創(chuàng)新與價(jià)值鏈動(dòng)力-中文版課件

1CharlesFine教授麻省理工學(xué)院馬薩諸塞州劍橋市郵政編碼：0214210月27日

charley@

摘自創(chuàng)新與價(jià)值鏈動(dòng)力1CharlesFine教授摘自創(chuàng)新與價(jià)值鏈動(dòng)力CharlesFine

ChryslerLeadersforGlobalOperationsProfessorofManagementProfessorofOperationsManagementandEngineeringSystemsCo-Director,InternationalMotorVehicleProgramDukeUniversity,AB‘78,Mathematics/ManagementScience;StanfordUniversity,MS‘81,OperationsResearch,PhD‘83,BusinessAdministration

CharlesFine'sresearchfocusesonsupplychainstrategyandvaluechainroadmapping,withaparticularfocusonfast-clockspeedmanufacturingindustries.Hisworkhassupportedthedesignandimprovementofsupplychainrelationshipsforcompaniesinelectronics,automotive,aerospace,communications,andconsumerproducts.Hiscurrentresearchexaminesoutsourcingdynamics,withafocusondynamicmodelsforassessingtheleverageamongthevariouscomponentsincomplexindustrialvaluechainsandtheprinciplesforvaluechaindesign,basedonstrategicandlogisticalassessments.

Fineconsultswidely,withclientsthatincludeAccenture,AgileSoftware,Alcan,BellSouth,BoehringerIngelheim,Bombardier,Caterpillar,Chrysler,DelphiAutomotive,DeutscheBankAlexBrown,Embraer,Fluor,GE,GM,Goodyear,HP,Honeywell,Intel,Kodak,Lucent,MercuryComputer,MerrillLynch,Motorola,3M,NCR,Nokia,Nortel,Oracle,Polaroid,PTC,Research-in-Motion,Rolls-Royce,Sematech,Teradyne,Toyota,TRW,Unilever,Volkswagen,andVolvo,WalsinLihwa.

FinealsoservesontheboardofdirectorsofGreenfuelTechnologiesCorporation,abiotechnologycompanythatheco-founded,whichfocusesonrenewableenergy.Healsoservesasco-directorofanewExecutiveEducationDrivingStrategicInnovationprogram,whichisajointventurebetweenMITSloanandIMDinLausanne,Switzerland.2CharlesFine

ChryslerLeaders3供應(yīng)鏈與價(jià)值鏈價(jià)值鏈設(shè)計(jì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)靜態(tài)核心能力制造（自制）/購買（外包）關(guān)系設(shè)計(jì)戰(zhàn)略意圖動(dòng)態(tài)快速變化外部力量解體依賴性能力發(fā)展去中間環(huán)節(jié)“進(jìn)化生物學(xué)”供應(yīng)鏈管理訂單履行反應(yīng)與預(yù)期庫存質(zhì)量、成本與服務(wù)靈活性反應(yīng)時(shí)間物流配送采購預(yù)測運(yùn)輸“流動(dòng)物理學(xué)”3供應(yīng)鏈與價(jià)值鏈價(jià)值鏈設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈管理4商業(yè)周期動(dòng)力管理政策動(dòng)力公司戰(zhàn)略動(dòng)力工業(yè)結(jié)構(gòu)動(dòng)力客戶喜好動(dòng)力采用“齒輪模型”描述價(jià)值鏈動(dòng)態(tài)(VCD)發(fā)展路標(biāo)資本市場動(dòng)力齒輪根據(jù)規(guī)模/速度不同各自都有發(fā)動(dòng)機(jī)和離合器技術(shù)與創(chuàng)新動(dòng)力4商業(yè)管理公司工業(yè)客戶采用“齒輪模型”描述資本齒輪根據(jù)規(guī)5商業(yè)周期動(dòng)力管理政策動(dòng)力公司戰(zhàn)略動(dòng)力工業(yè)結(jié)構(gòu)動(dòng)力客戶喜好動(dòng)力采用“齒輪模型”描述價(jià)值鏈動(dòng)態(tài)(VCD)發(fā)展路標(biāo)資本市場動(dòng)力相互依賴的領(lǐng)域表示為互相嚙合的齒輪技術(shù)與創(chuàng)新動(dòng)力5商業(yè)管理公司工業(yè)客戶采用“齒輪模型”描述資本相互依賴的6價(jià)值鏈設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略影響：（誰讓‘內(nèi)置英特爾’現(xiàn)象發(fā)生？）1980：IBM設(shè)計(jì)產(chǎn)品、流程與價(jià)值鏈消費(fèi)者/用戶結(jié)果： 產(chǎn)品設(shè)計(jì)明顯成功 價(jià)值鏈設(shè)計(jì)非常失敗(IBM)IntelMicrosoftIBM英特爾位于內(nèi)部經(jīng)銷

渠道OEM分系統(tǒng)供應(yīng)商6價(jià)值鏈設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略影響：1980：IBM設(shè)計(jì)產(chǎn)品、流程與價(jià)7果蠅的教訓(xùn)：個(gè)人電腦1.當(dāng)心內(nèi)置英特爾現(xiàn)象。

（不論是哪個(gè)行業(yè)）2.戰(zhàn)術(shù)性制造/購買： 采用外包可能比自制更便宜或更快。3.資源獲取（購買）戰(zhàn)略： 價(jià)值鏈設(shè)計(jì)能決定公司與行業(yè)以及利潤與實(shí)力的命運(yùn)。4.價(jià)值鏈控制地點(diǎn)的轉(zhuǎn)移方式不可預(yù)測。7果蠅的教訓(xùn)：1.當(dāng)心內(nèi)置英特爾現(xiàn)象。8集成產(chǎn)品/系統(tǒng)架構(gòu)

采用垂直工業(yè)結(jié)構(gòu)IBMDECBUNCH微處理器操作系統(tǒng)外圍設(shè)備應(yīng)用軟件網(wǎng)絡(luò)服務(wù)裝配硬件所有產(chǎn)品所有產(chǎn)品所有產(chǎn)品（英特爾的A.Grove；以及斯坦福的Farrell、Hunter與Saloner）計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)架構(gòu)—1975-858集成產(chǎn)品/系統(tǒng)架構(gòu)

采用垂直工業(yè)結(jié)構(gòu)IBMDECBUNC9模塊化產(chǎn)品/系統(tǒng)架構(gòu)采用水平產(chǎn)業(yè)架構(gòu)計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)架構(gòu)—1985-95微處理器操作系統(tǒng)外圍設(shè)備應(yīng)用軟件網(wǎng)絡(luò)服務(wù)裝配硬件IntelMacTI等MicrosoftMacUnixHPSeagate等IntelMacTI等IntelMotoAMD等Epson等MicrosoftNovell等LotusAOL/NetscapeEDS等Microsoft等HPDell等IBMCompaq等（英特爾的A.Grove；以及斯坦福的Farrell、Hunter與Saloner）9模塊化產(chǎn)品/系統(tǒng)架構(gòu)計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)架構(gòu)—1985-95微處10產(chǎn)品架構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)與價(jià)值鏈架構(gòu)的動(dòng)態(tài)變化：“二重螺旋線”模塊化產(chǎn)品水平產(chǎn)業(yè)開放標(biāo)準(zhǔn)集成產(chǎn)品垂直產(chǎn)業(yè)專有標(biāo)準(zhǔn)Fine與Whitney:“制造/購買的決定過程是核心競爭力嗎？”激勵(lì)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)的集成產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)分離壓力組織剛度高維度復(fù)雜性少量競爭對手專有系統(tǒng)的高利潤率供應(yīng)商在市場的實(shí)力創(chuàng)新與技術(shù)進(jìn)步示例：IBM、汽車、Embraer/波音、諾基亞、小企業(yè)10產(chǎn)品架構(gòu)、模塊化產(chǎn)品集成產(chǎn)品Fine與Whitne11躍躍欲試集團(tuán)您的主要工業(yè)位于二重螺旋線的哪個(gè)位置？

高度垂直集成高度分離走向集成走向分離推動(dòng)力是什么？11躍躍欲試集團(tuán)您的主要工業(yè)位于二重螺旋線的哪個(gè)位置？12什么推動(dòng)行業(yè)變化速度？技術(shù)/創(chuàng)新推動(dòng)、客戶拉動(dòng)、系統(tǒng)復(fù)雜性、國家政策手機(jī)或電腦應(yīng)用通訊設(shè)備與網(wǎng)絡(luò)半導(dǎo)體元件手機(jī)或電腦平臺半導(dǎo)體制造設(shè)備消費(fèi)者12什么推動(dòng)行業(yè)變化速度？手機(jī)或電腦通訊設(shè)備半導(dǎo)體手機(jī)或電13所有競爭優(yōu)勢都是暫時(shí)的汽車：

福特在1920年、通用汽車在1955年、豐田在2000年電腦：

IBM

在1970年、Wintel

在1990年、蘋果在2010年全球控制：

希臘在公元前500年、羅馬在公元后100年、英國在1800年體育：

RedSox在2007年、Celtics在2008年、美國人在2009年

速度越快、控制越短13所有競爭優(yōu)勢汽車：14工業(yè)界中的進(jìn)化：信息

快于微型芯片

快于汽車進(jìn)化快于飛機(jī)進(jìn)化快于礦物開采主要工具：不同產(chǎn)業(yè)動(dòng)態(tài)力量的比較

快速運(yùn)轉(zhuǎn)行業(yè)中的價(jià)值鏈的設(shè)計(jì)：

研究行業(yè)果蠅自然界中的進(jìn)化：果蠅

進(jìn)化速度快于哺乳動(dòng)物

進(jìn)化速度快于爬行動(dòng)物主要工具：不同物種動(dòng)態(tài)力量的比較14工業(yè)界中的進(jìn)化：快速運(yùn)轉(zhuǎn)行業(yè)中的價(jià)值鏈的設(shè)計(jì)：

研15商業(yè)周期動(dòng)力管理政策動(dòng)力公司戰(zhàn)略動(dòng)力工業(yè)結(jié)構(gòu)動(dòng)力客戶愛好動(dòng)力采用“齒輪模型”描述價(jià)值鏈動(dòng)態(tài)(VCD)發(fā)展路標(biāo)資本市場動(dòng)力相互依賴的領(lǐng)域表示為互相嚙合的齒輪技術(shù)與創(chuàng)新動(dòng)力15商業(yè)管理公司工業(yè)客戶采用“齒輪模型”描述資本相互依賴市場滲透時(shí)間如何構(gòu)建產(chǎn)業(yè)發(fā)展框架：市場S形曲線市場時(shí)間如何構(gòu)建產(chǎn)業(yè)發(fā)展框架：產(chǎn)業(yè)生命周期市場滲透時(shí)間如何構(gòu)建產(chǎn)業(yè)發(fā)展框架：市場S形曲線/生命周期市場時(shí)間如何構(gòu)建產(chǎn)業(yè)發(fā)展框架：性能時(shí)間如何構(gòu)建產(chǎn)業(yè)發(fā)展框架：創(chuàng)新S形曲線性能時(shí)間如何構(gòu)建產(chǎn)業(yè)發(fā)展框架：19沿價(jià)值鏈的創(chuàng)新消費(fèi)者/用戶銷售/市場/經(jīng)銷產(chǎn)品理念分系統(tǒng)供應(yīng)商核心技術(shù)供應(yīng)商（研發(fā)）插件Internet微型貨車、SUV、跨界車混合發(fā)動(dòng)機(jī)、主動(dòng)懸架鋁粘接、碳纖維、CAD工具生產(chǎn)精益生產(chǎn)汽車Napster、蘋果IAmazon、Dell、InteliPod、X-Box,DigitalPhotog.移動(dòng)電話Java、Html、C++微處理器、硬盤驅(qū)動(dòng)器、影印照相術(shù)合同制造電子19沿價(jià)值鏈的創(chuàng)新消費(fèi)者/銷售/市場產(chǎn)品分系統(tǒng)核心插件Int創(chuàng)新動(dòng)力可以是

激進(jìn)的

（破壞性的）或漸進(jìn)的（延續(xù)性的）性能時(shí)間如何測量

性能？如何知道您在“S”的何處？在價(jià)值鏈的何處更好之前惡化？創(chuàng)新動(dòng)力可以是

激進(jìn)的（破壞性的）或漸進(jìn)的（延續(xù)性的）性能汽車行業(yè)的流程破壞性創(chuàng)新與

電子行業(yè)的產(chǎn)品破壞性創(chuàng)新性能時(shí)間手工生產(chǎn)規(guī)模生產(chǎn)精益生產(chǎn)電子：從真空管到IC從大型機(jī)到微機(jī)從化學(xué)到數(shù)字影印從有線到無線電話汽車流程創(chuàng)新者--福特(Ford)--Dell--Wal-mart(沃爾瑪)--SouthwestAir(西南航空)--豐田(Toyota)汽車行業(yè)的流程破壞性創(chuàng)新與

電子行業(yè)的產(chǎn)品破壞性創(chuàng)新性能時(shí)間

手工生產(chǎn)福特/規(guī)模Sloan/通用豐田/精益下一個(gè)？

產(chǎn)品

流程

供應(yīng)鏈

市場

弱點(diǎn)美國汽車工業(yè)簡要?dú)v史

手工生產(chǎn)福特/規(guī)模Sloan/通用23手工生產(chǎn)：

產(chǎn)品：量身定制、昂貴、

流程：每次一臺、散件安裝

供應(yīng)鏈：當(dāng)?shù)?、量?/p>

市場戰(zhàn)略：高端、豪華、量身定制

弱點(diǎn)：低效美國汽車工業(yè)簡要?dú)v史

23手工生產(chǎn)：美國汽車工業(yè)24福特的規(guī)模生產(chǎn)：

產(chǎn)品：簡單、不變

流程：互換部件、移動(dòng)組件；高薪

供應(yīng)鏈：簡單部件、不變、垂直集成

市場戰(zhàn)略：低價(jià)、高產(chǎn)量、“自動(dòng)”

弱點(diǎn)：不靈活美國汽車工業(yè)簡要?dú)v史

24福特的規(guī)模生產(chǎn)：美國汽車工業(yè)25Sloan/通用商業(yè)模式：

產(chǎn)品：廣泛；持續(xù)變化

流程：靈活規(guī)模生產(chǎn)

供應(yīng)鏈：復(fù)雜、垂直集成

市場戰(zhàn)略：分散

弱點(diǎn)：復(fù)雜美國汽車工業(yè)簡要?dú)v史

25Sloan/通用商業(yè)模式：美國汽車工業(yè)26豐田的精益生產(chǎn)：

產(chǎn)品：簡化，然后發(fā)展系列

流程：密集改進(jìn)聚焦

供應(yīng)鏈：密集管理

市場戰(zhàn)略：可靠性、質(zhì)量

弱點(diǎn)：過度？美國汽車工業(yè)簡要?dú)v史

26豐田的精益生產(chǎn)：美國汽車工業(yè)27性能推動(dòng)壓倒性卓越技術(shù)/流程（規(guī)模生產(chǎn)、青霉素）客戶拉動(dòng)新客戶關(guān)注不同方面的性能（無線電話、個(gè)人電腦）

組織能力現(xiàn)任公司無法替代創(chuàng)新公司（Dell供應(yīng)鏈、西南航空）

什么干擾了創(chuàng)新？27性能推動(dòng)什么干擾了創(chuàng)新？28創(chuàng)造性藝術(shù)家內(nèi)容推廣內(nèi)容經(jīng)銷內(nèi)容和硬件消費(fèi)內(nèi)容出版商內(nèi)容銷售iPod/iPhoneiTunesiTunesiTunes主頁收聽附件開放，然后發(fā)許可證

內(nèi)容排除非MP3、非蘋果格式網(wǎng)絡(luò)每個(gè)地區(qū)開放一家運(yùn)營商；緩慢開啟應(yīng)用排除非蘋果應(yīng)用程序；然后爆炸性蘋果店增長蘋果案例（價(jià)值鏈創(chuàng)新）零售店蘋果店28創(chuàng)造性內(nèi)容內(nèi)容內(nèi)容和硬件內(nèi)容內(nèi)容iPod/iPhone?非常注重設(shè)計(jì)?硬件與軟件緊密結(jié)合??廣泛吸納各種補(bǔ)充技術(shù)??利用各種誘人手段鎖定和控制顧客??充分利用獨(dú)立軟件出售者的成果??將公司的強(qiáng)勁實(shí)力轉(zhuǎn)化為新市場Apple公司策略的組成部分

(G.Hamel,WSJ,2010年2月)?非常注重設(shè)計(jì)Apple公司策略的組成部分富有激情 vs. 富有理性

領(lǐng)導(dǎo)而非隨波逐流 vs. 小心翼翼

創(chuàng)造驚奇 vs. 創(chuàng)造滿意

有悖常理 vs. 實(shí)用主義

不斷創(chuàng)新 vs. 偶有創(chuàng)新

精益求精 vs. 差不多即可

像工程師一般思考, vs. 像工程師一般思考

像藝術(shù)家般感覺。 像會(huì)計(jì)師般感覺。Apple公司的價(jià)值理念(G.Hamel,WSJ,2010年2月)富有激情 vs. 富有理性Apple公司的價(jià)值理念3131躍躍欲試集團(tuán)中國公司位于S形曲線的何處？中國公司的戰(zhàn)略暗示著什么？這些公司應(yīng)采取什么措施利用風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)？3131躍躍欲試集團(tuán)中國公司位于32商業(yè)周期動(dòng)力管理政策動(dòng)力公司戰(zhàn)略動(dòng)力工業(yè)結(jié)構(gòu)動(dòng)力客戶喜好動(dòng)力采用“齒輪模型”描述價(jià)值鏈動(dòng)態(tài)(VCD)發(fā)展路標(biāo)資本市場動(dòng)力相互依賴的領(lǐng)域表示為互相嚙合的齒輪技術(shù)與創(chuàng)新動(dòng)力32商業(yè)管理公司工業(yè)客戶采用“齒輪模型”描述資本相互依賴33通過靠近客戶控制渠道： 研究消費(fèi)習(xí)慣、定價(jià)、促銷、產(chǎn)品開發(fā)零售商零售商零售商客戶P&G（寶潔）客戶喜好動(dòng)力學(xué)：寶潔價(jià)值主張：優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品高價(jià)格品牌與產(chǎn)品性能的角色是什么？洗衣店洗滌劑；移動(dòng)電話；摩托車33通過靠近客戶控制渠道：零售商零售商零售商客戶P&G（寶潔34通過接近客戶控制渠道：貼近價(jià)值鏈零售商零售商零售商消費(fèi)者P&G（寶潔）WalMart（沃爾瑪）私營標(biāo)牌{二重螺旋線上的垂直增長沃爾瑪品牌客戶喜愛動(dòng)力：沃爾瑪價(jià)值主張：

價(jià)格低，產(chǎn)品多34通過接近客戶控制渠道：貼近價(jià)值鏈零售商零售商零售商消35零售商零售商零售商消費(fèi)者P&G寶潔Proctor&Gamble開放式創(chuàng)新:

審視全球?qū)ふ铱梢援a(chǎn)品化的創(chuàng)意許多獨(dú)立創(chuàng)新者Wal-Mart沃爾瑪35零售商零售商零售商消費(fèi)者P&GProctor&Ga36消費(fèi)者索尼WalMart（沃爾瑪）品牌與品牌和渠道與渠道：快速零售競爭三星BestBuy（百思買）36消費(fèi)者索尼WalMart（沃爾瑪）品牌與品牌和渠道與渠道37躍躍欲試集團(tuán)您行業(yè)的經(jīng)銷渠道控制有多強(qiáng)大？您經(jīng)銷模式的創(chuàng)新機(jī)會(huì)是什么？37躍躍欲試集團(tuán)您行業(yè)的經(jīng)銷渠道控制有多強(qiáng)大？38商業(yè)周期動(dòng)力管理政策動(dòng)力公司戰(zhàn)略動(dòng)力產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)動(dòng)力客戶喜好動(dòng)力采用“齒輪模型”支持價(jià)值鏈動(dòng)力(VCD)發(fā)展綱要資本市場動(dòng)力相互依賴的領(lǐng)域表示為互相嚙合的齒輪技術(shù)與創(chuàng)新動(dòng)力38商業(yè)管理公司產(chǎn)業(yè)客戶采用“齒輪模型”支持資本相互依賴39Cisco（思科）的端對端集成其供應(yīng)鏈Cisco

客戶合同制造商元件供應(yīng)商與經(jīng)銷商

尋求訂購信息速度和準(zhǔn)確，早期投資基于互聯(lián)網(wǎng)的通訊

新產(chǎn)品開發(fā)同供應(yīng)同步技術(shù)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)原則：通過并購創(chuàng)新39Cisco（思科）的端對端集成其Cisco客戶合同元件40思科的技術(shù)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)戰(zhàn)略集成路由器相關(guān)的技術(shù)，成為通訊網(wǎng)絡(luò)提供商。2.利用獲取的技術(shù)獲利

-銷售實(shí)力及網(wǎng)絡(luò)

-端對端IT -外包制造

-市場增長3.利用風(fēng)險(xiǎn)資本供應(yīng)研發(fā)設(shè)計(jì)基本原則：與技術(shù)鏈合作伙伴的收購關(guān)系40思科的技術(shù)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)戰(zhàn)略集成路由器相關(guān)的技術(shù)，成為通訊網(wǎng)41供應(yīng)鏈中波動(dòng)性放大：

“牛鞭效應(yīng)”客戶零售商經(jīng)銷商工廠一級供應(yīng)商信息滯后交付滯后下單過多和不足反饋誤解訂單繁多供應(yīng)鏈累積解決方案：反周期市場反周期技術(shù)協(xié)作渠道管理（辛辛那提Milacron和波音）設(shè)備41供應(yīng)鏈中波動(dòng)性放大：

“牛鞭效應(yīng)”客戶零售商經(jīng)銷商工廠一42“我們正在經(jīng)歷百年一遇的洪水”J.Chambers于2010年4月16日-80-60-40-200204060801961196319651967196919711973197519771979198119831985198719891991%變化–年與年%變化GDP%變化汽車生產(chǎn)指數(shù)%變化機(jī)床工業(yè)凈新訂單供應(yīng)鏈波動(dòng)性放大：牛鞭尖部的機(jī)床產(chǎn)業(yè)“供應(yīng)鏈中的上游波動(dòng)性：機(jī)床工業(yè)研究案例”E.Anderson、C.Fine和G.Parker《生產(chǎn)與運(yùn)營管理》,

2000年秋季第9卷第3號，頁碼：239-261.42“我們正在經(jīng)歷百年一遇的洪水”J.Chambers于43電子與半導(dǎo)體供應(yīng)鏈的波動(dòng)性-60.00-40.00-20.000.0020.0040.0060.0080.00100.0019611965196919731977198119851989199319972001年度%變化–年與年全球半導(dǎo)體制造設(shè)備銷售全球半導(dǎo)體出貨量電子、電腦與通訊設(shè)備產(chǎn)量全球GDP美國GDP43電子與半導(dǎo)體供應(yīng)鏈的波動(dòng)性-60.00-40.00-244果蠅的教訓(xùn)：思科系統(tǒng)了解您在價(jià)值鏈中的位置2.了解價(jià)值鏈波動(dòng)的動(dòng)態(tài)機(jī)制3.仔細(xì)考慮垂直協(xié)作關(guān)系的作用4.信息與物流速度不會(huì)終止商業(yè)周期波動(dòng)或是牛鞭效應(yīng)。有獎(jiǎng)問答：

速度如何影響波動(dòng)性？44果蠅的教訓(xùn)：了解您在價(jià)值鏈中的位置有獎(jiǎng)問答：45躍躍欲試集團(tuán)牛鞭效應(yīng)對中國商業(yè)的影響是什么？

怎樣才能減輕影響？45躍躍欲試集團(tuán)牛鞭效應(yīng)對中國商業(yè)的影響是什么？工業(yè)發(fā)展、企業(yè)架構(gòu)與價(jià)值鏈戰(zhàn)略*

CharlesFine(charley@)管理與工程系統(tǒng)克萊斯勒LGO教授

MITSloan學(xué)院與工程系統(tǒng)分部TheodoreF.Piepenbrock*在讀博士后，MITSloan學(xué)院*本材料基于2009年MIT的T.F.Piepenbrock的博士論文。工業(yè)發(fā)展、企業(yè)架構(gòu)與價(jià)值鏈戰(zhàn)略*

CharlesFine豐田精神：持續(xù)改進(jìn)與

對人的尊重（股東）（即集成企業(yè)架構(gòu)）持續(xù)改進(jìn)尊重人共享利潤

獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)匹配激發(fā)人員推動(dòng)更快改進(jìn)豐田精神：持續(xù)尊共享利潤激發(fā)人員單數(shù)（最大化股東價(jià)值）客觀功能復(fù)數(shù)（最大化相關(guān)利益者剩余價(jià)值）窄（窄空間、短時(shí)間）邊界（空間-時(shí)間）寬（寬空間、長時(shí)間）簡單（相關(guān)利益者類別中大量參與者、相關(guān)利益者關(guān)系低質(zhì)量）接口復(fù)雜（相關(guān)利益者類別中大量參與者、相關(guān)利益者關(guān)系低質(zhì)量）企業(yè)供應(yīng)商市場資本市場勞動(dòng)力市場客戶市場企業(yè)供應(yīng)商市場資本市場勞動(dòng)力市場客戶市場模塊化企業(yè)架構(gòu)集成型企業(yè)架構(gòu)

相反的兩極

架構(gòu)模塊化與集成化通用汽車、美聯(lián)航豐田、空客、西南航空單數(shù)客觀功能復(fù)數(shù)窄邊界寬簡單接口復(fù)雜企業(yè)供應(yīng)商資本勞動(dòng)力客戶“僅僅服務(wù)股東是不夠的”

2001年8月1日《金融時(shí)報(bào)》“豐田汽車公司董事長Okuda告訴資金經(jīng)理們，經(jīng)營日本公司時(shí)以股東的利益為主將是不負(fù)責(zé)任的?！薄案鶕?jù)日本法律，股東是公司的擁有者。但是，如果公司的經(jīng)營目的是股東的獨(dú)家利益，則企業(yè)將被推向追求短期利潤，無暇顧及人員雇用與研發(fā)支出?！薄叭绻掷m(xù)發(fā)展，公司必須培育供應(yīng)商、雇員等相關(guān)利益者與當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的關(guān)系。因此，無論法律如何規(guī)定，公司并不屬于其所有者?！薄斑@是日本的案例。Okuda表示。‘僅僅服務(wù)股東是不夠的。”“僅僅服務(wù)股東是不夠的”

2001年8月1日《金融“我們不能讓投資者

左右公司”集成企業(yè)模塊化企業(yè)“我們愿意遭受一些損失，甚至是我們的股價(jià)，以保護(hù)我們職員的工作?！蔽髂鲜紫瘓?zhí)行官JamesParker《商業(yè)周刊》，2001年10月8日“在情況好的時(shí)候好好管理，為不好的時(shí)候作準(zhǔn)備?！蔽髂鲜紫瘓?zhí)行官HerbKelleher“西南的運(yùn)營中，資產(chǎn)負(fù)債表十分臃腫，需要改變現(xiàn)金大量堆積的情況?！惫善笔袌龇治鰩?-11“我們不能讓投資者左右公司。這并不是說投資者不聰明或者沒有好理念，而是他們擁有。只是他們存在不同的動(dòng)機(jī)。我們必須保持作為公司的理念并且長期發(fā)展。”西南首席執(zhí)行官GaryKelly《達(dá)拉斯晨報(bào)》（2007年12月20日）“我們不能讓投資者

左右公司”集成模塊化“我們愿意遭受一些損企業(yè)競爭動(dòng)力長期速度與穩(wěn)定性短期速度與靈活性1950197019901510519601980企業(yè)輸出企業(yè)架構(gòu)形式企業(yè)長期績效企業(yè)供應(yīng)商市場資本市場勞動(dòng)力市場客戶市場集成企業(yè)最大化相關(guān)利益者資本企業(yè)供應(yīng)商市場資本市場勞動(dòng)力市場產(chǎn)品市場模塊化企業(yè)最大化股東價(jià)值企業(yè)競爭動(dòng)力學(xué)工業(yè)動(dòng)態(tài)發(fā)展企業(yè)架構(gòu)形式企業(yè)長期效益產(chǎn)業(yè)動(dòng)態(tài)發(fā)展能夠推動(dòng)…從而塑造…能夠推動(dòng)…市場價(jià)值能夠產(chǎn)生…集成企業(yè)模塊1模塊2模塊3商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的進(jìn)化

市場（數(shù)量）循環(huán)成熟市場與技術(shù)快速增長與技術(shù)變化創(chuàng)造…主導(dǎo)設(shè)計(jì)19001950200019251975工業(yè)成熟：產(chǎn)量與技術(shù)變化快速增長與技術(shù)變化企業(yè)長期速度短期速度19501970199015105196形態(tài)學(xué)奶牛駱駝形態(tài)學(xué)奶牛駱駝生理學(xué)生理學(xué)企業(yè)架構(gòu)或組織種類中的“主導(dǎo)設(shè)計(jì)”

行業(yè)/市場（例如商業(yè)飛機(jī)）現(xiàn)任種類（例如波音）挑戰(zhàn)種類（例如空中巴士）新興環(huán)境正在成熟的環(huán)境戰(zhàn)略選擇：撤退、移動(dòng)、進(jìn)化或死亡？形態(tài)學(xué)戰(zhàn)勝生理學(xué)戰(zhàn)略選擇：撤退、移動(dòng)、進(jìn)化

或死亡？企業(yè)架構(gòu)或組織種類中的“主導(dǎo)設(shè)計(jì)”行業(yè)/市場（例如商業(yè)飛組織結(jié)構(gòu)種類：

現(xiàn)有物種進(jìn)化或死亡死亡進(jìn)化組織結(jié)構(gòu)種類：

現(xiàn)有物種進(jìn)化或死亡死亡進(jìn)化56小結(jié)創(chuàng)新既可以沿著價(jià)值鏈上的一點(diǎn)發(fā)生也可以是在價(jià)值鏈商業(yè)模式本身發(fā)生。價(jià)值鏈?zhǔn)莿?dòng)態(tài)的-產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)變化-商業(yè)周期的動(dòng)態(tài)變化-技術(shù)與創(chuàng)新的動(dòng)態(tài)變化-客戶與渠道的動(dòng)態(tài)變化所有優(yōu)勢都是暫時(shí)性的架構(gòu)可以是集成化或模塊化還有什么？56小結(jié)創(chuàng)新既可以沿著價(jià)值鏈上的一點(diǎn)發(fā)生也可以是在價(jià)值鏈商業(yè)57所有結(jié)論都是暫時(shí)性的速度幾乎在每處都在加快價(jià)值鏈在快速變化評估價(jià)值鏈動(dòng)態(tài)變化制定戰(zhàn)略與發(fā)展路標(biāo)57所有結(jié)論都是暫時(shí)性的速度幾乎在每處都在加快評估制定戰(zhàn)略58設(shè)計(jì)發(fā)展發(fā)布三維協(xié)作工程客戶的聲音履行供應(yīng)鏈開發(fā)鏈供應(yīng)能力供應(yīng)鏈供應(yīng)生產(chǎn)配送銷售客戶企業(yè)設(shè)計(jì)的三鏈：履行、開發(fā)與能力鏈58設(shè)計(jì)發(fā)展發(fā)布三維客戶履行供應(yīng)鏈開發(fā)鏈供應(yīng)能力供應(yīng)鏈供應(yīng)59產(chǎn)業(yè)速度是下列的組合體：

產(chǎn)品、流程以及組織結(jié)構(gòu)的速度

移動(dòng)電話制造公司組織結(jié)構(gòu)移動(dòng)電話工業(yè)速度

移動(dòng)電話產(chǎn)品技術(shù)

移動(dòng)電話生產(chǎn)流程流程技術(shù)59產(chǎn)業(yè)速度是下列的組合體：

產(chǎn)品、流程以及組織結(jié)構(gòu)的速度60移動(dòng)電話系統(tǒng)的演變速度是傳輸標(biāo)準(zhǔn)、軟件和手機(jī)的混合移動(dòng)電話系統(tǒng)傳輸標(biāo)準(zhǔn)慢速軟件應(yīng)用中速手機(jī)快速議題：被迫快速運(yùn)行的企業(yè)是最可能處于游戲規(guī)則前列的企業(yè)。操作系統(tǒng)慢速服務(wù)快速60移動(dòng)電話系統(tǒng)的演變速度移動(dòng)電話系統(tǒng)傳輸軟件手機(jī)議題：被迫61汽車與電子行業(yè)速度不同：

汽車演變的速度是發(fā)動(dòng)機(jī)、車身和電子/信息的混合發(fā)動(dòng)機(jī)低/中速度車身低/中速度電子/信息快速大多數(shù)汽車企業(yè)在發(fā)動(dòng)機(jī)和車身速度時(shí)代成長；現(xiàn)在需要的運(yùn)作速度是電子/信息時(shí)代的速度。61汽車與電子行業(yè)速度不同：發(fā)動(dòng)機(jī)車身電子/大多數(shù)汽車企62對于每一企業(yè)：鏈中的主要因素？誰在鏈中擁有權(quán)力？誰創(chuàng)造鏈中的利潤？權(quán)力和利潤的來源（技術(shù)、品牌等）？影響鏈權(quán)利的主要?jiǎng)討B(tài)流程？創(chuàng)新地點(diǎn)？速度推動(dòng)力？價(jià)值鏈發(fā)展綱要練習(xí)能源 汽車 消費(fèi)品 電信 金融服務(wù) 建筑 醫(yī)療 食品 化工 62對于每一企業(yè)：價(jià)值鏈發(fā)展綱要練習(xí)能源 63技術(shù)與創(chuàng)新動(dòng)力商業(yè)周期動(dòng)力管理政策動(dòng)力公司戰(zhàn)略動(dòng)力工業(yè)結(jié)構(gòu)動(dòng)力客戶喜好動(dòng)力采用“齒輪模型”描述價(jià)值鏈動(dòng)態(tài)變化(VCD)的發(fā)展路標(biāo)資本市場動(dòng)力相互依賴的領(lǐng)域表示為互相嚙合的齒輪63技術(shù)商業(yè)管理公司工業(yè)客戶采用“齒輪模型”描述資本相互64能力既促成也約束項(xiàng)目；項(xiàng)目增強(qiáng)能力

核心能力項(xiàng)目設(shè)計(jì)（新項(xiàng)目、新流程、新供應(yīng)商）Leonard-Barton《知識源泉》項(xiàng)目、戰(zhàn)略與價(jià)值鏈

速度推動(dòng)商業(yè)戰(zhàn)略的節(jié)奏64能力既促成也約束項(xiàng)目；項(xiàng)目增強(qiáng)能力核心項(xiàng)目Leona65核心能力項(xiàng)目設(shè)計(jì)（新產(chǎn)品、新流程、新供應(yīng)商）項(xiàng)目服務(wù)于三個(gè)主要方面：企業(yè)的能力、客戶與公司利潤客戶價(jià)值主張公司價(jià)值主張65核心項(xiàng)目項(xiàng)目服務(wù)于三個(gè)主要方面：客戶公司66價(jià)值鏈設(shè)計(jì)：

三個(gè)組成部分1.內(nèi)包/外包（制造/購買或垂直集成決策）2.合作伙伴選擇（選擇鏈上的供應(yīng)商與合作伙伴）3.合同供求關(guān)系（平等交易、合資公司、長期合同、戰(zhàn)略聯(lián)盟、權(quán)益參與等）66價(jià)值鏈設(shè)計(jì)：

三個(gè)組成部分1.內(nèi)包/外包67履行

架構(gòu)

技術(shù)詳細(xì)設(shè)計(jì)規(guī)格材料功能單位流程技術(shù)設(shè)備生產(chǎn)系統(tǒng)目標(biāo)系統(tǒng)人員能力供應(yīng)鏈架構(gòu)資源選擇關(guān)系物流與協(xié)調(diào)系統(tǒng)信息庫存集成產(chǎn)品流程供應(yīng)鏈產(chǎn)品架構(gòu)模塊化/

集成生命周期三維并行工程與

協(xié)作必要性技術(shù)供應(yīng)鏈履行供應(yīng)鏈67履行 架構(gòu) 技術(shù)詳細(xì)單位生產(chǎn)供應(yīng)物流68核心能力客戶價(jià)值主張公司價(jià)值主張?jiān)敿?xì)設(shè)計(jì)特殊材料功能單位流程技術(shù)設(shè)備生產(chǎn)系統(tǒng)目標(biāo)系統(tǒng)人員能力價(jià)值鏈架構(gòu)資源選擇關(guān)系物流與協(xié)調(diào)系統(tǒng)信息庫存集成產(chǎn)品（交付流程（項(xiàng)目計(jì)劃）價(jià)值鏈（合作伙伴/供應(yīng)商）產(chǎn)品/系統(tǒng)架構(gòu)模塊化/集成生命周期

開發(fā)鏈履行供應(yīng)鏈實(shí)施項(xiàng)目設(shè)計(jì)：將其構(gòu)建為三維并行工程框架項(xiàng)目設(shè)計(jì)68核心客戶公司詳細(xì)單位生產(chǎn)價(jià)值物流產(chǎn)品流程價(jià)值鏈產(chǎn)品/69您不得不從戰(zhàn)略角度考慮每個(gè)項(xiàng)目嗎？核心能力項(xiàng)目設(shè)計(jì)（新產(chǎn)品、新流程、新供應(yīng)商）客戶價(jià)值主張公司價(jià)值主張69您不得不從戰(zhàn)略角度核心項(xiàng)目客戶公司70集成產(chǎn)品架構(gòu)的特性是各單元之間密切閉合

-各單元執(zhí)行許多功能

-各單元空間上很靠近

-各單元時(shí)間上密切同步

-示例：噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)、飛機(jī)機(jī)翼、微處理器模塊化產(chǎn)品架構(gòu)的特性是各單元之間分離

-各單元可以互換

-各單元可以獨(dú)立升級

-各單元接口標(biāo)準(zhǔn)化

-系統(tǒng)故障可以局部定位-

示例：立體聲系統(tǒng)、臺式電腦、自行車三維架構(gòu)集成化與模塊化70集成產(chǎn)品架構(gòu)的特性是各單元之間密切閉合

-各單元執(zhí)行71價(jià)值鏈架構(gòu)集成價(jià)值鏈架構(gòu)的特點(diǎn)為

各單元之間關(guān)系密切

-臨近關(guān)系：地理、組織、文化、電子

-示例：豐田市

-示例：MaBell（新澤西的AT&T）

-示例：IBM大型機(jī)與哈得遜河谷模塊化價(jià)值鏈架構(gòu)的特點(diǎn)是具有多種互換供應(yīng)商和標(biāo)準(zhǔn)接口

-示例：服裝行業(yè)

-示例：電腦行業(yè)

-示例：通用汽車的全球采購

-示例：電話與電話服務(wù)71價(jià)值鏈架構(gòu)集成價(jià)值鏈架構(gòu)的特點(diǎn)為

各單元之72用架構(gòu)把整個(gè)系統(tǒng)和價(jià)值鏈統(tǒng)一起來集成模塊化產(chǎn)品/系統(tǒng)架構(gòu)供應(yīng)鏈/價(jià)值鏈架構(gòu)（地理、組織、文化、電子的臨近關(guān)系）微處理器奔馳與寶馬汽車克萊斯勒(90)諾基亞集成模塊化LucentNortelDell電腦

自行車思科Polaroid數(shù)字權(quán)利/音樂配送72用架構(gòu)把整個(gè)系統(tǒng)和價(jià)值鏈統(tǒng)一起來集成模塊化產(chǎn)品/系統(tǒng)架構(gòu)73Dell供應(yīng)鏈SLC供應(yīng)商供應(yīng)商我Dell我客戶客戶交貨履行

2-5天材料訂購周期10-180+天需求/供應(yīng)管理全球\地區(qū)采購供應(yīng)持續(xù)性需求管理根據(jù)客戶規(guī)格制造銷售模塊化產(chǎn)品架構(gòu)使得可以采用模塊化供應(yīng)鏈73Dell供應(yīng)鏈SLC供應(yīng)商供應(yīng)商我Dell我客戶客戶交74內(nèi)包/外包：播種

能力發(fā)展的種子，以發(fā)展

知識依賴性或能力依賴性+++內(nèi)部完成工作量知識和/或供應(yīng)內(nèi)部學(xué)習(xí)程度內(nèi)部能力++外包工作量知識和/或供應(yīng)供應(yīng)商學(xué)習(xí)程度供應(yīng)商能力依賴性獨(dú)立性+74內(nèi)包/外包：播種

能力發(fā)展的種子，以發(fā)展

知識依賴性75日本產(chǎn)業(yè)規(guī)模與能力日本成為分承包商美國

產(chǎn)業(yè)規(guī)模與能力美國企業(yè)成為分承包商波音外包給日本（三菱位于內(nèi)部？）日本產(chǎn)業(yè)自治++++-+在飛機(jī)行業(yè)的技術(shù)動(dòng)態(tài)變化：

學(xué)習(xí)恐龍75日本日本美國美國企業(yè)波音外包給日本++++-+在飛機(jī)76可外包的單元流程分系統(tǒng)產(chǎn)品I4V6V8工程裝配測試控制器閥門

模塊76可外包的單元流程分系統(tǒng)產(chǎn)品I4V677依賴知識與能力不依賴知識但依賴能力最佳外包機(jī)會(huì)最糟外包情況可以采用外包一種潛在外包陷阱單元為模塊化的單元為集成的制造/購買的戰(zhàn)略決策：

評估關(guān)鍵知識與產(chǎn)品架構(gòu)摘自Fine與Whitney：“制造/購買決策過程是核心競爭力嗎？”知識與能力都不依賴最佳內(nèi)包情況不必垂直整合77依賴不依賴知識最佳外包最糟外包可以采用一種潛在單元為模78制造/購買的戰(zhàn)略決策：

還考慮行業(yè)演變的速度與供應(yīng)基礎(chǔ)的能力引自C.Fine的速度，章節(jié)9依賴知識與能力僅依賴能力可分解（模塊化）集成速度供應(yīng)商

少數(shù)許多快慢速度供應(yīng)商

少數(shù)許多快慢速度供應(yīng)商

少數(shù)許多快慢速度供應(yīng)商

少數(shù)許多快慢良好留意！陷阱最佳勝出最糟良好知識與能力都不依賴速度供應(yīng)商

少數(shù)許多快慢速度供應(yīng)商

少數(shù)許多快慢過度抹殺最佳進(jìn)入78制造/購買的戰(zhàn)略決策：

還考慮行業(yè)演變的速度與供應(yīng)基79用五種主要因素定性分析戰(zhàn)略重要性客戶重要性：

高中低技術(shù)速度：快中慢競爭位置：優(yōu)勢奇偶劣勢有能力的供應(yīng)商：無很少許多架構(gòu)：集成模塊化可能決策（知識與供應(yīng)）：

內(nèi)包外包合作伙伴/收購部分內(nèi)包部分外包投資

分拆企業(yè)開發(fā)供應(yīng)商競爭位置：優(yōu)勢奇偶劣勢用于產(chǎn)品與分系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)不同具有較高客戶重要性和演變快速的價(jià)值鏈單元一般為戰(zhàn)略性的（除非具有許多有能力的供應(yīng)商）競爭地位很少是戰(zhàn)略重要性的主要考慮因素，而是在當(dāng)其他因素沖突時(shí)擔(dān)當(dāng)“決勝角色”

當(dāng)存在許多有能力的供應(yīng)商時(shí)，知識就想日用品，應(yīng)外包開發(fā)架構(gòu)被認(rèn)為是制約購買決策的關(guān)鍵因素根據(jù)集成的目的，決定內(nèi)部控制多少工程技術(shù)GMPowertrain,PRTM,&Clockspeed,Inc.開發(fā)的模式79用五種主要因素定性分析戰(zhàn)略重要性客戶技術(shù)速度：競爭有80每個(gè)決策需要定性與定量分析以作出結(jié)論定量模式（財(cái)務(wù)）定性模式EVA戰(zhàn)略重要性定量價(jià)值低高定性價(jià)值低高知識供應(yīng)投資與建造收獲投資剝離/外包改進(jìn)經(jīng)濟(jì)GMPowertrain,PRTM,&Clockspeed,Inc.開發(fā)的模式80每個(gè)決策需要定性與定量分析以作出結(jié)論定量模式定性模式EV81決策結(jié)果與實(shí)際知識工作比例的比較

目前完成知識工作的百分比應(yīng)控制的知識工作百分比100%0%50%0%100%全部外包大多數(shù)外包–指定和集成沒有外包部分外包最低外包-權(quán)益/收購與合作伙伴附屬企業(yè)與開發(fā)供應(yīng)商最低外包-維持內(nèi)部知識大多數(shù)外包–開發(fā)更多供應(yīng)商GMPowertrain,PRTM,&Clockspeed,Inc.開發(fā)的模式81決策結(jié)果與實(shí)際知識工作比例的比較目前完成知識工作的百分82因?yàn)樗袃?yōu)勢都是暫時(shí)性的，唯一的持續(xù)能力是持續(xù)建造和組裝能力鏈。

重要的二級能力：預(yù)測市場實(shí)力和市場機(jī)會(huì)的動(dòng)態(tài)演變

2.預(yù)測機(jī)會(huì)窗口

3.三維并行工程：產(chǎn)品、流程、價(jià)值鏈

幸運(yùn)總是降臨精心準(zhǔn)備的企業(yè)價(jià)值鏈設(shè)計(jì)是

最終

核心能力能力項(xiàng)目82因?yàn)樗袃?yōu)勢都是暫時(shí)性的，價(jià)值鏈設(shè)計(jì)是能力項(xiàng)目831.參考果蠅演變過程2.勾畫您的供應(yīng)鏈

-組織結(jié)構(gòu)價(jià)值鏈

-技術(shù)創(chuàng)新價(jià)值鏈

-能力鏈3.在鏈的各個(gè)節(jié)點(diǎn)

進(jìn)行動(dòng)態(tài)鏈分析4.識別機(jī)會(huì)窗口5.通過三維并行工程開發(fā)能力發(fā)展的動(dòng)態(tài)過程

價(jià)值鏈設(shè)計(jì)流程能力項(xiàng)目波音螺旋線二重831.參考果蠅演變過程價(jià)值鏈設(shè)計(jì)能力項(xiàng)目波音螺旋線二84價(jià)值鏈動(dòng)力作為創(chuàng)新戰(zhàn)略透鏡外包陷阱（激發(fā)戰(zhàn)略價(jià)值鏈設(shè)計(jì)）價(jià)值鏈架構(gòu)（完善戰(zhàn)略價(jià)值鏈設(shè)計(jì)）公司國家個(gè)人集成與模塊化（商業(yè)飛機(jī)）開放與關(guān)閉（通訊）價(jià)值鏈發(fā)展路標(biāo)（實(shí)施戰(zhàn)略價(jià)值鏈設(shè)計(jì)）技術(shù)動(dòng)力商業(yè)動(dòng)力政策動(dòng)力84價(jià)值鏈動(dòng)力作為外包價(jià)值鏈公司國家個(gè)人集成與開放與價(jià)85星形模式資料來源：JayR.Galbraith設(shè)計(jì)組織：關(guān)于戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和流程的管理人員報(bào)告

（舊金山：1995年Jossey-Bass），BillFischer摘錄戰(zhàn)略遠(yuǎn)景

市場方向

競爭優(yōu)勢人員實(shí)踐員工安排與選擇

績效反饋

學(xué)習(xí)與發(fā)展我們?nèi)绾谓M織權(quán)力與授權(quán)

報(bào)告關(guān)系

組織作用測量/回報(bào)系統(tǒng)目標(biāo)、記分卡與標(biāo)準(zhǔn)

價(jià)值與行為

補(bǔ)償/回報(bào)我們?nèi)绾喂ぷ骶W(wǎng)絡(luò)、流程、團(tuán)隊(duì)、

綜合作用、矩陣結(jié)構(gòu)理念–知識流程85星形模式資料來源：JayR.Galbraith86商業(yè)周期動(dòng)力管理政策動(dòng)力公司戰(zhàn)略動(dòng)力工業(yè)結(jié)構(gòu)動(dòng)力客戶喜好動(dòng)力采用“齒輪模型”描述價(jià)值鏈動(dòng)態(tài)變化(VCD)的發(fā)展路標(biāo)資本市場動(dòng)力齒輪根據(jù)規(guī)模/速度不同各自都有發(fā)動(dòng)機(jī)和離合器技術(shù)與創(chuàng)新動(dòng)力86商業(yè)管理公司工業(yè)客戶采用“齒輪模型”描述資本齒輪根據(jù)87所有結(jié)論都是暫時(shí)的幾乎隨處速度都在增加價(jià)值鏈正在快速變化評估價(jià)值鏈動(dòng)態(tài)變化構(gòu)造戰(zhàn)略與發(fā)展路標(biāo)87所有結(jié)論都是暫時(shí)的幾乎隨處速度都在增加評估構(gòu)造戰(zhàn)略蘋果與創(chuàng)新的極限CarleneHawn,FastCompany您會(huì)如何描述蘋果的文化？Hawn的主要論據(jù)是什么？對Hawn的分析進(jìn)行評價(jià)（以價(jià)值鏈為背景）。該案例研究中您的結(jié)論是什么？蘋果與創(chuàng)新的極限您會(huì)如何描述蘋果的文化？蘋果與創(chuàng)新的極限CarleneHawn,FastCompany價(jià)值創(chuàng)造（蘋果）與價(jià)值獲得（微軟、英特爾、戴爾）2.集成型（垂直集成）、協(xié)調(diào)結(jié)合型（虛擬集成）與使用權(quán)型（從知識產(chǎn)權(quán)人獲得）3.完美是優(yōu)秀的敵人技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、流程創(chuàng)新與商業(yè)模式創(chuàng)新創(chuàng)新（蘋果）與執(zhí)行（戴爾）蘋果與創(chuàng)新的極限價(jià)值創(chuàng)造（蘋果）與價(jià)值獲得（微軟、英特爾、戴蘋果與創(chuàng)新的極限CarleneHawn,FastCompany1.并非所有創(chuàng)新都相同。2.創(chuàng)新為了賺錢或隱蔽沉淀3.切勿深藏您的寶貝–出讓它管理比創(chuàng)新更加重要嗎!?!?!切勿分心； 聚焦、承諾、跟蹤蘋果與創(chuàng)新的極限1.并非所有創(chuàng)新都相同。91創(chuàng)造性藝術(shù)家內(nèi)容推廣內(nèi)容經(jīng)銷內(nèi)容和硬件消費(fèi)內(nèi)容出版商內(nèi)容銷售iPod/iPhoneiTunesiTunesiTunes主頁收聽附件開放，然后發(fā)許可證

內(nèi)容排除非MP3、非蘋果格式網(wǎng)絡(luò)每個(gè)地區(qū)開放一家運(yùn)營商；緩慢開啟應(yīng)用排除非蘋果應(yīng)用程序；然后爆炸性蘋果店增長蘋果案例（價(jià)值鏈創(chuàng)新）零售店蘋果店91創(chuàng)造性內(nèi)容內(nèi)容內(nèi)容和硬件內(nèi)容內(nèi)容iPod/iPhone?非常注重設(shè)計(jì)?硬件與軟件緊密結(jié)合??廣泛吸納各種補(bǔ)充技術(shù)??利用各種誘人手段鎖定和控制顧客??充分利用獨(dú)立軟件出售者的成果??將公司的強(qiáng)勁實(shí)力轉(zhuǎn)化為新市場Apple公司策略的組成部分

(G.Hamel,WSJ,2010年2月)?非常注重設(shè)計(jì)Apple公司策略的組成部分富有激情 vs. 富有理性

領(lǐng)導(dǎo)而非隨波逐流 vs. 小心翼翼

創(chuàng)造驚奇 vs. 創(chuàng)造滿意

有悖常理 vs. 實(shí)用主義

不斷創(chuàng)新 vs. 偶有創(chuàng)新

精益求精 vs. 差不多即可

像工程師一般思考, vs. 像工程師一般思考

像藝術(shù)家般感覺。 像會(huì)計(jì)師般感覺。Apple公司的價(jià)值理念(G.Hamel,WSJ,2010年2月)富有激情 vs. 富有理性Apple公司的價(jià)值理念94三種前景（透鏡）戰(zhàn)略設(shè)計(jì)組織是機(jī)器組織是一個(gè)機(jī)械系統(tǒng)，建造的目的是達(dá)到定義的目標(biāo)。部件必須裝配良好，匹配環(huán)境的需要。

行動(dòng)來自計(jì)劃。文化組織是機(jī)構(gòu)組織是方式、人工制品、價(jià)值和路線的一個(gè)象征系統(tǒng)。非正式標(biāo)準(zhǔn)和傳統(tǒng)對于行為會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的影響。

行動(dòng)來自習(xí)慣。政治組織是競賽組織是一個(gè)社會(huì)系統(tǒng)，包含各種有時(shí)沖突的利益和目標(biāo)。預(yù)期會(huì)對資源競爭。

行動(dòng)來自實(shí)力。94三種前景（透鏡）戰(zhàn)略設(shè)計(jì)文化政治95

Li和FungLi和Fung充當(dāng)雙面平臺：依據(jù)訂單制造供應(yīng)鏈的價(jià)值鏈材料供應(yīng)商

工廠

品牌

零售商

設(shè)計(jì)、推廣、銷售采購、生產(chǎn)協(xié)作、物流95Li和Li和Fung充當(dāng)雙面平臺：材料麥當(dāng)勞公司:創(chuàng)造與約束之間的平衡顧客價(jià)值觀點(diǎn)無論時(shí)間和地域的一致性口味衛(wèi)生菜單速度質(zhì)量物超所值適宜全家用餐可信賴的品牌

運(yùn)營策略過程的原則和標(biāo)準(zhǔn)化任務(wù)溝通程序改善過程規(guī)模化生產(chǎn)

三明治餐廳創(chuàng)新麥當(dāng)勞公司:顧客價(jià)值觀點(diǎn)運(yùn)營策略性能時(shí)間麥當(dāng)勞公司創(chuàng)新的歷史快餐漢堡薯?xiàng)l早餐麥當(dāng)勞雞蛋松餅炸雞塊24小時(shí)/7天營業(yè)性能時(shí)間麥當(dāng)勞公司創(chuàng)新的歷史快餐漢堡薯?xiàng)l早餐麥當(dāng)勞雞蛋松餅炸98麥當(dāng)勞公司創(chuàng)新的來源是什么？價(jià)值鏈合作伙伴供應(yīng)商薯?xiàng)l炸雞塊菜單速度質(zhì)量連鎖店早餐麥當(dāng)勞雞蛋松餅24/7全天營業(yè)持續(xù)改進(jìn)對人的尊重把獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)與分享利潤保持一致有動(dòng)力的人會(huì)促使更快的改進(jìn)98麥當(dāng)勞公司創(chuàng)新的來源是什么？價(jià)值鏈合作伙伴持續(xù)改進(jìn)對人的99零售商零售商零售商消費(fèi)者P&G寶潔Proctor&Gamble開放式創(chuàng)新:

在全球范圍內(nèi)尋找可以產(chǎn)品化的創(chuàng)意許多獨(dú)立創(chuàng)新者Wal-Mart沃爾瑪99零售商零售商零售商消費(fèi)者P&GProctor&Ga演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！101CharlesFine教授麻省理工學(xué)院馬薩諸塞州劍橋市郵政編碼：0214210月27日

charley@

摘自創(chuàng)新與價(jià)值鏈動(dòng)力1CharlesFine教授摘自創(chuàng)新與價(jià)值鏈動(dòng)力CharlesFine

ChryslerLeadersforGlobalOperationsProfessorofManagementProfessorofOperationsManagementandEngineeringSystemsCo-Director,InternationalMotorVehicleProgramDukeUniversity,AB‘78,Mathematics/ManagementScience;StanfordUniversity,MS‘81,OperationsResearch,PhD‘83,BusinessAdministration

CharlesFine'sresearchfocusesonsupplychainstrategyandvaluechainroadmapping,withaparticularfocusonfast-clockspeedmanufacturingindustries.Hisworkhassupportedthedesignandimprovementofsupplychainrelationshipsforcompaniesinelectronics,automotive,aerospace,communications,andconsumerproducts.Hiscurrentresearchexaminesoutsourcingdynamics,withafocusondynamicmodelsforassessingtheleverageamongthevariouscomponentsincomplexindustrialvaluechainsandtheprinciplesforvaluechaindesign,basedonstrategicandlogisticalassessments.

Fineconsultswidely,withclientsthatincludeAccenture,AgileSoftware,Alcan,BellSouth,BoehringerIngelheim,Bombardier,Caterpillar,Chrysler,DelphiAutomotive,DeutscheBankAlexBrown,Embraer,Fluor,GE,GM,Goodyear,HP,Honeywell,Intel,Kodak,Lucent,MercuryComputer,MerrillLynch,Motorola,3M,NCR,Nokia,Nortel,Oracle,Polaroid,PTC,Research-in-Motion,Rolls-Royce,Sematech,Teradyne,Toyota,TRW,Unilever,Volkswagen,andVolvo,WalsinLihwa.

FinealsoservesontheboardofdirectorsofGreenfuelTechnologiesCorporation,abiotechnologycompanythatheco-founded,whichfocusesonrenewableenergy.Healsoservesasco-directorofanewExecutiveEducationDrivingStrategicInnovationprogram,whichisajointventurebetweenMITSloanandIMDinLausanne,Switzerland.102CharlesFine

ChryslerLeaders103供應(yīng)鏈與價(jià)值鏈價(jià)值鏈設(shè)計(jì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)靜態(tài)核心能力制造（自制）/購買（外包）關(guān)系設(shè)計(jì)戰(zhàn)略意圖動(dòng)態(tài)快速變化外部力量解體依賴性能力發(fā)展去中間環(huán)節(jié)“進(jìn)化生物學(xué)”供應(yīng)鏈管理訂單履行反應(yīng)與預(yù)期庫存質(zhì)量、成本與服務(wù)靈活性反應(yīng)時(shí)間物流配送采購預(yù)測運(yùn)輸“流動(dòng)物理學(xué)”3供應(yīng)鏈與價(jià)值鏈價(jià)值鏈設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈管理104商業(yè)周期動(dòng)力管理政策動(dòng)力公司戰(zhàn)略動(dòng)力工業(yè)結(jié)構(gòu)動(dòng)力客戶喜好動(dòng)力采用“齒輪模型”描述價(jià)值鏈動(dòng)態(tài)(VCD)發(fā)展路標(biāo)資本市場動(dòng)力齒輪根據(jù)規(guī)模/速度不同各自都有發(fā)動(dòng)機(jī)和離合器技術(shù)與創(chuàng)新動(dòng)力4商業(yè)管理公司工業(yè)客戶采用“齒輪模型”描述資本齒輪根據(jù)規(guī)105商業(yè)周期動(dòng)力管理政策動(dòng)力公司戰(zhàn)略動(dòng)力工業(yè)結(jié)構(gòu)動(dòng)力客戶喜好動(dòng)力采用“齒輪模型”描述價(jià)值鏈動(dòng)態(tài)(VCD)發(fā)展路標(biāo)資本市場動(dòng)力相互依賴的領(lǐng)域表示為互相嚙合的齒輪技術(shù)與創(chuàng)新動(dòng)力5商業(yè)管理公司工業(yè)客戶采用“齒輪模型”描述資本相互依賴的106價(jià)值鏈設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略影響：（誰讓‘內(nèi)置英特爾’現(xiàn)象發(fā)生？）1980：IBM設(shè)計(jì)產(chǎn)品、流程與價(jià)值鏈消費(fèi)者/用戶結(jié)果： 產(chǎn)品設(shè)計(jì)明顯成功 價(jià)值鏈設(shè)計(jì)非常失敗(IBM)IntelMicrosoftIBM英特爾位于內(nèi)部經(jīng)銷

渠道OEM分系統(tǒng)供應(yīng)商6價(jià)值鏈設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略影響：1980：IBM設(shè)計(jì)產(chǎn)品、流程與價(jià)107果蠅的教訓(xùn)：個(gè)人電腦1.當(dāng)心內(nèi)置英特爾現(xiàn)象。

（不論是哪個(gè)行業(yè)）2.戰(zhàn)術(shù)性制造/購買： 采用外包可能比自制更便宜或更快。3.資源獲?。ㄙ徺I）戰(zhàn)略： 價(jià)值鏈設(shè)計(jì)能決定公司與行業(yè)以及利潤與實(shí)力的命運(yùn)。4.價(jià)值鏈控制地點(diǎn)的轉(zhuǎn)移方式不可預(yù)測。7果蠅的教訓(xùn)：1.當(dāng)心內(nèi)置英特爾現(xiàn)象。108集成產(chǎn)品/系統(tǒng)架構(gòu)

采用垂直工業(yè)結(jié)構(gòu)IBMDECBUNCH微處理器操作系統(tǒng)外圍設(shè)備應(yīng)用軟件網(wǎng)絡(luò)服務(wù)裝配硬件所有產(chǎn)品所有產(chǎn)品所有產(chǎn)品（英特爾的A.Grove；以及斯坦福的Farrell、Hunter與Saloner）計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)架構(gòu)—1975-858集成產(chǎn)品/系統(tǒng)架構(gòu)

采用垂直工業(yè)結(jié)構(gòu)IBMDECBUNC109模塊化產(chǎn)品/系統(tǒng)架構(gòu)采用水平產(chǎn)業(yè)架構(gòu)計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)架構(gòu)—1985-95微處理器操作系統(tǒng)外圍設(shè)備應(yīng)用軟件網(wǎng)絡(luò)服務(wù)裝配硬件IntelMacTI等MicrosoftMacUnixHPSeagate等IntelMacTI等IntelMotoAMD等Epson等MicrosoftNovell等LotusAOL/NetscapeEDS等Microsoft等HPDell等IBMCompaq等（英特爾的A.Grove；以及斯坦福的Farrell、Hunter與Saloner）9模塊化產(chǎn)品/系統(tǒng)架構(gòu)計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)架構(gòu)—1985-95微處110產(chǎn)品架構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)與價(jià)值鏈架構(gòu)的動(dòng)態(tài)變化：“二重螺旋線”模塊化產(chǎn)品水平產(chǎn)業(yè)開放標(biāo)準(zhǔn)集成產(chǎn)品垂直產(chǎn)業(yè)專有標(biāo)準(zhǔn)Fine與Whitney:“制造/購買的決定過程是核心競爭力嗎？”激勵(lì)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)的集成產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)分離壓力組織剛度高維度復(fù)雜性少量競爭對手專有系統(tǒng)的高利潤率供應(yīng)商在市場的實(shí)力創(chuàng)新與技術(shù)進(jìn)步示例：IBM、汽車、Embraer/波音、諾基亞、小企業(yè)10產(chǎn)品架構(gòu)、模塊化產(chǎn)品集成產(chǎn)品Fine與Whitne111躍躍欲試集團(tuán)您的主要工業(yè)位于二重螺旋線的哪個(gè)位置？

高度垂直集成高度分離走向集成走向分離推動(dòng)力是什么？11躍躍欲試集團(tuán)您的主要工業(yè)位于二重螺旋線的哪個(gè)位置？112什么推動(dòng)行業(yè)變化速度？技術(shù)/創(chuàng)新推動(dòng)、客戶拉動(dòng)、系統(tǒng)復(fù)雜性、國家政策手機(jī)或電腦應(yīng)用通訊設(shè)備與網(wǎng)絡(luò)半導(dǎo)體元件手機(jī)或電腦平臺半導(dǎo)體制造設(shè)備消費(fèi)者12什么推動(dòng)行業(yè)變化速度？手機(jī)或電腦通訊設(shè)備半導(dǎo)體手機(jī)或電113所有競爭優(yōu)勢都是暫時(shí)的汽車：

福特在1920年、通用汽車在1955年、豐田在2000年電腦：

IBM

在1970年、Wintel

在1990年、蘋果在2010年全球控制：

希臘在公元前500年、羅馬在公元后100年、英國在1800年體育：

RedSox在2007年、Celtics在2008年、美國人在2009年

速度越快、控制越短13所有競爭優(yōu)勢汽車：114工業(yè)界中的進(jìn)化：信息

快于微型芯片

快于汽車進(jìn)化快于飛機(jī)進(jìn)化快于礦物開采主要工具：不同產(chǎn)業(yè)動(dòng)態(tài)力量的比較

快速運(yùn)轉(zhuǎn)行業(yè)中的價(jià)值鏈的設(shè)計(jì)：

研究行業(yè)果蠅自然界中的進(jìn)化：果蠅

進(jìn)化速度快于哺乳動(dòng)物

進(jìn)化速度快于爬行動(dòng)物主要工具：不同物種動(dòng)態(tài)力量的比較14工業(yè)界中的進(jìn)化：快速運(yùn)轉(zhuǎn)行業(yè)中的價(jià)值鏈的設(shè)計(jì)：

研115商業(yè)周期動(dòng)力管理政策動(dòng)力公司戰(zhàn)略動(dòng)力工業(yè)結(jié)構(gòu)動(dòng)力客戶愛好動(dòng)力采用“齒輪模型”描述價(jià)值鏈動(dòng)態(tài)(VCD)發(fā)展路標(biāo)資本市場動(dòng)力相互依賴的領(lǐng)域表示為互相嚙合的齒輪技術(shù)與創(chuàng)新動(dòng)力15商業(yè)管理公司工業(yè)客戶采用“齒輪模型”描述資本相互依賴市場滲透時(shí)間如何構(gòu)建產(chǎn)業(yè)發(fā)展框架：市場S形曲線市場時(shí)間如何構(gòu)建產(chǎn)業(yè)發(fā)展框架：產(chǎn)業(yè)生命周期市場滲透時(shí)間如何構(gòu)建產(chǎn)業(yè)發(fā)展框架：市場S形曲線/生命周期市場時(shí)間如何構(gòu)建產(chǎn)業(yè)發(fā)展框架：性能時(shí)間如何構(gòu)建產(chǎn)業(yè)發(fā)展框架：創(chuàng)新S形曲線性能時(shí)間如何構(gòu)建產(chǎn)業(yè)發(fā)展框架：119沿價(jià)值鏈的創(chuàng)新消費(fèi)者/用戶銷售/市場/經(jīng)銷產(chǎn)品理念分系統(tǒng)供應(yīng)商核心技術(shù)供應(yīng)商（研發(fā)）插件Internet微型貨車、SUV、跨界車混合發(fā)動(dòng)機(jī)、主動(dòng)懸架鋁粘接、碳纖維、CAD工具生產(chǎn)精益生產(chǎn)汽車Napster、蘋果IAmazon、Dell、InteliPod、X-Box,DigitalPhotog.移動(dòng)電話Java、Html、C++微處理器、硬盤驅(qū)動(dòng)器、影印照相術(shù)合同制造電子19沿價(jià)值鏈的創(chuàng)新消費(fèi)者/銷售/市場產(chǎn)品分系統(tǒng)核心插件Int創(chuàng)新動(dòng)力可以是

激進(jìn)的

（破壞性的）或漸進(jìn)的（延續(xù)性的）性能時(shí)間如何測量

性能？如何知道您在“S”的何處？在價(jià)值鏈的何處更好之前惡化？創(chuàng)新動(dòng)力可以是

激進(jìn)的（破壞性的）或漸進(jìn)的（延續(xù)性的）性能汽車行業(yè)的流程破壞性創(chuàng)新與

電子行業(yè)的產(chǎn)品破壞性創(chuàng)新性能時(shí)間手工生產(chǎn)規(guī)模生產(chǎn)精益生產(chǎn)電子：從真空管到IC從大型機(jī)到微機(jī)從化學(xué)到數(shù)字影印從有線到無線電話汽車流程創(chuàng)新者--福特(Ford)--Dell--Wal-mart(沃爾瑪)--SouthwestAir(西南航空)--豐田(Toyota)汽車行業(yè)的流程破壞性創(chuàng)新與

電子行業(yè)的產(chǎn)品破壞性創(chuàng)新性能時(shí)間

手工生產(chǎn)福特/規(guī)模Sloan/通用豐田/精益下一個(gè)？

產(chǎn)品

流程

供應(yīng)鏈

市場

弱點(diǎn)美國汽車工業(yè)簡要?dú)v史

手工生產(chǎn)福特/規(guī)模Sloan/通用123手工生產(chǎn)：

產(chǎn)品：量身定制、昂貴、

流程：每次一臺、散件安裝

供應(yīng)鏈：當(dāng)?shù)?、量?/p>

市場戰(zhàn)略：高端、豪華、量身定制

弱點(diǎn)：低效美國汽車工業(yè)簡要?dú)v史

23手工生產(chǎn)：美國汽車工業(yè)124福特的規(guī)模生產(chǎn)：

產(chǎn)品：簡單、不變

流程：互換部件、移動(dòng)組件；高薪

供應(yīng)鏈：簡單部件、不變、垂直集成

市場戰(zhàn)略：低價(jià)、高產(chǎn)量、“自動(dòng)”

弱點(diǎn)：不靈活美國汽車工業(yè)簡要?dú)v史

24福特的規(guī)模生產(chǎn)：美國汽車工業(yè)125Sloan/通用商業(yè)模式：

產(chǎn)品：廣泛；持續(xù)變化

流程：靈活規(guī)模生產(chǎn)

供應(yīng)鏈：復(fù)雜、垂直集成

市場戰(zhàn)略：分散

弱點(diǎn)：復(fù)雜美國汽車工業(yè)簡要?dú)v史

25Sloan/通用商業(yè)模式：美國汽車工業(yè)126豐田的精益生產(chǎn)：

產(chǎn)品：簡化，然后發(fā)展系列

流程：密集改進(jìn)聚焦

供應(yīng)鏈：密集管理

市場戰(zhàn)略：可靠性、質(zhì)量

弱點(diǎn)：過度？美國汽車工業(yè)簡要?dú)v史

26豐田的精益生產(chǎn)：美國汽車工業(yè)127性能推動(dòng)壓倒性卓越技術(shù)/流程（規(guī)模生產(chǎn)、青霉素）客戶拉動(dòng)新客戶關(guān)注不同方面的性能（無線電話、個(gè)人電腦）

組織能力現(xiàn)任公司無法替代創(chuàng)新公司（Dell供應(yīng)鏈、西南航空）

什么干擾了創(chuàng)新？27性能推動(dòng)什么干擾了創(chuàng)新？128創(chuàng)造性藝術(shù)家內(nèi)容推廣內(nèi)容經(jīng)銷內(nèi)容和硬件消費(fèi)內(nèi)容出版商內(nèi)容銷售iPod/iPhoneiTunesiTunesiTunes主頁收聽附件開放，然后發(fā)許可證

內(nèi)容排除非MP3、非蘋果格式網(wǎng)絡(luò)每個(gè)地區(qū)開放一家運(yùn)營商；緩慢開啟應(yīng)用排除非蘋果應(yīng)用程序；然后爆炸性蘋果店增長蘋果案例（價(jià)值鏈創(chuàng)新）零售店蘋果店28創(chuàng)造性內(nèi)容內(nèi)容內(nèi)容和硬件內(nèi)容內(nèi)容iPod/iPhone?非常注重設(shè)計(jì)?硬件與軟件緊密結(jié)合??廣泛吸納各種補(bǔ)充技術(shù)??利用各種誘人手段鎖定和控制顧客??充分利用獨(dú)立軟件出售者的成果??將公司的強(qiáng)勁實(shí)力轉(zhuǎn)化為新市場Apple公司策略的組成部分

(G.Hamel,WSJ,2010年2月)?非常注重設(shè)計(jì)Apple公司策略的組成部分富有激情 vs. 富有理性

領(lǐng)導(dǎo)而非隨波逐流 vs. 小心翼翼

創(chuàng)造驚奇 vs. 創(chuàng)造滿意

有悖常理 vs. 實(shí)用主義

不斷創(chuàng)新 vs. 偶有創(chuàng)新

精益求精 vs. 差不多即可

像工程師一般思考, vs. 像工程師一般思考

像藝術(shù)家般感覺。 像會(huì)計(jì)師般感覺。Apple公司的價(jià)值理念(G.Hamel,WSJ,2010年2月)富有激情 vs. 富有理性Apple公司的價(jià)值理念131131躍躍欲試集團(tuán)中國公司位于S形曲線的何處？中國公司的戰(zhàn)略暗示著什么？這些公司應(yīng)采取什么措施利用風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)？3131躍躍欲試集團(tuán)中國公司位于132商業(yè)周期動(dòng)力管理政策動(dòng)力公司戰(zhàn)略動(dòng)力工業(yè)結(jié)構(gòu)動(dòng)力客戶喜好動(dòng)力采用“齒輪模型”描述價(jià)值鏈動(dòng)態(tài)(VCD)發(fā)展路標(biāo)資本市場動(dòng)力相互依賴的領(lǐng)域表示為互相嚙合的齒輪技術(shù)與創(chuàng)新動(dòng)力32商業(yè)管理公司工業(yè)客戶采用“齒輪模型”描述資本相互依賴133通過靠近客戶控制渠道： 研究消費(fèi)習(xí)慣、定價(jià)、促銷、產(chǎn)品開發(fā)零售商零售商零售商客戶P&G（寶潔）客戶喜好動(dòng)力學(xué)：寶潔價(jià)值主張：優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品高價(jià)格品牌與產(chǎn)品性能的角色是什么？洗衣店洗滌劑；移動(dòng)電話；摩托車33通過靠近客戶控制渠道：零售商零售商零售商客戶P&G（寶潔134通過接近客戶控制渠道：貼近價(jià)值鏈零售商零售商零售商消費(fèi)者P&G（寶潔）WalMart（沃爾瑪）私營標(biāo)牌{二重螺旋線上的垂直增長沃爾瑪品牌客戶喜愛動(dòng)力：沃爾瑪價(jià)值主張：

價(jià)格低，產(chǎn)品多34通過接近客戶控制渠道：貼近價(jià)值鏈零售商零售商零售商消135零售商零售商零售商消費(fèi)者P&G寶潔Proctor&Gamble開放式創(chuàng)新:

審視全球?qū)ふ铱梢援a(chǎn)品化的創(chuàng)意許多獨(dú)立創(chuàng)新者Wal-Mart沃爾瑪35零售商零售商零售商消費(fèi)者P&GProctor&Ga136消費(fèi)者索尼WalMart（沃爾瑪）品牌與品牌和渠道與渠道：快速零售競爭三星BestBuy（百思買）36消費(fèi)者索尼WalMart（沃爾瑪）品牌與品牌和渠道與渠道137躍躍欲試集團(tuán)您行業(yè)的經(jīng)銷渠道控制有多強(qiáng)大？您經(jīng)銷模式的創(chuàng)新機(jī)會(huì)是什么？37躍躍欲試集團(tuán)您行業(yè)的經(jīng)銷渠道控制有多強(qiáng)大？138商業(yè)周期動(dòng)力管理政策動(dòng)力公司戰(zhàn)略動(dòng)力產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)動(dòng)力客戶喜好動(dòng)力采用“齒輪模型”支持價(jià)值鏈動(dòng)力(VCD)發(fā)展綱要資本市場動(dòng)力相互依賴的領(lǐng)域表示為互相嚙合的齒輪技術(shù)與創(chuàng)新動(dòng)力38商業(yè)管理公司產(chǎn)業(yè)客戶采用“齒輪模型”支持資本相互依賴139Cisco（思科）的端對端集成其供應(yīng)鏈Cisco

客戶合同制造商元件供應(yīng)商與經(jīng)銷商

尋求訂購信息速度和準(zhǔn)確，早期投資基于互聯(lián)網(wǎng)的通訊

新產(chǎn)品開發(fā)同供應(yīng)同步技術(shù)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)原則：通過并購創(chuàng)新39Cisco（思科）的端對端集成其Cisco客戶合同元件140思科