)產(chǎn)所有權(quán)是指財(cái)產(chǎn)所有者依法對(duì)自己的財(cái)產(chǎn)享有占有、使用、收益和處分的權(quán)利。與所有權(quán)有關(guān)的財(cái)產(chǎn)權(quán)是在所有權(quán)權(quán)能與所有人發(fā)生分離的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，指非所有人在所有人財(cái)產(chǎn)上享有的占有、使用以及在一定程度上依法享有收益和處分的權(quán)利。一、產(chǎn)權(quán)的概念及屬性1．產(chǎn)權(quán)的概念582．產(chǎn)權(quán)的屬性排他性可分離性可分割性不完備性2．產(chǎn)權(quán)的屬性排他性可分離性可分割性不完備性59二、企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度是指企業(yè)的財(cái)產(chǎn)制度，是企業(yè)制度的核心，它決定了企業(yè)財(cái)產(chǎn)的組織形式和經(jīng)營(yíng)機(jī)制。企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的發(fā)展經(jīng)歷了三種形態(tài)，即（一）業(yè)主制產(chǎn)權(quán)制度（二）合伙制產(chǎn)權(quán)制度（三）公司制產(chǎn)權(quán)制度二、企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度是指企業(yè)的財(cái)產(chǎn)制度，是企業(yè)制度的60（一）業(yè)主制產(chǎn)權(quán)制度業(yè)主制企業(yè)是由個(gè)人出資興辦的企業(yè)，通常由業(yè)主自己經(jīng)營(yíng)。所以，業(yè)主制企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)既簡(jiǎn)單又清晰，其所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)（即“四權(quán)”）都?xì)w屬于一個(gè)主體，即業(yè)主。業(yè)主既是企業(yè)的所有者，又是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者。因而，企業(yè)的剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)都?xì)w業(yè)主一人所有。這是一種典型的私有產(chǎn)權(quán)形式。一般來說，業(yè)主有非常強(qiáng)的激勵(lì)搞好企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，以提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。（一）業(yè)主制產(chǎn)權(quán)制度業(yè)主制企業(yè)是由個(gè)人出資興辦的企業(yè)，通常由61為什么在業(yè)主制企業(yè)的雇員會(huì)產(chǎn)生偷懶行為?如

何監(jiān)督雇員的偷懶行為?由誰來對(duì)雇員進(jìn)行監(jiān)督?阿爾欽和德姆塞茨在1972年發(fā)表的《生產(chǎn)、信息費(fèi)用與經(jīng)濟(jì)組織》一文中從企業(yè)的產(chǎn)權(quán)角度給予回答。企業(yè)活動(dòng)實(shí)際上是不同要素所有者的合作過程，這種合作能利用彼此的比較優(yōu)勢(shì)。因此企業(yè)生產(chǎn)本質(zhì)上是一種團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)。團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)必然導(dǎo)致計(jì)量團(tuán)隊(duì)成員對(duì)總產(chǎn)出貢獻(xiàn)份額的困難，在監(jiān)督存在費(fèi)用的情況下，團(tuán)隊(duì)成員的偷懶行為不可避免。為什么在業(yè)主制企業(yè)的雇員會(huì)產(chǎn)生偷懶行為?如

何監(jiān)督雇62如何才能減少隊(duì)員的偷懶行為呢?阿爾欽和德姆塞茨認(rèn)為，有兩種方式：一是企業(yè)外部的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)可以監(jiān)督一些團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)狀況，團(tuán)隊(duì)外的投入要素所有者，可提出更低的報(bào)酬要求，來替代那些過度偷懶的成員。團(tuán)隊(duì)中現(xiàn)有的成員也將恐于被那些只需支付較低報(bào)酬的外來者或團(tuán)隊(duì)中其他成員在支付較低報(bào)酬時(shí)就提供服務(wù)的人所代替。二是企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)制度安排，就是為了克服企業(yè)內(nèi)部各種要素所有者之間在生產(chǎn)過程中的偷懶行為而建立起來。如何才能減少隊(duì)員的偷懶行為呢?阿爾欽和德姆塞茨認(rèn)為，有兩種方63即設(shè)立專門人員作為監(jiān)督者來檢查隊(duì)員的投入績(jī)效。為了防止偷懶，需要在企業(yè)內(nèi)部建立有效的監(jiān)督管理機(jī)制，設(shè)立專門的監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)，專司度量、監(jiān)督和管理職能。如果以監(jiān)督其他要素成員的努力程度作為自己專業(yè)職能的監(jiān)工只是團(tuán)隊(duì)的成員，只是從團(tuán)隊(duì)中分離出來的要素所有者，監(jiān)督的效果就要大打折扣，因?yàn)檫@樣的監(jiān)工也和其他要素所有者一樣懷有偷懶的動(dòng)機(jī)。那么監(jiān)督管理者的偷懶行為又如何防止呢？阿爾欽和德姆塞茨指出，產(chǎn)權(quán)制度安排必須克服監(jiān)工與被監(jiān)視成員在利益和動(dòng)機(jī)上的雷同，要設(shè)法使監(jiān)工的偷懶動(dòng)機(jī)變得對(duì)自己不利，從而達(dá)到雙方的激勵(lì)相容性。那么，這種產(chǎn)權(quán)制度安排是什么呢?即設(shè)立專門人員作為監(jiān)督者來檢查隊(duì)員的投入績(jī)效。64一種有效的產(chǎn)權(quán)制度約束可以充分解決這個(gè)監(jiān)督監(jiān)工的問題，那就是賦予監(jiān)工剩余索取權(quán)。其奧秘在于“每個(gè)隊(duì)員以工資形式獲勞動(dòng)的報(bào)酬，而監(jiān)工則獲取扣除工資之后的剩余收入”。這樣一來，隊(duì)員的生產(chǎn)越有效率，監(jiān)工的剩余越多，從而監(jiān)工越有動(dòng)機(jī)去監(jiān)督隊(duì)員的行為和努力程度。因此，這又反過來促進(jìn)團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)的效率。這是有效監(jiān)督的源泉。一種有效的產(chǎn)權(quán)制度約束可以充分解決這個(gè)監(jiān)督監(jiān)工的問題，那就是65從產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)來看，業(yè)主制企業(yè)的產(chǎn)權(quán)就有這種安排：監(jiān)督管理者具有剩余索取權(quán)，即企業(yè)的監(jiān)督管理者就是企業(yè)財(cái)產(chǎn)的所有者。有關(guān)企業(yè)生產(chǎn)的決策都由持有剩余索取權(quán)的人做出，擁有剩余索取權(quán)的人是企業(yè)主或雇主。因此，業(yè)主制企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為產(chǎn)權(quán)的單一所有。企業(yè)主即企業(yè)的所有者，擁有全部的產(chǎn)權(quán)，包括剩余索取權(quán)，監(jiān)督其他要素所有者的權(quán)力及經(jīng)營(yíng)的決策權(quán)，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的統(tǒng)一。把產(chǎn)權(quán)集中在單一持有人手中不一定是最有效率的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，在很多情況下，共享產(chǎn)權(quán)或者給不同的人分配不同的產(chǎn)權(quán)也許是有效率的。從產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)來看，業(yè)主制企業(yè)的產(chǎn)權(quán)就有這種安排：監(jiān)督管理者具有66（二）合伙制產(chǎn)權(quán)制度合伙制指的是由兩個(gè)或兩個(gè)以上的出資人聯(lián)合組成的企業(yè)。在產(chǎn)權(quán)制度上，合伙制與業(yè)主制并無本質(zhì)的區(qū)別?！?yàn)槠渌袡?quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)并未發(fā)生分離，只不過所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)不再歸屬于一個(gè)主體，而是兩個(gè)或兩個(gè)以上的多個(gè)主體。正因?yàn)樗袡?quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)是歸屬于幾個(gè)主體，其剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)也是由幾個(gè)合伙人共同分享，這意味著虧損也由業(yè)主制的一人承擔(dān)變成了合伙制的幾個(gè)人共同承擔(dān)。（二）合伙制產(chǎn)權(quán)制度合伙制指的是由兩個(gè)或兩個(gè)以上的出資人聯(lián)合67合伙企業(yè)聯(lián)合監(jiān)督的得與失通過合伙制的方式，引入多個(gè)企業(yè)家（合伙人）進(jìn)而監(jiān)督企業(yè)的運(yùn)作，增加了監(jiān)督的供給，尤其對(duì)于企業(yè)的一些關(guān)鍵工作崗位的員工，將這些員工納入到合伙人行列，可以由被業(yè)主監(jiān)督轉(zhuǎn)變成為自我監(jiān)督，極大的改變了監(jiān)督成本高與監(jiān)督難的問題。但是，要保證合伙制具有高效率，就需要兩個(gè)基本條件：（1）合伙人就分享剩余收入達(dá)到彼此滿意的協(xié)議。（2）每個(gè)合伙人的監(jiān)督工作都是認(rèn)真完成的，并且可以毫無代價(jià)地加以觀察。在這兩個(gè)條件下，合伙制的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)將是增進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)力的理想制度。合伙企業(yè)聯(lián)合監(jiān)督的得與失通過合伙制的方式，引入多個(gè)企業(yè)家（合68出現(xiàn)偷懶、搭便車問題后，合伙制就將變成低效率的企業(yè)制度，難以維持下去。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而合伙人增多時(shí)，企業(yè)很快面臨談判成本增高和合伙人之間“搭便車”的機(jī)會(huì)主義行為引起企業(yè)的利益損失。比如，一旦合伙人的行為不易觀察，或監(jiān)督合伙人的行為需花費(fèi)較大代價(jià)，就會(huì)在合伙人中出現(xiàn)偷懶行為、搭便車行為，即都希望對(duì)方更積極地去監(jiān)督以減輕自己的負(fù)擔(dān)。

出現(xiàn)偷懶、搭便車問題后，合伙制就將變成低效率的企業(yè)制度，難以69簡(jiǎn)單的博弈分析可以看出，不論對(duì)手是努力還是偷懶，在工作不可以測(cè)量的情況下，每位主體都有很強(qiáng)的動(dòng)機(jī)去偷懶，這種情況造成了合作的低效率，是很難讓合作雙方容忍的。而且隨著合伙人人數(shù)增加，偷懶的動(dòng)機(jī)會(huì)加強(qiáng)，這就解釋了為什么合伙制企業(yè)一般不愿隨便擴(kuò)大合伙范圍。多數(shù)情況下，合伙制以小規(guī)模企業(yè)居多。合作者B努力偷懶努力50，5010，60合作者A偷懶60，1020，20簡(jiǎn)單的博弈分析可以看出，不論對(duì)手是努力還是偷懶，在工作不可以70（三）公司制企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度現(xiàn)代公司的雛形可以追溯到大約14、15世紀(jì)，在歐洲國(guó)家開始出現(xiàn)一些人將自己的財(cái)產(chǎn)或資金委托給別人經(jīng)營(yíng)的組織形式，經(jīng)營(yíng)收入按事先的約定進(jìn)行分配。經(jīng)營(yíng)失敗時(shí)，委托人只承擔(dān)有限責(zé)任。15世紀(jì)末，隨著航海事業(yè)的繁榮和地理大發(fā)現(xiàn)的完成，迎來了海上貿(mào)易的黃金時(shí)代。1600年，英國(guó)成立了由政府特許的、專司海外貿(mào)易的東印度公司，這被認(rèn)為是第一個(gè)典型的公司制企業(yè)。到17世紀(jì)，英國(guó)已經(jīng)確立了公司的獨(dú)立的法人地位。公司已成為一種穩(wěn)定的企業(yè)組織形式。這種最早在歐洲興起的公司制企業(yè)（也稱股份公司）是一種以資本聯(lián)合為核心的企業(yè)組織形式。（三）公司制企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度現(xiàn)代公司的雛形可以追溯到大約1471

1、公司制企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度包括如下內(nèi)容：1）公司制企業(yè)擁有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)公司制企業(yè)的資本由股東投資形成，企業(yè)作為一個(gè)獨(dú)立的主體擁有由股東投資形成的全部法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，并以其全部法人財(cái)產(chǎn)自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧。公司制企業(yè)擁有的全部法人財(cái)產(chǎn)權(quán)是以公司制企業(yè)中董事會(huì)和經(jīng)理為代表的公司法人對(duì)本公司資產(chǎn)所實(shí)際擁有的占有、使用和依法處置的權(quán)利，它可以通過《公司法》的具體條款來體現(xiàn)。1、公司制企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度包括如下內(nèi)容：1）公司制企業(yè)擁722）公司制企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離股權(quán)的多元化和分散化，以及公司規(guī)模的擴(kuò)大和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的復(fù)雜化是導(dǎo)致這種現(xiàn)象出現(xiàn)的主要原因。在公司制度的演進(jìn)過程中，兩權(quán)分離經(jīng)歷了兩個(gè)重要階段。2）公司制企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離股權(quán)的多元化和分散化，以73第一階段是資本所有權(quán)與公司法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的分離。公司制企業(yè)的股東以其投入資本的多少享有相應(yīng)份額的財(cái)產(chǎn)所有權(quán)，即投資者所有權(quán)。投資者所有權(quán)表現(xiàn)為三種權(quán)能：收益權(quán)、重大決策權(quán)和選擇管理者的權(quán)力。企業(yè)則作為一個(gè)獨(dú)立的主體擁有由股東投資形成的全部法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，并以其全部法人財(cái)產(chǎn)自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧。第二階段是公司法人財(cái)產(chǎn)權(quán)同經(jīng)理經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離。導(dǎo)致這種現(xiàn)象出現(xiàn)的主要原因，是股權(quán)的多元化和分散化，以及公司規(guī)模的擴(kuò)大和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的復(fù)雜化。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)從業(yè)主手中轉(zhuǎn)移到具有專業(yè)知識(shí)和經(jīng)營(yíng)才能的經(jīng)理手中。業(yè)主主要享有企業(yè)的所有權(quán)，經(jīng)營(yíng)管理者則取代所有者獲得企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的支配權(quán)和控制權(quán)。第一階段是資本所有權(quán)與公司法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的分離。公司制企業(yè)的股東74

3）公司制企業(yè)的投資者有限責(zé)任制度公司制企業(yè)的股東將屬于自己的財(cái)產(chǎn)投入法人企業(yè)后，投入的這部分資產(chǎn)就與他未投入的財(cái)產(chǎn)相分離，股東僅以投資的數(shù)額為限對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)責(zé)任。由于公司制企業(yè)是法人企業(yè)，是獨(dú)立于投資者之外的民事主體，它以法人組織的名義享有民事權(quán)利和承擔(dān)民事責(zé)任，以投資者出資形成的法人財(cái)產(chǎn)對(duì)企業(yè)債務(wù)承擔(dān)責(zé)任，與投資者的其它財(cái)產(chǎn)無關(guān)。如果企業(yè)破產(chǎn)而全部資產(chǎn)還不足以抵償債務(wù)時(shí)，每個(gè)股東損失的最大限度也只是喪失他對(duì)該企業(yè)的全部出資。這種投資者有限責(zé)任制度大大降低了投資主體的投資風(fēng)險(xiǎn)。3）公司制企業(yè)的投資者有限責(zé)任制度公司制企業(yè)的股東將屬于75

從企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度來分析，股份公司不同于業(yè)主制企業(yè)和合伙制企業(yè)的最主要差異表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：

（1）所有權(quán)結(jié)構(gòu)的分散化。即股份公司的所有權(quán)歸屬已經(jīng)不再具有業(yè)主制和合伙制企業(yè)的單一或少數(shù)持有者的私人性，是典型的“集體所有”。例如，美國(guó)最大的股份公司——通用汽車公司的股東人數(shù)多達(dá)200萬，股票總數(shù)達(dá)4億股，平均每個(gè)股東持有200股。人們驚奇地發(fā)現(xiàn)，這個(gè)巨型公司，居然是由互不相識(shí)的數(shù)百萬個(gè)人出資和擁有的。（2）企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)的分離，或者說“剩余索取權(quán)”與“監(jiān)督其他要素的權(quán)利”相分離。從企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度來分析，股份公司不同于業(yè)主制企業(yè)和合76這一變化對(duì)于個(gè)人財(cái)富的基本概念和公司權(quán)力結(jié)構(gòu)的演進(jìn)產(chǎn)生了重要的影響：

1）所有權(quán)的地位，由積極的動(dòng)因向消極的動(dòng)因變化。過去，所有者擁有的是可以親自支配并對(duì)此負(fù)有責(zé)任的物質(zhì)財(cái)產(chǎn)，而現(xiàn)在所有者擁有的是財(cái)產(chǎn)價(jià)值的憑證，而財(cái)產(chǎn)的實(shí)際支配權(quán)，過去為所有權(quán)不可缺少的部分，現(xiàn)在已分裂出來，轉(zhuǎn)歸經(jīng)營(yíng)者集團(tuán)手中。所有者對(duì)于所持股份企業(yè)及其實(shí)質(zhì)財(cái)產(chǎn)已無支配力，同時(shí)他對(duì)其也不負(fù)無限責(zé)任。2）個(gè)人財(cái)產(chǎn)的價(jià)值，即他從公司中所獲得的財(cái)產(chǎn)收益，現(xiàn)在已依存于與其本身及其努力無關(guān)的各種力量。個(gè)人財(cái)產(chǎn)收益，一方面，取決于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的行為及其才能，一般所有者對(duì)他們是無力支配的；另一方面，又受到社會(huì)評(píng)價(jià)的影響，即取決于股票市場(chǎng)上其股票價(jià)格的水平，后者是時(shí)常變動(dòng)的。這一變化對(duì)于個(gè)人財(cái)富的基本概念和公司權(quán)力結(jié)構(gòu)的演進(jìn)產(chǎn)生了重要77

2、現(xiàn)代公司所有權(quán)與控制權(quán)的分離會(huì)帶來什么問題？新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，這會(huì)給公司帶來擁有支配權(quán)和控制權(quán)的經(jīng)營(yíng)者的委托代理問題。

（1）現(xiàn)代公司資產(chǎn)的委托代理關(guān)系代理問題的產(chǎn)生是基于委托代理關(guān)系的形成。委托代理關(guān)系，是指委托人和代理人之間的一種責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)、收益分享的關(guān)系。股份公司通常存在著兩個(gè)層次的委托代理關(guān)系：股東與董事會(huì)之間的委托代理關(guān)系和董事會(huì)與經(jīng)理之間的委托代理關(guān)系，以及三種不同的角色：承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的所有者，發(fā)揮戰(zhàn)略決策作用的董事會(huì)，執(zhí)行和承擔(dān)經(jīng)營(yíng)管理的經(jīng)理。2、現(xiàn)代公司所有權(quán)與控制權(quán)的分離會(huì)帶來什么問題？78（2）現(xiàn)代公司中的代理問題與代理成本

什么是代理問題和代理成本呢？詹森和梅克林說過：——如果委托代理關(guān)系的雙方當(dāng)事人都是效用最大化者，就有充分的理由相信，代理人不會(huì)總以委托人的最大利益而行動(dòng)?！腥送ㄟ^對(duì)代理人進(jìn)行適當(dāng)?shù)募?lì)，以及通過承擔(dān)用來約束代理人越軌活動(dòng)的監(jiān)督費(fèi)用，可以使其利益偏差有限。（2）現(xiàn)代公司中的代理問題與代理成本什么是代理問題和代理成79解決的辦法！建立現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)：約束股份公司經(jīng)營(yíng)者行為、減少代理問題和代理成本的一系列組織機(jī)構(gòu)、制度安排。即公司治理是通過設(shè)立一定的組織機(jī)構(gòu)和制度安排實(shí)現(xiàn)的。公司治理的對(duì)象是股份公司的經(jīng)營(yíng)者，即公司董事會(huì)成員和高層經(jīng)理。公司治理的目的是約束股份公司經(jīng)營(yíng)者的行為，減少代理問題和代理成本。解決的辦法！建立現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)：約束股份公司經(jīng)營(yíng)者行為、減80企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的演化風(fēng)險(xiǎn)權(quán)力適用范圍業(yè)主制企業(yè)主承擔(dān)全部經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)出資方擁有所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)規(guī)模小(一人可監(jiān)督)、風(fēng)險(xiǎn)中性的業(yè)主、個(gè)人有經(jīng)營(yíng)能力合伙制共擔(dān)投資與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，卻增加了連帶的道德風(fēng)險(xiǎn)集體權(quán)力，共同決策，互相監(jiān)督規(guī)模不大、私人關(guān)系好、精英群體股份制股東承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，卻通過股票市場(chǎng)分散所有權(quán)歸股東，經(jīng)營(yíng)權(quán)歸經(jīng)理人規(guī)?？梢院艽?，經(jīng)理人控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)受股東監(jiān)督演化的依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)中性的人承擔(dān)了更多的風(fēng)險(xiǎn)、風(fēng)險(xiǎn)分散化經(jīng)營(yíng)一方有能力，監(jiān)督一方有動(dòng)機(jī)企業(yè)從小規(guī)模到大規(guī)模、風(fēng)險(xiǎn)在分散、權(quán)力也在分散企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的演化風(fēng)險(xiǎn)權(quán)力適用范圍業(yè)主制企業(yè)主承擔(dān)全部經(jīng)營(yíng)風(fēng)81案例：從家族制企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變美國(guó)的福特公司創(chuàng)建于1903年。亨利.福特——福特公司的創(chuàng)始人，用流水線和T型車開創(chuàng)了美國(guó)的汽車時(shí)代。1918年，在全世界奔跑的汽車中，有一半都是T型車。到了1921年，T型車的產(chǎn)量已占世界汽車總產(chǎn)量的56.6%。T型車的最終產(chǎn)量超過了1500萬輛。福特公司也成為了美國(guó)最大的汽車公司。作為商業(yè)領(lǐng)袖的福特，風(fēng)光不亞于總統(tǒng)。案例：從家族制企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變美國(guó)的福特公司創(chuàng)建于182T型車取得巨大的市場(chǎng)成功以后，亨利·福特不斷改進(jìn)他的生產(chǎn)線，幾乎把單一型號(hào)大批量生產(chǎn)的潛力發(fā)揮到了極致。但是，市場(chǎng)卻已經(jīng)發(fā)生了變化。到了上世紀(jì)20年代中期，由于產(chǎn)量激增，美國(guó)汽車市場(chǎng)基本形成了買方市場(chǎng)，道路及交通狀況也大為改善。簡(jiǎn)陋而千篇一律的T型車雖然價(jià)廉，但已經(jīng)不能滿足消費(fèi)者的需求，消費(fèi)者需要的是更舒適、更漂亮、更先進(jìn)的新型汽車。T型車取得巨大的市場(chǎng)成功以后，亨利·福特不斷改進(jìn)他的生產(chǎn)線，83面對(duì)福特汽車難以戰(zhàn)勝的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通用汽車公司轉(zhuǎn)而在汽車的舒適化、個(gè)性化和多樣化等方面大做文章，以產(chǎn)品的特色化來對(duì)抗廉價(jià)的福特汽車，推出了新式樣和顏色的雪佛蘭汽車。雪佛蘭一上市就受到消費(fèi)者的歡迎，嚴(yán)重沖擊了福特T型車的市場(chǎng)份額。然而，面對(duì)市場(chǎng)的變化，福特仍然頑固地堅(jiān)持生產(chǎn)中心的觀念。他不相信還有比單一品種、大批量、精密分工、流水線生產(chǎn)更加經(jīng)濟(jì)、更加有效率的生產(chǎn)方式。他甚至都不愿意生產(chǎn)黑色以外的其他顏色的汽車。他宣稱：“無論你需要什么顏色的汽車，我福特只有黑色的”。產(chǎn)權(quán)理論與企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度課件84每當(dāng)通用汽車公司推出一種新產(chǎn)品或者新型號(hào)時(shí)，福特總是堅(jiān)持其既定方針，以降低價(jià)格來應(yīng)對(duì)。但是，降價(jià)策略成功的前提是市場(chǎng)的無限擴(kuò)張，。1926年，亨利·福特做了最后一次絕望的努力，宣布T型車大減價(jià)。但過去的效果不再有了！這一年，T型車的產(chǎn)量超過了訂數(shù)。亨利·福特繼續(xù)堅(jiān)持大批量生產(chǎn)，結(jié)果就是巨大的庫存積壓。最終，亨利·福特也不得不承認(rèn)失敗。1927年，T型車停止了生產(chǎn)。每當(dāng)通用汽車公司推出一種新產(chǎn)品或者新型號(hào)時(shí)，福特總是堅(jiān)持其既85停止生產(chǎn)T型車以后，福特公司面臨著產(chǎn)品轉(zhuǎn)型的局面。但是，過去幾乎長(zhǎng)達(dá)30年的時(shí)間里福特一直只生產(chǎn)這一種型號(hào)的汽車，產(chǎn)品轉(zhuǎn)型異常艱難。想要轉(zhuǎn)而生產(chǎn)其他車型，就要在全面停產(chǎn)的條件下，花費(fèi)大量的資金和時(shí)間全面更新這些設(shè)備和工藝。1927年開始，福特公司被迫停產(chǎn)，重組生產(chǎn)線，這些龐大的調(diào)整工作耗用了福特1億美元的資金和16個(gè)月的時(shí)間。等到新車型投產(chǎn)時(shí)，福特已經(jīng)從全美第一大汽車公司降至第二大了。停止生產(chǎn)T型車以后，福特公司面臨著產(chǎn)品轉(zhuǎn)型的局面。但是，過去86由于新車型是倉促上陣的，許多地方的技術(shù)并不成熟，由于隨后的更換發(fā)動(dòng)機(jī)，福特不得不再一次停產(chǎn)。通用汽車公司等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趁機(jī)搶占市場(chǎng)。終于，1933年，福特的新車才得以重新上市。這時(shí)，福特公司不但落在了通用汽車公司的后面，甚至也落到了克萊斯勒汽車公司之后，淪為了美國(guó)第三大汽車公司。到二戰(zhàn)爆發(fā)前，福特汽車的市場(chǎng)份額已經(jīng)由68%下降到20%。戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束時(shí)，公司每月虧損達(dá)900萬美元，到了虧損的邊緣。問題究竟出現(xiàn)在哪里呢？由于新車型是倉促上陣的，許多地方的技術(shù)并不成熟，由于隨后的更87家族企業(yè)的弊端——所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)合一造成福特衰敗的主要原因就是亨利·福特集所有權(quán)與控制權(quán)與一身，作為福特汽車公司的獨(dú)裁者。他不顧市場(chǎng)變化的頑固守舊造成了最終的結(jié)局。亨利.福特是專斷、好幻想的企業(yè)家，他不傾聽顧客的聲音，不采用新的方法，并且他不能放下權(quán)力，導(dǎo)致下一代人無法繼續(xù)公司的發(fā)展。家族企業(yè)的弊端——所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)合一造成福特衰敗的主要原因就88老福特的難題也是所有大型家族企業(yè)的難題。以福特公司為代表的家族制企業(yè)面臨著雙重的壓力：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越來越強(qiáng)大，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也日益白熱化，公司規(guī)模膨脹，內(nèi)部管理復(fù)雜，權(quán)利的分配與傳承成為前所未有的新課題。在內(nèi)憂外患之下，原有的“個(gè)人掌握一切”的公司管理模式開始瓦解，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)日益分離，企業(yè)管理中心逐漸從“老板”向“經(jīng)理”轉(zhuǎn)移，職業(yè)經(jīng)理人出現(xiàn)了。公司治理制度由此上演了一場(chǎng)“經(jīng)理人革命”。公司的發(fā)展也進(jìn)入到了全新的歷史時(shí)期。老福特的難題也是所有大型家族企業(yè)的難題。以福特公司為代表的家891945年秋天，面對(duì)江河日下的公司，他在家人的勸告下無奈的將公司的權(quán)杖交給了孫子小亨利。小亨利.福特該用什么辦法來挽救公司呢？1946年春天，小亨利.福特聘請(qǐng)了一位副總裁歐內(nèi)斯特.布里奇，全面負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)。歐內(nèi)斯特又迅速挖來了15位經(jīng)理人。僅僅一年之后，福特公司就戲劇性的扭虧為盈。1945年秋天，面對(duì)江河日下的公司，他在家人的勸告下無奈的將90福特公司扭虧為盈的原因是經(jīng)理人歐內(nèi)斯特和他的團(tuán)隊(duì)的出現(xiàn)，而歐內(nèi)斯特和他的團(tuán)隊(duì)都來自福特公司最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通用汽車公司。福特汽車公司和通用汽車公司是兩種類型的：一個(gè)是圍繞個(gè)人建立起來的，一個(gè)是圍繞制度建立起來的。其實(shí)不存在孰優(yōu)孰劣的問題。這就是歷史的演進(jìn)。由個(gè)人驅(qū)動(dòng)的公司，對(duì)應(yīng)的是公司發(fā)展的初級(jí)階段，而出現(xiàn)更加復(fù)雜、多層管理的公司，是為了滿足現(xiàn)代市場(chǎng)需求的必然結(jié)果。斯蒂芬.沃茲《福特轉(zhuǎn)》作者福特公司扭虧為盈的原因是經(jīng)理人歐內(nèi)斯特和他的團(tuán)隊(duì)的出現(xiàn)，而歐91通用汽車公司的成功源于的現(xiàn)代企業(yè)制度中新型的管理方式和組織結(jié)構(gòu)，而這一切都得益于職業(yè)經(jīng)理人——艾爾弗雷德.斯隆的出現(xiàn)。1921年，《財(cái)富》雜志寫道：通用汽車之所以能夠避免許多脊椎動(dòng)物身子大了頭腦發(fā)展沒有跟上而最終滅絕的命運(yùn)，很大程度上因?yàn)樗孤∠壬鷦?chuàng)造了一種與規(guī)模相適應(yīng)的復(fù)合大腦。所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離——職業(yè)經(jīng)理人出現(xiàn)通用汽車公司的成功源于的現(xiàn)代企業(yè)制度中新型的管理方式和組織結(jié)92艾爾弗雷德.斯隆畢業(yè)于麻省理工學(xué)院。1916年，他經(jīng)營(yíng)的汽車軸承廠被通用汽車公司收購。當(dāng)時(shí)的通用汽車公司一是美國(guó)第五大工業(yè)企業(yè)，先后控股了40多家汽車公司和配件廠。但是在斯隆開來，此時(shí)的通用不過是一個(gè)脆弱的龐然大物，內(nèi)部相互競(jìng)爭(zhēng)，管理者甚至都不知道水掙了錢，誰虧了本，連公司統(tǒng)一的會(huì)計(jì)系統(tǒng)都沒有。1920年，面臨停產(chǎn)的通用汽車被杜邦公司收購。1923年，斯隆被任命為通用汽車公司的總裁，斯隆從此走上了職業(yè)經(jīng)理人的舞臺(tái)。艾爾弗雷德.斯隆畢業(yè)于麻省理工學(xué)院。1916年，他經(jīng)營(yíng)的汽車93斯隆的目標(biāo)是“為每一個(gè)錢包生產(chǎn)一輛汽車”，為此他設(shè)計(jì)了一種多部門制（事業(yè)部分權(quán)的M型結(jié)構(gòu)），負(fù)責(zé)為不同的消費(fèi)群體提供服務(wù)，有不同級(jí)別的經(jīng)理人員共同管理公司。憑借獨(dú)創(chuàng)的制度，通用在短短的5年時(shí)間內(nèi)，從崩潰的邊緣發(fā)展成為世界第一大汽車公司：雪佛蘭針對(duì)的是一般人，凱迪拉克給有錢人開，茲莫比爾是給手頭寬裕但個(gè)性謹(jǐn)慎者準(zhǔn)備的，別克買個(gè)力爭(zhēng)上游的人，龐帝克賣給沒錢但愛擺闊的人。斯隆的目標(biāo)是“為每一個(gè)錢包生產(chǎn)一輛汽車”，為此他設(shè)計(jì)了一種多94那是一個(gè)分權(quán)制的企業(yè)，每個(gè)分部通過廣泛的會(huì)計(jì)核算機(jī)制向總部負(fù)責(zé)。

艾拉.杰克遜美國(guó)克萊蒙特大學(xué)教授

上層管理的任務(wù)是制定目標(biāo)和戰(zhàn)略，而不是進(jìn)行日常管理，或是介入每一個(gè)決策的細(xì)節(jié)。在當(dāng)時(shí)的世界商業(yè)和美國(guó)商業(yè)中，這些都是全新的理念。

大衛(wèi).施密特雷恩美國(guó)麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院院長(zhǎng)那是一個(gè)分權(quán)制的企業(yè)，每個(gè)分部通過廣泛的95管理學(xué)大師彼得.德魯克稱斯隆為“第一位真正的職業(yè)經(jīng)理人”。

他處事非常謹(jǐn)慎，再考量經(jīng)理人的時(shí)候，從不愿受到人際關(guān)系的干擾，因而有著“沉默超然”的名聲。在公司里，他沒有朋友。

穆斯塔法.莫哈泰仁美國(guó)通用汽車公司首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家管理學(xué)大師彼得.德魯克稱斯隆為“第一位真正的職業(yè)經(jīng)理人”。96斯隆在通用汽車工作了近40年，他從未擁有過這個(gè)公司，卻為這個(gè)公司奉獻(xiàn)了一生。作為職業(yè)經(jīng)理人的典范，斯隆的影響絕不止是一個(gè)組織結(jié)構(gòu)圖，而是一場(chǎng)公司權(quán)力結(jié)構(gòu)的變革。

最重要的是一個(gè)從所有者來經(jīng)營(yíng)管理的小公司，轉(zhuǎn)變成一個(gè)不是由所有者經(jīng)營(yíng)，而是由職業(yè)經(jīng)理人來經(jīng)營(yíng)的大公司。穆斯塔法.莫哈泰仁美國(guó)通用汽車公司首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯隆在通用汽車工作了近40年，他從未擁有過這個(gè)公司，卻為這個(gè)97所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離是以職業(yè)經(jīng)理人的出現(xiàn)為標(biāo)志的。在過去由所有者掌控公司，公司的生命與所有者的生命實(shí)際上是捆綁在一起的。這樣就不利于最優(yōu)秀的人、最有能力的人進(jìn)入公司。而職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入公司的管理崗位和所有者實(shí)現(xiàn)了分離，這就意味著公司作為一個(gè)獨(dú)立生命可以延續(xù)下去，可以在一個(gè)最優(yōu)秀的人手里發(fā)揚(yáng)光大。寧向東清華大學(xué)教授所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離是以職業(yè)經(jīng)理人的出98在斯隆之后，職業(yè)經(jīng)理人真正走上了大公司的管理舞臺(tái)，企業(yè)的命運(yùn)從此超越了血緣和運(yùn)氣。美國(guó)學(xué)者錢德勒認(rèn)為：當(dāng)一個(gè)企業(yè)的中層和高管皆為領(lǐng)取薪水的經(jīng)理人員所控制的時(shí)候，便可以恰當(dāng)?shù)姆Q其為現(xiàn)代企業(yè)。