戰(zhàn)略管理-現(xiàn)代的觀點(diǎn)5-企業(yè)資源與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)課件

戰(zhàn)略管理—現(xiàn)代的觀點(diǎn)5

主編：任浩

清華大學(xué)出版社

rctan3戰(zhàn)略管理—現(xiàn)代的觀點(diǎn)5

主編：任浩

清華大學(xué)出版社

1第5章戰(zhàn)略資源與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)RCTAN第5章戰(zhàn)略資源與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)RCTAN2本章學(xué)習(xí)重點(diǎn)了解組織設(shè)計(jì)的基本框架及其對(duì)企業(yè)能力形成的重要作用理解波特價(jià)值鏈模型，結(jié)合核心能力諸理論觀點(diǎn)形成較有實(shí)用性的價(jià)值鏈模型。識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值資源本章學(xué)習(xí)重點(diǎn)了解組織設(shè)計(jì)的基本框架及其對(duì)企業(yè)能力形成的重要作3本章順序5.1.3戰(zhàn)略視覺的融合1065.2企業(yè)內(nèi)部資源分析5.2.1企業(yè)資產(chǎn)107(經(jīng)營(yíng)單位相互關(guān)系的價(jià)值根據(jù))5.2.2組織設(shè)計(jì)108(價(jià)值鏈戰(zhàn)略形成的指導(dǎo)思想，框架和實(shí)施)5.2.3企業(yè)能力110(營(yíng)業(yè)單位有形和無形的相互關(guān)系以及基于核心能力的戰(zhàn)略定位)

5.3企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析(競(jìng)爭(zhēng)者的相互關(guān)系與定位)本章順序5.1.3戰(zhàn)略視覺的融合1064本章難點(diǎn)波特價(jià)值鏈模型的實(shí)用性問題–有學(xué)者力數(shù)其7大局限性，并且指出，正是因?yàn)檫@些局限性，使波特很有創(chuàng)意的思想方法，只能更多地保存在大學(xué)教授和咨詢專家腦子里。這話對(duì)嗎？本章難點(diǎn)波特價(jià)值鏈模型的實(shí)用性問題–有學(xué)者力數(shù)其7大局限性5其中很重要的問題是關(guān)于模型里頭的輔助活動(dòng)和基本活動(dòng)有關(guān)元素的錯(cuò)位問題。他們是把波特價(jià)值鏈模型孤立并且固定起來進(jìn)行批判！問題的出發(fā)點(diǎn)是，究竟是我們應(yīng)該讓波特價(jià)值鏈模型去鉆入現(xiàn)在的經(jīng)過歷史變遷的經(jīng)營(yíng)管理學(xué)術(shù)模式的框架，然后對(duì)鉆不進(jìn)去的部分進(jìn)行批判，還是應(yīng)當(dāng)根據(jù)現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)理念對(duì)其進(jìn)行修改，然后加以利用？這就是說，能不能用于企業(yè)實(shí)際環(huán)境中去，取決于企業(yè)家和學(xué)者們善不善于變通運(yùn)用，而不是價(jià)值鏈模型本身。不應(yīng)把它看作是一條特定的路徑，而應(yīng)該把它看作是方向性的大道。我們應(yīng)該從波特價(jià)值鏈模型看到的實(shí)用性是：它能夠給現(xiàn)實(shí)企業(yè)活動(dòng)構(gòu)造3種基本關(guān)系：有形的相互關(guān)系；無形的相互關(guān)系；以及競(jìng)爭(zhēng)性相互關(guān)系--如果我們不要把其原始模型中表列的基本活動(dòng)元素和輔助活動(dòng)元素看作是一成不變的話。

其中很重要的問題是關(guān)于模型里頭的輔助活動(dòng)和基本活動(dòng)有關(guān)元素的65.1.3戰(zhàn)略視覺的融合106一個(gè)成功的戰(zhàn)略應(yīng)該具備什么樣的特質(zhì)？它所依賴的基礎(chǔ)應(yīng)該是什么？是以市場(chǎng)作為起點(diǎn)，還是以企業(yè)內(nèi)部資源配置作為分析的起點(diǎn)？5.1.3戰(zhàn)略視覺的融合106一個(gè)成功的戰(zhàn)略應(yīng)該具備什么75.1.3戰(zhàn)略視覺的融合106產(chǎn)業(yè)組織理論：把(市場(chǎng))環(huán)境作為起點(diǎn)，進(jìn)而選擇具有優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)地位，然后再獲取實(shí)施這種選擇所需的能力；(其中要研究競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略)企業(yè)能力理論：把企業(yè)具有的資源基礎(chǔ)作為起點(diǎn)，然后再選擇與其匹配的市場(chǎng)或環(huán)境。

(內(nèi)部資源整合有無數(shù)途徑，什么是能提升到競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略高度的資源整合？)5.1.3戰(zhàn)略視覺的融合106產(chǎn)業(yè)組織理論：把(市場(chǎng))環(huán)8什么是核心能力核心功能關(guān)系到企業(yè)生存和發(fā)展的功能P110末

核心能力企業(yè)能力系統(tǒng)中，那些發(fā)揮關(guān)鍵作用的、獨(dú)特的(整合核心功能)能力P110末功能整合什么是核心能力核心功能核心能力功能整合9表3-3企業(yè)能力的一些例子職能領(lǐng)域能力企業(yè)例子配送有效地利用后勤物流管理技術(shù)沃爾瑪人力資源激勵(lì)、授權(quán)以及留住雇員微軟管理信息系統(tǒng)通過搜集定點(diǎn)采購(gòu)數(shù)據(jù)有效果和有效率地控制存貨沃爾瑪市場(chǎng)營(yíng)銷有效地推廣品牌產(chǎn)品有效的顧客服務(wù)創(chuàng)新性采購(gòu)寶潔NordstromCrate&Barrel管理展望未來潮流的能力有效的組織結(jié)構(gòu)Hugo百事生產(chǎn)產(chǎn)品和設(shè)計(jì)質(zhì)量產(chǎn)品和產(chǎn)品元件的微型化WittGasTechnology索尼研發(fā)開發(fā)精密的電梯控制系統(tǒng)把技術(shù)快速轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和生產(chǎn)過程奧的斯電梯ChaparralSteel表3-3企業(yè)能力的一些例子職能領(lǐng)域能力企業(yè)例子配送有效地利10建立核心競(jìng)爭(zhēng)力有兩種工具可以幫助企業(yè)識(shí)別并建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。一種工具由可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的四個(gè)具體資源和能力標(biāo)準(zhǔn)組成：有價(jià)值的能力；稀有的能力；難以模仿的能力；不可替代的能力。企業(yè)可以用這四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來判別哪些資源和能力可以為企業(yè)提供核心競(jìng)爭(zhēng)力。由于表3-3中列出的企業(yè)能力都滿足這四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，因此它們可以構(gòu)成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。(從個(gè)別資源因素，即個(gè)別價(jià)值鏈環(huán)節(jié)找核心能力—119-121)建立核心競(jìng)爭(zhēng)力有兩種工具可以幫助企業(yè)識(shí)別并建立自己的核心競(jìng)11建立核心競(jìng)爭(zhēng)力二種工具就是價(jià)值鏈分析(P110-111)。企業(yè)可以利用這個(gè)工具選擇那些需要不斷維護(hù)、更新或發(fā)展并能創(chuàng)造價(jià)值的核心競(jìng)爭(zhēng)力，或者挑選出那些應(yīng)當(dāng)進(jìn)行外包的核心競(jìng)爭(zhēng)力。(核心能力是基于整條價(jià)值鏈中各環(huán)節(jié)的相互關(guān)系)建立核心競(jìng)爭(zhēng)力二種工具就是價(jià)值鏈分析(P110-111)。12建立核心競(jìng)爭(zhēng)力—衡量可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的四種標(biāo)準(zhǔn)相互結(jié)合的結(jié)果(參看119-121資源測(cè)試)資源和能力是有價(jià)值的嗎資源和能力是稀有的嗎資源和能力是難以模仿的嗎資源和能力是不可替代的嗎競(jìng)爭(zhēng)后果業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)(相對(duì)行業(yè)平均回報(bào)率)否否否否競(jìng)爭(zhēng)無優(yōu)勢(shì)低于平均回報(bào)是否否是/否競(jìng)爭(zhēng)對(duì)等性平均回報(bào)是是否是/否暫時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)平均回報(bào)至高于平均回報(bào)是是是是可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)高于平均回報(bào)建立核心競(jìng)爭(zhēng)力—衡量可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的四種標(biāo)準(zhǔn)相互結(jié)合的結(jié)果13建立核心競(jìng)爭(zhēng)力一般來說，公司的外部環(huán)境變化越大，該公司的內(nèi)部資源和能力越有可能為長(zhǎng)期戰(zhàn)略提供可靠的基礎(chǔ)。在快速變化、以技術(shù)為基礎(chǔ)的行業(yè)中，新公司都是以特殊技術(shù)能力為基礎(chǔ)建立起來。在應(yīng)用這些能力的領(lǐng)域，市場(chǎng)是次要因素。摩托羅拉公司是得克薩斯州的無線通信設(shè)備、半導(dǎo)體和直播衛(wèi)星通信供應(yīng)商，它經(jīng)歷了許多變革，從電視機(jī)和汽車收音機(jī)行業(yè)到它目前集中于電信設(shè)備行業(yè)。但是，這些變革的基礎(chǔ)始終集中于它在電子元件中的技術(shù)領(lǐng)先地位—特別是在半導(dǎo)體領(lǐng)域。--內(nèi)部能力理論的適用條件(樹干和根)建立核心競(jìng)爭(zhēng)力一般來說，公司的外部環(huán)境變化越大，該公司的內(nèi)部14建立核心競(jìng)爭(zhēng)力當(dāng)公司面臨它的核心產(chǎn)品即將過時(shí)的情況時(shí)，它應(yīng)該以外部客戶需求還是以內(nèi)部資源和能力來定位它的戰(zhàn)略呢？我們可以考慮打字機(jī)制造商在20世紀(jì)80年代面臨的微型計(jì)算機(jī)革命。當(dāng)微型計(jì)算機(jī)代替打字機(jī)時(shí)，公司應(yīng)該追求它們的傳統(tǒng)市場(chǎng)目標(biāo)(文字處理方面的市場(chǎng))并試圖收購(gòu)繼續(xù)滿足它們客戶的文字處理需求所需的電子技術(shù)嗎？(用于微型計(jì)算機(jī)，打字機(jī)制造公司沒有這種技術(shù))或者它們應(yīng)該集中在它們現(xiàn)有的電氣和精密工程能力并尋求能夠使用這些能力的替代市場(chǎng)呢？很少有公司能夠成功地從打字機(jī)領(lǐng)域轉(zhuǎn)變到個(gè)人計(jì)算機(jī)領(lǐng)域。好利霍德公司是意大利的打字機(jī)和辦公設(shè)備制造商，它在試圖進(jìn)入PC行業(yè)過程中遭受了巨大的虧損。相反，雷明頓公司從打字機(jī)行業(yè)轉(zhuǎn)變到使用類似技術(shù)和制造技巧的其他行業(yè)：電動(dòng)剃刀和其他個(gè)人護(hù)理用具。建立核心競(jìng)爭(zhēng)力當(dāng)公司面臨它的核心產(chǎn)品即將過時(shí)的情況時(shí)，它應(yīng)該15建立核心競(jìng)爭(zhēng)力當(dāng)市場(chǎng)領(lǐng)先者的核心市場(chǎng)發(fā)生轉(zhuǎn)變時(shí)，市場(chǎng)領(lǐng)先者很少能成功跟上技術(shù)變化的浪潮。當(dāng)前面臨這種挑戰(zhàn)的一個(gè)公司是柯達(dá)公司。在統(tǒng)治世界照相市場(chǎng)一個(gè)世紀(jì)之后，柯達(dá)在20世紀(jì)90年代期間被迫迎接數(shù)碼成像技術(shù)的挑戰(zhàn)。在面臨選擇堅(jiān)持發(fā)展它良好的化學(xué)技術(shù)還是冒險(xiǎn)進(jìn)入數(shù)成像領(lǐng)域時(shí)，柯達(dá)公司將它的伊斯曼化學(xué)和斯特林制藥業(yè)務(wù)出售，并且花費(fèi)數(shù)十億美元開發(fā)數(shù)碼技術(shù)和數(shù)碼成像產(chǎn)品。盡管柯達(dá)持續(xù)努力在數(shù)碼成像領(lǐng)域建立品牌形象，我們?nèi)匀徊恢赖氖强逻_(dá)這樣的傳統(tǒng)照相公司能夠取得數(shù)碼照相的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還是惠普或佳能這樣有強(qiáng)大的微電子背景的公司能夠取得這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在排版行業(yè)中，激烈的技術(shù)變革已經(jīng)摧毀現(xiàn)有公司，除非這些公司擁有諸如聲譽(yù)這樣的補(bǔ)充資源，并且能與客戶保持密切聯(lián)系。建立核心競(jìng)爭(zhēng)力當(dāng)市場(chǎng)領(lǐng)先者的核心市場(chǎng)發(fā)生轉(zhuǎn)變時(shí)，市場(chǎng)領(lǐng)先者很165.1.3戰(zhàn)略視覺的融合106上述兩種視覺(產(chǎn)業(yè)組織理論：把(市場(chǎng))環(huán)境作為起點(diǎn);企業(yè)能力理論：把企業(yè)具有的資源基礎(chǔ)作為起點(diǎn))，并非矛盾，而是互為補(bǔ)充。無論是脫離市場(chǎng)談?wù)撡Y源，或者是脫離資源談?wù)撌袌?chǎng)，都是沒有意義的。(下圖：從內(nèi)部出發(fā)，尋找適合現(xiàn)有核心技術(shù)的替代市場(chǎng)；另一方面，從外部市場(chǎng)出發(fā)，尋找/開發(fā)適合市場(chǎng)的技術(shù))外部?jī)?nèi)部定位核心能力能力5.3.1競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源圖5-13--P118競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)5.1.3戰(zhàn)略視覺的融合106上述兩種視覺(產(chǎn)業(yè)組織理論17外部5.2/107-108核心能力企業(yè)資產(chǎn)組織設(shè)計(jì)企業(yè)能力定位競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)5.3內(nèi)部資源分析資源價(jià)值創(chuàng)造因素--市場(chǎng)需求--稀缺性--專用性119圖5-145.3.1競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源圖5-13--P118核心能力觀點(diǎn)用戶價(jià)值，獨(dú)特性，延展性110-111資源測(cè)試獨(dú)特性；持久性；專用性；可替代性；競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)越性120-121戰(zhàn)略能力參考5力模型外部5.2/107-108定位競(jìng)爭(zhēng)5.3內(nèi)部資源分析企業(yè)內(nèi)部資源分析107企業(yè)內(nèi)部分析應(yīng)從哪幾方面入手？(思考題2)1.資產(chǎn)1072.組織設(shè)計(jì)1083.企業(yè)能力1105.2企業(yè)內(nèi)部資源分析107企業(yè)內(nèi)部分析應(yīng)從哪幾方面入手195.2企業(yè)內(nèi)部資源分析107有形資源財(cái)務(wù)實(shí)物人力技能/知識(shí)交流和合作的能力激勵(lì)無形資源技術(shù)聲譽(yù)文化資源(資產(chǎn))107組織能力108企業(yè)能力110行業(yè)關(guān)鍵成功因素108戰(zhàn)略110競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)1105.2企業(yè)內(nèi)部資源分析107有形資源人力無形資源資源(資20資源、組織能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力是構(gòu)成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過開發(fā)自身的組織能力，將各項(xiàng)資源結(jié)合起來，企業(yè)（組織）能力又是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的來源，而核心競(jìng)爭(zhēng)力則是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根基所在。資源和組織能力的結(jié)合能夠創(chuàng)造出企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。一般來說，僅僅是資源本身并不能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。事實(shí)上，一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)通常要以幾種資源的獨(dú)特組合(組織能力)作為建立的基礎(chǔ)。資源、組織能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力是構(gòu)成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)211，我們可以考慮一個(gè)例子，亞馬遜網(wǎng)站就是將各項(xiàng)服務(wù)資源和銷售渠道資源結(jié)合在一起來發(fā)展自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。最初，亞馬遜公司把自己定位為在線圖書銷售商，通過直銷方式把圖書送到顧客手中。此后，亞馬遜迅速發(fā)展起來，并建立了一個(gè)獨(dú)立的分銷網(wǎng)絡(luò)，有了這個(gè)網(wǎng)絡(luò)，亞馬遜就能夠“將成千上萬種不同的產(chǎn)品送到成千上萬名不同的顧客手中”。對(duì)于像Borders這樣的實(shí)體圖書銷售商來說，由于缺少亞馬遜擁有的資源組合，它們很難建立起一個(gè)有效的在線分銷網(wǎng)絡(luò)。它要跟亞馬遜合作，利用后者的網(wǎng)絡(luò)。1，我們可以考慮一個(gè)例子，亞馬遜網(wǎng)站就是將各項(xiàng)服務(wù)資源和銷售222，資源是否具有優(yōu)勢(shì)要跟具體的外部環(huán)境和市場(chǎng)確定。資源具有獨(dú)特性和不可模仿性，但可能在特定市場(chǎng)中沒有價(jià)值。如清華教授在順德獨(dú)立院校。合作戰(zhàn)略中無形資產(chǎn)，比如市場(chǎng)知識(shí)不被認(rèn)可；資源的專用性具有時(shí)間性，或相對(duì)空間。比如人才流動(dòng)，或者多元化、可替代性高的市場(chǎng)；資源專用性在聯(lián)盟狀態(tài)下具有風(fēng)險(xiǎn)，比如迪士尼跟皮克斯公司的聯(lián)盟2，資源是否具有優(yōu)勢(shì)要跟具體的外部環(huán)境和市場(chǎng)確定。235.2.1企業(yè)資產(chǎn)

1075.2.1企業(yè)資產(chǎn)

107245.2.1企業(yè)資產(chǎn)107無論是有形資產(chǎn)或是無形資產(chǎn)，影響競(jìng)爭(zhēng)因素最關(guān)鍵的因素是其中的特有資產(chǎn)。1。有形資產(chǎn)1072。無形資產(chǎn)1083。特有資產(chǎn)1085.2.1企業(yè)資產(chǎn)107無論是有形資產(chǎn)或是無形資產(chǎn)，影響255.2.1企業(yè)資產(chǎn)-有形資產(chǎn)107-1081。有形資產(chǎn)107金融資產(chǎn)關(guān)鍵指標(biāo)–桿桿比率<Finance158，161，368>權(quán)益負(fù)債(比)率(杠桿比率)凈現(xiàn)金流量與資本支出的比率(現(xiàn)金流覆蓋比率)貸款利率5.2.1企業(yè)資產(chǎn)-有形資產(chǎn)107-1081。有形資產(chǎn)26權(quán)益負(fù)債(比)率(杠桿比率)(finance368)股權(quán)持有人和債券持有人之間的利益背馳問題如果廠商具有巨額債務(wù)，那么持有此廠商的股權(quán)可以看作一份看漲期權(quán)。債券的出售等同于創(chuàng)造出一份期權(quán)。權(quán)益負(fù)債(比)率(杠桿比率)(finance368)股權(quán)持275.2.1企業(yè)資產(chǎn)107企業(yè)資產(chǎn)是作為價(jià)值鏈分析的根據(jù)。其 中特有資產(chǎn)(108)是資產(chǎn)和其它職能相互關(guān)系中產(chǎn)生的企業(yè)資產(chǎn)能力(參5.2.3圖5-4)如何將資產(chǎn)進(jìn)行有效整合，形成企業(yè)有特色競(jìng)爭(zhēng)力的特有資產(chǎn)？

組織設(shè)計(jì)=價(jià)值鏈模型（研發(fā)；投入/產(chǎn)出；市場(chǎng)認(rèn)知；顧客認(rèn)同）+競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析（成本領(lǐng)先；差別化；集中化）5.2.1企業(yè)資產(chǎn)107企業(yè)資產(chǎn)是作為價(jià)值鏈分析的根據(jù)。285.2.1企業(yè)資產(chǎn)107組織設(shè)計(jì)=價(jià)值鏈模型（研發(fā)；投入/產(chǎn)出；市場(chǎng)認(rèn)知；顧客認(rèn)同）

差別化看看三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略跟四個(gè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的對(duì)應(yīng)關(guān)系：產(chǎn)品差異特定優(yōu)勢(shì)：技術(shù)優(yōu)勢(shì)+消費(fèi)者選好優(yōu)勢(shì)(克服投資方面的市場(chǎng)專用性劣勢(shì))(在原來市場(chǎng)改變核心技術(shù))成本優(yōu)勢(shì)：投入優(yōu)勢(shì)+市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)(規(guī)模(經(jīng)濟(jì)性)+范圍經(jīng)濟(jì)形成的壟斷)強(qiáng)調(diào)技術(shù)/知識(shí)優(yōu)勢(shì)的聚焦理論：技術(shù)優(yōu)勢(shì)(內(nèi)部公共性/邊際成本接近零)+市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)(投資進(jìn)入)(同一核心技術(shù)開發(fā)不同市場(chǎng))成本優(yōu)勢(shì)聚焦戰(zhàn)略5.2.1企業(yè)資產(chǎn)107組織設(shè)計(jì)=差別化看看三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)295.2.2組織設(shè)計(jì)108-109組織設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想-CHORT原則(圖5-1)組織設(shè)計(jì)的框架-五維體系五大模塊組織設(shè)計(jì)的實(shí)施–3P4S實(shí)施原則5.2.2組織設(shè)計(jì)108-109組織設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想-305.2.2組織設(shè)計(jì)-CHORT思想原則1085.2.2組織設(shè)計(jì)-CHORT思想原則10831建立核心競(jìng)爭(zhēng)力單單資源本身并不具有非常高的生產(chǎn)價(jià)值。腦部醫(yī)生如果沒有放射科醫(yī)生、麻醉師、護(hù)士、手術(shù)儀器、成像設(shè)備以及許多其他資源幾乎毫無用處。我們使用組織能力這個(gè)術(shù)語(yǔ)來說明公司承擔(dān)某一具體生產(chǎn)活動(dòng)的能力。，建立核心競(jìng)爭(zhēng)力單單資源本身并不具有非常高的生產(chǎn)價(jià)值。腦部醫(yī)生325.2.2組織設(shè)計(jì)-CHORT思想原則108蒙牛總裁牛根生：“98%的資源靠整合”組織設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想-CHORT原則(圖5-1)個(gè)性化原則-①組織中人的個(gè)性因素。企業(yè)管理者與被管理者的個(gè)性(還有：研發(fā)/技術(shù)人員跟非技術(shù)人員等)②組織中物的個(gè)性因素。物之間的生產(chǎn)屬性和社會(huì)屬性不同，對(duì)生產(chǎn)、使用和消費(fèi)的技術(shù)要求、勞動(dòng)分工的程度等都不一樣。(比如通用性，標(biāo)準(zhǔn)性；技術(shù)性；危險(xiǎn)性等)25.2.2組織設(shè)計(jì)-CHORT思想原則108蒙?？偛门８?35.2.2組織設(shè)計(jì)-CHORT思想原則108橫向原則-處理組織內(nèi)部的橫向關(guān)系。各職能部門工作需求的準(zhǔn)確分析，明確其各自的職責(zé)；同時(shí)，通過建立有效的工作協(xié)調(diào)機(jī)制，來解決上述那些突出的問題。（可拆墻-跨部門；也可筑墻-專業(yè)化）組織外部的橫向關(guān)系。企業(yè)組織外部的橫向設(shè)計(jì)主要是處理好企業(yè)與政府、社區(qū)、供應(yīng)商和其他利益者之間的關(guān)系。(比如企業(yè)為成績(jī)優(yōu)秀的職工子女提供獎(jiǎng)學(xué)金)5.2.2組織設(shè)計(jì)-CHORT思想原則108橫向原則-345.2.2組織設(shè)計(jì)-CHORT思想原則108縱向原則-主要是處理兩個(gè)突出問題：一是如何處理好企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系(內(nèi)部)。（包括非核心業(yè)務(wù)剝離）二是如何處理好所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的關(guān)系(外部)(1。股東跟經(jīng)營(yíng)管理層的關(guān)系；比如發(fā)行股票發(fā)行量太大太集中就會(huì)削弱企業(yè)管理層的決策權(quán)2。過分扁平化的矩陣式公司組織結(jié)構(gòu)造成雙重決策，過分分權(quán)導(dǎo)致成本增加3。大企業(yè)往往是所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離的集團(tuán)協(xié)議制；4。小企業(yè)多屬獨(dú)斷獨(dú)行的單人經(jīng)營(yíng)，企業(yè)成敗完全取決于經(jīng)營(yíng)者的個(gè)人能力。)5.2.2組織設(shè)計(jì)-CHORT思想原則108縱向原則-主355.2.2組織設(shè)計(jì)-CHORT思想原則108區(qū)域原則-企業(yè)組織設(shè)計(jì)要受到不同區(qū)域特點(diǎn)的影響。不同的區(qū)域有不同的經(jīng)濟(jì)、生活習(xí)俗和工作生活的價(jià)值觀念，特別是進(jìn)行跨區(qū)域組織設(shè)計(jì)時(shí)，要受到不同文化形態(tài)的沖突，這種文化沖突對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響主要表現(xiàn)在企業(yè)制度設(shè)計(jì)的不同內(nèi)容上。5.2.2組織設(shè)計(jì)-CHORT思想原則108區(qū)域原則-企365.2.2組織設(shè)計(jì)-CHORT思想原則108時(shí)間原則-主要是基于以下兩點(diǎn)考慮：第一，企業(yè)的發(fā)展有一個(gè)自身的發(fā)展過程，像生命體一樣，有自己的生命周期規(guī)律。

(同時(shí)，企業(yè)產(chǎn)品從使用價(jià)值來看，也有自身的周期階段)。第二，企業(yè)組織從一種狀態(tài)過渡到另一種新的狀態(tài)，需要一個(gè)時(shí)間過程，甚至這種過度呈現(xiàn)出階段性。

5.2.2組織設(shè)計(jì)-CHORT思想原則108時(shí)間原則-主37CHORT個(gè)性化原則C時(shí)間原則T區(qū)域原則R縱向原則O橫向原則H圖5-1109CHORT個(gè)性化原則時(shí)間原則區(qū)域原則縱向原則橫向原則圖5-1385.2.2組織設(shè)計(jì)-CHORT思想原則108-109和其他原則相比，CHORT原則具有以下特點(diǎn)：CHORT原則體現(xiàn)出了理論上的完整性、系統(tǒng)性和實(shí)踐上的可操作性。其內(nèi)容體系包括五個(gè)方面，1.既考慮了一般因素，又照顧了特殊因素(人和物的個(gè)性化原則)；2.既涉及到時(shí)間因素，又論及到空間區(qū)域因素；3.既考慮了組織內(nèi)部，有強(qiáng)調(diào)了組織外部關(guān)系的處理(橫向原則)；4.既講了設(shè)計(jì)的一般理論，又指出了實(shí)踐的操作方法。5.總之，CHORT原則更加突出了對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的科學(xué)性及其運(yùn)轉(zhuǎn)的藝術(shù)性。(注意：以上5個(gè)說法是CHORT5個(gè)原則的交叉檢驗(yàn))

5.2.2組織設(shè)計(jì)-CHORT思想原則108-109和395.2.2組織設(shè)計(jì)-五大模塊框架從過程的角度去構(gòu)架

108-109戰(zhàn)略管理_現(xiàn)代的觀點(diǎn)5-企業(yè)資源與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)401。五維體系是指組織設(shè)計(jì)的五大模塊構(gòu)建：結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)主要指組織的部門與職位設(shè)計(jì)(傳統(tǒng)型)。流程設(shè)計(jì)是組織各種成果輸出所需要的一系列相關(guān)活動(dòng)。職權(quán)設(shè)計(jì)則賦予組織結(jié)構(gòu)中各個(gè)職位適當(dāng)?shù)臋?quán)力。績(jī)效評(píng)估設(shè)計(jì)解決如何對(duì)執(zhí)行任務(wù)產(chǎn)生效果的主體進(jìn)行評(píng)價(jià)的方案。激勵(lì)設(shè)計(jì)則是通過對(duì)薪酬制度，獎(jiǎng)勵(lì)制度等各種激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)來完善企業(yè)的激勵(lì)系統(tǒng)。5.2.2組織設(shè)計(jì)-五維體系五大模塊108-1091。五維體系是指組織設(shè)計(jì)的五大模塊構(gòu)建：5.2.2組織設(shè)計(jì)41組織設(shè)計(jì)1。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)職能設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)組織運(yùn)行設(shè)計(jì)2.流程設(shè)計(jì)5.激勵(lì)設(shè)計(jì)3.職權(quán)設(shè)計(jì)4.績(jī)效評(píng)估設(shè)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略圖5-2P109CHORT縱向原則橫向原則區(qū)域原則時(shí)間原則個(gè)性化原則硬軟CHORT指導(dǎo)“硬”部分向“軟”部分合理延伸組織設(shè)計(jì)1。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)職能設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)組織運(yùn)行設(shè)計(jì)422. 通過五維體系的設(shè)計(jì)可以全面地完成從硬性的(傳統(tǒng))框架與流程設(shè)計(jì)，到軟性地針對(duì)人員的績(jī)效考評(píng)與激勵(lì)設(shè)計(jì)，保證通過組織框架中的各種權(quán)責(zé)的有效執(zhí)行與考核監(jiān)督而獲得高效的組織產(chǎn)出。五維體系實(shí)際上是五個(gè)模塊，而模塊化的設(shè)計(jì)體現(xiàn)出清晰的設(shè)計(jì)邏輯，對(duì)組織需要的全面深入剖析，從而保證設(shè)計(jì)的科學(xué)性與有效性。5.2.2組織設(shè)計(jì)-五維體系五大模塊108-1092. 通過五維體系的設(shè)計(jì)可以全面地完成從硬性的(傳統(tǒng))框架435.2.2組織設(shè)計(jì)-3P4S實(shí)施原則從過程的角度去構(gòu)架

108-109戰(zhàn)略管理_現(xiàn)代的觀點(diǎn)5-企業(yè)資源與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)443P4S原則是組織設(shè)計(jì)成功實(shí)施所需要遵循的7條原則。3P分別是指：領(lǐng)導(dǎo)帶頭、上級(jí)支持、員工認(rèn)同。4S則指：有效的激勵(lì)機(jī)制有力的執(zhí)行制度、科學(xué)的管理(協(xié)調(diào))制度、戰(zhàn)略與組織。5.2.2組織設(shè)計(jì)-3P4S原則108-1093P4S原則是組織設(shè)計(jì)成功實(shí)施所需要遵循的7條原則。5.2.45組織設(shè)計(jì)1.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)職能設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)組織運(yùn)行設(shè)計(jì)2.流程設(shè)計(jì)5.激勵(lì)設(shè)計(jì)3.職權(quán)設(shè)計(jì)4.績(jī)效評(píng)估設(shè)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略圖5-2P109CHORT縱向原則橫向原則區(qū)域原則時(shí)間原則個(gè)性化原則硬軟3P：領(lǐng)導(dǎo)帶頭上級(jí)支持員工認(rèn)同.4S：有效的激勵(lì)機(jī)制有力的執(zhí)行制度科學(xué)的管理制度戰(zhàn)略與組織。組織設(shè)計(jì)1.組織職能設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)組織運(yùn)2.流程設(shè)計(jì)5463P4S原則啟示我們通過7方面的考慮組織設(shè)計(jì)的成功實(shí)施。領(lǐng)導(dǎo)的以身作則與支持使得員工上下一心，四個(gè)系統(tǒng)的緊密結(jié)合從保證人員與組織系統(tǒng)的協(xié)調(diào)一致，從而保證新設(shè)計(jì)的有效實(shí)施。5.2.2組織設(shè)計(jì)-3P4S原則108-1093P4S原則啟示我們通過7方面的考慮組織設(shè)計(jì)的成功實(shí)施。領(lǐng)導(dǎo)47三個(gè)原則都是組織設(shè)計(jì)過程應(yīng)該遵循的原則，CHORT首先從組織內(nèi)外、時(shí)空關(guān)系中抽象出五個(gè)方面來考慮組織設(shè)計(jì)要滿足的需求，五個(gè)維度則模塊化地完成設(shè)計(jì)過程，3P4S則概括出組織設(shè)計(jì)如何實(shí)施才能取得成功。三個(gè)原則綜合運(yùn)用才能全面、深入完成組織設(shè)計(jì)與實(shí)施的全過程。5.2.2組織設(shè)計(jì)-三個(gè)原則的關(guān)系109三個(gè)原則都是組織設(shè)計(jì)過程應(yīng)該遵循的原則，5.2.2組織設(shè)計(jì)48(略)比較傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)原則和現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)原則以及它們的聯(lián)系和區(qū)別（1）兩者的聯(lián)系傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)原則和現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)原則都為組織設(shè)計(jì)提供了基本的指導(dǎo)思想和操作方法。其中，傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)原則是現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)原則建立和發(fā)展的基礎(chǔ)和前提，現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)原則是傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)原則的繼承和發(fā)展，并不是對(duì)傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)原則的替代，兩者均屬于一個(gè)范疇，回答同一個(gè)問題，只是根據(jù)不同的歷史階段和不同實(shí)踐要求對(duì)組織設(shè)計(jì)原則進(jìn)行劃分而已。(略)比較傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)原則和現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)原則以及它們的聯(lián)系和495.2.3企業(yè)能力-110-5.2.3企業(yè)能力-110-50建立核心競(jìng)爭(zhēng)力塞爾茲尼克(Selznick)使用“突出能力”來描述那些組織相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者來說做得特別好的事情，同時(shí)伊戈?duì)枴ぐ菜鞣?IgorAnsoff)使用相同的術(shù)語(yǔ)分析公司增長(zhǎng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。哈梅爾和和普拉哈拉德創(chuàng)造了“核心競(jìng)爭(zhēng)力”這個(gè)詞，用于區(qū)分那些對(duì)公司績(jī)效和戰(zhàn)略非常重要的能力。建立核心競(jìng)爭(zhēng)力塞爾茲尼克(Selznick)使用“突出能力51建立核心競(jìng)爭(zhēng)力按照哈梅爾和普拉哈拉德(HamelandPrahalad)的提法，核心競(jìng)爭(zhēng)力是：1．對(duì)于最終客戶價(jià)值或價(jià)值傳遞的效率做出非凡的貢獻(xiàn)；2．為進(jìn)入新市場(chǎng)奠定基礎(chǔ)?！巴怀瞿芰Α焙汀昂诵母?jìng)爭(zhēng)力”這兩個(gè)術(shù)語(yǔ)的價(jià)值在于它們將我們的注意力指向競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我們的興趣不在能力本身，而是在相對(duì)于其他公司的能力。(參看P115，圖5-9)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)比較很重要的前提條件是時(shí)間和空間是什么建立核心競(jìng)爭(zhēng)力按照哈梅爾和普拉哈拉德(Hameland52建立核心競(jìng)爭(zhēng)力P113-118這部分（P113-118）主要講及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和資產(chǎn)何時(shí)是“核心”的？首先，核心經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和核心資產(chǎn)不是一成不變的。漸進(jìn)性演變發(fā)生時(shí)，產(chǎn)業(yè)的核心經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和核心資產(chǎn)都未遭受威脅；而當(dāng)兩者均受到威脅時(shí)，激進(jìn)性變化就會(huì)發(fā)生。在另外兩種演變模式中，是核心經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和核心資產(chǎn)其中的—個(gè)受到了威脅。建立核心競(jìng)爭(zhēng)力P113-118這部分（P113-118）53建立核心競(jìng)爭(zhēng)力P113-118界定什么是“核心”測(cè)試標(biāo)準(zhǔn)如下：如果在某個(gè)特殊時(shí)期，某些經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的停止或某些資產(chǎn)的消失將導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)收益的實(shí)質(zhì)性減少，那么這些經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或資產(chǎn)就是“核心”的。在絕大多數(shù)例子中，這種測(cè)試和評(píng)價(jià)需要一年左右的時(shí)間。因此，在一年內(nèi)，如果某種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或資產(chǎn)無法在不損害收益的情況下被其他經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或資產(chǎn)代替，就可以將其定義為“核心”經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)或“核心”資產(chǎn)。建立核心競(jìng)爭(zhēng)力P113-118界定什么是“核心”54建立核心競(jìng)爭(zhēng)力P113-118這種測(cè)試看起來很抽象，但一旦操作起來其實(shí)并不難做到。比如可口可樂的品牌就是一種核心資產(chǎn)，因?yàn)槠髽I(yè)如果沒有這個(gè)品牌，一年內(nèi)它的收入和利潤(rùn)將大大地降低；不僅如此，這一品牌資產(chǎn)還根本不可能被取代或重新創(chuàng)造。同理，貸款活動(dòng)對(duì)于商業(yè)銀行而言也是核心經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。單一店面臨被淘汰的威脅并不會(huì)導(dǎo)致整個(gè)零售食品連鎖店的激進(jìn)性或創(chuàng)新性的變化。假設(shè)現(xiàn)在所有的的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)同時(shí)面臨威脅，那么激進(jìn)性或創(chuàng)新性演變就會(huì)發(fā)生了，核心經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或者核心資產(chǎn)受到了實(shí)質(zhì)性影響。建立核心競(jìng)爭(zhēng)力P113-118這種測(cè)試看起來很抽象，但一旦55(2)核心能力識(shí)別的圖示法114核心能力的圖示識(shí)別，主要有兩種基本方法：一是以活動(dòng)為基礎(chǔ)(經(jīng)營(yíng)活動(dòng))；二是以技能為基礎(chǔ)(無形資產(chǎn))。辛德(SynderA.)和艾伯倫(EbelingW.H.)提出了一種以活動(dòng)為基礎(chǔ)的核心能力識(shí)別方法，②他們以波特的價(jià)值鏈分析為出發(fā)點(diǎn)，認(rèn)為真正的核心能力是對(duì)企業(yè)產(chǎn)品價(jià)值增值起核心作用的活動(dòng)，這些價(jià)值增值活動(dòng)能以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的成本進(jìn)行，正是這些獨(dú)特的持續(xù)性活動(dòng)構(gòu)成了公司真正的核心能力。(2)核心能力識(shí)別的圖示法114核心能力的圖示識(shí)別，主要56建立核心競(jìng)爭(zhēng)力—

評(píng)估相對(duì)優(yōu)勢(shì)：基準(zhǔn)衡量的作用將公司的資源和能力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，客觀地評(píng)估其相對(duì)優(yōu)勢(shì)和劣垮勢(shì)是非常難的事情。公司也許并不清楚自己所擁有的能力。當(dāng)時(shí)還是奶昔推銷員的雷·克羅克(RayKroc)，認(rèn)識(shí)到麥當(dāng)勞進(jìn)入快餐業(yè)的優(yōu)勢(shì)以及復(fù)制其系統(tǒng)的潛力。為了識(shí)別和評(píng)估公司的能力，管理者必須從各個(gè)不同角度出發(fā)廣泛深入地觀察?；鶞?zhǔn)衡量是一種技巧，它通過學(xué)習(xí)某些被看作具有“最佳”功能或活動(dòng)的公司的最優(yōu)方法，從而提高公司在執(zhí)行特殊功能或活動(dòng)的能力。正如麥肯錫公司所公布的，在多數(shù)活動(dòng)中高績(jī)效公司與平均績(jī)效公司之間的績(jī)效差異顯得非常大。基準(zhǔn)衡量在許多公司提高能力的過程中起到關(guān)鍵作用。例如：建立核心競(jìng)爭(zhēng)力—

評(píng)估相對(duì)優(yōu)勢(shì)：基準(zhǔn)衡量的作用將公司的資源和57建立核心競(jìng)爭(zhēng)力—

評(píng)估相對(duì)優(yōu)勢(shì)：基準(zhǔn)衡量的作用三胞集團(tuán)的IT產(chǎn)品零售連鎖就是借助三方面的標(biāo)準(zhǔn)：規(guī)模經(jīng)濟(jì)性(沃爾瑪)；扁平化(戴爾電腦)；標(biāo)準(zhǔn)化(麥當(dāng)勞)。。。，來建立自己的不同行業(yè)的連鎖業(yè)，短短2-3年，銷售達(dá)25個(gè)億，是國(guó)內(nèi)成長(zhǎng)最快的企業(yè)。建立核心競(jìng)爭(zhēng)力—

評(píng)估相對(duì)優(yōu)勢(shì)：基準(zhǔn)衡量的作用三胞集團(tuán)的IT58建立核心競(jìng)爭(zhēng)力—

評(píng)估相對(duì)優(yōu)勢(shì)：基準(zhǔn)衡量的作用最終，評(píng)估資源和能力與數(shù)據(jù)無關(guān)，而是與判斷力和理解力相關(guān)。每個(gè)組織都有一些活動(dòng)勝過其他組織或具有勝過它們的潛力。對(duì)于聯(lián)邦快速公司，它擁有的系統(tǒng)能保證包裹隔夜遞送到美國(guó)國(guó)內(nèi)的任何區(qū)域。對(duì)于馬莎百貨公司，它有能力通過細(xì)心的供應(yīng)商關(guān)系管理確保提供質(zhì)量高并且始終如一的品種齊全的商品。對(duì)于麥當(dāng)勞，它的能力是使世界各地的許多市場(chǎng)上供應(yīng)的成千上萬漢堡包都具有相同的質(zhì)量、客戶服務(wù)和衛(wèi)生。對(duì)于通用電氣，它擁有的公司管理系統(tǒng)能在一家世界最大、最多樣化的公司中調(diào)節(jié)各部門間的配合、協(xié)調(diào)性和財(cái)務(wù)紀(jì)律。所有這些公司都是極其成功的例子。建立核心競(jìng)爭(zhēng)力—

評(píng)估相對(duì)優(yōu)勢(shì)：基準(zhǔn)衡量的作用最終，評(píng)估資源59建立核心競(jìng)爭(zhēng)力—

評(píng)估相對(duì)優(yōu)勢(shì)：基準(zhǔn)衡量的作用它們獲得成功的原因之一是它們都認(rèn)識(shí)到它們能做得很好的地方，并且以此為基礎(chǔ)制定戰(zhàn)略。多數(shù)其他公司都沒有獲得如此的成功。未獲成功的原因之一并非缺少突出能力，而是沒有認(rèn)識(shí)到自身的實(shí)力，從而未能制定最有效地使用它們的戰(zhàn)略。建立核心競(jìng)爭(zhēng)力—

評(píng)估相對(duì)優(yōu)勢(shì)：基準(zhǔn)衡量的作用它們獲得成功的60建立核心競(jìng)爭(zhēng)力哈梅爾和普拉哈拉德批評(píng)美國(guó)公司過于強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品管理(花果)而忽略能力管理(樹干)。他們對(duì)索尼公司和美國(guó)無線電公司(RCA)在消費(fèi)電子的戰(zhàn)略發(fā)展進(jìn)行比較。兩個(gè)公司在本國(guó)錄像市場(chǎng)都遭受失敗。美國(guó)無線電公司引進(jìn)影像光盤系統(tǒng)，索尼則是引進(jìn)Betamax錄像帶系統(tǒng)。對(duì)于美國(guó)無線電公司而言，它的第一次產(chǎn)品失敗標(biāo)志著它進(jìn)人家用錄像系統(tǒng)投資的終結(jié)，并且宣布隨后將從消費(fèi)電子的各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)中退出。美國(guó)無線電公司最終被通用電氣(GE)收購(gòu)，并且下屬的消費(fèi)電子部門也出售給法國(guó)的湯姆遜公司(Thomson)。另一方面索尼認(rèn)識(shí)到Betamax的失敗，但是繼續(xù)發(fā)展其錄像技術(shù)。索尼的持續(xù)開發(fā)及其錄像技術(shù)能力的升級(jí)導(dǎo)致一系列成功的錄像產(chǎn)品，包括可便攜式攝像機(jī)PlayStation游戲機(jī)。建立核心競(jìng)爭(zhēng)力哈梅爾和普拉哈拉德批評(píng)美國(guó)公司過于強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品管理61建立核心競(jìng)爭(zhēng)力P113-118在分析什么是核心經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和核心資產(chǎn)時(shí)，如果較大范圍內(nèi)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和資產(chǎn)不是核心的(通常容易看得到，因?yàn)槟繕?biāo)定得太大)，那么就從這個(gè)范圍開始，然后逐漸細(xì)化；而如果某個(gè)較小范圍內(nèi)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和資產(chǎn)也不是核心的，那就從較小范圍開始，然后對(duì)其進(jìn)行擴(kuò)展?！@種雙向法能讓你確定產(chǎn)業(yè)內(nèi)所有的核心經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和核心資產(chǎn)。建立核心競(jìng)爭(zhēng)力P113-118在分析什么是核心經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和核62由美國(guó)哈佛商學(xué)院著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾·波特提出的“價(jià)值鏈分析法”（如下圖），把企業(yè)內(nèi)外價(jià)值增加的活動(dòng)分為基本活動(dòng)和支持性(輔助性)活動(dòng)。

基本活動(dòng)涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進(jìn)料后勤(書本:供應(yīng)鏈管理)、發(fā)貨后勤、售后服務(wù)。

輔助性活動(dòng)涉及人事、財(cái)務(wù)、計(jì)劃、研究與開發(fā)、采購(gòu)等，基本活動(dòng)和支持性(輔助性)活動(dòng)構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈。由美國(guó)哈佛商學(xué)院著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾·波特提出的“價(jià)值鏈分析法63 不同的企業(yè)參與的價(jià)值活動(dòng)中，并不是每個(gè)環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)際上只有某些特定的價(jià)值活動(dòng)才真正創(chuàng)造價(jià)值，這些真正創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，就是價(jià)值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。（比如：P111頂部：聯(lián)邦快遞在送貨速度上，麥當(dāng)勞。。。；Sony。。。） 不同的企業(yè)參與的價(jià)值活動(dòng)中，并不是每個(gè)環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)際64 企業(yè)要保持的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)際上就是企業(yè)在價(jià)值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢(shì)。運(yùn)用價(jià)值鏈的分析方法來確定核心競(jìng)爭(zhēng)力，就是要求企業(yè)密切關(guān)注組織的資源狀態(tài)，要求企業(yè)特別關(guān)注和培養(yǎng)在價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)的優(yōu)勢(shì)既可以來源于價(jià)值活動(dòng)所涉及的市場(chǎng)范圍的調(diào)整，也可來源于企業(yè)間協(xié)調(diào)或合用價(jià)值鏈所帶來的最優(yōu)化效益。 企業(yè)要保持的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)際上就是企業(yè)在價(jià)值鏈某些特定的戰(zhàn)略65價(jià)值鏈列示了總價(jià)值、并且包括價(jià)值活動(dòng)和利潤(rùn)。價(jià)值活動(dòng)是企業(yè)所從事的物質(zhì)上和技術(shù)上的界限分明的各項(xiàng)活動(dòng)，這些活動(dòng)是企業(yè)創(chuàng)造對(duì)買方有價(jià)值的產(chǎn)品的基石。利潤(rùn)是總價(jià)值與從事各種價(jià)值活動(dòng)的總成本之差。

價(jià)值活動(dòng)分為兩大類：基本活動(dòng)和輔助性活動(dòng)?；净顒?dòng)是涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、向買方轉(zhuǎn)移和售后服務(wù)的各種活動(dòng)。支持性活動(dòng)是輔助基本活動(dòng)，并通過提供采購(gòu)?fù)度?、技術(shù)、人力資源以及各種公司范圍的職能支持基本活動(dòng)。價(jià)值鏈列示了總價(jià)值、并且包括價(jià)值活動(dòng)和利潤(rùn)。價(jià)值活動(dòng)是企業(yè)所66

企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施(財(cái)務(wù)，計(jì)劃等)

利進(jìn)料后勤生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)貨后勤市場(chǎng)營(yíng)銷服務(wù)

邊際潤(rùn)人力資源管理研究開發(fā)采購(gòu)輔助性服務(wù)基本活動(dòng)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施67

進(jìn)料后勤：與接收、存儲(chǔ)和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動(dòng)，如原材料搬運(yùn)、倉(cāng)儲(chǔ)、庫(kù)存控制車輛調(diào)度和向供應(yīng)商退貨。

生產(chǎn)作業(yè)：與將投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品形式相關(guān)的各種活動(dòng)，如機(jī)械加工、包裝、組裝、設(shè)備維護(hù)、檢測(cè)等。

發(fā)貨后勤：與集中、存儲(chǔ)和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關(guān)的各種活動(dòng)，如產(chǎn)成品庫(kù)存管理、原材料搬運(yùn)、送貨車輛調(diào)度等。

銷售：與提供買方購(gòu)買產(chǎn)品的方式和引導(dǎo)它們進(jìn)行購(gòu)買相關(guān)的各種活動(dòng)，如廣告、促銷、銷售隊(duì)伍、渠道建設(shè)等。

服務(wù)：與提供服務(wù)以增加或保持產(chǎn)品價(jià)值有關(guān)的各種活動(dòng)，如安裝、維修、培訓(xùn)、零部件供應(yīng)等。涉及任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的各種基本活動(dòng)有五種類型：進(jìn)料后勤：與接收、存儲(chǔ)和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動(dòng)，如原材68

采購(gòu)與物料管理：指購(gòu)買用于企業(yè)價(jià)值鏈各種投入的活動(dòng)，采購(gòu)既包括企業(yè)生產(chǎn)原料的采購(gòu)，也包括支持性活動(dòng)相關(guān)的購(gòu)買行為，如研發(fā)設(shè)備的購(gòu)買等；另外亦包含物料的的管理作業(yè)。

研究與開發(fā)：每項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)都包含著技術(shù)成分，無論是技術(shù)訣竅、程序，還是在工藝設(shè)備中所體現(xiàn)出來的技術(shù)。

人力資源管理：包括各種涉及所有類型人員的招聘、雇傭、培訓(xùn)、開發(fā)和報(bào)酬等各種活動(dòng)。人力資源管理不僅對(duì)基本和支持性活動(dòng)起到輔助作用，而且支撐著整個(gè)價(jià)值鏈。

企業(yè)基礎(chǔ)制度：企業(yè)基礎(chǔ)制度支撐了企業(yè)的價(jià)值鏈條。如：會(huì)計(jì)制度、行政流程..等在任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)所涉及的各種輔助性活動(dòng)可以被分為四種基本類型：采購(gòu)與物料管理：指購(gòu)買用于企業(yè)價(jià)值鏈各種投入的活動(dòng)，采購(gòu)69注意：書本把研究開發(fā)置于基本活動(dòng)的范疇。(P110圖5-4)注意：書本把研究開發(fā)置于基本活動(dòng)的范疇。(P110圖5-4)70有人指出了波特價(jià)值鏈模型的7大局限性。比如研發(fā)和采購(gòu)應(yīng)屬于企業(yè)基本活動(dòng)；人力資源應(yīng)放在企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施里頭；名為“價(jià)值鏈”，但其鏈條不完整。它所列的基本價(jià)值活動(dòng)與輔助價(jià)值活動(dòng)及其內(nèi)部關(guān)系沒有明確的“鏈”的關(guān)系。等等。但波特的模型是給出建立價(jià)值鏈的思路。它的價(jià)值在于人們?nèi)绾胃鶕?jù)其主干思想去靈活運(yùn)用它。根據(jù)具體業(yè)務(wù)情況，基本活動(dòng)的元素必要時(shí)可作為輔助性活動(dòng)元素，反之亦然。有人指出了波特價(jià)值鏈模型的7大局限性。比如研發(fā)和采購(gòu)應(yīng)屬于企71對(duì)于企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行分析的目的在于分析公司運(yùn)行的哪個(gè)環(huán)節(jié)可以提高客戶價(jià)值或降低生產(chǎn)成本。對(duì)于任意一個(gè)價(jià)值增加行為，關(guān)鍵問題在于：(1)是否可以在降低成本的同時(shí)維持(用戶)價(jià)值不變；(以差別化為基礎(chǔ)的成本領(lǐng)先)(2)是否可以在提高(用戶)價(jià)值的同時(shí)保持(生產(chǎn))成本不變(不會(huì)因?yàn)椴顒e化帶來高價(jià)值的同時(shí)也增大了差別化所帶來的成本)；(3)是否可以減少工序投入的同時(shí)能保持成本和收入不變；(集中低成本)(4)更為重要的是，企業(yè)能否可以同時(shí)實(shí)現(xiàn)1、2、3條。價(jià)值鏈的框架是將鏈條從基礎(chǔ)材料到最終用戶分解為獨(dú)立工序，以理解成本行為和差異來源。通過分析每道工序系統(tǒng)的成本、收入和價(jià)值，業(yè)務(wù)部門可以獲得成本差異、累計(jì)優(yōu)勢(shì)。對(duì)于企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行分析的目的在于分析公司運(yùn)行的哪個(gè)環(huán)節(jié)可72

企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源招聘,培訓(xùn)招聘研發(fā)自動(dòng)化系統(tǒng)的設(shè)計(jì)元件,總裝線,機(jī)器,檢測(cè)程序,能源管理信息系統(tǒng)開發(fā)市場(chǎng)研究,銷售支持服務(wù)手冊(cè)和程序采購(gòu)運(yùn)輸服務(wù)原材料,能源,物資供應(yīng),零部件計(jì)算機(jī)和運(yùn)輸服務(wù)中介服務(wù),物資供應(yīng)備用件

利進(jìn)貨搬運(yùn)和檢查,部件檢查和交運(yùn)部件裝配,總裝,調(diào)節(jié)和檢測(cè)設(shè)備作業(yè)訂單處理裝運(yùn)廣告促銷,銷售隊(duì)伍備用件系統(tǒng)，服務(wù)信譽(yù)進(jìn)料后勤生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)貨后勤市場(chǎng)營(yíng)銷服務(wù)利潤(rùn)潤(rùn)市場(chǎng)的相互關(guān)系

73跨職能的能力廣泛職能的能力與能力相關(guān)的活動(dòng)(只與作業(yè)相關(guān))專業(yè)能力(只與生產(chǎn)相關(guān))單一任務(wù)能力(只與印刷電路板組裝相關(guān))新產(chǎn)品開發(fā)

能力客戶支持能力質(zhì)量管理能力作業(yè)能力研發(fā)與設(shè)計(jì)能力管理信息系統(tǒng)(MIS)能力市場(chǎng)營(yíng)銷能力人力資源管理能力生產(chǎn)能力原材料工藝能力產(chǎn)品工程能力測(cè)試工程能力印刷電路板(PCB)組裝電話機(jī)組裝系統(tǒng)組裝自動(dòng)通孔元件插入手工元件插入波峰焊元件的表面貼裝個(gè)體專業(yè)知識(shí)能力的層次本質(zhì)：電信交換機(jī)(PBX)的制造商跨職能的新產(chǎn)品開發(fā)

能力客戶支持質(zhì)量管理作業(yè)能力研發(fā)與設(shè)計(jì)管74有形的相互關(guān)系1。市場(chǎng)的相互關(guān)系市場(chǎng)的相互關(guān)系包括對(duì)主要價(jià)值活動(dòng)的共用。該服務(wù)涉及從外部勤務(wù)到直接跟顧客的相互作用。如果產(chǎn)品有類似的銷售和服務(wù)需要，共用通常局限在物流系統(tǒng)、訂貨程序、服務(wù)和銷售。當(dāng)諸經(jīng)營(yíng)單位也擁有共同的顧客或渠道，或者擁有兩者時(shí)，就存在著共用的良好機(jī)會(huì)。如果顧客和渠道屬于同一個(gè)，經(jīng)營(yíng)單位之間對(duì)物流系統(tǒng)或訂貨程序系統(tǒng)的共用，通常涉及共用的復(fù)雜性較少，成本更低。正如上圖黃色條形所標(biāo)明的，共同顧客或渠道為其它形式的共用的可能性開辟了更廣泛的道路。(如采購(gòu)，研發(fā)，人力資源和基本設(shè)施)有形的相互關(guān)系1。市場(chǎng)的相互關(guān)系75有形的相互關(guān)系1。市場(chǎng)的相互關(guān)系（續(xù)）要確認(rèn)潛在市場(chǎng)相互關(guān)系，而這種相互關(guān)系往往難以捉摸,這往往是把顧客和銷售渠道看得太廣(義)的緣故。例如,當(dāng)石油公司的某一單位采購(gòu)時(shí)，那些作為采購(gòu)決定或影響決策者的特定人也將隨著設(shè)備不同而不同。工程師可能負(fù)責(zé)選擇諸如止噴閥等某些高技術(shù)設(shè)備，而采購(gòu)員常常選擇諸如導(dǎo)管等更標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)備。這些不同的部門(技術(shù)和采購(gòu))之間常常是沒有多少聯(lián)系的。(對(duì)于賣方來說這兩個(gè)部門雖屬同一公司，但屬于不同的銷售渠道)有形的相互關(guān)系1。市場(chǎng)的相互關(guān)系（續(xù)）76有形的相互關(guān)系1。市場(chǎng)的相互關(guān)系（續(xù)）在如何確定什么是共同銷售渠道時(shí)也產(chǎn)生同樣的問題。例如，雖然兩種商品都可以通過百貨商店銷售(廣義的同一渠道)，但是如果一種商品是通過廉價(jià)百貨店銷售，而另一種是通過高級(jí)百貨店銷售的話，這些(分支)渠道間的相互關(guān)系就可能是少量的。這種情形，決策者(采購(gòu)或營(yíng)銷等)可能會(huì)不同，但可能有機(jī)會(huì)共用勤務(wù)和訂貨系統(tǒng)。有形的相互關(guān)系1。市場(chǎng)的相互關(guān)系（續(xù)）77有形的相互關(guān)系2。生產(chǎn)的相互關(guān)系（略）有形的相互關(guān)系2。生產(chǎn)的相互關(guān)系（略）78有形的相互關(guān)系3。采購(gòu)的相互關(guān)系（略）有形的相互關(guān)系3。采購(gòu)的相互關(guān)系（略）79有形的相互關(guān)系4。技術(shù)的相互關(guān)系（略）有形的相互關(guān)系4。技術(shù)的相互關(guān)系（略）80有形的相互關(guān)系5。基本設(shè)施的相互關(guān)系（略）有形的相互關(guān)系5。基本設(shè)施的相互關(guān)系（略）81無形的相互關(guān)系(略)1。鑒別的相互關(guān)系（略）2。無形的相互關(guān)系與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(略)無形的相互關(guān)系(略)1。鑒別的相互關(guān)系（略）82競(jìng)爭(zhēng)者之間的相互關(guān)系–參5.3.2,P119競(jìng)爭(zhēng)者之間的相互關(guān)系–參5.3.2,P11983建立核心競(jìng)爭(zhēng)力有兩種工具可以幫助企業(yè)識(shí)別并建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。第一種工具由可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的四個(gè)具體標(biāo)準(zhǔn)組成，企業(yè)可以用這四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來判別哪些資源和能力可以為企業(yè)提供核心競(jìng)爭(zhēng)力。由于表3-3中列出的企業(yè)能力都滿足這四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，因此它們可以構(gòu)成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。第二種工具就是價(jià)值鏈分析。企業(yè)可以利用這個(gè)工具選擇那些需要不斷維護(hù)、更新或發(fā)展并能創(chuàng)造價(jià)值的核心競(jìng)爭(zhēng)力，或者挑選出那些應(yīng)當(dāng)進(jìn)行外包的核心競(jìng)爭(zhēng)力。建立核心競(jìng)爭(zhēng)力有兩種工具可以幫助企業(yè)識(shí)別并建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)845.2.3企業(yè)能力(續(xù)112)企業(yè)的核心能力，核心產(chǎn)品，和最終產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)互動(dòng)模型118-119競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的適用范圍基于最終產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基于核心能力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基于核心產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資源優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間5.2.3企業(yè)能力(續(xù)112)企業(yè)的核心能力，核心產(chǎn)品，85分析：華商學(xué)院的學(xué)生就業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力要素學(xué)生社會(huì)成就回饋競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的適用范圍

基于最終產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)個(gè)人能力個(gè)人能力

書本/論文品牌化個(gè)人品牌化基于核心能力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)學(xué)校品牌度低

品牌度中

品牌度高學(xué)風(fēng)/校風(fēng)/社會(huì)責(zé)任

基于核心產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)生源/師資/課程配套邏輯性/學(xué)習(xí)方法/轉(zhuǎn)換能力資源優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間回饋給初期畢業(yè)生學(xué)校名氣，社會(huì)贊助分析：華商學(xué)院的學(xué)生就業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力要素學(xué)生社會(huì)競(jìng)861.非定量描述法–文字描述法113麥肯錫的KevinP.Coyne，StephenJ.D。Hall，PatriciaOrmanClifford提出，可以通過以下四個(gè)關(guān)鍵問題來確定-項(xiàng)能力是否為核心能力。我們的技能是不是最卓越的？該項(xiàng)卓越能力是否具有可持續(xù)性？跟其他經(jīng)濟(jì)驅(qū)動(dòng)因素相比，該項(xiàng)能力能夠產(chǎn)生多少價(jià)值？在企業(yè)的整體價(jià)值定位中，該項(xiàng)能力是否必不可少？1.非定量描述法–文字描述法113麥肯錫的Kevin87Javidan在1998年提出了一種識(shí)別和規(guī)劃核心能力的八步法我們公司在哪些方面做得非常好？第一步識(shí)別出來的能力存在于公司的哪個(gè)層次？在前面識(shí)別的能力中，公司是否比競(jìng)爭(zhēng)者做得好？這些能力有作用嗎？公司的優(yōu)勢(shì)持久嗎？公司所在的產(chǎn)業(yè)正在發(fā)生什么變化？產(chǎn)業(yè)發(fā)生變化后，公司的能力會(huì)怎樣？公司應(yīng)從哪里著手改進(jìn)能力？1.非定量描述法–文字描述法113-114Javidan在1998年提出了一種識(shí)別和規(guī)劃核心能力的八步88

競(jìng)爭(zhēng)者之間的相互關(guān)系

5.3.2具備競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值資源的識(shí)別119-121

競(jìng)爭(zhēng)者之間的相互關(guān)系

5.3.2具備競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值資源895.3.1具備競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值資源的識(shí)別120對(duì)資源的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估有兩個(gè)重要的步驟：(1)對(duì)資源進(jìn)行分解。對(duì)資源的泛泛分類遠(yuǎn)不如那些深入的、直接與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)緊密聯(lián)系的分類方法更有裨益。例如，針對(duì)消費(fèi)者的推銷能力就過于空泛且難以操作，可以把它分成幾個(gè)小類，諸如有效的品牌管理等。從而了解公司的獨(dú)特性究意從何而來，并有利于發(fā)現(xiàn)其中可實(shí)施的潛在成分。當(dāng)然，企業(yè)的有價(jià)值的資源有時(shí)可能是各種技能的綜合，盡管每種技能本身并不出色，但當(dāng)它們被結(jié)合起來，卻是一個(gè)不錯(cuò)的整體，這時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源于系統(tǒng)的集成能力，但絕不能以此為由來簡(jiǎn)化對(duì)單個(gè)分離資源的詳細(xì)分析，這時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源于系統(tǒng)的集(2)對(duì)資源的價(jià)值進(jìn)行識(shí)別。5.3.1具備競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值資源的識(shí)別120對(duì)資源的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估90核心能力理論認(rèn)為，并不是企業(yè)所有的資源、知識(shí)和能力都能形成持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。區(qū)分核心能力和非核心能力主要在五個(gè)方面：（1）獨(dú)特性(不可模仿性)。其他企業(yè)無法通過學(xué)習(xí)獲得，不易為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿；獨(dú)特性是創(chuàng)造價(jià)值的中心點(diǎn)，因?yàn)樗拗屏烁?jìng)爭(zhēng)。如果某種資源是獨(dú)一無二的，那么它創(chuàng)全部利潤(rùn)更有可能維持下去。倘獨(dú)特性不是一成不變的，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們最終會(huì)找到辦法得到最具價(jià)值的資源，但通過先發(fā)制人，企業(yè)可以維持一段時(shí)間的盈利。5.3.1具備競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值資源的識(shí)別120核心能力理論認(rèn)為，并不是企業(yè)所有的資源、知識(shí)和能力都能形成持91具有獨(dú)特性的資源至少具備下述四種特點(diǎn)中的一個(gè)方面． (1)物理唯一性(physicaluniqueness)如技術(shù)專利，不動(dòng)產(chǎn)位置都是競(jìng)爭(zhēng)者無法復(fù)制的。能歸入此類的資源其實(shí)屈指可數(shù)。 (2)路徑依賴。如靠經(jīng)年累月推銷產(chǎn)品獲得的品牌內(nèi)涵，長(zhǎng)期積累的研發(fā)能力。這樣，競(jìng)爭(zhēng)者無法在短期內(nèi)生成這些資源。 (3)隨意模糊性(casualambiguity)。如航空公司的娛樂化，家庭化，等等。 (4)經(jīng)濟(jì)威懾。如大規(guī)模投資，進(jìn)入壁壘很高。5.3.1具備競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值資源的識(shí)別120具有獨(dú)特性的資源至少具備下述四種特點(diǎn)中的一個(gè)方面．5.3.192（2）持久性(延展性122)。從公司總體來看，核心競(jìng)爭(zhēng)能力必須是整個(gè)公司業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)，能夠產(chǎn)生一系列其它產(chǎn)品和服務(wù)，能夠在創(chuàng)新和多元化戰(zhàn)略中實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)。（2）持久性(延展性122)。從公司總體來看，核心競(jìng)爭(zhēng)能力必93（3）專用性(異質(zhì)性)。一項(xiàng)能力要成為核心能力必須為某公司所獨(dú)有的、稀缺的，沒有被當(dāng)前和潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所擁有；(企業(yè)專用性的無彈性的中間產(chǎn)品，如具有豐富經(jīng)驗(yàn)的管理者和熟練的工程師和工人。他們不可能到其它企業(yè)就業(yè)，因?yàn)樗麄兊募寄軐?duì)于同一區(qū)域的其它企業(yè)沒有用?；蛘呤悄承?duì)于其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒有用的專門的生產(chǎn)設(shè)備—跨國(guó)95)（4）難以替代性。沒有戰(zhàn)略性等價(jià)物；(5）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)越性(價(jià)值性122)。核心競(jìng)爭(zhēng)能力必須對(duì)用戶看重的價(jià)值起重要作用；要將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作為參照物（3）專用性(異質(zhì)性)。一項(xiàng)能力要成為核心能力必須為某公司所94 只有當(dāng)企業(yè)資源、知識(shí)和技能同時(shí)符合上述五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，它們才成為企業(yè)的核心能力，并形成企業(yè)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)能力理論發(fā)展至今，主要有以下觀點(diǎn)：企業(yè)本質(zhì)上是一種能力集合體；積累、保持和增強(qiáng)能力是企業(yè)維持長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵；持續(xù)學(xué)習(xí)是企業(yè)獲得核心能力的最有效途徑。核心能力理論的延伸-知識(shí)資本；動(dòng)態(tài)能力(創(chuàng)新能力)； 只有當(dāng)企業(yè)資源、知識(shí)和技能同時(shí)符合上述五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，它們才成95外部5.2/107-108企業(yè)內(nèi)部資源分析企業(yè)資產(chǎn)組織設(shè)計(jì)企業(yè)能力定位競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)5.3核心能力/競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資源價(jià)值創(chuàng)造因素--市場(chǎng)需求--稀缺性--專用性119圖5-45.3.1競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源圖5-13--P118分析越來越細(xì)分化用戶價(jià)值，獨(dú)特性，延展性，核心理論觀點(diǎn)110-111資源測(cè)試獨(dú)特性；持久性；專用性；可替代性；競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)越性120-121外部5.2/107-108定位競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)5.3核心能力/競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)962高高中低211低中1231.投資/成長(zhǎng)型2.選擇/收益型3.縮小/停止型233行業(yè)潛力規(guī)模；市盈率；市場(chǎng)多樣化；競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)/變化；行業(yè)收益性；通貨膨脹；技術(shù)的作用；社會(huì)；環(huán)境；法規(guī)；人的條件企業(yè)利潤(rùn)轉(zhuǎn)化能力規(guī)模；成長(zhǎng)；占有率；地位；收益；利潤(rùn)；技術(shù)水平強(qiáng)弱；形象；公益；員工積極投資市場(chǎng)平臺(tái)投資市場(chǎng)2高高中低211低中1231.投資/成長(zhǎng)型2.選擇/收益型397找出解決問題的途徑具體現(xiàn)象分類決定途徑抽象制定行動(dòng)計(jì)劃草案具體結(jié)論粗線條結(jié)論通過深入分析對(duì)解決問題的設(shè)想進(jìn)行論證形成解決問的設(shè)想由業(yè)務(wù)管理者實(shí)施制定實(shí)施計(jì)劃典型的簡(jiǎn)化問題過程[管理視覺6-4]206-207-分析工具的理性運(yùn)用224反饋54321找具體現(xiàn)象分類決定途徑抽象制定行動(dòng)計(jì)劃草案具體結(jié)論粗線條結(jié)論98[管理視覺6-4]206-207

戴-克集團(tuán)與中國(guó)政府的磨合之路戴-克原來的業(yè)務(wù)重心：進(jìn)口零部件，開拓銷售渠道戴-克的原有的核心能力：擅長(zhǎng)政府采購(gòu)業(yè)務(wù)戴-克的核心能力失去政府采購(gòu)方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的原因：進(jìn)口零部件和銷售渠道的做法令政府部門不滿存在競(jìng)爭(zhēng)者Audi跟中國(guó)政府改善關(guān)系的重要性：近年來中國(guó)政府高檔車采購(gòu)業(yè)務(wù)；中國(guó)人的崇尚權(quán)威的風(fēng)土文化影響私家車市場(chǎng)；競(jìng)爭(zhēng)者audi借著政府用車的形象影響著高檔車消費(fèi)市場(chǎng)；[管理視覺6-4]206-207

戴-克集團(tuán)與中國(guó)政府的磨合99[管理視覺6-4]206-207

戴-克集團(tuán)與中國(guó)政府的磨合之路競(jìng)爭(zhēng)問題分析：Audi長(zhǎng)期占據(jù)著政府采購(gòu)的清單。Audi獲得的不僅是暢通的銷售渠道和相對(duì)穩(wěn)定的需求量，Audi的品牌形象由此輕而易舉地定位在了中國(guó)消費(fèi)者心里，并直接惠及Audi的私家車市場(chǎng)。公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：整體市場(chǎng)(政府采購(gòu)+消費(fèi)市場(chǎng))的長(zhǎng)期收益性市場(chǎng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素分析：政府關(guān)系公司政策Audi競(jìng)爭(zhēng)因素目前不是直接關(guān)鍵因素[管理視覺6-4]206-207

戴-克集團(tuán)與中國(guó)政府的磨合100[管理視覺6-4]206-207

戴-克集團(tuán)與中國(guó)政府的磨合之路戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)：1。消除和政府之間的沖突因素，包括：停止原來的零部件進(jìn)口和銷售渠道的做法，跟中國(guó)政府政策協(xié)調(diào)管理層換班，開拓跟中國(guó)政府對(duì)話的新途徑2。尋找政府采購(gòu)業(yè)務(wù)的突破口(300C在2006年榮膺中非合作論壇政府用車)新的戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)會(huì)使原來的公司價(jià)值鏈出現(xiàn)斷裂，比如停止原來進(jìn)口零部件和銷售渠道的做法會(huì)造成收益減少，但這可能是短期的事情，(而且這種鉆政策空子的做法不能長(zhǎng)久)。但是新的有序的價(jià)值鏈隨之產(chǎn)生，公司的業(yè)務(wù)出現(xiàn)相互協(xié)調(diào)的良性循環(huán)。[管理視覺6-4]206-207

戴-克集團(tuán)與中國(guó)政府的磨合101具體現(xiàn)象歸類抽象確定具體方法政府問題文化問題市場(chǎng)機(jī)會(huì)政府關(guān)系忽視市場(chǎng)定位出錯(cuò)調(diào)整零部件進(jìn)口政策,重心向政府采購(gòu)業(yè)務(wù)偏移尋找政府采購(gòu)?fù)黄瓶诿C整管理層去對(duì)立因素新對(duì)話途徑零部件進(jìn)口和銷售渠道跟中國(guó)政府關(guān)系惡化原本擅長(zhǎng)的政府采購(gòu)方面步履艱難Audi長(zhǎng)期占據(jù)著中國(guó)政府的采購(gòu)清單Audi的政府品牌形象在消費(fèi)市場(chǎng)起了共鳴效應(yīng)中國(guó)政府近年高檔車采購(gòu)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)威脅具體現(xiàn)象歸類抽象確定具體方法政府問題文化問題市場(chǎng)機(jī)會(huì)政府關(guān)系102本章復(fù)習(xí)思考題：P1232。企業(yè)內(nèi)部分析應(yīng)從哪幾個(gè)方面入手？(P107上)3。企業(yè)的核心能力應(yīng)具備哪些條件？(P111上)5。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源是什么？有哪幾種類型？(P118)6.決定資源價(jià)值的因素有哪些？(P119,5個(gè)簡(jiǎn)單要點(diǎn))本章復(fù)習(xí)思考題：P123103作業(yè)

預(yù)習(xí)：1.案例討論1：三家業(yè)績(jī)超群的公司之間的比較2.[管理視覺6-4]206-207戴-克集團(tuán)與中國(guó)政府的磨合之路作業(yè)預(yù)習(xí)：1.案例討論1：三家業(yè)績(jī)超群的公司之間的比較104戰(zhàn)略管理_現(xiàn)代的觀點(diǎn)5-企業(yè)資源與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)105戰(zhàn)略管理_現(xiàn)代的觀點(diǎn)5-企業(yè)資源與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)1065.1.3戰(zhàn)略視覺的融合106(產(chǎn)業(yè)組織理論)：把環(huán)境作為起點(diǎn)，進(jìn)而選擇具有優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)地位，然后再獲取實(shí)施這種選擇所需的能力；(企業(yè)能力理論)：把企業(yè)具有的資源基礎(chǔ)作為起點(diǎn)，然后再選擇與其匹配的市場(chǎng)或環(huán)境。1.企業(yè)能力理論2.產(chǎn)業(yè)能力理論3.產(chǎn)業(yè)能力理論4.企業(yè)組織理論5.1.3戰(zhàn)略視覺的融合106(產(chǎn)業(yè)組織理論)：把環(huán)境作107復(fù)習(xí)forwritten復(fù)習(xí)forwritten1085.2.3企業(yè)能力(續(xù)112)企業(yè)的核心能力，核心產(chǎn)品，和最終產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)互動(dòng)模型118-119競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的適用范圍基于最終產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基于核心能力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基于核心產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資源優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間復(fù)習(xí)forwritten5.2.3企業(yè)能力(續(xù)112)企業(yè)的核心能力，核心產(chǎn)品，1095.3.1具備競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值資源的識(shí)別119-121科里斯和蒙哥馬利的價(jià)值創(chuàng)造區(qū)1.稀缺性2.專用性3.需求價(jià)值的創(chuàng)造區(qū)1。稀缺性2。專用性3。需求4。定位5。能力5.3.1具備競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值資源的識(shí)別119-121科里斯和蒙哥110CHORT個(gè)性化原則C時(shí)間原則T區(qū)域原則R縱向原則O橫向原則H圖5-11091。時(shí)間原則；2。區(qū)域原則；3?？v向原則；4。橫向原則；5。個(gè)性化原則；6：持久性原則；7。專用性原則；8?？商娲栽瓌tCHORT個(gè)性化原則時(shí)間原則區(qū)域原則縱向原則橫向原則圖5-11115.1.3戰(zhàn)略視覺的融合106上述兩種視覺并非矛盾，而是互為補(bǔ)充。無論是脫離市場(chǎng)談?wù)撡Y源，或者是脫離資源談?wù)撌袌?chǎng)，都是沒有意義的。外部?jī)?nèi)部定位競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能力5.3.1競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源圖5-13--P1185.1.3戰(zhàn)略視覺的融合106上述兩種視覺并非矛盾，而是112戰(zhàn)略管理_現(xiàn)代的觀點(diǎn)5-企業(yè)資源與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)113波特價(jià)值鏈分析模型的七個(gè)局限現(xiàn)實(shí)很多企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程分析和再造中，都用到了哈佛大學(xué)商學(xué)院邁克爾．波特教授的價(jià)值鏈分析模型。價(jià)值鏈分析模型是哈佛大學(xué)商學(xué)院邁克爾．波特教授發(fā)明的，并是《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》和《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》兩書的基本分析工具。他在這兩本書中運(yùn)用價(jià)值鏈分析模型，也就是要解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理決策問題。波特的價(jià)值鏈分析模型，是一個(gè)創(chuàng)舉，借助它可為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理決策人理清思路，提升決策質(zhì)量。但是，它卻存在七個(gè)局限：

名為“價(jià)值鏈”，但其鏈條不完整。它所列的基本價(jià)值活動(dòng)與輔助價(jià)值活動(dòng)及其內(nèi)部關(guān)系沒有明確的“鏈”的關(guān)系。

它把價(jià)值活動(dòng)分為基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)，這往往讓人產(chǎn)生誤解，似乎基本活動(dòng)才創(chuàng)造價(jià)值，輔助活動(dòng)不創(chuàng)造價(jià)值。

它在價(jià)值活動(dòng)的劃分上存在一些混亂，比如技術(shù)開發(fā)，是能夠給客戶帶來價(jià)值的活動(dòng)，甚至其活動(dòng)價(jià)值比基本活動(dòng)更具意義，但卻劃歸輔助活動(dòng)。

波特價(jià)值鏈分析模型的七個(gè)局限114

成本控制和質(zhì)量控制等活動(dòng)在它的價(jià)值鏈分析模型中，都列在企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施之中，沒有充分體現(xiàn)其為客戶所能帶來的價(jià)值和意義。

采購(gòu)活動(dòng)是直接為客戶帶來價(jià)值的價(jià)值活動(dòng)，它卻只是在輔助活動(dòng)中來分析它。

它的活動(dòng)分類本身在邏輯上也存在重疊交叉問題。按照它對(duì)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的定義，企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施主要是企業(yè)管理問題，但它卻又單獨(dú)把人力資源管理列出來與企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施并列，讓人無法把握它們之間的關(guān)系。

盡管他對(duì)基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)又作了分類：一為直接活動(dòng)，即直接為客戶創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)；二為間接活動(dòng)，即保證直接活動(dòng)連續(xù)進(jìn)行的活動(dòng)；三為質(zhì)量保證，即確保其它活動(dòng)質(zhì)量的各種活動(dòng)。這種劃分已脫離了與客戶價(jià)值的關(guān)系。前面兩種活動(dòng)是根據(jù)與客戶價(jià)值的關(guān)系界定的，質(zhì)量保證作為單列的一種活動(dòng)與前面兩種活動(dòng)存在有交叉重疊關(guān)系。正是因?yàn)檫@些局限，使他很有創(chuàng)意的思想方法，只能更多地保存在大學(xué)教授和咨詢專家腦子里。

成本控制和質(zhì)量控制等活動(dòng)在它的價(jià)值鏈分析模型中，都列在115企業(yè)發(fā)展理論之十：核心能力理論2007-1-298:35:58作者：徐飛來源：本站原創(chuàng)

1．企業(yè)核心能力企業(yè)能力的思想，最早可以追溯到亞當(dāng)·斯密的勞動(dòng)分工理論。斯密隱含的結(jié)論是，通過勞動(dòng)分工，企業(yè)可以更好地培育和提升生產(chǎn)能力。馬歇爾（Marshal）在1925年提出了企業(yè)內(nèi)部成長(zhǎng)理論，他認(rèn)為企業(yè)各職能部門存在著差異分工，這種分工會(huì)產(chǎn)生一系列不同的知識(shí)和技能。伴隨生產(chǎn)進(jìn)程中知識(shí)和技能的不斷積累，企業(yè)內(nèi)部會(huì)發(fā)生可感知的進(jìn)化。喬治·理查德森（GeorgeRichardson）進(jìn)一步指出，能力反映了企業(yè)積累的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)，并蘊(yùn)涵在生產(chǎn)、營(yíng)銷、研發(fā)等企業(yè)具體活動(dòng)中。尼爾森（RichardNelson）和溫特（SidneyWinter）在20世紀(jì)80年代初期，明確提出了企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中的能力觀。維能費(fèi)特（Wernenfelt）在以上能力觀的基礎(chǔ)上，又提出了企業(yè)資源基礎(chǔ)觀。資源觀和能力觀在20世紀(jì)90年代進(jìn)一步發(fā)展成為核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)發(fā)展理論之十：核心能力理論http://manage.o116核心競(jìng)爭(zhēng)力又稱核心能力，這一概念由美國(guó)著名管理學(xué)家普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和甘瑞·哈默（G.Hamel）于1990年提出。在他們所著的《企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力》（TheCoreCompetenceoftheCorporation）一文中，把核心競(jìng)爭(zhēng)力界定為“使得商業(yè)個(gè)體能夠迅速適應(yīng)變化環(huán)境的技術(shù)和生產(chǎn)技能”，是“組織中的累積性學(xué)識(shí)，特別是運(yùn)用企業(yè)資源的獨(dú)特能力”。普拉哈拉德和哈默形象地把核心競(jìng)爭(zhēng)能力、核心產(chǎn)品和最終產(chǎn)品之間的關(guān)系，比喻為樹根、樹干和花果之間的關(guān)系。他們認(rèn)為追求長(zhǎng)期發(fā)展的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)通過集中資源發(fā)展自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，并利用其生產(chǎn)出與眾不同的核心產(chǎn)品。企業(yè)最終產(chǎn)品市場(chǎng)份額優(yōu)勢(shì)，不能代表企業(yè)擁有核心競(jìng)爭(zhēng)能力，核心產(chǎn)品的份額才是核心競(jìng)爭(zhēng)力的標(biāo)志。核心能力具有“偷不去、買不來、拆不開、帶不走和溜不掉”的特點(diǎn)。包括許多不可逆轉(zhuǎn)的專用投資或渠道優(yōu)勢(shì)在內(nèi)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之所以令其它企業(yè)難以模仿，主要在于知易行難，它是長(zhǎng)期積累的產(chǎn)物，絕非一時(shí)一日之功。核心競(jìng)爭(zhēng)力又稱核心能力，這一概念由美國(guó)著名管理學(xué)家普拉哈117繼普拉哈拉德和哈默之后，核心競(jìng)爭(zhēng)力成為歐美企業(yè)界和管理學(xué)界的討論熱點(diǎn)。目前，關(guān)于核心競(jìng)爭(zhēng)力使用最廣泛的說法，來自邁克爾·A·希特和R·杜安·愛爾蘭的定義：核心競(jìng)爭(zhēng)力是能為企業(yè)帶來相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力。一般而言，核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成要素主要包括智力、技術(shù)、制度、文化等四個(gè)方面（如圖1所示）。核心競(jìng)爭(zhēng)力建立在企業(yè)核心資源基礎(chǔ)之上，隱含在核心產(chǎn)品中，是企業(yè)的智力、技術(shù)、制度、文化等綜合優(yōu)勢(shì)在市場(chǎng)上的反映。繼普拉哈拉德和哈默之后，核心競(jìng)爭(zhēng)力成為歐美企業(yè)界和管理學(xué)界1182．核心能力理論的要義核心能力理論認(rèn)為，并不是企業(yè)所有的資源、知識(shí)和能力都能形成持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。區(qū)分核心能力和非核心能力主要在五個(gè)方面：（1）價(jià)值性。核心競(jìng)爭(zhēng)能力必須對(duì)用戶看重的價(jià)值起重要作用；（2）異質(zhì)性。一項(xiàng)能力要成為核心能力必須為某公司所獨(dú)有的、稀缺的，沒有被當(dāng)前和潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所擁有；（3）不可模仿性。其他企業(yè)無法通過學(xué)習(xí)獲得，不易為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿；（4）難以替代性。沒有戰(zhàn)略性等價(jià)物；（5）延展性。從公司總體來看，核心競(jìng)爭(zhēng)能力必須是整個(gè)公司業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)，能夠產(chǎn)生一系列其它產(chǎn)品和服務(wù)，能夠在創(chuàng)新和多元化戰(zhàn)略中實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)。只有當(dāng)企業(yè)資源、知識(shí)和技能同時(shí)符合上述五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，它們才成為企業(yè)的核心能力，并形成企業(yè)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)能力理論發(fā)展至今，主要有以下觀點(diǎn)：2．核心能力理論的要義119①企業(yè)本質(zhì)上是一種能力集合體；企業(yè)所擁有的資源并非都可以成為企業(yè)績(jī)效或競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，因?yàn)樵诔浞指?jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上，資源是可以通過市場(chǎng)交易獲取，真正成為企業(yè)績(jī)效與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)決定性因素的，是能夠有效利用開發(fā)企業(yè)內(nèi)部資源的能力。能力是企業(yè)生存和長(zhǎng)壽的基因，如果企業(yè)缺乏能力基因，企業(yè)很難續(xù)存。即使企業(yè)足夠幸運(yùn)，在資源或機(jī)會(huì)的驅(qū)動(dòng)下取得某種成功，但這種成功一定是短暫的也是脆弱的。企業(yè)之間的能力差異是企業(yè)績(jī)效差異和能否持續(xù)發(fā)展的根本原因，企業(yè)為了提高企業(yè)績(jī)效且長(zhǎng)治久安，必須錘煉自己的能力，能力才是立命安身的基礎(chǔ)，對(duì)高科技企業(yè)來講尤其如此。①企業(yè)本質(zhì)上是一種能力集合體；120這里的能力是一個(gè)廣泛的概念，可以是員工的研發(fā)能力、技術(shù)能力，管理者獨(dú)立工作能力、與他人合作能力，也可以是創(chuàng)立商標(biāo)和專利能力，建立品牌知名度和美譽(yù)度的能力，更包括對(duì)資源的發(fā)現(xiàn)、整合、調(diào)度和優(yōu)化的能力，以及將技能、資產(chǎn)和動(dòng)作有機(jī)融合的自組織能力。當(dāng)企業(yè)的某些能力使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，這些能力就構(gòu)成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。競(jìng)爭(zhēng)能力的形式亦有多樣形式，可在研發(fā)、制造、營(yíng)銷、專利、品牌、資本運(yùn)作、管理制度和企業(yè)文化等諸多方面形成。但是，并非企業(yè)內(nèi)部的所有能力都是核心競(jìng)爭(zhēng)能力，核心競(jìng)爭(zhēng)能力表現(xiàn)在企業(yè)業(yè)務(wù)鏈、價(jià)值鏈上某些特定的節(jié)點(diǎn)上，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)起決定性作用。核心競(jìng)爭(zhēng)能力具有基礎(chǔ)性、功能性、根本性和長(zhǎng)期性，能使企業(yè)獲得穩(wěn)定持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力和超額利潤(rùn)。這里的能力是一個(gè)廣泛的概念，可以是員工的研發(fā)能力、技術(shù)能力，121②積累、保持和增強(qiáng)能力是企業(yè)維持長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵；企業(yè)要想獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須準(zhǔn)確把握未來市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)和技術(shù)發(fā)展的方向，在建立、強(qiáng)化和發(fā)展核心能力方面不懈努力。核心能力的建立不可能“畢其功于一役”，需要持續(xù)改進(jìn)和積累，使其不斷高度化，并始終起引領(lǐng)和支撐作用。核心能力的培養(yǎng)和發(fā)展，是通過企業(yè)各個(gè)層次的重組和積累實(shí)現(xiàn)的，其培育過程主要有三個(gè)階段。一是開發(fā)構(gòu)成核心競(jìng)爭(zhēng)力的專長(zhǎng)和技能；二是整合核心競(jìng)爭(zhēng)力各要素；三是開發(fā)核心產(chǎn)品市場(chǎng)。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是在市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)的，但與最終產(chǎn)品的市場(chǎng)份額相比，企業(yè)核心產(chǎn)品的市場(chǎng)份額更有意義。核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育方法，主要有演化法、蘊(yùn)育法和兼并法三種。演化法是指經(jīng)營(yíng)者選定一個(gè)目標(biāo)，由全體員工在原有崗位上一起努力，設(shè)法在合理期限內(nèi)建立特定核心能力；蘊(yùn)育法要求企業(yè)成立一個(gè)專門小組，針對(duì)企業(yè)選定的目標(biāo)全力開發(fā)，負(fù)責(zé)在2-3年內(nèi)培育出一種核心能力；兼并法則是先挑選心目中的理想能力，然后采取并購(gòu)擁有這一技能的公司的策略。②積累、保持和增強(qiáng)能力是企業(yè)維持長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵；122③持續(xù)學(xué)習(xí)是企業(yè)獲得核心能力的最有效途徑。核心能力獲得的途徑不止一種，上面談到的兼并法就是其中之一。但企業(yè)獲得核心能力最根本、最有效的途徑是持續(xù)學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)是企業(yè)得以擴(kuò)展創(chuàng)造未來的能量。美國(guó)《財(cái)富》雜志指出：未來最成功的公司，將是那些基于學(xué)習(xí)型組織的公司。殼牌石油的企劃主任曾說，當(dāng)今世界最大的甚至唯一的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就是有能力比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快。不管企業(yè)過去多么風(fēng)光輝煌，只要停止了學(xué)習(xí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)知識(shí)和能力的老化和退化，從而導(dǎo)致企業(yè)的邊緣化。不管企業(yè)是通過自主開發(fā)或聯(lián)合開發(fā)的方式獲得關(guān)鍵技術(shù)和技能，還是通過技術(shù)、人才、結(jié)盟伙伴和知識(shí)產(chǎn)權(quán)市場(chǎng)，爭(zhēng)取獲取那些可形成總的核心競(jìng)爭(zhēng)能力的單項(xiàng)技能或技術(shù)，抑或是將可能形成核心競(jìng)爭(zhēng)能力的各種技術(shù)、技能和專長(zhǎng)整合成核心能力，持續(xù)學(xué)習(xí)都在其中扮演了重要的角色。③持續(xù)學(xué)習(xí)是企業(yè)獲得核心能力的最有效途徑。123

3.核心能力理論的延伸

桑切斯(SanchezR)和黑恩(HeeneA)等人在核心能力基礎(chǔ)上，提出了知識(shí)資本(IntellectualCapital)的概念和能力的“知識(shí)觀”(Knowledge-BasedView)。該觀點(diǎn)認(rèn)為，能力應(yīng)該是集動(dòng)力性、系統(tǒng)性、認(rèn)知性和整體性于一體的綜合能力概念。企業(yè)應(yīng)該把能力作為一個(gè)開放系統(tǒng)來管理，重視外部網(wǎng)絡(luò)和聯(lián)盟的作用，借助網(wǎng)絡(luò)和聯(lián)盟的力量，有效配置資源以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)被看作是一個(gè)有適應(yīng)能力的有機(jī)體，一個(gè)有自我組織能力的系統(tǒng)。能力知識(shí)觀強(qiáng)調(diào)能力的知識(shí)屬性，強(qiáng)調(diào)決定個(gè)體企業(yè)資源稟賦與決定工業(yè)結(jié)構(gòu)資源積累稟賦的，是作為戰(zhàn)略變化動(dòng)力的管理者認(rèn)知能力，以及幫助企業(yè)協(xié)同各種資源配置的組織能力。桑切斯等指出，強(qiáng)化企業(yè)知識(shí)資本的途徑有兩種：一是能力構(gòu)建，即使現(xiàn)存資產(chǎn)與能力獲得數(shù)量增加和質(zhì)量提高；二是能力利用，即運(yùn)用現(xiàn)有能力滿足現(xiàn)有或新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。3.核心能力理論的延伸1243.核心能力理論的延伸

桑切斯(SanchezR)和黑恩(HeeneA)等人在核心能力基礎(chǔ)上，提出了知識(shí)資本(IntellectualCapital)的概念和能力的“知識(shí)觀”(Knowledge-BasedView)。該觀點(diǎn)認(rèn)為，能力應(yīng)該是集動(dòng)力性、系統(tǒng)性、認(rèn)知性和整體性于一體的綜合能力概念。企業(yè)應(yīng)該把能力作為一個(gè)開放系統(tǒng)來管理，重視外部網(wǎng)絡(luò)和聯(lián)盟的作用，借助網(wǎng)絡(luò)和聯(lián)盟的力量，有效配置資源以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)被看作是一個(gè)有適應(yīng)能力的有機(jī)體，一個(gè)有自我組織能力的系統(tǒng)。能力知識(shí)觀強(qiáng)調(diào)能力的知識(shí)屬性，強(qiáng)調(diào)決定個(gè)體企業(yè)資源稟賦與決定工業(yè)結(jié)構(gòu)資源積累稟賦的，是作為戰(zhàn)略變化動(dòng)力的管理者認(rèn)知能力，以及幫助企業(yè)協(xié)同各種資源配置的組織能力。桑切斯等指出，強(qiáng)化企業(yè)知識(shí)資本的途徑有兩種：一是能力構(gòu)建，即使現(xiàn)存資產(chǎn)與能力獲得數(shù)量增加和質(zhì)量提高；二是能力利用，即運(yùn)用現(xiàn)有能力滿足現(xiàn)有或新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。3.核心能力理論的延伸1251992年，提斯(Teece)等提出了動(dòng)態(tài)能力(DynamicCapabilities)理論。動(dòng)態(tài)能力是指“企業(yè)保持或改變其作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)能力的能力”，為適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境，企業(yè)必須不斷取得、整合、再確認(rèn)內(nèi)外部的行政組織技術(shù)、資源和功能性能力。動(dòng)力能力可以使企業(yè)在給定的路徑依賴和市場(chǎng)位勢(shì)條件下，不斷地獲得新競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；可以通過學(xué)習(xí)獲取和使用外部能力(市場(chǎng)中及其它企業(yè)的公共資源和部分戰(zhàn)略資源)，更好地保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的敏感性。提斯認(rèn)為，讓企業(yè)的生產(chǎn)要素與專有資源有機(jī)地結(jié)合起來的組織與管理能力，是企業(yè)在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中積累形成的一種無形資源。正是企業(yè)的這種能力大幅度地降低了交易費(fèi)用，而且該能力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來源。動(dòng)態(tài)能力理論秉承了熊彼特“創(chuàng)造性毀滅”的思想，認(rèn)為企業(yè)只有通過其動(dòng)態(tài)能力的不斷創(chuàng)新，才能獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。針對(duì)當(dāng)今高新科技產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展和瞬息萬變的市場(chǎng)環(huán)境，該理論特別強(qiáng)調(diào)組織與管理能力和創(chuàng)新能力，開拓性創(chuàng)新以克服能力