某集團(tuán)咨詢項目建議書課件

北大縱橫管理咨詢公司2002年5月機密中國奧康集團(tuán)咨詢項目建議書

北大縱1說明本項目建議書由北京北大縱橫管理咨詢公司在與中國奧康集團(tuán)公司初步溝通的基礎(chǔ)上制作，所有建議均非最終咨詢建議文中涉及部分雙方商業(yè)機密，僅供本次咨詢項目使用，且僅供雙方參與此次咨詢活動人員閱讀未經(jīng)雙方同意，本項目建議書所有內(nèi)容不得向第三方透露北大縱橫管理咨詢公司愿意與中國奧康集團(tuán)公司建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，尋求共同發(fā)展說明本項目建議書由北京北大縱橫管理咨2目錄公司介紹關(guān)鍵問題解決方案行動步驟案例介紹目錄公司介紹關(guān)鍵問題解決方案行動步驟案例介紹3北大縱橫管理咨詢公司是國內(nèi)成立時間最長，最具規(guī)模的管理咨詢公司北京大學(xué)控股、北大光華管理學(xué)院興辦的專業(yè)管理咨詢機構(gòu)成立于1996年，國內(nèi)首家注冊的管理咨詢公司第一家榮獲北京市“高新技術(shù)企業(yè)”認(rèn)定證書的咨詢公司被中國企業(yè)家雜志社評選為2002年最具成長力的中小企業(yè)有深圳分部、太原、長沙分部近100名專業(yè)管理咨詢顧問年營業(yè)額超過2000萬元深圳北京長沙太原北大縱橫管理咨詢公司是國內(nèi)成立時間最長，最具規(guī)模的管理咨詢公4并為上百家企業(yè)提供過管理咨詢服務(wù)行業(yè)項目類型并為上百家企業(yè)提供過管理咨詢服務(wù)行業(yè)項目類型5我們在多個領(lǐng)域與國內(nèi)的一些優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行緊密合作近期一些主要客戶名單韓國三星（中國）超聲電子浙江華立集團(tuán)北方車輛集團(tuán)公司煙臺萬華鞍鋼新軋湖北江鉆股份新太科技山東魯能集團(tuán)珠海國有資產(chǎn)管理局安陽超越集團(tuán)秦皇島港務(wù)局大慶石油管理局洛陽銅業(yè)集團(tuán)北京住總房地產(chǎn)東環(huán)置業(yè)中國工商銀行申威藥業(yè)中國銀行佛山分行山西信托中國航空第一集團(tuán)北京住總建筑設(shè)計院咨詢業(yè)務(wù)領(lǐng)域公司發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略企業(yè)文化設(shè)計母子公司管理人力資源管理企業(yè)信息化營銷戰(zhàn)略/品牌戰(zhàn)略企業(yè)購并與重組渠道效率改進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新體系行業(yè)分析業(yè)務(wù)流程設(shè)計我們在多個領(lǐng)域與國內(nèi)的一些優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行緊密合作近期一些主要客6我們的經(jīng)營理念是：為中國企業(yè)的成長與變革提供實效性的解決方案，成為中國最受尊敬的大型咨詢企業(yè)服務(wù)戰(zhàn)略適應(yīng)變化尊重現(xiàn)實顧客導(dǎo)向一切咨詢建議都服從于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略一切咨詢建議都應(yīng)適應(yīng)企業(yè)未來環(huán)境的變化一切咨詢建議都應(yīng)以企業(yè)實際情況為出發(fā)點一切咨詢建議都應(yīng)為企業(yè)創(chuàng)造最高價值我們的經(jīng)營理念是：為中國企業(yè)的成長與變革提供實效性的解決方案7北大縱橫的工作原則法人意識保持中立性與客觀性，不會因為外部或者某個利益團(tuán)體的壓力而屈從，一切建議方案都在尊重事實的基礎(chǔ)上，以是否符合企業(yè)的法人意志和長遠(yuǎn)利益作為出發(fā)點注重實效項目組強調(diào)深入了解客戶的業(yè)務(wù)、組織架構(gòu)與具體問題并為客戶設(shè)計量身定做的解決方案對中國國情、文化、企業(yè)的了解使項目組可以將先進(jìn)的管理理論與中國企業(yè)的具體實際緊密結(jié)合共同參與客戶與北大縱橫共同成立項目領(lǐng)導(dǎo)委員會與項目小組項目合作雙方定時聯(lián)系和溝通，與項目有關(guān)和有用的信息應(yīng)予以開放，保證信息的及時性和有效性與客戶建立良好的工作關(guān)系質(zhì)量保證北大縱橫的三級質(zhì)量控制體系能夠保證項目的質(zhì)量符合客戶的需求目前，北大縱橫的客戶滿意度達(dá)到90%以上上述原則保證了北大縱橫以專業(yè)咨詢能力，設(shè)計貼近客戶實際的解決方案，以專業(yè)的服務(wù)品質(zhì)和專業(yè)精神，贏得客戶信賴北大縱橫的工作原則法人意識保持中立性與客觀性，不會因為外部8作為北京大學(xué)控股、北大光華管理學(xué)院興辦的專業(yè)管理咨詢機構(gòu)，北大的學(xué)府背景為我們的咨詢顧問服務(wù)提供了強有力的支持主要是以厲以寧、張維迎、曹鳳岐、梁鈞平為主的一批著名學(xué)者和政府官員，他們是管理領(lǐng)域和行業(yè)方面的權(quán)威人士，更是公司咨詢實力的代言人，對公司咨詢業(yè)務(wù)進(jìn)行宏觀把握專家顧問團(tuán)：教育部委托北京大學(xué)光華管理學(xué)院編寫中國企業(yè)管理案例庫。其中具體的工作由北大縱橫管理咨詢公司完成案例庫：作為北京大學(xué)控股、北大光華管理學(xué)院興辦的專業(yè)管理咨詢機構(gòu)，北9北大縱橫目前形成了集團(tuán)作戰(zhàn)的優(yōu)勢北大縱橫聯(lián)合咨詢集團(tuán)北大商學(xué)網(wǎng)北大財富網(wǎng)北大縱橫管理咨詢公司北大保得利投資顧問公司深圳縱橫財務(wù)顧問公司基于互聯(lián)網(wǎng)、衛(wèi)星通訊網(wǎng)的專業(yè)化的工商管理平臺；培養(yǎng)具有專業(yè)管理技能的高級經(jīng)理人，為管理咨詢公司的客戶提供培訓(xùn)資源協(xié)助管理咨詢公司的客戶從事兼并與收購業(yè)務(wù)，曾幫助客戶收購PHILIP手機芯片研發(fā)部和某海南上市公司協(xié)助管理咨詢公司的客戶從事國際引資、海外投資及離案金融等業(yè)務(wù)北大縱橫目前形成了集團(tuán)作戰(zhàn)的優(yōu)勢北大縱橫聯(lián)合咨詢集團(tuán)北大商學(xué)10高素質(zhì)的咨詢師隊伍是我們項目成功的重要保證咨詢師隊伍大多具有碩士或碩士以上學(xué)歷，其中很多是從清華、北大、人大、復(fù)旦、歐美等一流商學(xué)院畢業(yè)的MBA根據(jù)不同人員的思維結(jié)構(gòu)與特長配置項目團(tuán)隊，注重不同思想觀念的碰撞與有機融合高素質(zhì)的咨詢師隊伍是我們項目成功的重要保證咨詢師隊伍大多具有11項目小組的專業(yè)知識與技能、勤奮和敬業(yè)的精神保證了我們在客戶中良好的美譽度廣東超聲電子公司（000823）總經(jīng)理莫少山：“北大縱橫能夠?qū)Q策層零散的、不成熟的想法整合成清晰的公司戰(zhàn)略，解決了發(fā)展方向問題。另外，北大縱橫帶來的全力以赴投入工作的精神和職業(yè)素質(zhì)也是我們重要的收獲”江鉆股份（000852）總經(jīng)理梅敬民：“方案抓住了問題的關(guān)鍵，思路很清晰，可操作性強”山東魯能積成總經(jīng)理嚴(yán)中華：“通過與北大縱橫的合作，我們完成了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、流程改進(jìn)和人力資源體系，使公司運作順暢，效率得到很大改進(jìn)。更為重要的是，我們的視野開闊了，管理理念和管理水平得到很大提高”秦皇島港務(wù)局局長聶振一：“通過北大縱橫的戰(zhàn)略咨詢，我們明確了未來的發(fā)展方向，與北大縱橫因此而建立的長期的合作關(guān)系將促進(jìn)我們邁向更大的成功”項目小組的專業(yè)知識與技能、勤奮和敬業(yè)的精神保證了我們在客戶中12北大縱橫咨詢項目服務(wù)流程制訂行動計劃擬訂建議收集和分析信息明確問題項目開始任務(wù)項目建議書項目計劃成果回顧最終呈現(xiàn)行動步驟協(xié)助客戶實施行動計劃改進(jìn)行動計劃對客戶進(jìn)行培訓(xùn)最終產(chǎn)品溝通企業(yè)變革了解需求撰寫項目建議書簽訂合同組成項目組反復(fù)溝通，清晰問題與解決問題的步驟項目規(guī)劃尋找事實內(nèi)部分析外部分析尋找解決方案選擇最佳方案提出建議報告制定行動計劃奧康集團(tuán)咨詢項目建議書Copyright?2002ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.北大縱橫咨詢項目服務(wù)流程制訂行動計劃13根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀根據(jù)股東要求根據(jù)企業(yè)目標(biāo)運用專業(yè)知識借鑒歷史積累正確提出問題根據(jù)問題確定恰當(dāng)?shù)墓芾砉ぞ咝拚芾砟Ｐ鸵赃m應(yīng)具體項目設(shè)計調(diào)查問卷設(shè)計訪談大綱選擇管理工具北大縱橫數(shù)據(jù)庫政府管理部門國家統(tǒng)計部門行業(yè)主管部門內(nèi)部資料競爭對手公司股東行業(yè)專家公司供應(yīng)商公司經(jīng)銷商公司內(nèi)部員工完整收集資料全面系統(tǒng)分析使用管理模型定量分析定性分析團(tuán)隊內(nèi)部討論與客戶共同研討成功經(jīng)驗借鑒得出分析結(jié)論提出方案建議設(shè)計實施方案綜合提出方案北大縱橫的研究方法根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀正確提出問題根據(jù)問題確定選擇管理工具北大縱橫數(shù)據(jù)14項目組織體系批準(zhǔn)項目實施計劃和方法指定項目小組成員審核項目建議方案保證已獲批準(zhǔn)的有關(guān)項目實施的建議能夠順利實施向高層指導(dǎo)委員會匯報項目進(jìn)程和成果委員會和項目小組的協(xié)調(diào)工作推動企業(yè)內(nèi)部積極參與項目、支持項目實施總體把握項目進(jìn)程高層指導(dǎo)委員會企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)北大縱橫領(lǐng)導(dǎo)北大縱橫項目小組北大縱橫項目經(jīng)理咨詢顧問人員企業(yè)項目小組由領(lǐng)導(dǎo)委員會指定的管理人員，主要為各部門領(lǐng)導(dǎo)項目總監(jiān)制定項目工作計劃保證交付成果按時完成傳播知識給公司項目小組保證咨詢服務(wù)質(zhì)量提供所需信息并與北大縱橫小組協(xié)同合作協(xié)助北大縱橫小組制定工作計劃督促公司有關(guān)人員參與實施工作Copyright?2002ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.項目組織體系批準(zhǔn)項目實施計劃和方法向高層指導(dǎo)委員會匯報項目進(jìn)15目錄公司介紹關(guān)鍵問題解決方案行動步驟案例介紹企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)人力資源目錄公司介紹關(guān)鍵問題解決方案行動步驟案例介紹企業(yè)戰(zhàn)略16奧康集團(tuán)經(jīng)過14年的發(fā)展已經(jīng)初具規(guī)模，正向著爭創(chuàng)世界名牌的目標(biāo)邁進(jìn)銷售額企業(yè)規(guī)模市場占有率199719881988年，永嘉奧林鞋廠成立1995年，奧康集團(tuán)公司成立奧康集團(tuán)發(fā)展2001管理者期望199519931993年，中外合資奧康鞋業(yè)有限公司成立1997年，同行業(yè)中率先通過ISO9002認(rèn)證，年產(chǎn)值達(dá)4億元2001年，企業(yè)產(chǎn)值近8億元，企業(yè)資產(chǎn)近3億元，日產(chǎn)皮鞋2萬雙平均每年66.7%的速度增長1999年，從意大利引進(jìn)6條一流生產(chǎn)線，從而國際一流的生產(chǎn)線達(dá)到15條1999200220052005年，2000家專賣連鎖店，產(chǎn)值30億元上市奧康集團(tuán)經(jīng)過14年的發(fā)展已經(jīng)初具規(guī)模，正向著爭創(chuàng)世界名牌的目17在多年的發(fā)展歷程中，奧康集團(tuán)形成了一定的競爭力管理機制企業(yè)文化研發(fā)設(shè)計銷售渠道品牌形象市場營銷準(zhǔn)確把握市場需求的能力有效的市場細(xì)分與定位，形成奧康、康龍、美麗佳人梯次的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，多品牌占領(lǐng)市場言必信、行必果凝聚力開放式的文化氛圍在員工、合作伙伴、投資人、客戶、政府之中形成了良好的口碑與滿意度中國真皮鞋王全國首批免檢產(chǎn)品消費者心目中的誠信、高品質(zhì)形象74個遍及全國的營銷公司，1000多家連鎖專賣店，800多處店中店，意大利與荷蘭設(shè)置了辦事處渠道創(chuàng)新能力強大的渠道控制能力：形象標(biāo)準(zhǔn)化、經(jīng)營一體化、管理規(guī)范化、競爭有序化在上海、廣州成立了產(chǎn)品開發(fā)中心在意大利成立了產(chǎn)品設(shè)計中心每年向市場推出1000多款皮鞋新樣能力強的高層管理團(tuán)隊民營機制的靈活性解決了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的問題較完善的企業(yè)內(nèi)控系統(tǒng)生產(chǎn)管理奧康競爭力國際先進(jìn)的生產(chǎn)線大規(guī)模、低成本的生產(chǎn)能力自上而下的質(zhì)量控制意識（千里追鞋、剪鞋風(fēng)波、廠長下崗等）在多年的發(fā)展歷程中，奧康集團(tuán)形成了一定的競爭力管理機制企業(yè)文18奧康集團(tuán)面臨著明晰企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略與改進(jìn)管理效率的問題，要由以往的營銷制勝轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略與管理制勝1-2年3-5年5-10年10年以上1、生存挑戰(zhàn)2、領(lǐng)導(dǎo)能力挑戰(zhàn)3、競爭挑戰(zhàn)4、發(fā)展挑戰(zhàn)公司1公司2公司n客戶產(chǎn)品現(xiàn)金流決策方式管理團(tuán)隊組織結(jié)構(gòu)研發(fā)新產(chǎn)品IT技術(shù)應(yīng)用新業(yè)務(wù)開發(fā)不斷修正前進(jìn)的航向以適應(yīng)市場發(fā)展之需培養(yǎng)可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力增進(jìn)管理效率奧康集團(tuán)面臨著明晰企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略與改進(jìn)管理效率的問題，要19首先，需要綜合考慮利益相關(guān)者的期望，明確企業(yè)的發(fā)展使命與遠(yuǎn)景企業(yè)與內(nèi)外部利益相關(guān)者消費者管理層政府合作伙伴發(fā)展戰(zhàn)略使命愿景員工奧康的事業(yè)能夠與個人的職業(yè)愿望相結(jié)合，實現(xiàn)人生抱負(fù)溫州民營經(jīng)濟(jì)的一面旗幟溫州形象工程的排頭兵良好的信譽保證雙方共贏奧康能夠提供更好的發(fā)展空間與福利待遇品質(zhì)與信心的保證首先，需要綜合考慮利益相關(guān)者的期望，明確企業(yè)的發(fā)展使命與遠(yuǎn)景20并考慮現(xiàn)有的資源和能力是否可以延伸到其他相關(guān)領(lǐng)域客戶延伸：為相同的客戶群提供不同的產(chǎn)品隱形資源（如品牌）延伸：利用隱形資源的影響向新行業(yè)延伸渠道延伸：利用現(xiàn)有分銷渠道銷售不同的產(chǎn)品市場區(qū)間延伸：向相同市場區(qū)間內(nèi)的其他行業(yè)延伸生產(chǎn)能力延伸：用企業(yè)的剩余生產(chǎn)能力生產(chǎn)新的產(chǎn)品。技術(shù)延伸：利用企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)進(jìn)入新的行業(yè)生產(chǎn)不同的產(chǎn)品目前的奧康集團(tuán)不僅僅介入皮鞋業(yè)務(wù)，還通過輸出品牌的方式生產(chǎn)皮帶、提包等皮革產(chǎn)品。因此，在考慮公司的未來發(fā)展方向時，必須要明確自己的行業(yè)界定：是皮鞋行業(yè)，還是皮革制造業(yè)？并考慮現(xiàn)有的資源和能力是否可以延伸到其他相關(guān)領(lǐng)域客戶延伸：為21在分析企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢，機會與威脅的前提下，明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略……StrengthWeakness內(nèi)部分析外部分析由于產(chǎn)業(yè)環(huán)境(供求、技術(shù)、政策等)變化造成的機會由于競爭對手因素引起競爭格局變化帶來的機會機會是客觀存在的，對于所有的業(yè)者都存在OpportunityThreat在資源與能力上和主要競爭對手相比較已經(jīng)具備的競爭優(yōu)勢在資源與能力上和主要競爭對手相比存在的競爭劣勢由于產(chǎn)業(yè)環(huán)境(供求、技術(shù)、政策等)變化造成的威脅由于競爭對手因素引起競爭格局變化帶來的機會威脅同樣是客觀的，對于所有的業(yè)者都存在例如：人們生活和文化水平的提高對皮鞋消費需求的促進(jìn)中國加入WTO使原材料、機器設(shè)備的成本降低例如：進(jìn)口皮鞋及皮革制品的增加，對皮革制品企業(yè)帶來沖擊在分析企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢，機會與威脅的前提下，明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)22并籌劃在制鞋行業(yè)從自由競爭到壟斷競爭的結(jié)構(gòu)調(diào)整過程中，如何保持并加強奧康集團(tuán)的領(lǐng)先地位51015202530354045市場份額#3奧康#2森達(dá)#1企業(yè)實力生存者三個領(lǐng)先者掙扎者，局部細(xì)分市場填補者31.9%資料來源：國家貿(mào)易局抽樣調(diào)查并籌劃在制鞋行業(yè)從自由競爭到壟斷競爭的結(jié)構(gòu)調(diào)整過程中，如何保23目錄公司介紹關(guān)鍵問題解決方案行動步驟案例介紹企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)人力資源目錄公司介紹關(guān)鍵問題解決方案行動步驟案例介紹企業(yè)戰(zhàn)略24隨著奧康發(fā)展戰(zhàn)略的確定以及公司規(guī)模的擴大，組織結(jié)構(gòu)也要作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以保持組織的活力與適應(yīng)性公司戰(zhàn)略“組織跟著戰(zhàn)略走”，公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須滿足公司戰(zhàn)略的要求、為公司戰(zhàn)略服務(wù)、并隨著戰(zhàn)略的調(diào)整而調(diào)整環(huán)境變化外部環(huán)境的變化，也要求公司的組織結(jié)構(gòu)作出相應(yīng)的調(diào)整，以保證組織結(jié)構(gòu)的靈活性和生命力公司規(guī)模規(guī)模大小的不同，使得同一行業(yè)內(nèi)的不同公司可以采用不同的組織結(jié)構(gòu)技術(shù)進(jìn)步新技術(shù)的不斷涌現(xiàn)，使得公司組織結(jié)構(gòu)的管理幅度和管理層次都會相應(yīng)改變組織結(jié)構(gòu)的影響因素隨著奧康發(fā)展戰(zhàn)略的確定以及公司規(guī)模的擴大，組織結(jié)構(gòu)也要作適當(dāng)25目前需要對奧康集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)重新審視在發(fā)展戰(zhàn)略確定的條件下，公司的各職能部門與崗位的職責(zé)是否需要進(jìn)行重新調(diào)整？奧康營銷公司是作為一個業(yè)務(wù)管理機構(gòu)還是作為收入中心？新的營銷管理機構(gòu)與三個營銷公司的關(guān)系如何界定？原有的組織結(jié)構(gòu)是針對奧康一個品牌設(shè)計的，在目前奧康、康龍、美麗佳人三種產(chǎn)品獨立經(jīng)營的條件下，如何在三個品牌之間合理的配置資源？哪些職能需要建立統(tǒng)一平臺，實行共享，而不發(fā)生沖突？哪些職能又需要分開？如何界定各銷售分公司的責(zé)權(quán)利？在充分調(diào)動它們積極性、適當(dāng)激勵的同時，又能夠很好的控制？目前需要對奧康集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)重新審視26目錄公司介紹關(guān)鍵問題解決方案行動步驟案例介紹企業(yè)戰(zhàn)略組織架構(gòu)人力資源目錄公司介紹關(guān)鍵問題解決方案行動步驟案例介紹企業(yè)戰(zhàn)略27奧康集團(tuán)需要通過人力資源價值鏈的管理來實現(xiàn)人力資本價值的增值價值開發(fā)價值評價價值分配價值創(chuàng)造者的吸納與開發(fā)：識別企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵人員類型（20%的企業(yè)員工創(chuàng)造了企業(yè)80%的財富）創(chuàng)建吸引一流人才的機制對員工進(jìn)行培訓(xùn)開發(fā)，提升員工價值評價機制與工具：使優(yōu)秀的人才脫穎而出憑能力和業(yè)績而不是靠政治技巧分層分類的任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與責(zé)任中心分配機制與形式：多種價值分配形式：機會、職權(quán)、工資、獎金、紅利、股權(quán)、學(xué)習(xí)等分享報酬體系的建立富有競爭力的報酬水平的確立報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異奧康集團(tuán)需要通過人力資源價值鏈的管理來實現(xiàn)人力資本價值的增值28在人力資源管理上需要解決幾個關(guān)鍵問題人與工作的匹配：事得其才，人盡其用人的需求與工作報酬的匹配酬適其需，人盡其力，最大奉獻(xiàn)人與人的協(xié)調(diào)合作：互補凝聚，強調(diào)團(tuán)隊精神工作與工作的協(xié)調(diào)合作：權(quán)責(zé)有序，靈柔高效，發(fā)揮整體優(yōu)勢人力資源管理在人力資源管理上需要解決幾個關(guān)鍵問題人與工作的匹配：人的需求29首先，要根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和組織目標(biāo)進(jìn)行人力資源的系統(tǒng)規(guī)劃企業(yè)計劃過程人力資源計劃過程經(jīng)營計劃（中長期）計劃方案所需的資源組織策略年度計劃（年度）目標(biāo)預(yù)算項目計劃與安排對結(jié)果的監(jiān)督與控制制定行動方案崗位分析和配置招聘提升與調(diào)動培訓(xùn)與發(fā)展工資與福利勞動關(guān)系戰(zhàn)略計劃（長期）宗旨環(huán)境目標(biāo)戰(zhàn)略分析問題企業(yè)需求外部因素內(nèi)部供給分析預(yù)測需求雇員數(shù)量雇員結(jié)構(gòu)組織和工作設(shè)計可供的和所需的資源凈需求量首先，要根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和組織目標(biāo)進(jìn)行人力資源的系統(tǒng)規(guī)劃企業(yè)計劃30其次，通過工作分析進(jìn)行定崗、定編、定責(zé)，做到事得其才，人盡其用工作分析：收集工作相關(guān)信息工作描述：工作的目的、職責(zé)、任務(wù)、行為人員素質(zhì)：知識、技能、個性特征等選拔工具：面試、結(jié)構(gòu)化測試、背景分析等選拔行動：內(nèi)部招聘與外部招聘事得其才人盡其用其次，通過工作分析進(jìn)行定崗、定編、定責(zé)，做到事得其才，人盡其31第三，綜合運用多種激勵手段，對員工形成有針對性的激勵給員工以更高的成就感和責(zé)任感，滿足自我發(fā)展的需要令員工隨時感到受關(guān)注和尊重肯定工作業(yè)績和能力的直接和長期表現(xiàn)激勵內(nèi)在激勵外在激勵參與管理決策權(quán)承擔(dān)更大的責(zé)任升遷、涉外機會直接間接基本工資獎金福利排憂解難保險津貼股權(quán)給員工以歸屬感體現(xiàn)企業(yè)對員工的關(guān)心宿舍休假第三，綜合運用多種激勵手段，對員工形成有針對性的激勵給員工以32第四，建立完善的績效考核系統(tǒng)，保證優(yōu)秀的人才能夠脫穎而出檢查員工有效性標(biāo)準(zhǔn)：保證員工工作努力方向與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致人事決策：為員工加薪、晉升和獎勵提供依據(jù)員工職業(yè)發(fā)展：使員工認(rèn)識到自己的不足，明確今后的努力方向培訓(xùn)計劃和目標(biāo)：有利于針對員工的不足開展針對性培訓(xùn)組織診斷：發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題考核目的第四，建立完善的績效考核系統(tǒng)，保證優(yōu)秀的人才能夠脫穎而出檢查33第五，通過對員工進(jìn)行職業(yè)生涯指導(dǎo)，尋求企業(yè)與員工的共同發(fā)展員工感受到奧康集團(tuán)對個人發(fā)展的關(guān)心和指引錄用時明確指出員工在奧康集團(tuán)未來的發(fā)展方向結(jié)合工作本身與員工的績效表現(xiàn)提供針對性的培訓(xùn)上級與人員充分溝通，對員工發(fā)展進(jìn)行支持和引導(dǎo)幫助員工很好的分析自身，考核績效成為引導(dǎo)發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)并反饋適當(dāng)?shù)募钜怨膭顔T工積極進(jìn)取培訓(xùn)聘用使用考核激勵個人發(fā)展設(shè)想員工所感知的公司發(fā)展BBBBAAAACCC員工的幾種心態(tài)A有強烈的個人發(fā)展目標(biāo),不看重在公司的發(fā)展，將公司作為培訓(xùn)中心,提高自身素質(zhì),等待機會。但機會未必是公司的機會B有個人的發(fā)展目標(biāo),希望并相信隨公司業(yè)務(wù)的發(fā)展自己也會有所發(fā)展C無個人的發(fā)展想法,在公司混下去第五，通過對員工進(jìn)行職業(yè)生涯指導(dǎo)，尋求企業(yè)與員工的共同發(fā)展員34綜上所述，奧康集團(tuán)目前急待解決三個問題，從而為企業(yè)發(fā)展積累必備的增長條件明晰公司遠(yuǎn)景和企業(yè)戰(zhàn)略，加強企業(yè)的核心競爭力建立適合內(nèi)外環(huán)境變化的組織結(jié)構(gòu)建立優(yōu)秀的人力資源管理平臺和企業(yè)文化綜上所述，奧康集團(tuán)目前急待解決三個問題，從而為企業(yè)發(fā)展積累必35目錄公司介紹關(guān)鍵問題解決方案行動步驟案例介紹發(fā)展戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)人力資源企業(yè)文化營銷戰(zhàn)略目錄公司介紹關(guān)鍵問題解決方案行動步驟案例介紹發(fā)展戰(zhàn)略36一、制定奧康集團(tuán)宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)是支持奧康增長的首要因素宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)是為了…對企業(yè)形成重大挑戰(zhàn)，使之不滿足于現(xiàn)狀，從而確保不斷的增長鼓舞凝聚人心，吸引人才，使員工覺得前景廣闊創(chuàng)造大量的創(chuàng)新機會，為員工提供發(fā)展的平臺形成以業(yè)績?yōu)橹鲗?dǎo)的企業(yè)文化—大家為了共同的理想而奮斗提升在外界的地位有崇高的意義—如微軟公司的“讓每一張辦公桌上都有一臺電腦”；華為的“在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)”有比較明確的，又是十分具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)—如市場占有率和年銷售額與利潤增長率指標(biāo)簡潔、容易對內(nèi)對外溝通，盡可能做到人盡皆知基于對今后三、五年及十年的市場、行業(yè)與公司發(fā)展趨向和理想的認(rèn)真考慮與分析什么是好的遠(yuǎn)景目標(biāo)？一、制定奧康集團(tuán)宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)是支持奧康增長的首要因素宏偉的37遠(yuǎn)景目標(biāo)：基于對未來的觀點，高層管理人員對公司的遠(yuǎn)景做的一幅令人振奮的藍(lán)圖對未來的觀點競爭領(lǐng)域競爭優(yōu)勢的來源對于未來公司業(yè)務(wù)所出的運作空間中政府法規(guī)、競爭及經(jīng)濟(jì)環(huán)境的展望公司將參與的業(yè)務(wù)及地理范圍公司為實現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)將開發(fā)/重點傾斜利用的技能；一份對公司如何會取得成功的說明公司遠(yuǎn)景目標(biāo)的三要素遠(yuǎn)景目標(biāo)：基于對未來的觀點，高層管理人員對對未來的觀點競爭領(lǐng)38價值時間層面1拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運作層面2發(fā)展新業(yè)務(wù)層面3開創(chuàng)未來的業(yè)務(wù)機會二、審視現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合，尋求奧康持續(xù)不斷的增長機會企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，現(xiàn)在能夠產(chǎn)生利潤，具備一定的增長潛力，這類業(yè)務(wù)為公司下一步增長提供所需的技能和資源。這一層面業(yè)務(wù)在管理上面臨的挑戰(zhàn)是如何穩(wěn)固競爭地位，釋放在核心業(yè)務(wù)中存在的潛能。企業(yè)短期內(nèi)可能產(chǎn)生利潤的生機勃勃的業(yè)務(wù)，這類業(yè)務(wù)將在未來的三到五年的時間內(nèi)成長為企業(yè)的第二支柱，會成為企業(yè)巨大利潤的來源，但投資需求巨大。這它所面臨的管理挑戰(zhàn)將是在新的領(lǐng)域中建立生產(chǎn)能力，促進(jìn)增長。處于胚胎時期，是企業(yè)有可能在未來實現(xiàn)的業(yè)務(wù)機會。從長期來看，會有部分成功并能夠帶來巨大的利潤。這一層面的業(yè)務(wù)并非只是停留在想法上，而是真正的行動和投資。奧康康龍美麗佳人？？？價值時間層面1層面2層面3二、審視現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合，尋求奧康持續(xù)39層面1電冰箱主業(yè)

—強大的品牌，市場占有率第一

—利潤良好，盡管利潤率近年有所下滑層面2更全面的家電產(chǎn)品，如

—空調(diào)

—洗衣機信息家電層面3生物制藥技術(shù)目標(biāo)成功地實現(xiàn)多元化、國際化發(fā)展近十年每年50%以上銷售收入增長，使之成為中國最引人矚目的公司之一舉例：海爾增長的三個層面層面1層面2層面3目標(biāo)近十年每年50%以上銷售收入增長，使之40層面1幾個地區(qū)（?？?、寧波）為主的點到點航線旅游業(yè)層面2公務(wù)機支線“毛細(xì)血管”網(wǎng)絡(luò)層面3國際網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)成為世界領(lǐng)先的航空公司，成為中國三大航空公司之一從幾千萬資本起家，發(fā)展成為中國八大航空公司之一舉例：海南航空增長的三個層面層面1層面2層面3目標(biāo)從幾千萬資本起家，發(fā)展成舉例：海南航空41何時競爭如何競爭何處競爭需要回答三個維度的問題三、對三層面的業(yè)務(wù)需要考慮三個關(guān)鍵議題何時競爭如何競爭何處競爭需要回答三個維度的問題三、對三層面的42何處競爭客戶地域市場渠道垂直一體化程度產(chǎn)品？第一維度：何處競爭何處競爭客戶地域渠道垂直一體產(chǎn)品？第一維度：何處競爭43如何競爭客戶內(nèi)/外部的參與者競爭者行業(yè)價值鏈？?上下游競爭的程度

?一體化程度?競爭對手的地位

?自己的競爭優(yōu)勢第二維度：如何競爭如何競爭客戶內(nèi)/外競爭者行業(yè)？?上下游競爭的程度

?一體化程44舉例：華立集團(tuán)的加強型戰(zhàn)略戰(zhàn)略市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)定義舉例通過更大的營銷努力提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場份額浙江華立集團(tuán)不斷增加國內(nèi)銷售分公司、辦事處的數(shù)目，以求增大銷售，提高客戶滿意將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場浙江華立集團(tuán)的電能表向東南亞、南美出口通過改造現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)，或開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)而增加銷售浙江華力集團(tuán)不斷推出新型產(chǎn)品以滿足市場需求舉例：華立集團(tuán)的加強型戰(zhàn)略戰(zhàn)略市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)定45何時競爭?市場進(jìn)入/退出時間

?執(zhí)行投資和運營項目時間

?以不斷的變化來追求一系列暫時性的優(yōu)勢何時競爭第三維度：何時競爭何時競爭?市場進(jìn)入/退出時間

?執(zhí)行投資和運營項目時間

?以46何時競爭如何競爭何處競爭—客戶獲取：低成本

品種全和送貨及時

—競爭對策：雖具有

先行者優(yōu)勢，但主

要需防備以傳統(tǒng)企

業(yè)為后盾的大型新

興企業(yè)

—行業(yè)價值鏈：有效

地管理主要批發(fā)商

的供應(yīng)

—內(nèi)外部的參與者：

創(chuàng)業(yè)者信心十足，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系—產(chǎn)品：書籍、玩具

和醫(yī)藥產(chǎn)品

—地域：全球

—渠道：因特網(wǎng)到客

戶

—垂直一體化：通過

戰(zhàn)略聯(lián)盟來實現(xiàn)—以書籍為起點，然后

進(jìn)入其它產(chǎn)品領(lǐng)域

—以美國市場為起點，

迅速擴張至全球舉例：某網(wǎng)絡(luò)公司實例何時競爭如何競爭何處競爭—客戶獲取：低成本

品種全和送貨47四、提出奧康集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)體系（舉例）業(yè)務(wù)范圍：鞋業(yè)開拓業(yè)務(wù)范圍至其他業(yè)務(wù)（如：皮革制造）？業(yè)務(wù)的主要市場：市場占有率XXX名員工?業(yè)務(wù)處于國內(nèi)第X位國內(nèi)第幾？

總收入達(dá)XX億元？億人民幣年遞增率

=？%現(xiàn)在2005年需要很強的集團(tuán)組織來配合未來增長使命與遠(yuǎn)景中國鞋王？世界鞋王？?四、提出奧康集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)體系（舉例）業(yè)務(wù)范圍：鞋業(yè)開拓業(yè)務(wù)48戰(zhàn)略發(fā)展方向原因具體步驟風(fēng)險程度現(xiàn)有業(yè)務(wù)的發(fā)展趨勢趨緩現(xiàn)有業(yè)務(wù)的競爭日趨激烈、利潤逐漸降低審視有吸引力的新產(chǎn)品分析新產(chǎn)品的重要成功因素結(jié)合現(xiàn)有資源為新產(chǎn)品服務(wù)通過建立聯(lián)盟開拓新業(yè)務(wù)通過聯(lián)盟增強競爭實力（資金、技術(shù)、設(shè)備等）尋求合作伙伴明確合作領(lǐng)域及合作條件建立業(yè)務(wù)現(xiàn)有市場的業(yè)務(wù)潛力有限新的市場逐漸發(fā)展成熟具備進(jìn)入新的市場，把握市場機遇的能力分析具有潛力的新市場分析進(jìn)入該市場的必備條件及成功因素進(jìn)入市場高低業(yè)務(wù)多元化建立聯(lián)盟市場擴張五、有效地實施戰(zhàn)略構(gòu)想：幾種戰(zhàn)略舉措奧康現(xiàn)有的戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略發(fā)展方向原因具體步驟風(fēng)險程度現(xiàn)有業(yè)務(wù)的發(fā)展趨勢趨緩審49舉例20%員工總量50%營業(yè)收入成本銷售網(wǎng)點建設(shè)30%投資資本回報率稅息前利潤自由現(xiàn)金流量化目標(biāo)權(quán)重（舉例）效益類指標(biāo)運營類指標(biāo)組織類指標(biāo)類別指標(biāo)指標(biāo)重要性預(yù)算目標(biāo)可以根據(jù)每年戰(zhàn)略方向的調(diào)整或管控需

求的不同調(diào)整指標(biāo)及權(quán)重每年系統(tǒng)地、科學(xué)地制定各個目標(biāo)，落實

到各責(zé)任中心根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃與財務(wù)預(yù)算制定每一年的指標(biāo)舉例20%員工總量50%營業(yè)收入30%投資資本回報率量50風(fēng)險來源主要風(fēng)險降低風(fēng)險的舉措指明風(fēng)險產(chǎn)生的主體，如用戶接受程度、渠道支持度、競爭者、戰(zhàn)略實施能力等不需要羅列所有的風(fēng)險，列出來的風(fēng)險一定是最主要的。提出明確的、可操作的應(yīng)對措施。戰(zhàn)略實施的主要風(fēng)險與對策風(fēng)險來源主要風(fēng)險降低風(fēng)險的舉措指明風(fēng)險產(chǎn)生的主體，如用戶接受51主要經(jīng)營舉措時間安排負(fù)責(zé)人1月2月3月1、Xxx

-xxx

-xxx-xxxXxxxxxxxxxxx2、Xxx

-xxx

-xxxxxxxxxxxx關(guān)鍵里程碑必須明確每一項經(jīng)營舉措的責(zé)任人及完成時間，并設(shè)立關(guān)鍵里程碑具體的實施計劃主要經(jīng)營舉措時間安排負(fù)責(zé)人1月2月3月1、Xxx

-52目錄公司介紹關(guān)鍵問題解決方案行動步驟案例介紹發(fā)展戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)人力資源企業(yè)文化營銷戰(zhàn)略目錄公司介紹關(guān)鍵問題解決方案行動步驟案例介紹發(fā)展戰(zhàn)略53市場營銷戰(zhàn)略設(shè)計內(nèi)容行業(yè)市場研究：市場規(guī)模、市場容量、主要品牌消費者研究：消費者特征、決策因素、購買行為、購買行為各主要競爭對手研究：產(chǎn)品、價格政策、銷售隊伍、渠道、廣告、促銷及公關(guān)奧康集團(tuán)營銷戰(zhàn)略方案：戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)品策略價格策略渠道策略廣告促銷策略銷售隊伍的建設(shè)分區(qū)域策略市場營銷戰(zhàn)略設(shè)計內(nèi)容行業(yè)市場研究：市場規(guī)模、市場容量、主要品54行業(yè)研究高中低檔皮鞋市場規(guī)模全國主要區(qū)域市場規(guī)模奧康的主銷區(qū)域市場規(guī)模

主要品牌（2001年至2002年）主要生產(chǎn)廠家的市場份額各大品牌的優(yōu)勢銷售區(qū)域奧康在主銷區(qū)域的份額份額變化的原因、趨勢

高中低檔皮鞋市場容量全國各大區(qū)皮鞋市場容量奧康的主銷區(qū)域市場容量

市場規(guī)模（2002年）市場容量（2003-2004年）市場容量（2003-2004年）行業(yè)研究高中低檔皮鞋市場規(guī)模市場規(guī)模（55消費者研究

收入生活習(xí)慣職業(yè)其他

品牌產(chǎn)地廣告促銷產(chǎn)品本身

信息獲取的渠道購買動機購買途徑其他

檔次價格外觀其他消費者特征決策因素購買行為購買需求消費者研究消費者特征決策因素購56競爭對手研究產(chǎn)品組合長度、深度產(chǎn)品的定位產(chǎn)品品目對產(chǎn)品線總銷售量和利潤的貢獻(xiàn)不同區(qū)域產(chǎn)品組合差異及其原因品牌戰(zhàn)略的選擇及其原因新產(chǎn)品的研發(fā)方向及其原因包裝形式、標(biāo)簽特點銷售隊伍的結(jié)構(gòu)、規(guī)模、收入水平銷售代表的工作內(nèi)容、工作規(guī)范、工作量標(biāo)準(zhǔn)銷售代表的激勵措施銷售代表的考評標(biāo)準(zhǔn)、方法分銷商及零售終端對銷售隊伍的評價管理機構(gòu)的設(shè)置、人員的配備廣告、促銷、公關(guān)等活動的預(yù)算制訂方法、經(jīng)費申請程序、報銷審核制度總經(jīng)費的數(shù)額、各類經(jīng)費的比例廣告、促銷、公關(guān)等活動的監(jiān)管手段、效果評估標(biāo)準(zhǔn)傳遞的信息：廣告主題、促銷活動的口號、形象代言人廣告代理商及其特點；各種宣傳媒體投放的比例促銷、公關(guān)活動的常用工具、典型的操做手法產(chǎn)品廣告、促銷、公關(guān)銷售隊伍

競爭對手研究銷售隊伍的結(jié)構(gòu)、規(guī)模、收入水平產(chǎn)品廣告、促銷、公57制定營銷戰(zhàn)略（一）產(chǎn)品組合長度、深度不同產(chǎn)品的定位各種產(chǎn)品的銷售量與銷售額的優(yōu)化結(jié)構(gòu)品牌戰(zhàn)略決策方案新產(chǎn)品的研發(fā)方向包裝形式、標(biāo)簽特點制定價格的程序、方法、數(shù)量模型現(xiàn)有產(chǎn)品的價格結(jié)構(gòu)折讓、折扣、返利政策修訂價格的程序、方法短期目標(biāo)---2003年的銷售量、銷售額、分區(qū)域市場占有率中期目標(biāo)---2005年的銷售量、銷售額、分區(qū)域市場占有率長期目標(biāo)---2008年的銷售量、銷售額、分區(qū)域市場占有率戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)品策略價格策略制定營銷戰(zhàn)略（一）產(chǎn)品組合長度、深度制定價格的程序、方法、數(shù)58制定營銷戰(zhàn)略（二）渠道管理機構(gòu)的設(shè)置、人員的配備分銷渠道方案的設(shè)計、評估、選擇挑選分銷商的標(biāo)準(zhǔn)、程序?qū)Ψ咒N商的支持政策和激勵的措施對分銷商的信用評定標(biāo)準(zhǔn)分銷商的定期考核制度渠道沖突管理的制度管理機構(gòu)的設(shè)置、人員的配備廣告、促銷、公關(guān)等活動的預(yù)算制訂方法、經(jīng)費申請程序、報銷審核制度各類活動經(jīng)費的比例廣告、促銷、公關(guān)等活動的監(jiān)管手段、效果評估標(biāo)準(zhǔn)傳遞的信息：廣告主題、促銷活動的口號、形象代言人廣告代理商選擇；各種宣傳媒體費用投放的比例渠道策略廣告、促銷、公關(guān)策略制定營銷戰(zhàn)略（二）渠道管理機構(gòu)的設(shè)置、人員的配備管理機構(gòu)的59制定營銷戰(zhàn)略（三）銷售隊伍的結(jié)構(gòu)、規(guī)模、收入水平銷售代表的招聘要求、培訓(xùn)內(nèi)容銷售代表的工作內(nèi)容、工作規(guī)范、工作量標(biāo)準(zhǔn)銷售代表的監(jiān)管制度銷售代表的激勵措施銷售代表的考評標(biāo)準(zhǔn)、方法重點區(qū)域投放產(chǎn)品的組合方案重點區(qū)域分銷渠道的組合方案重點區(qū)域廣告代理商的選擇重點區(qū)域廣告、促銷、公關(guān)活動的組合方案銷售人員的配備銷售隊伍建設(shè)與管理分區(qū)域策略制定營銷戰(zhàn)略（三）銷售隊伍的結(jié)構(gòu)、規(guī)模、收入水平重點區(qū)域60目錄公司介紹關(guān)鍵問題解決方案行動步驟案例介紹發(fā)展戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)人力資源企業(yè)文化營銷戰(zhàn)略目錄公司介紹關(guān)鍵問題解決方案行動步驟案例介紹發(fā)展戰(zhàn)略61企業(yè)的營銷組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具備“層次清晰、反應(yīng)靈活、功能完善、協(xié)調(diào)有力”等特點……專業(yè)化針對不同產(chǎn)品的專門策略和策劃協(xié)調(diào)有力合理輻度的專業(yè)化分工，既分工明確，又有強大的協(xié)同能力目標(biāo)統(tǒng)一的考核體系而不是相互沖突的部門考核體系功能完善從單純的銷售功能向完整的營銷功能方面轉(zhuǎn)變品牌推廣、產(chǎn)品策劃、信息研究等功能越來越重要反應(yīng)靈活重心下移，培養(yǎng)快速、準(zhǔn)確的市場反應(yīng)能力一線人員擁有足夠的權(quán)限迅速解決正常的市場問題層次清晰.營銷組織的各個層次有清晰的核心職能在管理的各個層次之間合理的集分權(quán)差異化差異化的資源投入策略差異化的區(qū)域市場操作策略企業(yè)的營銷組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具備“層次清晰、反應(yīng)靈活、功能完善、協(xié)調(diào)62組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的關(guān)鍵問題設(shè)計能夠支持奧康集團(tuán)業(yè)務(wù)和獲利增長的組織結(jié)構(gòu)，以及與之相關(guān)的主要工作程序和業(yè)績管理體系市場營銷及銷售體系結(jié)構(gòu)市場營銷及銷售體系內(nèi)部協(xié)調(diào)運作的界面和程序銷售體系和市場營銷之間，以及和集團(tuán)總部、各地分公司、及其他職能部門的界面及協(xié)調(diào)部門的使命、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、考核辦法關(guān)鍵崗位定義、技能及能力要求、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、考核辦法及激勵機制產(chǎn)品市場營銷策略的制定程序品牌管理程序銷售和業(yè)績目標(biāo)設(shè)置及考核程序銷售網(wǎng)絡(luò)管理程序銷售隊伍人力資源管理程序設(shè)計最優(yōu)的組織結(jié)構(gòu)，特別是市場及銷售體系組織結(jié)構(gòu)制訂主要工作程序設(shè)計各部門的業(yè)績管理體系組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的關(guān)鍵問題設(shè)計能夠支持奧康集團(tuán)業(yè)務(wù)和獲利增長的組63議題分解-市場營銷組織結(jié)構(gòu)分議題考慮維度奧康應(yīng)如何架構(gòu)其市場營銷組織結(jié)構(gòu)？市場營銷組織、分公司等部門如何協(xié)調(diào)？市場營銷組織應(yīng)以什么為主導(dǎo)？產(chǎn)品地理市場市場營銷部門和銷售體系關(guān)系？客戶信息銷售/定價策略市場營銷部門和銷售部門、分公司/產(chǎn)品開發(fā)部門關(guān)系？客戶需求信息產(chǎn)品設(shè)計不同產(chǎn)品客戶群體的重疊程度及購買行為、購買信息來源各產(chǎn)品的業(yè)務(wù)特征奧康現(xiàn)有市場營銷能力奧康現(xiàn)有的資源奧康應(yīng)建立怎樣的市場營銷組織結(jié)構(gòu)，以實現(xiàn)銷售額及利潤的最大化？目標(biāo)客戶群體議題分解-市場營銷組織結(jié)構(gòu)分議題考慮維度奧康應(yīng)如何架構(gòu)其64議題分解–銷售體系結(jié)構(gòu)奧康集團(tuán)應(yīng)如何構(gòu)架其銷售體系？對不同的產(chǎn)品線，應(yīng)以什么為主導(dǎo)？目標(biāo)客戶群體產(chǎn)品地理市場對不同的產(chǎn)品線，應(yīng)采用什么銷售方式？直銷代理商分銷自有專賣店或門市部銷售體系內(nèi)各部門之間、銷售部和分公司及其他職能部門如何協(xié)調(diào)？銷售體系內(nèi)各部門如何協(xié)調(diào)？協(xié)同銷售信息交流共享資源避免沖突銷售體系和分公司、市場營銷部門及總部職能部門的協(xié)調(diào)？產(chǎn)品技術(shù)支持營銷策劃不同產(chǎn)品線客戶群的重疊程度及購買行為各產(chǎn)品的業(yè)務(wù)特征奧康集團(tuán)現(xiàn)有銷售隊伍能力及企業(yè)內(nèi)部制約因素中國市場環(huán)境(分銷網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀、素質(zhì))奧康集團(tuán)銷售隊伍素質(zhì)及信息系統(tǒng)支持能力分公司的組織結(jié)構(gòu)分議題考慮維度奧康集團(tuán)應(yīng)建立怎樣的銷售體系，以實現(xiàn)其銷售額以及利潤的最大化？議題分解–銷售體系結(jié)構(gòu)奧康集團(tuán)應(yīng)如何構(gòu)架其銷售體系？對不65議題分解-制定市場營銷和銷售的主要工作程序分議題考慮維度每一工作程序應(yīng)包含哪些步驟？每一步驟應(yīng)包括哪些主要活動/決策？每一步驟應(yīng)交付什么工作成果？各相關(guān)部門在每一步驟中的職責(zé)是什么？主要領(lǐng)導(dǎo)/執(zhí)行參與提供意見審批中國市場，特別是奧康集團(tuán)目標(biāo)市場的特征奧康集團(tuán)現(xiàn)有能力奧康集團(tuán)企業(yè)文化及特征奧康集團(tuán)應(yīng)如何建立有效的營銷及銷售工作程序?產(chǎn)品營銷策略制訂程序銷售及業(yè)績目標(biāo)設(shè)置和考核程序分銷網(wǎng)絡(luò)管理程序銷售隊伍人力資源管理程序議題分解-制定市場營銷和銷售的主要工作程序分議題考慮維度66確定產(chǎn)品目標(biāo)顧客群體確定價值號召力制定定價策略制定渠道

策略市場營銷和銷售主要工作程序-舉例產(chǎn)品營銷策略制訂程序品牌管理程序銷售及業(yè)績目標(biāo)設(shè)置及考核程序分銷網(wǎng)絡(luò)管理程序銷售隊伍人力資源管理程序制定廣告策略制定促銷策略確定品牌價值來源定義品牌內(nèi)涵制定消費者溝通策略品牌生命周期管理品牌組合管理理解市場營銷戰(zhàn)略(目標(biāo)和驅(qū)動因素)制定業(yè)績考核指標(biāo)和具體目標(biāo)確定業(yè)績考核及獎懲辦法考核和獎懲目標(biāo)調(diào)整(按需要)制定經(jīng)銷商管理原則確定分銷商角色與職責(zé)評估經(jīng)銷商業(yè)績獎懲經(jīng)銷商界定崗位及技能要求制定招聘和培訓(xùn)計劃招聘制定業(yè)績目標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)和獎懲辦法考核業(yè)績獎懲培訓(xùn)銷售市場營銷確定產(chǎn)品目標(biāo)顧客群體確定價值號召力制定定價策略制定渠道

策略67工作程序的效果和要點-舉例程序預(yù)期達(dá)到的效果要點業(yè)務(wù)計劃制訂程序有效合理的目標(biāo)設(shè)置，充分調(diào)動人員積極性將集團(tuán)的目標(biāo)、戰(zhàn)略和資源有機地聯(lián)結(jié)以實現(xiàn)價值最大化不僅自上而下，還有自下而上，即目標(biāo)的擁有者參與制訂銷售目標(biāo)都是根據(jù)市場的現(xiàn)狀和趨勢，企業(yè)本身的現(xiàn)狀而來渠道戰(zhàn)略和管理程序有效的渠道戰(zhàn)略提高銷售有效而規(guī)范地管理渠道、擴大銷售提高效率制訂符合集團(tuán)和產(chǎn)品戰(zhàn)略的渠道戰(zhàn)略，包括層次，覆蓋面和關(guān)系按嚴(yán)格的程序建立和管理渠道促銷程序能效地利用廣告和促銷手段來促進(jìn)銷售，樹立市場地位對公司內(nèi)部的廣告和促銷資源協(xié)調(diào)共享各項廣告和促銷活動均有明確的目標(biāo)對重大的廣告和促銷活動的效果進(jìn)行衡量和總結(jié)建立廣告、促銷活動的效果數(shù)據(jù)庫，供營銷人員共享定價程序建立以事實為依據(jù)的定價體系各產(chǎn)品合理定價以達(dá)到市場份額或利潤最大化對競爭者定價和調(diào)價的反應(yīng)作事先的分析定價的最終目的是達(dá)到價值最大化新產(chǎn)品開發(fā)程序建立市場驅(qū)動的新產(chǎn)品開發(fā)體系提高新產(chǎn)品的成功率品牌管理程序建立各品牌的清晰鮮明的價值號召力培養(yǎng)品牌管理能力品牌號召力具有對目標(biāo)群體的實在意義和與競爭相比的獨特性內(nèi)部各功能部門對價值號召力有清晰的認(rèn)識，并在工作中一貫地實現(xiàn)定期了解和分析品牌形象對消費者、客戶和競爭對手有詳實的信息積累開發(fā)過程由營銷、銷售和產(chǎn)品部門共同參加需對效果進(jìn)行提前測試，如產(chǎn)品概念測試和小規(guī)模新品試投放工作程序的效果和要點-舉例程序預(yù)期達(dá)到的效果要點業(yè)務(wù)計劃制訂68議題分解–市場營銷及銷售組織業(yè)績管理體系如何定義部門使命并建立有效的部門業(yè)績管理體系？如何定義各部門的關(guān)鍵崗位職能并建立有效的業(yè)績管理體系？應(yīng)明確怎樣的部門使命以制定和實施營銷/銷售戰(zhàn)略？應(yīng)確立怎樣的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和考核方法？哪些崗位是營銷/銷售部門的關(guān)鍵崗位？應(yīng)制定怎樣的關(guān)鍵崗位職責(zé)？應(yīng)確立怎樣的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)？應(yīng)如何考核和激勵出色的業(yè)績？奧康集團(tuán)現(xiàn)有的銷售/營銷部門使命戰(zhàn)略驅(qū)動因素各類財務(wù)業(yè)績、行為和市場業(yè)績指標(biāo)的重要性及其可衡量性同類國際/國內(nèi)企業(yè)的做法奧康集團(tuán)的營銷/銷售戰(zhàn)略奧康集團(tuán)的營銷/銷售程序奧康集團(tuán)的營銷/銷售部門使命該崗位對戰(zhàn)略實施的驅(qū)動作用各類財務(wù)業(yè)績、行為和市場業(yè)績指標(biāo)的重要性及可衡量性奧康集團(tuán)現(xiàn)有的薪酬獎勵組合和事業(yè)發(fā)展道路同類國際/國內(nèi)企業(yè)的做法分議題主要輸入奧康集團(tuán)應(yīng)建立怎樣的配套業(yè)績管理體系，以確保新的市場營銷及銷售組織體系的高效運作？議題分解–市場營銷及銷售組織業(yè)績管理體系如何定義部門使命69議題分解-市場營銷及銷售組織結(jié)構(gòu)業(yè)績管理體系的主要成果銷售部業(yè)績管理體系

使命制定清晰的銷售策略實施高效率的銷售覆蓋培訓(xùn)和指導(dǎo)有效能的銷售技巧激勵和培養(yǎng)有潛力的銷售人員關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)銷售額增長利潤率增長市場占有率增長考核方法每月，每季度，每年財務(wù)數(shù)據(jù)，市場調(diào)研數(shù)據(jù)，客戶訪談部門業(yè)績管理關(guān)鍵崗位業(yè)績管理舉例說明銷售部主管業(yè)績管理

職責(zé)制定管轄區(qū)域的銷售策略制定銷售目標(biāo)和計劃指導(dǎo)銷售隊伍關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)銷售額增長利潤率增長銷售人員實地指導(dǎo)的時間考核方法每月，每季度，每年財務(wù)數(shù)據(jù)，銷售人員反饋，時間安排表激勵機制獎金比例精神激勵事業(yè)發(fā)展道路議題分解-市場營銷及銷售組織結(jié)構(gòu)業(yè)績管理體系的主要成果銷售部70舉例：某大型電子類消費品公司的營銷架構(gòu)-1核心營銷職能管理層職能定位總部負(fù)責(zé)全國性策略、計劃、年度目標(biāo)等重大事項的決策負(fù)責(zé)提供迅速、及時地營銷支持服務(wù)，全面支持區(qū)域隊伍的營銷工作負(fù)責(zé)內(nèi)部管理和建設(shè)負(fù)責(zé)對一線隊伍提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)日常性、區(qū)域性業(yè)務(wù)決策權(quán)力下放營銷決策與支持平臺大區(qū)負(fù)責(zé)對本區(qū)域的市場、財務(wù)風(fēng)險、隊伍建設(shè)等進(jìn)行監(jiān)控以防范和控制風(fēng)險為工作目標(biāo)對管理處和分公司提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)營銷監(jiān)控平臺管理處區(qū)域決策中心，在預(yù)算體系下，負(fù)責(zé)對本區(qū)域的日常性業(yè)務(wù)進(jìn)行決策負(fù)責(zé)本區(qū)域的銷售隊伍建設(shè)、人事管理、薪酬分配等內(nèi)部管理事宜負(fù)責(zé)區(qū)域產(chǎn)品管理、市場策劃等重點營銷職能的建設(shè)負(fù)責(zé)制定本區(qū)域的營銷策略和總體操作思路、總體營銷預(yù)算負(fù)責(zé)指導(dǎo)和協(xié)調(diào)下屬各分公司的具體業(yè)務(wù)營銷管理平臺分公司負(fù)責(zé)本區(qū)域的銷售業(yè)務(wù)操作負(fù)責(zé)本區(qū)域的促銷執(zhí)行和賣場管理營銷執(zhí)行平臺制造和各開發(fā)系統(tǒng)負(fù)責(zé)協(xié)助營銷部門進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品推廣、產(chǎn)銷銜接負(fù)責(zé)按照營銷部門的成本要求組織生產(chǎn)營銷服務(wù)平臺舉例：某大型電子類消費品公司的營銷架構(gòu)-1核心營銷職能管理層71舉例：某大型電子類消費品公司的營銷架構(gòu)-2品牌宣傳品牌廣告產(chǎn)品策劃產(chǎn)品管理賣場宣傳促銷

(指導(dǎo))信息研究功能機構(gòu)營銷總部管理處分公司業(yè)務(wù)員促銷員合并按產(chǎn)品分開在局部地區(qū)分開舉例：某大型電子類消費品公司的營銷架構(gòu)-2品牌宣傳品牌廣告產(chǎn)72目錄公司介紹關(guān)鍵問題解決方案行動步驟案例介紹發(fā)展戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)人力資源企業(yè)文化營銷戰(zhàn)略目錄公司介紹關(guān)鍵問題解決方案行動步驟案例介紹發(fā)展戰(zhàn)略73北大縱橫管理咨詢公司將幫助奧康集團(tuán)加強人力資源管理職能，增強奧康集團(tuán)的競爭優(yōu)勢吸引優(yōu)秀人才用好優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才人員招聘人力資源部門與各業(yè)務(wù)部門通力合作,,保證招聘和挖掘到滿足公司發(fā)展的優(yōu)秀人才人員配置建立公平、公正、公開的各類專業(yè)人員的培養(yǎng)、提升和淘汰系統(tǒng)，在升、降級別時以考核為主要因素，實行“競爭、激勵與淘汰”人員培訓(xùn)與發(fā)展各級管理者有責(zé)任發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)下屬發(fā)揮潛力，制定發(fā)展計劃。挑選人才并為其提供特別培養(yǎng)或生涯計劃；公司培訓(xùn)要更具針對性，以滿足企業(yè)發(fā)展所需的技能組織與崗位設(shè)計明確部門與崗位之間的職責(zé)與權(quán)限，確保部門與人員之間的密切合作績效管理與激勵全面規(guī)范地建立績效評估和激勵體系；公正地評價和獎勵員工，為員工指出明確的發(fā)展方向，使激勵機制得到更好的體現(xiàn)北大縱橫管理咨詢公司將幫助奧康集團(tuán)加強人力資源管理職能，增強74進(jìn)行工作分析，建立分級分類的任職資格體系準(zhǔn)備階段調(diào)查階段分析階段明確工作分析的意義、目的、方法、步驟；向有關(guān)人員宣傳、解釋；跟作為合作對象的員工建立良好的人際關(guān)系，并使他們做好心理準(zhǔn)備；按精簡、高效的原則組成工作小組；確定調(diào)查、分析對象的樣本，同時考慮樣本的代表性；制定工作計劃，確定工作的基本難度。編制調(diào)查提綱，確定調(diào)查內(nèi)容和調(diào)查方法；廣泛收集有關(guān)資料、數(shù)據(jù)；對重點內(nèi)容做重點、細(xì)致調(diào)查；要求被調(diào)查員工對各種工作特征和工作人員特征的重要性和發(fā)生頻率等作出等級評定仔細(xì)審核收集到的信息創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和工作人員的關(guān)鍵成分歸納、總結(jié)出工作分析的必需材料和要素進(jìn)行工作分析，建立分級分類的任職資格體系準(zhǔn)備階段調(diào)查階段分析756、計劃與業(yè)績掛鉤的公司基本薪資、獎金總額1、制定職務(wù)級別的標(biāo)準(zhǔn)3、審批崗位職責(zé)說明書及劃分級別4、提供通用的崗位評價工具7、制定公司工資和獎金計算方法10、完善部門的獎金計算方法11、計算每個人的獎金2、編寫崗位職責(zé)說明書5、為每一個崗位制定專門的業(yè)績評估方法8、評估每一個人的業(yè)績9、進(jìn)行硬性業(yè)績排序12、進(jìn)行業(yè)績反饋，溝通獎金方案工作：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)建立薪酬及激勵機制6、計劃與業(yè)績掛鉤的公司基本薪資、獎金總額1、制定職務(wù)級別的76績效考核管理系統(tǒng)流程圖前期中期后期組織目標(biāo)分解工作單元職責(zé)活動：與員工一起確定績效目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)和行動計劃時間：新績效期間的開始績效計劃：活動：觀察、記錄和總結(jié)績效，提供反饋，就問題與員工探討，提供指導(dǎo)與建議時間：整個績效區(qū)間績效實施與管理：活動：客觀公正的評價員工績效表現(xiàn)時間：績效區(qū)間結(jié)束績效評估：活動：主管人員就評估的結(jié)果與員工討論時間：績效區(qū)間結(jié)束績效反饋：績效管理循環(huán)員工發(fā)展計劃人事決策培訓(xùn)組織問題解決績效考核管理系統(tǒng)流程圖前期中期后期組織目標(biāo)分解活動：與員工一77超級明星規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬業(yè)績不佳者給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持表現(xiàn)尚可保留原位失敗者淘汰出局表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展中堅力量

進(jìn)入下一個發(fā)展機會中堅力量計劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導(dǎo)能力潛力可簡單地描述為“有能力晉升”可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、價值觀等特有品質(zhì)高中低高中低業(yè)績基于業(yè)績評估打分，A/B/C或五分制強調(diào)結(jié)果/成就經(jīng)常使用硬性等分，以使每個分類都達(dá)到一定的百分比超級明星10-15%

中堅力量25-30%

表現(xiàn)尚可者25-40%

業(yè)績不佳者15-25%

失敗者5-10%業(yè)績評估超級明星業(yè)績表現(xiàn)尚可失敗者表現(xiàn)尚可中堅力量

進(jìn)入下一個發(fā)展機78設(shè)計薪酬體系的四個原則公平性公平包含外部公平、內(nèi)部公平和自我公平薪酬制度要有明確一致的原則作指導(dǎo)，并有統(tǒng)一的、可以說明的規(guī)范作依據(jù)管理者要創(chuàng)造機會均等、公平競爭的條件，并引導(dǎo)員工把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)到機會均等上來。如果機會不均等，單純收入與貢獻(xiàn)比相等并不能代表公平競爭性根據(jù)人才的供求關(guān)系確定競爭性的薪酬。對于技術(shù)要求強的稀缺型人才，供給有限，應(yīng)該使其薪酬高于其他企業(yè)或具備競爭性。對于普遍性的勞動力，其薪酬應(yīng)不低于市場平均水平激勵性在內(nèi)部各類、各級職務(wù)的薪酬水準(zhǔn)上，適當(dāng)拉開差距，調(diào)動員工的積極性和工作熱情，讓員工看到奮斗的目標(biāo)和方向適應(yīng)性薪酬水平要和行業(yè)以及企業(yè)自身的特點相適應(yīng)設(shè)計薪酬體系的四個原則公平性公平包含外部公平、內(nèi)部公平和自我79考慮薪酬結(jié)構(gòu)時，要考慮到員工的不同勞動性質(zhì)要有不同的補償形式相對應(yīng)薪酬體系基準(zhǔn)工資能力工資基本薪資福利津貼保險績效獎金特殊貢獻(xiàn)獎年終獎金獎金午餐補貼交通補貼。。。。項目津貼出差津貼崗位津貼醫(yī)療保險養(yǎng)老保險年功工資。。。。股權(quán)考慮薪酬結(jié)構(gòu)時，要考慮到員工的不同勞動性質(zhì)要有不同的補償形式80決定員工的薪酬水平時要考慮八個方面的因素員工績效職務(wù)技能高低工作環(huán)境企業(yè)價值觀工齡企業(yè)齡企業(yè)負(fù)擔(dān)能力地區(qū)與行業(yè)薪酬勞動力市場薪酬水平環(huán)境因素個體因素決定員工的薪酬水平時要考慮八個方面的因素員工績效職務(wù)技能高低81培訓(xùn)需求評估目標(biāo)確立培訓(xùn)內(nèi)容與方法設(shè)計實施培訓(xùn)制定標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)監(jiān)控培訓(xùn)評價效果評價反饋需求分析階段計劃與實施階段評估階段建立系統(tǒng)型人員培訓(xùn)的模式培訓(xùn)需求評估目標(biāo)確立培訓(xùn)內(nèi)容與方法設(shè)計實施培訓(xùn)制定標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)監(jiān)82目錄公司介紹關(guān)鍵問題解決方案行動步驟案例介紹發(fā)展戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)人力資源企業(yè)文化營銷戰(zhàn)略目錄公司介紹關(guān)鍵問題解決方案行動步驟案例介紹發(fā)展戰(zhàn)略83研究內(nèi)容外部環(huán)境分析內(nèi)部分析理念系統(tǒng)建立研究內(nèi)容外部環(huán)境分析內(nèi)部分析理念系統(tǒng)建立84外部分析中國傳統(tǒng)文化的影響溫州地域文化的影響商業(yè)文化的影響行業(yè)的文化特征等外部分析中國傳統(tǒng)文化的影響85內(nèi)部分析企業(yè)家的氣質(zhì)帶動；奧康集團(tuán)哲學(xué)命題：分析企業(yè)在做大與做強、集權(quán)與分權(quán)等方面的基本決策；奧康集團(tuán)核心價值觀體系分析：企業(yè)價值觀是企業(yè)人格化的產(chǎn)物，是一個企業(yè)在追求經(jīng)營成功的過程中對自身行為的根本看法。價值觀會在企業(yè)的經(jīng)營政策與員工行當(dāng)中有所體現(xiàn)；奧康集團(tuán)經(jīng)營理念系統(tǒng)分析：企業(yè)如何看待員工、如何看待用戶、如何看待合作者、如何看待社會責(zé)任等；企業(yè)精神總結(jié)分析：對企業(yè)現(xiàn)有的觀念意識、傳統(tǒng)習(xí)慣、行為方式中的積極與消積因素進(jìn)行總結(jié)內(nèi)部分析企業(yè)家的氣質(zhì)帶動；86理念系統(tǒng)建立（1）、進(jìn)行奧康集團(tuán)企業(yè)文化的定位。要考慮三個方面的問題：以前發(fā)展壯大的基本經(jīng)驗是什么，這些經(jīng)驗是否能支持企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，還需要補充哪些條件。（2）、提出奧康集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)的規(guī)劃目標(biāo)：指企業(yè)文化建設(shè)的基本階段目標(biāo)（3）、提煉奧康集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)的理念系統(tǒng)，它直接指導(dǎo)企業(yè)制度的制定：經(jīng)營理念系統(tǒng)：經(jīng)營方向、經(jīng)營模式、服務(wù)策略、持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略等組織理念：組織設(shè)計的方針、職務(wù)設(shè)計的原則、管理者的主要職責(zé)、企業(yè)目標(biāo)的指標(biāo)系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)的支持系統(tǒng)、決策管理等人力資源管理理念：人力資源管理的目的、人力資源管理的基本準(zhǔn)則、員工的權(quán)利和義務(wù)、考評方式、價值分配形式與原則、人員選聘因素、人員解聘原則、薪酬制度的價值取向、員工晉升與降格的主要依據(jù)內(nèi)部控制理念：管理控制的方針、目標(biāo)與原則、預(yù)算控制、風(fēng)險控制、成本控制、審計管理等（4）、選擇奧康集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)的切入點，通常的切入點有：企業(yè)所面臨的主要矛盾、關(guān)鍵事件、企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境所發(fā)生的重大變化、總結(jié)企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)等理念系統(tǒng)建立（1）、進(jìn)行奧康集團(tuán)企業(yè)文化的定位。要考慮三個87目錄公司介紹關(guān)鍵問題解決方案行動步驟案例介紹目錄公司介紹關(guān)鍵問題解決方案行動步驟案例介紹88北大縱橫管理咨詢公司將分四個階段為奧康集團(tuán)提供管理咨詢服務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略與營銷戰(zhàn)略設(shè)計階段內(nèi)外部信息收集階段企業(yè)診斷階段輔助實施組織結(jié)構(gòu)與人力資源、企業(yè)文化設(shè)計階段北大縱橫管理咨詢公司將分四個階段為奧康集團(tuán)提供管理咨詢服務(wù)發(fā)89第一階段:內(nèi)外部信息收集（一）1、收集政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境方面的信息：政治環(huán)境因素對企業(yè)的影響：國內(nèi)外的政治形勢、法律法規(guī)等經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素對企業(yè)的影響：國民經(jīng)濟(jì)形勢、當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)形勢、產(chǎn)業(yè)政策等技術(shù)環(huán)境因素對企業(yè)的影響：皮鞋制造行業(yè)發(fā)展態(tài)勢及未來趨勢人口統(tǒng)計因素對企業(yè)的影響：消費結(jié)構(gòu)、消費水平等2、收集國內(nèi)外皮鞋制造行業(yè)以及其他相關(guān)行業(yè)信息，包括行業(yè)技術(shù)特征、行業(yè)最終用戶、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)、行業(yè)規(guī)模結(jié)構(gòu)、行業(yè)組織結(jié)構(gòu)、行業(yè)市場結(jié)構(gòu)等方面的信息，重點收集：國際與國內(nèi)皮鞋制造行業(yè)概況：行業(yè)的整體發(fā)展趨勢、行業(yè)的盈利水平等；行業(yè)需求特征：市場規(guī)模、顧客類別、需求變化趨勢、價格趨勢等行業(yè)供應(yīng)特征：行業(yè)內(nèi)參與者的數(shù)量以及各自的市場份額、容量趨勢、潛在的政府政策影響；行業(yè)平衡：行業(yè)容量預(yù)測、預(yù)測行業(yè)變化以及可能的影響；待選行業(yè)的進(jìn)入與退出壁壘；行業(yè)價值鏈：潛在的正向及逆向整合的機會及這些機會創(chuàng)造價值的潛力；行業(yè)的成功要素：行業(yè)成功的關(guān)鍵因素（技術(shù)、成本管理、營銷管理等）與現(xiàn)有的競爭對手在這些關(guān)鍵成功因素上的優(yōu)劣勢；第一階段:內(nèi)外部信息收集（一）1、收集政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境方面的信息90第一階段:內(nèi)外部信息收集（二）3、收集國內(nèi)外主要競爭對手的基本情況：競爭對手的規(guī)模、利潤率、戰(zhàn)略目標(biāo)、競爭策略、財務(wù)狀況等；4、收集奧康現(xiàn)有戰(zhàn)略環(huán)境、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)略實施方面的信息；5、收集奧康組織管理現(xiàn)狀的信息，包括職能、管理幅度及管理層次、部門結(jié)構(gòu)、職權(quán)、橫向聯(lián)系、管理規(guī)范等；6、收集奧康中高級管理人員人力資源狀況、人力資源結(jié)構(gòu)及人才儲備狀況的信息；7、收集奧康市場營銷管理狀況方面的信息，包括營銷管理制度、銷售政策、客戶開發(fā)與管理等；8、收集奧康生產(chǎn)運作方面的信息，包括成本管理、質(zhì)量管理等；9、收集奧康研發(fā)方面的信息：研發(fā)方向、研發(fā)水平等；10、收集分析奧康財務(wù)狀況方面的信息，包括資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、負(fù)債結(jié)構(gòu)、流動資金結(jié)構(gòu)、企業(yè)償債能力、盈利能力、營運能力、資產(chǎn)收益狀況等，并力圖通過財務(wù)狀況的分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理中所存在的隱患；11、組織個別面談和小型座談會，了解奧康集團(tuán)的價值觀念、組織制度、經(jīng)營理念、控制理念等12、調(diào)查問卷設(shè)計及調(diào)查分析。第一階段:內(nèi)外部信息收集（二）3、收集國內(nèi)外主要競爭對手的基91第二階段:企業(yè)診斷（一）1、企業(yè)戰(zhàn)略管理分析：任何管理活動都以企業(yè)戰(zhàn)略為中心進(jìn)行的，因而對企業(yè)管理活動所進(jìn)行的分析要從戰(zhàn)略管理分析開始,分析企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、戰(zhàn)略實施與控制的基本流程2、企業(yè)文化分析經(jīng)營理念公司核心價值觀體系企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的氣質(zhì)與風(fēng)格3、組織效能與組織結(jié)構(gòu)分析部門設(shè)置、部門結(jié)構(gòu)基本職能、關(guān)鍵職能管理層次與幅度集權(quán)與分權(quán)的分析橫向協(xié)調(diào)、制約4、人力資源管理現(xiàn)狀分析人員結(jié)構(gòu)分析：中高層管理者、專業(yè)技術(shù)人才隊伍、高技能員工隊伍等的人員結(jié)構(gòu)分析企業(yè)的人力資源規(guī)劃情況：晉升規(guī)劃、培養(yǎng)開發(fā)規(guī)劃、薪資規(guī)劃等企業(yè)人力資源管理職能分析：分析企業(yè)招聘與錄用職能、培訓(xùn)與員工職業(yè)生涯規(guī)劃職能、績效評估職能、員工激勵、薪酬管理與員工福利各項職能的制度制定與職能發(fā)揮情況第二階段:企業(yè)診斷（一）1、企業(yè)戰(zhàn)略管理分析：任何管理活動都92第二階段:企業(yè)診斷（二）5、財務(wù)管理分析分析企業(yè)的財務(wù)部門組織結(jié)構(gòu)及其職能劃分，財務(wù)管理各項職能的發(fā)揮情況，各項財務(wù)制度及財務(wù)控制能力及資本風(fēng)險防范能力等。財務(wù)職能：公司獎金供需預(yù)測、資金調(diào)度與使用、監(jiān)督職能投資職能：投資效益分析、投資事項處理會計職能：會計制度、會計核算、應(yīng)收帳款管理、現(xiàn)金流管理等稅務(wù)職能：稅法分析與掌握、稅務(wù)籌劃審計職能：財務(wù)審計、預(yù)算審計、投資審計、會計審計、稅務(wù)審計6、營銷管理分析分析現(xiàn)行營銷組織結(jié)構(gòu)及崗位職責(zé)。定價、物流、資金流、信息流、營銷管理流程、營銷規(guī)劃流程等主要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行診斷；對現(xiàn)行銷售人員管理體制進(jìn)行診斷；對銷售管理控制系統(tǒng)分析（財務(wù)、信息、人事、計劃等）對現(xiàn)行營銷網(wǎng)絡(luò)體系包括分公司、駐外機構(gòu)、渠道商管理、客戶管理進(jìn)行診斷；7、生產(chǎn)管理分析分析企業(yè)質(zhì)量管理狀況；分析企業(yè)成本價值鏈分析企業(yè)采購管理狀況；分析企業(yè)庫存管理狀況8、技術(shù)管理分析分析企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新管理；分析企業(yè)的技術(shù)項目管理分析企業(yè)的技術(shù)界面管理；分析企業(yè)的日常技術(shù)管理第二階段:企業(yè)診斷（二）5、財務(wù)管理分析93第三階段：奧康發(fā)展戰(zhàn)略與營銷戰(zhàn)略設(shè)計（一）戰(zhàn)略審計：通過與公司戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層、董事會成員、相關(guān)負(fù)責(zé)人員的訪談以及內(nèi)部研討，明確原有戰(zhàn)略在綜合考慮各相關(guān)利益者的愿望前提下，提出奧康集團(tuán)的遠(yuǎn)景目標(biāo)，建立奧康集團(tuán)公司的使命、愿景在企業(yè)資源與能力分析以及外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，運用SWOT模型與三層面模型等工具規(guī)劃奧康集團(tuán)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，特別是要明確提出如何競爭、何時競爭與何處競爭的問題提出奧康集團(tuán)未來幾年的戰(zhàn)略目標(biāo)體系提出奧康集團(tuán)需要發(fā)展的核心能力，并提出增強核心能力的建議提出戰(zhàn)略實施的主要舉措，風(fēng)險規(guī)避等措施協(xié)助制定實現(xiàn)五年戰(zhàn)略目標(biāo)的工作計劃安排，包括主要的工作任務(wù)、目標(biāo)、責(zé)任人等協(xié)助制定五年財務(wù)規(guī)劃和人力資源規(guī)劃第三階段：奧康發(fā)展戰(zhàn)略與營銷戰(zhàn)略設(shè)計（一）戰(zhàn)略審計：通過與公94第三階段：奧康發(fā)展戰(zhàn)略與營銷戰(zhàn)略設(shè)計（二）行業(yè)市場研究：市場規(guī)模、市場容量、主要品牌消費者研究：消費者特征、決策因素、購買行為、購買行為各主要競爭對手研究：產(chǎn)品、價格政策、銷售隊伍、渠道、廣告、促銷及公關(guān)奧康集團(tuán)營銷戰(zhàn)略方案：戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)品策略價格策略渠道策略廣告促銷策略銷售隊伍的建設(shè)分區(qū)域策略第三階段：奧康發(fā)展戰(zhàn)略與營銷戰(zhàn)略設(shè)計（二）行業(yè)市場研究：市場95第四階段:組織結(jié)構(gòu)與人力資源管理體系、企業(yè)文化設(shè)計(一)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、特別是營銷與銷售組織設(shè)計部門職能與權(quán)限劃分銷售體系和市場營銷之間，以及和集團(tuán)總部、各地分公司、及其他職能部門的界面及協(xié)調(diào)主要工作程序(4)部門的崗位設(shè)置(5)

關(guān)鍵考核指標(biāo)制定奧康集團(tuán)總部關(guān)鍵崗位（不含子公司）工作說明書，包括(1)基本資料（職務(wù)名稱、所屬部門、直接上級職位、定員人數(shù)等）(2)工作描述（工作職責(zé)、工作關(guān)系、工作活動內(nèi)容等）(3)任職資格說明（最低學(xué)歷、所需培訓(xùn)的時間和科目、從事本職工作和其他相關(guān)工作的年限和經(jīng)驗等）(4)工作環(huán)境（工作環(huán)境的危險性、工作時間特征等）進(jìn)行職位評價，利用特定的方法，通過反復(fù)溝通，確定每個崗位對企業(yè)的貢獻(xiàn)大小，得出每個崗位的職務(wù)分?jǐn)?shù)制定奧康集團(tuán)招聘制度，含招聘流程、招聘信息發(fā)布、招聘來源、甄選方法及程序、內(nèi)部招聘程序第四階段:組織結(jié)構(gòu)與人力資源管理體系、企業(yè)文化設(shè)計(一)96第四階段:組織結(jié)構(gòu)與人力資源管理體系、企業(yè)文化設(shè)計(二)制定奧康集團(tuán)考核制度制定奧康集團(tuán)薪酬、激勵制度，含工資起薪、工資級差、績效工資、員工福利、晉升標(biāo)準(zhǔn)/程序、年終效益工資、其他表彰制度等制定奧康集團(tuán)培訓(xùn)制度，含外派培訓(xùn)制度、職前培訓(xùn)制度等制定員工職業(yè)生涯發(fā)展制度，含職業(yè)輔導(dǎo)制度、職業(yè)生涯檔案制度等奧康企業(yè)文化定位，提煉奧康集團(tuán)的理念系統(tǒng)第四階段:組織結(jié)構(gòu)與人力資源管理體系、企業(yè)文化設(shè)計(二)97第五階段：輔助實施向奧康集團(tuán)各有關(guān)人員宣傳貫徹管理模式方案，講解與此相適應(yīng)的一系列變化的必要性，對變化涉及到的相關(guān)人員進(jìn)行一定的培訓(xùn)與奧康集團(tuán)共同監(jiān)督方案實施過程中出現(xiàn)的變化，分析其產(chǎn)生的原因，并采取相應(yīng)的措施根據(jù)實施中的環(huán)境變化，對方案進(jìn)行完善和調(diào)整第五階段：輔助實施向奧康集團(tuán)各有關(guān)人員宣傳貫徹管理模式方案，98項目實施計劃階段項目名稱項目內(nèi)容工作成果工作量第一階段內(nèi)外部信息收集1、二手資料收集2、內(nèi)外部訪談3、設(shè)計組織調(diào)查問卷與工作分析問卷1、原始二手資料2、訪談記錄原件3、調(diào)查表原件6人

*15天第二階段企業(yè)診斷1、問卷調(diào)查分析2、組織診斷、人力資源管理診斷、營銷診斷、生產(chǎn)管理診斷、財務(wù)管理診斷、文化診斷、技術(shù)管理診斷等1、《奧康集團(tuán)公司問卷調(diào)查報告》2、《奧康集團(tuán)公司企業(yè)診斷報告》6人*20天第三階段發(fā)展戰(zhàn)略與營銷戰(zhàn)略設(shè)計1、內(nèi)部資源與能力分析2、外部環(huán)境分析3、公司發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計1、《奧康集團(tuán)公司行業(yè)分析報告》2、《奧康集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計》3、《奧康集團(tuán)公司營銷戰(zhàn)略設(shè)計報告》6人*45天第四階段組織結(jié)構(gòu)與人力資源體系、企業(yè)文化設(shè)計1、組織職能職權(quán)分析2、工作分析3、人力資源體系設(shè)計4、企業(yè)文化設(shè)計1、《奧康集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)與崗位設(shè)計報告》2、《奧康集團(tuán)公司人力資源管理體系設(shè)計》含：《崗位說明書》《培訓(xùn)管理辦法》《招聘管理辦法》《考核管理辦法》《激勵與薪酬管理辦法》《員工職業(yè)生涯管理辦法》3、《奧康集團(tuán)企業(yè)文化設(shè)計報告》6人*40天輔助實施北大縱橫協(xié)助奧康集團(tuán)公司使咨詢方案能夠得到順利的貫徹執(zhí)行半年時間內(nèi)輔導(dǎo)5天項目實施計劃階段項目名稱項目內(nèi)容工作成果工作量第一內(nèi)外部信息99目錄公司介紹關(guān)鍵問題解決方案行動步驟案例介紹目錄公司介紹關(guān)鍵問題解決方案行動步驟案例介紹100戰(zhàn)略管理案例之一：浙江某大型企業(yè)集團(tuán)關(guān)鍵問題背景民營企業(yè)集團(tuán)，擁有兩家上市公司，涉足5個行業(yè)，1999年營業(yè)額20多億元，員工6000多人集團(tuán)銷售額的70%以上來自主營業(yè)務(wù)，利潤的90%以上來自于主營業(yè)務(wù)。從三層面的業(yè)務(wù)模式來看，集團(tuán)缺乏第二層面的業(yè)務(wù)，面臨失去未來增長的風(fēng)險。如何迅速發(fā)展第二層面的業(yè)務(wù)，尋找新的經(jīng)濟(jì)增長點是管理層面臨的第一個重要問題；集團(tuán)主營業(yè)務(wù)的競爭環(huán)境發(fā)生了重大的變化，競爭對手步步緊逼，國內(nèi)市場需求銳減，在新產(chǎn)品上失去大量市場份額，如何保衛(wèi)強化主營業(yè)務(wù)的國內(nèi)市場領(lǐng)導(dǎo)地位，開拓國際市場，為集團(tuán)新業(yè)務(wù)的發(fā)展提供現(xiàn)金支持是管理層面臨的第二個重要問題；對于集團(tuán)新進(jìn)入的新興高科技產(chǎn)業(yè)，技術(shù)、市場風(fēng)險很大，在新興業(yè)中如何識別首次購買者，并成功推銷自己的產(chǎn)品是管理層面臨的第三個重要問題；管理層的所有經(jīng)營經(jīng)驗均來自于制造業(yè)，如何在其他業(yè)務(wù)（高科技業(yè)務(wù)）中建立和事的管理體制（組織結(jié)構(gòu)、業(yè)績評估與激勵、管理流程）是管理層面臨的第四個重要問題。戰(zhàn)略管理案例之一：浙江某大型企業(yè)集團(tuán)關(guān)鍵問題背景民營企業(yè)集團(tuán)101戰(zhàn)略管理案例之一：浙江某大型企業(yè)集團(tuán)解決方案效果與客戶的管理團(tuán)隊共同明確了集團(tuán)的遠(yuǎn)景目標(biāo)，包括行業(yè)定位、基本價值觀、核心競爭優(yōu)勢等；對所有業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，根據(jù)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)，業(yè)務(wù)的盈利狀況、業(yè)務(wù)的競爭環(huán)境，確定不同業(yè)務(wù)在公司總體發(fā)展戰(zhàn)略中的定位；分析可能進(jìn)入的六項業(yè)務(wù)，通過行業(yè)資料的分析，依據(jù)行業(yè)增長率、行業(yè)容量、行業(yè)競爭程度、行業(yè)盈利性以及現(xiàn)有的資源和能力的匹配程度提出第二層面的建議方案；對于主營業(yè)務(wù)于新型的高科技業(yè)務(wù)，應(yīng)用M.PORTER關(guān)于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、價值鏈與通用競爭戰(zhàn)略的框架，制定兩個業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，包括戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略措施，重點回答了何處競爭、何時競爭以及如何競爭的問題管理層沒有高科技企業(yè)的管理經(jīng)驗，根據(jù)我們多年未高科技企業(yè)服務(wù)的經(jīng)驗，設(shè)計了新興高科技業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)，業(yè)績評估與激勵方案。2000年被《福布斯》雜志評選為中國最具影響力的民營企業(yè)之一協(xié)助其收購了PHILIP手機芯片研發(fā)部，推動其高科技戰(zhàn)略的實施。為了配合戰(zhàn)略實施，在我們的協(xié)助下，收購了兩家上市公司，目前集團(tuán)控股的上市公司達(dá)到了4個。戰(zhàn)略管理案例之一：浙江某大型企業(yè)集團(tuán)解決方案效果2000年被102戰(zhàn)略管理案例之二：國家某大型企業(yè)集團(tuán)關(guān)鍵問題背景國家某大型企業(yè)集團(tuán)國家重新組建的中央直屬特大型企業(yè)集團(tuán)，現(xiàn)由中央企業(yè)工委領(lǐng)導(dǎo)。集團(tuán)總部設(shè)在北京，下轄18個全資子公司（工廠）、2個合資子公司、4個合資研究所，注冊資本45億元，資產(chǎn)總額231億元，固定資產(chǎn)原值96億元，員工12.5萬人。問題四：面對集團(tuán)各自為陣、散兵游勇式的產(chǎn)業(yè)布局，如何整合集團(tuán)內(nèi)部資源與能力，構(gòu)建面向市場的聯(lián)合艦隊，提升集團(tuán)整體實力，形成企業(yè)的核心競爭能力？問題六：面對新的外部環(huán)境，集團(tuán)公司如何協(xié)助子企業(yè)解決資金、人才兩大突出問題？問題五：從行業(yè)管理機構(gòu)脫胎出來的集團(tuán)公司，如何從行業(yè)管理中心轉(zhuǎn)向企業(yè)化的集團(tuán)管理機構(gòu)，實現(xiàn)管理模式的重大變革，以適應(yīng)未來發(fā)展？問題二：面對增長不大的傳統(tǒng)市場，如何開展多元化經(jīng)營，營造新的經(jīng)濟(jì)增長點，提高資產(chǎn)收益率，同時支持主業(yè)的發(fā)展？問題三：面對全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展趨勢，企業(yè)如何開拓國際市場，實現(xiàn)國際知名的戰(zhàn)略目標(biāo)？問題一：面對南北對峙、外資競?cè)氲母偁幐窬?，如何鞏固既有市場，強化其在我國相關(guān)行業(yè)領(lǐng)域的龍頭地位？戰(zhàn)略管理案例之二：國家某大型企業(yè)集團(tuán)關(guān)鍵問題背景國家某大型企103戰(zhàn)略管理案例之二：國家某大型企業(yè)集團(tuán)要點四：針對企業(yè)業(yè)務(wù)特點、內(nèi)部資源分布狀況，以及所面臨的內(nèi)外環(huán)境提出了企業(yè)重組方案要點六：針對資金與人才問題，提出了企業(yè)人力資源咨詢方案與融資方案要點五：從集團(tuán)長遠(yuǎn)發(fā)展出發(fā)確定了集團(tuán)公司未來定位，提出了集團(tuán)基本組織構(gòu)架，設(shè)計了集團(tuán)母子公司管理控制體系要點二：從集團(tuán)現(xiàn)實出發(fā)，對企業(yè)多元化業(yè)務(wù)進(jìn)行了診斷，提出了集團(tuán)多元化業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略。要點三：針對企業(yè)相對優(yōu)勢與國際業(yè)務(wù)發(fā)展競爭態(tài)勢，提出了集團(tuán)國際化發(fā)展戰(zhàn)略。解決方案要點一：根據(jù)國外內(nèi)環(huán)境分析、企業(yè)資源與能力評價，結(jié)合利益相關(guān)者的期望提出了主業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理案例之二：國家某大型企業(yè)集團(tuán)要點四：針對企業(yè)業(yè)務(wù)特點104戰(zhàn)略管理案例之三：湖北某上市公司關(guān)鍵問題背景國有資產(chǎn)控股的上市公司，主營業(yè)務(wù)為石油機械制造，2000年營業(yè)額4多億元，員工2000多公司營業(yè)額的85%、利潤的95%以上來自石油鉆頭制造業(yè)務(wù)。石油鉆頭的國內(nèi)市場占有率已經(jīng)達(dá)到80％，另外的20％市場被國外大公司占有。近幾年來，銷售收入增長緩慢，市場容量趨于平衡。另一方面，公司幾年來的發(fā)展，積累了豐富的財務(wù)資源，如何確定未來