第3章庫存管理及風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)-供應(yīng)鏈管理課件

第三章庫存管理及風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)

InventoryManagementandRiskPooling供應(yīng)鏈管理

SupplyChainManagement第三章庫存管理及風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)

InventoryManage2本章內(nèi)容單倉庫庫存實(shí)例風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)集中式與分散化系統(tǒng)供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理實(shí)際問題預(yù)測經(jīng)濟(jì)批量模型需求不確定性的影響供應(yīng)合同多次訂貨持續(xù)檢查策略可變提前期定期檢查策略判斷方法市場研究方法時(shí)間序列方法因果方法選擇恰當(dāng)?shù)念A(yù)測技術(shù)2本章內(nèi)容單倉庫庫存實(shí)例經(jīng)濟(jì)批量模型判斷方法3Inventory（1）長期以來，庫存管理的重要性、協(xié)調(diào)庫存決策與運(yùn)輸策略的必要性已是顯而易見在復(fù)雜的供應(yīng)鏈中，管理庫存是相當(dāng)困難且可能對顧客服務(wù)水平及供應(yīng)鏈整體系統(tǒng)成本有顯著的影響Wheredoweholdinventory?SuppliersandmanufacturersWarehousesanddistributioncentresRetailers3Inventory（1）長期以來，庫存管理的重要性、協(xié)調(diào)庫4Inventory（2）一個(gè)典型的供應(yīng)鏈包含供貨商、將原料轉(zhuǎn)變成制成品的制造商，以及分銷中心和將制成品分銷給顧客的倉庫這隱含了庫存在供應(yīng)鏈中以數(shù)種形式存在：原料庫存（RawMaterials）在制品庫存（Work-in-Process，WIP）制成品庫存（FinishedGoods）4Inventory（2）一個(gè)典型的供應(yīng)鏈包含供貨商、將原料5為何要持有庫存因應(yīng)顧客需求的非預(yù)期變動(dòng)愈來愈多的產(chǎn)品擁有較短的生命周期：表示和顧客需求有關(guān)的歷史資料可能無法取得或受到相當(dāng)?shù)南拗剖袌錾显S多競爭產(chǎn)品的出現(xiàn)：產(chǎn)品產(chǎn)品的激增，使得對某一特定型號產(chǎn)品的需求預(yù)測變得更加困難許多供應(yīng)的數(shù)量和質(zhì)量、供貨商的成本和配送時(shí)間等出現(xiàn)明顯的不確定情況即使供應(yīng)與需求皆無不確定性，由于運(yùn)輸提前期的關(guān)系，仍有必要持有庫存運(yùn)輸公司提供的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，鼓勵(lì)公司運(yùn)輸大量貨品，因此也持有大量的庫存5為何要持有庫存因應(yīng)顧客需求的非預(yù)期變動(dòng)6Goals:ReduceCost,ImproveService（1）Byeffectivelymanaginginventory:Xeroxeliminated$700millioninventoryfromitssupplychainWal-MartbecamethelargestretailcompanyutilizingefficientinventorymanagementGMhasreducedpartsinventoryandtransportationcostsby26%annually6Goals:ReduceCost,ImproveS7Goals:ReduceCost,ImproveService（2）BynotmanaginginventorysuccessfullyIn1994,“IBMcontinuestostrugglewithshortagesintheirThinkPadline”(WSJ,Oct7,1994)In1993,“LizClaibornesaiditsunexpectedearningdeclineistheconsequenceofhigherthananticipatedexcessinventory”(WSJ,July15,1993)In1993,“DellComputerspredictsaloss;Stockplunges.Dellacknowledgedthatthecompanywassharplyoffinitsforecastofdemand,resultingininventorywritedowns”(WSJ,August1993)7Goals:ReduceCost,ImproveS8庫存管理的兩個(gè)重要議題需求預(yù)測訂購量計(jì)算8庫存管理的兩個(gè)重要議題需求預(yù)測9影響庫存策略的主要因素（1）第一且最重要的是顧客需求（DemandCharacteristics）它可能預(yù)先得知或具隨機(jī)性在后者之情況下，預(yù)測工具可以用于歷史數(shù)據(jù)可取得的情況下，來估計(jì)平均顧客需求，以及顧客需求的變異性（通常以標(biāo)準(zhǔn)差衡量）補(bǔ)貨提前期（LeadTime）可于訂貨時(shí)得知，但也可能是不確定的倉庫中不同產(chǎn)品儲(chǔ)存的數(shù)目（NumberofProducts）計(jì)劃期的長度9影響庫存策略的主要因素（1）第一且最重要的是顧客需求（De10影響庫存策略的主要因素（2）成本（Costs），包含訂購成本及庫存持有成本通常訂購成本（OrderCosts）包含二個(gè)組成元素：產(chǎn)品成本及運(yùn)輸成本庫存持有成本（HoldingCosts）包含：州稅、財(cái)產(chǎn)稅及庫存保險(xiǎn)（Taxes）維修成本（MaintenanceandHandling）過時(shí)成本（Obsolescence），由于商品可能因市場改變而失去其部份價(jià)值的風(fēng)險(xiǎn)所造成機(jī)會(huì)成本（OpportunityCosts）：投資庫存以外之其它標(biāo)的物，可能獲得的投資報(bào)酬（例如：股票市場）要求的服務(wù)水平（ServiceLevel）在顧客需求不確定的情況下，通常不可能每次都滿足顧客的訂購要求，所以管理當(dāng)局必需具體指定一個(gè)可接受的服務(wù)水平10影響庫存策略的主要因素（2）成本（Costs），包含訂購11TheEffectofDemandUncertaintyMostcompaniestreattheworldasifitwerepredictable:ProductionandinventoryplanningarebasedonforecastsofdemandmadefarinadvanceofthesellingseasonCompaniesareawareofdemanduncertaintywhentheycreateaforecast,buttheydesigntheirplanningprocessasiftheforecasttrulyrepresentsrealityRecenttechnologicaladvanceshaveincreasedthelevelofdemanduncertainty:ShortproductlifecyclesIncreasingproductvariety11TheEffectofDemandUncerta12DemandForecastThethreeprinciplesofallforecastingtechniquesForecastingisalwayswrong（預(yù)測永遠(yuǎn)是錯(cuò)的）Thelongertheforecasthorizontheworstistheforecast（預(yù)測期間越長，錯(cuò)誤程度越高）Aggregateforecastsaremoreaccurate（匯總預(yù)測更正確）12DemandForecastThethreepri13Example:SwimsuitProductionManufacturerRegionDCLocalDCStoresFixedProductionCost=$100,000VariableProductionCost=$80SellingPrice=$125SalvageValue=$2013Example:SwimsuitProductio14DemandScenariosAveragedemandisabout13,000units14DemandScenariosAveragedema15ManufacturingExpectedProfitExpectedProfit010000020000030000040000050000060008000100001200014000160001800020000OrderQuantityManufacturingoptimalproductionquantityis12,000unitsManufacturerprofitis$375,00015ManufacturingExpectedProfi16最適訂購量不一定要等于預(yù)測或平均需求。事實(shí)上，最適訂購量是根據(jù)多出售一單位之邊際利潤及邊際成本間的關(guān)系來決定當(dāng)訂購量增加，平均利潤也會(huì)增加，直到生產(chǎn)數(shù)量達(dá)到某一個(gè)數(shù)值，在此數(shù)值之后，平均利潤開始減少當(dāng)我們增加生產(chǎn)數(shù)量，風(fēng)險(xiǎn)（也就是產(chǎn)生大額損失的可能性）通常也會(huì)增加。同時(shí)產(chǎn)生大額利潤的可能性也會(huì)增加，這就是風(fēng)險(xiǎn)/報(bào)酬間的互抵效果Summaries16最適訂購量不一定要等于預(yù)測或平均需求。事實(shí)上，最適訂購量17供應(yīng)合同為了確保足夠的商品供應(yīng)和需求，買方和供貨商一般會(huì)簽定供應(yīng)合同，合同中可能規(guī)范以下條款：產(chǎn)品定價(jià)和數(shù)量折扣最小與最大訂購量交貨提前期產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品退貨策略17供應(yīng)合同為了確保足夠的商品供應(yīng)和需求，買方和供貨商一般會(huì)18ManufacturerManufacturerDCRetailDCStoresFixedProductionCost=$100,000VariableProductionCost=$35SellingPrice=$125SalvageValue=$20WholesalePrice=$80Example:SwimsuitProduction18ManufacturerManufacturerDCR19DemandScenarios19DemandScenarios20DistributorExpectedProfitExpectedProfit010000020000030000040000050000060008000100001200014000160001800020000OrderQuantity$470,70020DistributorExpectedProfitE21SupplyChainExpectedProfitDistributoroptimalorderquantityis12,000unitsDistributorexpectedprofitis$470,700Manufacturerprofitis$440,000SupplyChainProfitis$910,70021SupplyChainExpectedProfit22序貫優(yōu)化（SequentialOptimization）序貫供應(yīng)鏈：供應(yīng)鏈中每個(gè)主體獨(dú)立確定自己的行動(dòng)，以追求自身利潤的最佳化如上述例子中，分銷商作出采購決策以提高自己的利潤，制造商再對該決策作出反應(yīng)序貫供應(yīng)鏈不是一個(gè)有效的供應(yīng)鏈伙伴戰(zhàn)略需要尋找“序貫優(yōu)化”轉(zhuǎn)向“全局優(yōu)化”的機(jī)制，以提高供應(yīng)鏈各參與方的利潤允許風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的各種供應(yīng)合同22序貫優(yōu)化（SequentialOptimization23供應(yīng)合同的種類（1）幾種不同的供應(yīng)合同可用來達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的效果，并增加供應(yīng)鏈中各個(gè)成員的利潤回購合同（Buy-BackContracts）指賣方同意以雙方約定的價(jià)格向買方買回未售出的商品23供應(yīng)合同的種類（1）幾種不同的供應(yīng)合同可用來達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)24$513,800回購合同RetailerProfit(BuyBack=$55)24$513,800回購合同RetailerProfit25$471,900回購合同ManufacturerProfit(BuyBack=$55)回購合同之所以有效是因?yàn)樗怪圃焐谭謸?dān)了分銷商的部分風(fēng)險(xiǎn)，因而激勵(lì)分銷商增加訂購數(shù)量25$471,900回購合同ManufacturerPr26供應(yīng)合同的種類（2）收益共享合同（Revenue-SharingContracts）在序貫供應(yīng)鏈中，分銷商只訂購一定數(shù)量產(chǎn)品的重要原因是批發(fā)價(jià)格較高如果分銷商可以說服制造商降低批發(fā)價(jià)，則分銷商將會(huì)有增加訂購量的動(dòng)機(jī)當(dāng)然，如果不能售出更多數(shù)量的產(chǎn)品，降低批發(fā)價(jià)將會(huì)造成制造商利潤的降低在收益共享合同下，買方讓賣方分享其部分的收益，作為獲得批發(fā)價(jià)折扣的回報(bào)26供應(yīng)合同的種類（2）收益共享合同（Revenue-Sha27$504,325收益共享合同

RetailerProfit

(WholesalePrice$60,RS15%)27$504,325收益共享合同RetailerProf28$481,375收益共享合同

ManufacturerProfit

(WholesalePrice$60,RS15%)28$481,375收益共享合同Manufacturer29供應(yīng)合同的種類（3）數(shù)量柔性合同（Quantity-FlexibilityContracts）指供貨商對未超過某一數(shù)量的退回（未售出）產(chǎn)品，提供全額的退款和回購合同不同的是，數(shù)量柔性合同提供某一數(shù)量內(nèi)的退貨的全額退款，而回購合同則提供所有退貨的部分退款銷售回扣合同（SalesRebateContracts）當(dāng)買方采購量超出某一特定數(shù)量時(shí)，每多采購一單位產(chǎn)品將獲得供應(yīng)商提供的一定回扣銷售回扣合同直接激勵(lì)買方提高采購量29供應(yīng)合同的種類（3）數(shù)量柔性合同（Quantity-Fl30StrategyRetailerManufacturerTotalSequentialOptimization470,700440,000910,700Buy-Back513,800471,900985,700RevenueSharing504,325481,375985,700SupplyContracts30StrategyRetailerManufacturer31全局優(yōu)化(GlobalOptimization)（1）問題：供應(yīng)商和買方之間所期望的整體最大利潤是多少？若允許由一個(gè)理性的決策者確定整個(gè)供應(yīng)鏈的最優(yōu)策略，將會(huì)如何？31全局優(yōu)化(GlobalOptimization)（132ManufacturerManufacturerDCRetailDCStoresFixedProductionCost=$100,000VariableProductionCost=$35SellingPrice=$125SalvageValue=$20WholesalePrice=$80GlobalOptimization：Example32ManufacturerManufacturerDCR33$1,014,500GlobalOptimization：SupplyChainProfit33$1,014,500GlobalOptimizatio34StrategyRetailerManufacturerTotalSequentialOptimization470,700440,000910,700Buy-Back513,800471,900985,700RevenueSharing504,325481,375985,700GlobalOptimization1,014,500Comparison但全局優(yōu)化的困難在于，需要將決策權(quán)交給一個(gè)理性的決策者34StrategyRetailerManufacturer35全局優(yōu)化(GlobalOptimization)（2）供應(yīng)合同通過允許買方與供貨商共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和分享潛在收益，可幫助企業(yè)達(dá)到全局優(yōu)化，而不需要借助一個(gè)理性決策者若合理設(shè)計(jì)供應(yīng)合同，就可獲得與全局優(yōu)化同樣的利潤如泳裝生產(chǎn)案例中若采用收益共享合同，當(dāng)批發(fā)價(jià)降至75美元，而回購價(jià)升至65美元時(shí)，分銷商愿意增加訂購量到16000件，此時(shí)整個(gè)供應(yīng)鏈的期望利潤也為1014500美元35全局優(yōu)化(GlobalOptimization)（236全局優(yōu)化(GlobalOptimization)（3）從實(shí)施的觀點(diǎn)看全局優(yōu)化只提供最優(yōu)的信息，不提供在供應(yīng)鏈伙伴之間分配利潤的機(jī)制供應(yīng)合同不但提供了供應(yīng)鏈伙伴之間分配利潤所采用的方式，而且使任一伙伴不可能通過偏離最優(yōu)行動(dòng)而獲得更大利潤36全局優(yōu)化(GlobalOptimization)（337SupplyContracts:CaseStudy（1）DemandforamovienewlyreleasedvideocassettetypicallystartshighanddecreasesrapidlyPeakdemandlastabout10weeksBlockbusterpurchasesacopyfromastudiofor$65andrentfor$3Hence,retailermustrentthetapeatleast22timesbeforeearningprofitRetailerscannotjustifypurchasingenoughtocoverthepeakdemandIn1998,20%ofsurveyedcustomersreportedthattheycouldnotrentthemovietheywanted37SupplyContracts:CaseStudy38SupplyContracts:CaseStudy（2）Startingin1998BlockbusterenteredarevenuesharingagreementwiththemajorstudiosStudiocharges$8percopyBlockbusterpays30-45%ofitsrentalincomeEvenifBlockbusterkeepsonlyhalfoftherentalincome,thebreakevenpointis6rentalpercopyTheimpactofrevenuesharingonBlockbusterwasdramaticRentalsincreasedby75%intestmarketsMarketshareincreasedfrom25%to31%38SupplyContracts:CaseStudy39多次訂貨（1）上一節(jié)有關(guān)泳裝生產(chǎn)的案例中，假定在一個(gè)計(jì)劃期內(nèi)只有一次訂貨，這比較適合泳裝、滑雪衫等銷售季節(jié)很短的產(chǎn)品但許多實(shí)際情況中，決策者可能在一年中任何時(shí)間重復(fù)訂購產(chǎn)品如考慮一個(gè)電視機(jī)分銷商分銷商面對產(chǎn)品的隨機(jī)需求，從制造商處獲得產(chǎn)品供應(yīng)制造商無法實(shí)時(shí)滿足分銷商的訂購─無論何時(shí)，當(dāng)分銷商下完訂購單，運(yùn)送都必須有一固定的提前期因?yàn)樾枨笫请S機(jī)、無規(guī)則的，且制造商有一固定的運(yùn)送提前期，即使訂購產(chǎn)品不須支付固定的準(zhǔn)備成本（SetupCost），分銷商仍需持有庫存39多次訂貨（1）上一節(jié)有關(guān)泳裝生產(chǎn)的案例中，假定在一個(gè)計(jì)劃40多次訂貨（2）至少有三個(gè)理由使分銷商要持有庫存：滿足提前期內(nèi)發(fā)生的需求應(yīng)對需求的不確定性平衡年庫存持有成本及年固定訂購成本庫存策略：決定何時(shí)訂貨以及訂購多少持續(xù)檢查策略：每天檢查庫存水平，并作出是否訂購及訂購多少的決定定期檢查策略：每隔一固定期間檢查一次庫存水平，并確定合適的訂購量40多次訂貨（2）至少有三個(gè)理由使分銷商要持有庫存：41持續(xù)檢查策略：假設(shè)Normallydistributedrandomdemand：每日的需求是隨機(jī)的，且服從正態(tài)分布Fixedordercostplusacostproportionaltoamountordered：分銷商每次向制造商訂購產(chǎn)品，需要支付固定訂購成本K，以及與訂購數(shù)量成比例的費(fèi)用Inventorycostischargedperitemperunittime：庫存持有成本按每單位產(chǎn)品每單位時(shí)間來計(jì)算Ifanorderarrivesandthereisnoinventory,theorderislost：假如接到顧客訂購時(shí)，供貨商手中沒有庫存(即缺貨時(shí))，將失去此訂單Thedistributorhasarequiredservicelevel.Thisisexpressedasthelikelihoodthatthedistributorwillnotstockoutduringleadtime：分銷商規(guī)定一個(gè)要求的服務(wù)水平，即在提前期內(nèi)不缺貨的概率41持續(xù)檢查策略：假設(shè)Normallydistribute42持續(xù)檢查策略符號定義庫存狀態(tài)（InventoryPosition）的定義在任何時(shí)間點(diǎn)的庫存狀態(tài)是倉庫中實(shí)際庫存加上分銷商已訂購但未送達(dá)的產(chǎn)品(s,S)Policy:Whenevertheinventorypositiondropsbelowacertainlevel,s,weordertoraisetheinventorypositiontolevelS42持續(xù)檢查策略符號定義43持續(xù)檢查之（s,S）庫存策略s：訂貨點(diǎn)(reorderpoint)S：最大庫存水平(order-up-tolevel)43持續(xù)檢查之（s,S）庫存策略s：訂貨點(diǎn)(reorder44訂貨點(diǎn)（s）第一個(gè)是補(bǔ)貨提前期內(nèi)的平均庫存，即平均每日需求及補(bǔ)貨提前期的乘積：確保直到下一次的訂購送達(dá)前，將有足夠的庫存使用第二個(gè)組成元素為安全庫存，即分銷商需在倉庫及供應(yīng)鏈渠道中維持的庫存數(shù)量，來應(yīng)對提前期期間內(nèi)平均需求的誤差：訂貨點(diǎn)水平為：44訂貨點(diǎn)（s）第一個(gè)是補(bǔ)貨提前期內(nèi)的平均庫存，即平均每日需45最大庫存水平（S）當(dāng)庫存狀態(tài)下降到訂貨點(diǎn)水平s時(shí)，分銷商發(fā)出批量為Q的訂單。Q可根據(jù)經(jīng)濟(jì)訂購批量公式計(jì)算：最大庫存水平為：當(dāng)使用(s,S)策略時(shí)，庫存狀態(tài)可能低于訂貨點(diǎn)，此時(shí)分銷商就要訂購足夠多的數(shù)量，以使庫存狀態(tài)達(dá)到最大庫存水平，顯然這一訂貨量要大于Q。45最大庫存水平（S）當(dāng)庫存狀態(tài)下降到訂貨點(diǎn)水平s時(shí)，分銷商46平均庫存水平在兩次相鄰訂貨之間，最小庫存水平是在收到訂貨前的期望庫存水平，即等于安全庫存：最大庫存水平是訂貨到達(dá)之際的期望庫存水平：平均庫存水平為上述兩之和的平均：46平均庫存水平在兩次相鄰訂貨之間，最小庫存水平是在收到訂貨47Example某電視機(jī)分銷商試圖對倉庫中某型號的電視機(jī)制定庫存策略。假定分銷商發(fā)出訂單需要支付一筆固定訂貨成本4500美元，分銷商購買每臺電視機(jī)的成本為250美元，平均庫存持有成本為產(chǎn)品成本的18%，補(bǔ)貨提前期為2周。下表提供了過去12個(gè)月的銷售數(shù)據(jù)。分銷商希望保證97%的服務(wù)水平，那么訂貨點(diǎn)水平和最大庫存水平應(yīng)該為多少？月份9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月銷售量200152100222871761511982463099815647Example某電視機(jī)分銷商試圖對倉庫中某型號的電視機(jī)制48Example(1)解：由上表可得平均月需求為191.17，月需求的標(biāo)準(zhǔn)差為66.53。故平均周需求為191.17/4.3=44.58，平均周需求的標(biāo)準(zhǔn)差為

提前期內(nèi)的平均需求為44.58×2=89.16。由于服務(wù)水平為97%，查表可得安全系數(shù)為1.88，故安全庫存為訂貨點(diǎn)水平為：s=86.20+2×44.5817648Example(1)解：由上表可得平均月需求為191.49Example(2)平均每周每臺電視機(jī)的庫存持有成本為：

因此訂貨批量為

最大庫存水平為：S=Q+s=679+176=855

平均庫存水平為：679/2+86.20426

這意味著分銷商平均保持著約10周(426/44.58)的庫存。49Example(2)平均每周每50可變提前期在許多實(shí)際情況下，交貨提前期固定且事先已知這一假設(shè)不一定成立，而是假設(shè)交貨提前期服從正態(tài)分布，其平均提前期為AVGL，標(biāo)準(zhǔn)差為STDL訂貨點(diǎn)水平為最大庫存水平為50可變提前期在許多實(shí)際情況下，交貨提前期固定且事先已知這一51定期檢查策略在很多情況下，庫存水平的檢查是周期性的，且檢查間隔期是固定的，每次檢查后都要訂購合適的數(shù)量倉庫先設(shè)定一個(gè)目標(biāo)庫存水平（即基本庫存水平）及檢查周期，再定期檢查庫存狀態(tài)，并訂購足夠數(shù)量的貨物，將庫存狀態(tài)提升到基本庫存水平符號定義51定期檢查策略在很多情況下，庫存水平的檢查是周期性的，且檢52r：檢查周期的時(shí)間長度L：提前期定期檢查策略下的庫存水平52r：檢查周期的時(shí)間長度L：提前期定期檢查策略53基本庫存水平由于下一批訂貨在r+L天后到達(dá)，當(dāng)前的訂貨要滿足r+L天內(nèi)的平均需求，即(r+L)×AVG安全庫存，即用來應(yīng)對r+L天內(nèi)平均需求的誤差，計(jì)算公式為：基本庫存水平為：53基本庫存水平由于下一批訂貨在r+L天后到達(dá)，當(dāng)前的訂貨要54平均庫存水平最大庫存水平是訂貨到達(dá)之際的期望庫存水平，即最小庫存水平是在收到訂貨前的期望庫存水平，即等于安全庫存：平均庫存水平為：54平均庫存水平最大庫存水平是訂貨到達(dá)之際的期望庫存水平，即55Example仍考慮前面的電視機(jī)分銷案例，但假定分銷商每3周發(fā)一次訂單。解：由于提前期是2周，因而基本庫存水平要滿足5周的需求。該時(shí)期的平均需求為44.58×5222.9

由于服務(wù)水平為97%，故安全庫存為基本庫存水平為222.9+136.3359

平均庫存水平為55Example仍考慮前面的電視機(jī)分銷案例，但假定分銷商每56風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)（RiskPooling）風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)假如我們把不同地點(diǎn)的需求匯總起來，需求變異性將會(huì)降低因?yàn)楫?dāng)我們把不同地點(diǎn)的需求匯總時(shí)，來自某一位顧客的高需求將更可能被另一位顧客的低需求彌補(bǔ)掉風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的三個(gè)重要觀點(diǎn)集中庫存減少了分銷系統(tǒng)中的安全庫存和平均庫存變異系數(shù)愈高，從集中式分銷系統(tǒng)中所獲得的利益愈大來自風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的利益，依賴一市場區(qū)域和另一市場區(qū)域需求行為的相關(guān)性56風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)（RiskPooling）風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)57集中式相對于分布式系統(tǒng)在比較集中式和分布式分銷系統(tǒng)時(shí)，我們必須了解兩者間的權(quán)衡（Trade-Offs）安全庫存（SafetyStock）服務(wù)水平（ServiceLevel）間接成本（OverheadCosts）顧客提前期（CustomerLeadTime）運(yùn)費(fèi)（TransportationCost）57集中式相對于分布式系統(tǒng)在比較集中式和分布式分銷系統(tǒng)時(shí)，我58在供應(yīng)鏈中管理庫存考慮一個(gè)多設(shè)施的供應(yīng)鏈，并屬于同一家公司公司的目的在管理其庫存以降低整體系統(tǒng)成本因此考慮不同設(shè)施間的互動(dòng)及這些互動(dòng)對每個(gè)設(shè)施應(yīng)采取庫存策略的影響是很重要的兩項(xiàng)重要且合理的假設(shè)庫存決策由單一決策者制訂，且這決策者的目標(biāo)是使整體系統(tǒng)成本減到最小決策者能夠獲取各分銷商和倉庫的庫存信息58在供應(yīng)鏈中管理庫存考慮一個(gè)多設(shè)施的供應(yīng)鏈，并屬于同一家公59級庫存在這些假設(shè)下，庫存策略是根據(jù)所謂級庫存（EchelonInventory）進(jìn)行庫存管理，是一個(gè)有效的庫存管理系統(tǒng)在分銷系統(tǒng)中，每一階段或?qū)蛹墸ㄒ嗉磦}庫或分銷商）被視為一級（Echelon）。因此，這系統(tǒng)中任何階段或?qū)蛹壍募墡齑娴扔诖思壷鞋F(xiàn)有的庫存，再加上所有的下游庫存（DownstreamInventory）例如，在倉庫中的級庫存等于在倉庫的庫存，再加上所有在途庫存和各分銷商儲(chǔ)存的庫存?zhèn)}庫的級庫存狀態(tài)（EchelonInventoryPosition）則是倉庫中的級庫存再加上那些倉庫已訂但尚未送達(dá)的商品，再減去缺貨量59級庫存在這些假設(shè)下，庫存策略是根據(jù)所謂級庫存（Echel60倉庫的級庫存60倉庫的級庫存61實(shí)際問題在最近的一項(xiàng)調(diào)查報(bào)告中，要求物料和庫存經(jīng)理指出有效降低庫存的策略。在這調(diào)查報(bào)告中，排名前七項(xiàng)的策略如下：周期庫存檢查策略（Periodicinventoryreviews）使用率、提前期和安全存量的嚴(yán)格管理（Tightmanagementofusagerates,leadtimesandsafetystock）減少安全庫存水平（Reducedsafetystocklevels）導(dǎo)入或?qū)嵤┲芷诒P點(diǎn)作業(yè)ABC法（ABCapproach）轉(zhuǎn)移更多的庫存或庫存所有權(quán)給供貨商（Shiftmoreinventory,orinventoryownership,tosuppliers）定量方法（Quantitativeapproaches）61實(shí)際問題在最近的一項(xiàng)調(diào)查報(bào)告中，要求物料和庫存經(jīng)理指出有62預(yù)測（Forecasting）預(yù)測工具和方法可歸納為以下四大類：判斷法（JudgmentMethods）涉及專家意見的收集市場研究法（MarketResearchMethods）涉及顧客行為的定性研究時(shí)間序列法（Time-SeriesMethods）是一種數(shù)學(xué)方法，其未來績效是從過去的績效推斷因果法（CausalMethods）是一種數(shù)學(xué)方法，預(yù)測是依據(jù)數(shù)個(gè)不同系統(tǒng)變量所產(chǎn)生62預(yù)測（Forecasting）預(yù)測工具和方法可歸納為以下63判斷法判斷法是以系統(tǒng)性的方法綜合不同專家的意見一組專家可以組合起來以獲取共識（Panelsofexperts–internal,external,both）德爾菲法（Delphimethod）是一種結(jié)構(gòu)性的技術(shù)，在不聚集專家到同一個(gè)地方的狀況下，得到專家一致的意見EachmembersurveyedOpinionsarecompiledEachmemberisgiventheopportunitytochangehisopinion此技術(shù)的設(shè)計(jì)是為避免各決策過程中的風(fēng)險(xiǎn)和個(gè)人喜好63判斷法判斷法是以系統(tǒng)性的方法綜合不同專家的意見64市場研究法市場測試法（MarketTesting）和市場調(diào)查（MarketSurveys）可以是有效的方法建立預(yù)測，尤其是對新產(chǎn)品而言市場測試法：潛在顧客的焦點(diǎn)團(tuán)體被集合且試用新產(chǎn)品，其反應(yīng)情況可以用來推斷整個(gè)市場對產(chǎn)品的需求市場調(diào)查：包括從不同潛在顧客來收集這些資料，主要是透過當(dāng)面訪談、電話抽訪、問卷等方式64市場研究法市場測試法（MarketTesting）和市65時(shí)間序列法（1）時(shí)間序列法是利用過去相關(guān)數(shù)據(jù)來預(yù)測未來數(shù)據(jù)。以下為幾種常被使用方法：MovingAverages（移動(dòng)平均法）Averageofsomepreviousdemandpoints.ExponentialSmoothing（指數(shù)平滑法）MorerecentpointsreceivemoreweightMethodsforDatawithTrends（具趨勢性數(shù)據(jù)的預(yù)測法）RegressionAnalysis：FitslinetodataHolt’sMethod：Combinesexponentialsmoothingconceptswiththeabilitytofollowatrend65時(shí)間序列法（1）時(shí)間序列法是利用過去相關(guān)數(shù)據(jù)來預(yù)測未來數(shù)66時(shí)間序列法（2）MethodsforDatawithSeasonality（具季節(jié)性數(shù)據(jù)的預(yù)測法）SeasonalDecompositionMethods：SeasonalpatternsremovedWinter’sMethod:AdvancedapproachbasedonexponentialsmoothingComplexmethods（更多的復(fù)雜方法）notclearthattheseworkbetter66時(shí)間序列法（2）MethodsforDatawit67因果關(guān)系法根據(jù)其它非預(yù)測資料產(chǎn)生預(yù)測值，也就是預(yù)測值是其它非預(yù)測數(shù)據(jù)的函數(shù)例如下一季銷售的因果預(yù)測值可能是這一季通貨膨脹率、國家生產(chǎn)毛額、失業(yè)率、氣候等銷售以外信息的函數(shù)67因果關(guān)系法根據(jù)其它非預(yù)測資料產(chǎn)生預(yù)測值，也就是預(yù)測值是其68SelectingtheAppropriateApproachWhatisthepurposeoftheforecast?Grossordetailedestimates?Whatarethedynamicsofthesystembeingforecast?Isitsensitivetoeconomicdata?Isitseasonal?Trending?Howimportantisthepastinestimatingthefuture?Differentapproachesmaybeappropriatefordifferentstagesoftheproductlifecycle:Testingandintroduction:marketresearchmethods,judgmentmethodsRapidgrowth:timeseriesmethodsMature:timeseries,causalmethods(particularlyforlong-rangeplanning)Itistypicallyeffectivetocombineapproaches.68SelectingtheAppropriateAp演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！第三章庫存管理及風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)

InventoryManagementandRiskPooling供應(yīng)鏈管理

SupplyChainManagement第三章庫存管理及風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)

InventoryManage71本章內(nèi)容單倉庫庫存實(shí)例風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)集中式與分散化系統(tǒng)供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理實(shí)際問題預(yù)測經(jīng)濟(jì)批量模型需求不確定性的影響供應(yīng)合同多次訂貨持續(xù)檢查策略可變提前期定期檢查策略判斷方法市場研究方法時(shí)間序列方法因果方法選擇恰當(dāng)?shù)念A(yù)測技術(shù)2本章內(nèi)容單倉庫庫存實(shí)例經(jīng)濟(jì)批量模型判斷方法72Inventory（1）長期以來，庫存管理的重要性、協(xié)調(diào)庫存決策與運(yùn)輸策略的必要性已是顯而易見在復(fù)雜的供應(yīng)鏈中，管理庫存是相當(dāng)困難且可能對顧客服務(wù)水平及供應(yīng)鏈整體系統(tǒng)成本有顯著的影響Wheredoweholdinventory?SuppliersandmanufacturersWarehousesanddistributioncentresRetailers3Inventory（1）長期以來，庫存管理的重要性、協(xié)調(diào)庫73Inventory（2）一個(gè)典型的供應(yīng)鏈包含供貨商、將原料轉(zhuǎn)變成制成品的制造商，以及分銷中心和將制成品分銷給顧客的倉庫這隱含了庫存在供應(yīng)鏈中以數(shù)種形式存在：原料庫存（RawMaterials）在制品庫存（Work-in-Process，WIP）制成品庫存（FinishedGoods）4Inventory（2）一個(gè)典型的供應(yīng)鏈包含供貨商、將原料74為何要持有庫存因應(yīng)顧客需求的非預(yù)期變動(dòng)愈來愈多的產(chǎn)品擁有較短的生命周期：表示和顧客需求有關(guān)的歷史資料可能無法取得或受到相當(dāng)?shù)南拗剖袌錾显S多競爭產(chǎn)品的出現(xiàn)：產(chǎn)品產(chǎn)品的激增，使得對某一特定型號產(chǎn)品的需求預(yù)測變得更加困難許多供應(yīng)的數(shù)量和質(zhì)量、供貨商的成本和配送時(shí)間等出現(xiàn)明顯的不確定情況即使供應(yīng)與需求皆無不確定性，由于運(yùn)輸提前期的關(guān)系，仍有必要持有庫存運(yùn)輸公司提供的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，鼓勵(lì)公司運(yùn)輸大量貨品，因此也持有大量的庫存5為何要持有庫存因應(yīng)顧客需求的非預(yù)期變動(dòng)75Goals:ReduceCost,ImproveService（1）Byeffectivelymanaginginventory:Xeroxeliminated$700millioninventoryfromitssupplychainWal-MartbecamethelargestretailcompanyutilizingefficientinventorymanagementGMhasreducedpartsinventoryandtransportationcostsby26%annually6Goals:ReduceCost,ImproveS76Goals:ReduceCost,ImproveService（2）BynotmanaginginventorysuccessfullyIn1994,“IBMcontinuestostrugglewithshortagesintheirThinkPadline”(WSJ,Oct7,1994)In1993,“LizClaibornesaiditsunexpectedearningdeclineistheconsequenceofhigherthananticipatedexcessinventory”(WSJ,July15,1993)In1993,“DellComputerspredictsaloss;Stockplunges.Dellacknowledgedthatthecompanywassharplyoffinitsforecastofdemand,resultingininventorywritedowns”(WSJ,August1993)7Goals:ReduceCost,ImproveS77庫存管理的兩個(gè)重要議題需求預(yù)測訂購量計(jì)算8庫存管理的兩個(gè)重要議題需求預(yù)測78影響庫存策略的主要因素（1）第一且最重要的是顧客需求（DemandCharacteristics）它可能預(yù)先得知或具隨機(jī)性在后者之情況下，預(yù)測工具可以用于歷史數(shù)據(jù)可取得的情況下，來估計(jì)平均顧客需求，以及顧客需求的變異性（通常以標(biāo)準(zhǔn)差衡量）補(bǔ)貨提前期（LeadTime）可于訂貨時(shí)得知，但也可能是不確定的倉庫中不同產(chǎn)品儲(chǔ)存的數(shù)目（NumberofProducts）計(jì)劃期的長度9影響庫存策略的主要因素（1）第一且最重要的是顧客需求（De79影響庫存策略的主要因素（2）成本（Costs），包含訂購成本及庫存持有成本通常訂購成本（OrderCosts）包含二個(gè)組成元素：產(chǎn)品成本及運(yùn)輸成本庫存持有成本（HoldingCosts）包含：州稅、財(cái)產(chǎn)稅及庫存保險(xiǎn)（Taxes）維修成本（MaintenanceandHandling）過時(shí)成本（Obsolescence），由于商品可能因市場改變而失去其部份價(jià)值的風(fēng)險(xiǎn)所造成機(jī)會(huì)成本（OpportunityCosts）：投資庫存以外之其它標(biāo)的物，可能獲得的投資報(bào)酬（例如：股票市場）要求的服務(wù)水平（ServiceLevel）在顧客需求不確定的情況下，通常不可能每次都滿足顧客的訂購要求，所以管理當(dāng)局必需具體指定一個(gè)可接受的服務(wù)水平10影響庫存策略的主要因素（2）成本（Costs），包含訂購80TheEffectofDemandUncertaintyMostcompaniestreattheworldasifitwerepredictable:ProductionandinventoryplanningarebasedonforecastsofdemandmadefarinadvanceofthesellingseasonCompaniesareawareofdemanduncertaintywhentheycreateaforecast,buttheydesigntheirplanningprocessasiftheforecasttrulyrepresentsrealityRecenttechnologicaladvanceshaveincreasedthelevelofdemanduncertainty:ShortproductlifecyclesIncreasingproductvariety11TheEffectofDemandUncerta81DemandForecastThethreeprinciplesofallforecastingtechniquesForecastingisalwayswrong（預(yù)測永遠(yuǎn)是錯(cuò)的）Thelongertheforecasthorizontheworstistheforecast（預(yù)測期間越長，錯(cuò)誤程度越高）Aggregateforecastsaremoreaccurate（匯總預(yù)測更正確）12DemandForecastThethreepri82Example:SwimsuitProductionManufacturerRegionDCLocalDCStoresFixedProductionCost=$100,000VariableProductionCost=$80SellingPrice=$125SalvageValue=$2013Example:SwimsuitProductio83DemandScenariosAveragedemandisabout13,000units14DemandScenariosAveragedema84ManufacturingExpectedProfitExpectedProfit010000020000030000040000050000060008000100001200014000160001800020000OrderQuantityManufacturingoptimalproductionquantityis12,000unitsManufacturerprofitis$375,00015ManufacturingExpectedProfi85最適訂購量不一定要等于預(yù)測或平均需求。事實(shí)上，最適訂購量是根據(jù)多出售一單位之邊際利潤及邊際成本間的關(guān)系來決定當(dāng)訂購量增加，平均利潤也會(huì)增加，直到生產(chǎn)數(shù)量達(dá)到某一個(gè)數(shù)值，在此數(shù)值之后，平均利潤開始減少當(dāng)我們增加生產(chǎn)數(shù)量，風(fēng)險(xiǎn)（也就是產(chǎn)生大額損失的可能性）通常也會(huì)增加。同時(shí)產(chǎn)生大額利潤的可能性也會(huì)增加，這就是風(fēng)險(xiǎn)/報(bào)酬間的互抵效果Summaries16最適訂購量不一定要等于預(yù)測或平均需求。事實(shí)上，最適訂購量86供應(yīng)合同為了確保足夠的商品供應(yīng)和需求，買方和供貨商一般會(huì)簽定供應(yīng)合同，合同中可能規(guī)范以下條款：產(chǎn)品定價(jià)和數(shù)量折扣最小與最大訂購量交貨提前期產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品退貨策略17供應(yīng)合同為了確保足夠的商品供應(yīng)和需求，買方和供貨商一般會(huì)87ManufacturerManufacturerDCRetailDCStoresFixedProductionCost=$100,000VariableProductionCost=$35SellingPrice=$125SalvageValue=$20WholesalePrice=$80Example:SwimsuitProduction18ManufacturerManufacturerDCR88DemandScenarios19DemandScenarios89DistributorExpectedProfitExpectedProfit010000020000030000040000050000060008000100001200014000160001800020000OrderQuantity$470,70020DistributorExpectedProfitE90SupplyChainExpectedProfitDistributoroptimalorderquantityis12,000unitsDistributorexpectedprofitis$470,700Manufacturerprofitis$440,000SupplyChainProfitis$910,70021SupplyChainExpectedProfit91序貫優(yōu)化（SequentialOptimization）序貫供應(yīng)鏈：供應(yīng)鏈中每個(gè)主體獨(dú)立確定自己的行動(dòng)，以追求自身利潤的最佳化如上述例子中，分銷商作出采購決策以提高自己的利潤，制造商再對該決策作出反應(yīng)序貫供應(yīng)鏈不是一個(gè)有效的供應(yīng)鏈伙伴戰(zhàn)略需要尋找“序貫優(yōu)化”轉(zhuǎn)向“全局優(yōu)化”的機(jī)制，以提高供應(yīng)鏈各參與方的利潤允許風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的各種供應(yīng)合同22序貫優(yōu)化（SequentialOptimization92供應(yīng)合同的種類（1）幾種不同的供應(yīng)合同可用來達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的效果，并增加供應(yīng)鏈中各個(gè)成員的利潤回購合同（Buy-BackContracts）指賣方同意以雙方約定的價(jià)格向買方買回未售出的商品23供應(yīng)合同的種類（1）幾種不同的供應(yīng)合同可用來達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)93$513,800回購合同RetailerProfit(BuyBack=$55)24$513,800回購合同RetailerProfit94$471,900回購合同ManufacturerProfit(BuyBack=$55)回購合同之所以有效是因?yàn)樗怪圃焐谭謸?dān)了分銷商的部分風(fēng)險(xiǎn)，因而激勵(lì)分銷商增加訂購數(shù)量25$471,900回購合同ManufacturerPr95供應(yīng)合同的種類（2）收益共享合同（Revenue-SharingContracts）在序貫供應(yīng)鏈中，分銷商只訂購一定數(shù)量產(chǎn)品的重要原因是批發(fā)價(jià)格較高如果分銷商可以說服制造商降低批發(fā)價(jià)，則分銷商將會(huì)有增加訂購量的動(dòng)機(jī)當(dāng)然，如果不能售出更多數(shù)量的產(chǎn)品，降低批發(fā)價(jià)將會(huì)造成制造商利潤的降低在收益共享合同下，買方讓賣方分享其部分的收益，作為獲得批發(fā)價(jià)折扣的回報(bào)26供應(yīng)合同的種類（2）收益共享合同（Revenue-Sha96$504,325收益共享合同

RetailerProfit

(WholesalePrice$60,RS15%)27$504,325收益共享合同RetailerProf97$481,375收益共享合同

ManufacturerProfit

(WholesalePrice$60,RS15%)28$481,375收益共享合同Manufacturer98供應(yīng)合同的種類（3）數(shù)量柔性合同（Quantity-FlexibilityContracts）指供貨商對未超過某一數(shù)量的退回（未售出）產(chǎn)品，提供全額的退款和回購合同不同的是，數(shù)量柔性合同提供某一數(shù)量內(nèi)的退貨的全額退款，而回購合同則提供所有退貨的部分退款銷售回扣合同（SalesRebateContracts）當(dāng)買方采購量超出某一特定數(shù)量時(shí)，每多采購一單位產(chǎn)品將獲得供應(yīng)商提供的一定回扣銷售回扣合同直接激勵(lì)買方提高采購量29供應(yīng)合同的種類（3）數(shù)量柔性合同（Quantity-Fl99StrategyRetailerManufacturerTotalSequentialOptimization470,700440,000910,700Buy-Back513,800471,900985,700RevenueSharing504,325481,375985,700SupplyContracts30StrategyRetailerManufacturer100全局優(yōu)化(GlobalOptimization)（1）問題：供應(yīng)商和買方之間所期望的整體最大利潤是多少？若允許由一個(gè)理性的決策者確定整個(gè)供應(yīng)鏈的最優(yōu)策略，將會(huì)如何？31全局優(yōu)化(GlobalOptimization)（1101ManufacturerManufacturerDCRetailDCStoresFixedProductionCost=$100,000VariableProductionCost=$35SellingPrice=$125SalvageValue=$20WholesalePrice=$80GlobalOptimization：Example32ManufacturerManufacturerDCR102$1,014,500GlobalOptimization：SupplyChainProfit33$1,014,500GlobalOptimizatio103StrategyRetailerManufacturerTotalSequentialOptimization470,700440,000910,700Buy-Back513,800471,900985,700RevenueSharing504,325481,375985,700GlobalOptimization1,014,500Comparison但全局優(yōu)化的困難在于，需要將決策權(quán)交給一個(gè)理性的決策者34StrategyRetailerManufacturer104全局優(yōu)化(GlobalOptimization)（2）供應(yīng)合同通過允許買方與供貨商共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和分享潛在收益，可幫助企業(yè)達(dá)到全局優(yōu)化，而不需要借助一個(gè)理性決策者若合理設(shè)計(jì)供應(yīng)合同，就可獲得與全局優(yōu)化同樣的利潤如泳裝生產(chǎn)案例中若采用收益共享合同，當(dāng)批發(fā)價(jià)降至75美元，而回購價(jià)升至65美元時(shí)，分銷商愿意增加訂購量到16000件，此時(shí)整個(gè)供應(yīng)鏈的期望利潤也為1014500美元35全局優(yōu)化(GlobalOptimization)（2105全局優(yōu)化(GlobalOptimization)（3）從實(shí)施的觀點(diǎn)看全局優(yōu)化只提供最優(yōu)的信息，不提供在供應(yīng)鏈伙伴之間分配利潤的機(jī)制供應(yīng)合同不但提供了供應(yīng)鏈伙伴之間分配利潤所采用的方式，而且使任一伙伴不可能通過偏離最優(yōu)行動(dòng)而獲得更大利潤36全局優(yōu)化(GlobalOptimization)（3106SupplyContracts:CaseStudy（1）DemandforamovienewlyreleasedvideocassettetypicallystartshighanddecreasesrapidlyPeakdemandlastabout10weeksBlockbusterpurchasesacopyfromastudiofor$65andrentfor$3Hence,retailermustrentthetapeatleast22timesbeforeearningprofitRetailerscannotjustifypurchasingenoughtocoverthepeakdemandIn1998,20%ofsurveyedcustomersreportedthattheycouldnotrentthemovietheywanted37SupplyContracts:CaseStudy107SupplyContracts:CaseStudy（2）Startingin1998BlockbusterenteredarevenuesharingagreementwiththemajorstudiosStudiocharges$8percopyBlockbusterpays30-45%ofitsrentalincomeEvenifBlockbusterkeepsonlyhalfoftherentalincome,thebreakevenpointis6rentalpercopyTheimpactofrevenuesharingonBlockbusterwasdramaticRentalsincreasedby75%intestmarketsMarketshareincreasedfrom25%to31%38SupplyContracts:CaseStudy108多次訂貨（1）上一節(jié)有關(guān)泳裝生產(chǎn)的案例中，假定在一個(gè)計(jì)劃期內(nèi)只有一次訂貨，這比較適合泳裝、滑雪衫等銷售季節(jié)很短的產(chǎn)品但許多實(shí)際情況中，決策者可能在一年中任何時(shí)間重復(fù)訂購產(chǎn)品如考慮一個(gè)電視機(jī)分銷商分銷商面對產(chǎn)品的隨機(jī)需求，從制造商處獲得產(chǎn)品供應(yīng)制造商無法實(shí)時(shí)滿足分銷商的訂購─無論何時(shí)，當(dāng)分銷商下完訂購單，運(yùn)送都必須有一固定的提前期因?yàn)樾枨笫请S機(jī)、無規(guī)則的，且制造商有一固定的運(yùn)送提前期，即使訂購產(chǎn)品不須支付固定的準(zhǔn)備成本（SetupCost），分銷商仍需持有庫存39多次訂貨（1）上一節(jié)有關(guān)泳裝生產(chǎn)的案例中，假定在一個(gè)計(jì)劃109多次訂貨（2）至少有三個(gè)理由使分銷商要持有庫存：滿足提前期內(nèi)發(fā)生的需求應(yīng)對需求的不確定性平衡年庫存持有成本及年固定訂購成本庫存策略：決定何時(shí)訂貨以及訂購多少持續(xù)檢查策略：每天檢查庫存水平，并作出是否訂購及訂購多少的決定定期檢查策略：每隔一固定期間檢查一次庫存水平，并確定合適的訂購量40多次訂貨（2）至少有三個(gè)理由使分銷商要持有庫存：110持續(xù)檢查策略：假設(shè)Normallydistributedrandomdemand：每日的需求是隨機(jī)的，且服從正態(tài)分布Fixedordercostplusacostproportionaltoamountordered：分銷商每次向制造商訂購產(chǎn)品，需要支付固定訂購成本K，以及與訂購數(shù)量成比例的費(fèi)用Inventorycostischargedperitemperunittime：庫存持有成本按每單位產(chǎn)品每單位時(shí)間來計(jì)算Ifanorderarrivesandthereisnoinventory,theorderislost：假如接到顧客訂購時(shí)，供貨商手中沒有庫存(即缺貨時(shí))，將失去此訂單Thedistributorhasarequiredservicelevel.Thisisexpressedasthelikelihoodthatthedistributorwillnotstockoutduringleadtime：分銷商規(guī)定一個(gè)要求的服務(wù)水平，即在提前期內(nèi)不缺貨的概率41持續(xù)檢查策略：假設(shè)Normallydistribute111持續(xù)檢查策略符號定義庫存狀態(tài)（InventoryPosition）的定義在任何時(shí)間點(diǎn)的庫存狀態(tài)是倉庫中實(shí)際庫存加上分銷商已訂購但未送達(dá)的產(chǎn)品(s,S)Policy:Whenevertheinventorypositiondropsbelowacertainlevel,s,weordertoraisetheinventorypositiontolevelS42持續(xù)檢查策略符號定義112持續(xù)檢查之（s,S）庫存策略s：訂貨點(diǎn)(reorderpoint)S：最大庫存水平(order-up-tolevel)43持續(xù)檢查之（s,S）庫存策略s：訂貨點(diǎn)(reorder113訂貨點(diǎn)（s）第一個(gè)是補(bǔ)貨提前期內(nèi)的平均庫存，即平均每日需求及補(bǔ)貨提前期的乘積：確保直到下一次的訂購送達(dá)前，將有足夠的庫存使用第二個(gè)組成元素為安全庫存，即分銷商需在倉庫及供應(yīng)鏈渠道中維持的庫存數(shù)量，來應(yīng)對提前期期間內(nèi)平均需求的誤差：訂貨點(diǎn)水平為：44訂貨點(diǎn)（s）第一個(gè)是補(bǔ)貨提前期內(nèi)的平均庫存，即平均每日需114最大庫存水平（S）當(dāng)庫存狀態(tài)下降到訂貨點(diǎn)水平s時(shí)，分銷商發(fā)出批量為Q的訂單。Q可根據(jù)經(jīng)濟(jì)訂購批量公式計(jì)算：最大庫存水平為：當(dāng)使用(s,S)策略時(shí)，庫存狀態(tài)可能低于訂貨點(diǎn)，此時(shí)分銷商就要訂購足夠多的數(shù)量，以使庫存狀態(tài)達(dá)到最大庫存水平，顯然這一訂貨量要大于Q。45最大庫存水平（S）當(dāng)庫存狀態(tài)下降到訂貨點(diǎn)水平s時(shí)，分銷商115平均庫存水平在兩次相鄰訂貨之間，最小庫存水平是在收到訂貨前的期望庫存水平，即等于安全庫存：最大庫存水平是訂貨到達(dá)之際的期望庫存水平：平均庫存水平為上述兩之和的平均：46平均庫存水平在兩次相鄰訂貨之間，最小庫存水平是在收到訂貨116Example某電視機(jī)分銷商試圖對倉庫中某型號的電視機(jī)制定庫存策略。假定分銷商發(fā)出訂單需要支付一筆固定訂貨成本4500美元，分銷商購買每臺電視機(jī)的成本為250美元，平均庫存持有成本為產(chǎn)品成本的18%，補(bǔ)貨提前期為2周。下表提供了過去12個(gè)月的銷售數(shù)據(jù)。分銷商希望保證97%的服務(wù)水平，那么訂貨點(diǎn)水平和最大庫存水平應(yīng)該為多少？月份9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月銷售量200152100222871761511982463099815647Example某電視機(jī)分銷商試圖對倉庫中某型號的電視機(jī)制117Example(1)解：由上表可得平均月需求為191.17，月需求的標(biāo)準(zhǔn)差為66.53。故平均周需求為191.17/4.3=44.58，平均周需求的標(biāo)準(zhǔn)差為

提前期內(nèi)的平均需求為44.58×2=89.16。由于服務(wù)水平為97%，查表可得安全系數(shù)為1.88，故安全庫存為訂貨點(diǎn)水平為：s=86.20+2×44.5817648Example(1)解：由上表可得平均月需求為191.118Example(2)平均每周每臺電視機(jī)的庫存持有成本為：

因此訂貨批量為

最大庫存水平為：S=Q+s=679+176=855

平均庫存水平為：679/2+86.20426

這意味著分銷商平均保持著約10周(426/44.58)的庫存。49Example(2)平均每周每119可變提前期在許多實(shí)際情況下，交貨提前期固定且事先已知這一假設(shè)不一定成立，而是假設(shè)交貨提前期服從正態(tài)分布，其平均提前期為AVGL，標(biāo)準(zhǔn)差為STDL訂貨點(diǎn)水平為最大庫存水平為50可變提前期在許多實(shí)際情況下，交貨提前期固定且事先已知這一120定期檢查策略在很多情況下，庫存水平的檢查是周期性的，且檢查間隔期是固定的，每次檢查后都要訂購合適的數(shù)量倉庫先設(shè)定一個(gè)目標(biāo)庫存水平（即基本庫存水平）及檢查周期，再定期檢查庫存狀態(tài)，并訂購足夠數(shù)量的貨物，將庫存狀態(tài)提升到基本庫存水平符號定義51定期檢查策略在很多情況下，庫存水平的檢查是周期性的，且檢121r：檢查周期的時(shí)間長度L：提前期定期檢查策略下的庫存水平52r：檢查周期的時(shí)間長度L：提前期定期檢查策略122基本庫存水平由于下一批訂貨在r+L天后到達(dá)，當(dāng)前的訂貨要滿足r+L天內(nèi)的平均需求，即(r+L)×AVG安全庫存，即用來應(yīng)對r+L天內(nèi)平均需求的誤差，計(jì)算公式為：基本庫存水平為：53基本庫存水平由于下一批訂貨在r+L天后到達(dá)，當(dāng)前的訂貨要123平均庫存水平最大庫存水平是訂貨到達(dá)之際的期望庫存水平，即最小庫存水平是在收到訂貨前的期望庫存水平，即等于安全庫存：