某藥業(yè)公司集團(tuán)化運(yùn)營與管理方案設(shè)計(jì)課件

集團(tuán)化運(yùn)營與管理方案設(shè)計(jì)框架北京雙鶴藥業(yè)股份有限公司人力資源管理中心北京九略管理顧問公司雙鶴藥業(yè)項(xiàng)目組2003年06月12日

北京雙鶴藥業(yè)股份有限公司1集團(tuán)化運(yùn)營與管理方案設(shè)計(jì)框架北京雙鶴藥業(yè)股份有限公司人力資源本報(bào)告共分三個(gè)部分

關(guān)于雙鶴集團(tuán)化運(yùn)營與管理變革的總體思考關(guān)于集團(tuán)化治理架構(gòu)與管理關(guān)系的原則體系建議關(guān)于雙鶴下一步重點(diǎn)變革的幾點(diǎn)建議……3頁……7頁……47頁2本報(bào)告共分三個(gè)部分關(guān)于雙鶴集團(tuán)化運(yùn)營與管理變革的總體思考…初步形成集團(tuán)化運(yùn)營與管理的體系和能力三大基礎(chǔ)三個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)整合職能整合文化整合調(diào)整組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)治理關(guān)系理順管理關(guān)系本次項(xiàng)目所解決問題先前已解決問題雙鶴集團(tuán)目前內(nèi)部建設(shè)的核心任務(wù)是：——構(gòu)建集團(tuán)化運(yùn)營與管理體系

3初步形成集團(tuán)化運(yùn)營與管理的體系和能力三大基礎(chǔ)三個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)整合構(gòu)建集團(tuán)化運(yùn)營與管理的體系，雙鶴須進(jìn)行一系列變革行動(dòng)123546987111210難易高低行動(dòng)的迫切性是否構(gòu)成公司經(jīng)營的基礎(chǔ)能否產(chǎn)生立竿見影的效果實(shí)施的難度:IT的需求技能的需求文化上的容納性行動(dòng)方位遠(yuǎn)景目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)業(yè)績目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整集團(tuán)聯(lián)合治理集團(tuán)化管理集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略事業(yè)部業(yè)務(wù)整合事業(yè)部發(fā)展并上市集團(tuán)財(cái)務(wù)整合集團(tuán)文化整合集團(tuán)IT整合4構(gòu)建集團(tuán)化運(yùn)營與管理的體系，雙鶴須進(jìn)行一系列變革行動(dòng)1235股東大會董事會監(jiān)事會輸液業(yè)務(wù)部天然藥業(yè)務(wù)部醫(yī)藥商業(yè)業(yè)務(wù)部集團(tuán)科技管理中心總經(jīng)理北京本部集團(tuán)執(zhí)行委員會集團(tuán)投資管理中心集團(tuán)人力資源管理中心提名委員會審計(jì)委員會薪酬委員會戰(zhàn)略委員會董事會秘書室集團(tuán)資產(chǎn)監(jiān)管中心人力資源部投資發(fā)展部法制部政治工作部證券部財(cái)務(wù)部經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部總經(jīng)辦控股公司控股公司控股公司控股公司信息部雙鶴前期已較平穩(wěn)、順利地進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整構(gòu)建新的治理架構(gòu)及相應(yīng)的管理關(guān)系即以此為基礎(chǔ)5股東大會董事會監(jiān)事會輸液業(yè)務(wù)部天然藥業(yè)務(wù)部醫(yī)藥商業(yè)業(yè)務(wù)部集團(tuán)本報(bào)告共分三個(gè)部分

關(guān)于雙鶴集團(tuán)化運(yùn)營與管理變革的總體思考關(guān)于集團(tuán)化治理架構(gòu)與管理關(guān)系的原則體系建議關(guān)于雙鶴下一步重點(diǎn)變革的幾點(diǎn)建議……3頁……7頁……47頁6本報(bào)告共分三個(gè)部分關(guān)于雙鶴集團(tuán)化運(yùn)營與管理變革的總體思考…關(guān)于集團(tuán)化治理架構(gòu)與管理關(guān)系的原則體系建議

各組織機(jī)構(gòu)間的基本治理關(guān)系各組織機(jī)構(gòu)間的基本管理關(guān)系7關(guān)于集團(tuán)化治理架構(gòu)與管理關(guān)系的原則體系建議

各組織機(jī)構(gòu)間的基重構(gòu)集團(tuán)的治理架構(gòu)是雙鶴

實(shí)施集團(tuán)化管理的必要基礎(chǔ)雙鶴清楚地認(rèn)識到，要進(jìn)行集團(tuán)化運(yùn)營和管理必須首先重構(gòu)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)，理順關(guān)鍵性的治理關(guān)系；所謂集團(tuán)治理重構(gòu)是指，為了積極引導(dǎo)和控制所有集團(tuán)組織成員以及非組織成員，共同實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的目標(biāo)，而進(jìn)行的新的權(quán)責(zé)分配。8重構(gòu)集團(tuán)的治理架構(gòu)是雙鶴

實(shí)施集團(tuán)化管理的必要基礎(chǔ)雙鶴清楚地雙鶴集團(tuán)化治理應(yīng)采用以下“兩級半”的基本架構(gòu)母公司董事會集團(tuán)執(zhí)行委員會事業(yè)部子公司特別表決權(quán)權(quán)利1、經(jīng)母公司股東大會、子公司股東大會、董事會聯(lián)合授權(quán)，母公司董事會成為集團(tuán)化治理中的權(quán)利核心2、經(jīng)母公司董事會根據(jù)集團(tuán)化運(yùn)營的需要向集團(tuán)執(zhí)委會授權(quán)，集團(tuán)執(zhí)委會成為集團(tuán)化治理的常務(wù)決策權(quán)利核心3、經(jīng)集團(tuán)執(zhí)委會根據(jù)集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展總體戰(zhàn)略的需要，向各事業(yè)部授權(quán)，事業(yè)部成為所轄業(yè)務(wù)的治理核心4、經(jīng)各事業(yè)部統(tǒng)一規(guī)劃和運(yùn)籌，各子公司成為其所屬業(yè)務(wù)的具體運(yùn)營者。

普通表決權(quán)權(quán)利子公司股東大會子公司董事會說明通過集團(tuán)聯(lián)合治理章程、各級董事會決議、集團(tuán)執(zhí)委會決議等法律、管理手段實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化治理的新的權(quán)利配置，從而形成集團(tuán)運(yùn)作所需要的“兩級半”治理結(jié)構(gòu)關(guān)鍵性法律文件：《集團(tuán)聯(lián)合治理章程》9雙鶴集團(tuán)化治理應(yīng)采用以下“兩級半”的基本架構(gòu)母公司董事會事業(yè)雙鶴集團(tuán)母公司董事會集團(tuán)執(zhí)行委員會四大事業(yè)部總經(jīng)理四大中心主要職能部門子公司各主要組織機(jī)構(gòu)間的治理關(guān)系10雙鶴集團(tuán)母公司董事會集團(tuán)執(zhí)行委員會四大事業(yè)部總母公司董事會母公司董事會是集團(tuán)運(yùn)營與管理的最高決策機(jī)構(gòu)，是集團(tuán)運(yùn)營效果與管理效率的最終責(zé)任承擔(dān)者。集團(tuán)治理中的地位集團(tuán)化治理中所擁有的權(quán)利

經(jīng)母公司股東大會、子公司股東大會和董事會聯(lián)合授權(quán)，母公司董事會擁有《公司章程》所規(guī)定的各項(xiàng)權(quán)利，同時(shí)可直接行使子公司股東大會和董事會授權(quán)的普通表決權(quán)權(quán)利。11母公司董事會母公司董事會是集團(tuán)運(yùn)營與管理的最高決策機(jī)構(gòu)，是集雙鶴集團(tuán)母公司董事會集團(tuán)執(zhí)行委員會四大事業(yè)部總經(jīng)理四大中心主要職能部門子公司各主要組織機(jī)構(gòu)間的治理關(guān)系12雙鶴集團(tuán)母公司董事會集團(tuán)執(zhí)行委員會四大事業(yè)部總集團(tuán)執(zhí)行委員會集團(tuán)執(zhí)委會是集團(tuán)運(yùn)營與管理的常務(wù)決策機(jī)構(gòu)，是集團(tuán)運(yùn)營效果與管理效率的直接責(zé)任承擔(dān)者。集團(tuán)治理中的地位母公司董事會對集團(tuán)執(zhí)委會的基本授權(quán)制定集團(tuán)統(tǒng)一的戰(zhàn)略，實(shí)施統(tǒng)一的政策，對集團(tuán)各企業(yè)按照戰(zhàn)略要求實(shí)施功能再定位；通過資本、行政等手段，基于集團(tuán)總體戰(zhàn)略目的對集團(tuán)所屬企業(yè)實(shí)施內(nèi)部重組；在保證各企業(yè)法人資產(chǎn)完整及合法經(jīng)營的前提下，統(tǒng)一運(yùn)營與管理各成員企業(yè)的資產(chǎn)與資源；基于統(tǒng)一戰(zhàn)略配置集團(tuán)各企業(yè)所擁有的人、財(cái)、物、信息、市場、渠道等各種資源和能力；根據(jù)統(tǒng)一戰(zhàn)略要求和集團(tuán)化運(yùn)營與管理的需要，對母公司董事會的授權(quán)進(jìn)行二次的分解授權(quán)。13集團(tuán)執(zhí)行委員會集團(tuán)執(zhí)委會是集團(tuán)運(yùn)營與管理的常務(wù)決策機(jī)構(gòu)，是集集團(tuán)執(zhí)行委員會經(jīng)母公司董事會授權(quán)集團(tuán)執(zhí)委會所履行的主要職權(quán)

決定集團(tuán)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，決定各事業(yè)部的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo)制訂集團(tuán)的年度戰(zhàn)略規(guī)劃及預(yù)算方案，決定集團(tuán)化運(yùn)營與管理的基本組織政策與組織機(jī)構(gòu)設(shè)置決定集團(tuán)財(cái)務(wù)管理、資金結(jié)算基本原則，審議批準(zhǔn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度制訂集團(tuán)高管人員薪酬與考核方案，審議批準(zhǔn)集團(tuán)人力資源管理制度審議批準(zhǔn)集團(tuán)科技發(fā)展規(guī)劃及重大科技攻關(guān)項(xiàng)目調(diào)整與決定各事業(yè)部所管轄子公司或所經(jīng)營資產(chǎn)的范圍決定事業(yè)部對所管轄子公司或所經(jīng)營資產(chǎn)的基本管理模式審議事業(yè)部擬訂的重大項(xiàng)目投資與兼并收購方案12345678914集團(tuán)執(zhí)行委員會決定集團(tuán)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，決定各事業(yè)部的發(fā)展戰(zhàn)集團(tuán)執(zhí)行委員會經(jīng)母公司董事會授權(quán)集團(tuán)執(zhí)委會所履行的主要職權(quán)10

聘任與解聘事業(yè)部負(fù)責(zé)人、事業(yè)部財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、各管理中心負(fù)責(zé)人

批準(zhǔn)事業(yè)部擬訂的事業(yè)部副職、事業(yè)部所屬子公司或職能管理部門負(fù)責(zé)人聘任或解聘方案審議批準(zhǔn)事業(yè)部擬訂的事業(yè)部組織機(jī)構(gòu)設(shè)置方案審議批準(zhǔn)事業(yè)部擬訂的事業(yè)部年度戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算方案與決算報(bào)告確定集團(tuán)融資方案，審議批準(zhǔn)事業(yè)部萬元以上的融資計(jì)劃審議批準(zhǔn)各公司擔(dān)保方案對事業(yè)部的經(jīng)營狀況進(jìn)行定期與不定期的審計(jì)與監(jiān)督對事業(yè)部的經(jīng)營成果進(jìn)行考核，并根據(jù)考核結(jié)果確定對事業(yè)部的獎(jiǎng)懲與分配董事會閉會期間授予的董事會其它權(quán)利：（1）決定萬元以下的短期投資項(xiàng)目（2）決定萬元以下的長期投資項(xiàng)目（3）其它臨時(shí)授權(quán)111213141516171815集團(tuán)執(zhí)行委員會10聘任與解聘事業(yè)部負(fù)責(zé)人、事業(yè)部財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人集團(tuán)執(zhí)委會集團(tuán)執(zhí)委會決策方式

執(zhí)委會采用決議方式進(jìn)行決策。執(zhí)委會委員對執(zhí)委會負(fù)責(zé)，接受執(zhí)委會主任領(lǐng)導(dǎo)；執(zhí)委會決議需經(jīng)執(zhí)委會1/2以上成員同意，并經(jīng)執(zhí)委會主任最終簽發(fā)后方可生效。集團(tuán)執(zhí)委會主任的主要權(quán)責(zé)

主持執(zhí)委會工作，召集、主持執(zhí)委會會議2．提出分管范圍內(nèi)的決議方案及其它必要的決議方案，提交執(zhí)委會審議3．最終簽發(fā)經(jīng)執(zhí)委會通過的各項(xiàng)決議與文件督促、檢查執(zhí)委會決議的執(zhí)行5．

確定執(zhí)委會成員的分工，并對執(zhí)委會委員的業(yè)績進(jìn)行考核6．

在發(fā)生特大自然災(zāi)害等不可抗力的緊急情況下，對集團(tuán)事務(wù)行使符合法律規(guī)定和集團(tuán)利益的特別處置權(quán)，并在事后向集團(tuán)執(zhí)委會和董事會報(bào)告7．

行使執(zhí)委會臨時(shí)授權(quán)的其它事務(wù)對集團(tuán)重大決策承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。12345678集團(tuán)執(zhí)委會委員的主要權(quán)責(zé)1.

參加執(zhí)委會會議，并對執(zhí)委會所討論的決議進(jìn)行表決,對集團(tuán)重大決策承擔(dān)連帶責(zé)任2.

組織領(lǐng)導(dǎo)分管事務(wù)，并對分管事務(wù)承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任3.

執(zhí)行、落實(shí)執(zhí)委會決議4.

行使執(zhí)委會臨時(shí)授權(quán)的其它事務(wù)

123416集團(tuán)執(zhí)委會集團(tuán)執(zhí)委會決策方式執(zhí)委會采用決議方式進(jìn)行決雙鶴集團(tuán)母公司董事會集團(tuán)執(zhí)行委員會四大事業(yè)部總經(jīng)理四大中心主要職能部門子公司各主要組織機(jī)構(gòu)間的治理關(guān)系17雙鶴集團(tuán)母公司董事會集團(tuán)執(zhí)行委員會四大事業(yè)部總Step1組建Step2整合Step4超級集團(tuán)Step3上市戰(zhàn)略意圖1：通過組建事業(yè)部，初步形成集團(tuán)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的組織載體。戰(zhàn)略意圖2：通過事業(yè)部內(nèi)部系統(tǒng)整合和運(yùn)作，提高各業(yè)務(wù)整體效率和效益。戰(zhàn)略意圖3：各事業(yè)部尋機(jī)上市形成獨(dú)立的資本融資平臺，同時(shí)所轄業(yè)務(wù)實(shí)行小集團(tuán)化運(yùn)作。戰(zhàn)略意圖4：母公司成為戰(zhàn)略性控股公司，業(yè)務(wù)由數(shù)家上市公司經(jīng)營的規(guī)模數(shù)百億的巨型企業(yè)。事業(yè)部雙鶴基于以下的戰(zhàn)略意圖推行事業(yè)部體制18Step1組建Step2整合Step4超級集團(tuán)事業(yè)部對事業(yè)部的基本定位是一級經(jīng)營機(jī)構(gòu)，而不是一級管理機(jī)構(gòu)是集團(tuán)執(zhí)委會所控制的利潤中心是所轄業(yè)務(wù)（含地區(qū)）經(jīng)營戰(zhàn)略的制定者。是所轄業(yè)務(wù)（含地區(qū)）市場競爭的直接組織實(shí)施者是所轄業(yè)務(wù)（含地區(qū)）產(chǎn)品及市場責(zé)任的承擔(dān)者集團(tuán)執(zhí)委會對事業(yè)部可授權(quán)范圍

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)重大投資（含并購性投資和項(xiàng)目投資）提案權(quán)內(nèi)部重組提案權(quán)業(yè)務(wù)單元（子公司）機(jī)構(gòu)設(shè)置決定權(quán)科研項(xiàng)目立項(xiàng)建議權(quán)及接受采用權(quán)業(yè)務(wù)單元（子公司）預(yù)算控制權(quán)定額融資權(quán)業(yè)務(wù)單元（子公司）人事任免權(quán)產(chǎn)品定價(jià)權(quán)業(yè)務(wù)單元（子公司）經(jīng)營者考核權(quán)財(cái)務(wù)統(tǒng)管權(quán)營銷統(tǒng)籌權(quán)生產(chǎn)調(diào)配權(quán)1234567891011121319事業(yè)部對事業(yè)部的基本定位是一級經(jīng)營機(jī)構(gòu)，而不是一級管理機(jī)構(gòu)事業(yè)部雙鶴進(jìn)行事業(yè)部決策時(shí)需思考的問題：事業(yè)部能啟動(dòng)運(yùn)作需要哪些基本權(quán)利？這些權(quán)利哪些是由執(zhí)委會上授的？哪些是由子公司下收的？基于現(xiàn)實(shí)哪些權(quán)利能到位？近期的成本與代價(jià)有多大？基于現(xiàn)實(shí)哪些權(quán)利實(shí)際上可能到不了位？其負(fù)面影響有多大？能承受的最大風(fēng)險(xiǎn)底數(shù)是什么？權(quán)利逐步到位能否規(guī)劃一個(gè)進(jìn)程圖？事業(yè)部負(fù)責(zé)人主要權(quán)責(zé)

主持事業(yè)部工作，召集、主持事業(yè)部決策會議提出事業(yè)部重大議決方案，提交執(zhí)委會審議督促、檢查集團(tuán)總部各項(xiàng)決議的執(zhí)行對事業(yè)部所屬企業(yè)經(jīng)營者的業(yè)績進(jìn)行考核組織擬訂、實(shí)施事業(yè)部年度戰(zhàn)略規(guī)劃、年度預(yù)算及投資方案

擬訂事業(yè)部內(nèi)部管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置方案

聘任或解聘除應(yīng)由執(zhí)委會聘任或解聘以外的管理人員根據(jù)集團(tuán)人力資源管理制度，決定事業(yè)部員工的工資、福利、獎(jiǎng)懲，決定事業(yè)部員工的聘用與解聘對事業(yè)部的整體經(jīng)營效果承擔(dān)直接責(zé)任12345678920事業(yè)部雙鶴進(jìn)行事業(yè)部決策時(shí)需思考的問題：事業(yè)部能啟動(dòng)運(yùn)作需要雙鶴集團(tuán)母公司董事會集團(tuán)執(zhí)行委員會四大事業(yè)部總經(jīng)理四大中心主要職能部門子公司各主要組織機(jī)構(gòu)間的治理關(guān)系21雙鶴集團(tuán)母公司董事會集團(tuán)執(zhí)行委員會四大事業(yè)部總總經(jīng)理角色定位核心權(quán)責(zé)法律角色：北京雙鶴藥業(yè)股份有限公司董事/總經(jīng)理管理角色：雙鶴集團(tuán)執(zhí)行委員會委員雙鶴集團(tuán)財(cái)務(wù)、資本、信息、行政職能管理系統(tǒng)的總負(fù)責(zé)人雙鶴北京本部總負(fù)責(zé)人作為集團(tuán)執(zhí)委會委員，參加集團(tuán)執(zhí)委會會議，行使表決權(quán)，對集團(tuán)的重大決策承擔(dān)連帶責(zé)任；作為分管領(lǐng)導(dǎo)，組織、領(lǐng)導(dǎo)、調(diào)控集團(tuán)財(cái)務(wù)、資本、行政、信息四大職能性控制服務(wù)系統(tǒng)的工作，并對這些系統(tǒng)的正常運(yùn)作及其有效性承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任；作為北京本部總負(fù)責(zé)人，直接領(lǐng)導(dǎo)北京本部的整體經(jīng)營活動(dòng)，對北京本部的整體經(jīng)營效果承擔(dān)直接責(zé)任；作為雙鶴股份公司總經(jīng)理，代表雙鶴藥業(yè)參與需以總經(jīng)理身份出席的重要活動(dòng)；作為雙鶴股份公司總經(jīng)理，代表雙鶴藥業(yè)簽署需以總經(jīng)理身份簽署的法律文件。22總經(jīng)理角色法律角色：作為集團(tuán)執(zhí)委會委員，參加集團(tuán)執(zhí)委會會議，總經(jīng)理總經(jīng)理與事業(yè)部的關(guān)系四大保障控制系統(tǒng)財(cái)務(wù)資本行政信息總經(jīng)理控制（匯總）保障（服務(wù)）事業(yè)部對北京本部所屬子公司：基于北京本部總負(fù)責(zé)人的身份，直接領(lǐng)導(dǎo)北京本部所屬各子公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)，是這些子公司經(jīng)營者的直接上級。

對其他事業(yè)部所屬子公司：除了所分管的集團(tuán)財(cái)務(wù)、資本、行政以及信息四大系統(tǒng)的工作以外，一般不介入各事業(yè)部及其所轄子公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)。這些子公司經(jīng)營者的直接上級為本事業(yè)部總負(fù)責(zé)人?？偨?jīng)理與子公司的關(guān)系23總經(jīng)理總經(jīng)理與事業(yè)部的關(guān)系四大保障控制系統(tǒng)財(cái)務(wù)總經(jīng)理控制（匯雙鶴集團(tuán)母公司董事會集團(tuán)執(zhí)行委員會四大事業(yè)部總經(jīng)理四大中心主要職能部門子公司各主要組織機(jī)構(gòu)間的治理關(guān)系24雙鶴集團(tuán)母公司董事會集團(tuán)執(zhí)行委員會四大事業(yè)部總四大中心角色定位核心權(quán)責(zé)投資管理中心人力資源管理中心科技管理中心資產(chǎn)監(jiān)管中心組織集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和投資規(guī)劃制訂組織審議投資方案評價(jià)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、投資規(guī)劃以及投資方案實(shí)施效果組織擬訂集團(tuán)內(nèi)控體系組織實(shí)施、協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)控體系評價(jià)集團(tuán)內(nèi)控體系實(shí)施效果組織擬訂、實(shí)施、協(xié)調(diào)集團(tuán)人力資源規(guī)劃及內(nèi)部機(jī)制組織審議各事業(yè)部報(bào)執(zhí)委會審批的人事提案評價(jià)集團(tuán)人力資源規(guī)劃及內(nèi)部機(jī)制的實(shí)施效果組織擬訂、實(shí)施、協(xié)調(diào)集團(tuán)科技發(fā)展規(guī)劃組織審議各事業(yè)部報(bào)執(zhí)委會審批的研發(fā)提案評價(jià)集團(tuán)科技發(fā)展規(guī)劃及事業(yè)部研發(fā)項(xiàng)目的實(shí)施效果是集團(tuán)關(guān)鍵資源配置方案的擬訂者是集團(tuán)關(guān)鍵資源使用的監(jiān)控和評價(jià)者是集團(tuán)相關(guān)規(guī)劃、制度、政策的制訂者是事業(yè)部相關(guān)提案的審議者25四大中心角色投資人力資源科技資產(chǎn)組織四大中心四大中心負(fù)責(zé)人的主要權(quán)責(zé)投資管理中心負(fù)責(zé)人人力資源管理中心負(fù)責(zé)人科技管理中心負(fù)責(zé)人資產(chǎn)監(jiān)管中心負(fù)責(zé)人組織領(lǐng)導(dǎo)完成投資管理中心核心任務(wù)并就其績效向執(zhí)委會負(fù)責(zé)有權(quán)建議對直轄機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的任免對直接管理的工作人員有任用和獎(jiǎng)懲權(quán)組織領(lǐng)導(dǎo)完成資產(chǎn)監(jiān)管中心核心任務(wù)并就其績效向執(zhí)委會負(fù)責(zé)有權(quán)建議對直轄機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的任免對直接管理的工作人員有任用和獎(jiǎng)懲權(quán)組織領(lǐng)導(dǎo)完成人力資源管理中心核心任務(wù)并就其績效向執(zhí)委會負(fù)責(zé)有權(quán)建議對直轄機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的任免對直接管理的工作人員有任用和獎(jiǎng)懲權(quán)組織領(lǐng)導(dǎo)完成科技管理中心核心任務(wù)并就其績效向執(zhí)委會負(fù)責(zé)有權(quán)建議對直轄機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的任免對直接管理的工作人員有任用和獎(jiǎng)懲權(quán)26四大中心投資管理中心人力資源管理中心科技管理中心資產(chǎn)監(jiān)管中心雙鶴集團(tuán)母公司董事會集團(tuán)執(zhí)行委員會四大事業(yè)部總經(jīng)理四大中心主要職能部門子公司各主要組織機(jī)構(gòu)間的治理關(guān)系27雙鶴集團(tuán)母公司董事會集團(tuán)執(zhí)行委員會四大事業(yè)部總主要職能部門角色定位核心權(quán)責(zé)是集團(tuán)共享的運(yùn)作平臺（財(cái)務(wù)、資本、行政、信息、政治等）的操作者是集團(tuán)總部對集團(tuán)所轄經(jīng)營單位實(shí)施職能協(xié)調(diào)和控制的具體執(zhí)行者財(cái)務(wù)管理部門行政保障部門政治工作部資本運(yùn)營部門財(cái)務(wù)部經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部證券部投資發(fā)展部辦公室法務(wù)部信息部保障集團(tuán)預(yù)算、融資、資金和稅務(wù)活動(dòng)的正常運(yùn)作及其有效性保障集團(tuán)的資本運(yùn)作活動(dòng)的正常運(yùn)行及其有效性保障穩(wěn)定的政治環(huán)境和良好的企業(yè)文化環(huán)境保障政令和信息暢通以及情報(bào)的有效性28主要職能部門角色是集團(tuán)共享的運(yùn)作平臺（財(cái)務(wù)、資本、行政、信息主要職能部門主要職能部門負(fù)責(zé)人的核心職責(zé)財(cái)務(wù)部經(jīng)理證券部經(jīng)理法制部經(jīng)理經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部經(jīng)理就確保集團(tuán)的融資、稅務(wù)以及現(xiàn)金流向總經(jīng)理負(fù)責(zé)就集團(tuán)的預(yù)算管理、新企業(yè)財(cái)務(wù)整合以及內(nèi)部財(cái)務(wù)審計(jì)向總經(jīng)理負(fù)責(zé)就集團(tuán)重要經(jīng)濟(jì)行為的合法性向總經(jīng)理負(fù)責(zé)就集團(tuán)資本性融資及股市形象維護(hù)向總經(jīng)理負(fù)責(zé)總經(jīng)辦主任信息部經(jīng)理政工部經(jīng)理就集團(tuán)內(nèi)部行政平臺的維護(hù)向總經(jīng)理負(fù)責(zé)就集團(tuán)信息平臺的維護(hù)及信息化建設(shè)向總經(jīng)理負(fù)責(zé)就集團(tuán)政治環(huán)境的穩(wěn)定及企業(yè)文化建設(shè)向黨委負(fù)責(zé)29主要職能部門財(cái)務(wù)部經(jīng)理證券部經(jīng)理法制部經(jīng)理經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部經(jīng)理就確雙鶴集團(tuán)母公司董事會集團(tuán)執(zhí)行委員會四大事業(yè)部總經(jīng)理四大中心主要職能部門子公司各主要組織機(jī)構(gòu)間的治理關(guān)系30雙鶴集團(tuán)母公司董事會集團(tuán)執(zhí)行委員會四大事業(yè)部總子公司子公司整體地位的變化變革前變革后法律、經(jīng)營、管理均具有獨(dú)立性業(yè)務(wù)經(jīng)營的決策機(jī)構(gòu)管理活動(dòng)單獨(dú)運(yùn)作只保留法律資格的獨(dú)立性業(yè)務(wù)經(jīng)營的執(zhí)行機(jī)構(gòu)管理活動(dòng)整體一般棋運(yùn)作

“聯(lián)合董事會”與各企業(yè)經(jīng)營班子之間的關(guān)系治理關(guān)系

業(yè)務(wù)決策機(jī)構(gòu)與業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系管理關(guān)系子公司與事業(yè)部的關(guān)系31子公司變革前變革后法律、經(jīng)營、管理均具有獨(dú)立性只保留法律資格子公司子公司董事會主要職權(quán)子公司總經(jīng)理主要權(quán)責(zé)決議公司分立、合并、清算方案；決議公司須由2/3以上表決權(quán)決定的其它事項(xiàng)。主持子公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，并向事業(yè)部負(fù)責(zé)人報(bào)告工作

組織實(shí)施事業(yè)部經(jīng)營決策、本公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃與投資方案執(zhí)行事業(yè)部有關(guān)經(jīng)營管理規(guī)章與制度擬訂本公司內(nèi)部管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置方案制定具體的子公司生產(chǎn)經(jīng)營管理制度

聘任或解聘除應(yīng)由事業(yè)部聘任或解聘以外的子公司管理人員根據(jù)事業(yè)部人力資源管理制度，決定本企業(yè)員工的工資、福利、獎(jiǎng)懲，決定本企業(yè)員工的聘用與解聘事業(yè)部授予的其它權(quán)利就子公司經(jīng)營績效向事業(yè)部負(fù)責(zé)。32子公司決議公司分立、合并、清算方案；主持子公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理子公司對子公司治理及管理變革能否成功關(guān)鍵取決于兩個(gè)因素對子公司經(jīng)營班子績效考核機(jī)制的變革對子公司經(jīng)營班子激勵(lì)機(jī)制的變革

對子公司治理及管理變革33子公司對子公司經(jīng)營班子對子公司經(jīng)營班子對子公關(guān)于集團(tuán)化治理架構(gòu)與管理關(guān)系的原則體系建議

各組織機(jī)構(gòu)間的基本治理關(guān)系各組織機(jī)構(gòu)間的基本管理關(guān)系34關(guān)于集團(tuán)化治理架構(gòu)與管理關(guān)系的原則體系建議

各組織機(jī)構(gòu)間的基雙鶴集團(tuán)各主要機(jī)構(gòu)間

在重大管理活動(dòng)中的基本管理關(guān)系各機(jī)構(gòu)在戰(zhàn)略管理中的關(guān)系各機(jī)構(gòu)在“年度經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算”決策中的關(guān)系各機(jī)構(gòu)在“組織機(jī)構(gòu)”設(shè)置和變革決策中的關(guān)系各機(jī)構(gòu)在“核心崗位任免”決策中的關(guān)系各機(jī)構(gòu)在“關(guān)鍵崗位任免”決策中的關(guān)系各機(jī)構(gòu)的考核關(guān)系各主要崗位的考核關(guān)系各機(jī)構(gòu)在“并購”流程中的管理關(guān)系各機(jī)構(gòu)在“重點(diǎn)項(xiàng)目投資、產(chǎn)品開發(fā)”流程中的管理關(guān)系各機(jī)構(gòu)在“資金收支”管理中的關(guān)系35雙鶴集團(tuán)各主要機(jī)構(gòu)間

在重大管理活動(dòng)中的基本管理關(guān)系各機(jī)構(gòu)在關(guān)鍵管理關(guān)系1：戰(zhàn)略管理關(guān)系集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施

集團(tuán)總部

制定/決策

指導(dǎo)/審定

事業(yè)部

參與/執(zhí)行

制定/決策

指導(dǎo)/審定

子公司

參與/執(zhí)行

決策36關(guān)鍵管理關(guān)系1：戰(zhàn)略管理關(guān)系集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算

事業(yè)部年度經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算

子公司年度經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算

母公司董事會

核準(zhǔn)

集團(tuán)執(zhí)行委員會

審定

審批

總經(jīng)理/執(zhí)委經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部

制訂組織

審議/匯總協(xié)助制訂/監(jiān)控實(shí)施

匯總監(jiān)控實(shí)施

事業(yè)部參與擬訂/分解執(zhí)行

制訂

審定

子公司

分解執(zhí)行

分解執(zhí)行

制訂關(guān)鍵管理關(guān)系2：年度經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算的決策37集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)事業(yè)部年度經(jīng)營子公司年度經(jīng)營

集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)

事業(yè)部組織機(jī)構(gòu)

子公司組織機(jī)構(gòu)

母公司董事會

決定

集團(tuán)執(zhí)行委員會人力資源管理中心

制定組織擬訂、審議

決定組織審議

總經(jīng)理/執(zhí)委

參與審議

參與審議

匯總

事業(yè)部

執(zhí)行

制訂

決定

子公司

執(zhí)行

執(zhí)行

執(zhí)行關(guān)鍵管理關(guān)系3：組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置和變革38母公司董事會決定

集團(tuán)核心崗位

事業(yè)部核心崗位

子公核心崗位

母公司董事會

決定

集團(tuán)執(zhí)行委員會人力資源管理中心

提請：須董事會聘任的人選操辦

決定組織審議

決定組織審議

總經(jīng)理/執(zhí)委

參與提名和審議

參與審議和決定

參與審議和決定

事業(yè)部

執(zhí)行

提請

子公司

執(zhí)行關(guān)鍵管理關(guān)系4：核心崗位的任免注：1、集團(tuán)核心崗位范圍由母公司董事會確定；

2、事業(yè)部及子公司核心崗位范圍由集團(tuán)執(zhí)行委員會確定。39母公司董事會決定

總部職能中心、部門關(guān)鍵崗位

事業(yè)部關(guān)鍵崗位

子公關(guān)鍵崗位

母公司董事會

集團(tuán)執(zhí)行委員會人力資源管理中心

決定各中心關(guān)鍵崗位人選

決定組織審議

組織審核

總經(jīng)理/執(zhí)委

決定各職能部門關(guān)鍵崗位人選

參與審議和決定

事業(yè)部

提請

決定

子公司

提請關(guān)鍵管理關(guān)系5：關(guān)鍵崗位的任免注：1、總部各職能中心及事業(yè)部關(guān)鍵崗位范圍由集團(tuán)執(zhí)行委員會確定；

2、總部各職能部門關(guān)鍵崗位范圍由總經(jīng)理確定;3、子公司關(guān)鍵崗位范圍由事業(yè)部確定.40母公司董事會關(guān)鍵管理關(guān)系6：主要部門的考核關(guān)系

被考核者

執(zhí)委會

事業(yè)部

子公司

四大中心

職能部門

考核者母公司董事會

執(zhí)委會

事業(yè)部

執(zhí)委會

總經(jīng)理41關(guān)鍵管理關(guān)系6：主要部門的考核關(guān)系關(guān)鍵管理關(guān)系7：主要崗位的考核關(guān)系

被考核者

執(zhí)委會主任

執(zhí)委會委員

總經(jīng)理

副總（中心負(fù)責(zé)人）

副總（事業(yè)部負(fù)責(zé)人）

副總（其他部門負(fù)責(zé)人）

職能部門負(fù)責(zé)人

子公司負(fù)責(zé)人

考核者

母公司董事會

母公司董事會

母公司董事會

執(zhí)委會主任

執(zhí)委會主任

總經(jīng)理

總經(jīng)理

事業(yè)部負(fù)責(zé)人42關(guān)鍵管理關(guān)系7：主要崗位的考核關(guān)系被考核關(guān)鍵管理關(guān)系8：并購的運(yùn)作關(guān)系并購的基本流程考察收購方選擇目標(biāo)公司談判簽約受讓股權(quán)企業(yè)整合戰(zhàn)略調(diào)整

母公司董事會

集團(tuán)執(zhí)委會投資管理中心資產(chǎn)監(jiān)管中心總經(jīng)理/執(zhí)委投資部財(cái)務(wù)部證券部法制部經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部

事業(yè)部子公司審核執(zhí)行審議審核執(zhí)行參與決定監(jiān)管決定執(zhí)行審核執(zhí)行協(xié)助提案參與參與參與審簽監(jiān)管監(jiān)管參與參與參與執(zhí)行審議審核決定執(zhí)行參與提議提案審核審核執(zhí)行參與43關(guān)鍵管理關(guān)系8：并購的運(yùn)作關(guān)系并購的基本流程考察收購方選擇目關(guān)鍵管理關(guān)系9：重點(diǎn)項(xiàng)目投資、產(chǎn)品開發(fā)運(yùn)作關(guān)系重點(diǎn)項(xiàng)目投資、產(chǎn)品開發(fā)基本流程投資需求/建議初步論證可行性研究審批實(shí)施

母公司董事會

集團(tuán)執(zhí)委會投資管理中心資產(chǎn)監(jiān)管中心科技管理中心雙鶴研究院

總經(jīng)理/執(zhí)委投資部財(cái)務(wù)部

事業(yè)部

子公司審議提案審議執(zhí)行決定監(jiān)管參與監(jiān)控執(zhí)行執(zhí)行審議審核審核執(zhí)行參與參與參與44關(guān)鍵管理關(guān)系9：重點(diǎn)項(xiàng)目投資、產(chǎn)品開發(fā)運(yùn)作關(guān)系重點(diǎn)項(xiàng)目投資、關(guān)鍵管理關(guān)系10：資金收支協(xié)調(diào)關(guān)系年度資金收支計(jì)劃及實(shí)施流程資金收支計(jì)劃匯總/審核資金平衡會審批實(shí)際資金支出

母公司董事會

集團(tuán)執(zhí)委會資產(chǎn)監(jiān)管中心總經(jīng)理/執(zhí)委財(cái)務(wù)部經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部

事業(yè)部子公司申請參與執(zhí)行主持執(zhí)行決定執(zhí)行審核/匯總監(jiān)管監(jiān)管監(jiān)管監(jiān)管執(zhí)行執(zhí)行參與45關(guān)鍵管理關(guān)系10：資金收支協(xié)調(diào)關(guān)系年度資金收支計(jì)劃及實(shí)施流程本報(bào)告共分三個(gè)部分

關(guān)于雙鶴集團(tuán)化運(yùn)營與管理變革的總體思考關(guān)于集團(tuán)化治理架構(gòu)與管理關(guān)系的原則體系建議關(guān)于雙鶴下一步重點(diǎn)變革的幾點(diǎn)建議……3頁……7頁……47頁46本報(bào)告共分三個(gè)部分關(guān)于雙鶴集團(tuán)化運(yùn)營與管理變革的總體思考…雙鶴在完成組織架構(gòu)調(diào)整、治理以及管理關(guān)系的重新梳理之后，進(jìn)一步推進(jìn)事業(yè)部體制，就成為首當(dāng)其沖的主要任務(wù)。

事業(yè)部體制的進(jìn)一步系統(tǒng)建設(shè)能否成功，是雙鶴能否推行集團(tuán)化運(yùn)營與管理的關(guān)鍵之所在，為此，事業(yè)部建設(shè)須重點(diǎn)解決以下幾個(gè)問題：確定事業(yè)部建設(shè)規(guī)劃制定各自業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略依據(jù)戰(zhàn)略搭建組織架構(gòu)盡快啟動(dòng)事業(yè)部人才建設(shè)工程制定事業(yè)部業(yè)務(wù)整合規(guī)劃問題建議采取的相應(yīng)行動(dòng)事業(yè)部建設(shè)階段性目標(biāo)是什么？指導(dǎo)事業(yè)部建設(shè)的業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略是什么？事業(yè)部的組織架構(gòu)如何搭建？如何解決事業(yè)部人才的嚴(yán)重匱乏問題？如何展開事業(yè)部業(yè)務(wù)的全面整合？47雙鶴在完成組織架構(gòu)調(diào)整、治理以及管理關(guān)系的重新梳理之后，進(jìn)一事業(yè)部建設(shè)的規(guī)劃核心任務(wù)：制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及整合規(guī)劃，同時(shí)啟動(dòng)人才建設(shè)工程籌備推行性試行正式運(yùn)行

核心任務(wù)：選擇成熟業(yè)務(wù)實(shí)施業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及整合規(guī)劃

年月-年月

年月-年月

年月-年月

核心任務(wù)：全面推廣業(yè)務(wù)整合規(guī)劃事業(yè)部建設(shè)的主要瓶頸

缺乏人才事業(yè)部進(jìn)行事業(yè)部體制建設(shè)首先應(yīng)確定一個(gè)整體行動(dòng)規(guī)劃48事業(yè)部建設(shè)的規(guī)劃核心任務(wù)：籌備推行性試行正式運(yùn)行縱一體購并。。。。。。研發(fā)人力資源支持推動(dòng)

產(chǎn)品戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略

競爭戰(zhàn)略創(chuàng)新支持創(chuàng)新支持如何建立長期的競爭優(yōu)勢？競爭優(yōu)勢定位競爭地位定位競爭范圍定位競爭意圖定位。。。。。。

怎樣加快市場滲透？怎樣創(chuàng)造新的細(xì)分市場？未來重點(diǎn)目標(biāo)市場區(qū)隔主攻客戶群發(fā)展策略。。。。。。進(jìn)行事業(yè)部體制建設(shè)須從SBU出發(fā)制定各自業(yè)務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略成熟產(chǎn)品、發(fā)展中產(chǎn)品、待發(fā)展產(chǎn)品重點(diǎn)產(chǎn)品和總體發(fā)展策略目標(biāo)。。。。。。SBU業(yè)務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略49縱一體購并。。。。。。研發(fā)人力資源支持事業(yè)部運(yùn)作幾種可供選擇的理想模式事業(yè)部生產(chǎn)市場渠道研發(fā)采購控股公司控股公司控股公司----事業(yè)部銷售市場采購控股公司控股公司控股公司----事業(yè)部控股公司控股公司控股公司----模式1：制造型事業(yè)部模式2：流通型事業(yè)部模式3：其它型事業(yè)部進(jìn)行事業(yè)部體制建設(shè)須依據(jù)各自業(yè)務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略搭建其組織架構(gòu)50事業(yè)部運(yùn)作幾種可供選擇的理想模式事業(yè)部生產(chǎn)市場渠道研發(fā)采購控職員發(fā)展培訓(xùn)職業(yè)管理績效管理績效評估反饋報(bào)酬獎(jiǎng)賞職能定義崗位職責(zé)描述確定人員需求領(lǐng)導(dǎo)招聘與替換招聘替換調(diào)遷業(yè)務(wù)戰(zhàn)略需求分析關(guān)鍵的價(jià)值杠桿為了解決人才瓶頸問題需啟動(dòng)事業(yè)部人才建設(shè)工程進(jìn)行事業(yè)部體制建設(shè)須盡快解決人才瓶頸問題51職員發(fā)展績效管理職能定義領(lǐng)導(dǎo)招聘與替換業(yè)務(wù)需求關(guān)鍵的為了解決子公司資產(chǎn)子公司資產(chǎn)子公司資產(chǎn)母公司董事會業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元授權(quán)線資產(chǎn)線管理線集團(tuán)執(zhí)委會對事業(yè)部充分授權(quán)子公司以法人資產(chǎn)進(jìn)入事業(yè)部事業(yè)部可根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略需要重新組合子公司的資源與資產(chǎn)，形成不同的業(yè)務(wù)單元母公司及子公司對事業(yè)部的托管關(guān)系以及事業(yè)部對所轄業(yè)務(wù)的全面整合事業(yè)部依據(jù)自身經(jīng)營戰(zhàn)略的需要進(jìn)行業(yè)務(wù)的全面整合集團(tuán)執(zhí)委會進(jìn)行事業(yè)部體制建設(shè)須依據(jù)各自業(yè)務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行全面的業(yè)務(wù)整合52子公司資產(chǎn)子公司資產(chǎn)子公司資產(chǎn)母公司董事會業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)THEEND53THEEND53集團(tuán)化運(yùn)營與管理方案設(shè)計(jì)框架北京雙鶴藥業(yè)股份有限公司人力資源管理中心北京九略管理顧問公司雙鶴藥業(yè)項(xiàng)目組2003年06月12日

北京雙鶴藥業(yè)股份有限公司54集團(tuán)化運(yùn)營與管理方案設(shè)計(jì)框架北京雙鶴藥業(yè)股份有限公司人力資源本報(bào)告共分三個(gè)部分

關(guān)于雙鶴集團(tuán)化運(yùn)營與管理變革的總體思考關(guān)于集團(tuán)化治理架構(gòu)與管理關(guān)系的原則體系建議關(guān)于雙鶴下一步重點(diǎn)變革的幾點(diǎn)建議……3頁……7頁……47頁55本報(bào)告共分三個(gè)部分關(guān)于雙鶴集團(tuán)化運(yùn)營與管理變革的總體思考…初步形成集團(tuán)化運(yùn)營與管理的體系和能力三大基礎(chǔ)三個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)整合職能整合文化整合調(diào)整組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)治理關(guān)系理順管理關(guān)系本次項(xiàng)目所解決問題先前已解決問題雙鶴集團(tuán)目前內(nèi)部建設(shè)的核心任務(wù)是：——構(gòu)建集團(tuán)化運(yùn)營與管理體系

56初步形成集團(tuán)化運(yùn)營與管理的體系和能力三大基礎(chǔ)三個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)整合構(gòu)建集團(tuán)化運(yùn)營與管理的體系，雙鶴須進(jìn)行一系列變革行動(dòng)123546987111210難易高低行動(dòng)的迫切性是否構(gòu)成公司經(jīng)營的基礎(chǔ)能否產(chǎn)生立竿見影的效果實(shí)施的難度:IT的需求技能的需求文化上的容納性行動(dòng)方位遠(yuǎn)景目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)業(yè)績目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整集團(tuán)聯(lián)合治理集團(tuán)化管理集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略事業(yè)部業(yè)務(wù)整合事業(yè)部發(fā)展并上市集團(tuán)財(cái)務(wù)整合集團(tuán)文化整合集團(tuán)IT整合57構(gòu)建集團(tuán)化運(yùn)營與管理的體系，雙鶴須進(jìn)行一系列變革行動(dòng)1235股東大會董事會監(jiān)事會輸液業(yè)務(wù)部天然藥業(yè)務(wù)部醫(yī)藥商業(yè)業(yè)務(wù)部集團(tuán)科技管理中心總經(jīng)理北京本部集團(tuán)執(zhí)行委員會集團(tuán)投資管理中心集團(tuán)人力資源管理中心提名委員會審計(jì)委員會薪酬委員會戰(zhàn)略委員會董事會秘書室集團(tuán)資產(chǎn)監(jiān)管中心人力資源部投資發(fā)展部法制部政治工作部證券部財(cái)務(wù)部經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部總經(jīng)辦控股公司控股公司控股公司控股公司信息部雙鶴前期已較平穩(wěn)、順利地進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整構(gòu)建新的治理架構(gòu)及相應(yīng)的管理關(guān)系即以此為基礎(chǔ)58股東大會董事會監(jiān)事會輸液業(yè)務(wù)部天然藥業(yè)務(wù)部醫(yī)藥商業(yè)業(yè)務(wù)部集團(tuán)本報(bào)告共分三個(gè)部分

關(guān)于雙鶴集團(tuán)化運(yùn)營與管理變革的總體思考關(guān)于集團(tuán)化治理架構(gòu)與管理關(guān)系的原則體系建議關(guān)于雙鶴下一步重點(diǎn)變革的幾點(diǎn)建議……3頁……7頁……47頁59本報(bào)告共分三個(gè)部分關(guān)于雙鶴集團(tuán)化運(yùn)營與管理變革的總體思考…關(guān)于集團(tuán)化治理架構(gòu)與管理關(guān)系的原則體系建議

各組織機(jī)構(gòu)間的基本治理關(guān)系各組織機(jī)構(gòu)間的基本管理關(guān)系60關(guān)于集團(tuán)化治理架構(gòu)與管理關(guān)系的原則體系建議

各組織機(jī)構(gòu)間的基重構(gòu)集團(tuán)的治理架構(gòu)是雙鶴

實(shí)施集團(tuán)化管理的必要基礎(chǔ)雙鶴清楚地認(rèn)識到，要進(jìn)行集團(tuán)化運(yùn)營和管理必須首先重構(gòu)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)，理順關(guān)鍵性的治理關(guān)系；所謂集團(tuán)治理重構(gòu)是指，為了積極引導(dǎo)和控制所有集團(tuán)組織成員以及非組織成員，共同實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的目標(biāo)，而進(jìn)行的新的權(quán)責(zé)分配。61重構(gòu)集團(tuán)的治理架構(gòu)是雙鶴

實(shí)施集團(tuán)化管理的必要基礎(chǔ)雙鶴清楚地雙鶴集團(tuán)化治理應(yīng)采用以下“兩級半”的基本架構(gòu)母公司董事會集團(tuán)執(zhí)行委員會事業(yè)部子公司特別表決權(quán)權(quán)利1、經(jīng)母公司股東大會、子公司股東大會、董事會聯(lián)合授權(quán)，母公司董事會成為集團(tuán)化治理中的權(quán)利核心2、經(jīng)母公司董事會根據(jù)集團(tuán)化運(yùn)營的需要向集團(tuán)執(zhí)委會授權(quán)，集團(tuán)執(zhí)委會成為集團(tuán)化治理的常務(wù)決策權(quán)利核心3、經(jīng)集團(tuán)執(zhí)委會根據(jù)集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展總體戰(zhàn)略的需要，向各事業(yè)部授權(quán)，事業(yè)部成為所轄業(yè)務(wù)的治理核心4、經(jīng)各事業(yè)部統(tǒng)一規(guī)劃和運(yùn)籌，各子公司成為其所屬業(yè)務(wù)的具體運(yùn)營者。

普通表決權(quán)權(quán)利子公司股東大會子公司董事會說明通過集團(tuán)聯(lián)合治理章程、各級董事會決議、集團(tuán)執(zhí)委會決議等法律、管理手段實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化治理的新的權(quán)利配置，從而形成集團(tuán)運(yùn)作所需要的“兩級半”治理結(jié)構(gòu)關(guān)鍵性法律文件：《集團(tuán)聯(lián)合治理章程》62雙鶴集團(tuán)化治理應(yīng)采用以下“兩級半”的基本架構(gòu)母公司董事會事業(yè)雙鶴集團(tuán)母公司董事會集團(tuán)執(zhí)行委員會四大事業(yè)部總經(jīng)理四大中心主要職能部門子公司各主要組織機(jī)構(gòu)間的治理關(guān)系63雙鶴集團(tuán)母公司董事會集團(tuán)執(zhí)行委員會四大事業(yè)部總母公司董事會母公司董事會是集團(tuán)運(yùn)營與管理的最高決策機(jī)構(gòu)，是集團(tuán)運(yùn)營效果與管理效率的最終責(zé)任承擔(dān)者。集團(tuán)治理中的地位集團(tuán)化治理中所擁有的權(quán)利

經(jīng)母公司股東大會、子公司股東大會和董事會聯(lián)合授權(quán)，母公司董事會擁有《公司章程》所規(guī)定的各項(xiàng)權(quán)利，同時(shí)可直接行使子公司股東大會和董事會授權(quán)的普通表決權(quán)權(quán)利。64母公司董事會母公司董事會是集團(tuán)運(yùn)營與管理的最高決策機(jī)構(gòu)，是集雙鶴集團(tuán)母公司董事會集團(tuán)執(zhí)行委員會四大事業(yè)部總經(jīng)理四大中心主要職能部門子公司各主要組織機(jī)構(gòu)間的治理關(guān)系65雙鶴集團(tuán)母公司董事會集團(tuán)執(zhí)行委員會四大事業(yè)部總集團(tuán)執(zhí)行委員會集團(tuán)執(zhí)委會是集團(tuán)運(yùn)營與管理的常務(wù)決策機(jī)構(gòu)，是集團(tuán)運(yùn)營效果與管理效率的直接責(zé)任承擔(dān)者。集團(tuán)治理中的地位母公司董事會對集團(tuán)執(zhí)委會的基本授權(quán)制定集團(tuán)統(tǒng)一的戰(zhàn)略，實(shí)施統(tǒng)一的政策，對集團(tuán)各企業(yè)按照戰(zhàn)略要求實(shí)施功能再定位；通過資本、行政等手段，基于集團(tuán)總體戰(zhàn)略目的對集團(tuán)所屬企業(yè)實(shí)施內(nèi)部重組；在保證各企業(yè)法人資產(chǎn)完整及合法經(jīng)營的前提下，統(tǒng)一運(yùn)營與管理各成員企業(yè)的資產(chǎn)與資源；基于統(tǒng)一戰(zhàn)略配置集團(tuán)各企業(yè)所擁有的人、財(cái)、物、信息、市場、渠道等各種資源和能力；根據(jù)統(tǒng)一戰(zhàn)略要求和集團(tuán)化運(yùn)營與管理的需要，對母公司董事會的授權(quán)進(jìn)行二次的分解授權(quán)。66集團(tuán)執(zhí)行委員會集團(tuán)執(zhí)委會是集團(tuán)運(yùn)營與管理的常務(wù)決策機(jī)構(gòu)，是集集團(tuán)執(zhí)行委員會經(jīng)母公司董事會授權(quán)集團(tuán)執(zhí)委會所履行的主要職權(quán)

決定集團(tuán)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，決定各事業(yè)部的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo)制訂集團(tuán)的年度戰(zhàn)略規(guī)劃及預(yù)算方案，決定集團(tuán)化運(yùn)營與管理的基本組織政策與組織機(jī)構(gòu)設(shè)置決定集團(tuán)財(cái)務(wù)管理、資金結(jié)算基本原則，審議批準(zhǔn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度制訂集團(tuán)高管人員薪酬與考核方案，審議批準(zhǔn)集團(tuán)人力資源管理制度審議批準(zhǔn)集團(tuán)科技發(fā)展規(guī)劃及重大科技攻關(guān)項(xiàng)目調(diào)整與決定各事業(yè)部所管轄子公司或所經(jīng)營資產(chǎn)的范圍決定事業(yè)部對所管轄子公司或所經(jīng)營資產(chǎn)的基本管理模式審議事業(yè)部擬訂的重大項(xiàng)目投資與兼并收購方案12345678967集團(tuán)執(zhí)行委員會決定集團(tuán)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，決定各事業(yè)部的發(fā)展戰(zhàn)集團(tuán)執(zhí)行委員會經(jīng)母公司董事會授權(quán)集團(tuán)執(zhí)委會所履行的主要職權(quán)10

聘任與解聘事業(yè)部負(fù)責(zé)人、事業(yè)部財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、各管理中心負(fù)責(zé)人

批準(zhǔn)事業(yè)部擬訂的事業(yè)部副職、事業(yè)部所屬子公司或職能管理部門負(fù)責(zé)人聘任或解聘方案審議批準(zhǔn)事業(yè)部擬訂的事業(yè)部組織機(jī)構(gòu)設(shè)置方案審議批準(zhǔn)事業(yè)部擬訂的事業(yè)部年度戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算方案與決算報(bào)告確定集團(tuán)融資方案，審議批準(zhǔn)事業(yè)部萬元以上的融資計(jì)劃審議批準(zhǔn)各公司擔(dān)保方案對事業(yè)部的經(jīng)營狀況進(jìn)行定期與不定期的審計(jì)與監(jiān)督對事業(yè)部的經(jīng)營成果進(jìn)行考核，并根據(jù)考核結(jié)果確定對事業(yè)部的獎(jiǎng)懲與分配董事會閉會期間授予的董事會其它權(quán)利：（1）決定萬元以下的短期投資項(xiàng)目（2）決定萬元以下的長期投資項(xiàng)目（3）其它臨時(shí)授權(quán)111213141516171868集團(tuán)執(zhí)行委員會10聘任與解聘事業(yè)部負(fù)責(zé)人、事業(yè)部財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人集團(tuán)執(zhí)委會集團(tuán)執(zhí)委會決策方式

執(zhí)委會采用決議方式進(jìn)行決策。執(zhí)委會委員對執(zhí)委會負(fù)責(zé)，接受執(zhí)委會主任領(lǐng)導(dǎo)；執(zhí)委會決議需經(jīng)執(zhí)委會1/2以上成員同意，并經(jīng)執(zhí)委會主任最終簽發(fā)后方可生效。集團(tuán)執(zhí)委會主任的主要權(quán)責(zé)

主持執(zhí)委會工作，召集、主持執(zhí)委會會議2．提出分管范圍內(nèi)的決議方案及其它必要的決議方案，提交執(zhí)委會審議3．最終簽發(fā)經(jīng)執(zhí)委會通過的各項(xiàng)決議與文件督促、檢查執(zhí)委會決議的執(zhí)行5．

確定執(zhí)委會成員的分工，并對執(zhí)委會委員的業(yè)績進(jìn)行考核6．

在發(fā)生特大自然災(zāi)害等不可抗力的緊急情況下，對集團(tuán)事務(wù)行使符合法律規(guī)定和集團(tuán)利益的特別處置權(quán)，并在事后向集團(tuán)執(zhí)委會和董事會報(bào)告7．

行使執(zhí)委會臨時(shí)授權(quán)的其它事務(wù)對集團(tuán)重大決策承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。12345678集團(tuán)執(zhí)委會委員的主要權(quán)責(zé)1.

參加執(zhí)委會會議，并對執(zhí)委會所討論的決議進(jìn)行表決,對集團(tuán)重大決策承擔(dān)連帶責(zé)任2.

組織領(lǐng)導(dǎo)分管事務(wù)，并對分管事務(wù)承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任3.

執(zhí)行、落實(shí)執(zhí)委會決議4.

行使執(zhí)委會臨時(shí)授權(quán)的其它事務(wù)

123469集團(tuán)執(zhí)委會集團(tuán)執(zhí)委會決策方式執(zhí)委會采用決議方式進(jìn)行決雙鶴集團(tuán)母公司董事會集團(tuán)執(zhí)行委員會四大事業(yè)部總經(jīng)理四大中心主要職能部門子公司各主要組織機(jī)構(gòu)間的治理關(guān)系70雙鶴集團(tuán)母公司董事會集團(tuán)執(zhí)行委員會四大事業(yè)部總Step1組建Step2整合Step4超級集團(tuán)Step3上市戰(zhàn)略意圖1：通過組建事業(yè)部，初步形成集團(tuán)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的組織載體。戰(zhàn)略意圖2：通過事業(yè)部內(nèi)部系統(tǒng)整合和運(yùn)作，提高各業(yè)務(wù)整體效率和效益。戰(zhàn)略意圖3：各事業(yè)部尋機(jī)上市形成獨(dú)立的資本融資平臺，同時(shí)所轄業(yè)務(wù)實(shí)行小集團(tuán)化運(yùn)作。戰(zhàn)略意圖4：母公司成為戰(zhàn)略性控股公司，業(yè)務(wù)由數(shù)家上市公司經(jīng)營的規(guī)模數(shù)百億的巨型企業(yè)。事業(yè)部雙鶴基于以下的戰(zhàn)略意圖推行事業(yè)部體制71Step1組建Step2整合Step4超級集團(tuán)事業(yè)部對事業(yè)部的基本定位是一級經(jīng)營機(jī)構(gòu)，而不是一級管理機(jī)構(gòu)是集團(tuán)執(zhí)委會所控制的利潤中心是所轄業(yè)務(wù)（含地區(qū)）經(jīng)營戰(zhàn)略的制定者。是所轄業(yè)務(wù)（含地區(qū)）市場競爭的直接組織實(shí)施者是所轄業(yè)務(wù)（含地區(qū)）產(chǎn)品及市場責(zé)任的承擔(dān)者集團(tuán)執(zhí)委會對事業(yè)部可授權(quán)范圍

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)重大投資（含并購性投資和項(xiàng)目投資）提案權(quán)內(nèi)部重組提案權(quán)業(yè)務(wù)單元（子公司）機(jī)構(gòu)設(shè)置決定權(quán)科研項(xiàng)目立項(xiàng)建議權(quán)及接受采用權(quán)業(yè)務(wù)單元（子公司）預(yù)算控制權(quán)定額融資權(quán)業(yè)務(wù)單元（子公司）人事任免權(quán)產(chǎn)品定價(jià)權(quán)業(yè)務(wù)單元（子公司）經(jīng)營者考核權(quán)財(cái)務(wù)統(tǒng)管權(quán)營銷統(tǒng)籌權(quán)生產(chǎn)調(diào)配權(quán)1234567891011121372事業(yè)部對事業(yè)部的基本定位是一級經(jīng)營機(jī)構(gòu)，而不是一級管理機(jī)構(gòu)事業(yè)部雙鶴進(jìn)行事業(yè)部決策時(shí)需思考的問題：事業(yè)部能啟動(dòng)運(yùn)作需要哪些基本權(quán)利？這些權(quán)利哪些是由執(zhí)委會上授的？哪些是由子公司下收的？基于現(xiàn)實(shí)哪些權(quán)利能到位？近期的成本與代價(jià)有多大？基于現(xiàn)實(shí)哪些權(quán)利實(shí)際上可能到不了位？其負(fù)面影響有多大？能承受的最大風(fēng)險(xiǎn)底數(shù)是什么？權(quán)利逐步到位能否規(guī)劃一個(gè)進(jìn)程圖？事業(yè)部負(fù)責(zé)人主要權(quán)責(zé)

主持事業(yè)部工作，召集、主持事業(yè)部決策會議提出事業(yè)部重大議決方案，提交執(zhí)委會審議督促、檢查集團(tuán)總部各項(xiàng)決議的執(zhí)行對事業(yè)部所屬企業(yè)經(jīng)營者的業(yè)績進(jìn)行考核組織擬訂、實(shí)施事業(yè)部年度戰(zhàn)略規(guī)劃、年度預(yù)算及投資方案

擬訂事業(yè)部內(nèi)部管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置方案

聘任或解聘除應(yīng)由執(zhí)委會聘任或解聘以外的管理人員根據(jù)集團(tuán)人力資源管理制度，決定事業(yè)部員工的工資、福利、獎(jiǎng)懲，決定事業(yè)部員工的聘用與解聘對事業(yè)部的整體經(jīng)營效果承擔(dān)直接責(zé)任12345678973事業(yè)部雙鶴進(jìn)行事業(yè)部決策時(shí)需思考的問題：事業(yè)部能啟動(dòng)運(yùn)作需要雙鶴集團(tuán)母公司董事會集團(tuán)執(zhí)行委員會四大事業(yè)部總經(jīng)理四大中心主要職能部門子公司各主要組織機(jī)構(gòu)間的治理關(guān)系74雙鶴集團(tuán)母公司董事會集團(tuán)執(zhí)行委員會四大事業(yè)部總總經(jīng)理角色定位核心權(quán)責(zé)法律角色：北京雙鶴藥業(yè)股份有限公司董事/總經(jīng)理管理角色：雙鶴集團(tuán)執(zhí)行委員會委員雙鶴集團(tuán)財(cái)務(wù)、資本、信息、行政職能管理系統(tǒng)的總負(fù)責(zé)人雙鶴北京本部總負(fù)責(zé)人作為集團(tuán)執(zhí)委會委員，參加集團(tuán)執(zhí)委會會議，行使表決權(quán)，對集團(tuán)的重大決策承擔(dān)連帶責(zé)任；作為分管領(lǐng)導(dǎo)，組織、領(lǐng)導(dǎo)、調(diào)控集團(tuán)財(cái)務(wù)、資本、行政、信息四大職能性控制服務(wù)系統(tǒng)的工作，并對這些系統(tǒng)的正常運(yùn)作及其有效性承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任；作為北京本部總負(fù)責(zé)人，直接領(lǐng)導(dǎo)北京本部的整體經(jīng)營活動(dòng)，對北京本部的整體經(jīng)營效果承擔(dān)直接責(zé)任；作為雙鶴股份公司總經(jīng)理，代表雙鶴藥業(yè)參與需以總經(jīng)理身份出席的重要活動(dòng)；作為雙鶴股份公司總經(jīng)理，代表雙鶴藥業(yè)簽署需以總經(jīng)理身份簽署的法律文件。75總經(jīng)理角色法律角色：作為集團(tuán)執(zhí)委會委員，參加集團(tuán)執(zhí)委會會議，總經(jīng)理總經(jīng)理與事業(yè)部的關(guān)系四大保障控制系統(tǒng)財(cái)務(wù)資本行政信息總經(jīng)理控制（匯總）保障（服務(wù)）事業(yè)部對北京本部所屬子公司：基于北京本部總負(fù)責(zé)人的身份，直接領(lǐng)導(dǎo)北京本部所屬各子公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)，是這些子公司經(jīng)營者的直接上級。

對其他事業(yè)部所屬子公司：除了所分管的集團(tuán)財(cái)務(wù)、資本、行政以及信息四大系統(tǒng)的工作以外，一般不介入各事業(yè)部及其所轄子公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)。這些子公司經(jīng)營者的直接上級為本事業(yè)部總負(fù)責(zé)人?？偨?jīng)理與子公司的關(guān)系76總經(jīng)理總經(jīng)理與事業(yè)部的關(guān)系四大保障控制系統(tǒng)財(cái)務(wù)總經(jīng)理控制（匯雙鶴集團(tuán)母公司董事會集團(tuán)執(zhí)行委員會四大事業(yè)部總經(jīng)理四大中心主要職能部門子公司各主要組織機(jī)構(gòu)間的治理關(guān)系77雙鶴集團(tuán)母公司董事會集團(tuán)執(zhí)行委員會四大事業(yè)部總四大中心角色定位核心權(quán)責(zé)投資管理中心人力資源管理中心科技管理中心資產(chǎn)監(jiān)管中心組織集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和投資規(guī)劃制訂組織審議投資方案評價(jià)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、投資規(guī)劃以及投資方案實(shí)施效果組織擬訂集團(tuán)內(nèi)控體系組織實(shí)施、協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)控體系評價(jià)集團(tuán)內(nèi)控體系實(shí)施效果組織擬訂、實(shí)施、協(xié)調(diào)集團(tuán)人力資源規(guī)劃及內(nèi)部機(jī)制組織審議各事業(yè)部報(bào)執(zhí)委會審批的人事提案評價(jià)集團(tuán)人力資源規(guī)劃及內(nèi)部機(jī)制的實(shí)施效果組織擬訂、實(shí)施、協(xié)調(diào)集團(tuán)科技發(fā)展規(guī)劃組織審議各事業(yè)部報(bào)執(zhí)委會審批的研發(fā)提案評價(jià)集團(tuán)科技發(fā)展規(guī)劃及事業(yè)部研發(fā)項(xiàng)目的實(shí)施效果是集團(tuán)關(guān)鍵資源配置方案的擬訂者是集團(tuán)關(guān)鍵資源使用的監(jiān)控和評價(jià)者是集團(tuán)相關(guān)規(guī)劃、制度、政策的制訂者是事業(yè)部相關(guān)提案的審議者78四大中心角色投資人力資源科技資產(chǎn)組織四大中心四大中心負(fù)責(zé)人的主要權(quán)責(zé)投資管理中心負(fù)責(zé)人人力資源管理中心負(fù)責(zé)人科技管理中心負(fù)責(zé)人資產(chǎn)監(jiān)管中心負(fù)責(zé)人組織領(lǐng)導(dǎo)完成投資管理中心核心任務(wù)并就其績效向執(zhí)委會負(fù)責(zé)有權(quán)建議對直轄機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的任免對直接管理的工作人員有任用和獎(jiǎng)懲權(quán)組織領(lǐng)導(dǎo)完成資產(chǎn)監(jiān)管中心核心任務(wù)并就其績效向執(zhí)委會負(fù)責(zé)有權(quán)建議對直轄機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的任免對直接管理的工作人員有任用和獎(jiǎng)懲權(quán)組織領(lǐng)導(dǎo)完成人力資源管理中心核心任務(wù)并就其績效向執(zhí)委會負(fù)責(zé)有權(quán)建議對直轄機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的任免對直接管理的工作人員有任用和獎(jiǎng)懲權(quán)組織領(lǐng)導(dǎo)完成科技管理中心核心任務(wù)并就其績效向執(zhí)委會負(fù)責(zé)有權(quán)建議對直轄機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的任免對直接管理的工作人員有任用和獎(jiǎng)懲權(quán)79四大中心投資管理中心人力資源管理中心科技管理中心資產(chǎn)監(jiān)管中心雙鶴集團(tuán)母公司董事會集團(tuán)執(zhí)行委員會四大事業(yè)部總經(jīng)理四大中心主要職能部門子公司各主要組織機(jī)構(gòu)間的治理關(guān)系80雙鶴集團(tuán)母公司董事會集團(tuán)執(zhí)行委員會四大事業(yè)部總主要職能部門角色定位核心權(quán)責(zé)是集團(tuán)共享的運(yùn)作平臺（財(cái)務(wù)、資本、行政、信息、政治等）的操作者是集團(tuán)總部對集團(tuán)所轄經(jīng)營單位實(shí)施職能協(xié)調(diào)和控制的具體執(zhí)行者財(cái)務(wù)管理部門行政保障部門政治工作部資本運(yùn)營部門財(cái)務(wù)部經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部證券部投資發(fā)展部辦公室法務(wù)部信息部保障集團(tuán)預(yù)算、融資、資金和稅務(wù)活動(dòng)的正常運(yùn)作及其有效性保障集團(tuán)的資本運(yùn)作活動(dòng)的正常運(yùn)行及其有效性保障穩(wěn)定的政治環(huán)境和良好的企業(yè)文化環(huán)境保障政令和信息暢通以及情報(bào)的有效性81主要職能部門角色是集團(tuán)共享的運(yùn)作平臺（財(cái)務(wù)、資本、行政、信息主要職能部門主要職能部門負(fù)責(zé)人的核心職責(zé)財(cái)務(wù)部經(jīng)理證券部經(jīng)理法制部經(jīng)理經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部經(jīng)理就確保集團(tuán)的融資、稅務(wù)以及現(xiàn)金流向總經(jīng)理負(fù)責(zé)就集團(tuán)的預(yù)算管理、新企業(yè)財(cái)務(wù)整合以及內(nèi)部財(cái)務(wù)審計(jì)向總經(jīng)理負(fù)責(zé)就集團(tuán)重要經(jīng)濟(jì)行為的合法性向總經(jīng)理負(fù)責(zé)就集團(tuán)資本性融資及股市形象維護(hù)向總經(jīng)理負(fù)責(zé)總經(jīng)辦主任信息部經(jīng)理政工部經(jīng)理就集團(tuán)內(nèi)部行政平臺的維護(hù)向總經(jīng)理負(fù)責(zé)就集團(tuán)信息平臺的維護(hù)及信息化建設(shè)向總經(jīng)理負(fù)責(zé)就集團(tuán)政治環(huán)境的穩(wěn)定及企業(yè)文化建設(shè)向黨委負(fù)責(zé)82主要職能部門財(cái)務(wù)部經(jīng)理證券部經(jīng)理法制部經(jīng)理經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部經(jīng)理就確雙鶴集團(tuán)母公司董事會集團(tuán)執(zhí)行委員會四大事業(yè)部總經(jīng)理四大中心主要職能部門子公司各主要組織機(jī)構(gòu)間的治理關(guān)系83雙鶴集團(tuán)母公司董事會集團(tuán)執(zhí)行委員會四大事業(yè)部總子公司子公司整體地位的變化變革前變革后法律、經(jīng)營、管理均具有獨(dú)立性業(yè)務(wù)經(jīng)營的決策機(jī)構(gòu)管理活動(dòng)單獨(dú)運(yùn)作只保留法律資格的獨(dú)立性業(yè)務(wù)經(jīng)營的執(zhí)行機(jī)構(gòu)管理活動(dòng)整體一般棋運(yùn)作

“聯(lián)合董事會”與各企業(yè)經(jīng)營班子之間的關(guān)系治理關(guān)系

業(yè)務(wù)決策機(jī)構(gòu)與業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系管理關(guān)系子公司與事業(yè)部的關(guān)系84子公司變革前變革后法律、經(jīng)營、管理均具有獨(dú)立性只保留法律資格子公司子公司董事會主要職權(quán)子公司總經(jīng)理主要權(quán)責(zé)決議公司分立、合并、清算方案；決議公司須由2/3以上表決權(quán)決定的其它事項(xiàng)。主持子公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，并向事業(yè)部負(fù)責(zé)人報(bào)告工作

組織實(shí)施事業(yè)部經(jīng)營決策、本公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃與投資方案執(zhí)行事業(yè)部有關(guān)經(jīng)營管理規(guī)章與制度擬訂本公司內(nèi)部管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置方案制定具體的子公司生產(chǎn)經(jīng)營管理制度

聘任或解聘除應(yīng)由事業(yè)部聘任或解聘以外的子公司管理人員根據(jù)事業(yè)部人力資源管理制度，決定本企業(yè)員工的工資、福利、獎(jiǎng)懲，決定本企業(yè)員工的聘用與解聘事業(yè)部授予的其它權(quán)利就子公司經(jīng)營績效向事業(yè)部負(fù)責(zé)。85子公司決議公司分立、合并、清算方案；主持子公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理子公司對子公司治理及管理變革能否成功關(guān)鍵取決于兩個(gè)因素對子公司經(jīng)營班子績效考核機(jī)制的變革對子公司經(jīng)營班子激勵(lì)機(jī)制的變革

對子公司治理及管理變革86子公司對子公司經(jīng)營班子對子公司經(jīng)營班子對子公關(guān)于集團(tuán)化治理架構(gòu)與管理關(guān)系的原則體系建議

各組織機(jī)構(gòu)間的基本治理關(guān)系各組織機(jī)構(gòu)間的基本管理關(guān)系87關(guān)于集團(tuán)化治理架構(gòu)與管理關(guān)系的原則體系建議

各組織機(jī)構(gòu)間的基雙鶴集團(tuán)各主要機(jī)構(gòu)間

在重大管理活動(dòng)中的基本管理關(guān)系各機(jī)構(gòu)在戰(zhàn)略管理中的關(guān)系各機(jī)構(gòu)在“年度經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算”決策中的關(guān)系各機(jī)構(gòu)在“組織機(jī)構(gòu)”設(shè)置和變革決策中的關(guān)系各機(jī)構(gòu)在“核心崗位任免”決策中的關(guān)系各機(jī)構(gòu)在“關(guān)鍵崗位任免”決策中的關(guān)系各機(jī)構(gòu)的考核關(guān)系各主要崗位的考核關(guān)系各機(jī)構(gòu)在“并購”流程中的管理關(guān)系各機(jī)構(gòu)在“重點(diǎn)項(xiàng)目投資、產(chǎn)品開發(fā)”流程中的管理關(guān)系各機(jī)構(gòu)在“資金收支”管理中的關(guān)系88雙鶴集團(tuán)各主要機(jī)構(gòu)間

在重大管理活動(dòng)中的基本管理關(guān)系各機(jī)構(gòu)在關(guān)鍵管理關(guān)系1：戰(zhàn)略管理關(guān)系集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施

集團(tuán)總部

制定/決策

指導(dǎo)/審定

事業(yè)部

參與/執(zhí)行

制定/決策

指導(dǎo)/審定

子公司

參與/執(zhí)行

決策89關(guān)鍵管理關(guān)系1：戰(zhàn)略管理關(guān)系集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算

事業(yè)部年度經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算

子公司年度經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算

母公司董事會

核準(zhǔn)

集團(tuán)執(zhí)行委員會

審定

審批

總經(jīng)理/執(zhí)委經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部

制訂組織

審議/匯總協(xié)助制訂/監(jiān)控實(shí)施

匯總監(jiān)控實(shí)施

事業(yè)部參與擬訂/分解執(zhí)行

制訂

審定

子公司

分解執(zhí)行

分解執(zhí)行

制訂關(guān)鍵管理關(guān)系2：年度經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算的決策90集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)事業(yè)部年度經(jīng)營子公司年度經(jīng)營

集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)

事業(yè)部組織機(jī)構(gòu)

子公司組織機(jī)構(gòu)

母公司董事會

決定

集團(tuán)執(zhí)行委員會人力資源管理中心

制定組織擬訂、審議

決定組織審議

總經(jīng)理/執(zhí)委

參與審議

參與審議

匯總

事業(yè)部

執(zhí)行

制訂

決定

子公司

執(zhí)行

執(zhí)行

執(zhí)行關(guān)鍵管理關(guān)系3：組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置和變革91母公司董事會決定

集團(tuán)核心崗位

事業(yè)部核心崗位

子公核心崗位

母公司董事會

決定

集團(tuán)執(zhí)行委員會人力資源管理中心

提請：須董事會聘任的人選操辦

決定組織審議

決定組織審議

總經(jīng)理/執(zhí)委

參與提名和審議

參與審議和決定

參與審議和決定

事業(yè)部

執(zhí)行

提請

子公司

執(zhí)行關(guān)鍵管理關(guān)系4：核心崗位的任免注：1、集團(tuán)核心崗位范圍由母公司董事會確定；

2、事業(yè)部及子公司核心崗位范圍由集團(tuán)執(zhí)行委員會確定。92母公司董事會決定

總部職能中心、部門關(guān)鍵崗位

事業(yè)部關(guān)鍵崗位

子公關(guān)鍵崗位

母公司董事會

集團(tuán)執(zhí)行委員會人力資源管理中心

決定各中心關(guān)鍵崗位人選

決定組織審議

組織審核

總經(jīng)理/執(zhí)委

決定各職能部門關(guān)鍵崗位人選

參與審議和決定

事業(yè)部

提請

決定

子公司

提請關(guān)鍵管理關(guān)系5：關(guān)鍵崗位的任免注：1、總部各職能中心及事業(yè)部關(guān)鍵崗位范圍由集團(tuán)執(zhí)行委員會確定；

2、總部各職能部門關(guān)鍵崗位范圍由總經(jīng)理確定;3、子公司關(guān)鍵崗位范圍由事業(yè)部確定.93母公司董事會關(guān)鍵管理關(guān)系6：主要部門的考核關(guān)系

被考核者

執(zhí)委會

事業(yè)部

子公司

四大中心

職能部門

考核者母公司董事會

執(zhí)委會

事業(yè)部

執(zhí)委會

總經(jīng)理94關(guān)鍵管理關(guān)系6：主要部門的考核關(guān)系關(guān)鍵管理關(guān)系7：主要崗位的考核關(guān)系

被考核者

執(zhí)委會主任

執(zhí)委會委員

總經(jīng)理

副總（中心負(fù)責(zé)人）