公司戰(zhàn)略講義教材課件

第五章

公司戰(zhàn)略北京物資學院商學院肖為群北京物資學院BeijingWuziUniversity第五章

公司戰(zhàn)略北京物資學院北京物資學院多元化經營公司戰(zhàn)略事業(yè)單位研究與開發(fā)制造營銷人力資源財務戰(zhàn)略事業(yè)單位戰(zhàn)略事業(yè)單位公司層事業(yè)層職能層我們應當擁有什么樣的事業(yè)組合？每一種事業(yè)在組織中的地位是什么。如何在行業(yè)中進行有效競爭的計劃我們怎么支撐事業(yè)層戰(zhàn)略？改善組織部門活動、業(yè)務流程和業(yè)務領域所制定的計劃北京物資學院BeijingWuziUniversity多元化經營公司戰(zhàn)略事業(yè)單位研究與開發(fā)制造營銷人力資源財務戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略的含義“公司”戰(zhàn)略不是經營戰(zhàn)略的“大號版本”。如果每個經營單位都使各自業(yè)績最大化，那么留給公司總部的任務又是什么呢？公司戰(zhàn)略的三大課題：把握新的機遇或成長問題增加經營單位創(chuàng)造價值的能力戰(zhàn)略溢出或協(xié)同問題北京物資學院BeijingWuziUniversity公司戰(zhàn)略的含義“公司”戰(zhàn)略不是經營戰(zhàn)略的“大號版本”。年代問題概念公司戰(zhàn)略20世紀50年代總部的超載分權化分部化20世紀60年代追求成長一般管理技能協(xié)同效應多元化—多角化集團、“相關”20世紀70年代資源分配問題業(yè)務組合規(guī)劃“平衡的”業(yè)務組合20世紀80年代價值缺口和收購者多元化的糟糕業(yè)績基于價值的規(guī)劃“管好自己份內之事”重組20世紀90年代確定核心業(yè)務主導邏輯，管理風格核心能力和資源共享可管理的組合相互關聯(lián)的組合

持續(xù)的公司戰(zhàn)略護佑優(yōu)勢實現(xiàn)價值創(chuàng)造最大化的組合管理公司層面戰(zhàn)略的發(fā)展歷程北京物資學院BeijingWuziUniversity年代問題概念公司戰(zhàn)略20世紀50年代總部的超載分權化分部化2主頁第一節(jié)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略第二節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略第三節(jié)防御戰(zhàn)略北京物資學院BeijingWuziUniversity主頁第一節(jié)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略北京物資學院第一節(jié)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略一、穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的特征：公司滿足于它過去的效益，繼續(xù)尋求與過去相同或相似的戰(zhàn)略目標期望取得的成就每年按大體相同的百分比來增長公司用繼續(xù)以基本相同的產品或服務來滿足它的顧客北京物資學院BeijingWuziUniversity第一節(jié)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略一、穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的特征：二、穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的原因管理層可能不希望承擔較大幅度地改變現(xiàn)行戰(zhàn)略所帶來的風險戰(zhàn)略的改變需要資源配置的改變，而改變資源配置模式需很長時間發(fā)展太快可能導致公司的經營規(guī)模超出其管理資源公司的力量可能跟不上或不了解可能影響其產品和市場的變化北京物資學院BeijingWuziUniversity二、穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的原因管理層可能不希望承擔較大幅度地改變現(xiàn)行三、穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的利弊優(yōu)點保持戰(zhàn)略的連續(xù)性保持公司的平穩(wěn)發(fā)展缺點可能喪失快速發(fā)展的機會惰性適宜條件單一產品或服務穩(wěn)定增長或穩(wěn)定環(huán)境北京物資學院BeijingWuziUniversity三、穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的利弊優(yōu)點北京物資學院成長的動力個人動機增強市場力量的動機提高資源收益的動機把握機遇的動機求生或增強競爭力的動機（不進則退）提高股東價值的動機（壓力）

北京物資學院BeijingWuziUniversity成長的動力個人動機北京物資學院成長的困惑如何識別機遇？決策中的理性成分與非理性成分的比例與關系為何？如何評價資源優(yōu)勢？（是否可以不考慮資源積累）如果企業(yè)呈現(xiàn)成長的“邊際收益遞減”，那么成長的邊界可否識別，或者用什么方式推移這個邊界企業(yè)成長模式的可持續(xù)性如何解決成長與組織的關系北京物資學院BeijingWuziUniversity成長的困惑如何識別機遇？決策中的理性成分與非理性成分的比例與顧客產品市場技術單一事業(yè)重點事業(yè)同心多樣化無關多樣化內部化成長戰(zhàn)略聯(lián)盟外部化成長企業(yè)集團模式類型方向企業(yè)成長的三個維度一體化北京物資學院BeijingWuziUniversity顧客產品市場技術單一事業(yè)重點事業(yè)同心多樣化無關多樣化內部化成第二節(jié)發(fā)展（成長）戰(zhàn)略一、特征：公司比整體經濟發(fā)展得更快，或者較產品銷售的市場發(fā)展得要快公司試圖延緩甚至消除其行業(yè)中價格競爭的危險公司定期地開發(fā)新產品、新市場、新工藝及老產品的新用途公司總是獲得高于行業(yè)平均水平的利潤率公司不是適應外界的變化，它們試圖通過創(chuàng)新和創(chuàng)造以前未存在的新的需求，來使外界適應它們自己。北京物資學院BeijingWuziUniversity第二節(jié)發(fā)展（成長）戰(zhàn)略一、特征：北京物資學二、發(fā)展戰(zhàn)略的類型集中生產單一產品或服務的戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略北京物資學院BeijingWuziUniversity二、發(fā)展戰(zhàn)略的類型集中生產單一產品或服務的戰(zhàn)略（一）集中生產單一產品或服務的戰(zhàn)略１．戰(zhàn)略優(yōu)勢：更加清楚“我們是誰”公司資源能用于一項業(yè)務中，并保持對行業(yè)變化的戰(zhàn)略反應資源分攤于太多沖突性活動中而變得稀薄的可能性更小資源能被集中用于建立使公司在自己所經營業(yè)務中變得更強能力北京物資學院BeijingWuziUniversity（一）集中生產單一產品或服務的戰(zhàn)略１．戰(zhàn)略優(yōu)勢：革新想法更有可能出現(xiàn)高級經理人員更能保持對核心業(yè)務的掌控更有可能獲得重要能力獲得可增值的經驗和聲譽持續(xù)競爭優(yōu)勢顯著領導地位北京物資學院BeijingWuziUniversity革新想法更有可能出現(xiàn)北京物資學院２．措施擴大充實現(xiàn)有生產線擴大銷售范圍，向國內外新地域擴張在一個地域擴充銷售網點在現(xiàn)有的銷售網點內擴充貨架，改善地點和陳列方式通過廣告、促銷和特殊的定價方法來鼓勵未曾使用者使用企業(yè)的產品，鼓勵很少使用者更經常的使用本企業(yè)的產品通過定價策略、產品差別化和廣告手段，向競爭對手的市場滲透北京物資學院BeijingWuziUniversity２．措施擴大充實現(xiàn)有生產線北京物資學院３．風險把所有的蛋放在一個籃子里如果市場變得缺乏吸引力，公司的前景就會變得黯淡不可預見的變化會破壞單一經營業(yè)務前景正在改變的顧客需要技術革新新的替代品出現(xiàn)北京物資學院BeijingWuziUniversity３．風險把所有的蛋放在一個籃子里北京物資學院企業(yè)經常面對的戰(zhàn)略抉擇之一，是自己做或者讓別人做（某項活動），換句話說，是選擇縱向一體化，還是資源外取。在這兩種完全相反的選擇后面，隱含的卻是相同的戰(zhàn)略邏輯。（二）縱向一體化戰(zhàn)略北京物資學院BeijingWuziUniversity企業(yè)經常面對的戰(zhàn)略抉擇之一，是自己做或者讓別人做（某項活動）（二）縱向一體化戰(zhàn)略在同一行業(yè)中擴大公司的競爭范圍。將公司的活動范圍后向擴展到供應源或者前向擴展到最終產品的最終用戶?？v向一體化可以是全線一體化也可以是部分一體化一體化尋求的是一種經營安全，是一種優(yōu)勢地位，是一種成本節(jié)約，而不是大而全、小而全北京物資學院BeijingWuziUniversity（二）縱向一體化戰(zhàn)略在同一行業(yè)中擴大公司的競爭范圍。一體化戰(zhàn)略劃分

同種業(yè)務本公司上游產品供應商下游產品供應商后向一體化前向一體化水平一體化北京物資學院BeijingWuziUniversity一體化戰(zhàn)略劃分 同種業(yè)務本公司上游產品供應商下游產品供１．選擇和實施的原因節(jié)約交易費用，穩(wěn)定交易關系科斯：交易費用是指圍繞交易契約所產生的成本。主要由兩種因素產生：一是簽約時雙方面臨的偶然因素帶來的損失。另一種是簽訂契約以及監(jiān)督和執(zhí)行契約所花費的成本。交易費用的大小主要受對交易依賴程度的影響。（資產專用性）資產專用性越高，縱向聯(lián)合的可能性越大。因為企業(yè)通過縱向一體化方式內化市場。北京物資學院BeijingWuziUniversity１．選擇和實施的原因節(jié)約交易費用，穩(wěn)定交易關系增強企業(yè)的競爭實力產生或提高進入壁壘和移動障礙提高產品差異化能力產生防御效應能帶來技術經濟性縮短技術開發(fā)周期，促進技術創(chuàng)新企業(yè)對上游或下游的技術更熟悉，先進技術向相鄰環(huán)節(jié)外溢。１．選擇和實施的原因北京物資學院BeijingWuziUniversity增強企業(yè)的競爭實力１．選擇和實施的原因北京物2、前向一體化戰(zhàn)略（FORWARDINTEGRATION）（１）內涵：將業(yè)務向前延伸，把原先直接購買本企業(yè)產品的業(yè)務納入自身業(yè)務范圍（銷售渠道）核心是對抗分銷或者零售商的控制力北京物資學院BeijingWuziUniversity2、前向一體化戰(zhàn)略（FORWARDINTEGRATION）（２）優(yōu)點：及時了解市場和消費者的要求把原先給銷售的那部分利潤拿過來降低成本（去掉批發(fā)零售渠道）避免銷售商變更等造成的不穩(wěn)定提高產品差異化，為公司逃離價格競爭提供通道加強對最終用戶的控制北京物資學院BeijingWuziUniversity（２）優(yōu)點：北京物資學院3、后向一體化戰(zhàn)略（BACKWARDINTEGRATION)（１）內涵：將業(yè)務向后延伸，把向本企業(yè)提供原材料等商家的業(yè)務納入自身的業(yè)務范圍核心是對供應商的控制力北京物資學院BeijingWuziUniversity3、后向一體化戰(zhàn)略（BACKWARDINTEGRATION（２）優(yōu)點提高產品或服務的質量，有利于推動產品差異化降低成本保證稀缺原材料及時供應把供應商獲得的那部分利潤拿回來加強企業(yè)內部生產控制北京物資學院BeijingWuziUniversity（２）優(yōu)點北京物資學院４．縱向一體化的問題最大劣勢：將一家公司深深地陷入某一行業(yè)之中，如果跨越行業(yè)價值鏈體系中的幾個階段的經營運作不能建立競爭優(yōu)勢，則縱向一體化戰(zhàn)略就是有問題的戰(zhàn)略行動。提高了在行業(yè)中的投資，增加了商業(yè)風險。迫使公司依賴自己廠內活動而不是外部尋源，降低了公司靈活性在價值鏈的各階段平衡生產的問題需要完全不同的技能和業(yè)務能力后向一體化進入零配件的生產可能會降低公司的生產靈活性，延長對設計和模型進行變化的時間，延長公司將新產品推向市場的時間。北京物資學院BeijingWuziUniversity４．縱向一體化的問題最大劣勢：將一家公司深深地陷入某一行業(yè)之小結：縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略常常在產品市場強化戰(zhàn)略的基礎上產生。在公司通過產品市場強化戰(zhàn)略擴大市場占有之后，公司需要考慮如何擴展，向何方發(fā)展的問題。一體化過程中容易出現(xiàn)的兩種錯誤： -為一體化帶來的短期利益左右 -對本公司的經營控制能力過分自信后向一體化常常被作為一種降低成本和保證供應的防御戰(zhàn)略；前項一體化常常被作為擴展市場的進攻戰(zhàn)略。一體化并不是企業(yè)之間的簡單聯(lián)合北京物資學院BeijingWuziUniversity小結：縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略常常在產品市場強化戰(zhàn)略的基解束和外部尋源近年來一些垂直一體化的公司發(fā)現(xiàn)在價值鏈的很多階段中進行經營階段運作很有負擔，紛紛采取垂直解體戰(zhàn)略（解束），而采取資源外取。資源外取的優(yōu)勢某項活動由外部專業(yè)廠商來做更有效或成本更低該活動對公司獲取持久競爭優(yōu)勢能力并不至關重要減少公司對變化的技術和變化的購買者偏好的風險程度簡化公司運作，提高組織靈活性集中于核心業(yè)務北京物資學院BeijingWuziUniversity解束和外部尋源近年來一些垂直一體化的公司發(fā)現(xiàn)在價值鏈的很多階利弊的權衡縱向一體化戰(zhàn)略的哪個走向取決于它是否會提高對戰(zhàn)略起著至關重要作用的活動的業(yè)績，降低成本或者加強差別化它對與協(xié)調更多階段之間的活動有關的投資成本、靈活性和反應時間、以及管理費用所產生的影響它是否能創(chuàng)造競爭優(yōu)勢北京物資學院BeijingWuziUniversity利弊的權衡縱向一體化戰(zhàn)略的哪個走向取決于北京（三）多元化戰(zhàn)略「多元化」(diversification)一般指一家企業(yè)經營兩種以上的行業(yè)，大多數(shù)企業(yè)在成長過程中，都會呈現(xiàn)出多元化的特征，許多企業(yè)成長戰(zhàn)略的選擇，往往也就是對多元化方式和方向的選擇。北京物資學院BeijingWuziUniversity（三）多元化戰(zhàn)略「多元化」(diversification)１．多元化的涵義、類型和原因（１）概念：一個企業(yè)同時在兩個或者兩個以上的行業(yè)中從事經營活動的戰(zhàn)略選擇是跨產業(yè)的行為，異質產品進入異質市場在不同的產業(yè)中尋求發(fā)展的產業(yè)組合。20世紀六七十年代，隨著不相關公司兼并、收購浪潮和新型實體公司－跨國公司的出現(xiàn)，多種經營日益繁榮。北京物資學院BeijingWuziUniversity１．多元化的涵義、類型和原因（１）概念：一個企業(yè)同時在兩個或何時進行多元化經營何時進行多元化，部分取決于公司在其現(xiàn)在行業(yè)中的增長機會，部分取決于在其他市場領域綜合利用其資源、專有技能和能力的現(xiàn)有機會。直到一個公司在其主要業(yè)務中不再有吸引力的增長機會之前，多元化沒有必要成為一項優(yōu)先的戰(zhàn)略選擇僅集中于一項業(yè)務有著重要的組織、管理和戰(zhàn)略優(yōu)勢北京物資學院BeijingWuziUniversity何時進行多元化經營何時進行多元化，部分取決于公司在其現(xiàn)在行業(yè)何時進行多元化經營當前業(yè)務增長前景不斷下降有給顧客增加價值的機會或通過包含互補產品拓寬當前業(yè)務可以獲得競爭優(yōu)勢存在轉移現(xiàn)有能力到新業(yè)務中良好機會進入新業(yè)務能帶來潛在的成本節(jié)約機會有可用的足夠的財務和組織資源北京物資學院BeijingWuziUniversity何時進行多元化經營當前業(yè)務增長前景不斷下降北戰(zhàn)略管理原則要創(chuàng)造股東價值，多元化經營的公司必須進入在共同管理下比作為單一公司進行管理運作更好的業(yè)務。北京物資學院BeijingWuziUniversity戰(zhàn)略管理原則要創(chuàng)造股東價值，多元化經營的公司必須進入在共同管（２）多元化的類型相關多元化涉及進入在價值鏈上存在與公司當前業(yè)務有價值的戰(zhàn)略匹配關系的業(yè)務非相關多元化涉及進入那些沒有與公司的當前業(yè)務有戰(zhàn)略匹配點的業(yè)務。北京物資學院BeijingWuziUniversity（２）多元化的類型相關多元化非相關多元化北京多元化的分類單一事業(yè)企業(yè)，超過95%的收入來自單一產品線。重點事業(yè)企業(yè)，70-95%的每年營業(yè)收入來自某單一產品線或事業(yè)。相關多元化企業(yè)，主業(yè)收入不到全部收入的70%，各領域相關無關多元化，主業(yè)收入不到全部收入的70%，各領域無關北京物資學院BeijingWuziUniversity多元化的分類單一事業(yè)企業(yè)，超過95%的收入來自單一產品線。（３）多元化戰(zhàn)略的原因外部原因：來自市場或政府等方面吸引公司進入新業(yè)務領域的外部環(huán)境因素。市場容量有限較高市場集中度制約了公司的發(fā)展需求的多樣性和不確定性政府反壟斷措施的影響北京物資學院BeijingWuziUniversity（３）多元化戰(zhàn)略的原因北京物資學院（３）多元化戰(zhàn)略的原因內部原因：來自公司內部，在多數(shù)情況下是主動性的，是為了充分利用和開發(fā)現(xiàn)有剩余資源糾正企業(yè)目標差距挖掘企業(yè)內部資源潛力分散風險尋找企業(yè)新的增長點改變增長緩慢的現(xiàn)狀北京物資學院BeijingWuziUniversity（３）多元化戰(zhàn)略的原因北京物資學院２．相關多元化涵義 進入與公司現(xiàn)有業(yè)務在價值鏈上存在有價值的戰(zhàn)略匹配關系的新業(yè)務。使相關多元化充滿吸引力是將戰(zhàn)略匹配關系轉為競爭優(yōu)勢北京物資學院BeijingWuziUniversity２．相關多元化涵義使相關多元化充滿吸引力是將戰(zhàn)略匹配關系轉為相關多元化途徑進入能夠共享銷售網絡、廣告、品牌的經營領域應用密切相關的技術和專有技能轉移技術訣竅和專有技能轉移公司品牌和在顧客中的聲譽購買有助于公司目前經營地位提升的新業(yè)務北京物資學院BeijingWuziUniversity相關多元化途徑北京物資學院與技術、機構設施、分銷渠道的共享和價值鏈某些活動的合并相關的范圍經濟或成本節(jié)約的潛力；關鍵技能、專門技術或管理方法的有效轉移的潛力；使用共同品牌名稱的潛力；增強公司的資源和競爭能力的潛力時，當各種業(yè)務的價值鏈可以實現(xiàn)各業(yè)務間存在戰(zhàn)略匹配關系，產生范圍經濟北京物資學院BeijingWuziUniversity與技術、機構設施、分銷渠道的共享和價值鏈某些活動的合并相關的（１）戰(zhàn)略匹配戰(zhàn)略匹配點可以位于相關業(yè)務單元價值鏈的任何位置。研究開發(fā)和技術能力運作活動分銷活動與銷售和顧客相關的活動管理活動北京物資學院BeijingWuziUniversity（１）戰(zhàn)略匹配戰(zhàn)略匹配點可以位于相關業(yè)務單元價值鏈的任何位置研究開發(fā)和技術匹配為分享共同的技術或轉移技術訣竅提供可能的潛在利益節(jié)約技術開發(fā)和新產品研發(fā)成本縮短新產品開發(fā)時間使兩種業(yè)務的銷售得到增長北京物資學院BeijingWuziUniversity研究開發(fā)和技術匹配為分享共同的技術或轉移技術訣竅提供可能的潛運作匹配當某一業(yè)務的專門技術轉移到另一業(yè)務中，可獲得潛在的競爭優(yōu)勢來源制造高質量產品的方法節(jié)約成本產品方法準時制庫存管理培訓和激勵員工同一設備上制造、裝配活動更少工廠總制造成本北京物資學院BeijingWuziUniversity運作匹配當某一業(yè)務的專門技術轉移到另一業(yè)務中，可獲得潛在的競分銷匹配潛在的成本節(jié)約分享分銷設施分享批發(fā)商和零售商北京物資學院BeijingWuziUniversity分銷匹配潛在的成本節(jié)約北京物資學院銷售與營銷匹配降低銷售成本一支銷售隊伍同樣的廣告合并售后服務和維修組織共同配送和運輸共同訂貨程序和記賬共同促銷手段相似的方法提供了轉移售賣、銷售規(guī)劃及廣告/促銷技能機會良好公司品牌和聲譽轉移北京物資學院BeijingWuziUniversity銷售與營銷匹配降低銷售成本北京物資學院管理匹配當不同的業(yè)務單元在以下幾個方面具有可比性時，存在管理匹配企業(yè)家訣竅管理訣竅運作訣竅同樣的行政支持體系顧客數(shù)據庫網絡賬單及顧客賬戶系統(tǒng)顧客服務基礎組織北京物資學院BeijingWuziUniversity管理匹配當不同的業(yè)務單元在以下幾個方面具有可比性時，存在管理小結：戰(zhàn)略匹配與競爭優(yōu)勢相關業(yè)務間的戰(zhàn)略匹配關系可以提供以下的競爭優(yōu)勢更低的成本關鍵技能、專有技術或管理秘訣由一種業(yè)務有效地轉移到另一種業(yè)務分享共同品牌的能力加強的資源力量和競爭能力北京物資學院BeijingWuziUniversity小結：戰(zhàn)略匹配與競爭優(yōu)勢相關業(yè)務間的戰(zhàn)略匹配關系可以提供以下（２）戰(zhàn)略匹配的利益范圍經濟：當同時生產兩種產品的費用低于分別生產每種產品時，所存在的狀況就被稱為范圍經濟。擴張公司資源和戰(zhàn)略資產能力：比未進行相關多元化的對手們以更快的速度、更少支出創(chuàng)建出新資產和資源，更好地探求相關業(yè)務之間聯(lián)系。北京物資學院BeijingWuziUniversity（２）戰(zhàn)略匹配的利益范圍經濟：當同時生產兩種產品的費用低于分獲取戰(zhàn)略匹配的利益多元化進入有著戰(zhàn)略匹配點的行業(yè)與得到的利益是兩回事相關活動必須合理組織使之相應協(xié)調必須找到使技能轉移有效辦法戰(zhàn)略協(xié)調所帶的利益必須能夠彌補業(yè)務單元自主權喪失的損失北京物資學院BeijingWuziUniversity獲取戰(zhàn)略匹配的利益多元化進入有著戰(zhàn)略匹配點的行業(yè)與得到的利益（３）相關多元化公司的管理相關多元化的效益主要來自核心競爭力和資源共享。相關多元化的“內部市場”—以比市場更優(yōu)惠的“價格”提供資源。公司的角色—組織關鍵性資源的開發(fā)、積累、運用。北京物資學院BeijingWuziUniversity（３）相關多元化公司的管理相關多元化的效益主要來自核心競爭力不相關多元化戰(zhàn)略涉及多元化進入有著確定和吸引力的財務收益的任何行業(yè)和業(yè)務，尋求戰(zhàn)略匹配關系則是第二位的。尋求不相關多元化的公司幾乎總是通過購并一家已經建立的公司來進入新的領域。他們的前提是通過購并實現(xiàn)增長可以轉化為增加的股東價值。３．不相關多元化北京物資學院BeijingWuziUniversity不相關多元化戰(zhàn)略涉及多元化進入有著確定和吸引力的財務收益的任３．不相關多元化意義分散風險迅速攫取利潤公司的獲利能力可以更加穩(wěn)定儲備企業(yè)增長基礎不足難以很好管理多種不同業(yè)務無法獲得戰(zhàn)略匹配北京物資學院BeijingWuziUniversity３．不相關多元化意義北京物資學院不相關多元化公司的管理效益來自企業(yè)的資金配置和資產重組。相應的功能是戰(zhàn)略管理和財務管理。非相關多元化公司好比一個內部銀行，每個事業(yè)部相當于一個貸款戶，如果這個銀行的收益率超過實際的銀行收益率，溢出部分就是公司總部創(chuàng)造的價值。內部銀行的三個優(yōu)勢：對“貸款戶”可以進行有效的監(jiān)管，對投資領域（增加新貸款戶）更熟悉，可以在貸款戶之間進行資源配置。北京物資學院BeijingWuziUniversity不相關多元化公司的管理效益來自企業(yè)的資金配置和資產重組。相應小結：多元化戰(zhàn)略的選擇吸引力檢驗進入成本檢驗狀況改善檢驗是否存在有利的競爭條件和利于長期獲利能力的市場環(huán)境進入目標行業(yè)的成本必須不能高到侵害高的獲利潛力的地步多元化經營的公司必須為它進入的新的經營業(yè)務帶來一些競爭優(yōu)勢的潛力或會增加競爭優(yōu)勢北京物資學院BeijingWuziUniversity小結：多元化戰(zhàn)略的選擇吸引力檢驗進入成本檢驗狀況改善檢驗是否三、發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)方式內部發(fā)展風險相對較小資源共享性強積累學習能力鼓勵內部企業(yè)家精神緩慢購并合資經營北京物資學院BeijingWuziUniversity三、發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)方式內部發(fā)展北京物資學院隱形資源財務資源人力資源研發(fā)能力能能能力力力生產銷營理管多元化業(yè)務一體化業(yè)務物資資源小結：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略利用研發(fā)經驗和能力，生產差異化大的產品為公司成長提供管理支持利用現(xiàn)有品牌、分銷渠道或客戶資源，進入新市場利用剩余的生產能力，生產新產品或提供不同的服務，企業(yè)依托自己的核心業(yè)務，分析現(xiàn)有的資源，確定擁有的能力。通過資源和能力進行延伸，發(fā)展一體化及多元化業(yè)務，實現(xiàn)業(yè)務間對資源和能力的共享，分擔成本費用，分散風險，增強企業(yè)整體競爭優(yōu)勢。北京物資學院BeijingWuziUniversity隱形資源財務資源人力資源研發(fā)能力能能能力力力生產銷營理管多元多元化公司的業(yè)績記錄波特在1987年得出了“公司戰(zhàn)略的歷史記錄令人沮喪”的結論，他認為在自己研究的33家企業(yè)中，“絕大多數(shù)多元化收購是由律師、投資銀行和最初賣方等推動，而不是由股東推動”。其他一些研究成果也印證了波特多元化經營不容樂觀的結論。1990年代對1400家美國大型上市企業(yè)的研究，對多元化公司和未多元化公司的經營組合進行了業(yè)績比較。研究結果表明：平均來看，多元化會減少價值，并且多元化折損相當大。北京物資學院BeijingWuziUniversity多元化公司的業(yè)績記錄波特在1987年得出了“公司戰(zhàn)略的歷史記重新集中過去二十多年中，多種經營的趨勢發(fā)生了突然的逆轉。1980-1990年間，財富500強的多種經營平均指數(shù)從1.0下降到0.6。多種經營公司已經傾向于剝離無關業(yè)務，然后圍繞更少的、更密切相關的業(yè)務進行改革。強調股東價值混亂和交易成本公司戰(zhàn)略的新思想：資源和能力北京物資學院BeijingWuziUniversity重新集中過去二十多年中，多種經營的趨勢發(fā)生了突然的逆轉。第三節(jié)防御戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略不尋求企業(yè)規(guī)模的擴張，而是通過調整來縮減企業(yè)的經營規(guī)模抽資轉向戰(zhàn)略（收獲戰(zhàn)略）調整戰(zhàn)略剝離戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略北京物資學院BeijingWuziUniversity第三節(jié)防御戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略不尋求企業(yè)規(guī)模的擴張，而是通過調整來一、抽資轉向戰(zhàn)略是指減少公司在某一特定領域內的投資適用：企業(yè)某些領域正處于穩(wěn)定或日益衰退的市場中企業(yè)某領域的市場占有率小，且擴大市場占有率的費用又太高；或雖然市場占有率雖然很高，但要維持，會花費愈來愈多的費用企業(yè)在某一領域不能帶來滿意的利潤，甚至還帶來虧損如減少投資，銷售額下降的幅度不會太大公司如果減少該領域的投資，則能更好地利用閑散資源企業(yè)的某領域不是公司經營中的主要部分北京物資學院BeijingWuziUniversity一、抽資轉向戰(zhàn)略是指減少公司在某一特定領域內的投資二、調整戰(zhàn)略企圖扭轉公司財務狀況欠佳的局面，提高運營效率，使公司能渡過危機，希望情況將發(fā)生變化，那時再采用新的戰(zhàn)略北京物資學院BeijingWuziUniversity二、調整戰(zhàn)略企圖扭轉公司財務狀況欠佳的局面，提高運營效率，使措施：更換高層和較低層的管理人員削減資本支出實行決策集中化以控制成本減少新人員的錄用減少廣告和促銷支出一般性削減支出，包括解雇一些人員強調成本控制和預算出賣一些資產加強庫存控制催收應收賬款北京物資學院BeijingWuziUniversity措施：北京物資學院三、剝離戰(zhàn)略所謂剝離戰(zhàn)略通常指賣掉公司的一個主要部門，它可能是一個SBU，一條生產線，或者一個事業(yè)部剝離使企業(yè)擺脫那些不盈利、需要太多資金或與公司其它活動不相適宜的業(yè)務在一個多元化經營的公司中，業(yè)務組合包含的業(yè)務單元越多，剝離的情況越可能發(fā)生北京物資學院BeijingWuziUniversity三、剝離戰(zhàn)略所謂剝離戰(zhàn)略通常指賣掉公司的一個主要部門，它可能剝離的形式母公司可以從一項經營中抽離股本，使之成為財務和管理獨立的公司，母公司可以在其中部分保留或不保留所有權母公司將該單元徹底賣掉對于哪種組織這項業(yè)務將比較合適，在什么條件下這將被視為是筆好交易？北京物資學院BeijingWuziUniversity剝離的形式母公司可以從一項經營中抽離股本，使之成為財務和管理剝離戰(zhàn)略的障礙：結構上的障礙內部依存關系上的障礙管理方面的障礙管理者的榮耀失敗的象征威脅管理人員的前途與社會目標相沖突北京物資學院BeijingWuziUniversity剝離戰(zhàn)略的障礙：北京物資學院戰(zhàn)略性放棄需要放棄的業(yè)務不僅包括經營不佳或起伏不定的、或處于喪失吸引力行業(yè)的業(yè)務，也包括不再合適的業(yè)務（即使它們仍在盈利）戰(zhàn)略性放棄的目的是將公司精力集中于部分相關的一個較小的核心上。公司的經理們和投資者們越來越偏向于圍繞少數(shù)精心選擇的行業(yè)中建立公司的強大的競爭地位。北京物資學院BeijingWuziUniversity戰(zhàn)略性放棄需要放棄的業(yè)務不僅包括經營不佳或起伏不定的、或處于四、清算戰(zhàn)略通過拍賣資產或停止全部經營業(yè)務來結束公司的存在北京物資學院BeijingWuziUniversity四、清算戰(zhàn)略通過拍賣資產或停止全部經營業(yè)務來結束公司的存在第四節(jié)戰(zhàn)略組合與戰(zhàn)略選擇實踐一、戰(zhàn)略組合順序組合同時組合可供給的企業(yè)資源各種戰(zhàn)略方案的組合優(yōu)勢明確主從戰(zhàn)略的關系北京物資學院BeijingWuziUniversity第四節(jié)戰(zhàn)略組合與戰(zhàn)略選擇實踐一、戰(zhàn)略組合北京戰(zhàn)略組合即使不是絕大多數(shù)公司，也有很多公司同時采用兩種或更多的戰(zhàn)略在大型多元經營的公司中，由于不同的部門（業(yè)務單元）采取不同的戰(zhàn)略，組合式戰(zhàn)略被廣泛采用現(xiàn)狀危機對策應用但過份采用戰(zhàn)略組合會是異常危險的，沒有一家公司能有足夠的資源來實施對其有益的所有戰(zhàn)略必須確定優(yōu)先采用的戰(zhàn)略，這需要做出困難的決策，避免過度負債資源和人才的分散等于使競爭者得到優(yōu)勢北京物資學院BeijingWuziUniversity戰(zhàn)略組合即使不是絕大多數(shù)公司，也有很多公司同時采用兩種或更多二、實踐中的戰(zhàn)略選擇發(fā)展戰(zhàn)略：54.4%組合戰(zhàn)略：28.7穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略：9.2%防御戰(zhàn)略：7.5%財富雜志358家公司45年所做的戰(zhàn)略統(tǒng)計北京物資學院BeijingWuziUniversity二、實踐中的戰(zhàn)略選擇發(fā)展戰(zhàn)略：54.4%北京防御戰(zhàn)略是最不受歡迎的戰(zhàn)略穩(wěn)定發(fā)展發(fā)展戰(zhàn)略是第二不受歡迎的戰(zhàn)略組合戰(zhàn)略在繁榮時期是最受歡迎的戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略在繁榮時期也是最常用的戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略和組合戰(zhàn)略在復合的行業(yè)中采用最多，而在工業(yè)品行業(yè)中采用率最低。穩(wěn)定戰(zhàn)略最常采用的是建筑、采掘業(yè)和石油業(yè)二、實踐中的戰(zhàn)略選擇北京物資學院BeijingWuziUniversity防御戰(zhàn)略是最不受歡迎的戰(zhàn)略二、實踐中的戰(zhàn)略選擇縱向整合全部（行業(yè)中的所有階段）部分（有選擇的階段）多元化進入相關業(yè)務通過獲取戰(zhàn)略匹配利益營建股東價值－分擔成本－技能轉移多元化進入不相關業(yè)務通過分散的業(yè)務分散風險通過卓越的組合管理營建股東價值多元化進入相關和不相關業(yè)務多元化后的戰(zhàn)略措施的選擇進行新的購并（或尋求兼并合伙人）－在新的相關/不相關行業(yè)中建立地位－加強位于公司已確定發(fā)展的行業(yè)中的業(yè)務單元的地位剝離一些業(yè)務單元－從組合中去除運營不佳的業(yè)務如果許多業(yè)務單元經營不佳，要重構整個業(yè)務組合－要有選擇地銷售某些業(yè)務單元－運用通過剝離獲得的現(xiàn)金和未用的債務額度進行新的購并緊縮/變窄多元化的基礎范圍－去除衰弱的業(yè)務－擺脫所有非核心的業(yè)務－剝離一個或多個核心業(yè)務成為一個跨國、跨行業(yè)的企業(yè)清算/關閉那些不能出售的虧損業(yè)務實現(xiàn)多元化的措施購并/兼并從頭開始一項新業(yè)務合資、合伙集中單一經營企業(yè)小結：企業(yè)戰(zhàn)略選擇北京物資學院BeijingWuziUniversity縱向整合多元化進入相關業(yè)務多元化進入不相關業(yè)務多元化進入相關要求掌握和理解的內容理解發(fā)展戰(zhàn)略的特征和類型理解集中生產單一產品或服務的戰(zhàn)略掌握縱向一體化戰(zhàn)略掌握多元化戰(zhàn)略理解剝離戰(zhàn)略。理解戰(zhàn)略組合。北京物資學院BeijingWuziUniversity要求掌握和理解的內容理解發(fā)展戰(zhàn)略的特征和類型第五章

公司戰(zhàn)略北京物資學院商學院肖為群北京物資學院BeijingWuziUniversity第五章

公司戰(zhàn)略北京物資學院北京物資學院多元化經營公司戰(zhàn)略事業(yè)單位研究與開發(fā)制造營銷人力資源財務戰(zhàn)略事業(yè)單位戰(zhàn)略事業(yè)單位公司層事業(yè)層職能層我們應當擁有什么樣的事業(yè)組合？每一種事業(yè)在組織中的地位是什么。如何在行業(yè)中進行有效競爭的計劃我們怎么支撐事業(yè)層戰(zhàn)略？改善組織部門活動、業(yè)務流程和業(yè)務領域所制定的計劃北京物資學院BeijingWuziUniversity多元化經營公司戰(zhàn)略事業(yè)單位研究與開發(fā)制造營銷人力資源財務戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略的含義“公司”戰(zhàn)略不是經營戰(zhàn)略的“大號版本”。如果每個經營單位都使各自業(yè)績最大化，那么留給公司總部的任務又是什么呢？公司戰(zhàn)略的三大課題：把握新的機遇或成長問題增加經營單位創(chuàng)造價值的能力戰(zhàn)略溢出或協(xié)同問題北京物資學院BeijingWuziUniversity公司戰(zhàn)略的含義“公司”戰(zhàn)略不是經營戰(zhàn)略的“大號版本”。年代問題概念公司戰(zhàn)略20世紀50年代總部的超載分權化分部化20世紀60年代追求成長一般管理技能協(xié)同效應多元化—多角化集團、“相關”20世紀70年代資源分配問題業(yè)務組合規(guī)劃“平衡的”業(yè)務組合20世紀80年代價值缺口和收購者多元化的糟糕業(yè)績基于價值的規(guī)劃“管好自己份內之事”重組20世紀90年代確定核心業(yè)務主導邏輯，管理風格核心能力和資源共享可管理的組合相互關聯(lián)的組合

持續(xù)的公司戰(zhàn)略護佑優(yōu)勢實現(xiàn)價值創(chuàng)造最大化的組合管理公司層面戰(zhàn)略的發(fā)展歷程北京物資學院BeijingWuziUniversity年代問題概念公司戰(zhàn)略20世紀50年代總部的超載分權化分部化2主頁第一節(jié)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略第二節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略第三節(jié)防御戰(zhàn)略北京物資學院BeijingWuziUniversity主頁第一節(jié)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略北京物資學院第一節(jié)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略一、穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的特征：公司滿足于它過去的效益，繼續(xù)尋求與過去相同或相似的戰(zhàn)略目標期望取得的成就每年按大體相同的百分比來增長公司用繼續(xù)以基本相同的產品或服務來滿足它的顧客北京物資學院BeijingWuziUniversity第一節(jié)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略一、穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的特征：二、穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的原因管理層可能不希望承擔較大幅度地改變現(xiàn)行戰(zhàn)略所帶來的風險戰(zhàn)略的改變需要資源配置的改變，而改變資源配置模式需很長時間發(fā)展太快可能導致公司的經營規(guī)模超出其管理資源公司的力量可能跟不上或不了解可能影響其產品和市場的變化北京物資學院BeijingWuziUniversity二、穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的原因管理層可能不希望承擔較大幅度地改變現(xiàn)行三、穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的利弊優(yōu)點保持戰(zhàn)略的連續(xù)性保持公司的平穩(wěn)發(fā)展缺點可能喪失快速發(fā)展的機會惰性適宜條件單一產品或服務穩(wěn)定增長或穩(wěn)定環(huán)境北京物資學院BeijingWuziUniversity三、穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的利弊優(yōu)點北京物資學院成長的動力個人動機增強市場力量的動機提高資源收益的動機把握機遇的動機求生或增強競爭力的動機（不進則退）提高股東價值的動機（壓力）

北京物資學院BeijingWuziUniversity成長的動力個人動機北京物資學院成長的困惑如何識別機遇？決策中的理性成分與非理性成分的比例與關系為何？如何評價資源優(yōu)勢？（是否可以不考慮資源積累）如果企業(yè)呈現(xiàn)成長的“邊際收益遞減”，那么成長的邊界可否識別，或者用什么方式推移這個邊界企業(yè)成長模式的可持續(xù)性如何解決成長與組織的關系北京物資學院BeijingWuziUniversity成長的困惑如何識別機遇？決策中的理性成分與非理性成分的比例與顧客產品市場技術單一事業(yè)重點事業(yè)同心多樣化無關多樣化內部化成長戰(zhàn)略聯(lián)盟外部化成長企業(yè)集團模式類型方向企業(yè)成長的三個維度一體化北京物資學院BeijingWuziUniversity顧客產品市場技術單一事業(yè)重點事業(yè)同心多樣化無關多樣化內部化成第二節(jié)發(fā)展（成長）戰(zhàn)略一、特征：公司比整體經濟發(fā)展得更快，或者較產品銷售的市場發(fā)展得要快公司試圖延緩甚至消除其行業(yè)中價格競爭的危險公司定期地開發(fā)新產品、新市場、新工藝及老產品的新用途公司總是獲得高于行業(yè)平均水平的利潤率公司不是適應外界的變化，它們試圖通過創(chuàng)新和創(chuàng)造以前未存在的新的需求，來使外界適應它們自己。北京物資學院BeijingWuziUniversity第二節(jié)發(fā)展（成長）戰(zhàn)略一、特征：北京物資學二、發(fā)展戰(zhàn)略的類型集中生產單一產品或服務的戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略北京物資學院BeijingWuziUniversity二、發(fā)展戰(zhàn)略的類型集中生產單一產品或服務的戰(zhàn)略（一）集中生產單一產品或服務的戰(zhàn)略１．戰(zhàn)略優(yōu)勢：更加清楚“我們是誰”公司資源能用于一項業(yè)務中，并保持對行業(yè)變化的戰(zhàn)略反應資源分攤于太多沖突性活動中而變得稀薄的可能性更小資源能被集中用于建立使公司在自己所經營業(yè)務中變得更強能力北京物資學院BeijingWuziUniversity（一）集中生產單一產品或服務的戰(zhàn)略１．戰(zhàn)略優(yōu)勢：革新想法更有可能出現(xiàn)高級經理人員更能保持對核心業(yè)務的掌控更有可能獲得重要能力獲得可增值的經驗和聲譽持續(xù)競爭優(yōu)勢顯著領導地位北京物資學院BeijingWuziUniversity革新想法更有可能出現(xiàn)北京物資學院２．措施擴大充實現(xiàn)有生產線擴大銷售范圍，向國內外新地域擴張在一個地域擴充銷售網點在現(xiàn)有的銷售網點內擴充貨架，改善地點和陳列方式通過廣告、促銷和特殊的定價方法來鼓勵未曾使用者使用企業(yè)的產品，鼓勵很少使用者更經常的使用本企業(yè)的產品通過定價策略、產品差別化和廣告手段，向競爭對手的市場滲透北京物資學院BeijingWuziUniversity２．措施擴大充實現(xiàn)有生產線北京物資學院３．風險把所有的蛋放在一個籃子里如果市場變得缺乏吸引力，公司的前景就會變得黯淡不可預見的變化會破壞單一經營業(yè)務前景正在改變的顧客需要技術革新新的替代品出現(xiàn)北京物資學院BeijingWuziUniversity３．風險把所有的蛋放在一個籃子里北京物資學院企業(yè)經常面對的戰(zhàn)略抉擇之一，是自己做或者讓別人做（某項活動），換句話說，是選擇縱向一體化，還是資源外取。在這兩種完全相反的選擇后面，隱含的卻是相同的戰(zhàn)略邏輯。（二）縱向一體化戰(zhàn)略北京物資學院BeijingWuziUniversity企業(yè)經常面對的戰(zhàn)略抉擇之一，是自己做或者讓別人做（某項活動）（二）縱向一體化戰(zhàn)略在同一行業(yè)中擴大公司的競爭范圍。將公司的活動范圍后向擴展到供應源或者前向擴展到最終產品的最終用戶?？v向一體化可以是全線一體化也可以是部分一體化一體化尋求的是一種經營安全，是一種優(yōu)勢地位，是一種成本節(jié)約，而不是大而全、小而全北京物資學院BeijingWuziUniversity（二）縱向一體化戰(zhàn)略在同一行業(yè)中擴大公司的競爭范圍。一體化戰(zhàn)略劃分

同種業(yè)務本公司上游產品供應商下游產品供應商后向一體化前向一體化水平一體化北京物資學院BeijingWuziUniversity一體化戰(zhàn)略劃分 同種業(yè)務本公司上游產品供應商下游產品供１．選擇和實施的原因節(jié)約交易費用，穩(wěn)定交易關系科斯：交易費用是指圍繞交易契約所產生的成本。主要由兩種因素產生：一是簽約時雙方面臨的偶然因素帶來的損失。另一種是簽訂契約以及監(jiān)督和執(zhí)行契約所花費的成本。交易費用的大小主要受對交易依賴程度的影響。（資產專用性）資產專用性越高，縱向聯(lián)合的可能性越大。因為企業(yè)通過縱向一體化方式內化市場。北京物資學院BeijingWuziUniversity１．選擇和實施的原因節(jié)約交易費用，穩(wěn)定交易關系增強企業(yè)的競爭實力產生或提高進入壁壘和移動障礙提高產品差異化能力產生防御效應能帶來技術經濟性縮短技術開發(fā)周期，促進技術創(chuàng)新企業(yè)對上游或下游的技術更熟悉，先進技術向相鄰環(huán)節(jié)外溢。１．選擇和實施的原因北京物資學院BeijingWuziUniversity增強企業(yè)的競爭實力１．選擇和實施的原因北京物2、前向一體化戰(zhàn)略（FORWARDINTEGRATION）（１）內涵：將業(yè)務向前延伸，把原先直接購買本企業(yè)產品的業(yè)務納入自身業(yè)務范圍（銷售渠道）核心是對抗分銷或者零售商的控制力北京物資學院BeijingWuziUniversity2、前向一體化戰(zhàn)略（FORWARDINTEGRATION）（２）優(yōu)點：及時了解市場和消費者的要求把原先給銷售的那部分利潤拿過來降低成本（去掉批發(fā)零售渠道）避免銷售商變更等造成的不穩(wěn)定提高產品差異化，為公司逃離價格競爭提供通道加強對最終用戶的控制北京物資學院BeijingWuziUniversity（２）優(yōu)點：北京物資學院3、后向一體化戰(zhàn)略（BACKWARDINTEGRATION)（１）內涵：將業(yè)務向后延伸，把向本企業(yè)提供原材料等商家的業(yè)務納入自身的業(yè)務范圍核心是對供應商的控制力北京物資學院BeijingWuziUniversity3、后向一體化戰(zhàn)略（BACKWARDINTEGRATION（２）優(yōu)點提高產品或服務的質量，有利于推動產品差異化降低成本保證稀缺原材料及時供應把供應商獲得的那部分利潤拿回來加強企業(yè)內部生產控制北京物資學院BeijingWuziUniversity（２）優(yōu)點北京物資學院４．縱向一體化的問題最大劣勢：將一家公司深深地陷入某一行業(yè)之中，如果跨越行業(yè)價值鏈體系中的幾個階段的經營運作不能建立競爭優(yōu)勢，則縱向一體化戰(zhàn)略就是有問題的戰(zhàn)略行動。提高了在行業(yè)中的投資，增加了商業(yè)風險。迫使公司依賴自己廠內活動而不是外部尋源，降低了公司靈活性在價值鏈的各階段平衡生產的問題需要完全不同的技能和業(yè)務能力后向一體化進入零配件的生產可能會降低公司的生產靈活性，延長對設計和模型進行變化的時間，延長公司將新產品推向市場的時間。北京物資學院BeijingWuziUniversity４．縱向一體化的問題最大劣勢：將一家公司深深地陷入某一行業(yè)之小結：縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略常常在產品市場強化戰(zhàn)略的基礎上產生。在公司通過產品市場強化戰(zhàn)略擴大市場占有之后，公司需要考慮如何擴展，向何方發(fā)展的問題。一體化過程中容易出現(xiàn)的兩種錯誤： -為一體化帶來的短期利益左右 -對本公司的經營控制能力過分自信后向一體化常常被作為一種降低成本和保證供應的防御戰(zhàn)略；前項一體化常常被作為擴展市場的進攻戰(zhàn)略。一體化并不是企業(yè)之間的簡單聯(lián)合北京物資學院BeijingWuziUniversity小結：縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略常常在產品市場強化戰(zhàn)略的基解束和外部尋源近年來一些垂直一體化的公司發(fā)現(xiàn)在價值鏈的很多階段中進行經營階段運作很有負擔，紛紛采取垂直解體戰(zhàn)略（解束），而采取資源外取。資源外取的優(yōu)勢某項活動由外部專業(yè)廠商來做更有效或成本更低該活動對公司獲取持久競爭優(yōu)勢能力并不至關重要減少公司對變化的技術和變化的購買者偏好的風險程度簡化公司運作，提高組織靈活性集中于核心業(yè)務北京物資學院BeijingWuziUniversity解束和外部尋源近年來一些垂直一體化的公司發(fā)現(xiàn)在價值鏈的很多階利弊的權衡縱向一體化戰(zhàn)略的哪個走向取決于它是否會提高對戰(zhàn)略起著至關重要作用的活動的業(yè)績，降低成本或者加強差別化它對與協(xié)調更多階段之間的活動有關的投資成本、靈活性和反應時間、以及管理費用所產生的影響它是否能創(chuàng)造競爭優(yōu)勢北京物資學院BeijingWuziUniversity利弊的權衡縱向一體化戰(zhàn)略的哪個走向取決于北京（三）多元化戰(zhàn)略「多元化」(diversification)一般指一家企業(yè)經營兩種以上的行業(yè)，大多數(shù)企業(yè)在成長過程中，都會呈現(xiàn)出多元化的特征，許多企業(yè)成長戰(zhàn)略的選擇，往往也就是對多元化方式和方向的選擇。北京物資學院BeijingWuziUniversity（三）多元化戰(zhàn)略「多元化」(diversification)１．多元化的涵義、類型和原因（１）概念：一個企業(yè)同時在兩個或者兩個以上的行業(yè)中從事經營活動的戰(zhàn)略選擇是跨產業(yè)的行為，異質產品進入異質市場在不同的產業(yè)中尋求發(fā)展的產業(yè)組合。20世紀六七十年代，隨著不相關公司兼并、收購浪潮和新型實體公司－跨國公司的出現(xiàn)，多種經營日益繁榮。北京物資學院BeijingWuziUniversity１．多元化的涵義、類型和原因（１）概念：一個企業(yè)同時在兩個或何時進行多元化經營何時進行多元化，部分取決于公司在其現(xiàn)在行業(yè)中的增長機會，部分取決于在其他市場領域綜合利用其資源、專有技能和能力的現(xiàn)有機會。直到一個公司在其主要業(yè)務中不再有吸引力的增長機會之前，多元化沒有必要成為一項優(yōu)先的戰(zhàn)略選擇僅集中于一項業(yè)務有著重要的組織、管理和戰(zhàn)略優(yōu)勢北京物資學院BeijingWuziUniversity何時進行多元化經營何時進行多元化，部分取決于公司在其現(xiàn)在行業(yè)何時進行多元化經營當前業(yè)務增長前景不斷下降有給顧客增加價值的機會或通過包含互補產品拓寬當前業(yè)務可以獲得競爭優(yōu)勢存在轉移現(xiàn)有能力到新業(yè)務中良好機會進入新業(yè)務能帶來潛在的成本節(jié)約機會有可用的足夠的財務和組織資源北京物資學院BeijingWuziUniversity何時進行多元化經營當前業(yè)務增長前景不斷下降北戰(zhàn)略管理原則要創(chuàng)造股東價值，多元化經營的公司必須進入在共同管理下比作為單一公司進行管理運作更好的業(yè)務。北京物資學院BeijingWuziUniversity戰(zhàn)略管理原則要創(chuàng)造股東價值，多元化經營的公司必須進入在共同管（２）多元化的類型相關多元化涉及進入在價值鏈上存在與公司當前業(yè)務有價值的戰(zhàn)略匹配關系的業(yè)務非相關多元化涉及進入那些沒有與公司的當前業(yè)務有戰(zhàn)略匹配點的業(yè)務。北京物資學院BeijingWuziUniversity（２）多元化的類型相關多元化非相關多元化北京多元化的分類單一事業(yè)企業(yè)，超過95%的收入來自單一產品線。重點事業(yè)企業(yè)，70-95%的每年營業(yè)收入來自某單一產品線或事業(yè)。相關多元化企業(yè)，主業(yè)收入不到全部收入的70%，各領域相關無關多元化，主業(yè)收入不到全部收入的70%，各領域無關北京物資學院BeijingWuziUniversity多元化的分類單一事業(yè)企業(yè)，超過95%的收入來自單一產品線。（３）多元化戰(zhàn)略的原因外部原因：來自市場或政府等方面吸引公司進入新業(yè)務領域的外部環(huán)境因素。市場容量有限較高市場集中度制約了公司的發(fā)展需求的多樣性和不確定性政府反壟斷措施的影響北京物資學院BeijingWuziUniversity（３）多元化戰(zhàn)略的原因北京物資學院（３）多元化戰(zhàn)略的原因內部原因：來自公司內部，在多數(shù)情況下是主動性的，是為了充分利用和開發(fā)現(xiàn)有剩余資源糾正企業(yè)目標差距挖掘企業(yè)內部資源潛力分散風險尋找企業(yè)新的增長點改變增長緩慢的現(xiàn)狀北京物資學院BeijingWuziUniversity（３）多元化戰(zhàn)略的原因北京物資學院２．相關多元化涵義 進入與公司現(xiàn)有業(yè)務在價值鏈上存在有價值的戰(zhàn)略匹配關系的新業(yè)務。使相關多元化充滿吸引力是將戰(zhàn)略匹配關系轉為競爭優(yōu)勢北京物資學院BeijingWuziUniversity２．相關多元化涵義使相關多元化充滿吸引力是將戰(zhàn)略匹配關系轉為相關多元化途徑進入能夠共享銷售網絡、廣告、品牌的經營領域應用密切相關的技術和專有技能轉移技術訣竅和專有技能轉移公司品牌和在顧客中的聲譽購買有助于公司目前經營地位提升的新業(yè)務北京物資學院BeijingWuziUniversity相關多元化途徑北京物資學院與技術、機構設施、分銷渠道的共享和價值鏈某些活動的合并相關的范圍經濟或成本節(jié)約的潛力；關鍵技能、專門技術或管理方法的有效轉移的潛力；使用共同品牌名稱的潛力；增強公司的資源和競爭能力的潛力時，當各種業(yè)務的價值鏈可以實現(xiàn)各業(yè)務間存在戰(zhàn)略匹配關系，產生范圍經濟北京物資學院BeijingWuziUniversity與技術、機構設施、分銷渠道的共享和價值鏈某些活動的合并相關的（１）戰(zhàn)略匹配戰(zhàn)略匹配點可以位于相關業(yè)務單元價值鏈的任何位置。研究開發(fā)和技術能力運作活動分銷活動與銷售和顧客相關的活動管理活動北京物資學院BeijingWuziUniversity（１）戰(zhàn)略匹配戰(zhàn)略匹配點可以位于相關業(yè)務單元價值鏈的任何位置研究開發(fā)和技術匹配為分享共同的技術或轉移技術訣竅提供可能的潛在利益節(jié)約技術開發(fā)和新產品研發(fā)成本縮短新產品開發(fā)時間使兩種業(yè)務的銷售得到增長北京物資學院BeijingWuziUniversity研究開發(fā)和技術匹配為分享共同的技術或轉移技術訣竅提供可能的潛運作匹配當某一業(yè)務的專門技術轉移到另一業(yè)務中，可獲得潛在的競爭優(yōu)勢來源制造高質量產品的方法節(jié)約成本產品方法準時制庫存管理培訓和激勵員工同一設備上制造、裝配活動更少工廠總制造成本北京物資學院BeijingWuziUniversity運作匹配當某一業(yè)務的專門技術轉移到另一業(yè)務中，可獲得潛在的競分銷匹配潛在的成本節(jié)約分享分銷設施分享批發(fā)商和零售商北京物資學院BeijingWuziUniversity分銷匹配潛在的成本節(jié)約北京物資學院銷售與營銷匹配降低銷售成本一支銷售隊伍同樣的廣告合并售后服務和維修組織共同配送和運輸共同訂貨程序和記賬共同促銷手段相似的方法提供了轉移售賣、銷售規(guī)劃及廣告/促銷技能機會良好公司品牌和聲譽轉移北京物資學院BeijingWuziUniversity銷售與營銷匹配降低銷售成本北京物資學院管理匹配當不同的業(yè)務單元在以下幾個方面具有可比性時，存在管理匹配企業(yè)家訣竅管理訣竅運作訣竅同樣的行政支持體系顧客數(shù)據庫網絡賬單及顧客賬戶系統(tǒng)顧客服務基礎組織北京物資學院BeijingWuziUniversity管理匹配當不同的業(yè)務單元在以下幾個方面具有可比性時，存在管理小結：戰(zhàn)略匹配與競爭優(yōu)勢相關業(yè)務間的戰(zhàn)略匹配關系可以提供以下的競爭優(yōu)勢更低的成本關鍵技能、專有技術或管理秘訣由一種業(yè)務有效地轉移到另一種業(yè)務分享共同品牌的能力加強的資源力量和競爭能力北京物資學院BeijingWuziUniversity小結：戰(zhàn)略匹配與競爭優(yōu)勢相關業(yè)務間的戰(zhàn)略匹配關系可以提供以下（２）戰(zhàn)略匹配的利益范圍經濟：當同時生產兩種產品的費用低于分別生產每種產品時，所存在的狀況就被稱為范圍經濟。擴張公司資源和戰(zhàn)略資產能力：比未進行相關多元化的對手們以更快的速度、更少支出創(chuàng)建出新資產和資源，更好地探求相關業(yè)務之間聯(lián)系。北京物資學院BeijingWuziUniversity（２）戰(zhàn)略匹配的利益范圍經濟：當同時生產兩種產品的費用低于分獲取戰(zhàn)略匹配的利益多元化進入有著戰(zhàn)略匹配點的行業(yè)與得到的利益是兩回事相關活動必須合理組織使之相應協(xié)調必須找到使技能轉移有效辦法戰(zhàn)略協(xié)調所帶的利益必須能夠彌補業(yè)務單元自主權喪失的損失北京物資學院BeijingWuziUniversity獲取戰(zhàn)略匹配的利益多元化進入有著戰(zhàn)略匹配點的行業(yè)與得到的利益（３）相關多元化公司的管理相關多元化的效益主要來自核心競爭力和資源共享。相關多元化的“內部市場”—以比市場更優(yōu)惠的“價格”提供資源。公司的角色—組織關鍵性資源的開發(fā)、積累、運用。北京物資學院BeijingWuziUniversity（３）相關多元化公司的管理相關多元化的效益主要來自核心競爭力不相關多元化戰(zhàn)略涉及多元化進入有著確定和吸引力的財務收益的任何行業(yè)和業(yè)務，尋求戰(zhàn)略匹配關系則是第二位的。尋求不相關多元化的公司幾乎總是通過購并一家已經建立的公司來進入新的領域。他們的前提是通過購并實現(xiàn)增長可以轉化為增加的股東價值。３．不相關多元化北京物資學院BeijingWuziUniversity不相關多元化戰(zhàn)略涉及多元化進入有著確定和吸引力的財務收益的任３．不相關多元化意義分散風險迅速攫取利潤公司的獲利能力可以更加穩(wěn)定儲備企業(yè)增長基礎不足難以很好管理多種不同業(yè)務無法獲得戰(zhàn)略匹配北京物資學院BeijingWuziUniversity３．不相關多元化意義北京物資學院不相關多元化公司的管理效益來自企業(yè)的資金配置和資產重組。相應的功能是戰(zhàn)略管理和財務管理。非相關多元化公司好比一個內部銀行，每個事業(yè)部相當于一個貸款戶，如果這個銀行的收益率超過實際的銀行收益率，溢出部分就是公司總部創(chuàng)造的價值。內部銀行的三個優(yōu)勢：對“貸款戶”可以進行有效的監(jiān)管，對投資領域（增加新貸款戶）更熟悉，可以在貸款戶之間進行資源配置。北京物資學院BeijingWuziUniversity不相關多元化公司的管理效益來自企業(yè)的資金配置和資產重組。相應小結：多元化戰(zhàn)略的選擇吸引力檢驗進入成本檢驗狀況改善檢驗是否存在有利的競爭條件和利于長期獲利能力的市場環(huán)境進入目標行業(yè)的成本必須不能高到侵害高的獲利潛力的地步多元化經營的公司必須為它進入的新的經營業(yè)務帶來一些競爭優(yōu)勢的潛力或會增加競爭優(yōu)勢北京物資學院BeijingWuziUniversity小結：多元化戰(zhàn)略的選擇吸引力檢驗進入成本檢驗狀況改善檢驗是否三、發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)方式內部發(fā)展風險相對較小資源共享性強積累學習能力鼓勵內部企業(yè)家精神緩慢購并合資經營北京物資學院BeijingWuziUniversity三、發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)方式內部發(fā)展北京物資學院隱形資源財務資源人力資源研發(fā)能力能能能力力力生產銷營理管多元化業(yè)務一體化業(yè)務物資資源小結：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略利用研發(fā)經驗和能力，生產差異化大的產品為公司成長提供管理支持利用現(xiàn)有品牌、分銷渠道或客戶資源，進入新市場利用剩余的生產能力，生產新產品或提供不同的服務，企業(yè)依托自己的核心業(yè)務，分析現(xiàn)有的資源，確定擁有的能力。通過資源和能力進行延伸，發(fā)展一體化及多元化業(yè)務，實現(xiàn)業(yè)務間對資源和能力的共享，分擔成本費用，分散風險，增強企業(yè)整體競爭優(yōu)勢。北京物資學院BeijingWuziUniversity隱形資源財務資源人力資源研發(fā)能力能能能力力力生產銷營理管多元多元化公司的業(yè)績記錄波特在1987年得出了“公司戰(zhàn)略的歷史記錄令人沮喪”的結論，他認為在自己研究的33家企業(yè)中，“絕大多數(shù)多元化收購是由律師、投資銀行和最初賣方等推動，而不是由股東推動”。其他一些研究成果也印證了波特多元化經營不容樂觀的結論。1990年代對1400家美國大型上市企業(yè)的研究，對多元化公司和未多元化公司的經營組合進行了業(yè)績比較。研究結果表明：平均來看，多元化會減少價值，并且多元化折損相當大。北京物資學院BeijingWuziUniversity多元化公司的業(yè)績記錄波特在1987年得出了“公司戰(zhàn)略的歷史記重新集中過去二十多年中，多種經營的趨勢發(fā)生了突然的逆轉。1980-1990年間，財富500強的多種經營平均指數(shù)從1.0下降到0.6。多種經營公司已經傾向于剝離無關業(yè)務，然后圍繞更少的、更密切相關的業(yè)務進行改革。強調股東價值混亂和交易成本公司戰(zhàn)略的新思想：資源和能力北京物資學院BeijingWuziUniversity重新集中過去二十多年中，多種經營的趨勢發(fā)生了突然的逆轉。第三節(jié)防御戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略不尋求企業(yè)規(guī)模的擴張，而是通過調整來縮減企業(yè)的經營規(guī)模抽資轉向戰(zhàn)略（收獲戰(zhàn)略）調整戰(zhàn)略剝離戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略北京物資學院BeijingWuziUniversity第三節(jié)防御戰(zhàn)略防御