公司企業(yè)管理咨詢報告

公司企業(yè)管理咨詢報告（例文）報告正文共分四部分，第一部分是對項目的簡要說明；第二部分對企業(yè)經(jīng)營管理狀況進(jìn)行概括描述和評價，提出目前企業(yè)經(jīng)營管理中所存在的主要問題；第三部分從戰(zhàn)略的角度對企業(yè)發(fā)展提出建議，設(shè)計企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略模型；第四部分從戰(zhàn)術(shù)的角度對企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面提出具體建議，設(shè)計企業(yè)階段性管理模式。1-33-55幾點說明一、本報告僅對企業(yè)管理提出戰(zhàn)略指導(dǎo)性思想，闡明企業(yè)管理提升方法，提供相對于現(xiàn)狀的改進(jìn)原則，不涉及企業(yè)的具體經(jīng)營、人員素質(zhì)鑒定、人事安排建議等具體問題。二、本報告不涉及企業(yè)股本構(gòu)成分析和設(shè)計，在企業(yè)投、融資策略方面只進(jìn)行方向性評述和建議。三、由于無法了解企業(yè)的財務(wù)報表，因此本報告在財務(wù)方面只進(jìn)行定性的闡述，而無法進(jìn)行定量分析。2企業(yè)概述22-11某某的創(chuàng)立及發(fā)展22-11-11公司創(chuàng)立成都富力房屋置換有限公司原為富力產(chǎn)業(yè)股份有限公司下屬的經(jīng)營部門，于1999年底開始開展二手房買賣和房屋租賃等房地產(chǎn)中介業(yè)務(wù)。隨著業(yè)務(wù)量的不斷增加和市場形勢的發(fā)展，于2000年正式注冊為富力房屋置換有限公司。主要經(jīng)營內(nèi)容包括房屋租賃、二手房買賣、整盤包裝、策劃及代理等。22-11-22公司發(fā)展某某在成立后的短短一年時間里由僅有一家店幾個人的小公司，發(fā)展成為擁有十四家直營門店、四家加盟店，業(yè)務(wù)涉及二手房交易、租賃、商品房代理和大宗業(yè)務(wù)經(jīng)營的多品種、多門店的地區(qū)性中大型房地產(chǎn)中介企業(yè)。目前企業(yè)擁有員工名，其中管理人員名，經(jīng)紀(jì)人名，年營業(yè)額萬元的，位居成都市場中介企業(yè)的前列。業(yè)務(wù)的迅猛發(fā)展和市場占有率的提高雖然為企業(yè)帶來了較好的聲譽和效益，但發(fā)展過快也使企業(yè)在經(jīng)營管理中存在的問題迅速暴露出來，并隨著分店數(shù)量的增加而愈加明顯。主要表現(xiàn)在：由于自身信息化程度低，信息系統(tǒng)建設(shè)滯后而使企業(yè)在信息處理、傳遞和管理等方面不能滿足業(yè)務(wù)需要，嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展；由于企業(yè)發(fā)展時間短、發(fā)展速度過快，企業(yè)管理層從業(yè)務(wù)經(jīng)驗和管理經(jīng)驗上準(zhǔn)備不夠充分，企業(yè)管理沒有整體思路，管理制度建設(shè)極不完善，使企業(yè)管理者成為“救火者”，窮于應(yīng)付日常的管理問題而無法自拔；由于信息不暢和細(xì)節(jié)管理不當(dāng)使企業(yè)市場反應(yīng)速度減慢，工作效率降低；由于機構(gòu)的重復(fù)設(shè)置使企業(yè)內(nèi)耗增加，員工之間、部門之間矛盾增加。企業(yè)內(nèi)部管理和企業(yè)信息化建設(shè)程度嚴(yán)重制約著企業(yè)自身的發(fā)展。22-22企業(yè)現(xiàn)狀及其評價22-22-11?綜述某某由富力產(chǎn)業(yè)股份有限公司的一個部門發(fā)展為一個獨立運營的有限責(zé)任制企業(yè)，雖然成立的時間較短，但是由于企業(yè)建立之初即應(yīng)用了現(xiàn)代企業(yè)管理制度理念，使企業(yè)在法人治理結(jié)構(gòu)安排上較為科學(xué)、合理，企業(yè)管理起點較高，管理體制先進(jìn)，企業(yè)文化建設(shè)好，管理隊伍年青化程度高，企業(yè)前期發(fā)展較為順暢。某某在發(fā)展過程中逐步探索適合于企業(yè)自身特點和地方市場特點的經(jīng)營道路，初步建立起了一整套業(yè)務(wù)管理流程和企業(yè)管理組織架構(gòu)，建立了相應(yīng)的業(yè)務(wù)和行政管理制度，并根據(jù)市場發(fā)展作出過幾次調(diào)整。目前某某實行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，由兩位副總經(jīng)理分管不同部門，協(xié)助總經(jīng)理完成企業(yè)的全面管理工作。下設(shè)經(jīng)營一部、經(jīng)營二部、大宗業(yè)務(wù)一部、大宗業(yè)務(wù)二部、房屋銀行建設(shè)部、加盟店建設(shè)部、客戶服務(wù)中心、發(fā)展研究部、網(wǎng)絡(luò)部、財務(wù)部、總經(jīng)理辦公室等十一個職能部門。對各分店采取兩層管理，分部門指導(dǎo)的管理方式。以下分別從管理機制、組織架構(gòu)、人員管理、激勵機制及財務(wù)管理等幾方面分別進(jìn)行對企業(yè)經(jīng)營管理作出整理和評價。22-22-22管理體制管理體制在這里指的是企業(yè)制度安排的基本依據(jù)，即企業(yè)所有權(quán)、決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)和監(jiān)督權(quán)的表現(xiàn)形式。它是企業(yè)組織機構(gòu)建設(shè)的根本依據(jù)和出發(fā)點，也是決定企業(yè)管理模式和發(fā)展前途的關(guān)鍵點。目前某某實行的是董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。總經(jīng)理負(fù)責(zé)公司的全面管理和日常決策，重大決策由總經(jīng)理提議，董事會執(zhí)行。日常執(zhí)行由兩位副總協(xié)同總經(jīng)理共同完成。經(jīng)營層的決策基本采用民主集中的形式，由經(jīng)理層共同討論形成決議。由于本次調(diào)研不涉及某某的股本結(jié)構(gòu)和股東構(gòu)成，因此無法對其法人治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行更深入的了解和分析。從了解到的情況來看，目前的管理體制基本適應(yīng)于企業(yè)創(chuàng)立期和發(fā)展初期情況，但是從長遠(yuǎn)發(fā)展方向上看它還不符合現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，非科學(xué)、非規(guī)范的決策體系，薄弱的監(jiān)督體系以及狹隘的分配機制將最終成為企業(yè)發(fā)展的嚴(yán)重障礙。22-22-33組織結(jié)構(gòu)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)全體員工為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系，從表現(xiàn)形式上來說，就是企業(yè)的部門設(shè)置及其相互之間的管理層級關(guān)系和聯(lián)系。22-22-33-11組織機構(gòu)以下是某某目前的組織結(jié)構(gòu)圖：22-22-33-22各部門主要職能：總經(jīng)理：負(fù)責(zé)企業(yè)的全面管理、發(fā)展計劃和企業(yè)級拓展。同時直接領(lǐng)導(dǎo)大宗業(yè)務(wù)一部、財務(wù)和辦公室三個部門。副總經(jīng)理：兩名副總經(jīng)理分別負(fù)責(zé)八個職能部門，同時形成對十七家分店的管理、指導(dǎo)和監(jiān)督。其中吳總主要負(fù)責(zé)常規(guī)業(yè)務(wù)管理，孫總負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)品種的開發(fā)、業(yè)務(wù)拓展以及售后服務(wù)等。經(jīng)營一部：十四家直營分店的常規(guī)業(yè)務(wù)管理。經(jīng)營二部：下設(shè)權(quán)證中心、房源科和信貸科三個二級管理部門，分別負(fù)責(zé)房源管理、權(quán)證辦理、按揭手續(xù)辦理及其它與業(yè)務(wù)相關(guān)的事務(wù)性工作。同時在各分店中設(shè)置管理員職位，直接由房源科和部門經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，以實現(xiàn)對分店的房源統(tǒng)一管理和監(jiān)督。加盟店建設(shè)：負(fù)責(zé)四家加盟店的常規(guī)業(yè)務(wù)管理和加盟店拓展。：房屋銀行部：負(fù)責(zé)管理全部分店中開展的房屋銀行業(yè)務(wù)。目前主要工作內(nèi)容集中在售后、總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理房屋銀行部發(fā)展研究部網(wǎng)絡(luò)部客戶服務(wù)中心大宗業(yè)務(wù)二部加盟店建設(shè)經(jīng)營一部經(jīng)營二部大宗業(yè)務(wù)一部財務(wù)部總經(jīng)理辦公室中心市場建設(shè)連瑣店。。。連瑣店權(quán)證中心信貸科房源科律師公證統(tǒng)計和宣傳方面。發(fā)展研究部：企業(yè)策劃和房地產(chǎn)項目策劃，市場研究和營銷策劃等。此外還負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)統(tǒng)計和合同管理。大宗業(yè)務(wù)一部：主要負(fù)責(zé)投資顧問及大宗業(yè)務(wù)手續(xù)代辦等實施難度較大、專業(yè)性要求較高的業(yè)務(wù)。大宗業(yè)務(wù)二部：負(fù)責(zé)大宗業(yè)務(wù)開拓、項目策劃、營銷策劃及個案地盤銷售代理等大宗業(yè)務(wù)的拓展及執(zhí)行?？蛻舴?wù)中心：剛剛成立，主要負(fù)責(zé)員工培訓(xùn)、服務(wù)質(zhì)量檢查等工作?？偨?jīng)理辦公室：負(fù)責(zé)行政辦公事務(wù)、人員的招聘、企業(yè)文化建設(shè)及企業(yè)資產(chǎn)管理等工作財務(wù)部：全面負(fù)責(zé)企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)算和企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理工作。22-22-33-33評價從以上組織結(jié)構(gòu)圖及對各部門職能的描述中不難看出，目前公司的組織結(jié)構(gòu)基本上屬于直線職能制形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式在一定程度上減輕了上級主管的負(fù)擔(dān)，并且發(fā)揮了一部分權(quán)力制衡作用，但是這種結(jié)構(gòu)形式最大問題是妨礙了組織必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，容易形成多頭管理，造成一定程度上的管理混亂。業(yè)務(wù)多部門指導(dǎo)，政出多門，管理部門之間存在較多內(nèi)耗。比如經(jīng)營一部、經(jīng)營二部、加盟店建設(shè)和房屋銀行，其工作性質(zhì)大致相同，所管理的對象也基本相同，使得管理制度難以推行，業(yè)務(wù)執(zhí)行困難重重。這種組織結(jié)構(gòu)在設(shè)計之初顯然是為了加強對基層店的控制，減少管理層次，但從實施結(jié)果來看它在實際上弱化了對各分店的業(yè)務(wù)管理和總體協(xié)調(diào)，降低了規(guī)模優(yōu)勢的發(fā)揮。這里根據(jù)我們的調(diào)查將其實際執(zhí)行情況畫出：總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理房屋銀行部發(fā)展研究部網(wǎng)絡(luò)部客戶服務(wù)中心大宗業(yè)務(wù)二部加盟店建設(shè)經(jīng)營一部經(jīng)營二部大宗業(yè)務(wù)一部財務(wù)部總經(jīng)理辦公室22-22?44業(yè)務(wù)品種、流程及其管理目前某某主營業(yè)務(wù)包括：房產(chǎn)租賃、二手房買賣和大宗業(yè)務(wù)代理。22?22?44?11業(yè)務(wù)品種在租賃業(yè)務(wù)中在常規(guī)租賃業(yè)務(wù)之外，開展了房屋銀行業(yè)務(wù)；在二手房買賣中有一般代理、權(quán)證代辦、包銷（差價房）等業(yè)務(wù)內(nèi)容；大宗業(yè)務(wù)主要是尾盤、爛尾樓和大業(yè)主的整盤包裝和代銷；此外大宗業(yè)務(wù)還涉及一部分土地及開發(fā)項目的投資、轉(zhuǎn)讓策劃和代理執(zhí)行等。22?22?44?22業(yè)務(wù)流程這里我們將其日常業(yè)務(wù)（不包括大宗業(yè)務(wù)）目前所執(zhí)行的業(yè)務(wù)流程以流程圖的形式表示如下：22?22?44?22?11租賃業(yè)務(wù)連瑣店。。。連瑣店權(quán)證中心信貸科房源科律師公證租賃業(yè)務(wù)（包括一般租賃和房屋銀行）流程圖分店總部房源科發(fā)展研究部房屋銀行部房源科財務(wù)部房屋銀行部財務(wù)部租賃業(yè)務(wù)是房地產(chǎn)中介業(yè)務(wù)中產(chǎn)生最早、交易過程最清晰、最簡單的業(yè)務(wù)品種。在這項業(yè)務(wù)的日常管理中關(guān)鍵要解決的問題有三個：一是企業(yè)資源的獨占性；二是如何防止客戶的私下交易；三是對業(yè)務(wù)人員個人行為的管理。確認(rèn)書及合同交發(fā)展研究部、房屋銀行、財務(wù)部登記和房源科撤單客戶業(yè)主物業(yè)需求房源登記分店管理員承租委托書看房記錄收款房屋房源信息上傳至經(jīng)營二部房源科整理和同步出租授權(quán)委托書分店業(yè)務(wù)員承租委托書確認(rèn)書出租授權(quán)委托確認(rèn)書房屋租賃存房合同交接鑰匙銀行開戶房屋租金劃款授權(quán)書銀行開戶定期交納房租定期支付房租房屋銀行部定期將應(yīng)付、應(yīng)收情況報財務(wù)部執(zhí)行由于受地方市場狀況和企業(yè)發(fā)展時間較短的影響，富房目前并未把租賃業(yè)務(wù)作為經(jīng)營重點，其經(jīng)營占整體經(jīng)營額的比例較低，相對管理力度較弱。在開展常規(guī)租賃業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，富房積極引進(jìn)了“房屋銀行”經(jīng)營模式，對企業(yè)經(jīng)營進(jìn)行了積極的創(chuàng)新。但是目前此項業(yè)務(wù)開展的不夠順利，這主要源于以下幾個方面的制約：第一，市場成熟度不高，客戶群體對此項業(yè)務(wù)認(rèn)知度較低；第二，企業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)驗不足，業(yè)務(wù)人員缺乏相關(guān)的培訓(xùn)，阻礙了業(yè)務(wù)的廣泛拓展；第三，分層次市場存在供需不平衡，在供小于求的情況，業(yè)務(wù)生存空間較??；第四，信息來源渠道不暢，信息內(nèi)部交流和傳遞受到嚴(yán)重制約，無法發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。在房屋銀行業(yè)務(wù)管理方面，由于經(jīng)驗不足和信息管理瓶頸已經(jīng)造成了管理程序復(fù)雜、表單冗長，管理人員工作效率低下、財務(wù)監(jiān)管缺乏力度，極大地影響了相關(guān)人員的情緒和業(yè)務(wù)的拓展。22-22-44-22-22買賣業(yè)務(wù)二手房買賣業(yè)務(wù)流程圖房源科房源科發(fā)展研究部財務(wù)部信貸科權(quán)證中心財務(wù)部財務(wù)部買方賣方物業(yè)需求房源登記分店管理員房屋購買委托書房屋出售委托書分店業(yè)務(wù)員實勘看房看房房屋預(yù)定協(xié)議定金房屋出售授權(quán)委托確認(rèn)書房屋購買委托確認(rèn)書正式購買合同一次性付款付款銀行按揭合同按揭銀行按揭手續(xù)辦理權(quán)證辦理銀行貸款承諾財務(wù)審核尾款支付物業(yè)交割銀行放款銀行放款尾款支付房源信息上傳至房源科進(jìn)行錄入和同步信貸科負(fù)責(zé)簽定按揭合同并辦理相關(guān)手續(xù)；權(quán)證中心負(fù)責(zé)辦理過戶手續(xù)；財務(wù)部作相應(yīng)處理確認(rèn)書、合同交發(fā)展研究部、財務(wù)部登記統(tǒng)計并通知房源科撤單財務(wù)部對照合同執(zhí)行情況及手續(xù)辦理情況進(jìn)行財務(wù)結(jié)算二手房買賣交易在國內(nèi)開始時間并不長，由于我國商品房市場起步較晚，目前二手房交易涉及到比較復(fù)雜的產(chǎn)權(quán)關(guān)系問題。因此目前二手房交易業(yè)務(wù)管理的重點主要是業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)技能的培訓(xùn)和企業(yè)與政府相關(guān)管理部門以及銀行之間的關(guān)系理順。新生的交易品種由于存在著較大的法規(guī)管理空白和較大的市場需求空間，因而這項業(yè)務(wù)已經(jīng)成為所有大型中介企業(yè)的經(jīng)營重點。其交易過程中產(chǎn)生的大量資金流和相關(guān)代辦業(yè)務(wù)產(chǎn)生的附加價值已經(jīng)成為中介企業(yè)營業(yè)收入的重要來源。企業(yè)對二手房買賣業(yè)務(wù)的管理難點在于企業(yè)經(jīng)營者由于對交易過程中的細(xì)節(jié)問題不甚了解，因而難以制定有效的業(yè)務(wù)監(jiān)管制度，容易產(chǎn)生“飛單”現(xiàn)象，此外企業(yè)還面臨著由高收益率的非正常業(yè)務(wù)操作而產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險和法律風(fēng)險。某某在此項業(yè)務(wù)管理方面投入了較多的精力，制定了相對嚴(yán)密的業(yè)務(wù)流程，設(shè)置了相對業(yè)務(wù)分散執(zhí)行和權(quán)力制衡的管理機構(gòu)，并配合了相應(yīng)的報酬體系，在一定程度上防止了“飛單”的產(chǎn)生，使企業(yè)收益得到了提高。目前存在的問題是：一方面由總部集中對各分店進(jìn)行直接的業(yè)務(wù)管理，使管理人員、財務(wù)人員經(jīng)常面對大量的事務(wù)性工作，管理力度實際上被削弱，并且使整體辦事效率降低；另一方面，由于在權(quán)證和按揭辦理過程以及財務(wù)管理等業(yè)務(wù)關(guān)鍵點上管理不夠嚴(yán)密，使得二手房合同執(zhí)行管理方面存在著較為明顯的漏洞，企業(yè)整體效益仍難以得到最大程度的保證。尤其是對于現(xiàn)金流的控制缺乏深度研究和挖掘，使企業(yè)喪失了大量的開源增效機會。22-22-44-22-33大宗業(yè)務(wù)：由于企業(yè)的歷史淵源和背景關(guān)系，富房在大宗業(yè)務(wù)方面開展的比較有力。大宗業(yè)務(wù)部在接到項目之后，經(jīng)過有效的策劃和包裝，再充分利用企業(yè)內(nèi)部資源和外部渠道推銷出去。從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展來看，大宗業(yè)務(wù)將始終是企業(yè)一個高利潤增長區(qū)，因此應(yīng)積極利用企業(yè)各方資源開拓此項業(yè)務(wù)。目前大宗業(yè)務(wù)方面存在主要問題是機構(gòu)的重復(fù)設(shè)置和人才的匱乏。這部分業(yè)務(wù)由于涉及較多企業(yè)高級機密，因此在這里不作過多評論。22-22-55人力資源管理人企業(yè)經(jīng)營中最重要、最寶貴的資源。房地產(chǎn)中介業(yè)務(wù)最終是靠經(jīng)紀(jì)人來完成的。因此房地產(chǎn)中介的核心問題是對經(jīng)紀(jì)人的管理。人力資源管理包括對人員招聘、培訓(xùn)、激勵和考核等方面的制度安排它滲透在企業(yè)的各個方面，貫穿企業(yè)的整個經(jīng)營過程。某某目前并未設(shè)立專門的人力資源管理部門，人員的招聘、日?？记诩叭藛T檔案管理工作由總經(jīng)理辦公室負(fù)責(zé)，人員培訓(xùn)則由客戶服務(wù)中心負(fù)責(zé)。公司目前還沒有建立完整的考核和激勵制度，只是由一些零散地與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合的管理規(guī)定代替。顯然富房在人力資源的管理上存在比較大的缺陷。22-22-66財務(wù)管理及監(jiān)督由于本次調(diào)研對財務(wù)部門的了解僅限于財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的銜接，以及財務(wù)對業(yè)務(wù)方面的要求和管理，因此這里只就對財務(wù)管理中涉及業(yè)務(wù)管理的部分進(jìn)行評述，不涉及企業(yè)的財務(wù)運營狀況分析和資本構(gòu)成分析。目前富房財務(wù)部對所有分店所發(fā)生的財務(wù)事項進(jìn)行直接管理。由于業(yè)務(wù)需要，目前各分店都有收款權(quán)，財務(wù)部門為各分店在銀行開立存折，分店只能存入不能取出。這也是大部分中介公司在創(chuàng)立之初的一種常規(guī)作法。目前財務(wù)管理所面臨的問題是由于信息傳遞不暢所造成的財務(wù)與業(yè)務(wù)的嚴(yán)重脫節(jié)。財務(wù)監(jiān)管無法實現(xiàn)。此外財務(wù)人員還不得不面對日常大量的業(yè)務(wù)核算和統(tǒng)計工作。22-22-77企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)營銷策劃企業(yè)文化建設(shè)是富房經(jīng)營的一大特色，統(tǒng)一的企業(yè)形象設(shè)計已經(jīng)體現(xiàn)到了企業(yè)的各個方面，包括統(tǒng)一的色彩、統(tǒng)一的標(biāo)識、統(tǒng)一的店面布置，以及統(tǒng)一的業(yè)務(wù)用語、統(tǒng)一的公文形式等等。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對于企業(yè)文化的建設(shè)極為重視，自上而下、規(guī)范化的企業(yè)文化倡導(dǎo)是企業(yè)文化建設(shè)的有力保障。面對日益成熟的房地產(chǎn)市場，企業(yè)的文化建設(shè)無疑是企業(yè)品牌推廣的一個重要手段。但是應(yīng)該看到的是企業(yè)文化建設(shè)并非只是體現(xiàn)在VI方面，形象的統(tǒng)一只是企業(yè)文化表現(xiàn)的一個方面，真正的企業(yè)文化是滲透在企業(yè)管理的每一個毛孔中的，是企業(yè)內(nèi)在品質(zhì)和企業(yè)作風(fēng)的綜合體現(xiàn)。深入人心、形成習(xí)慣的企業(yè)文化將被企業(yè)成員傳播到各個角落，會使企業(yè)的發(fā)展過程變得更加順暢和自然。深層次的企業(yè)文化建設(shè)是一個長期的過程，需要精心的設(shè)計和逐步導(dǎo)入。企業(yè)文化建設(shè)將有力地推動企業(yè)自我營銷過程。目前富房還缺乏對市場的整體營銷概念和實施策略，還沒有正式開展企業(yè)營銷過程。真正的市場營銷行為應(yīng)當(dāng)是建立在對企業(yè)和市場情況的準(zhǔn)確把握和科學(xué)分析基礎(chǔ)之上的。在企業(yè)的信息系統(tǒng)建立之后，此項工作應(yīng)該能夠更加順利地開展。22-22-88經(jīng)營管理綜合評價從總體上來說，某某的經(jīng)營管理存在以下問題：一、企業(yè)發(fā)展思路和脈絡(luò)不夠清晰，業(yè)務(wù)重點不夠明確，使企業(yè)管理缺乏條理性；企業(yè)擴(kuò)張沒有經(jīng)過細(xì)致的市場分析，缺乏科學(xué)性和計劃性，在一定程度上影響了經(jīng)營收益。二、企業(yè)內(nèi)部管理制度和業(yè)務(wù)管理制度不夠健全，調(diào)整過于頻繁，使企業(yè)經(jīng)營狀況不十分穩(wěn)定，受人員素質(zhì)約束較大。三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計不夠合理，企業(yè)辦事效率不高，增加了內(nèi)部矛盾和管理成本。四、薪酬體系過于復(fù)雜，表面上很嚴(yán)密，實際執(zhí)行比較困難，在一定程度上影響了部分員工的工作積極性。五、人才機制尚待建立，人才的引進(jìn)、培養(yǎng)、考核和流動都帶有較大的隨意性，對企業(yè)長期發(fā)展影響較大。六、乏完整的企業(yè)崗位責(zé)任制度，使考核和監(jiān)督缺乏明確的依據(jù)。七、業(yè)務(wù)流程安排及管理不夠嚴(yán)密，缺乏高效的信息管理系統(tǒng)和傳遞通道，資源利用率較低。八、市場營銷沒有整體思路，企業(yè)宣傳力度較弱，難以形成品牌較應(yīng)。33?企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計33-11房地產(chǎn)中介市場及其發(fā)展33-11-11房地產(chǎn)特性及其市場特征房地產(chǎn)即房產(chǎn)和地產(chǎn)的統(tǒng)稱，是房屋與土地及其相應(yīng)權(quán)屬的通稱。房地產(chǎn)商品交易，除了實物和貨幣物質(zhì)上的交換之外，同時還伴隨著其是權(quán)屬的轉(zhuǎn)移。固定性、差異性、耐久性和保值性是房地產(chǎn)獨具的特性，房地產(chǎn)產(chǎn)品涉及自然科學(xué)、社會科學(xué)諸多領(lǐng)域和學(xué)科，其產(chǎn)品本身的復(fù)雜性使其生產(chǎn)和銷售過程都體現(xiàn)出周期長、流程繁雜、費用高的特點。在房地產(chǎn)的交易中房地產(chǎn)商品具有所有權(quán)和使用權(quán)可以分離的特征。因此通常將房地產(chǎn)市場分為三級市場，即以土地使用權(quán)為交易對象的一級市場，以房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營為核心的二級市場和以房地產(chǎn)的二次轉(zhuǎn)讓、出租為核心的三級市場。房地產(chǎn)市場可以從狹義、廣義兩個層面來理解：狹義的房地產(chǎn)市場是指房地產(chǎn)產(chǎn)品市場；廣義的房地產(chǎn)市場是指房地產(chǎn)再生產(chǎn)過程中所有交換關(guān)系的總和，它不僅包括房地產(chǎn)產(chǎn)品市場，而且包括房地產(chǎn)再生產(chǎn)過程中涉及的土地、資金、勞動力、信息、技術(shù)等要素市場。即它不是一個單一商品的市場，而是一個經(jīng)營多種商品的市場體系，除了房地產(chǎn)產(chǎn)品本身之外，它還涉及生產(chǎn)資料市場、消費資料市場、金融市場以及勞動力市場等。3-11-22房地產(chǎn)中介及其特征房地產(chǎn)中介實質(zhì)上應(yīng)稱為房地產(chǎn)市場中介，它是房地產(chǎn)市場運作的介質(zhì)體系，是一系列中介介引等活動的集合和系統(tǒng)。狹義的房地產(chǎn)中介單指房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)行為，即在房地產(chǎn)交易過程中從事居間、經(jīng)紀(jì)、代理等有償服務(wù)活動；廣義的房地產(chǎn)中介是指房地產(chǎn)咨詢、房地產(chǎn)價格評估、房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)等活動的總稱。我國《城市房地產(chǎn)管理法》規(guī)定：“房地產(chǎn)中介服務(wù)機構(gòu)應(yīng)包括房地產(chǎn)咨詢機構(gòu)、房地產(chǎn)價格評估機構(gòu)、房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)機構(gòu)等?！睆囊陨蠈V義房地產(chǎn)市場的分析，我們可以看出，與房地產(chǎn)交易相關(guān)的事務(wù)還有房地產(chǎn)公證、房地產(chǎn)融資服務(wù)、房地產(chǎn)擔(dān)保、房地產(chǎn)保險、房地產(chǎn)信托、房地產(chǎn)糾紛和仲裁等。這些活動所屬的專職機構(gòu)一般是財務(wù)公司、典當(dāng)行、拍賣行、擔(dān)保公司、公證處、保險公司、房地產(chǎn)市場中介市場一、二、三級市場中介市場生產(chǎn)資料市場消費資料市場金融市場勞動力市場律師融會所以及資產(chǎn)評估事務(wù)所等。房地產(chǎn)中介作為一種專門的行業(yè)，在其自身行為活動和機構(gòu)運作等方面都表現(xiàn)出明顯的行業(yè)特性。一、經(jīng)營對象的信息性。房地產(chǎn)中介企業(yè)運作的對象或資本是信息，或者是固化了信息的專業(yè)知識等。信息是房地產(chǎn)企業(yè)生存的根本，正是由于房地產(chǎn)交易過程涉及大量的信息傳遞和專業(yè)知識傳遞，才使得房地產(chǎn)中介行為蓬勃發(fā)展，經(jīng)久不衰。二、以“服務(wù)”為企業(yè)行為的核心內(nèi)容。房地產(chǎn)中介企業(yè)的“商品”就服務(wù)，服務(wù)質(zhì)量是企業(yè)競爭力的重要衡量標(biāo)準(zhǔn)。以信息為工具不斷開發(fā)新的服務(wù)品種是房地產(chǎn)中介企業(yè)進(jìn)行企業(yè)創(chuàng)新的核心內(nèi)容。三、目的的報酬性，即房地產(chǎn)中介服務(wù)是有價值的，是以營利為目的的服務(wù)。四、范圍的廣延性。由于中介服務(wù)本身作為一種居間活動就具有廣泛的適應(yīng)性，而房地產(chǎn)交易特性使房地產(chǎn)中介企業(yè)具有廣泛的生存空間。五、活動的非連續(xù)性。即房地產(chǎn)中介活動是針對某項交易而發(fā)生的，項目結(jié)束即意味著一次中介活動的終結(jié)。因此中介企業(yè)必須面對不斷開拓市場的問題。33-11-33我國房地產(chǎn)中介行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢作為房地產(chǎn)商品流通過程的重要環(huán)節(jié)，隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我國房地產(chǎn)中介企業(yè)對于促進(jìn)房地產(chǎn)市場的發(fā)展，提高專業(yè)水平，加速流通過程起著越來越重要的作用。我國房地產(chǎn)中介企業(yè)的發(fā)展，從二十世紀(jì)八十年代后期到現(xiàn)在，已經(jīng)從最初不被人們認(rèn)可的小規(guī)模企業(yè)、個人行為占主要地位的模式，逐步發(fā)展為規(guī)范的市場運作，以品牌效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)為企業(yè)生存根本的市場競爭時代。現(xiàn)在房地產(chǎn)市場一片景氣，房價節(jié)節(jié)攀升，市場需求旺盛，為房地產(chǎn)中介企業(yè)帶來了巨大的發(fā)展空間，但同時也對房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營和管理提出了更高的要求。主要表現(xiàn)在以下幾方面：第一，新技術(shù)、新觀念不斷涌現(xiàn)，要求房地產(chǎn)中介企業(yè)開辟全方位的信息渠道，對信息全面、快速把握，并能及時進(jìn)行信息處理，以對市場形勢作出快速反應(yīng)，引領(lǐng)時尚、把握商機；第二，消費者素質(zhì)不斷提高，消費心理越來越成熟，加之信息通道較以往已大大改變，人們對中介服務(wù)質(zhì)量要求越來越高，已不僅僅滿足于信息的提供，而要求更多的專業(yè)化服務(wù)和增值服務(wù)。這使一些原始的中介服務(wù)手段無法奏效，某些規(guī)模小、靠鉆法律空子為生的中介公司已無生存空間，而一些資金、品牌為背景支持的新型中介企業(yè)開始迅速占領(lǐng)市場；第三，市場規(guī)模的擴(kuò)大要求中介企業(yè)不斷擴(kuò)大規(guī)模，增加門店數(shù)量，保持市場占有率，而公司規(guī)模的擴(kuò)大與原始的管理手段和信息傳遞方式之間存在著嚴(yán)重沖突，管理模式和信息技術(shù)應(yīng)用成為制約企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模的重要因素；第四，房地產(chǎn)中介目前的經(jīng)營方式使企業(yè)的發(fā)展過分依賴銷售人員的個人能力。人員的流動經(jīng)常會造成的客戶流失，而由工作性質(zhì)決定的大部分從業(yè)人員個人素質(zhì)不高的狀況也影響了企業(yè)在消費者心中的形象。因此如何規(guī)范和管理銷售過程、監(jiān)督銷售人員行為就成為企業(yè)的重要工作內(nèi)容；第五，房地產(chǎn)二級市場持續(xù)升溫，而三級市場由于國家相關(guān)政策法規(guī)不夠健全，政府相關(guān)部門的管理手段落后，嚴(yán)重影響了市場供給量，使得二手房市場一直處在蓄勢待發(fā)的狀態(tài)；巨大的市場潛力是人所共見的，隨著國家房改制度進(jìn)一步貫徹執(zhí)行，中介企業(yè)必將面臨巨大的商機。在這種情況下，房地產(chǎn)中介企業(yè)面臨著行業(yè)調(diào)整、重新洗牌的形勢，誰能在大潮來臨之前作好充分準(zhǔn)備，誰就成為新一輪市場競爭的贏家，因此占領(lǐng)市場，實行連瑣經(jīng)營和市場壟斷將成為下一階段中介企業(yè)的主要競爭形式。33-22成都市房地產(chǎn)市場發(fā)展?fàn)顩r33-22-11自然特點33-22-22人文特征33-22-33成都房地產(chǎn)中介市場概述33-33企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是從全局的角度，以發(fā)展的觀點對企業(yè)未來所進(jìn)行的全面規(guī)劃，它具有全局性、長遠(yuǎn)性、對搞性和綱領(lǐng)性等特征，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的制定是企業(yè)長期、穩(wěn)定發(fā)展的起點和根本保證。33-33-11戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的制定應(yīng)該遵循以下原則：一、從實際出發(fā)的原則。企業(yè)制定戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該首先對自身競爭優(yōu)、劣勢有清晰的了解和把握，同時透徹分析企業(yè)所處的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和微觀市場環(huán)境。二、系統(tǒng)性原則。戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該站在企業(yè)全面發(fā)展的角度，對企業(yè)管理中涉及的各個方面進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃。伴隨著企業(yè)整個發(fā)展過程的是企業(yè)管理模式的不斷改進(jìn)，而企業(yè)管理本身就是一個完整的系統(tǒng)，牽一發(fā)而動全身。因此在制定戰(zhàn)略目標(biāo)的時候，除了要考慮業(yè)務(wù)模式的改進(jìn)，同時必須考慮與之相適應(yīng)的管理制度和人力安排，使整個系統(tǒng)協(xié)調(diào)發(fā)展。三、階段性原則。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該是分階段進(jìn)行的，應(yīng)該是長遠(yuǎn)目標(biāo)與近期目標(biāo)的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。市場發(fā)展程度不同、企業(yè)成熟度不同，與之相應(yīng)的戰(zhàn)略也應(yīng)該是不同的。階段性戰(zhàn)略應(yīng)該具有階段適應(yīng)性和一定程度的前瞻性，使企業(yè)在適宜的目標(biāo)驅(qū)動下，穩(wěn)步提升。四、開放性原則。即企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該能充分適應(yīng)環(huán)境變化、具有較強的擴(kuò)展性，并應(yīng)根據(jù)實際情況進(jìn)行及時修正。33-33-22企業(yè)發(fā)展長期戰(zhàn)略目標(biāo)：任何企業(yè)都應(yīng)把發(fā)展成為國際型、多元化經(jīng)營的跨國企業(yè)集團(tuán)作為企業(yè)發(fā)展的最終目標(biāo)，房地產(chǎn)企業(yè)也不例外。某某作為以房地產(chǎn)中介業(yè)務(wù)為主營業(yè)務(wù)內(nèi)容的房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司應(yīng)把發(fā)展成為國際知名品牌的房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司作為企業(yè)發(fā)展的長期目標(biāo)。在此提了“企業(yè)差異性服務(wù)”特色經(jīng)營的總體發(fā)展戰(zhàn)略?！安町愋浴辈⒎侵笜I(yè)務(wù)范圍和品種上的差異，而是帶有企業(yè)自身文化特色增值性服務(wù)內(nèi)容，是競爭對手無法效仿和實現(xiàn)的人性化服務(wù)創(chuàng)新。以此為核心思想來設(shè)計企業(yè)不同階段、不同側(cè)面的階段性戰(zhàn)略和專項戰(zhàn)略。33-33-33企業(yè)發(fā)展階段性戰(zhàn)略目標(biāo)：企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)只能是企業(yè)發(fā)展的最高理想，企業(yè)要實現(xiàn)理想目標(biāo)就必須制定現(xiàn)實可行的階段性發(fā)展目標(biāo)。根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則以及我們對房地產(chǎn)市場的分析，這里為企業(yè)設(shè)計如下的階段性發(fā)展戰(zhàn)略：一、鞏固地方市場，逐步提高地方市場占有率，力爭達(dá)到地方性壟斷經(jīng)營；二、鞏固強勢業(yè)務(wù)，逐步拓展相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，大力發(fā)展高利潤率區(qū)業(yè)務(wù)；三、逐步進(jìn)行企業(yè)多元化發(fā)展，將業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴(kuò)大到貿(mào)易、文化以及金融等其它領(lǐng)域。這里對企業(yè)階段性發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行定性的描述，富房可以根據(jù)自身的情況進(jìn)行進(jìn)一步的定量目標(biāo)設(shè)計。戰(zhàn)略目標(biāo)的量化設(shè)計有利于企業(yè)對自身發(fā)展作出清晰的、科學(xué)的評價和改進(jìn)。33?44企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)就象一幅設(shè)計藍(lán)圖，要把一張圖紙真正變成摩天大廈還是需要一磚一瓦的累積。這就需要企業(yè)根據(jù)不同階段的戰(zhàn)略目標(biāo)制定相應(yīng)的分策略，并采取有效的行動措施，使各項策略得到貫徹。33?44?11戰(zhàn)略實施原則企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施應(yīng)當(dāng)遵循：先整體后局部，先計劃后行動，先制度后推廣，自上而下，貫徹堅決，及時檢驗，及時調(diào)整的原則。33?44?22戰(zhàn)略實施步驟分析戰(zhàn)略要素-制定戰(zhàn)略目標(biāo)-明確戰(zhàn)略重點-分解戰(zhàn)略環(huán)節(jié)-設(shè)計戰(zhàn)略過程-完善基本管理體系-選聘合適人才-計劃執(zhí)行-行動檢驗-信息反饋33-55企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)容企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略包括：業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)模式設(shè)計、人才戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略和資本運營戰(zhàn)略等。33-55-11業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略企業(yè)的業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的起點。企業(yè)必須根據(jù)市場情況作出正確的市場定位，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢和盈利點。業(yè)務(wù)創(chuàng)新是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，沒有市場前景的企業(yè)戰(zhàn)略只能是空談同時，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略需要相應(yīng)各方面的戰(zhàn)略作為保障，才能真正實現(xiàn)。上面已經(jīng)對房地產(chǎn)市場和房地產(chǎn)中介市場特性進(jìn)行了分析，根據(jù)“差異性服務(wù)”的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，我們將富房的業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略設(shè)計為：“全程核心能力營銷模式”。即將房地產(chǎn)交易所涉及的整個過程與企業(yè)自身各個組成部分充分結(jié)合，將各個組成部分全部培育成企業(yè)獨特的核心競爭能力，在營銷服務(wù)的同時營銷企業(yè)的核心能力，從賣服務(wù)到賣企業(yè)。33-55-11-11?業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略設(shè)計思路下面以盒狀圖將可能產(chǎn)生的房地產(chǎn)中介業(yè)務(wù)點列出：注：1業(yè)主在這里指的是地產(chǎn)或房產(chǎn)的所有者；2在房地產(chǎn)產(chǎn)品中只列出了流動性較強，交易較多的三種類型，其它還應(yīng)包括：工業(yè)用物業(yè)、行政物業(yè)、文化物業(yè)等類型。如上圖所示，中介業(yè)務(wù)作為種居間業(yè)務(wù)將可能發(fā)生在盒狀線的各個節(jié)點上，即會產(chǎn)生從資產(chǎn)評估、項目投資策劃、營銷策劃、代理銷售、權(quán)證代辦、置業(yè)擔(dān)?！敝临Q(mào)易代理、文化傳播等不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以及不同領(lǐng)域中因不同產(chǎn)品對象和客戶群體而產(chǎn)生的企業(yè)定位的不同層次，即有專門以辦公用物業(yè)為主要服務(wù)對象或以居住用物業(yè)為主要服務(wù)對象的不同檔次服務(wù)內(nèi)容。房地產(chǎn)產(chǎn)品流通過程相關(guān)部門交易主體土地交易建筑施工商品房銷售房產(chǎn)租賃二次轉(zhuǎn)讓消費者開發(fā)商業(yè)主建筑設(shè)計建筑施工建筑裝修材料設(shè)備家居用品法律事務(wù)金融事務(wù)政府事務(wù)居住用物業(yè)辦公用物業(yè)商業(yè)用物業(yè)中介企業(yè)有兩大基本生存基礎(chǔ)：一是掌握大量信息資源，一是專業(yè)性。任何一個中介企業(yè)都不可能覆蓋全部業(yè)務(wù)領(lǐng)域。企業(yè)必須根據(jù)自身情況確定一個相對比較擅長的、專業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域，并以此為核心向外逐漸拓展。33-55-11-22?業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略內(nèi)容根據(jù)某某的實際情況，這里為其設(shè)計如下階段性業(yè)務(wù)拓展模式：第一階段：現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域的鞏固和新業(yè)務(wù)品種挖掘富房目前所涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域主要集中在普通居住用物業(yè)的租賃和買賣代理上。在這一階段內(nèi)，企業(yè)需要將當(dāng)前的主營業(yè)務(wù)流程設(shè)計的更加嚴(yán)密、科學(xué)，使其具有較強的適應(yīng)市場變化能力和開放性特點；建立、建全相關(guān)的業(yè)務(wù)管理制度，使其具有較強的可移植性，便于企業(yè)的規(guī)?；l(fā)展和提高市場占有率。在原有業(yè)務(wù)可以獨立、平穩(wěn)運行之后，可以首先考慮該業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的業(yè)務(wù)品種創(chuàng)新和業(yè)務(wù)的縱深發(fā)展。這一階段需要特別注意兩個問題：一、租售業(yè)務(wù)的平衡發(fā)展問題。這個問題在很多大型企業(yè)發(fā)展的過程中都沒能得到良好的解決。從企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來看這兩項業(yè)務(wù)內(nèi)容應(yīng)該是緊密關(guān)聯(lián)的，租賃代理是中介業(yè)務(wù)中最平穩(wěn)的業(yè)務(wù)內(nèi)容之一，它可以為企業(yè)帶來長期、穩(wěn)定的收入，且會隨著企業(yè)的存在和發(fā)展而不斷增長。租賃市場狀況也是買賣交易的晴雨表，是房地產(chǎn)市場發(fā)展趨勢預(yù)測的基本判斷依據(jù)。而買賣交易則是中介業(yè)務(wù)中容易獲得高利潤的業(yè)務(wù)，但其交易穩(wěn)定性較差，風(fēng)險性也較高。二、不同業(yè)務(wù)層面的不同策略問題。不同層面的中介業(yè)務(wù)由于其客戶群體、交易對象之間存在較大的差異性，因此對企業(yè)運營和管理方式要求也不同。高檔物業(yè)，包括高檔公寓、別墅和寫字樓等對從業(yè)人員的專業(yè)性和個人素質(zhì)要求較高，要求較高的服務(wù)質(zhì)量；而中低檔物業(yè)則更強調(diào)公司的實力和服務(wù)的實用性。本階段企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該是本地市場的拓展和穩(wěn)固，使企業(yè)可以自如地應(yīng)對分店數(shù)量的大量增加。第二階段新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的開發(fā)。在常規(guī)業(yè)務(wù)步入正常發(fā)展軌道之后，企業(yè)應(yīng)當(dāng)逐步拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，比如更多地涉獵商品房項目代理投資項目策劃及整盤的代租、代售，甚至可以考慮涉足物業(yè)管理領(lǐng)域和文化傳播領(lǐng)域。這一階段需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者積極拓展社會關(guān)系，并且具有足夠的商業(yè)眼光，能夠捕捉一切商業(yè)機會。本階段需要注意的問題是企業(yè)的人才儲備和資金儲備問題。業(yè)務(wù)領(lǐng)域的拓展需要大量具有不同專業(yè)素質(zhì)的人才將商業(yè)計劃付諸現(xiàn)實，而且在非專業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域開拓的初期往往需要足夠的資金來支持市場導(dǎo)入過程。第三階段是企業(yè)向異地市場的拓展這一階段要以企業(yè)內(nèi)部管理的規(guī)范化為前提。在向異地拓展之前，必須有明確的市場目標(biāo)和清晰的管理模式，同時要有深厚的企業(yè)文化積累作后盾。異地市場的管理是企業(yè)自身管理模式的移植過程，如果自身的管理模式不夠先進(jìn)、管理制度不夠健全而強行進(jìn)入異地市場，就可能因“供血不足”而早衰。另外異地市場的拓展必須要建立在深入的市場調(diào)查基礎(chǔ)之上。沒有數(shù)據(jù)支持的市場定位就象沒有航向的船，會使企業(yè)面臨較大的經(jīng)營風(fēng)險，極易造成前期投入過大而進(jìn)退兩難的境地。第四階段是企業(yè)的資本運作。資本運作作為企業(yè)發(fā)展的一種手段可以應(yīng)用在企業(yè)發(fā)展的任何階段。但是由于資本運作是企業(yè)級運作，對企業(yè)自身發(fā)展程度和操作人的要求都相對較高，在企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)者沒有充分準(zhǔn)備之前，此項運作是無法真正進(jìn)行的。過早的進(jìn)行資本運作對于一個處于幼年期的企業(yè)來說可能會是一劑猛藥，事與愿違。資本運作可以使成熟的企業(yè)迅速擴(kuò)張，是企業(yè)向集團(tuán)化、國際化發(fā)展的必經(jīng)之路。這一階段需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者具有超前的經(jīng)營意識和寬廣的胸懷，能夠舍小利而成大事。33?55-11-33業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略實施計劃的制定及執(zhí)行在業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略內(nèi)容確定之后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實際情況制定相應(yīng)的戰(zhàn)略實施計劃，一般業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略實施計劃包括以下幾部分內(nèi)容：一、實施目標(biāo)。將業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)備內(nèi)容進(jìn)行分解和量化，明確行動目的。二、任務(wù)內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)。羅列實現(xiàn)不同階段的行動目標(biāo)所需要完成的具體工作內(nèi)容和完成標(biāo)準(zhǔn)。三、實施步驟。分析各任務(wù)之間的關(guān)系，理清實施方法和步驟，作到有條不紊。四、實施條件和資源配備。要考慮實施計劃和不同階段可能出現(xiàn)的問題和相應(yīng)的防范措施，同時要理清計劃實施所需要的資源準(zhǔn)備，包括人員、資金、市場等方面的協(xié)調(diào)和準(zhǔn)備。五、計劃執(zhí)行及檢驗。在戰(zhàn)略實施計劃之中即應(yīng)列明相應(yīng)的組織機構(gòu)、管理和監(jiān)督辦法，以及檢查的周期和標(biāo)準(zhǔn)，使計劃既能較好地貫徹執(zhí)行又不會陷于教條。計劃的貫徹執(zhí)行需要企業(yè)建立一套有效的保障體系，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)成為計劃執(zhí)行的負(fù)責(zé)人，使戰(zhàn)略意圖能夠得到自上而下的灌輸；應(yīng)當(dāng)開辟方便的信息傳遞和反饋通道，以便于計劃執(zhí)行情況的及時檢查和異常情況的及時發(fā)現(xiàn)。33-55-22組織結(jié)構(gòu)模式設(shè)計企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)模式設(shè)計是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，是在企業(yè)建立初始就必須解決的問題。雖然不同行業(yè)的運作模式和管理思想不盡相同，但是基于權(quán)力安排和人力安排的組織結(jié)構(gòu)模式有其共同的基本形式。這里將不同發(fā)展階段的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式及其優(yōu)缺點一一列出。33-55-22-11?直線制是最早出現(xiàn)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。它是以產(chǎn)品為導(dǎo)向，以完成工作任務(wù)為目標(biāo)的一種組織結(jié)構(gòu)。這種形式的特點是權(quán)力集中、責(zé)任分明、命令統(tǒng)一、控制嚴(yán)密。其缺點是層次較多、靈活性較差，整體運作效率較低。它僅適用于企業(yè)組織與外部環(huán)境沒有更多交流的勞動密集型企業(yè)。一般在企業(yè)初創(chuàng)時期、業(yè)務(wù)品種發(fā)展單一的情況下較為適用。目前，它更多應(yīng)用在企業(yè)內(nèi)部管理單元的日常管理中。33-55-22-22?直線職能制它是在直線制的基礎(chǔ)上，設(shè)立了職能參謀機構(gòu)。這些職能機構(gòu)有權(quán)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級單位下達(dá)命令和指示。它的優(yōu)點是在一定程度上提高了企業(yè)的運作效率，但是這種結(jié)構(gòu)形式存在的明顯缺點就是多頭指揮。實行這種組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵在于職能部門職責(zé)權(quán)限的明確劃分。目前大多數(shù)中小型企業(yè)都是應(yīng)用了此種組織結(jié)構(gòu)。33?55?22?33?事業(yè)部制是在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨立的初級產(chǎn)品和市場，實行獨立核算。其經(jīng)營原則是“集中決策、分散經(jīng)營”。當(dāng)公司具有一定規(guī)模并從事不同行業(yè)時可以考慮實行事業(yè)部制。它的優(yōu)點是使組織高層擺脫了具體的日常管理事務(wù)，提高了管理的靈活性和適應(yīng)性，缺點是機構(gòu)重復(fù)、人員臃腫、獨立經(jīng)營、各自為政、重視局部利益而忽視整體利益。實行此種組織模式應(yīng)注意的問題是盡量避免“本位主義”和機構(gòu)重疊。33?55?22?44?知陣制又稱“規(guī)劃-目標(biāo)結(jié)構(gòu)”。是把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品（或項目、服務(wù)等）劃分的部門結(jié)合起來，使同一員工既同原來職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加產(chǎn)品或項目小組的工作。每個項目小組都設(shè)負(fù)責(zé)人，由組織的最高主管直接領(lǐng)導(dǎo)。它的優(yōu)點是：加強了各職能部門的橫向聯(lián)系，具有較大的機動性和適應(yīng)性，實現(xiàn)了集權(quán)和分權(quán)的優(yōu)化結(jié)合，有利于發(fā)揮專業(yè)人員的潛力，有利于各類人才的培養(yǎng)。缺點是：縱向和橫向雙重領(lǐng)導(dǎo)，極易產(chǎn)生意見分歧，造成工作扯皮和管理矛盾；同時組織關(guān)系比較復(fù)雜，對項目負(fù)責(zé)人要求較高。這種組織具有臨時性的特點。這種模式適合于企業(yè)業(yè)務(wù)試探性拓展階段和大規(guī)模項目實施。33?55?22?55?網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)隨著市場和技術(shù)的進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的知識含量逐漸加大，企業(yè)的技術(shù)權(quán)力逐漸向第一線和基層轉(zhuǎn)移。這樣，企業(yè)逐漸演變?yōu)橐愿鱾€作業(yè)點作為決策單元。在現(xiàn)代電子技術(shù)的催化下，這種演變的趨勢更