制造業(yè)精益成本控制與成本低減作戰(zhàn)課件

精益成本控制與成本低減作戰(zhàn)制造行業(yè)精益成本控制與成本低減作戰(zhàn)制造行業(yè)你可以拒絕學(xué)習(xí),

但你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手絕對(duì)不會(huì)!

杰克.韋爾奇你可以拒絕學(xué)習(xí),

但你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手絕對(duì)不會(huì)!

杰克

企業(yè)學(xué)習(xí)型心態(tài)：心態(tài)決定未來(lái)?。保┗畹嚼蠈W(xué)到老２）生存的危機(jī)意識(shí)３）學(xué)習(xí)的內(nèi)容：專業(yè)技能管理才能人生感悟

企業(yè)學(xué)習(xí)型心態(tài)：心態(tài)決定未來(lái)！第一部分精益核心思想第二部分精益化化成本意識(shí)的深刻內(nèi)涵第三部分管控顯性成本實(shí)戰(zhàn)第四部分低減隱性成本實(shí)戰(zhàn)課程目錄第一部分精益核心思想課程目錄

精益核心思想－－“成本競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代”的挑戰(zhàn)與機(jī)遇精益核心思想盲目追求世界500強(qiáng)熱潮的反思：1）世界500強(qiáng)？世界500大？2）做大與做強(qiáng)的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)？業(yè)務(wù)結(jié)果優(yōu)秀的文化優(yōu)秀的組織做強(qiáng)組織管理做長(zhǎng)文化管理做大人員管理優(yōu)秀的個(gè)人１）行業(yè)內(nèi)利潤(rùn)率２）市場(chǎng)占有率３）４滿意企業(yè)盲目追求世界500強(qiáng)熱潮的反思：業(yè)務(wù)優(yōu)秀的文化優(yōu)秀的組織做強(qiáng)清潔化生產(chǎn)（環(huán)境成本上升）勞動(dòng)力成本上升國(guó)家宏觀調(diào)控導(dǎo)致出口退稅的下降、人民幣升值、貨貸利率上調(diào)資源性原材料漲價(jià)中國(guó)制造行業(yè)的“寒冬”：群雄逐鹿、微利年代---4大成本壓力清潔化生產(chǎn)勞動(dòng)力成本上升國(guó)家宏觀調(diào)控導(dǎo)致出口退稅的下降、人民

全球20%的PC、超過(guò)60%的數(shù)碼相機(jī)、70%的DVD、80%的掃描儀，都是在中國(guó)制造的，然而，低人力成本的中國(guó)IT企業(yè)平均利潤(rùn)只有5%～10%，只要原材料價(jià)格稍稍抬頭，整個(gè)行業(yè)的業(yè)績(jī)就大幅跳水.全球20%的PC、超過(guò)60%的數(shù)碼相機(jī)、70%的D成本中心思想售價(jià)=根據(jù)成本和計(jì)劃利潤(rùn)決定售價(jià)壟斷或寡頭壟斷售價(jià)中心思想利潤(rùn)根據(jù)售價(jià)變動(dòng)屬于被動(dòng)利潤(rùn)型競(jìng)爭(zhēng)或完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)

利潤(rùn)中心思想利潤(rùn)=售價(jià)-根據(jù)售價(jià)變化主動(dòng)降低成本競(jìng)爭(zhēng)或完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)成本+利潤(rùn)售價(jià)-成本=利潤(rùn)成本！企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略與生存之道的三種選擇：我們是皇帝的女兒？

平民、貴族、皇族思索：“制造大國(guó)”與“制造強(qiáng)國(guó)”“中國(guó)制造”與“中國(guó)創(chuàng)造”成本中心思想根據(jù)成本和計(jì)劃利潤(rùn)售價(jià)中心思想利潤(rùn)根據(jù)售價(jià)變動(dòng)為世界作貢獻(xiàn)創(chuàng)造利潤(rùn)達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為顧客創(chuàng)造價(jià)值使顧客滿意生產(chǎn)、質(zhì)量、安全、成本等各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)企業(yè)使命及其實(shí)踐:“開源”與“節(jié)流”創(chuàng)利潤(rùn)

---兩個(gè)輪子的飛奔思索：英美汽車業(yè)的悲劇何謂“持續(xù)核心競(jìng)爭(zhēng)力”？核心技術(shù)產(chǎn)品性價(jià)比（德日汽車的成功之道）當(dāng)今世界是貴族沒(méi)落，平民崛起的時(shí)代??！為世界創(chuàng)造利潤(rùn)為顧客創(chuàng)造價(jià)值生產(chǎn)、質(zhì)量、企業(yè)使命及其實(shí)踐:“看看中國(guó)制造業(yè)企業(yè)的現(xiàn)狀經(jīng)營(yíng)及生產(chǎn)運(yùn)作流程，廣義浪費(fèi)、成本上揚(yáng)多處可見：營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)：市場(chǎng)變化頻繁，導(dǎo)致銷售計(jì)劃變更頻繁，因此采購(gòu)、生產(chǎn)隨之發(fā)生系列被動(dòng)的變動(dòng)；采購(gòu)團(tuán)隊(duì)：采購(gòu)物料，特別是大宗戰(zhàn)略性物料單價(jià)飛漲；由于采購(gòu)數(shù)量尚不大，因此單價(jià)下降的難度十分巨大；研發(fā)團(tuán)隊(duì)：設(shè)計(jì)研發(fā)人員缺乏成本意識(shí)，設(shè)計(jì)變更頻繁，而又缺乏統(tǒng)籌變更后的物料、計(jì)劃、設(shè)備、工裝夾具等的有效對(duì)應(yīng)；制造團(tuán)隊(duì)：現(xiàn)場(chǎng)臟亂差、物料的大量堆積、物料不能準(zhǔn)時(shí)到達(dá)、設(shè)備故障頻繁、生產(chǎn)過(guò)程中的等待/無(wú)效搬運(yùn)、物流布局的混亂……;再審視我們的工程部門的職責(zé)，我們不缺乏工藝專業(yè)人員，但我們沒(méi)有工業(yè)工程IE人才，因此生產(chǎn)過(guò)程中的浪費(fèi)、低效也就無(wú)人問(wèn)津了。例如：生產(chǎn)線平衡度低下、工序飽和度低下、生產(chǎn)周期L/T過(guò)長(zhǎng)等。看看中國(guó)制造業(yè)企業(yè)的現(xiàn)狀經(jīng)營(yíng)及生產(chǎn)運(yùn)作流程，廣義浪費(fèi)、成本上利潤(rùn)從何而來(lái)，“開源”固然重要，但“節(jié)流”更為必要！！節(jié)流并不是“成本管理中心”的獨(dú)家業(yè)務(wù)，而是與“銷售”、“采購(gòu)“、“研發(fā)”與“制造”系統(tǒng)的成本控制息息相關(guān)?。∪狈Α笆姑小迸c“危機(jī)感”是最大的問(wèn)題??！利潤(rùn)從何而來(lái)，“開源”固然重要，但“節(jié)流”更為必要??！節(jié)流并

精益化成本意識(shí)的深刻內(nèi)涵--涓涓細(xì)流、匯聚成川

選擇“成本”的３大理由：平民企業(yè)的首選性價(jià)比是“核心競(jìng)爭(zhēng)力”節(jié)流增效的速度遠(yuǎn)高于開源增效選擇“成本”的３大理由：共同思索：成本觀的３大誤區(qū)地大物博、泱泱大國(guó)舉全國(guó)之力辦世界大事小摳門與大浪費(fèi)（關(guān)注直接成本、忽視間接成本、忽略隱性成本）

共同思索：成本觀的３大誤區(qū)隱性成本（廣義浪費(fèi)層次１）

設(shè)計(jì)變更頻繁銷售計(jì)劃變更頻繁，沒(méi)有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念A(yù)測(cè)性設(shè)備故障率高居不下產(chǎn)品或工作質(zhì)量低下工作效率低下現(xiàn)場(chǎng)安全管理薄弱，事故頻發(fā)團(tuán)隊(duì)管理薄弱，員工士氣低落生產(chǎn)計(jì)劃、物料采購(gòu)計(jì)劃不完善工藝圖紙不及時(shí)設(shè)計(jì)頻繁修改或變更組織協(xié)調(diào)失誤決策不當(dāng)或失誤……隱性成本（廣義浪費(fèi)層次１）

廣義浪費(fèi)層次２：不產(chǎn)生附加價(jià)值的七大浪費(fèi)廣義浪費(fèi)層次２：不產(chǎn)生附加價(jià)值的七大浪費(fèi)案例分享：庫(kù)存策略庫(kù)存/WIP（在線庫(kù)存）隱藏了問(wèn)題---思索：庫(kù)存乃萬(wàn)惡之源？設(shè)計(jì)不良機(jī)械故障產(chǎn)品不良材料不良產(chǎn)能不均人員過(guò)多案例分享：庫(kù)存策略設(shè)計(jì)機(jī)械產(chǎn)品材料不良產(chǎn)能人員過(guò)多

物料的庫(kù)存策略的三種境界通用物料專用物料特殊物料安全存量最高存量最低存量零庫(kù)存量

物料庫(kù)存的設(shè)置不能一刀切，要結(jié)合生產(chǎn)淡旺季、物料戰(zhàn)略、市場(chǎng)行情、供應(yīng)情況靈活調(diào)動(dòng)，在保障生產(chǎn)物料供應(yīng)穩(wěn)定的情況再逐步縮小庫(kù)存量，最終使庫(kù)存設(shè)置走向JIT模式（零庫(kù)存），以下將庫(kù)存縮減分成三個(gè)實(shí)施階段：初級(jí)階級(jí)、中級(jí)階段、高級(jí)階段；生產(chǎn)旺季專用物料結(jié)合實(shí)際生產(chǎn)可選用初級(jí)階段生產(chǎn)淡季專用物料結(jié)合實(shí)際生產(chǎn)采用生產(chǎn)旺季或某固定時(shí)間（突然接了大訂單等）專用物料結(jié)合實(shí)際生產(chǎn)采用生產(chǎn)淡季專用物料結(jié)合實(shí)際生產(chǎn)采用及特殊物料時(shí)常采用模式物料的庫(kù)存策略的三種境界通用物料專用物料特殊物料安中級(jí)階段：VMI倉(cāng)庫(kù)（中間運(yùn)營(yíng)倉(cāng)庫(kù)）VMI是VendorManagedInventory的縮寫，可以譯為“供應(yīng)商管理庫(kù)存”。VMI是一種以用戶和供應(yīng)商雙方都獲得最低成本為目的，在一個(gè)共同的協(xié)議下由供應(yīng)商管理庫(kù)存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容，使庫(kù)存管理得到持續(xù)地改進(jìn)的合作性策略。

什么是VMI中級(jí)階段：VMI倉(cāng)庫(kù)（中間運(yùn)營(yíng)倉(cāng)庫(kù)）VMI是VendorM傳統(tǒng)的庫(kù)存管理模式不同的庫(kù)存管理模式可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行區(qū)分：存貨所有權(quán)；存貨所在地；供需雙方的信息共享；補(bǔ)貨訂單。供應(yīng)商接收原材料訂貨領(lǐng)用制造產(chǎn)成品用戶訂貨費(fèi)用存儲(chǔ)費(fèi)用客戶

傳統(tǒng)的庫(kù)存管理模式傳統(tǒng)的庫(kù)存管理模式不同的庫(kù)存管理模式可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行區(qū)存貨所有權(quán)歸供應(yīng)商所有；VMI倉(cāng)庫(kù)可是雙方選定的第三方物流商，也可以是在用戶倉(cāng)庫(kù)中開辟的VMI專用區(qū)域；供需雙方高度信息共享，一般通過(guò)EDI來(lái)共享需求，存貨等數(shù)據(jù)；制造商一般通過(guò)需求預(yù)測(cè)（forecast）來(lái)傳遞需求信息，總括訂單（blanketorder）來(lái)確定采購(gòu)價(jià)格，工作說(shuō)明書（statementofwork）來(lái)明確雙方的責(zé)任和義務(wù)，不再采用固定的采購(gòu)訂單（purchaseorder）；信息流物流供應(yīng)商制造商VMI倉(cāng)庫(kù)最終客戶制造商倉(cāng)庫(kù)供應(yīng)商用戶VMI庫(kù)存管理流程圖VMI庫(kù)存管理模式存貨所有權(quán)歸供應(yīng)商所有；信息流物流供應(yīng)商制造商VMI倉(cāng)庫(kù)最終高級(jí)階段：JIT物料庫(kù)存JIT的基本思想是:只在需要的時(shí)候、按需要的量、生產(chǎn)所需的產(chǎn)品，故又被稱為準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)、適時(shí)生產(chǎn)方式、看板生產(chǎn)方式。

JIT的核心是：零庫(kù)存和快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。精益生產(chǎn)不斷消除所有不增加產(chǎn)品價(jià)值的工作，所以，精益是一種減少浪費(fèi)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。JustIn

Time適品·適量·適時(shí)JIT的概念高級(jí)階段：JIT物料庫(kù)存JIT的基本思想是:ＷＩＰ及半成品庫(kù)存搬運(yùn)庫(kù)存產(chǎn)能不匹配庫(kù)存等待庫(kù)存ＷＩＰ及半成品庫(kù)存

庫(kù)存管理績(jī)效衡量指標(biāo)1、平均庫(kù)存值2、可供應(yīng)時(shí)間3、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率（周轉(zhuǎn)周期4、呆料率5、帳、物、卡差異率（盤點(diǎn)精度）庫(kù)存管理績(jī)效衡量指標(biāo)1、平均庫(kù)存值2、可多例案例分享：精益制造理念多例案例分享：精益制造理念

識(shí)別客戶增值與非增值

CVA&NVA

把不增加附加價(jià)值的工作做得再正確不但是不必要，而且是浪費(fèi)。識(shí)別客戶增值與非增值

CVA&NVA精益制造理念的3大宏觀評(píng)估指標(biāo)－－生產(chǎn)方式改革（1）生產(chǎn)周期（LeadTime）（2）原料、工程內(nèi)及半成品庫(kù)存（3）生產(chǎn)柔性度（市場(chǎng)反應(yīng)靈敏度）精益制造理念的3大宏觀評(píng)估指標(biāo)（1）生產(chǎn)周期（LeadTi精益思想的成本觀

精益思想的成本觀

MudaMuriMura3MLossムラ：不平衡、不均勻（銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)的不協(xié)調(diào)）無(wú)駄：浪費(fèi)（現(xiàn)場(chǎng)7大浪費(fèi)）無(wú)理：勉強(qiáng)、難度大（1、疲勞

2、高度注意力

3、高度的專業(yè)知識(shí)或經(jīng)驗(yàn)4、高度的記憶力）MudaMuriMura3MLossムラ：不平衡、不均勻無(wú)共同思索：隱形成本的４大危害無(wú)法精確計(jì)算無(wú)法提供財(cái)務(wù)報(bào)表無(wú)法直接看見、熟視無(wú)睹、習(xí)以為常無(wú)法通過(guò)“行政命令”低減共同思索：隱形成本的４大危害

管控顯性成本實(shí)戰(zhàn)

顯性成本管理的５大手段（成本管理中心）---全層次的成本預(yù)實(shí)差管理（預(yù)算＼決算）上下一心，領(lǐng)導(dǎo)身先士卒成本構(gòu)成規(guī)劃成本控制（目標(biāo)與計(jì)劃管理）成本預(yù)算與實(shí)際支出的月度差管理（３大事業(yè)計(jì)劃管理）人員計(jì)劃設(shè)備、工器具、儀器等投資計(jì)劃一般性經(jīng)費(fèi)計(jì)劃成本低減作戰(zhàn)顯性成本管理的５大手段（成本管理中心）上下一心，領(lǐng)導(dǎo)身先士卒總成本生產(chǎn)成本管理成本銷售成本材料成本人工費(fèi)用制造費(fèi)用管理費(fèi)用財(cái)務(wù)成本財(cái)務(wù)制度中成本的構(gòu)成總成本生產(chǎn)成本管理成本銷售成本材料成本管理費(fèi)用財(cái)務(wù)成本財(cái)務(wù)制制造成本構(gòu)成（原價(jià)）分析與收益性評(píng)估---制造成本的目標(biāo)管理

機(jī)種名Ｔ５９５

仕向地Ｅ１Ｅ２Ｅ３Ｄ１加重平均

企畫臺(tái)數(shù)13,50030,0001,50015,00060,000

総組5.67←←←5.67

外裝部組5.24←←←5.24加印刷(９工程）1.61←←←1.61工梱包1.641.721.641.791.72費(fèi)検査0.30←←←0.30

小計(jì)(分)14.4614.5414.4614.6114.54

外裝加工費(fèi)(HK$)4.194.224.194.244.22

キバン部組(分)9.71←←←9.71

ＥＬ加工費(fèi)(HK$)2.82←←←2.82

チップマウント（點(diǎn)數(shù)）246←←←246

マウント加工費(fèi)(HK$)18.87←←←18.87

①総加工費(fèi)(HK$)25.8825.9025.8825.9225.90制造成本構(gòu)成（原價(jià)）分析與收益性評(píng)估機(jī)種名Ｔ５９５仕向地企業(yè)的“事業(yè)計(jì)劃管理”---成本預(yù)實(shí)差的月度管理事業(yè)計(jì)劃人員計(jì)劃資產(chǎn)投資計(jì)劃一般性經(jīng)費(fèi)計(jì)劃企業(yè)的“事業(yè)計(jì)劃管理”事業(yè)計(jì)劃

實(shí)戰(zhàn)新思路一：

--生產(chǎn)用主料的“ＢＯＭ”管理與物料配送制度

實(shí)戰(zhàn)新思路一：

--生產(chǎn)用主料的“ＢＯＭ”管理與物料配送制

物料清單（BOM）物料清單是為裝配或生產(chǎn)一種產(chǎn)品所需要的零部件、配料或原材料的清單。即物料清單說(shuō)明產(chǎn)品是由什么組成的，各需要多少。物料清單（BOM）13000套1.0E10000件1.0X11000件1.0A11100件

1.0C11110m2

1.0O0123結(jié)構(gòu)層次獨(dú)立需求件相關(guān)需求件11200D件4.0R12100m3

0.212000件4.0B11210P

m30.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺釘

膠

油漆方木2銷產(chǎn)供產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹13000套1.0E10000件1.0X11000件X

510152025交貨日期時(shí)間ABE(2)時(shí)間坐標(biāo)上的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)CD(4)(5)

O

(3)P(2)R(7)(12)(20)(10)X5交貨日期時(shí)ABE(2)時(shí)間坐標(biāo)上的CD(4)(5)案例分享：物料消耗的有效監(jiān)督“完善的物料配送與補(bǔ)料體制”

案例分享：物料消耗的有效監(jiān)督“完善的物料配送

實(shí)戰(zhàn)新思路二：

--生產(chǎn)用輔料（乙材）的低減

實(shí)戰(zhàn)新思路二：

--生產(chǎn)用輔料（乙材）的低減

輔料的“準(zhǔn)BOM化”—用量標(biāo)準(zhǔn)化輔料用量的預(yù)實(shí)差制度---PDCA輔料本地化采購(gòu)的推進(jìn)---單價(jià)及雜費(fèi)的低減４大管理指標(biāo)：使用金額在庫(kù)金額輔料在庫(kù)金額的“回轉(zhuǎn)率”管理臺(tái)當(dāng)金額輔料的“準(zhǔn)BOM化”—用量標(biāo)準(zhǔn)化A種別乙材名稱型番Vendorｖｅｎｄｏｒ

単価

ACode発注擔(dān)當(dāng)者単価單位換算12206908708005455456854004308503754000A

（ＨＫ＄）T554T558T577T501T595T587T603T625T620T616T630包裝電緘電池9VL新力郭金彩3.113.30RMB1個(gè)全機(jī)種4/月

池緘電池5VL金力"0.991.05RMB1個(gè)32.0032.00

緘電池7VL金力"1.11.17RMB

20.00

20.0020.0018.0020.0020.0020.0020.00

1電池合計(jì)

透明保護(hù)膠紙SPV-364B10MM×100MHGOD"7.257.25HK$10.18

透明保護(hù)膠紙SPV-364B15MM×100MHGOD"11.3411.34HK$11.41

A種別乙材名稱型番Vendorｖｅｎｄｏｒ単価ACo

實(shí)戰(zhàn)新思路三：

--物料損耗的“自責(zé)損金”制度

實(shí)戰(zhàn)新思路三：

--物料損耗的“自責(zé)損金”制度

損金=額外的物料消耗/生產(chǎn)臺(tái)數(shù)（臺(tái)當(dāng)損損耗金額）損金低減的3大手段品質(zhì)過(guò)程控制不良部品退庫(kù)前的嚴(yán)格確認(rèn)與數(shù)量統(tǒng)計(jì)（不良部品+額外消耗部品）不良部品的再生使用損金低減的目標(biāo)管理與作戰(zhàn)損金=額外的物料消耗/生產(chǎn)臺(tái)數(shù)（臺(tái)當(dāng)損損耗金額）Q＆C不良損金目標(biāo)値：不良損金売上対損金比率０．０５％以下部品図番製品名単価不良數(shù)量損金

[HK$]損金

比重製品分類THK$１２月１月２月３月４月５月売上げ22,111.835,412.338,100.759,877.966,736.271,892.6VJ4569000010122MCPCAASS??Y-1254.50394100,27237.1%DI損金額96.4131.043.0148.4361.4270.0DI9972000000CURRENCYLINEARITYIC71.2984260,02659.4%DI損金率0.44%0.37%0.11%0.25%0.54%0.38%CV6699000010724MPCB#-219.4666212,88564.1%銀塩COBVJ4715000010106MCPCAASS??Y-1254.504411,19868.3%DIDI9796000000IC

28.293058,62871.5%DICV6842000010754M-PCB#-224.092947,08174.1%銀塩COBDV4497000000T579S-PCB0.5013,7696,88576.7%録音機(jī)DS5230000000RECEIVINGELEMENT4.171,6046,69379.1%DIDI9448000000@#IC

29.272076,05981.4%DIKI0223000000ICMEMORY10.533113,27582.6%DIその他

その他

46,977100.0%

総合計(jì)

269,979

売上対損金比率0.376％

Q＆C不良損金目標(biāo)値：不良損金売上対損金比率０．０５

實(shí)戰(zhàn)新思路四：

--采購(gòu)及物流費(fèi)用低減

實(shí)戰(zhàn)新思路四：

--采購(gòu)及物流費(fèi)用低減

物流是“第三方利潤(rùn)源”：大宗戰(zhàn)略性物資的“期貨采購(gòu)”核心供應(yīng)商的聯(lián)盟策略降低整體“物流成本”

物流是“第三方利潤(rùn)源”：降低原材料成本第一利潤(rùn)降低勞動(dòng)力成本第二利潤(rùn)

降低物流成本第三利潤(rùn)降低原材料成本第一降低勞動(dòng)力成本第二降低物流成本第企業(yè)與供應(yīng)商細(xì)分的采購(gòu)策略低低高高發(fā)展核心維持盤剝業(yè)務(wù)價(jià)值吸引力水平低對(duì)采購(gòu)企業(yè)的重要性高戰(zhàn)略采購(gòu)品（關(guān)鍵采購(gòu)品）瓶頸采購(gòu)品正常采購(gòu)品（日常采購(gòu)品）集中采購(gòu)品（杠桿采購(gòu)品）機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)高低伙伴型優(yōu)先型商業(yè)型重點(diǎn)商業(yè)型對(duì)采購(gòu)企業(yè)的重要性對(duì)供應(yīng)商的重要性結(jié)論：非伙伴型供應(yīng)商的地位皆不牢靠。今日有酒今朝醉！企業(yè)與供應(yīng)商細(xì)分的采購(gòu)策略低低高高發(fā)展核心維持盤剝業(yè)務(wù)價(jià)值吸戰(zhàn)略聯(lián)盟是供求雙方合作的高級(jí)形式

－－供應(yīng)商穩(wěn)固地位的唯一選擇非常緊密的合作關(guān)系(技術(shù)共享、聯(lián)合開發(fā)、戰(zhàn)略協(xié)同等)“命運(yùn)共同體”(超長(zhǎng)期，甚至是無(wú)限期的合作供求雙方的合作方式一般的買賣關(guān)系穩(wěn)定的供求關(guān)系合作伙伴關(guān)系戰(zhàn)略聯(lián)盟機(jī)會(huì)

主義共贏

主義長(zhǎng)期合作、相互信任開放式合作、信息透明一定程度的其它合作，如技術(shù)、培訓(xùn)、聯(lián)合庫(kù)存、聯(lián)合成本相對(duì)長(zhǎng)期的合同，供貨穩(wěn)定除買賣關(guān)系之外，其它領(lǐng)域的合作少隨機(jī)性強(qiáng)，不穩(wěn)定的關(guān)系純粹的買賣關(guān)系戰(zhàn)略聯(lián)盟是供求雙方合作的高級(jí)形式

－－供應(yīng)商穩(wěn)固地位的唯一選供應(yīng)商與企業(yè)之間的兩類業(yè)務(wù)關(guān)系：－－創(chuàng)新角色、跨越發(fā)展業(yè)務(wù)策略：博弈（斗智斗勇）原料或服務(wù)的提供者是一個(gè)不同的工廠與自己的發(fā)展關(guān)系不大大企業(yè)的創(chuàng)新與自己無(wú)關(guān)遠(yuǎn)見思維：互利與雙贏大企業(yè)整個(gè)價(jià)值鏈中的一環(huán)是大企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一部份是大企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略的一部份大企業(yè)的創(chuàng)新與自己密切關(guān)聯(lián)短視思維：交易與買賣業(yè)務(wù)策略：聯(lián)盟（共生共贏）供應(yīng)商群體的選擇案例分享：Ｔｏｙｏｔａ培養(yǎng)出世界５００強(qiáng)的供應(yīng)商（日本電裝、愛信精機(jī)）供應(yīng)商與企業(yè)之間的兩類業(yè)務(wù)關(guān)系：－－創(chuàng)新角色、展現(xiàn)供應(yīng)商的價(jià)值一：穩(wěn)定性降低采購(gòu)及物流成本顯性成本：

露出水面的冰山一角運(yùn)輸費(fèi)、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)、配送費(fèi)、搬運(yùn)費(fèi)……隱性成本:資金成本、原料積壓、跌價(jià)損失、設(shè)施投入、設(shè)備折舊、人員培訓(xùn)……展現(xiàn)供應(yīng)商的價(jià)值一：穩(wěn)定性顯性成本：運(yùn)輸費(fèi)、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)、隱性成本包裝搬運(yùn)裝卸運(yùn)輸配送存儲(chǔ)流通加工信息管理信息商品資金客戶生產(chǎn)供應(yīng)商采購(gòu)貨運(yùn)交易商物流目標(biāo)降低成本提高效率展現(xiàn)供應(yīng)商的價(jià)值二：收益性實(shí)現(xiàn)第三方利潤(rùn)源包裝信息商品資金客戶生產(chǎn)供應(yīng)商采購(gòu)貨運(yùn)交比翼雙飛白頭偕老比翼雙飛傳統(tǒng)供應(yīng)商的業(yè)務(wù)：個(gè)人自掃門前雪！質(zhì)量成本供貨量交期供貨周期傳統(tǒng)供應(yīng)商的業(yè)務(wù)：質(zhì)量成本供貨量交期供貨周期現(xiàn)代供應(yīng)商的業(yè)務(wù)：與企業(yè)“同舟共濟(jì)”客戶銷售額的增長(zhǎng)與供應(yīng)商的發(fā)展是同步的客戶的擴(kuò)展有賴高質(zhì)量的供應(yīng)商供應(yīng)商技術(shù)進(jìn)步要跟上客戶的發(fā)展創(chuàng)新互惠互利現(xiàn)代供應(yīng)商的業(yè)務(wù)：客戶銷售額的增長(zhǎng)與供應(yīng)商的發(fā)展是同步的供應(yīng)商配合企業(yè)展開戰(zhàn)略合作定期的交流機(jī)制尋求問(wèn)題的綜合解決方案成立聯(lián)合質(zhì)量小組，交流質(zhì)量管理經(jīng)驗(yàn)供應(yīng)商配合企業(yè)展開戰(zhàn)略合作定期的交流機(jī)制尋求問(wèn)題的綜合解決方供應(yīng)商配合企業(yè)展開技術(shù)研發(fā)加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新方面的交流供應(yīng)商的技術(shù)突破是新產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)的源頭共同關(guān)注客戶的消費(fèi)群體，共同進(jìn)行針對(duì)性的創(chuàng)新供應(yīng)商配合企業(yè)展開技術(shù)研發(fā)加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新方面的交流供應(yīng)商的技術(shù)物流信息流資金流供應(yīng)源終端購(gòu)買者生產(chǎn)制造商原輔料供應(yīng)商二級(jí)經(jīng)銷商一級(jí)經(jīng)銷商核心企業(yè)供應(yīng)商與企業(yè)核心四流疏通價(jià)值流物流信息流資金流供應(yīng)源終端購(gòu)買者生產(chǎn)制造商原輔料供應(yīng)品管工管生管供應(yīng)源終端購(gòu)買者生產(chǎn)制造商原輔料供應(yīng)商二級(jí)經(jīng)銷商一級(jí)經(jīng)銷商核心企業(yè)與企業(yè)管理職能同步提升

物管品管工管生管供應(yīng)源終端購(gòu)買者生產(chǎn)制造商原輔料供應(yīng)商二級(jí)經(jīng)銷商信息管理系統(tǒng)化與共享供應(yīng)源需求源原輔料供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商間接客戶直接客戶企業(yè)SRMERPCRM信息管理系統(tǒng)化與共享供應(yīng)源需求源原輔料供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商間

關(guān)注隱性成本實(shí)戰(zhàn)

任何制造型的企業(yè)中，【現(xiàn)場(chǎng)】是可以直接創(chuàng)造附加價(jià)值（利潤(rùn)）的唯一場(chǎng)所，被稱之為企業(yè)的核心?，F(xiàn)場(chǎng)管理的成功與否已成為了企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。圍繞著現(xiàn)場(chǎng)4M1E的有效管理以提升QCDSM，是現(xiàn)場(chǎng)管理的職責(zé)，也是提升企業(yè)【核心競(jìng)爭(zhēng)力】的關(guān)鍵。思索：市場(chǎng)板塊（Marketing）、研發(fā)板塊（Design&Technology）與制造板塊（Production）的定位？現(xiàn)場(chǎng)決不是狹義意義上的“車間”！現(xiàn)場(chǎng)管理的內(nèi)涵：制造型企業(yè)全部門、全過(guò)程管理現(xiàn)場(chǎng)管理常常被忽略，而過(guò)度注重研發(fā)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)分清企業(yè)中的2種人：賺錢的人、花錢的人供應(yīng)商技術(shù)、品控原材料組裝成品訂單客戶分銷渠道企業(yè)經(jīng)營(yíng)新理念：現(xiàn)場(chǎng)中心主義

---決戰(zhàn)在終端商場(chǎng)、決勝在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)

任何制造型的企業(yè)中，【現(xiàn)場(chǎng)】是可以直接創(chuàng)造附加價(jià)值（利潤(rùn)）的案例分享一：

--設(shè)備全面生產(chǎn)性維護(hù)（ＴＰＭ）

案例分享一：

--設(shè)備全面生產(chǎn)性維護(hù)（ＴＰＭ）

引言）觀、感、悟故事分享：病人與醫(yī)生分組討論：作為現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備的操作者、管理者，您的感受如何？引言）觀、感、悟故事分享：病人與醫(yī)生案例分享：設(shè)備微缺陷是殺手！微小缺陷微小缺陷微小缺陷微小缺陷微小缺陷微小缺陷吱吱中缺陷中缺陷嘟嘟大缺陷轟轟故障咔咔劣化產(chǎn)生故障！案例分享：設(shè)備微缺陷是殺手！微小缺陷微小缺陷微小缺陷微小缺陷多例圖片分享：

1）我們自己現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備的多種“缺陷”

２）“缺陷意識(shí)”的嚴(yán)重缺乏

多例圖片分享：

1）我們自己現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備的多種“缺陷”

２）“小缺陷的種類-->灰塵,臟亂,搖晃,磨平,銹,漏水,裂縫,變形2.應(yīng)該重視小缺陷的理由

由小缺陷直接引發(fā)的連續(xù)反應(yīng)是沒(méi)有的

通過(guò)小缺陷可以找到解決的頭緒

小缺陷可以誘發(fā)其它的要素

小缺陷是設(shè)備故障的元兇小缺陷是品質(zhì)不良的元兇小缺陷是設(shè)備劣化的元兇小缺陷是設(shè)備速度低下的元兇小缺陷是設(shè)備安全事故的元兇缺陷的危害！小缺陷的種類缺陷的危害！設(shè)備管理的現(xiàn)狀

－－預(yù)防保養(yǎng)(Preventivemaintenance)日本在1951年自美國(guó)引入預(yù)防保養(yǎng)如同預(yù)防醫(yī)學(xué)可預(yù)防人類生病，預(yù)防保養(yǎng)可使設(shè)備不發(fā)生故障從而延長(zhǎng)設(shè)備的壽命預(yù)防保養(yǎng)的內(nèi)容（3級(jí)保養(yǎng)制度）：日常保養(yǎng)：加油、點(diǎn)檢、調(diào)整、清掃、、、巡回點(diǎn)檢：保養(yǎng)部門的定期點(diǎn)檢(約1回/月)定期整備：調(diào)整、換油、部件更換、定期大修、、、預(yù)防修理：異常發(fā)生后的修理更新修理：劣化回復(fù)的修理設(shè)備管理的現(xiàn)狀

－－預(yù)防保養(yǎng)(Preventivemain維護(hù)部門維修保養(yǎng)全體人員日常保養(yǎng)X機(jī)修工O

全員預(yù)防保全1968年NipponDenso首次創(chuàng)立日本特色的全員生產(chǎn)性保全體制，80%~90%員工參與我們的出路是…….?

--全員參與、缺陷管理（TPM）維護(hù)部門維修保養(yǎng)全體人員日常保養(yǎng)X機(jī)修工O全員預(yù)防保全1

TPM活動(dòng)的4大突破設(shè)備管理的著眼點(diǎn)不是故障、而是缺陷設(shè)備管理需要全員參與，特別是設(shè)備操作人員的自主保全活動(dòng)設(shè)備的保養(yǎng)由3級(jí)專業(yè)保養(yǎng)推進(jìn)到操作人員的日常保養(yǎng)設(shè)備管理的核心評(píng)估指標(biāo)：OEETPM活動(dòng)的4大突破設(shè)備管理的著眼點(diǎn)不是故障、而是缺陷分組討論：設(shè)備的效率如何評(píng)估？如何具體計(jì)算？分組討論：1）設(shè)備LOSS的構(gòu)造和OEE評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)

備6大

LOSS管

理

指

標(biāo)作

業(yè)

時(shí)

間負(fù)

荷

時(shí)

間計(jì)劃維持稼

動(dòng)

時(shí)

間停止LOSS純稼動(dòng)時(shí)間速度LOSS價(jià)

值稼動(dòng)時(shí)間不良LOSS①故障設(shè)備1臺(tái)當(dāng)故障頻度②準(zhǔn)備調(diào)整準(zhǔn)備調(diào)整時(shí)間/回③空轉(zhuǎn)瞬間停止空轉(zhuǎn)、瞬間停止頻度

④速度理論

CYCLETIME實(shí)現(xiàn)⑤工程不良工程別不良率(修理包含)⑥初期不良初期不良時(shí)

間

稼

動(dòng)

率×100性能稼動(dòng)率×100良品率×100設(shè)備綜合效率

（OverrallEquipmentEffectiveness）=時(shí)間稼動(dòng)率×性能稼動(dòng)率×良品率×100

稼動(dòng)時(shí)間負(fù)荷時(shí)間理論C/T×生產(chǎn)量稼動(dòng)時(shí)間良品數(shù)量投入數(shù)量1）設(shè)備LOSS的構(gòu)造和OEE評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)備2)概念說(shuō)明②速度稼動(dòng)率:是體現(xiàn)設(shè)備原來(lái)具備的(或設(shè)置時(shí)計(jì)劃的)性能可以發(fā)揮出多大.①時(shí)間稼動(dòng)率:設(shè)備效率的概念一向都是體現(xiàn)設(shè)備的時(shí)間性的活用度..

時(shí)間稼動(dòng)率=×100=×100(%)負(fù)荷時(shí)間

–

停止時(shí)間負(fù)荷時(shí)間稼動(dòng)時(shí)間負(fù)荷時(shí)間

速度加動(dòng)率=×100(%)理論

CycleTime實(shí)際

CycleTime③純稼動(dòng)率:體現(xiàn)設(shè)備的加動(dòng)時(shí)間中有多少時(shí)間是進(jìn)行制品生產(chǎn)的.

純稼動(dòng)率=×100(%)生產(chǎn)數(shù)量×實(shí)際

CycleTime稼動(dòng)時(shí)間④性能稼動(dòng)率:速度稼動(dòng)率和純稼動(dòng)率相乘得出的現(xiàn)場(chǎng)部門設(shè)備的利用度.

性能稼動(dòng)率=速度稼動(dòng)率×純稼動(dòng)率=×100(%)理論C/T×生產(chǎn)數(shù)量稼動(dòng)時(shí)間⑤良品率:相對(duì)于投入的數(shù)量，良品數(shù)量所占的比率。良品是投入的數(shù)量中除去初期開始的不良、工程內(nèi)的不良、不良修理品(再作業(yè))后剩余的[不良=初期開始的不良+工程內(nèi)的不良+不良修理品(再作業(yè))]

良

品

率=×100=×100(%)良品數(shù)量投入數(shù)量投入數(shù)量

–

不良數(shù)量投入數(shù)量2)概念說(shuō)明②速度稼動(dòng)率:是體現(xiàn)設(shè)備原來(lái)具備的(⑥設(shè)備的綜合效率是體現(xiàn)了對(duì)于投資的設(shè)備具有的附加價(jià)值創(chuàng)出的能力

設(shè)備綜合效率=時(shí)間稼動(dòng)率×性能稼動(dòng)率×良品率×100(%)

=××100(%)=×100(%)稼動(dòng)時(shí)間負(fù)荷時(shí)間理論

C/T×生產(chǎn)數(shù)量

良品時(shí)間稼動(dòng)時(shí)間價(jià)值稼動(dòng)時(shí)間負(fù)荷時(shí)間

時(shí)間定義①作業(yè)時(shí)間:指在一定期間內(nèi)作業(yè)單位的出勤時(shí)間中與機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)與否無(wú)關(guān)但要支付工資的時(shí)間

例：平日正常出勤:8HR(480分)(而且,生產(chǎn)計(jì)劃上的特勤加班追加的情況也適用)②負(fù)荷時(shí)間:設(shè)備生產(chǎn)制品的計(jì)劃時(shí)間負(fù)荷時(shí)間=作業(yè)時(shí)間-休止時(shí)間③稼動(dòng)時(shí)間:設(shè)備應(yīng)當(dāng)稼動(dòng)的負(fù)荷時(shí)間中除去停止時(shí)間后設(shè)備的純運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間稼動(dòng)時(shí)間=負(fù)荷時(shí)間-停止時(shí)間④純稼動(dòng)時(shí)間:設(shè)備實(shí)際生產(chǎn)中應(yīng)加入的時(shí)間，它是制品生產(chǎn)所必需的時(shí)間純稼動(dòng)時(shí)間=理論

T/C×實(shí)際生產(chǎn)量=稼動(dòng)時(shí)間

–

速度

LOSS時(shí)間⑤價(jià)值稼動(dòng)時(shí)間:設(shè)備只生產(chǎn)良品所需要的時(shí)間價(jià)值稼動(dòng)時(shí)間=理論

T/C×良品生產(chǎn)數(shù)量=純稼動(dòng)時(shí)間

–

不良

LOSS時(shí)間⑥設(shè)備的綜合效率是體現(xiàn)了對(duì)于投資的設(shè)備具有的附加價(jià)值創(chuàng)出的ＴＰＭ活動(dòng)１）

－－清掃就是點(diǎn)檢、發(fā)現(xiàn)缺陷?。裕校突顒?dòng)１）

－－清掃就是點(diǎn)檢、發(fā)現(xiàn)缺陷！案例分享：

1）設(shè)備自主保養(yǎng)與日常點(diǎn)檢表案例分享：

1）設(shè)備自主保養(yǎng)與日常點(diǎn)檢表自主保全體系設(shè)備技能強(qiáng)者做事方式的轉(zhuǎn)變解決問(wèn)題能力的培養(yǎng)技能、知識(shí)的提升●我的設(shè)備,我來(lái)維護(hù)●清掃、點(diǎn)檢、加油、緊固●正確的操作●異常發(fā)現(xiàn)能力=點(diǎn)檢能力●不合理發(fā)現(xiàn)、改善復(fù)原能力●簡(jiǎn)單維修能力●消除生產(chǎn)LOSS能力●問(wèn)題原因分析能力●原因?qū)Σ吣芰υO(shè)備生產(chǎn)性提升產(chǎn)品品質(zhì)提高充滿活力的現(xiàn)場(chǎng)ＴＰＭ活動(dòng)３）

－－培養(yǎng)優(yōu)秀的設(shè)備技能者（4星資格）

自主保全體系設(shè)備技能強(qiáng)者做事方式的轉(zhuǎn)變解決問(wèn)題能力的培養(yǎng)技能案例分享：

1）設(shè)備機(jī)臺(tái)４星員工評(píng)估與培養(yǎng)案例分享：

1）設(shè)備機(jī)臺(tái)４星員工評(píng)估與培養(yǎng)1、初期清掃2、發(fā)生源困難部位對(duì)策3、制定自主保全臨時(shí)基準(zhǔn)4、總點(diǎn)檢5、自主點(diǎn)檢6、標(biāo)準(zhǔn)化7、自主管理維持管理能力條件設(shè)定能力異常發(fā)現(xiàn)能力處置恢復(fù)能力自主保全七階段能力培養(yǎng)目標(biāo)改善意識(shí)推進(jìn)方法缺陷意識(shí)專業(yè)眼光了解設(shè)備功能結(jié)構(gòu)了解設(shè)備精度與產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)系能修理設(shè)備操作人員的水平活動(dòng)的水平面向未來(lái)的預(yù)見性設(shè)備管理建立真正全員參加自主保全的體質(zhì)誠(chéng)心反省過(guò)去不足徹底提高自主意識(shí)設(shè)備的水平高效率的生產(chǎn)設(shè)備不良為零、故障為零的生產(chǎn)設(shè)備向應(yīng)有狀態(tài)的體質(zhì)改善排除強(qiáng)制惡化1、初期清掃2、發(fā)生源困3、制定自主4、總點(diǎn)檢5、自主點(diǎn)檢6安全生產(chǎn)的定義什么是“安全”?英文：safety和security設(shè)備安全人生安全衛(wèi)生健康心里健康安全生產(chǎn)的定義什么是“安全”?安全管理三大理念之一安全第一！（對(duì)安全的承諾是無(wú)條件的?。?1世紀(jì)：怕死的才是好員工！不怕死的是好士兵安全管理三大理念之一安全第一?。▽?duì)安全的承諾是無(wú)條件的！）不安全管理三大理念之二美國(guó)的海因里希統(tǒng)計(jì)分析55萬(wàn)起事故結(jié)果表明，每發(fā)生一起重大事故前，平均發(fā)生過(guò)29起輕傷和300起無(wú)傷害事故，這就表明造成人身傷害事故之前，有多起輕傷和未遂事故是最普遍的，因此預(yù)防事故的關(guān)鍵不是傷害事故，更不是死亡事故，而是無(wú)傷害事故，即事故前兆。一切事故都是可以預(yù)防的??！

安全管理三大理念之二美國(guó)的海因里希統(tǒng)計(jì)分析55萬(wàn)起事故結(jié)果表安全管理三大理念之三安全事故源于不安全的行為！事故直接原因：①人的不安全行為——造成事故的人為的錯(cuò)誤②物的不安全狀態(tài)——導(dǎo)致事故發(fā)生的物質(zhì)條件事故的間接原因：①技術(shù)、設(shè)計(jì)上有缺陷或不合理②身體的原因③精神的原因④教育訓(xùn)練不夠⑤勞動(dòng)組織不合理結(jié)論：所有的安全事故都是人禍！安全管理三大理念之三安全事故源于不安全的行為！千里之堤、潰于蟻穴！千里之堤、潰于蟻穴！本質(zhì)安全的３大內(nèi)涵技防措施（誤操作防護(hù)）勞保品確實(shí)安全減少認(rèn)為偏差（糾錯(cuò)保護(hù)）本質(zhì)安全的３大內(nèi)涵安全管理的深入方向：預(yù)防事故預(yù)防應(yīng)急措施風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移有機(jī)結(jié)合安全管理危險(xiǎn)點(diǎn)分析，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，防錯(cuò)技術(shù)應(yīng)急預(yù)案，緊急狀況演練不去做有風(fēng)險(xiǎn)的工作，外包??！安全管理的深入方向：預(yù)防事故預(yù)防有機(jī)結(jié)合安全管理危險(xiǎn)點(diǎn)分析，

危險(xiǎn)預(yù)知訓(xùn)練（ＫＹＴ）的５大措施危險(xiǎn)作業(yè)分析安全隱患確定危險(xiǎn)源識(shí)別危險(xiǎn)預(yù)想反事故演習(xí)

危險(xiǎn)預(yù)知訓(xùn)練（ＫＹＴ）的５大措施TPM的3大思想TPM=PM+ZD+SG活動(dòng)

預(yù)防哲學(xué)(PreventiveMaintenance)-確立預(yù)防的條件(分析問(wèn)題，防止未然)-排除物理性、心理性缺陷-排除強(qiáng)制劣化-消滅慢性不良-延長(zhǎng)原有壽命

零故障、零缺陷、零事故(ZeroDefect)-與同行的水平無(wú)關(guān)

如果追求“0”的目標(biāo)

在競(jìng)爭(zhēng)中一定會(huì)勝利-如果同行也追求“0”

那么速度是勝敗的關(guān)鍵

全員參與經(jīng)營(yíng)(SmallGroupActivity)-提高組織成員的能力-為提高熱情而活躍組織-組織成果的最大化TPM的3大思想預(yù)防哲學(xué)(PreventiveMTPM的理念：設(shè)備如人、精心呵護(hù)自己的設(shè)備自己來(lái)保全追求設(shè)備的正常狀態(tài)主題改善活動(dòng)專業(yè)保全活動(dòng)自主管理活動(dòng)初期管理活動(dòng)品質(zhì)保全活動(dòng)有組織的教育、培訓(xùn)改善人的體質(zhì)改善設(shè)備體質(zhì)保全部門運(yùn)轉(zhuǎn)部門消滅設(shè)備浪費(fèi)我是制造的人你是維修的人維持、改善設(shè)備改善企業(yè)體質(zhì)比設(shè)備強(qiáng)的人設(shè)備能力的最大發(fā)揮創(chuàng)造充滿活力工廠TPM的理念：設(shè)備如人、精心呵護(hù)自己的設(shè)備自己來(lái)保全追求設(shè)備案例分享二：

--PSI計(jì)劃制度

--計(jì)劃的權(quán)威性、嚴(yán)肅性、嚴(yán)謹(jǐn)性

案例分享二：

--PSI計(jì)劃制度

--計(jì)劃的權(quán)威性、嚴(yán)肅性、銷售/生產(chǎn)/出貨計(jì)劃的協(xié)調(diào)

----PSI綜合計(jì)劃體系

P:production（生產(chǎn)）

S:sales（銷售）

I:inventory（庫(kù)存）銷售/生產(chǎn)/出貨計(jì)劃的協(xié)調(diào)

----PSI綜合計(jì)劃體系銷售、研發(fā)與生產(chǎn)運(yùn)作的游戲規(guī)則

－－磨刀不誤砍柴工（PSI計(jì)劃）訂單銷售部生管部物料需求人力需求制造命令人事部門采購(gòu)部門制造部門產(chǎn)品/工藝圖材料表生產(chǎn)程序單機(jī)器負(fù)荷表人力記錄人工、機(jī)器設(shè)備計(jì)劃材料需求計(jì)劃工作進(jìn)度計(jì)劃前期準(zhǔn)備工作銷售、研發(fā)與生產(chǎn)運(yùn)作的游戲規(guī)則

－－磨刀不誤砍柴工（PSI計(jì)滾動(dòng)PSI計(jì)劃（RollingPSI）實(shí)施計(jì)劃預(yù)計(jì)計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃預(yù)計(jì)計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃預(yù)計(jì)計(jì)劃滾動(dòng)PSI計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)：

1）計(jì)劃具有遠(yuǎn)見性與嚴(yán)肅性，2）按期滾動(dòng)計(jì)劃，保持了生產(chǎn)計(jì)劃的銜接，使生產(chǎn)具有連續(xù)性與穩(wěn)定性。

3）滾動(dòng)計(jì)劃從實(shí)施計(jì)劃到預(yù)計(jì)計(jì)劃，不斷根據(jù)市場(chǎng)條件、客戶需求、庫(kù)存狀況加以調(diào)整，提高了計(jì)劃的準(zhǔn)確性。滾動(dòng)PSI計(jì)劃（RollingPSI）實(shí)施計(jì)劃預(yù)計(jì)RollingPSI計(jì)劃表產(chǎn)品編號(hào)上月底庫(kù)存量2002年7月2002年8月2002年9月銷售生產(chǎn)庫(kù)存銷售生產(chǎn)庫(kù)存銷售生產(chǎn)庫(kù)存銷售別：□內(nèi)銷□外銷編制日期：年月日說(shuō)明：1、計(jì)劃周期：三個(gè)月（季）為一期，每月計(jì)劃一次；

2、計(jì)劃通過(guò)定期RollingPSI商討會(huì)決定。RollingPSI計(jì)劃表產(chǎn)品編號(hào)上月底庫(kù)存量2002年7RollingPSI定期商討會(huì)資料準(zhǔn)備會(huì)議檢討內(nèi)容銷售部門1、銷售及業(yè)務(wù)狀況；2、出貨狀況及客戶要求。生產(chǎn)管理部門1、生產(chǎn)計(jì)劃及生產(chǎn)異動(dòng)狀況；2、產(chǎn)能負(fù)荷狀況；3、物料需求及進(jìn)料狀況。其他部門有關(guān)人員、設(shè)備、材料……等產(chǎn)銷事項(xiàng)。1、PSI計(jì)劃的最終確定2、PSI達(dá)成的問(wèn)題點(diǎn)、課題確定3、生產(chǎn)構(gòu)造的確定RollingPSI定期商討會(huì)資料準(zhǔn)備銷售部門1、銷售及業(yè)思索：營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的３類關(guān)鍵人群1、一線銷售人員2、市場(chǎng)、渠道、產(chǎn)品策劃人員3、市場(chǎng)、銷售、制造情報(bào)收集及總結(jié)規(guī)劃人員思索：營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的３類關(guān)鍵人群1、一線銷售人員生產(chǎn)計(jì)劃的用途1、物料需求計(jì)劃的依據(jù)；2、產(chǎn)能需求計(jì)劃的依據(jù)；3、其他相關(guān)事業(yè)計(jì)劃的制定依據(jù)。人員需求計(jì)劃投資計(jì)劃費(fèi)用計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃的用途1、物料需求計(jì)劃的依據(jù)；生產(chǎn)計(jì)劃的種類劃分種類對(duì)象期間期別大日程（長(zhǎng)期）長(zhǎng)期生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)品群2~3年季年度生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)品群、產(chǎn)品別1年月中日程（中期）3~6月生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)品別季、半年周、月月份生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)品別、零件別月日小日程（短期）周生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)品別、零件別周日日生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)品別、零件別日小時(shí)生產(chǎn)計(jì)劃的種類劃分種類對(duì)象期間期別大日程長(zhǎng)期生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)品群2生產(chǎn)計(jì)劃的內(nèi)容1、生產(chǎn)什么東西—產(chǎn)品名稱、零件名稱；2、生產(chǎn)多少—數(shù)量或重量；3、在哪里生產(chǎn)—部門、單位；4、要求什么時(shí)候完成—期間、交期；生產(chǎn)計(jì)劃的內(nèi)容1、生產(chǎn)什么東西—產(chǎn)品名稱、零件名稱；產(chǎn)品出貨日期產(chǎn)品生產(chǎn)日期零件生產(chǎn)時(shí)期零件采購(gòu)日期計(jì)劃執(zhí)行以出貨日為“基準(zhǔn)”?。∩a(chǎn)計(jì)劃應(yīng)滿足的條件1）日程產(chǎn)品出貨日期產(chǎn)品生產(chǎn)日期零件生產(chǎn)時(shí)期零件采購(gòu)日期計(jì)執(zhí)以出貨日生產(chǎn)計(jì)劃應(yīng)滿足的條件2）能力生產(chǎn)能力設(shè)備與場(chǎng)地人力水平管理水平生產(chǎn)組織形式產(chǎn)品特征原材料性質(zhì)生產(chǎn)計(jì)劃應(yīng)滿足的條件2）能力生產(chǎn)能力設(shè)備與場(chǎng)地人力水平管理水生產(chǎn)計(jì)劃的實(shí)施流程產(chǎn)品庫(kù)存需求預(yù)測(cè)新產(chǎn)品初期管理生產(chǎn)計(jì)劃的建立方法生產(chǎn)指示進(jìn)度管理績(jī)效把握與評(píng)估生產(chǎn)日次確認(rèn)會(huì)制度??！生產(chǎn)計(jì)劃的實(shí)施流程產(chǎn)品庫(kù)存需求預(yù)測(cè)新產(chǎn)品初期管理生產(chǎn)計(jì)劃的建案例分享三：

--高效執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)

案例分享三：

--高效執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)

意愿能力沙和尚（帶著干）孫悟空（授權(quán)干）豬八戒（逼著干）林黛玉（哄著干）思索與分析：“人見人愛的沙和尚”與“又愛又恨的孫悟空”意愿能力沙和尚（帶著干）孫悟空（授權(quán)干）豬八戒（逼著干）林黛團(tuán)隊(duì)“執(zhí)行力”的思考

---意識(shí)統(tǒng)一、步調(diào)一致奔目標(biāo)四問(wèn)執(zhí)行力：一問(wèn)執(zhí)行力：一味服從性？追求成功率？二問(wèn)執(zhí)行力：成功率低下的可能原因？三問(wèn)執(zhí)行力：９５％的失敗乃管理失責(zé)！四問(wèn)執(zhí)行力：提升成功率的關(guān)鍵因素的管理思索將熊熊一窩滿腔熱情＋科學(xué)方法（徹底消除瞎干、盲干、白干）不當(dāng)非洲獵豹、成為非洲雄獅（團(tuán)隊(duì)才能取勝）千里之堤毀于蟻穴（關(guān)注細(xì)節(jié)與過(guò)程）三個(gè)臭皮匠賽過(guò)諸葛亮、眾人拾柴火焰高、、、、、、團(tuán)隊(duì)“執(zhí)行力”的思考

---意識(shí)統(tǒng)一、步調(diào)一致奔目標(biāo)四問(wèn)執(zhí)行高效執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)建設(shè)目標(biāo)：共同的愿景和目標(biāo)（思想與意識(shí)統(tǒng)一）思索：“宣貫”與“宣導(dǎo)”視頻分享：我的團(tuán)長(zhǎng)我的團(tuán)人員：確定團(tuán)隊(duì)人員計(jì)劃：周全的行動(dòng)計(jì)劃（步調(diào)一致）案例分享：嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ餍袆?dòng)計(jì)劃定位：團(tuán)隊(duì)定位職權(quán)：設(shè)定權(quán)限高效執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)建設(shè)開放的溝通（集思廣益、暢所欲言?。┫嗷バ湃魏妥鹬匾曨l分享：通情達(dá)理、善解人意有效的工作程序共同成長(zhǎng)持續(xù)改進(jìn)制造業(yè)精益成本控制與成本低減作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)的凝聚力與領(lǐng)導(dǎo)力ＰＤＣＡ式有序、條理性良好的人際關(guān)系與高效溝通公平、公正、公開的激勵(lì)制度

團(tuán)隊(duì)高效執(zhí)行力的４大要素團(tuán)隊(duì)高效執(zhí)行力的４大要素謝謝大家聆聽!多多斧正指導(dǎo)?。≈x謝大家聆聽!精益成本控制與成本低減作戰(zhàn)制造行業(yè)精益成本控制與成本低減作戰(zhàn)制造行業(yè)你可以拒絕學(xué)習(xí),

但你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手絕對(duì)不會(huì)!

杰克.韋爾奇你可以拒絕學(xué)習(xí),

但你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手絕對(duì)不會(huì)!

杰克

企業(yè)學(xué)習(xí)型心態(tài)：心態(tài)決定未來(lái)?。保┗畹嚼蠈W(xué)到老２）生存的危機(jī)意識(shí)３）學(xué)習(xí)的內(nèi)容：專業(yè)技能管理才能人生感悟

企業(yè)學(xué)習(xí)型心態(tài)：心態(tài)決定未來(lái)！第一部分精益核心思想第二部分精益化化成本意識(shí)的深刻內(nèi)涵第三部分管控顯性成本實(shí)戰(zhàn)第四部分低減隱性成本實(shí)戰(zhàn)課程目錄第一部分精益核心思想課程目錄

精益核心思想－－“成本競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代”的挑戰(zhàn)與機(jī)遇精益核心思想盲目追求世界500強(qiáng)熱潮的反思：1）世界500強(qiáng)？世界500大？2）做大與做強(qiáng)的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)？業(yè)務(wù)結(jié)果優(yōu)秀的文化優(yōu)秀的組織做強(qiáng)組織管理做長(zhǎng)文化管理做大人員管理優(yōu)秀的個(gè)人１）行業(yè)內(nèi)利潤(rùn)率２）市場(chǎng)占有率３）４滿意企業(yè)盲目追求世界500強(qiáng)熱潮的反思：業(yè)務(wù)優(yōu)秀的文化優(yōu)秀的組織做強(qiáng)清潔化生產(chǎn)（環(huán)境成本上升）勞動(dòng)力成本上升國(guó)家宏觀調(diào)控導(dǎo)致出口退稅的下降、人民幣升值、貨貸利率上調(diào)資源性原材料漲價(jià)中國(guó)制造行業(yè)的“寒冬”：群雄逐鹿、微利年代---4大成本壓力清潔化生產(chǎn)勞動(dòng)力成本上升國(guó)家宏觀調(diào)控導(dǎo)致出口退稅的下降、人民

全球20%的PC、超過(guò)60%的數(shù)碼相機(jī)、70%的DVD、80%的掃描儀，都是在中國(guó)制造的，然而，低人力成本的中國(guó)IT企業(yè)平均利潤(rùn)只有5%～10%，只要原材料價(jià)格稍稍抬頭，整個(gè)行業(yè)的業(yè)績(jī)就大幅跳水.全球20%的PC、超過(guò)60%的數(shù)碼相機(jī)、70%的D成本中心思想售價(jià)=根據(jù)成本和計(jì)劃利潤(rùn)決定售價(jià)壟斷或寡頭壟斷售價(jià)中心思想利潤(rùn)根據(jù)售價(jià)變動(dòng)屬于被動(dòng)利潤(rùn)型競(jìng)爭(zhēng)或完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)

利潤(rùn)中心思想利潤(rùn)=售價(jià)-根據(jù)售價(jià)變化主動(dòng)降低成本競(jìng)爭(zhēng)或完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)成本+利潤(rùn)售價(jià)-成本=利潤(rùn)成本！企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略與生存之道的三種選擇：我們是皇帝的女兒？

平民、貴族、皇族思索：“制造大國(guó)”與“制造強(qiáng)國(guó)”“中國(guó)制造”與“中國(guó)創(chuàng)造”成本中心思想根據(jù)成本和計(jì)劃利潤(rùn)售價(jià)中心思想利潤(rùn)根據(jù)售價(jià)變動(dòng)為世界作貢獻(xiàn)創(chuàng)造利潤(rùn)達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為顧客創(chuàng)造價(jià)值使顧客滿意生產(chǎn)、質(zhì)量、安全、成本等各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)企業(yè)使命及其實(shí)踐:“開源”與“節(jié)流”創(chuàng)利潤(rùn)

---兩個(gè)輪子的飛奔思索：英美汽車業(yè)的悲劇何謂“持續(xù)核心競(jìng)爭(zhēng)力”？核心技術(shù)產(chǎn)品性價(jià)比（德日汽車的成功之道）當(dāng)今世界是貴族沒(méi)落，平民崛起的時(shí)代??！為世界創(chuàng)造利潤(rùn)為顧客創(chuàng)造價(jià)值生產(chǎn)、質(zhì)量、企業(yè)使命及其實(shí)踐:“看看中國(guó)制造業(yè)企業(yè)的現(xiàn)狀經(jīng)營(yíng)及生產(chǎn)運(yùn)作流程，廣義浪費(fèi)、成本上揚(yáng)多處可見：營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)：市場(chǎng)變化頻繁，導(dǎo)致銷售計(jì)劃變更頻繁，因此采購(gòu)、生產(chǎn)隨之發(fā)生系列被動(dòng)的變動(dòng)；采購(gòu)團(tuán)隊(duì)：采購(gòu)物料，特別是大宗戰(zhàn)略性物料單價(jià)飛漲；由于采購(gòu)數(shù)量尚不大，因此單價(jià)下降的難度十分巨大；研發(fā)團(tuán)隊(duì)：設(shè)計(jì)研發(fā)人員缺乏成本意識(shí)，設(shè)計(jì)變更頻繁，而又缺乏統(tǒng)籌變更后的物料、計(jì)劃、設(shè)備、工裝夾具等的有效對(duì)應(yīng)；制造團(tuán)隊(duì)：現(xiàn)場(chǎng)臟亂差、物料的大量堆積、物料不能準(zhǔn)時(shí)到達(dá)、設(shè)備故障頻繁、生產(chǎn)過(guò)程中的等待/無(wú)效搬運(yùn)、物流布局的混亂……;再審視我們的工程部門的職責(zé)，我們不缺乏工藝專業(yè)人員，但我們沒(méi)有工業(yè)工程IE人才，因此生產(chǎn)過(guò)程中的浪費(fèi)、低效也就無(wú)人問(wèn)津了。例如：生產(chǎn)線平衡度低下、工序飽和度低下、生產(chǎn)周期L/T過(guò)長(zhǎng)等?？纯粗袊?guó)制造業(yè)企業(yè)的現(xiàn)狀經(jīng)營(yíng)及生產(chǎn)運(yùn)作流程，廣義浪費(fèi)、成本上利潤(rùn)從何而來(lái)，“開源”固然重要，但“節(jié)流”更為必要??！節(jié)流并不是“成本管理中心”的獨(dú)家業(yè)務(wù)，而是與“銷售”、“采購(gòu)“、“研發(fā)”與“制造”系統(tǒng)的成本控制息息相關(guān)！！缺乏“使命感”與“危機(jī)感”是最大的問(wèn)題?。±麧?rùn)從何而來(lái)，“開源”固然重要，但“節(jié)流”更為必要！！節(jié)流并

精益化成本意識(shí)的深刻內(nèi)涵--涓涓細(xì)流、匯聚成川

選擇“成本”的３大理由：平民企業(yè)的首選性價(jià)比是“核心競(jìng)爭(zhēng)力”節(jié)流增效的速度遠(yuǎn)高于開源增效選擇“成本”的３大理由：共同思索：成本觀的３大誤區(qū)地大物博、泱泱大國(guó)舉全國(guó)之力辦世界大事小摳門與大浪費(fèi)（關(guān)注直接成本、忽視間接成本、忽略隱性成本）

共同思索：成本觀的３大誤區(qū)隱性成本（廣義浪費(fèi)層次１）

設(shè)計(jì)變更頻繁銷售計(jì)劃變更頻繁，沒(méi)有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念A(yù)測(cè)性設(shè)備故障率高居不下產(chǎn)品或工作質(zhì)量低下工作效率低下現(xiàn)場(chǎng)安全管理薄弱，事故頻發(fā)團(tuán)隊(duì)管理薄弱，員工士氣低落生產(chǎn)計(jì)劃、物料采購(gòu)計(jì)劃不完善工藝圖紙不及時(shí)設(shè)計(jì)頻繁修改或變更組織協(xié)調(diào)失誤決策不當(dāng)或失誤……隱性成本（廣義浪費(fèi)層次１）

廣義浪費(fèi)層次２：不產(chǎn)生附加價(jià)值的七大浪費(fèi)廣義浪費(fèi)層次２：不產(chǎn)生附加價(jià)值的七大浪費(fèi)案例分享：庫(kù)存策略庫(kù)存/WIP（在線庫(kù)存）隱藏了問(wèn)題---思索：庫(kù)存乃萬(wàn)惡之源？設(shè)計(jì)不良機(jī)械故障產(chǎn)品不良材料不良產(chǎn)能不均人員過(guò)多案例分享：庫(kù)存策略設(shè)計(jì)機(jī)械產(chǎn)品材料不良產(chǎn)能人員過(guò)多

物料的庫(kù)存策略的三種境界通用物料專用物料特殊物料安全存量最高存量最低存量零庫(kù)存量

物料庫(kù)存的設(shè)置不能一刀切，要結(jié)合生產(chǎn)淡旺季、物料戰(zhàn)略、市場(chǎng)行情、供應(yīng)情況靈活調(diào)動(dòng)，在保障生產(chǎn)物料供應(yīng)穩(wěn)定的情況再逐步縮小庫(kù)存量，最終使庫(kù)存設(shè)置走向JIT模式（零庫(kù)存），以下將庫(kù)存縮減分成三個(gè)實(shí)施階段：初級(jí)階級(jí)、中級(jí)階段、高級(jí)階段；生產(chǎn)旺季專用物料結(jié)合實(shí)際生產(chǎn)可選用初級(jí)階段生產(chǎn)淡季專用物料結(jié)合實(shí)際生產(chǎn)采用生產(chǎn)旺季或某固定時(shí)間（突然接了大訂單等）專用物料結(jié)合實(shí)際生產(chǎn)采用生產(chǎn)淡季專用物料結(jié)合實(shí)際生產(chǎn)采用及特殊物料時(shí)常采用模式物料的庫(kù)存策略的三種境界通用物料專用物料特殊物料安中級(jí)階段：VMI倉(cāng)庫(kù)（中間運(yùn)營(yíng)倉(cāng)庫(kù)）VMI是VendorManagedInventory的縮寫，可以譯為“供應(yīng)商管理庫(kù)存”。VMI是一種以用戶和供應(yīng)商雙方都獲得最低成本為目的，在一個(gè)共同的協(xié)議下由供應(yīng)商管理庫(kù)存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容，使庫(kù)存管理得到持續(xù)地改進(jìn)的合作性策略。

什么是VMI中級(jí)階段：VMI倉(cāng)庫(kù)（中間運(yùn)營(yíng)倉(cāng)庫(kù)）VMI是VendorM傳統(tǒng)的庫(kù)存管理模式不同的庫(kù)存管理模式可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行區(qū)分：存貨所有權(quán)；存貨所在地；供需雙方的信息共享；補(bǔ)貨訂單。供應(yīng)商接收原材料訂貨領(lǐng)用制造產(chǎn)成品用戶訂貨費(fèi)用存儲(chǔ)費(fèi)用客戶

傳統(tǒng)的庫(kù)存管理模式傳統(tǒng)的庫(kù)存管理模式不同的庫(kù)存管理模式可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行區(qū)存貨所有權(quán)歸供應(yīng)商所有；VMI倉(cāng)庫(kù)可是雙方選定的第三方物流商，也可以是在用戶倉(cāng)庫(kù)中開辟的VMI專用區(qū)域；供需雙方高度信息共享，一般通過(guò)EDI來(lái)共享需求，存貨等數(shù)據(jù)；制造商一般通過(guò)需求預(yù)測(cè)（forecast）來(lái)傳遞需求信息，總括訂單（blanketorder）來(lái)確定采購(gòu)價(jià)格，工作說(shuō)明書（statementofwork）來(lái)明確雙方的責(zé)任和義務(wù)，不再采用固定的采購(gòu)訂單（purchaseorder）；信息流物流供應(yīng)商制造商VMI倉(cāng)庫(kù)最終客戶制造商倉(cāng)庫(kù)供應(yīng)商用戶VMI庫(kù)存管理流程圖VMI庫(kù)存管理模式存貨所有權(quán)歸供應(yīng)商所有；信息流物流供應(yīng)商制造商VMI倉(cāng)庫(kù)最終高級(jí)階段：JIT物料庫(kù)存JIT的基本思想是:只在需要的時(shí)候、按需要的量、生產(chǎn)所需的產(chǎn)品，故又被稱為準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)、適時(shí)生產(chǎn)方式、看板生產(chǎn)方式。

JIT的核心是：零庫(kù)存和快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。精益生產(chǎn)不斷消除所有不增加產(chǎn)品價(jià)值的工作，所以，精益是一種減少浪費(fèi)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。JustIn

Time適品·適量·適時(shí)JIT的概念高級(jí)階段：JIT物料庫(kù)存JIT的基本思想是:ＷＩＰ及半成品庫(kù)存搬運(yùn)庫(kù)存產(chǎn)能不匹配庫(kù)存等待庫(kù)存ＷＩＰ及半成品庫(kù)存

庫(kù)存管理績(jī)效衡量指標(biāo)1、平均庫(kù)存值2、可供應(yīng)時(shí)間3、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率（周轉(zhuǎn)周期4、呆料率5、帳、物、卡差異率（盤點(diǎn)精度）庫(kù)存管理績(jī)效衡量指標(biāo)1、平均庫(kù)存值2、可多例案例分享：精益制造理念多例案例分享：精益制造理念

識(shí)別客戶增值與非增值

CVA&NVA

把不增加附加價(jià)值的工作做得再正確不但是不必要，而且是浪費(fèi)。識(shí)別客戶增值與非增值

CVA&NVA精益制造理念的3大宏觀評(píng)估指標(biāo)－－生產(chǎn)方式改革（1）生產(chǎn)周期（LeadTime）（2）原料、工程內(nèi)及半成品庫(kù)存（3）生產(chǎn)柔性度（市場(chǎng)反應(yīng)靈敏度）精益制造理念的3大宏觀評(píng)估指標(biāo)（1）生產(chǎn)周期（LeadTi精益思想的成本觀

精益思想的成本觀

MudaMuriMura3MLossムラ：不平衡、不均勻（銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)的不協(xié)調(diào)）無(wú)駄：浪費(fèi)（現(xiàn)場(chǎng)7大浪費(fèi)）無(wú)理：勉強(qiáng)、難度大（1、疲勞

2、高度注意力

3、高度的專業(yè)知識(shí)或經(jīng)驗(yàn)4、高度的記憶力）MudaMuriMura3MLossムラ：不平衡、不均勻無(wú)共同思索：隱形成本的４大危害無(wú)法精確計(jì)算無(wú)法提供財(cái)務(wù)報(bào)表無(wú)法直接看見、熟視無(wú)睹、習(xí)以為常無(wú)法通過(guò)“行政命令”低減共同思索：隱形成本的４大危害

管控顯性成本實(shí)戰(zhàn)

顯性成本管理的５大手段（成本管理中心）---全層次的成本預(yù)實(shí)差管理（預(yù)算＼決算）上下一心，領(lǐng)導(dǎo)身先士卒成本構(gòu)成規(guī)劃成本控制（目標(biāo)與計(jì)劃管理）成本預(yù)算與實(shí)際支出的月度差管理（３大事業(yè)計(jì)劃管理）人員計(jì)劃設(shè)備、工器具、儀器等投資計(jì)劃一般性經(jīng)費(fèi)計(jì)劃成本低減作戰(zhàn)顯性成本管理的５大手段（成本管理中心）上下一心，領(lǐng)導(dǎo)身先士卒總成本生產(chǎn)成本管理成本銷售成本材料成本人工費(fèi)用制造費(fèi)用管理費(fèi)用財(cái)務(wù)成本財(cái)務(wù)制度中成本的構(gòu)成總成本生產(chǎn)成本管理成本銷售成本材料成本管理費(fèi)用財(cái)務(wù)成本財(cái)務(wù)制制造成本構(gòu)成（原價(jià)）分析與收益性評(píng)估---制造成本的目標(biāo)管理

機(jī)種名Ｔ５９５

仕向地Ｅ１Ｅ２Ｅ３Ｄ１加重平均

企畫臺(tái)數(shù)13,50030,0001,50015,00060,000

総組5.67←←←5.67

外裝部組5.24←←←5.24加印刷(９工程）1.61←←←1.61工梱包1.641.721.641.791.72費(fèi)検査0.30←←←0.30

小計(jì)(分)14.4614.5414.4614.6114.54

外裝加工費(fèi)(HK$)4.194.224.194.244.22

キバン部組(分)9.71←←←9.71

ＥＬ加工費(fèi)(HK$)2.82←←←2.82

チップマウント（點(diǎn)數(shù)）246←←←246

マウント加工費(fèi)(HK$)18.87←←←18.87

①総加工費(fèi)(HK$)25.8825.9025.8825.9225.90制造成本構(gòu)成（原價(jià)）分析與收益性評(píng)估機(jī)種名Ｔ５９５仕向地企業(yè)的“事業(yè)計(jì)劃管理”---成本預(yù)實(shí)差的月度管理事業(yè)計(jì)劃人員計(jì)劃資產(chǎn)投資計(jì)劃一般性經(jīng)費(fèi)計(jì)劃企業(yè)的“事業(yè)計(jì)劃管理”事業(yè)計(jì)劃

實(shí)戰(zhàn)新思路一：

--生產(chǎn)用主料的“ＢＯＭ”管理與物料配送制度

實(shí)戰(zhàn)新思路一：

--生產(chǎn)用主料的“ＢＯＭ”管理與物料配送制

物料清單（BOM）物料清單是為裝配或生產(chǎn)一種產(chǎn)品所需要的零部件、配料或原材料的清單。即物料清單說(shuō)明產(chǎn)品是由什么組成的，各需要多少。物料清單（BOM）13000套1.0E10000件1.0X11000件1.0A11100件

1.0C11110m2

1.0O0123結(jié)構(gòu)層次獨(dú)立需求件相關(guān)需求件11200D件4.0R12100m3

0.212000件4.0B11210P

m30.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺釘

膠

油漆方木2銷產(chǎn)供產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹13000套1.0E10000件1.0X11000件X

510152025交貨日期時(shí)間ABE(2)時(shí)間坐標(biāo)上的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)CD(4)(5)

O

(3)P(2)R(7)(12)(20)(10)X5交貨日期時(shí)ABE(2)時(shí)間坐標(biāo)上的CD(4)(5)案例分享：物料消耗的有效監(jiān)督“完善的物料配送與補(bǔ)料體制”

案例分享：物料消耗的有效監(jiān)督“完善的物料配送

實(shí)戰(zhàn)新思路二：

--生產(chǎn)用輔料（乙材）的低減

實(shí)戰(zhàn)新思路二：

--生產(chǎn)用輔料（乙材）的低減

輔料的“準(zhǔn)BOM化”—用量標(biāo)準(zhǔn)化輔料用量的預(yù)實(shí)差制度---PDCA輔料本地化采購(gòu)的推進(jìn)---單價(jià)及雜費(fèi)的低減４大管理指標(biāo)：使用金額在庫(kù)金額輔料在庫(kù)金額的“回轉(zhuǎn)率”管理臺(tái)當(dāng)金額輔料的“準(zhǔn)BOM化”—用量標(biāo)準(zhǔn)化A種別乙材名稱型番Vendorｖｅｎｄｏｒ

単価

ACode発注擔(dān)當(dāng)者単価單位換算12206908708005455456854004308503754000A

（ＨＫ＄）T554T558T577T501T595T587T603T625T620T616T630包裝電緘電池9VL新力郭金彩3.113.30RMB1個(gè)全機(jī)種4/月

池緘電池5VL金力"0.991.05RMB1個(gè)32.0032.00

緘電池7VL金力"1.11.17RMB

20.00

20.0020.0018.0020.0020.0020.0020.00

1電池合計(jì)

透明保護(hù)膠紙SPV-364B10MM×100MHGOD"7.257.25HK$10.18

透明保護(hù)膠紙SPV-364B15MM×100MHGOD"11.3411.34HK$11.41

A種別乙材名稱型番Vendorｖｅｎｄｏｒ単価ACo

實(shí)戰(zhàn)新思路三：

--物料損耗的“自責(zé)損金”制度

實(shí)戰(zhàn)新思路三：

--物料損耗的“自責(zé)損金”制度

損金=額外的物料消耗/生產(chǎn)臺(tái)數(shù)（臺(tái)當(dāng)損損耗金額）損金低減的3大手段品質(zhì)過(guò)程控制不良部品退庫(kù)前的嚴(yán)格確認(rèn)與數(shù)量統(tǒng)計(jì)（不良部品+額外消耗部品）不良部品的再生使用損金低減的目標(biāo)管理與作戰(zhàn)損金=額外的物料消耗/生產(chǎn)臺(tái)數(shù)（臺(tái)當(dāng)損損耗金額）Q＆C不良損金目標(biāo)値：不良損金売上対損金比率０．０５％以下部品図番製品名単価不良數(shù)量損金

[HK$]損金

比重製品分類THK$１２月１月２月３月４月５月売上げ22,111.835,412.338,100.759,877.966,736.271,892.6VJ4569000010122MCPCAASS??Y-1254.50394100,27237.1%DI損金額96.4131.043.0148.4361.4270.0DI9972000000CURRENCYLINEARITYIC71.2984260,02659.4%DI損金率0.44%0.37%0.11%0.25%0.54%0.38%CV6699000010724MPCB#-219.4666212,88564.1%銀塩COBVJ4715000010106MCPCAASS??Y-1254.504411,19868.3%DIDI9796000000IC

28.293058,62871.5%DICV6842000010754M-PCB#-224.092947,08174.1%銀塩COBDV4497000000T579S-PCB0.5013,7696,88576.7%録音機(jī)DS5230000000RECEIVINGELEMENT4.171,6046,69379.1%DIDI9448000000@#IC

29.272076,05981.4%DIKI0223000000ICMEMORY10.533113,27582.6%DIその他

そ