某集團(tuán)管理咨詢?cè)\斷報(bào)告課件

世茂集團(tuán)管理咨詢?cè)\斷報(bào)告受控文件2012年6月世茂集團(tuán)受控文件2012年6月1顧問專業(yè)申明本診斷報(bào)告系XX項(xiàng)目組按專業(yè)工作程序和方法，在對(duì)世茂集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司（簡(jiǎn)稱“世茂集團(tuán)”）現(xiàn)狀研究的基礎(chǔ)上獨(dú)立提出的。本報(bào)告中所反映的所有咨詢意見均不特別代表世茂集團(tuán)內(nèi)部或外部任何個(gè)人的觀點(diǎn)，咨詢意見只從管理角度分析企業(yè)的具體問題，涉及具體部門及其相關(guān)事務(wù)并非批評(píng)或指責(zé)，只是說明問題之需；管理問題出現(xiàn)并非單一因素，每個(gè)部門實(shí)際上與其橫向部門緊密相關(guān)，所以涉及具體問題的文字切不可與某個(gè)部門或人員去對(duì)應(yīng)，否則，違背了分析管理問題的初衷。對(duì)于所有管理上的問題，我們本著中肯不回避的原則，站在中立客觀的角度提出了我們作為管理顧問公司的意見，但管理是一個(gè)螺旋式上升的過程，不能寄希望于一次解決所有問題。同時(shí)世茂集團(tuán)擁有對(duì)本報(bào)告所提觀點(diǎn)、分析及結(jié)論的修改權(quán)。本報(bào)告的基礎(chǔ)資料來源于世茂集團(tuán)提供的相關(guān)文字材料和項(xiàng)目組對(duì)世茂集團(tuán)的深度訪談、問卷調(diào)查。XX假定世茂集團(tuán)提供的所有文字材料均是真實(shí)可靠的；XX對(duì)深度訪談獲得的所有信息均認(rèn)為僅屬個(gè)人觀點(diǎn)或認(rèn)識(shí)，故只依據(jù)XX咨詢經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行客觀分析后，從世茂集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目需要的角度予以取舍；XX假定參與調(diào)研的世茂集團(tuán)員工都真實(shí)地表達(dá)了他們的想法。2顧問專業(yè)申明本診斷報(bào)告系XX項(xiàng)目組按專業(yè)工作程序和方法，在對(duì)2原則一：獨(dú)立第三方視角原則二：量化分析為依據(jù)原則三：20/80原則顧問在分析和解決世茂集團(tuán)問題過程中所提出的觀點(diǎn)和主張，是經(jīng)過咨詢顧問獨(dú)立分析和總結(jié)而得出的，并以第三方的視角提出相對(duì)科學(xué)的建議和方案，并不具體針對(duì)某人某事，將追求實(shí)現(xiàn)企業(yè)真正價(jià)值最大化原則及追求相對(duì)科學(xué)性原則來完成整項(xiàng)工作。顧問在本次診斷中一方面依據(jù)科學(xué)系統(tǒng)的分析工具來分析和思考世茂集團(tuán)現(xiàn)實(shí)管理問題，另一方面，采用大量問卷調(diào)查和獨(dú)立訪談等方式來量化統(tǒng)計(jì)和分析問題，以確保發(fā)現(xiàn)的問題有效和相對(duì)準(zhǔn)確。由于世茂集團(tuán)目前遇到的（以及可能將來遇到）的系列問題符合20/80的規(guī)則，因此顧問在解決問題過程中將著重解決影響世茂集團(tuán)現(xiàn)在和未來的關(guān)鍵問題，以實(shí)現(xiàn)“世茂集團(tuán)價(jià)值最大化”的服務(wù)目標(biāo)。在整個(gè)咨詢和診斷過程中，顧問將始終遵循以下三個(gè)原則3原則一：原則二：原則三：顧問在分析和解決世茂集團(tuán)問題3管理咨詢?cè)\斷報(bào)告運(yùn)營(yíng)管理現(xiàn)狀業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀知識(shí)管理運(yùn)營(yíng)管理體系設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化第一階段：第三階段：第二階段：企業(yè)環(huán)境調(diào)研項(xiàng)目主要分四個(gè)階段進(jìn)行：知識(shí)管理規(guī)劃成本工程與采購設(shè)計(jì)其他工程標(biāo)準(zhǔn)化體系產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化體系規(guī)劃第四階段：4管理咨詢?cè)\斷報(bào)告運(yùn)營(yíng)管理現(xiàn)狀業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀知識(shí)管理運(yùn)營(yíng)管理體系4目錄前階段工作回顧世茂集團(tuán)運(yùn)營(yíng)體系現(xiàn)狀世茂集團(tuán)業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀下階段工作計(jì)劃5目錄前階段工作回顧55世茂集團(tuán)和顧問共同組成了項(xiàng)目組，進(jìn)行了良好的溝通與互動(dòng)人員說明項(xiàng)目董事謝志華參與前期訪談、參與重要討論、控制項(xiàng)目總體方向和質(zhì)量項(xiàng)目經(jīng)理許文峰全程參與并負(fù)責(zé)控制項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量顧問團(tuán)隊(duì)鄧宇明、周繼紅、許崇偉、尚姍姍、鄭妍參與并負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)分析、參與世茂集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)、人力資源和流程體系診斷分析人員說明公司領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行董事姚櫟女士以及人力資源副總監(jiān)邵傳祺女士等領(lǐng)導(dǎo)積極參與訪談、安排公司上下積極配合顧問工作項(xiàng)目協(xié)助人力資源經(jīng)理劉長(zhǎng)勇經(jīng)理全程配合項(xiàng)目安排，提供項(xiàng)目組所需的各項(xiàng)支持配合團(tuán)隊(duì)工作小組及其所有參與訪談和調(diào)研的對(duì)象熱情地接受訪談，并盡全力配合和提供詳盡的資料后臺(tái)支持行政人員及其他工作人員提供項(xiàng)目組良好后勤保障世茂集團(tuán)房地產(chǎn)XX管理顧問6世茂集團(tuán)和顧問共同組成了項(xiàng)目組，進(jìn)行了良好的溝通與互動(dòng)人員說6輸入轉(zhuǎn)化輸出訪談?wù){(diào)研高層訪談中層訪談基層訪談各項(xiàng)管理制度問卷分析世茂集團(tuán)參與調(diào)查在職員工，共計(jì)：85人診斷有效回收85份交流針對(duì)存在的問題、方案設(shè)計(jì)的思路、可行性分別與高層、中層、一般員工進(jìn)行一次或多次交流組織全體參與為了收集到全面的信息，向世茂不同級(jí)別的員工發(fā)放了調(diào)查問卷研討組織項(xiàng)目?jī)?nèi)部研討8次通過訪談、調(diào)研、問卷分析得出世茂集團(tuán)管理診斷報(bào)告同類房地產(chǎn)企業(yè)研究世茂集團(tuán)管理診斷報(bào)告7輸入轉(zhuǎn)化輸出訪調(diào)高層訪談各項(xiàng)管理制度問世茂集團(tuán)參與調(diào)查在職員7目錄前階段工作回顧世茂集團(tuán)運(yùn)營(yíng)體系現(xiàn)狀世茂集團(tuán)業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀下階段工作計(jì)劃8目錄前階段工作回顧88企業(yè)內(nèi)部管理模型戰(zhàn)略與規(guī)劃目標(biāo)與計(jì)劃體系業(yè)務(wù)與職能戰(zhàn)略流程體系客戶服務(wù)目標(biāo)與計(jì)劃體系是戰(zhàn)略實(shí)施的基本工具項(xiàng)目決策設(shè)計(jì)管理職能計(jì)劃部門計(jì)劃職能目標(biāo)流程體系是公司運(yùn)作實(shí)現(xiàn)的方式，公司價(jià)值創(chuàng)造的機(jī)制工程/項(xiàng)目管理組織與職能體系組織架構(gòu)運(yùn)作模式部門職能組織文化營(yíng)銷管理產(chǎn)品策劃行政后勤法律事務(wù)管理財(cái)務(wù)及成本管理人力資源管理組織與職能是公司運(yùn)作的基本載體，是否與公司的戰(zhàn)略及資源相匹配會(huì)決定公司整體運(yùn)作的效率信息管理系統(tǒng)目標(biāo)與責(zé)任機(jī)制績(jī)效管理體系管理流程與支撐體系方向性因素結(jié)構(gòu)性因素運(yùn)營(yíng)性因素9企業(yè)內(nèi)部管理模型戰(zhàn)略與規(guī)劃目標(biāo)與計(jì)劃體系流程體系客戶服務(wù)目標(biāo)92007年下半年，為適應(yīng)快速發(fā)展和規(guī)模的迅速擴(kuò)大，公司將管控模式調(diào)整為戰(zhàn)略管控型，業(yè)務(wù)運(yùn)作中心下移到了區(qū)域中心總部為戰(zhàn)略管控中心，具體業(yè)務(wù)包括：運(yùn)用系統(tǒng)管控手段和方式，通過對(duì)全集團(tuán)運(yùn)營(yíng)事前、事中、事后的管控實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)區(qū)域/項(xiàng)目末端環(huán)節(jié)的實(shí)時(shí)監(jiān)控。區(qū)域?yàn)檫\(yùn)作管控中心，具體業(yè)務(wù)包括：對(duì)項(xiàng)目KPI達(dá)成情況進(jìn)行全程、全方位的業(yè)務(wù)監(jiān)控對(duì)所轄項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理進(jìn)行過程監(jiān)控，對(duì)日常工作進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)；在授權(quán)范圍內(nèi)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行費(fèi)用審批；對(duì)授權(quán)范圍內(nèi)的項(xiàng)目重大工作進(jìn)行決策；合理整合及分配區(qū)域內(nèi)共享資源等；項(xiàng)目公司是執(zhí)行一線機(jī)構(gòu)，具體業(yè)務(wù)包括：

項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)工作目標(biāo)及計(jì)劃，一線管理項(xiàng)目的進(jìn)度、品質(zhì)及成本目標(biāo)控制、安全等。戰(zhàn)略管控運(yùn)作管控102007年下半年，為適應(yīng)快速發(fā)展和規(guī)模的迅速擴(kuò)大，公司將管控10世茂集團(tuán)業(yè)務(wù)部門的下放，集團(tuán)管控模式由運(yùn)營(yíng)管控導(dǎo)向轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略管控導(dǎo)向。但是由于集團(tuán)內(nèi)部管理在方向性因素上不夠明晰，導(dǎo)致集團(tuán)職能部門在短時(shí)期內(nèi)無法適應(yīng)。方向性因素結(jié)構(gòu)性因素運(yùn)營(yíng)性因素愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)與職能戰(zhàn)略組織架構(gòu)組織文化領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格業(yè)務(wù)流程信息管理人力資源11世茂集團(tuán)業(yè)務(wù)部門的下放，集團(tuán)管控模式由運(yùn)營(yíng)管控導(dǎo)向轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略管11由以往的關(guān)注財(cái)務(wù)性指標(biāo)為主的工作模式轉(zhuǎn)變成為關(guān)注戰(zhàn)略性指標(biāo)時(shí)，集團(tuán)組織文化導(dǎo)向需要做出改變

財(cái)務(wù)性指標(biāo)保證公司的短期盈利能力。戰(zhàn)略性指標(biāo)保證公司的長(zhǎng)期盈利能力，戰(zhàn)略性指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時(shí)也形成了企業(yè)的核心能力，從而保持和增強(qiáng)了企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也形成了穩(wěn)定的長(zhǎng)期利潤(rùn)來源。…目前，世茂在項(xiàng)目管理（土地開發(fā)、現(xiàn)金流、投資回報(bào)等）方面運(yùn)作模式相對(duì)成熟，所以在運(yùn)營(yíng)下移時(shí)轉(zhuǎn)變得比較順利，但世茂集團(tuán)總部各職能部門的定位開始模糊。通過整合總部職能部門，實(shí)現(xiàn)世茂在職能戰(zhàn)略（研發(fā)、成本、資源整合、客戶關(guān)系、人力資源等）方面的實(shí)施能力，最終形成世茂核心競(jìng)爭(zhēng)能力。12由以往的關(guān)注財(cái)務(wù)性指標(biāo)為主的工作模式轉(zhuǎn)變成為關(guān)注戰(zhàn)略性指標(biāo)時(shí)12企業(yè)的管理活動(dòng)是圍繞戰(zhàn)略進(jìn)行的，戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于企業(yè)如何在價(jià)值創(chuàng)造的過程中形成自己的核心能力。

世茂企業(yè)戰(zhàn)略的形成環(huán)節(jié)和企業(yè)戰(zhàn)略分解到職能部門的環(huán)節(jié)缺失。戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)職能戰(zhàn)略人員確定企業(yè)遠(yuǎn)景確定企業(yè)目標(biāo)在內(nèi)外部環(huán)境下，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)確定競(jìng)爭(zhēng)策略根據(jù)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所需職能進(jìn)行機(jī)構(gòu)設(shè)置根據(jù)職能實(shí)現(xiàn)界定組織之間的關(guān)系保障組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行，制定：設(shè)計(jì)研發(fā)戰(zhàn)略；人力資源戰(zhàn)略；客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略任務(wù)分解到個(gè)人根據(jù)任務(wù)目標(biāo)要求進(jìn)行人員配置控制目標(biāo)完成過程與結(jié)果控制、調(diào)整缺乏清晰的企業(yè)戰(zhàn)略使職能戰(zhàn)略失去方向13企業(yè)的管理活動(dòng)是圍繞戰(zhàn)略進(jìn)行的，戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于企業(yè)如何在價(jià)值13調(diào)研顯示，即使集團(tuán)總部員工，也有不少人表示對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略了解程度一般；而在訪談中，多數(shù)集團(tuán)總層員工表示不了解集團(tuán)戰(zhàn)略您了解世茂集團(tuán)現(xiàn)在的戰(zhàn)略規(guī)劃嗎？（員工調(diào)查）9.521.1936.9045.247.1498.81100.0089.2952.38020406080100非常了解比較了解一般不太了解很不了解百分比累積百分比14調(diào)研顯示，即使集團(tuán)總部員工，也有不少人表示對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略了解程度14清晰的公司戰(zhàn)略能給職能部門提供明確的方向，有利于整合和有效使用企業(yè)有限的資源，更好更快的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略領(lǐng)域現(xiàn)狀支持跨地域發(fā)展，構(gòu)建本土化人才隊(duì)伍；體系化解決關(guān)鍵崗位人才的吸引、選拔、培養(yǎng)和保留等問題；搭建科學(xué)績(jī)效管理系統(tǒng)，塑造高績(jī)效文化；建立系統(tǒng)化，標(biāo)準(zhǔn)化的技能及企業(yè)價(jià)值觀培訓(xùn)體系；關(guān)鍵成功要素（KSF)差異化，靈活的業(yè)態(tài)組合卓越的跨地域市場(chǎng)開拓能力規(guī)范高效的內(nèi)部營(yíng)運(yùn)體系良好的融資平臺(tái)敬業(yè)的員工隊(duì)伍“十一五”目標(biāo)投資收益2007年實(shí)現(xiàn)銷售額53億元，利潤(rùn)3.8億元2010年實(shí)現(xiàn)銷售額127億員，利潤(rùn)3.99億元，凈資產(chǎn)收益率超過行業(yè)平均水平企業(yè)規(guī)模開發(fā)面積達(dá)到100萬平米；開發(fā)面積達(dá)到500萬平米市場(chǎng)地位穩(wěn)步開拓長(zhǎng)三角和東南片區(qū)，在珠三角區(qū)域擁有一定優(yōu)勢(shì)；在長(zhǎng)三角、東南片區(qū)基本形成優(yōu)勢(shì)，成為珠三角的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者客戶滿意客戶滿意度81.68分客戶滿意度持續(xù)超過80分對(duì)人力資源管理的要求某地產(chǎn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展原則：有效益擴(kuò)張＋可持續(xù)發(fā)展業(yè)態(tài)組合：Shoppingmall＋住宅＋酒店業(yè)態(tài)模式：城市運(yùn)營(yíng)商發(fā)展區(qū)域：立足珠三角，拓展長(zhǎng)三角，輻射閩三角，面向全中國公司愿景將某地產(chǎn)公司塑造成全國一流的房地產(chǎn)企業(yè)示例15清晰的公司戰(zhàn)略能給職能部門提供明確的方向，有利于整合和有效使15萬科未來五年規(guī)劃實(shí)施中五大職能部門（2005年初）企劃部：強(qiáng)化集團(tuán)戰(zhàn)略管理職能（戰(zhàn)略實(shí)施跟蹤檢查）市場(chǎng)營(yíng)銷部：強(qiáng)化客戶價(jià)值增值、品牌管理職能；規(guī)劃設(shè)計(jì)部：強(qiáng)化產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化、系列化；強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和住宅消費(fèi)新概念上的領(lǐng)導(dǎo)能力；工程管理部：強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)化研究和發(fā)展；人力資源部：公司管理變革；企業(yè)文化培養(yǎng)；強(qiáng)化人力資源儲(chǔ)備和培養(yǎng)；強(qiáng)調(diào)對(duì)重點(diǎn)區(qū)域的績(jī)效考核評(píng)估。戰(zhàn)略：企劃部品牌：市場(chǎng)營(yíng)銷部客戶：市場(chǎng)營(yíng)銷部產(chǎn)品：規(guī)劃設(shè)計(jì)部和工程管理部文化：人力資源部30%持續(xù)增長(zhǎng)聚焦城市帶集約化細(xì)分價(jià)值產(chǎn)業(yè)化產(chǎn)品創(chuàng)新示例16萬科未來五年規(guī)劃實(shí)施中五大職能部門（2005年初）企劃部：強(qiáng)16萬科中長(zhǎng)期規(guī)劃戰(zhàn)略對(duì)部門的分解一級(jí)職能產(chǎn)品地域客戶品牌文化企劃部項(xiàng)目發(fā)展項(xiàng)目管理和決策宏觀、微觀研究新興產(chǎn)品的發(fā)展動(dòng)態(tài)；微觀市場(chǎng)分析中國城市帶發(fā)展的調(diào)查和監(jiān)測(cè)系統(tǒng)；區(qū)域經(jīng)濟(jì)的跟蹤研究；各地分公司的經(jīng)營(yíng)能力評(píng)估和跟進(jìn)。客戶社會(huì)階層性分析和跟進(jìn)；人口流動(dòng)性研究；城市化進(jìn)程調(diào)查；戰(zhàn)略規(guī)劃市場(chǎng)營(yíng)銷部市場(chǎng)研究客戶研究客戶需求研究；客戶生活習(xí)慣、價(jià)值觀等基礎(chǔ)研究；項(xiàng)目客戶研究支持；客戶需求研究；客戶需求未來發(fā)展趨勢(shì)研究；客戶細(xì)分研究；客戶定位；品牌管理銷售管理規(guī)劃設(shè)計(jì)部工程管理部人力資源部……..示例17萬科中長(zhǎng)期規(guī)劃戰(zhàn)略對(duì)部門的分解一級(jí)職能產(chǎn)品地域客戶品牌文化企17萬科企劃部未來三年的三大重點(diǎn)工作（2005年）：戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施指導(dǎo)和監(jiān)控聚焦區(qū)域的土地儲(chǔ)備區(qū)域土地儲(chǔ)備跟蹤和規(guī)劃聚焦區(qū)域的土地儲(chǔ)備跟進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施業(yè)績(jī)檢查質(zhì)詢戰(zhàn)略實(shí)施行動(dòng)改進(jìn)落實(shí)跟蹤年度戰(zhàn)略規(guī)劃的滾動(dòng)修訂業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施指導(dǎo)萬科的三大戰(zhàn)略：1、聚焦城市帶2、精細(xì)化客戶細(xì)分3、產(chǎn)業(yè)化產(chǎn)品創(chuàng)新18萬科企劃部未來三年的三大重點(diǎn)工作（2005年）：戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略18世茂集團(tuán)架構(gòu)部門職能定位問題解析

董事長(zhǎng)世源采購?fù)顿Y發(fā)展部技術(shù)、設(shè)計(jì)部人力資源部酒店投資管理審計(jì)部成本管理部運(yùn)營(yíng)管理部營(yíng)銷公司總體而言，由于集團(tuán)戰(zhàn)略（在哪里競(jìng)爭(zhēng)－區(qū)域？如何競(jìng)爭(zhēng)－核心能力？何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)－開發(fā)節(jié)奏？）主要存在于高層的思想里面，集團(tuán)部門缺乏明確的企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)，許多工作失去方向。企業(yè)在業(yè)務(wù)職能戰(zhàn)略方向不明確，各部門之間的團(tuán)隊(duì)效應(yīng)無法體現(xiàn)。戰(zhàn)略規(guī)劃制訂部門和戰(zhàn)略滾動(dòng)修正部門缺失。運(yùn)營(yíng)管理部為戰(zhàn)略計(jì)劃分解部門，但本身對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略的不理解導(dǎo)致工作無法正確實(shí)施。財(cái)務(wù)部公共事務(wù)部總經(jīng)理物業(yè)部IT部行政采購部法務(wù)部客服部產(chǎn)品線管理線支持服務(wù)線19世茂集團(tuán)架構(gòu)部門職能定位問題解析董事長(zhǎng)世源采購?fù)顿Y發(fā)展部技19世茂集團(tuán)戰(zhàn)略的有效傳達(dá)才能保證業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的職能戰(zhàn)略的合理分解產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略成本戰(zhàn)略資源整合戰(zhàn)略客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略20世茂集團(tuán)戰(zhàn)略的有效傳達(dá)才能保證業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的職能戰(zhàn)略的合理分解產(chǎn)20產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略：目前技術(shù)設(shè)計(jì)部沒有真正主導(dǎo)公司的產(chǎn)品研發(fā)，營(yíng)銷公司和世源采購雖然參與產(chǎn)品研發(fā)價(jià)值鏈，但沒有太多時(shí)間顧及

董事長(zhǎng)世源采購技術(shù)、設(shè)計(jì)部酒店投資管理成本管理部營(yíng)銷公司產(chǎn)品研發(fā)的方向是什么；世茂需要在產(chǎn)品研發(fā)上形成怎樣的優(yōu)勢(shì)；設(shè)計(jì)部如何通過對(duì)設(shè)計(jì)整個(gè)流程的監(jiān)控達(dá)到該優(yōu)勢(shì)的實(shí)現(xiàn)？產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略的缺失使設(shè)計(jì)部缺乏方向感。營(yíng)銷公司和世源采購根據(jù)自己的理解實(shí)際上已經(jīng)在有意無意地形成公司產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略?？偨?jīng)理產(chǎn)品線在實(shí)際操作過程中，營(yíng)銷公司很大一部分程度上決定了公司目前產(chǎn)品研發(fā)的方向，營(yíng)銷公司甚至有專門的審圖人員，實(shí)際上承擔(dān)了設(shè)計(jì)部的職能。世源采購已經(jīng)在公司的部品部件的標(biāo)準(zhǔn)化方面做了許多工作。但是這些工作是零散的，沒有系統(tǒng)方向的。設(shè)計(jì)部并未在該方面做出指導(dǎo)。21產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略：目前技術(shù)設(shè)計(jì)部沒有真正主導(dǎo)公司的產(chǎn)品研發(fā)，營(yíng)銷21中?？偛吭O(shè)計(jì)中心不惜犧牲項(xiàng)目進(jìn)度為代價(jià)，通過項(xiàng)目戶型和外立面設(shè)計(jì)的嚴(yán)格監(jiān)控實(shí)現(xiàn)中海在產(chǎn)品方面的優(yōu)勢(shì)。

董事長(zhǎng)總部設(shè)計(jì)中心總經(jīng)理區(qū)域設(shè)計(jì)中心子公司設(shè)計(jì)部示例和設(shè)計(jì)公司對(duì)接，參與設(shè)計(jì)，并對(duì)設(shè)計(jì)結(jié)果負(fù)責(zé)關(guān)鍵設(shè)計(jì)要素的審核最關(guān)鍵設(shè)計(jì)要素（比如戶型和外立面）的審核22中?？偛吭O(shè)計(jì)中心不惜犧牲項(xiàng)目進(jìn)度為代價(jià)，通過項(xiàng)目戶型和外立面22產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略不清晰使標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)失去方向部門之間協(xié)調(diào)存在一定難度建筑設(shè)計(jì)部工程管理部成本管理部財(cái)務(wù)部營(yíng)銷公司產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化體系：無法規(guī)劃23產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略不清晰使標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)失去方向部門之間協(xié)調(diào)存在一23成熟產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品工廠化產(chǎn)品淘汰檢驗(yàn)成熟市場(chǎng)檢驗(yàn)成熟產(chǎn)品目錄同行產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品目錄提煉完善工廠化產(chǎn)品生產(chǎn)方式升級(jí)〔產(chǎn)品分類〕〔相互關(guān)系〕〔集團(tuán)策略〕技術(shù)研究推廣應(yīng)用鼓勵(lì)提倡支持引導(dǎo)萬科的產(chǎn)品分類管理24成熟產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品工廠化產(chǎn)品淘汰檢驗(yàn)成熟市場(chǎng)檢驗(yàn)成熟24標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品體系空間尺度功能組織部品性能物理指標(biāo)設(shè)備要求………居住要求使用標(biāo)準(zhǔn)性能標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)部品模塊化功能模塊化戶型模塊化組團(tuán)模塊化設(shè)計(jì)模塊客戶行為自我實(shí)現(xiàn)尊重歸屬安全生理需求以設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化為主導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)化過程25標(biāo)準(zhǔn)化空間尺度功能組織部品性能物理指標(biāo)設(shè)備要求………居住要求25成本戰(zhàn)略：目前集團(tuán)在成本監(jiān)控方面是比較到位的，但是在動(dòng)態(tài)成本監(jiān)控方面有提升空間。但是由于公司成本戰(zhàn)略不明確，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門間的協(xié)調(diào)不理想

董事長(zhǎng)世源采購技術(shù)、設(shè)計(jì)部酒店投資管理成本管理部營(yíng)銷公司公司在成本上的戰(zhàn)略是怎樣的？是通過標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)現(xiàn)規(guī)模采購的方式來實(shí)現(xiàn)還是通過高品質(zhì)的產(chǎn)品和對(duì)客戶需求的精準(zhǔn)把握來實(shí)現(xiàn)相對(duì)高的市場(chǎng)溢價(jià)？開發(fā)過程中在質(zhì)量、成本、速度方面如何平衡？為實(shí)現(xiàn)這樣的成本戰(zhàn)略集團(tuán)需要對(duì)區(qū)域公司和項(xiàng)目進(jìn)行怎樣的動(dòng)態(tài)監(jiān)控？成本戰(zhàn)略如何結(jié)合其他業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（研發(fā)戰(zhàn)略、合作伙伴管理等）達(dá)到成本最優(yōu)總經(jīng)理產(chǎn)品線成本戰(zhàn)略和研發(fā)戰(zhàn)略、資源整合戰(zhàn)略是一致的。目前公司在產(chǎn)品方面的思路不清晰和合作伙伴管理方面問題直接導(dǎo)致后續(xù)過多的設(shè)計(jì)變更或者合同談判等成本增加；項(xiàng)目成本管理流程未得到嚴(yán)格執(zhí)行，成本控制指導(dǎo)書并沒有得到應(yīng)用；三級(jí)預(yù)算體系需要進(jìn)一步優(yōu)化。26成本戰(zhàn)略：目前集團(tuán)在成本監(jiān)控方面是比較到位的，但是在動(dòng)態(tài)成本26由于總部未能形成清晰的成本策略，區(qū)域沒有可承接的成本策略去貫徹執(zhí)行，這使得區(qū)域中心未能有效的控制成本總部負(fù)責(zé)成本策略的制定區(qū)域中心負(fù)責(zé)貫徹執(zhí)行總部制定的成本策略27由于總部未能形成清晰的成本策略，區(qū)域沒有可承接的成本策略去貫27目前總部沒有形成清晰的成本策略，未來標(biāo)準(zhǔn)化與項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的知識(shí)管理將成為世茂的成本策略內(nèi)容之一標(biāo)準(zhǔn)化問題可減少設(shè)計(jì)變更，節(jié)約成本目前項(xiàng)目后評(píng)估沒有，沒有一個(gè)經(jīng)驗(yàn)管理的數(shù)據(jù)庫供各項(xiàng)目公司參考從而減少再犯錯(cuò)誤的幾率。知識(shí)管理系統(tǒng)的搭建可大大減少此類成本的發(fā)生盈利

水平收入成本主業(yè)收入非主業(yè)收入人工成本資本性成本運(yùn)行成本薪酬體系經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)策略和核心競(jìng)爭(zhēng)力世茂集團(tuán)成本策略績(jī)效管理流程明晰準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位高效的企業(yè)文化靈活的企業(yè)機(jī)制“強(qiáng)強(qiáng)合作”企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力多樣的業(yè)務(wù)模式28目前總部沒有形成清晰的成本策略，未來標(biāo)準(zhǔn)化與項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的知識(shí)管28成本管理現(xiàn)狀：無法從上至下建立成本縮量體系以及動(dòng)態(tài)成本監(jiān)控體系

目標(biāo)成本下限

目標(biāo)成本上限

集團(tuán)總部

區(qū)域中心

項(xiàng)目部

目標(biāo)成本逐級(jí)縮量分解成本動(dòng)態(tài)監(jiān)控29成本管理現(xiàn)狀：無法從上至下建立成本縮量體系以及動(dòng)態(tài)成本監(jiān)控體29區(qū)域中心的目標(biāo)成本分解沒能及時(shí)上報(bào)到總部成本管理部，總部沒能對(duì)區(qū)域中心的成本動(dòng)態(tài)變化進(jìn)行有效的實(shí)時(shí)監(jiān)控總部成本管理部區(qū)域中心目標(biāo)預(yù)算分解成本動(dòng)態(tài)監(jiān)控

目標(biāo)預(yù)算分解：總部的目標(biāo)成本不能有效及時(shí)分解到區(qū)域和項(xiàng)目，預(yù)算目標(biāo)分解的上報(bào)不及時(shí)。成本動(dòng)態(tài)監(jiān)控：區(qū)域發(fā)生或即將發(fā)生的成本信息沒能實(shí)時(shí)反饋到總部，例如：PM中的造價(jià)控制表信息滯后成本信息反饋30區(qū)域中心的目標(biāo)成本分解沒能及時(shí)上報(bào)到總部成本管理部，總部沒能30同時(shí)，區(qū)域中心也沒能對(duì)項(xiàng)目公司的成本動(dòng)態(tài)變化進(jìn)行有效的實(shí)時(shí)監(jiān)控目前的主要問題是非重大設(shè)計(jì)變更在項(xiàng)目公司就可解決，沒能及時(shí)反饋到區(qū)域成本管理部，使得成本控制工作滯后項(xiàng)目總監(jiān)判斷是否重大變更相關(guān)單位提出變更如是重大變更，則項(xiàng)目合約部測(cè)算項(xiàng)目總監(jiān)決定是否i變更1234上報(bào)區(qū)域總裁審批531同時(shí)，區(qū)域中心也沒能對(duì)項(xiàng)目公司的成本動(dòng)態(tài)變化進(jìn)行有效的實(shí)時(shí)監(jiān)31彌補(bǔ)總部成本管理部與區(qū)域中心管理監(jiān)控方面的斷層可考慮采用以下方式：增加《定位預(yù)算流程》（表單：造價(jià)控制表）完善定標(biāo)作業(yè)指引，中標(biāo)通知作業(yè)指引優(yōu)化供方資格管理流程增加項(xiàng)目后評(píng)估流程及項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)知識(shí)管理指引規(guī)定區(qū)域中心在PM中的造價(jià)控制表信息發(fā)生變化時(shí)要及時(shí)更新，從而能反映成本的動(dòng)態(tài)變化根據(jù)其他項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)不斷調(diào)整項(xiàng)目成本預(yù)算總部成本管理部成本動(dòng)態(tài)信息傳遞區(qū)域中心成本管理部32彌補(bǔ)總部成本管理部與區(qū)域中心管理監(jiān)控方面的斷層可考慮采用以下32資源整合戰(zhàn)略：目前集團(tuán)沒有一個(gè)牽頭部門對(duì)合作伙伴進(jìn)行戰(zhàn)略管理，合作伙伴分級(jí)系統(tǒng)不完善

董事長(zhǎng)世源采購技術(shù)、設(shè)計(jì)部酒店投資管理成本管理部營(yíng)銷公司未來企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)轉(zhuǎn)換成供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)；集團(tuán)對(duì)資源整合戰(zhàn)略重視程度不夠總經(jīng)理產(chǎn)品線多個(gè)區(qū)域公司部門負(fù)責(zé)人反映目前的合作伙伴管理系統(tǒng)很不完善；合作伙伴管理需要和公司產(chǎn)品戰(zhàn)略相一致；比如在產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化制定方面，某個(gè)部件是否有形成戰(zhàn)略合作伙伴的必要？集團(tuán)對(duì)工程管理方面的沒有具體的責(zé)任部門，在工程規(guī)范、工程進(jìn)度管理方面無法給予區(qū)域和項(xiàng)目公司指導(dǎo)和監(jiān)控合作過程中的履約評(píng)估體系不完善，得不到區(qū)域/項(xiàng)目公司配合世源采購和項(xiàng)目溝通問題，應(yīng)急采購的流程33資源整合戰(zhàn)略：目前集團(tuán)沒有一個(gè)牽頭部門對(duì)合作伙伴進(jìn)行戰(zhàn)略管理33合作伙伴管理沒有規(guī)劃，無法形成戰(zhàn)略合作伙伴

有影響力的合作伙伴戰(zhàn)略性合作伙伴普通合作伙伴競(jìng)爭(zhēng)性/技術(shù)性合作伙伴增值率高低

低高競(jìng)爭(zhēng)力序評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)指數(shù)號(hào)因素低123456789高1進(jìn)貨時(shí)間短2進(jìn)貨期回復(fù)3時(shí)間指定4斷貨事先通知5多品種少量配送6次品減少7無損壞配送8多頻道配送9配送時(shí)間帶的安排A企業(yè)B企業(yè)34合作伙伴管理沒有規(guī)劃，無法形成戰(zhàn)略合作伙伴

有影響力戰(zhàn)略性342005年初萬科公司的組織結(jié)構(gòu)資金管理中心財(cái)務(wù)管理部審計(jì)法務(wù)部項(xiàng)目管理部采購部創(chuàng)新研究部物業(yè)管理部人力資源部董事會(huì)辦公室董事會(huì)總經(jīng)理一線公司產(chǎn)品品類部企劃部辦公室2005年以前，萬科一直采取相對(duì)集權(quán)的組織架構(gòu)模式。這使萬科的專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化得到保證。2005年后，在集團(tuán)總部與一線公司權(quán)限劃分上，萬科由過去的相對(duì)集權(quán)變?yōu)橄鄬?duì)分權(quán)，賦予了一線公司更大的操作空間。萬科集團(tuán)定位也從整合內(nèi)部資源轉(zhuǎn)向整合行業(yè)資源。示例352005年初萬科公司的組織結(jié)構(gòu)資金管理中心財(cái)務(wù)管理部審計(jì)法務(wù)35未來萬科的資源整合目前的價(jià)值觀未來的價(jià)值觀我們是甲方，合作伙伴聽我的相互尊重，合作共贏我們只是合約關(guān)系，一切以合約為準(zhǔn)我們是合作關(guān)系，相互理解，相互支持我是專家，我比合作伙伴更專業(yè)認(rèn)可合作伙伴的專業(yè)優(yōu)勢(shì)并最大發(fā)揮最低價(jià)中標(biāo)最符合企業(yè)利益為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值才最符合企業(yè)利益合作伙伴也是商業(yè)體。。。。。。。。。。。。項(xiàng)目管理顧問。。。。。。工程總包設(shè)計(jì)總包分包1甲供材材料供應(yīng)。。。分包2景觀設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)室內(nèi)設(shè)計(jì)。。。建筑設(shè)計(jì)示例36未來萬科的資源整合目前的價(jià)值觀未來的價(jià)值觀我們是甲方，合作伙36客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略：目前集團(tuán)客戶導(dǎo)向文化尚未完全樹立，客戶服務(wù)部的價(jià)值沒有真正在開發(fā)鏈中體現(xiàn)。

董事長(zhǎng)世源采購技術(shù)、設(shè)計(jì)部酒店投資管理成本管理部營(yíng)銷公司圍繞客戶信息管理、客戶投訴管理、客戶體驗(yàn)管理、客戶價(jià)值管理和客戶互動(dòng)管理的CRM平臺(tái)尚未建立；CRM系統(tǒng)注重于存檔功能；客服部和物業(yè)部沒有真正參與產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)，而是充當(dāng)一個(gè)救火部門；客服部和物業(yè)部如何參與設(shè)計(jì)部實(shí)現(xiàn)客戶語言到技術(shù)語言的轉(zhuǎn)變；如何參與到營(yíng)銷公司，實(shí)現(xiàn)客戶關(guān)系營(yíng)銷是集團(tuán)需要考慮的問題；品牌戰(zhàn)略如何在項(xiàng)目上實(shí)現(xiàn)？目前項(xiàng)目推廣和集團(tuán)品牌推廣脫節(jié)公共事務(wù)部總經(jīng)理物業(yè)部IT部行政采購部法務(wù)部客服部產(chǎn)品線支持服務(wù)線37客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略：目前集團(tuán)客戶導(dǎo)向文化尚未完全樹立，客戶服務(wù)37產(chǎn)品的客戶導(dǎo)向不明顯，產(chǎn)品變更缺乏方向產(chǎn)品定位方向：A產(chǎn)品定位方向：B設(shè)計(jì)變更管理流程38產(chǎn)品的客戶導(dǎo)向不明顯，產(chǎn)品變更缺乏方向產(chǎn)品定位方向：A產(chǎn)品定38物業(yè)部和服務(wù)部定位太狹窄，無法完全發(fā)揮其作用；許多投訴已經(jīng)在客服部形成了案例庫，但是得不到其他部門重視服務(wù)需求管理服務(wù)提供過程服務(wù)質(zhì)量監(jiān)控服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)客戶投訴服務(wù)承諾客戶咨詢主動(dòng)關(guān)懷投訴記錄和投訴處理銷售前期預(yù)售證辦理銷售中期交房入住，網(wǎng)簽后的所有的預(yù)售登記和產(chǎn)權(quán)辦理售后服務(wù)（維修）咨詢服務(wù)主動(dòng)關(guān)懷（社區(qū)服務(wù)、業(yè)主活動(dòng)、信息平臺(tái)等）服務(wù)質(zhì)量檢查客戶滿意度調(diào)查服務(wù)質(zhì)量統(tǒng)計(jì)分析服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃不足不足不足39物業(yè)部和服務(wù)部定位太狹窄，無法完全發(fā)揮其作用；許多投訴已經(jīng)在39對(duì)每件細(xì)化事項(xiàng)確定界面部門，明確責(zé)任、提高效率，也有利于全過程的品質(zhì)提升，此過程需相關(guān)部門支持客服部的案例庫建設(shè)得不到其他部門的支持，變成擺設(shè)規(guī)范細(xì)化事項(xiàng)，提高對(duì)客戶投訴的第一時(shí)間反應(yīng)的準(zhǔn)確率：此過程需相關(guān)部門支持示例c40對(duì)每件細(xì)化事項(xiàng)確定界面部門，明確責(zé)任、提高效率，也有利于全過40客服部在管理?xiàng)l線上不清楚，現(xiàn)場(chǎng)的客服人員對(duì)項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)，導(dǎo)致許多客服信息未必真正反映到集團(tuán)41客服部在管理?xiàng)l線上不清楚，現(xiàn)場(chǎng)的客服人員對(duì)項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)，導(dǎo)致41世茂集團(tuán)在品牌推廣中的主要提升方向從的調(diào)研來看，世茂的市場(chǎng)營(yíng)銷常常是為了產(chǎn)品而營(yíng)銷，營(yíng)銷的主題經(jīng)常在變動(dòng)，且和世茂的品牌和服務(wù)的相關(guān)度不大。和世茂品牌的相關(guān)度；和世茂產(chǎn)品的相關(guān)度；和世茂服務(wù)的相關(guān)度。42世茂集團(tuán)在品牌推廣中的主要提升方向從的調(diào)研來看，世茂的市場(chǎng)營(yíng)42萬科識(shí)別管理示例43萬科識(shí)別管理示例4343示例44示例4444世茂集團(tuán)在設(shè)計(jì)研發(fā)、成本管理、合作伙伴管理、客戶關(guān)系管理等職能戰(zhàn)略方面尚有提升空間

設(shè)計(jì)研發(fā)戰(zhàn)略合作伙伴管理

世茂核心能力成本戰(zhàn)略CRM戰(zhàn)略45世茂集團(tuán)在設(shè)計(jì)研發(fā)、成本管理、合作伙伴管理、客戶關(guān)系管理等職452006年初藍(lán)光集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)

董事會(huì)總裁創(chuàng)意規(guī)劃中心營(yíng)銷CRM中心經(jīng)營(yíng)成本中心技術(shù)監(jiān)督中心事業(yè)一部事業(yè)二部人力資源中心監(jiān)察審計(jì)中心戰(zhàn)略管理中心綜合管理中心財(cái)務(wù)資金中心研發(fā)能力嘉寶物業(yè)管理公司戰(zhàn)略管理能力資源整合能力成本管理能力客戶關(guān)系管理能力示例462006年初藍(lán)光集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)董事會(huì)總裁創(chuàng)營(yíng)經(jīng)技事事人監(jiān)戰(zhàn)46管理監(jiān)控：目前集團(tuán)在管理監(jiān)控方面的流程并不健全，之前的流程變革并未過多設(shè)計(jì)這一方面

董事長(zhǎng)投資發(fā)展部人力資源部審計(jì)部運(yùn)營(yíng)管理部集團(tuán)之前的流程側(cè)重于業(yè)務(wù)方面，當(dāng)集團(tuán)向戰(zhàn)略型管控轉(zhuǎn)型時(shí)，許多管理監(jiān)控方面的流程并未建立。這將是下一步流程優(yōu)化的一個(gè)重要工作。人力資源部對(duì)區(qū)域公司甚至項(xiàng)目公司的監(jiān)控著重于績(jī)效考核方面，在調(diào)任、提升、任免方面的力度需要配合流程優(yōu)化得到加強(qiáng)，以減少項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。運(yùn)營(yíng)管理部目前的監(jiān)控得不到相關(guān)部門的支持，許多監(jiān)控工作并不到位，該方面的流程需要補(bǔ)充或者在關(guān)鍵流程里面增加這一環(huán)節(jié)。財(cái)務(wù)部總經(jīng)理管理線47管理監(jiān)控：目前集團(tuán)在管理監(jiān)控方面的流程并不健全，之前的流程變47目前，總部運(yùn)營(yíng)管理部的職責(zé)定位無法滿足對(duì)區(qū)域中心、項(xiàng)目公司的有效監(jiān)督

“定位尷尬”的總部運(yùn)營(yíng)管理部總部運(yùn)營(yíng)管理部到底能做什么和不能做什么？該管什么和不該管什么？

目前總部運(yùn)營(yíng)管理部直接監(jiān)控項(xiàng)目公司的工程進(jìn)度，但運(yùn)營(yíng)管理部對(duì)項(xiàng)目部的情況不如區(qū)域清楚，所以項(xiàng)目公司上報(bào)到運(yùn)營(yíng)管理部的數(shù)據(jù)并不能反映真實(shí)情況。要求運(yùn)營(yíng)管理部提供的KPI指標(biāo)需重新審視，運(yùn)營(yíng)管理部不應(yīng)該直接考核項(xiàng)目公司，應(yīng)該結(jié)合區(qū)域?qū)?xiàng)目的考核結(jié)果來對(duì)項(xiàng)目公司做出一個(gè)評(píng)價(jià)運(yùn)營(yíng)部對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃的監(jiān)管職能和區(qū)域?qū)?xiàng)目計(jì)劃的監(jiān)管職能的差異在哪？是否是重復(fù)工作？目前集團(tuán)缺戰(zhàn)略的制定與實(shí)施監(jiān)控的部門，運(yùn)營(yíng)管理部的職責(zé)中要不要包括戰(zhàn)略管理？總部運(yùn)營(yíng)管理部項(xiàng)目公司績(jī)效評(píng)價(jià)計(jì)劃管理其他制度管理流程管理體系運(yùn)營(yíng)分析預(yù)算管理48目前，總部運(yùn)營(yíng)管理部的職責(zé)定位無法滿足對(duì)區(qū)域中心、項(xiàng)目公司的48此外，如何做到對(duì)區(qū)域和對(duì)項(xiàng)目公司的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行有效的動(dòng)態(tài)監(jiān)控也是運(yùn)營(yíng)管理部目前需要解決的主要問題總部運(yùn)營(yíng)管理部動(dòng)態(tài)監(jiān)控體系尚未完全建立項(xiàng)目投資管理設(shè)計(jì)管理營(yíng)銷管理項(xiàng)目整體運(yùn)作管理工程管理成本管理

目前運(yùn)營(yíng)管理部對(duì)所有業(yè)務(wù)流程的動(dòng)態(tài)監(jiān)控這一塊是空白，目前都是采取事后審查的方式

——摘自《訪談?dòng)涗洝?9此外，如何做到對(duì)區(qū)域和對(duì)項(xiàng)目公司的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行有效的動(dòng)態(tài)監(jiān)控49在明晰世茂戰(zhàn)略之后，需重新審視運(yùn)營(yíng)管理部的部門定位，明確能做什么和不能什么、該管什么和不該管什么，使其能適應(yīng)世茂進(jìn)行區(qū)域化改革后的需要，在此基礎(chǔ)上，細(xì)化梳理部門職責(zé)明晰運(yùn)營(yíng)管理部的職責(zé)范圍，連接總部與區(qū)域的斷層、總部與項(xiàng)目公司的斷層。加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的抽查和巡查（總部組織多部門技術(shù)專業(yè)人員組成巡查隊(duì)并結(jié)合KPI和獎(jiǎng)懲制度）增加運(yùn)營(yíng)管理部對(duì)業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的動(dòng)態(tài)監(jiān)控（通過OM的方式實(shí)時(shí)反映到運(yùn)營(yíng)管理部）在運(yùn)營(yíng)管理部中增加戰(zhàn)略管理職能，或另設(shè)戰(zhàn)略管理單位在區(qū)域和項(xiàng)目公司增設(shè)相應(yīng)的運(yùn)營(yíng)管理崗項(xiàng)目公司總部運(yùn)營(yíng)管理部區(qū)域中心績(jī)效評(píng)價(jià)計(jì)劃管理其他制度管理流程管理體系運(yùn)營(yíng)分析預(yù)算管理績(jī)效評(píng)價(jià)計(jì)劃管理其他制度管理流程管理體系運(yùn)營(yíng)分析預(yù)算管理50在明晰世茂戰(zhàn)略之后，需重新審視運(yùn)營(yíng)管理部的部門定位，明確能做50目前的信息化現(xiàn)狀會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)越來越缺乏對(duì)區(qū)域公司和項(xiàng)目的了解，決策難度加大，未來必須建立與之相符的完善的信息系統(tǒng)來減少集團(tuán)的信息傳遞環(huán)節(jié)，進(jìn)行快速?zèng)Q策。項(xiàng)目信息區(qū)域公司信息項(xiàng)目信息集團(tuán)總部

信息化應(yīng)用世茂集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)51目前的信息化現(xiàn)狀會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)越來越缺乏對(duì)區(qū)域公司和項(xiàng)目的了解，51進(jìn)一步規(guī)劃集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理體系是解決問題的基礎(chǔ)明晰企業(yè)戰(zhàn)略確定企業(yè)戰(zhàn)略制定與滾動(dòng)修正部門確定關(guān)鍵部門的職能定位，完善各職能戰(zhàn)略尋找集團(tuán)對(duì)區(qū)域公司的有效監(jiān)控方法1234世茂集團(tuán)世茂集團(tuán)、咨詢世茂集團(tuán)、咨詢咨詢52進(jìn)一步規(guī)劃集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理體系是解決問題的基礎(chǔ)明晰企業(yè)戰(zhàn)略確定企52首先確定世茂集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展部門（或者戰(zhàn)略委員會(huì)）

董事長(zhǎng)世源采購?fù)顿Y發(fā)展部技術(shù)、設(shè)計(jì)部人力資源部酒店投資管理審計(jì)部成本管理部運(yùn)營(yíng)管理部營(yíng)銷公司戰(zhàn)略部門（戰(zhàn)略委員會(huì)）職責(zé)：制定世茂集團(tuán)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和階段實(shí)施計(jì)劃，并形成文字描述；分解集團(tuán)戰(zhàn)略，組織戰(zhàn)略實(shí)施措施；對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施效果進(jìn)行監(jiān)控，并提出滾動(dòng)修正方案；集團(tuán)總體經(jīng)營(yíng)狀況及業(yè)務(wù)組合（房地產(chǎn)、物業(yè)、商業(yè)經(jīng)營(yíng)等）的分析與評(píng)估；確定各職能戰(zhàn)略牽頭部門，審核各職能戰(zhàn)略方案財(cái)務(wù)部公共事務(wù)部總經(jīng)理物業(yè)部IT部行政采購部法務(wù)部客服部產(chǎn)品線管理線支持服務(wù)線53首先確定世茂集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展部門（或者戰(zhàn)略委員會(huì)）董事長(zhǎng)世源53對(duì)世茂集團(tuán)部門修正定位，確定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略部門，并提出業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃

董事長(zhǎng)世源采購?fù)顿Y發(fā)展部技術(shù)、設(shè)計(jì)部人力資源部酒店投資管理審計(jì)部成本管理部運(yùn)營(yíng)管理部營(yíng)銷公司財(cái)務(wù)部公共事務(wù)部總經(jīng)理物業(yè)部IT部行政采購部法務(wù)部客服部產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略成本戰(zhàn)略資源整合戰(zhàn)略客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略54對(duì)世茂集團(tuán)部門修正定位，確定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略部門，并提出業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃54增加或者修改現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)

董事長(zhǎng)世源采購?fù)顿Y發(fā)展部技術(shù)、設(shè)計(jì)部人力資源部酒店投資管理審計(jì)部成本管理部運(yùn)營(yíng)管理部營(yíng)銷公司財(cái)務(wù)部公共事務(wù)部總經(jīng)理物業(yè)部IT部行政采購部法務(wù)部客服部產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略成本戰(zhàn)略資源整合戰(zhàn)略客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略客戶55增加或者修改現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)董事長(zhǎng)世源采55確定集團(tuán)對(duì)區(qū)域公司和項(xiàng)目公司的監(jiān)控方向，并通過增加或者修改現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程的關(guān)節(jié)環(huán)節(jié)、以及企業(yè)信息化手段實(shí)現(xiàn)。重點(diǎn)關(guān)注目標(biāo)成本體系以及運(yùn)營(yíng)監(jiān)控體系設(shè)計(jì)。

董事長(zhǎng)世源采購?fù)顿Y發(fā)展部技術(shù)、設(shè)計(jì)部人力資源部酒店投資管理審計(jì)部成本管理部運(yùn)營(yíng)管理部營(yíng)銷公司財(cái)務(wù)部公共事務(wù)部總經(jīng)理物業(yè)部IT部行政采購部法務(wù)部客服部管理監(jiān)控線區(qū)域公司、項(xiàng)目公司56確定集團(tuán)對(duì)區(qū)域公司和項(xiàng)目公司的監(jiān)控方向，并通過增加或者修改現(xiàn)56確定集團(tuán)對(duì)區(qū)域公司和項(xiàng)目公司的監(jiān)控方向，并通過增加或者修改現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程的關(guān)節(jié)環(huán)節(jié)、以及企業(yè)信息化手段實(shí)現(xiàn)。重點(diǎn)關(guān)注目標(biāo)成本體系以及運(yùn)營(yíng)監(jiān)控體系設(shè)計(jì)。確定職能戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)職能部門定位修正區(qū)域公司職能修正增加或修改職能戰(zhàn)略實(shí)施流程確定集團(tuán)對(duì)區(qū)域/項(xiàng)目公司的監(jiān)控方向增加/修改關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程目標(biāo)成本體系設(shè)計(jì)避免：業(yè)務(wù)部門下放后集團(tuán)空心化嚴(yán)重，隨著區(qū)域公司不斷強(qiáng)勢(shì)，最終令集團(tuán)職能部門無所適從避免：職能部門定位不清晰，區(qū)域公司和集團(tuán)公司邊界不清晰現(xiàn)象；公司在地產(chǎn)業(yè)務(wù)方面的核心能力得不到培養(yǎng)避免：集團(tuán)職能部門相互推委，團(tuán)隊(duì)協(xié)作性不強(qiáng)避免：各區(qū)域差異化增加，產(chǎn)品差異化增加，對(duì)世茂品牌造成負(fù)面影響避免：各區(qū)域運(yùn)營(yíng)管理不確定性增加，最終管理失控；財(cái)務(wù)危機(jī)57確定集團(tuán)對(duì)區(qū)域公司和項(xiàng)目公司的監(jiān)控方向，并通過增加或者修改現(xiàn)57目錄前階段工作回顧世茂集團(tuán)運(yùn)營(yíng)體系現(xiàn)狀世茂集團(tuán)業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀下階段工作計(jì)劃58目錄前階段工作回顧5858作為一家業(yè)內(nèi)優(yōu)秀房地產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)，世茂集團(tuán)已經(jīng)建立起了初步的業(yè)務(wù)流程管理體系59作為一家業(yè)內(nèi)優(yōu)秀房地產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)，世茂集團(tuán)已經(jīng)建立起了初步的業(yè)59從問卷調(diào)研來看，員工對(duì)設(shè)計(jì)管理、工程管理和運(yùn)營(yíng)管理評(píng)價(jià)最低。這也反映了目前集團(tuán)有必要把業(yè)務(wù)流程改造作為重點(diǎn)。公司職能管理體系現(xiàn)狀？得分行政管理3.64審計(jì)管理3.63人力資源管理3.61品牌管理3.50市場(chǎng)營(yíng)銷管理3.45客戶服務(wù)管理3.36預(yù)算成本管理3.32運(yùn)營(yíng)管理3.24工程管理3.15設(shè)計(jì)管理3.08（1分＝很不完善，3分＝一般，5分＝非常完善，得分越高表示員工認(rèn)為該方面表現(xiàn)越好）60從問卷調(diào)研來看，員工對(duì)設(shè)計(jì)管理、工程管理和運(yùn)營(yíng)管理評(píng)價(jià)最低。60但在關(guān)鍵流程的運(yùn)行效率和風(fēng)險(xiǎn)控制方面，世茂做得不盡如人意評(píng)分范圍：1分~5分，5分為最高分，中位數(shù)為3運(yùn)行效率評(píng)分：1分為最差，5分為最好；風(fēng)險(xiǎn)控制評(píng)分：1分為最差，5分為最好61但在關(guān)鍵流程的運(yùn)行效率和風(fēng)險(xiǎn)控制方面，世茂做得不盡如人意評(píng)分61從職能與流程角度看，主要存在的問題項(xiàng)目決策產(chǎn)品策劃設(shè)計(jì)管理工程建設(shè)管理營(yíng)銷管理客戶服務(wù)業(yè)務(wù)流程前期決策非市場(chǎng)因素影響較大可行性研究決策信息不充分可研工作不夠細(xì)致和深入項(xiàng)目計(jì)劃節(jié)點(diǎn)確定流程缺失概念設(shè)計(jì)、方案設(shè)計(jì)不夠詳盡前期產(chǎn)品策劃相關(guān)部門參與不夠工程與項(xiàng)目管理流程效率低流程監(jiān)控薄弱采購管理、質(zhì)量管理、工程成本管理等流程執(zhí)行力度低設(shè)計(jì)變更管理不規(guī)范，存在較多隱患設(shè)計(jì)變更過程未進(jìn)行有效的成本管理營(yíng)銷部在做定位策劃時(shí)如何與設(shè)計(jì)部門更好的溝通以及后續(xù)如何在項(xiàng)目部中落實(shí)到位？客服與品牌的職能沒有清晰界定與整合客服忙于投訴處理未能履行真正的客服職能客服資源未能有效整合缺乏細(xì)致和規(guī)范的客服體系和服務(wù)規(guī)范62從職能與流程角度看，主要存在的問題項(xiàng)目產(chǎn)品設(shè)計(jì)工程建營(yíng)銷客戶62供方資格管理流程中的履約評(píng)估部分可操作性不強(qiáng)，需要重新優(yōu)化解決思路健全當(dāng)?shù)爻邪堂麊螖?shù)據(jù)庫對(duì)承包商的能力進(jìn)行動(dòng)態(tài)評(píng)估詳細(xì)分析履約問題是哪個(gè)分公司或項(xiàng)目經(jīng)理，而不是因?yàn)槟硞€(gè)分公司或項(xiàng)目經(jīng)理就否掉整個(gè)公司區(qū)域工程管理部供方區(qū)域總裁集團(tuán)成本管理部區(qū)域成本管理部集團(tuán)設(shè)計(jì)部項(xiàng)目總監(jiān)履約評(píng)審中標(biāo)履約是否合格保持合格供方資格批準(zhǔn)審批更新發(fā)布合格供方名單抄送備案并審計(jì)11供應(yīng)商信息庫及招投標(biāo)223363供方資格管理流程中的履約評(píng)估部分可操作性不強(qiáng)，需要重新優(yōu)化63世茂的成本管理類流程主要存在以下問題（1）2供方資格管理流程1.系統(tǒng)中，中間過程無收回功能,有錯(cuò)誤也無法主動(dòng)修改,必須經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理退回才行.2.中標(biāo)單位和中標(biāo)通知書審批過程中有退回修改時(shí),起草人無法修改需找IT才可更改.3.有時(shí)上傳附件困難.4.退回后偶爾無法修改.5.費(fèi)用項(xiàng)與實(shí)際的項(xiàng)目有些無法對(duì)應(yīng).6.新單位要先資格預(yù)審,又要填招投標(biāo)單位審批表,對(duì)急于招標(biāo)進(jìn)度有影響，資格預(yù)審及投標(biāo)單位審批是否可一次過審批？1.數(shù)據(jù)資料項(xiàng)目中亦可以新增供方資格審批流程,與項(xiàng)目管理中的供方資格預(yù)審的區(qū)別是什么？2.添加供應(yīng)商時(shí)已添加完畢保存后,但提交發(fā)送后,無供應(yīng)商,后收回重新添加.3.退回后無法修改.4.表單不夠詳細(xì)，可操作性不強(qiáng)招標(biāo)管理流程13中期付款審批管理流程1.程序運(yùn)行太慢4項(xiàng)目成本管理流程1.不能有效動(dòng)態(tài)實(shí)時(shí)監(jiān)控區(qū)域成本變化情況，執(zhí)行不力，需優(yōu)化世茂的成本管理類流程主要存在以下問題（1）2供方資格管理流程64世茂的成本管理類流程主要存在以下問題（2）2項(xiàng)目后評(píng)估流程1執(zhí)行不力，不能有效分解到區(qū)域1.缺失項(xiàng)目預(yù)算編制及審核流程

13定標(biāo)與中標(biāo)作業(yè)指引

1.定標(biāo)與中標(biāo)情況不能實(shí)時(shí)反映到總部成本管理部，在中標(biāo)通知書發(fā)出之前，有些人會(huì)在中標(biāo)通知書內(nèi)加入其他要求，流程需完善4變更結(jié)算審批流程

1.執(zhí)行不力，待優(yōu)化6竣工結(jié)（決）算管理流程和變更結(jié)算審批流程

1.新版合同修改過但沒能被即時(shí)取用1.過程中會(huì)產(chǎn)生大量文件，但不可能全部放到PM系統(tǒng)上，如何只將必需的文件放到PM系統(tǒng)上？合同文本標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指引

5世茂的成本管理類流程主要存在以下問題（2）2項(xiàng)目后評(píng)估流程165審圖不力、設(shè)計(jì)變更流程不完善是區(qū)域中心成本管理部急需解決的問題項(xiàng)目公司設(shè)計(jì)部的設(shè)計(jì)人員審圖不力營(yíng)銷的定位變更時(shí)間不確定產(chǎn)生的影響：工期進(jìn)度和成本設(shè)計(jì)變更管理流程：項(xiàng)目上發(fā)生的變更不能實(shí)時(shí)反饋到區(qū)域合約部，執(zhí)行不力，需優(yōu)化

項(xiàng)目公司

營(yíng)銷公司審圖流程設(shè)計(jì)變更管理流程66審圖不力、設(shè)計(jì)變更流程不完善是區(qū)域中心成本管理部急需解決的66將通過優(yōu)化相關(guān)流程、建立標(biāo)準(zhǔn)化體系和知識(shí)管理體系來解決世茂面臨

的成本管理方面的問題2

13部品部件標(biāo)準(zhǔn)化（包括戶型及其他）4所有項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的知識(shí)管理框架搭建在區(qū)域設(shè)審圖中心，或?qū)?xiàng)目公司的設(shè)計(jì)部設(shè)置關(guān)于審圖的KPI或獎(jiǎng)懲條例。在PM系統(tǒng)里發(fā)變更指令給工程部抄送區(qū)域成本管理部，成本管理部再做決定是否進(jìn)行測(cè)算，之后項(xiàng)目總監(jiān)決定變不變更5統(tǒng)一規(guī)定好營(yíng)銷的定位變更與設(shè)計(jì)變更管理流程之間的工作規(guī)則67將通過優(yōu)化相關(guān)流程、建立標(biāo)準(zhǔn)化體系和知識(shí)管理體系來解決世茂面67工程管理流程運(yùn)行診斷要素工程管理系統(tǒng)流程體系管理監(jiān)控管理監(jiān)控管理部門是否有合適有效的手段保證管理流程的有效執(zhí)行；管理部門是否能夠及時(shí)得到需要的各種信息。運(yùn)營(yíng)效果成本管理質(zhì)量管理進(jìn)度管理是否能有效采取技術(shù)措施控制成本和減少索賠返工等損失；是否能進(jìn)行有效的事前，事中和事后質(zhì)量管理，保證工程質(zhì)量；是否能有效管理進(jìn)度，保證工程按照計(jì)劃進(jìn)行。診斷要點(diǎn)診斷問題文件系統(tǒng)執(zhí)行評(píng)估職能權(quán)責(zé)人員情況是否有合理、完整和系統(tǒng)的流程文件；是否能夠按流程執(zhí)行；是否有清晰的組織結(jié)構(gòu)和權(quán)責(zé)界定來支持流程的執(zhí)行；人員的素質(zhì)和數(shù)量是否能夠滿足執(zhí)行流程的要求。68工程管理流程運(yùn)行診斷要素工程管理系統(tǒng)流程體系管理監(jiān)控管理監(jiān)控68工程管理流程運(yùn)行狀況與診斷-流程體系工程管理流程體系文件基本完整，只是缺少個(gè)別流程支持事實(shí)：項(xiàng)目竣工后沒有“項(xiàng)目后評(píng)估流程”有審批節(jié)點(diǎn)進(jìn)行有效控制的流程能夠按規(guī)定執(zhí)行，但其它的并不能在任何時(shí)候完全按照流程執(zhí)行支持事實(shí)：“簽證管理”要求承包商簽證后，先由工程師來審核，再由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人審核。但是在有些項(xiàng)目項(xiàng)目負(fù)責(zé)人沒有審核，直接就報(bào)到結(jié)算處；有時(shí)候在搶工的時(shí)候材料變更也不一定按流程走區(qū)域和項(xiàng)目工程部有清哳的職能權(quán)責(zé)分配文件，但是部分職責(zé)執(zhí)行不到位支持事實(shí)：沒有很好進(jìn)行預(yù)防管理，導(dǎo)致施工后木制品被劃傷總體人員素質(zhì)在行業(yè)中處于較高的水平，但有少部分工程管理人員不能適應(yīng)崗位工作要求支持事實(shí)：區(qū)域工程部通知項(xiàng)目到現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量做檢查的時(shí)間，并要求自檢，但是項(xiàng)目沒有任何反饋意見，而檢查時(shí)卻發(fā)現(xiàn)很多質(zhì)量問題項(xiàng)目工程人員不愿意執(zhí)行該流程改進(jìn)建議：把該流程補(bǔ)充進(jìn)流程文件體系，并要求相關(guān)部門按流程執(zhí)行部分管理人員對(duì)流程重要性的認(rèn)識(shí)不足；對(duì)流程執(zhí)行的監(jiān)控措施不足改進(jìn)建議：加強(qiáng)對(duì)關(guān)鍵流程執(zhí)行情況的檢查力度并適當(dāng)使用IT手段作為輔助監(jiān)督措施職責(zé)執(zhí)行能力差改進(jìn)建議：區(qū)域工程部可以把一些常見工程問題形成施工指引、標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)規(guī)范和指導(dǎo)文件，建立工程指引庫，作為知識(shí)文件的一部分供員工學(xué)習(xí)和執(zhí)行公司規(guī)模發(fā)展過快，人員儲(chǔ)備不足改進(jìn)建議：應(yīng)用知識(shí)管理工具，減少工作中的錯(cuò)誤和加快員工成長(zhǎng)運(yùn)行狀況及支持事實(shí)原因分析及改進(jìn)建議69工程管理流程運(yùn)行狀況與診斷-流程體系工程管理流程體系文件基69工程管理流程運(yùn)行狀況與診斷-運(yùn)營(yíng)效果在不出現(xiàn)變更或其它不利情況下，工程成本管理基本能達(dá)標(biāo)，但是仍存在節(jié)約的空間支持事實(shí)：部分工程承包商會(huì)把工程進(jìn)行轉(zhuǎn)包，從中獲取利潤(rùn)項(xiàng)目普遍存在進(jìn)度很緊張支持事實(shí)：有些項(xiàng)目的招標(biāo)工作把時(shí)間浪費(fèi)掉，到節(jié)點(diǎn)的最后一天才呈報(bào)到集團(tuán)的設(shè)計(jì)管理部審批工程質(zhì)量管理過程基本完整，但是實(shí)施過程中存在一些問題，如施工結(jié)果與設(shè)計(jì)不一樣，施工質(zhì)量控制的執(zhí)行力存在偏差較大，細(xì)節(jié)性質(zhì)量問題不斷支持事實(shí)：某別墅工程小路施工效果與設(shè)計(jì)要求不一致各地項(xiàng)目本地的供應(yīng)商開發(fā)不足，產(chǎn)品的可標(biāo)準(zhǔn)化和可復(fù)制性差導(dǎo)致招標(biāo)任務(wù)重改進(jìn)建議：多開發(fā)各地供應(yīng)商，完善供應(yīng)商管理制度，使產(chǎn)品的部品部件盡可能標(biāo)準(zhǔn)化為完成工程進(jìn)度所需要的相關(guān)準(zhǔn)備工作經(jīng)常末能按時(shí)完成改進(jìn)建議：管理人員對(duì)影響整體進(jìn)度的關(guān)鍵工作節(jié)點(diǎn)進(jìn)行提前控制對(duì)現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理的監(jiān)督和控制不到位改進(jìn)建議：加強(qiáng)責(zé)任管理，形成自檢和巡檢制度相結(jié)合的質(zhì)量檢查制度運(yùn)行狀況及支持事實(shí)原因分析及改進(jìn)建議70工程管理流程運(yùn)行狀況與診斷-運(yùn)營(yíng)效果運(yùn)行狀況及支持事實(shí)原因70工程管理流程運(yùn)行狀況與診斷-管理監(jiān)控管理所需要的工程信息不能及時(shí)向上傳遞，總部管理層不能進(jìn)行及時(shí)的有效監(jiān)控支持事實(shí)：某別墅工程小路施工效果與設(shè)計(jì)要求不一致的事實(shí)很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)沒有上報(bào)總部靠層層上報(bào)或者IT系統(tǒng)里的信息掌握項(xiàng)目工程執(zhí)行情況，但實(shí)際上存在滯后往IT系統(tǒng)輸入信息和隱瞞不報(bào)的現(xiàn)象改進(jìn)建議：改進(jìn)IT系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)關(guān)鍵流程執(zhí)行情況和重大異常信息的監(jiān)控工作運(yùn)行狀況及支持事實(shí)原因分析及改進(jìn)建議71工程管理流程運(yùn)行狀況與診斷-管理監(jiān)控運(yùn)行狀況及支持事實(shí)原因71世茂的工程管理類流程主要存在以下具體問題2現(xiàn)場(chǎng)簽證管理流程1.在招標(biāo)時(shí)，有關(guān)的圖紙和文件不全，投標(biāo)文件不能充分體現(xiàn)項(xiàng)目的實(shí)際情況，因?yàn)椴捎米畹蛢r(jià)中標(biāo)，投標(biāo)者為了中標(biāo)，盲目壓低總價(jià)，但在實(shí)際施工過程中，不斷更改圖紙，常出現(xiàn)大量增加帳，或要求退出者，嚴(yán)重影響工程進(jìn)度和質(zhì)量。2.期望在招標(biāo)前，有關(guān)的圖紙和文件應(yīng)盡可能齊全，根據(jù)項(xiàng)目定位，選定相應(yīng)的材料和設(shè)備，做出較準(zhǔn)確的預(yù)算作為標(biāo)底，最接近標(biāo)底者中標(biāo)。1.在工程變更時(shí)，簽證者片面保護(hù)本公司的利益，只改不簽，造成乙方利益受損，就容易產(chǎn)生怠工或質(zhì)量隱患。2.期望在工程變更時(shí)，應(yīng)實(shí)事求是，應(yīng)及時(shí)簽證，不能只改不簽，損害乙方利益，同時(shí)，工程進(jìn)度款也要及時(shí)發(fā)放，利于施工的良性運(yùn)行；更不能盲目地簽，損害甲方利益。項(xiàng)目前期準(zhǔn)備管理流程13材料（設(shè)備）選型定板管理流程1.在實(shí)際工程中，材料（設(shè)備）選型遲遲未定，影響投標(biāo)和工程進(jìn)度的情況時(shí)有發(fā)生，其結(jié)果會(huì)超出預(yù)算，造成不必要的浪費(fèi)。2.期望材料（設(shè)備）的選型，應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目情況在招標(biāo)前完成，便于投標(biāo)單位針對(duì)相關(guān)材料（設(shè)備）作出較準(zhǔn)確的方案和報(bào)價(jià)，也利施工的順利進(jìn)行。4項(xiàng)目成本管理流程1.不能有效動(dòng)態(tài)實(shí)時(shí)監(jiān)控區(qū)域成本變化情況，執(zhí)行不力，需優(yōu)化世茂的工程管理類流程主要存在以下具體問題2現(xiàn)場(chǎng)簽證管理流程172我們要做什么幫助改善世茂的工程管理流程？對(duì)工程管理部的流程文件進(jìn)行必要的補(bǔ)充和修訂識(shí)別工程管理關(guān)鍵流程并提出有效監(jiān)控辦法建立知識(shí)庫架構(gòu)提出對(duì)IT系統(tǒng)的改進(jìn)需求73我們要做什么幫助改善世茂的工程管理流程？對(duì)工程管理部的流程73世茂的采購管理類流程主要存在以下問題，此外，世源公司制定的采購管理標(biāo)準(zhǔn)如何與總部的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)接是下一步需要考慮的問題2供應(yīng)商資質(zhì)預(yù)審及評(píng)核流程

1.資料不齊1.操作性不強(qiáng)，需優(yōu)化采購申請(qǐng)流程

13招標(biāo)管理流程1.招標(biāo)責(zé)任部門不合理：例如外保溫有集團(tuán)采購等類似情況世茂的采購管理類流程主要存在以下問題，此外，世源公司制定的采74世茂的設(shè)計(jì)管理類流程主要存在以下問題（1）2設(shè)計(jì)顧問管理流程

1.各類研究報(bào)告中基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的溝通需加強(qiáng)，此外需增強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目的實(shí)際成本的了解和增強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目定位的了解。1.在流程中的表格管理執(zhí)行不夠，如“設(shè)計(jì)供方履約評(píng)估表”在項(xiàng)目完成后各方要填寫，供運(yùn)營(yíng)管理部?jī)?yōu)化PM系統(tǒng)2.對(duì)設(shè)計(jì)招標(biāo)定標(biāo)應(yīng)該更加合理可行，要定時(shí),更新系統(tǒng),曾經(jīng)有重復(fù)的,單位名字不同,其實(shí)是同一家公司3.參與部門較多，流程表格的填寫執(zhí)行不夠，相關(guān)參與部門編入流程內(nèi)，確保設(shè)計(jì)產(chǎn)品滿足要求不推卸責(zé)任。4.整個(gè)流程在分區(qū)域后會(huì)增加部門，各部門間的分工合作還需在運(yùn)行中再磨合?？傮w規(guī)劃設(shè)計(jì)流程13方案設(shè)計(jì)管理流程

1.對(duì)流程中表格的填寫執(zhí)行不夠2.權(quán)責(zé)要分清,集團(tuán)建筑設(shè)計(jì)部如需要協(xié)助在設(shè)計(jì)上把關(guān),設(shè)計(jì)相關(guān)的來往文件及電郵應(yīng)抄送,否則無法準(zhǔn)確判斷及及時(shí)提醒3.參與部門較多，流程表格的填寫執(zhí)行不夠，相關(guān)參與部門編入流程內(nèi)，確保設(shè)計(jì)產(chǎn)品滿足要求不推卸責(zé)任世茂的設(shè)計(jì)管理類流程主要存在以下問題（1）2設(shè)計(jì)顧問管理流程75世茂的設(shè)計(jì)管理類流程主要存在以下問題（2）2施工圖設(shè)計(jì)管理流程

1.景觀施工質(zhì)量與設(shè)計(jì)圖要求有差距，流程執(zhí)行力不夠，建議大力加強(qiáng)集團(tuán)（區(qū)域）對(duì)景觀施工材料的控制，以審核表的形式加以控制。

1.建議在流程中集團(tuán)（區(qū)域）設(shè)計(jì)部加強(qiáng)對(duì)4.3.1；4.3.2；4.3.3的控制。在操作過程中以審核表的形式加強(qiáng)控制，例如“材料樣板審核表”。2.負(fù)責(zé)部門應(yīng)該認(rèn)真審核圖紙,在技術(shù),成本控制,功能,效果等方面提出意見與建議3.施工圖設(shè)計(jì)/施工牽涉進(jìn)度、造價(jià)、質(zhì)量，參與部門較多，權(quán)限不清4.參與部門較多，流程表格的填寫執(zhí)行不夠，相關(guān)參與部門編入流程內(nèi)，確保設(shè)計(jì)產(chǎn)品滿足要求不推卸責(zé)任13

1.對(duì)流程中表格的填寫執(zhí)行不夠2.各相關(guān)部門的配合應(yīng)更及時(shí)3.權(quán)責(zé)要分清,集團(tuán)建筑設(shè)計(jì)部如需要協(xié)助在設(shè)計(jì)上把關(guān),設(shè)計(jì)相關(guān)的來往文件及電郵應(yīng)抄送,否則無法準(zhǔn)確判斷及及時(shí)提醒4.參與部門較多，流程表格的填寫執(zhí)行不夠，相關(guān)參與部門編入流程內(nèi)，確保設(shè)計(jì)產(chǎn)品滿足要求不推卸責(zé)任初步／擴(kuò)初設(shè)計(jì)管理流程景觀設(shè)計(jì)管理流程

世茂的設(shè)計(jì)管理類流程主要存在以下問題（2）2施工圖設(shè)計(jì)管理流76世茂的設(shè)計(jì)管理類流程主要存在以下問題（3）1設(shè)計(jì)變更管理流程

1.流程執(zhí)行力不夠,建議加大表格的審核流程執(zhí)行力度。2.施工中的變更不僅僅是項(xiàng)目部控制，對(duì)材料的變更及方案的修改應(yīng)報(bào)建筑設(shè)計(jì)部并確定。有關(guān)設(shè)計(jì)變更應(yīng)該抄送相關(guān)的所有部門,抄送的部門不一定只是執(zhí)行部門，在設(shè)計(jì)師或應(yīng)現(xiàn)場(chǎng)情況需要做的變更,應(yīng)該要抄送管理部門,確認(rèn)所牽涉的造價(jià)及時(shí)間等事宜。3.設(shè)計(jì)變更一般出現(xiàn)于施工圖設(shè)計(jì)/施工階段，牽涉進(jìn)度、造價(jià)、質(zhì)量。參與部門較多，權(quán)限不清。2

1.一些項(xiàng)目公司對(duì)此流程不了解導(dǎo)致流程貫徹不暢。2.對(duì)招標(biāo)圖及施工圖的質(zhì)量控制應(yīng)更完善。3.權(quán)責(zé)要分清,包括以上所提.成功的設(shè)計(jì)應(yīng)該結(jié)合了硬裝修,軟裝飾配套,燈光效果及成本的控制.精裝修設(shè)計(jì)管理流程

世茂的設(shè)計(jì)管理類流程主要存在以下問題（3）1設(shè)計(jì)變更管理流77世茂的營(yíng)銷管理類流程主要存在以下問題（1）2營(yíng)銷供應(yīng)商管理流程

1集團(tuán)架構(gòu)現(xiàn)在是集團(tuán)--區(qū)域--項(xiàng)目,環(huán)節(jié)增加,所以在前期集團(tuán)設(shè)計(jì)定位環(huán)節(jié)和項(xiàng)目實(shí)際運(yùn)作推廣時(shí)內(nèi)容會(huì)有所脫節(jié),造成定位不明確.期望：集團(tuán)--區(qū)域--項(xiàng)目對(duì)于項(xiàng)目前期中期的營(yíng)銷策劃定位要有多次溝通,確保產(chǎn)品定位既能符合市場(chǎng)的需求,又能滿足公司的成本與其他技術(shù)方面的要求1.營(yíng)銷供應(yīng)商后期服務(wù)比較差，前期在供應(yīng)商選擇上，是否能考慮到售后服務(wù)的質(zhì)量？營(yíng)銷策劃管理流程13售前管理流程

1.項(xiàng)目前期各部門所確認(rèn)的項(xiàng)目?jī)?nèi)容在時(shí)效上和準(zhǔn)確性上還需加強(qiáng)，盡量避免日后多次更改，對(duì)銷售及日后的交房都會(huì)帶來較大影響4裝修菜單管理作業(yè)指引1.在個(gè)別裝修菜單變更后，會(huì)出現(xiàn)變更內(nèi)容不完整，或確認(rèn)后無人跟進(jìn)，有脫節(jié)現(xiàn)象，會(huì)引發(fā)后續(xù)交房問題世茂的營(yíng)銷管理類流程主要存在以下問題（1）2營(yíng)銷供應(yīng)商管理流78世茂的營(yíng)銷管理類流程主要存在以下問題（2）2案前培訓(xùn)作業(yè)指引1.相關(guān)售后部門，與業(yè)主后續(xù)的跟進(jìn)較少，項(xiàng)目上業(yè)主的活動(dòng)或節(jié)日的問候及禮品也極少，體現(xiàn)不出品牌魅力1.最好能安排專業(yè)的培訓(xùn)公司來進(jìn)行針對(duì)性的培訓(xùn)課程客戶活動(dòng)組織作業(yè)指引13品牌推廣作業(yè)指引1.除了營(yíng)銷宣傳以外，售后服務(wù)的價(jià)值體現(xiàn)的較少，項(xiàng)目客戶多次提到與當(dāng)?shù)仄渌?xiàng)目差距很大。希望每月集團(tuán)能通過內(nèi)部郵件，告知品牌推廣的具體情況。4銷售收款作業(yè)指引1.新進(jìn)員工如：銷售會(huì)計(jì)，前期培訓(xùn)不夠充分，對(duì)相關(guān)銷售節(jié)點(diǎn)的工作不了解。希望結(jié)合不同銷售時(shí)間節(jié)點(diǎn)，能對(duì)新進(jìn)員工（銷售會(huì)計(jì)）做好充分的收款作業(yè)指引培訓(xùn)。世茂的營(yíng)銷管理類流程主要存在以下問題（2）2案前培訓(xùn)作業(yè)指引79世茂的開發(fā)規(guī)劃類流程主要存在以下問題2市場(chǎng)研究作業(yè)指引1.職責(zé)方面做得不夠的地方:4.1.4開展商務(wù)談判主動(dòng)性,獲取談判信息。期望增加財(cái)務(wù)部對(duì)付款方式及付款進(jìn)度的支持1.產(chǎn)品研究與投資研究部職責(zé)重復(fù)，期望開發(fā)規(guī)劃部重組為投資發(fā)展部，而投資研究部作為投資發(fā)展部的一個(gè)小部門，負(fù)責(zé)市場(chǎng)研究、項(xiàng)目分析等工作項(xiàng)目論證管理流程13土地獲取作業(yè)指引1.缺乏受讓土地開發(fā)權(quán)益的流程，增加合法受讓轉(zhuǎn)讓地塊相關(guān)流程,如項(xiàng)目評(píng)估\規(guī)劃測(cè)算等流程4項(xiàng)目公司組建作業(yè)指引1.缺乏注冊(cè)公司(內(nèi)資,外資)基本流程,其中5.4混淆了與法務(wù)部的職能區(qū)分，期望增加開發(fā)部注冊(cè)公司須完善的基本流程世茂的開發(fā)規(guī)劃類流程主要存在以下問題2市場(chǎng)研究作業(yè)指引1.80世茂的客服類流程主要存在以下問題2客戶投訴管理流程1.陪同業(yè)主驗(yàn)房的相關(guān)部門中增加總包，這樣更利于被發(fā)現(xiàn)問題的解決。2.客服對(duì)其他配合部門、物業(yè)公司進(jìn)行交樓流程培訓(xùn)及擬定《答客問》，根據(jù)各項(xiàng)目實(shí)際情況制定統(tǒng)一應(yīng)答口徑。1、建議每單賠償投訴審批結(jié)束后OA系統(tǒng)默認(rèn)發(fā)送至各相關(guān)執(zhí)行部門，以便完成扣款等手續(xù)。2、來訪投訴接待制度建議讓業(yè)主填寫《客戶投訴受理單》。3、關(guān)于今后施工單位扣款的證據(jù)留存沒有制度，建議整個(gè)投訴處理流程中能有所體現(xiàn)。4、媒體應(yīng)對(duì)制度中應(yīng)加入世茂項(xiàng)目網(wǎng)上業(yè)主論壇的關(guān)注。交樓管理流程1世茂的客服類流程主要存在以下問題2客戶投訴管理流程1.陪同81世茂的審計(jì)類流程主要存在以下問題2工程審計(jì)作業(yè)指引1.審計(jì)部只是發(fā)現(xiàn)問題,對(duì)問題的解決主要依賴相關(guān)執(zhí)行部門，審計(jì)部沒有執(zhí)行權(quán)，只有建議權(quán)，有的建議也不一定被采納。希望對(duì)審計(jì)提供的好的建議，相關(guān)部門應(yīng)采納執(zhí)行。1.部分審計(jì)底稿格式需進(jìn)一步完善，更便于現(xiàn)場(chǎng)審計(jì)工作，希望有相關(guān)的信息渠道或資料庫了解承包商情況及建材等市場(chǎng)價(jià)格。2.發(fā)現(xiàn)的問題中，主要問題和次要問題沒有被區(qū)別。希望對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題最好區(qū)分嚴(yán)重問題和小問題。審計(jì)管理流程1世茂的審計(jì)類流程主要存在以下問題2工程審計(jì)作業(yè)指引1.審計(jì)82世茂的物業(yè)類流程主要存在以下問題1、個(gè)別部門或個(gè)人不遵守流程2、由于工期較緊項(xiàng)目公司和物業(yè)公司沒有時(shí)間對(duì)房屋進(jìn)行仔細(xì)檢查和整改。3、維修跟進(jìn)的及時(shí)率和維修質(zhì)量問題較多，希望能增加對(duì)維修的約束環(huán)節(jié)樓宇交接驗(yàn)收作業(yè)指引1世茂的物業(yè)類流程主要存在以下問題1、個(gè)別部門或個(gè)人不遵守流83目錄前階段工作回顧世茂集團(tuán)運(yùn)營(yíng)體系現(xiàn)狀世茂集團(tuán)業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀下階段工作計(jì)劃84目錄前階段工作回顧8484下一階段主要工作內(nèi)容為運(yùn)營(yíng)體系的設(shè)計(jì)運(yùn)營(yíng)體系設(shè)計(jì)職能戰(zhàn)略定位目標(biāo)成本體系設(shè)計(jì)運(yùn)營(yíng)監(jiān)控體系設(shè)計(jì)組織完善設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)品庫體系完善工程管理體系完善成本信息體系建立知識(shí)管理地圖搭建標(biāo)準(zhǔn)化管理框架觀念轉(zhuǎn)變培訓(xùn)推動(dòng)知識(shí)轉(zhuǎn)移變革管理運(yùn)營(yíng)體系實(shí)施運(yùn)行知識(shí)管理體系推廣調(diào)研階段標(biāo)準(zhǔn)化體系完善階段后期推廣調(diào)研及研究現(xiàn)狀審視流程運(yùn)行情況調(diào)研行業(yè)標(biāo)桿研究知識(shí)管理需求分析運(yùn)營(yíng)體系實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施項(xiàng)目啟動(dòng)運(yùn)營(yíng)體系設(shè)計(jì)階段85下一階段主要工作內(nèi)容為運(yùn)營(yíng)體系的設(shè)計(jì)運(yùn)營(yíng)體系設(shè)計(jì)職能戰(zhàn)略定位85

1、最孤獨(dú)的時(shí)光，會(huì)塑造最堅(jiān)強(qiáng)的自己。

2、把臉一直向著陽光，這樣就不會(huì)見到陰影。

3、永遠(yuǎn)不要埋怨你已經(jīng)發(fā)生的事情，要么就改變它，要么就安靜的接受它。

4、不論你在什么時(shí)候開始，重要的是開始之后就不要停止。

5、通往光明的道路是平坦的，為了成功，為了奮斗的渴望，我們不得不努力。

6、付出了不一定有回報(bào)，但不付出永遠(yuǎn)沒有回報(bào)。

7、成功就是你被擊落到失望的深淵之后反彈得有多高。

8、為了照亮夜空，星星才站在天空的高處。

9、我們的人生必須勵(lì)志，不勵(lì)志就仿佛沒有靈魂。

10、拼盡全力，逼自己優(yōu)秀一把，青春已所剩不多。

11、一個(gè)人如果不能從內(nèi)心去原諒別人，那他就永遠(yuǎn)不會(huì)心安理得。

12、每個(gè)人心里都有一段傷痕，時(shí)間才是最好的療劑。

13、如果我不堅(jiān)強(qiáng)，那就等著別人來嘲笑。

14、早晨給自己一個(gè)微笑，種下一天旳陽光。

15、沒有愛不會(huì)死，不過有了愛會(huì)活過來。

16、失敗的定義：什么都要做，什么都在做，卻從未做完過，也未做好過。

17、當(dāng)我微笑著說我很好的時(shí)候，你應(yīng)該對(duì)我說，安好就好。

18、人不僅要做好事，更要以準(zhǔn)確的方式做好事。

19、我們并不需要用太華麗的語言來包裹自己，因?yàn)槲覀円鲎钫鎸?shí)的自己。

20、一個(gè)人除非自己有信心，否則無法帶給別人信心。

21、為別人鼓掌的人也是在給自己的生命加油。

22、失去金錢的人損失甚少，失去健康的人損失極多，失去勇氣的人損失一切。

23、相信就是強(qiáng)大，懷疑只會(huì)抑制能力，而信仰就是力量。

24、那些嘗試去做某事卻失敗的人，比那些什么也不嘗試做卻成功的人不知要好上多少。

25、自己打敗自己是最可悲的失敗，自己戰(zhàn)勝自己是最可貴的勝利。

26、沒有熱忱，世間便無進(jìn)步。

27、失敗并不意味你浪費(fèi)了時(shí)間和生命，失敗表明你有理由重新開始。

28、青春如此華美，卻在煙火在散場(chǎng)。

29、生命的道路上永遠(yuǎn)沒有捷徑可言，只有腳踏實(shí)地走下去。

30、只要還有明天，今天就永遠(yuǎn)是起跑線。

31、認(rèn)真可以把事情做對(duì)，而用心卻可以做到完美。

32、如果上帝沒有幫助你那他一定相信你可以。

33、只要有信心，人永遠(yuǎn)不會(huì)挫敗。

34、珍惜今天的美好就是為了讓明天的回憶更美好。

35、只要你在路上，就不要放棄前進(jìn)的勇氣，走走停停的生活會(huì)一直繼續(xù)。

36、大起大落誰都有拍拍灰塵繼續(xù)走。

37、孤獨(dú)并不可怕，每個(gè)人都是孤獨(dú)的，可怕的是害怕孤獨(dú)。

38、寧可失敗在你喜歡的事情上，也不要成功在你所憎惡的事情上。

39、我很平凡，但骨子里的我卻很勇敢。

40、眼中閃爍的淚光，也將化作永不妥協(xié)的堅(jiān)強(qiáng)。

41、我不去想是否能夠成功，既然選了遠(yuǎn)方，便只顧風(fēng)雨兼程。

42、寧可自己去原諒別人，莫等別人來原諒自己。

43、踩著垃圾到達(dá)的高度和踩著金子到達(dá)的高度是一樣的。

44、每天告訴自己一次：我真的很不錯(cuò)。

45、人生最大的挑戰(zhàn)沒過于戰(zhàn)勝自己！

46、愚癡的人，一直想要?jiǎng)e人了解他。有智慧的人，卻努力的了解自己。

47、現(xiàn)實(shí)的壓力壓的我們喘不過氣也壓的我們走向成功。

48、心若有陽光，你便會(huì)看見這個(gè)世界有那么多美好值得期待和向往。

49、相信自己，你能作繭自縛，就能破繭成蝶。

50、不能強(qiáng)迫別人來愛自己，只能努力讓自己成為值得愛的人。

51、不要拿過去的記憶，來折磨現(xiàn)在的自己。

52、汗水是成功的潤(rùn)滑劑。

53、人必須有自信，這是成功的秘密。

54、成功的秘密在于始終如一地忠于目標(biāo)。

55、只有一條路不能選擇――那就是放棄。

56、最后的措手不及是因?yàn)楫?dāng)初游刃有余的自己

57、現(xiàn)實(shí)很近又很冷，夢(mèng)想很遠(yuǎn)卻很溫暖。

58、沒有人能替你承受痛苦，也沒有人能搶走你的堅(jiān)強(qiáng)。

59、不要拿我跟任何人比，我不是誰的影子，更不是誰的替代品，我不知道年少輕狂，我只懂得勝者為。

60、如果你看到面前的陰影，別怕，那是因?yàn)槟愕谋澈笥嘘柟狻?/p>

61、寧可笑著流淚，絕不哭著后悔。

62、覺得自己做得到和做不到，只在一念之間。

63、跌倒，撞墻，一敗涂地，都不用害怕，年輕叫你勇敢。

64、做最好的今天，回顧最好的昨天，迎接最美好的明天。

65、每件事情都必須有一個(gè)期限，否則，大多數(shù)人都會(huì)有多少時(shí)間就花掉多少時(shí)間。

66、當(dāng)你被壓力壓得透不過氣來的時(shí)候，記住，碳正是因?yàn)閴毫Χ兂砷W耀的鉆石。

67、現(xiàn)實(shí)會(huì)告訴你，不努力就會(huì)被生活給踩死。無需找什么借口，一無所有，就是拼的理由。

68、人生道路，絕大多數(shù)人，絕大多數(shù)時(shí)候，人都只能靠自己。

69、不是某人使你煩惱，而是你拿某人的言行來煩惱自己。

70、當(dāng)一個(gè)人真正覺悟的一刻，他放棄追尋外在世界的財(cái)富，而開始追尋他內(nèi)心世界的真正財(cái)富。

71、失敗并不意味你浪費(fèi)了時(shí)間和生命，失敗表明你有理由重新開始。

72、人生應(yīng)該樹立目標(biāo)，否則你的精力會(huì)白白浪費(fèi)。

73、山澗的泉水經(jīng)過一路曲折，才唱出一支美妙的歌。

74、時(shí)間告訴我，無理取鬧的年齡過了，該懂事了。

75、命運(yùn)是不存在的，它不過是失敗者拿來逃避現(xiàn)實(shí)的借口。

76、人總是在失去了才知道珍惜！

77、要銘記在心：每天都是一年中最美好的日子。

78、生活遠(yuǎn)沒有咖啡那么苦澀，關(guān)鍵是喝它的人怎么品味！每個(gè)人都喜歡和向往隨心所欲的生活，殊不知隨心所欲根本不是生活。

79、別拿自己的無知說成是別人的愚昧！

80、天空的高度是鳥兒飛出來的，水無論有多深是魚兒游出來的。

81、思想如鉆子，必須集中在一點(diǎn)鉆下去才有力量。

82、如果我堅(jiān)持什么，就是用大炮也不能打倒我。

83、我們要以今天為坐標(biāo)，暢想未來幾年后的自己。

84、日出時(shí)，努力使每一天都開心而有意義，不為別人，為自己。

85、有夢(mèng)就去追，沒死就別停。

86、今天不為學(xué)習(xí)買單，未來就為貧窮買單。

87、因?yàn)橐粺o所有這才是拼下去的理由。

88、只要我還有夢(mèng)，就會(huì)看到彩虹!

89、你既認(rèn)準(zhǔn)這條路，又何必在意要走多久。

90、盡管社會(huì)是這樣的現(xiàn)實(shí)和殘酷，但我們還是必須往下走。

91、能把在面前行走的機(jī)會(huì)抓住的人，十有八九都會(huì)成功。

92、你能夠先知先覺地領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，后知后覺地苦苦追趕，或不知不覺地被淘汰。

93、強(qiáng)烈的信仰會(huì)贏取堅(jiān)強(qiáng)的人，然后又使他們更堅(jiān)強(qiáng)。

94、人生，不可能一帆風(fēng)順，有得就有失，有愛就有恨，有快樂就會(huì)有苦惱，有生就有死，生活就是這樣。

95、好習(xí)慣的養(yǎng)成，在于不受壞習(xí)慣的誘惑。

96、凡過于把幸運(yùn)之事歸功于自我的聰明和智謀的人多半是結(jié)局很不幸的。

97、如果我們一直告誡自己要開心過每一天，就是說我們并不開心。

98、天氣影響身體，身體決定思想，思想左右心情。

99、不論你在什么時(shí)候結(jié)束，重要的是結(jié)束之后就不要悔恨。

100、只要還有明天，今天就永遠(yuǎn)是起跑線。1、最孤獨(dú)的時(shí)光，會(huì)塑造最堅(jiān)強(qiáng)的自己。86世茂集團(tuán)管理咨詢?cè)\斷報(bào)告受控文件2012年6月世茂集團(tuán)受控文件2012年6月87顧問專業(yè)申明本診斷報(bào)告系XX項(xiàng)目組按專業(yè)工作程序和方法，在對(duì)世茂集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司（簡(jiǎn)稱“世茂集團(tuán)”）現(xiàn)狀研究的基礎(chǔ)上獨(dú)立提出的。本報(bào)告中所反映的所有咨詢意見均不特別代表世茂集團(tuán)內(nèi)部或外部任何個(gè)人的觀點(diǎn)，咨詢意見只從管理角度分析企業(yè)的具體問題，涉及具體部門及其相關(guān)事務(wù)并非批評(píng)或指責(zé)，只是說明問題之需；管理問題出現(xiàn)并非單一因素，每個(gè)部門實(shí)際上與其橫向部門緊密相關(guān)，所以涉及具體問題的文字切不可與某個(gè)部門或人員去對(duì)應(yīng)，否則，違背了分析管理問題的初衷。對(duì)于所有管理上的問題，我們本著中肯不回避的原則，站在中立客觀的角度提出了我們作為管理顧問公司的意見，但管理是一個(gè)螺旋式上升的過程，不能寄希望于一次解決所有問題。同時(shí)世茂集團(tuán)擁有對(duì)本報(bào)告所提觀點(diǎn)、分析及結(jié)論的修改權(quán)。本報(bào)告的基礎(chǔ)資料來源于世茂集團(tuán)提供的相關(guān)文字材料和項(xiàng)目組對(duì)世茂集團(tuán)的深度訪談、問卷調(diào)查。XX假定世茂集團(tuán)提供的所有文字材料均是真實(shí)可靠的；XX對(duì)深度訪談獲得的所有信息均認(rèn)為僅屬個(gè)人觀點(diǎn)或認(rèn)識(shí)，故只依據(jù)XX咨詢經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行客觀分析后，從世茂集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目需要的角度予以取舍；XX假定參與調(diào)研的世茂集團(tuán)員工都真實(shí)地表達(dá)了他們的想法。88顧問專業(yè)申明本診斷報(bào)告系XX項(xiàng)目組按專業(yè)工作程序和方法，在對(duì)88原則一：獨(dú)立第三方視角原則二：量化分析為依據(jù)原則三：20/80原則顧問在分析和解決世茂集團(tuán)問題過程中所提出的觀點(diǎn)和主張，是經(jīng)過咨詢顧問獨(dú)立分析和總結(jié)而得出的，并以第三方的視角提出相對(duì)科學(xué)的建議和方案，并不具體針對(duì)某人某事，將追求實(shí)現(xiàn)企業(yè)真正價(jià)值最大化原則及追求相對(duì)科學(xué)性原則來完成整項(xiàng)工作。顧問在本次診斷中一方面依據(jù)科學(xué)系統(tǒng)的分析工具來分析和思考世茂集團(tuán)現(xiàn)實(shí)管理問題，另一方面，采用大量問卷調(diào)查和獨(dú)立訪談等方式來量化統(tǒng)計(jì)和分析問題，以確保發(fā)現(xiàn)的問題有效和相對(duì)準(zhǔn)確。由于世茂集團(tuán)目前遇到的（以及可能將來遇到）的系列問題符合20/80的規(guī)則，因此顧問在解決問題過程中將著重解決影響世茂集團(tuán)現(xiàn)在和未來的關(guān)鍵問題，以實(shí)現(xiàn)“世茂集團(tuán)價(jià)值最大化”的服務(wù)目標(biāo)。在整個(gè)咨詢和診斷過程中，顧問將始終遵循以下三個(gè)原則89原則一：原則二：原則三：顧問在分析和解決世茂集團(tuán)問題89管理咨詢?cè)\斷報(bào)告運(yùn)營(yíng)管理現(xiàn)狀業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀知識(shí)管理運(yùn)營(yíng)管理體系設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化第一階段：第三階段：第二階段：企業(yè)環(huán)境調(diào)研項(xiàng)目主要分四個(gè)階段進(jìn)行：知識(shí)管理規(guī)劃成本工程與采購設(shè)計(jì)其他工程標(biāo)準(zhǔn)化體系產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化體系規(guī)劃第四階段：90管理咨詢?cè)\斷報(bào)告運(yùn)營(yíng)管理現(xiàn)狀業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀知識(shí)管理運(yùn)營(yíng)管理體系90