TQM的演進與推動管理知識

66/66TQM的演進與推動1.顧客滿意TQM

?CWQC

?TQC

?QA

?QC

?QI

?19世紀1920194019501970198019401960196019801990TQM之定義全面品質(zhì)管理不僅是一種經(jīng)營的理念，且同時也是一組代表持續(xù)性改進組織之基礎(chǔ)的指導(dǎo)原則。它應(yīng)用數(shù)理方法及人力資源以改善本身所提供的產(chǎn)品和服務(wù)，以及組織內(nèi)所有的流程，以符合顧客目前與未來的需求。TQM嚴謹?shù)卣狭嘶镜墓芾砑夹g(shù)、現(xiàn)存的改善作法和技術(shù)工具，並著重於持續(xù)不斷改善。

2.品質(zhì)的內(nèi)涵產(chǎn)品品質(zhì)研發(fā)品質(zhì)製造品質(zhì)過程品質(zhì)工作品質(zhì)顧客滿意服務(wù)品質(zhì)環(huán)境品質(zhì)企業(yè)環(huán)境品質(zhì)產(chǎn)品環(huán)境品質(zhì)管理品質(zhì)人力資源品質(zhì)(工作生活品質(zhì))決策品質(zhì)(領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì))社會品質(zhì)產(chǎn)品責(zé)任社會責(zé)任產(chǎn)品品質(zhì)CFM

專案管理方針管理

產(chǎn)品品質(zhì)CFM

專案管理方針管理

MBP策略管理

SMQ.Ding.

品質(zhì)診斷TQM

推

動

制

度PM

流程管理DM

部門管理

(日常管理)?提案制度TPM

推動制度TQC

推動制度管理品質(zhì)?過程品質(zhì)固有技術(shù) 整理、整頓…(5S) 品質(zhì)意識Q.Ding.

品質(zhì)診斷TQM

推

動

制

度PM

流程管理DM

部門管理

(日常管理)?提案制度TPM

推動制度TQC

推動制度管理品質(zhì)?過程品質(zhì)固有技術(shù) 整理、整頓…(5S) 品質(zhì)意識ISO

9000系列?防呆裝置?量測技術(shù)

?抽樣檢驗

?官能檢驗?成品管制制度

?進料管制制度?標準化??儲運管制制度?市場抱怨處理制度?製程管制制度

?供應(yīng)商管理制度同步工程?統(tǒng)計製程管制

?QC七大手法?品質(zhì)機能展開

?品質(zhì)稽核?6δ品質(zhì)文化人力品質(zhì)QIS品質(zhì)資訊系統(tǒng)CS管理BENCHMARKING企業(yè)標竿回饋與改善QC七手法/管理七手法問題分析與解決技巧提案改善與品管圈推展企業(yè)定位/經(jīng)營規(guī)劃品質(zhì)文化塑造遠景規(guī)劃策略規(guī)劃方針目標管理資源規(guī)劃與管理組織設(shè)計人力資源管理管理品質(zhì)-部門日常管理與績效衡量流程管理專案管理服務(wù)品質(zhì)-服務(wù)系統(tǒng)設(shè)計顧客服務(wù)管理產(chǎn)品品質(zhì)-系統(tǒng)規(guī)劃與管理經(jīng)營成果評估顧客滿意調(diào)查經(jīng)營品質(zhì)診斷內(nèi)部稽核內(nèi)外部資訊收及與分析標竿學(xué)習(xí)資訊收集與分析全面品質(zhì)架構(gòu)/內(nèi)容回饋與改善QC七手法/管理七手法問題分析與解決技巧提案改善與品管圈推展企業(yè)定位/經(jīng)營規(guī)劃品質(zhì)文化塑造遠景規(guī)劃策略規(guī)劃方針目標管理資源規(guī)劃與管理組織設(shè)計人力資源管理管理品質(zhì)-部門日常管理與績效衡量流程管理專案管理服務(wù)品質(zhì)-服務(wù)系統(tǒng)設(shè)計顧客服務(wù)管理產(chǎn)品品質(zhì)-系統(tǒng)規(guī)劃與管理經(jīng)營成果評估顧客滿意調(diào)查經(jīng)營品質(zhì)診斷內(nèi)部稽核內(nèi)外部資訊收及與分析標竿學(xué)習(xí)資訊收集與分析全面品質(zhì)架構(gòu)/內(nèi)容4.何謂品質(zhì)【第一要項：品質(zhì)的定義】我希望現(xiàn)在你瞭解，品質(zhì)就是符合內(nèi)外顧客的需求。如我前面所說，最困難的是你是否有能力訂定需求。你做這件工作時，要聽聽看所需要的與必須的是甚麼；如果這些需求你不十分瞭解，你就去詢問清楚；當你確定你已經(jīng)完全瞭解的時候，就要將它們有系統(tǒng)的重新編排，讓所有要確認需求的人都能同意其內(nèi)容。步驟18à步驟19à步驟20à步驟21à結(jié)果工作就是一個過程，可以簡單的定義成：為達到結(jié)果的一系列行動。過程模式一圖所說明的是工作過程中，外來資源的狀況，實際作業(yè)過程／步驟／行動才能被確定。例如；設(shè)施與工具：電腦、程式軟體、辦公設(shè)備、測試機具等。程序書：設(shè)計手冊、標準與規(guī)範、法規(guī)、公司程序書與顧客需求等。訓(xùn)練／技能與經(jīng)驗／知識：特殊必要之技能。你是供應(yīng)商與顧客。你為某些人在工作，使你成為他們的供應(yīng)商，而他們則是你的顧客；這工作是其他人為你而做，你就成為顧客，他們就成為你的供應(yīng)商。你建立個人的需求，並將此資訊回饋他人?！镜诙棧浩焚|(zhì)是預(yù)防】第二要項是與品質(zhì)制度的建立有關(guān)。傳統(tǒng)上，品質(zhì)管制屬於鑑定工作→試驗與檢驗。在今天預(yù)防是藉由清楚的規(guī)定、明確的製程來防止事情的發(fā)生，讓事情一舉成功。預(yù)防不是過多的重做、校對與稽查及讓你的顧客發(fā)現(xiàn)你的錯誤?！镜谌棧簣?zhí)行的標準】品質(zhì)的第三要項是建立執(zhí)行標準。在過去，「差不多」的態(tài)度是極為盛行。品質(zhì)就是我們所能做的好與差不多，為了不超出預(yù)算，所以不顧品質(zhì)與進度；為了按時交貨，所以不計品質(zhì)與預(yù)算。目前，可以被接受的規(guī)範是零缺點，也就是說，規(guī)範必須是極為精確的，而且成本進度皆然想要達到零缺點的境界，必須藉著對需求的瞭解；持續(xù)的協(xié)同作業(yè)，讓事情一舉成功；謹慎的找尋與確認缺失所在；並事前防範問題發(fā)生?！镜谒囊棧浩焚|(zhì)的量度】PriceofConformance(TheCostToVerifyThatWork

isRightTheFirstTime)Error-freeCosts(LaborMaterialsEquipment

UtilltiesEtc)Priceof

NonconformanceTotalCostofwork

品管大師看品管

1.休華特─管制圖的鼻祖─1924休華特給AT&T的主管一張圖表，這張圖表變成後來“管制圖”(ControlChart﹞。在這張圖中，休華特首次指出可以用統(tǒng)計手法來預(yù)測“製程的能力”及“製程是否處於安定狀態(tài)〞。品質(zhì)是製造出來的，而非檢驗出來的。品管理論上有一個非常有名的“管理循環(huán)P-D-C-ACycle”，這也是休華特的心血。從休華特循環(huán)(ShewhartCycle)到戴明循環(huán)(DemingCycle)休華特認為品質(zhì)管理的基本要素，包括二項：「標準化」(standardization)與「回饋化」(feedback)。原本休華特的想法，只注重在生產(chǎn)過程中建立一個包含check(查核)-improvement(改善)-analysis(分析)的循環(huán)預(yù)防系統(tǒng)。後來經(jīng)戴明展開為：Plan(決定標準作業(yè))、Do(展開作業(yè))、Check(查核)、Action(處置)，這四個項目。由於這個P-D-C-ACycle循環(huán)輪是由戴明整理休華特的品管精神而形成的，所以一般也就稱它為“戴明輪”或“戴明循環(huán)”。2.戴明─品管之父─1949戴明第一次被邀至日本協(xié)助美軍佔領(lǐng)總部重建日本工業(yè)的教育訓(xùn)練計劃。如何使用P-D-C-ACycle在各業(yè)務(wù)領(lǐng)域中，以提昇品質(zhì)。1951日本企業(yè)界為獎勵追求品質(zhì)的企業(yè)，特別成立戴明獎。戴明著名的十四點管理原則則代表了他對品質(zhì)管理的看法。1.創(chuàng)造對改進產(chǎn)品與服務(wù)的持續(xù)目標感，目的是使得公司有競爭性，能維持生存，提供工作機會。2.採用新的哲學(xué)，因我們處於新的經(jīng)濟時代。西方的管理者必須了解有這樣的挑戰(zhàn)，要學(xué)習(xí)他們的責(zé)任，肩負起領(lǐng)導(dǎo)改變的責(zé)任。3.停止依賴檢驗以改進品質(zhì)的做法。品質(zhì)從開始要製造在產(chǎn)品裡，以消除對大量檢驗的需要。4.停止以價格決定是否採購的做法。該做的是把全面成本降低，儘量使任一單一品項只有一個供應(yīng)來源，跟供應(yīng)者建立長期互信的關(guān)係。5.不斷且隨時改進生產(chǎn)或服務(wù)的系統(tǒng)制度，以改進品質(zhì)與生產(chǎn)力，因此而不斷地降低成本。6.建立在職訓(xùn)練制度。7.建立領(lǐng)導(dǎo)制度。監(jiān)工的目的是在幫助人員與機器機件能把工作做得更好。對管理的監(jiān)督及對生產(chǎn)工人的監(jiān)督都需要全面重整。8.趕走恐懼，讓每個人都能真正地替公司做事。9.打破部門間的屏障。研發(fā)、設(shè)計、行銷與生產(chǎn)等各部門人員，應(yīng)合起來像一個團隊一樣地工作，以預(yù)見產(chǎn)品或服務(wù)在生產(chǎn)以及使用時的問題。10.消滅口號與教條。警誡性的口號只會製造對立關(guān)係，因為造成低品質(zhì)與低生產(chǎn)力的大部份成因都是系統(tǒng)或制度上的，因而完全在工作人員的改變能力之外。11.消除工廠中的工作標準(配額)。用領(lǐng)導(dǎo)制度取代。12.(A)把阻礙按時計酬的工人以其工作結(jié)果為傲的權(quán)利的各種障礙消除。監(jiān)督人員的責(zé)任，必須從僅對數(shù)字負責(zé)改變?yōu)閷ζ焚|(zhì)負責(zé)。 (B)把阻礙管理人員與工程人員以其工作結(jié)果為傲的權(quán)利的各種障礙消除。換句話說，就是取消年度成績考核以及目標管理。13.建立一套充滿活力的教育與自修制度。14.讓公司的每一個人投入完成轉(zhuǎn)型的工作中，轉(zhuǎn)型是每個人的工作。3.朱蘭─品質(zhì)管理系統(tǒng)化的催生者─根據(jù)對品質(zhì)的定義朱蘭提出衡量品質(zhì)的方法及指標。他認為首先須確定顧客所需要的產(chǎn)品品質(zhì)特性，再擬定品質(zhì)的指標。如何管理品質(zhì)─朱蘭三部曲─第一部曲--品質(zhì)規(guī)劃1.決定顧客是誰2.決定顧客的需求3.開發(fā)產(chǎn)品特性以符合顧客需求4.研發(fā)一套製程能製造所需的產(chǎn)品特性5.將規(guī)劃成果交付作業(yè)人員第二部曲--品質(zhì)管制

1.評估實際上的品質(zhì)績效表現(xiàn) 2.比較實際表現(xiàn)與品質(zhì)目標 3.若有差異則採取行動彌補第三部曲--品質(zhì)改善

1.建立一套標準，使每年都能有所改善。2.找出需要改善的地方，提出改善專案。3.每一改善專案成立一專案小組，負責(zé)此專案的成敗。4.提供資源、誘因與訓(xùn)練給專案小組，要求他們找出原因，提出解決辦法，擬出管制方法以保持成果。品質(zhì)管理的組織朱蘭認為成立品質(zhì)委員會是改善品質(zhì)的第一步，委員會的主要職責(zé)是發(fā)起並協(xié)調(diào)每年的品質(zhì)改善活動。其成員一般由高階經(jīng)理人員所組成。品質(zhì)委員會的職責(zé)1.擬定品質(zhì)改善政策2.估算重要數(shù)據(jù)3.建立一套專案選擇程序4.建立一套團隊選擇程序5.提供資源6.確定專案的解決方法確實執(zhí)行7.建立評估辦法8.檢討進度並協(xié)調(diào)9.表揚優(yōu)秀員工10.修訂獎勵制度4.費根堡─TQC的創(chuàng)始人─?1961出版全面品管TotalQualityControl一書，最早提出TQC一詞。何謂“全面品質(zhì)管制”？對於整合公司內(nèi)各部門之品質(zhì)開發(fā)、品質(zhì)維持及品質(zhì)改善等之努力，使得行銷、工程、生產(chǎn)及服務(wù)能在最經(jīng)濟的水準下，讓顧客完全滿足之有效系統(tǒng)。5.石川馨─日本品質(zhì)管理之父─?1968在一次QC研討會中，提出日本式的全公司品管CWQC(CompanyWide QualityControl)，有別於美式的全面品管TQC。日本式的品管1.品質(zhì)第一：短期的利益第一是不行的，要考慮長期的品質(zhì)第一。2.消費者導(dǎo)向：不是生產(chǎn)者導(dǎo)向，而是要考慮消費者的立場。3.下工程部門是顧客：要打破部門本位主義的觀念。4.根據(jù)數(shù)據(jù)(Data)、事實來說明事情：才能推動統(tǒng)計管理方法的活動5.尊重人性的經(jīng)驗：強調(diào)全員參與的品質(zhì)經(jīng)營。6.強調(diào)機能別管理。日本式品管中，高階經(jīng)營層非做不可的事情學(xué)習(xí)品質(zhì)管制、全公司品質(zhì)管制，調(diào)查品管實際上在日本是如何實施，充分地理解品質(zhì)管制和全公司品質(zhì)管制。收集有關(guān)品質(zhì)和品質(zhì)管制的情報，具體地決定品質(zhì)方面的重點方針。並且以品質(zhì)優(yōu)先、品質(zhì)第一的基本方針，站在國際性觀點上，具體地的決定長期性目標品質(zhì)水準。對品質(zhì)或品質(zhì)管制必須站在先頭，親自領(lǐng)導(dǎo)推行。進行實施品質(zhì)管制所必要的教育，決定和教育密切結(jié)合的人員配置、組織計劃等的長期計劃。查檢品質(zhì)及品質(zhì)管制是否依照方針和計劃進行，並採取措施。明確高階層對品質(zhì)保証的責(zé)任，建立品質(zhì)保証體系。確立機能別管理體系。下工程是顧客，貫徹下工程保証的觀念。6.克勞斯比1960年代在MartinMarietta時，提倡零缺點運動。他把1930年代WesternElectrics(西方電子)用過的一句口號：“第一次就把事情做對”﹛Doitrightthefirsttime.”。1979Crosby出版“品質(zhì)免費”“QualityIsFree”，銷售超過200萬冊。後來的“不流淚的品管”“QualityWithoutTears”也是另一暢銷書?？藙谒贡葘ζ焚|(zhì)的看法─品質(zhì)的四個定理克勞斯比對品質(zhì)的看法中最有名的之一是他提出的品質(zhì)的四個定理：1.品質(zhì)的定義是合乎需求ThedefinitionofqualityisConformancetoRequirement.2.品質(zhì)的系統(tǒng)是預(yù)防ThesystemforcausingqualityisPrevention3.品質(zhì)的衡量是品質(zhì)成本TheonlyperformancemeasurementistheCostofQuality.4.品質(zhì)的標準是零缺點TheonlyperformancestandardisZeroDefcts.

品質(zhì)管理獎1.日本戴明獎日本科學(xué)技術(shù)連盟(JUSE)為紀念戴明博士於戰(zhàn)後對日本品質(zhì)管理的貢獻，並謀求品質(zhì)管理更進一步發(fā)展，乃於1951年成立「戴明獎（賞）」於1970年創(chuàng)設(shè)「日本品質(zhì)管理獎」，給已獲得戴明獎五年以上，並持續(xù)推動ＴＱＣ之企業(yè)爭取更高的榮譽。日本戴明獎實施獎審查項目1.方針 2.組織3.資訊〈情報〉 4.標準化5.人才培育及能力發(fā)揮 6.品質(zhì)保證活動7.維持管理活動 8.改善活動9.效果 10.未來的計劃至目前為止，共有三家海外企業(yè)得獎，分別是：美國佛羅里達電力(1989)、臺灣飛利浦(1991)、美國ＡＴ＆ＴPowerSystems(1994)。2.美國國家品質(zhì)獎(MBNQA)1987年美國立法通過國家品質(zhì)獎之創(chuàng)設(shè)，並為紀念當時協(xié)助建立此獎但因意外過世的商務(wù)部長MalcolmBaldrige，而取名為MalcolmBaldrigeNationalQualityAward。美國國家品質(zhì)獎評審項目架構(gòu) 1.0 領(lǐng)導(dǎo)(Leadership) 2.0資訊及分析(lnformationandAnalysis) 3.0策略規(guī)劃(StrategicPlanning) 4.0人力資源發(fā)展及管理(HumanResourceDevelopment) 5.0流程管理(ProcessManagement) 6.0營運成果(BusinessResults) 7.0顧客導(dǎo)向及滿意(CustomerFocusandSatisfaction)3.各國品質(zhì)獎之特色戴明獎強調(diào)統(tǒng)計技術(shù)之應(yīng)用與日本式ＴＱＣ（諸如：方針管理、品管圈、改善提案等）。美國國品獎不談ＴＱＭ，而強調(diào)品質(zhì)管理與企業(yè)整體經(jīng)營之整合，倡導(dǎo)[標竿研究]，且對於結(jié)果(Results)之重視程度逐年提高。有完整的評審員訓(xùn)練教材。中華民國國品獎倡導(dǎo)研究發(fā)展與自有品牌，且品質(zhì)保證項目的比重最高

全面品質(zhì)經(jīng)營推動模式計劃階段企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析並確定推動全面品質(zhì)經(jīng)營的需求最高主管的決心與承諾成立全面品質(zhì)經(jīng)營委員會與策劃執(zhí)行中心確認顧客,顧客需求與顧客滿意調(diào)查設(shè)定改善遠景,建立企業(yè)標竿,找尋關(guān)鍵績效指標與長短期目標現(xiàn)況分析資訊收集擬訂全面品質(zhì)經(jīng)營推動計劃建立行動方案[專業(yè)技術(shù),5ｓ,標準化,ISO,服務(wù)品質(zhì),改善小組,流程管理,日常管理,方針管理,策略規(guī)劃,顧客滿意,品質(zhì)文化,教育訓(xùn)練]研討推動成功關(guān)鍵與障礙塑造品質(zhì)文化與環(huán)境宣導(dǎo)溝通與建立全員共識執(zhí)行階段舉行零缺點日彼此分享承諾與決心實施全面品質(zhì)經(jīng)營教育訓(xùn)練計劃建立或檢討品質(zhì)管理與服務(wù)系統(tǒng)建立流程傘/確認與顧客滿意相關(guān)之關(guān)鍵流程建立流程改善小組設(shè)立流程使命遠景與長短期目標現(xiàn)況分析與顧客滿意調(diào)查使用品質(zhì)改善工具完成改善循環(huán)]檢討階段檢討改善遠景與目標達成狀況衡量品質(zhì)成本激勵優(yōu)秀改善行動/推動提案獎勵制度再循環(huán)階段流程標準化並依據(jù)作業(yè)程序?qū)嵤﹥?nèi)部稽核持續(xù)導(dǎo)入企業(yè)標竿並追蹤改善將改善案例水平展開改善手法改善手法時間地點內(nèi)容工作改善IE7手法1911年1961年Taylor(美)科學(xué)管理原則流程程序圖/防呆法/動作分析/人機圖/五W法/時間研究/稼動分析管制圖SPC1924年1980年美國修華特管制圖QC工程表/管制圖/QCSTORY/製程能力分析/GAUGER&RVA/VE1947年美國GE公司價值分析/工程人性因素1949年Mayo霍桑實驗PMTPM1951年1971年美國日本電裝預(yù)防保養(yǎng)全面參與式生產(chǎn)保全MBOMBP1954年1964年美國杜拉卡日本石橋目標管理方針管理5S1955年日本中央勞動災(zāi)害防止協(xié)會整理/整頓/清掃/清潔/教養(yǎng)T.Q.C.1961年費根堡QC7手法1962年日本科技連盟石川馨特性要因圖/查檢表/柏拉圖/層別法/直方圖/管制圖/散佈圖QCC手法1962年日本科技連盟石川馨QCSTORYCWQC1969年石川馨全公司品管新QC7手法1972年日本科技連盟納谷嘉信親和圖/關(guān)連圖/系統(tǒng)圖/矩陣圖/箭頭圖/矩陣數(shù)據(jù)解析法/過程決策程序圖JIT1972年日本豐田看板管理零庫存企劃7手法日本群體訪談/意見調(diào)查/定位分析/發(fā)想查撿表/表形式發(fā)想法/Conjoint分析/品質(zhì)表TQM/ISO1987年美國/歐洲全面品質(zhì)經(jīng)營BPR1993年美國韓默企業(yè)再造EB美國企業(yè)電子化ERP/SCM/CRM/PDM/KM

CS的發(fā)展史?美國於八○年代初期，即已籍CS提高國際競爭力，並視其為生產(chǎn)力之一環(huán)。??豐田汽車於1981CSI報告發(fā)表後，即揭櫫「期望在美國的CSI排名第一」的目標。?1986年日本本田汽車在美獲CSI排名第一。?1991年五月，美國行銷學(xué)會(AMERICANMarketingAssociation簡稱AMA)召開了第一屆「CS」會議，討論如何以「CS行銷戰(zhàn)略」來因應(yīng)競爭日益激烈的企業(yè)環(huán)境。豐田L(fēng)exus和日產(chǎn)Infiniti並列美國CSI第一。?日本將1992年定為「顧客滿意」元年。?日本主要企業(yè)紛紛成立「顧客滿意部門」(CSoffice)，此乃1992日本企業(yè)管理上的一大革新。?日本最譽推廣「顧客滿意度」觀念為「JapanMarketingResearchGroup;JMRA」集團。?J.D.Power三世公認1992年為「顧客滿意」最主要的提倡者。購入者100人CS滿足於商品

服務(wù)的人購入者100人滿足於商品

服務(wù)的人60人對商品服務(wù)

不滿的人40人再購入率好的口語

傳播不好的

口語傳播60未表示

不滿的人20人未表示

不滿的人20人5～6人2表明不

滿的人20人0％表明不

滿的人20人對處置方式

不滿的人強烈

不滿5人以上對處理方式

滿意的人迅速

對處理方式

滿意的人迅速

解決普通

不滿1個月

1年

40人以上2％1個月

10人以上普通80％普通4～5人1年

5人以上60很慢

很慢

解決1～2人1年

5人以上30％1年

10人以上環(huán)境管理(ENVIONMENT)-環(huán)境5S1.5S的意義1.整理SEIRI─就是把要與不要的東西分開，把不需要的東西丟棄。2.整頓SEITON─整頓就是把要用的東西井然有序地放置在容易取用的地方，並使大家都一目了然。3.清掃SEISO─就是經(jīng)常打掃，常保清潔。4.清潔SEIKETSU─就是維持“整理，整頓，清掃”3S的成果。5.身美(教養(yǎng))SHITSUKE─養(yǎng)成遵守規(guī)定事項的紀律與習(xí)慣二.5S的內(nèi)涵5S定義目的工作場所不良現(xiàn)象常用工具評價方法效益整理1.清理要與不要用品2.清除不要用品3.清爽空間物品減量,騰出多餘空間擁擠;堵塞1.層別管理2.紅牌作戰(zhàn)1.定點照相2.錄影製造“清爽”的工作場所整頓1.定位標示2.定品目或?qū)ο?.定量井然排序,減少搜尋時間雜亂1.看板管理2.區(qū)域線標示定位標示目視管理1.定點照相2.錄影建造“井然有序,一目了然”的工作場所清掃1.掃髒2.掃污3.掃黑4.掃漏減少停機,當機的機會和時間骯髒;藏污納垢1.規(guī)劃責(zé)任區(qū)域與清掃時間表2.點檢表1.定點照相2.錄影塑造“潔淨(jìng)明亮”的工作場所清潔1.不製造髒亂2.不擴散髒亂3.不恢復(fù)髒亂提高企業(yè)形象污染整理整頓清掃標準化文宣;比賽1.定點照相2.錄影營造“乾淨(jìng)”的工作環(huán)境教養(yǎng)1.守規(guī)矩2.重紀律3.遵規(guī)範養(yǎng)成習(xí)慣考核營造“守法”的工作環(huán)境四.整理、整頓、清掃、清潔、教養(yǎng)執(zhí)行技巧整理的工作包括三個步驟：1.分開需要與不需要的東西2.丟棄或處理掉不需要的東西：這要抱著「搬家」的魄力來做，丟掉真正不需要的事物。3.保留保管需要的東西。1.整理的方法-紅牌作戰(zhàn)a.對象-工作場所、倉庫、公共場所、辦公場所、人b.紅牌製作-規(guī)格:A4或B5內(nèi)容:區(qū)分,品名,數(shù)量,評價,處置方式,時間,地點c.張貼紅牌(紅牌=不要),由非當事者張貼d.紅牌評價與處置-不合格品:移往物品待處理區(qū)或報廢處理廢品:報廢處理呆料/呆品:集中儲藏報廢處理2.機具/設(shè)備/材料層別管理使用頻率基準保管方法每週使用一次每天使用一次每小時都在使用經(jīng)常使用放在作業(yè)區(qū)域內(nèi)隨手可得之處一個月用不到一次兩個月使用一次偶而使用在工作場所內(nèi)集中保管半年用不到一次一年使用一次很少使用放置在倉庫或固定區(qū)域兩年用不到一次幾乎不用丟棄,報廢整頓也包括三個動作：1.將東西定位。2.將東西標示清楚。3.將東西歸位。1.整頓的工具-定位管理目的-員工可迅速知道(放在那裡where?有什麼品項what?數(shù)量有多少howmany?);拿到;用到;歸位。定位基本原則-以人為中心，減少尋找時間、走動距離，為達到效率化為目標-以成本為依歸，降低沒有必要的浪費-充分利用空間方法-定位:設(shè)定料址和地號(A,B,C,…1,2,3…)及架號(A-1,B-1,C-1,…)定品:一址一品定量:標示最大庫存量及最小庫存量;安全庫存量及最適採購點2.顏色管理(目視管理)顏色意義-紅色：禁止、危險黃色：警告地板油漆作戰(zhàn)-作業(yè)區(qū):綠色休息區(qū):藍色或乳白色走道:橙色畫線-區(qū)隔線:黃色(10cm)禁止線:紅色(10cm)位置定位線:白色(5cm)穿越線:黃黑相間方向標示:黃色或白色箭頭3.看板管理(目視管理)對象決定-現(xiàn)場看板:物料,設(shè)備,棚架,機具,倉儲標示工程看板:作業(yè)條件/方法,技藝標準/指導(dǎo)佈告看板:績效,激勵,考核,人事清掃(SEISO)：由於灰塵髒污是慢性品質(zhì)不良的主因，因此清掃最重要的動作就是清除污垢、髒污，藉此達到塑造「高稼動率的工作環(huán)境」，其主要清掃對象是機械設(shè)備。【清掃】針對汙染源劃分責(zé)任區(qū)進行清除污塵、點檢,以利持續(xù)改善清掃對象-公共場所、工作場所、倉庫、辦公場所清潔(SEIKETSU)：清潔就是根絕髒亂的源頭。藉著維持前面整理、整頓、清掃的既有水準及從根源杜絕髒亂，希望達到「明朗的工作環(huán)境」?！厩鍧崱繛閺氐鬃骱谜碚D清掃，維持清爽乾淨(jìng)工作環(huán)境,並予標準化查檢:1..有無不要用的東西?多餘的空間有善加利用-整理2.能迅速找到想要用的東西?所有東西依規(guī)定擺置(定位,定品,定量)-整頓3.有按時清掃?(TOP關(guān)心,幹部用心,員工盡心)-清掃4.垃圾及污物發(fā)生源完全被改善身美(教養(yǎng))(SHITSUKE)：教養(yǎng)是5S的中心，也是一切活動的源泉。主要包括：養(yǎng)成遵守規(guī)定標準以及養(yǎng)成習(xí)慣。【教養(yǎng)】塑造正確遵守規(guī)定的習(xí)慣，建立以品質(zhì)為先的企業(yè)文化(品質(zhì)是檢驗出來,製造出來,設(shè)計出來,管理出來,經(jīng)營而變成習(xí)慣)。【安全】在作業(yè)現(xiàn)場中，只要有一點疏忽，就可能導(dǎo)致傷害或災(zāi)害，所以必須做好安全準備及制定各種規(guī)範，透過5S活動進行標示及預(yù)防工作。推行5S的七個成功要件?高階人員首先以身作則，總經(jīng)理、廠長應(yīng)做先鋒，親自參與。?強調(diào)5S的重要性，並且讓大家都十分清礎(chǔ)。?訂定基本要項，推行方法及程序，教育大家並要求確實遵守。?可以利用QCC活動時之主動性活動，來協(xié)助推動。?高階層人員的診斷及各單位互相評價都是很重要的方法?各種改善及努力應(yīng)有提案制度相配合。?成果發(fā)表，並定期表揚成效卓著的單位或人員。作業(yè)標準化針對完成某產(chǎn)品所需經(jīng)過的作業(yè)、步驟等事項加以掌握，進而分析問題，而達到生產(chǎn)合理化，順序化，提高效率，減少搬運，降低成本等目的。為達分析製程，解決製程之問題，製程中的一些相關(guān)事項(例如：操作時間、搬運路徑、工作方法、材料、設(shè)備、工具等)都必須有清晰合理的記錄，否則無法著手分析、改善。a.工作說明(JobDescription)：基本上它是屬於說明性質(zhì)的文件，其用意在說明每一個工作相關(guān)之特性，其內(nèi)容通常包括以下各項：(1)工作名稱，(2)工作地點，(3)工作概述，(4)職責(zé)，(5)所用的機具及設(shè)備，(6)所予或所受的監(jiān)督，(7)工作條件，或其他各種有關(guān)工作之項目。b.工作規(guī)範書(JobSpecification)：乃是為因應(yīng)執(zhí)行工作，工作人員所應(yīng)具備的最低條件之書面說明，工作規(guī)範通常包括：(1)工作性質(zhì)，(2)工作人員應(yīng)具備之資格條件，(3)工作環(huán)境，(4)學(xué)習(xí)所需之時間，(5)發(fā)展與晉升機會，(6)任用期限等等。c.生產(chǎn)途程單(RouteSheet)：是將生產(chǎn)時所需的步驟及詳細的資料透過該表單加以說明。其內(nèi)容包括：(1)所需作業(yè)及最佳順序，(2)需使用之機器設(shè)備，(3)估計各作業(yè)之準備時間(setuptime)及操作時間。生產(chǎn)途程單規(guī)定了產(chǎn)品或零件的製造方法。d.作業(yè)說明單(SOP)：是一張描述各加工單元及記錄零件加工時各加工單元被操作的表格。e.裝配圖(AssemblyChart)：它顯示各種零件的裝配程序，以及零件、組件間之關(guān)係。透過裝配圖我們能了解產(chǎn)品的整個過程。由於裝配圖是根據(jù)零組件而作，故必須先作產(chǎn)品之分解圖或展開圖，從展開圖，可得知組成產(chǎn)品之每個零件或組件，再根據(jù)這些組件依其組裝之程序繪裝配圖。f.流程程序圖(FlowProcessChart)：是種以符號來圖示的方法，它標示製程中所發(fā)生之操作、搬運、檢驗、等待和儲存等動作之順序，並記載所需時間、移動距離等事實，以供分析其搬運距離、延遲、儲存等時間，俾瞭解這些隱藏成本浪費的情形而達到改善之目的。○表示操作、→表示搬運、□表示檢驗、D表示遲延、▽表示儲存等五種符號其代表意義如下：○：操作－以直徑3/8"的圓圈來表示。凡一件物品、或目標經(jīng)刻意(intentionally)的改變其物理或化學(xué)性質(zhì)，此改變性質(zhì)之過程均稱為操作?！喊徇\－是一箭號。凡加工物體之位置，從一處移至另一處，即為搬運。□：檢驗－每邊3/8"之正方形，是為了鑑定物體的性質(zhì)、規(guī)格是否合乎標準，而從事試驗、比較或證明等活動；即稱為「檢驗」。D：遲延－由於預(yù)定的次一行動(主要為操作、搬運、或檢驗)未即刻發(fā)生，而產(chǎn)生之時間空檔，此空檔是一項非必要的動作。▽：儲存－儲存為物品之保存或等待，惟此行動乃在控制力之下。從事分析時，分析者可以利用現(xiàn)成的流程程序圖來彙整資料，分析人員只需將各項活動之符號聯(lián)結(jié)起來，並簡述其作業(yè)內(nèi)容即可。g.操作程序圖(OperationProcessChart)：操作程序圖表示材料及零件進入製程的時點，以及各種操作與檢驗間之順序關(guān)係。故在操作程序圖中，只包含操作和檢驗，而不包含搬運、等待、與儲存。操作程序圖可以掌握從原物料至產(chǎn)品的整個製程之間的相互關(guān)係h.線圖(FlowDiagram)：線圖繪製之初通常是將工廠建築及工廠佈置之平面圖依某比例縮小在研究之方格紙上，將機器、工作地點等，依其正確之相關(guān)位置一一繪於其上，並將物料或人員所流經(jīng)之路線，依流程程序圖所記錄之順序方向用直線來表示之。由於線圖最主要之功能在於分析物料流動是否順暢，浪費，因此，會將等待(延遲)等活動予以忽略，僅將操作、檢驗、儲存三種活動以所在位置來表示，將發(fā)生的在各活動利用符號點繪在該活動上。然後再以搬運之箭線來連接。提升品質(zhì)（Q）、降低成本（C）、追求效率（D）是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營亙久不變的不二法門，而人、機、料、法、環(huán)是經(jīng)營管理的基礎(chǔ)，本課程旨在協(xié)助企業(yè)於工作職場應(yīng)用管理手法予以改善。Benchmark與Benchmarking標竿研究1.標竿研究的定義根據(jù)最早提倡此一手法的全錄公司將Benchmarking定義為『一持續(xù)將公司的產(chǎn)品、服務(wù)、作業(yè)與最強的競爭者或被認為是領(lǐng)導(dǎo)者的公司相加比較的過程?！?.標竿研究的研究對象標竿研究比較研究的對象為「最優(yōu)異者」，所謂的「最優(yōu)異者」，可能是自己公司或集團的其他部門、其他事業(yè)單位、甚或海外分公司；也可能是直接競爭對手，或是其他行業(yè)的佼佼者。3.企業(yè)如何進行標竿研究3-找出組織中：成功關(guān)鍵因素(KSF)與核心流程(coreprocess)判斷績效優(yōu)劣之衡量指標相對於競爭對手的關(guān)鍵因素與流程面臨最大的問題或顧客經(jīng)常抱怨之處決定優(yōu)先順序、取得共識3-2.成立標竿研究專案小組3-3.了解本身的作業(yè)流程與績效3-4.擬定關(guān)鍵議題與衡量指標3-5找尋標竿研究對象3-6.規(guī)劃資料蒐集方案3-7.進行資料蒐集工作3-8.研究分析所得資料3-9.擬訂未來計畫、作好內(nèi)部溝通3-10.執(zhí)行、監(jiān)測與回饋

在一個瞬息多變的競爭時代裡，你如何知

道你該要如何改變(HowtoChange)？一個可能的

答案是：1.找出你的競爭標竿2.找出彼此的差異3.做出未來超越的計畫！一個可能的

答案是：1.找出世界一流組織的作法2.調(diào)適採行之(Adaptit)3.不斷改善

ISO9000ISO9000國際品質(zhì)管理與品質(zhì)保證標準自從1987年由國際標準組織（InternationalOrganizationforStandardization）正式發(fā)佈?，F(xiàn)今的品質(zhì)觀念，公司或組織除了提供符合顧客（買方）對其產(chǎn)品或服務(wù)的技術(shù)性要求之外，亦必須在其組織系統(tǒng)運作上確保作業(yè)流程順暢；著重於企業(yè)應(yīng)建立一致性的書面化系統(tǒng)，並要求具體落實實施。因此，對於企業(yè)內(nèi)品質(zhì)保證活動，從簽定合約、採購?fù)獍?、生產(chǎn)或服務(wù)提供與流程管制、資材管理、人員訓(xùn)練…等，都必須有明確規(guī)範並且書之於文，建立書面制度。並透過內(nèi)部品質(zhì)稽核來檢核制度之落實與矯正不符合事項，使產(chǎn)品或服務(wù)品質(zhì)得以確保及維持。ISO90002000最新版標準草案概覽一、最新版草案將原1994版之ISO9001、9002與9003合而為一。二、標準的結(jié)構(gòu)：最新版標準的草案已將1994版中系統(tǒng)要求的20項，由功能／過程導(dǎo)向Function／ProcessOriented改為按P－D－C－A過程導(dǎo)向ProcessOriented的9項，其要求項目依次為：4.1通則、4.2高層管理責(zé)任、4.3顧客要求、4.4資源管理(4.4.2人員管理、4.4.3物料管理)、4.5過程管理、4.6量測、4.7不合格品管制、4.8矯正行動、4.9變更管理及過程改進三、增列「策略規(guī)畫」要求：1994版中並無明顯「策略規(guī)畫」與「事業(yè)規(guī)畫」項目，僅在4.9製程管制中述及生產(chǎn)的識別與規(guī)畫。今在最新版草案中增列4.2.2策略規(guī)畫，再展開經(jīng)由中、長程規(guī)畫及年度計畫、目標達成，與4.5.4.2工作規(guī)畫相呼應(yīng)，以加強企業(yè)體從事策略規(guī)畫之推動。由上所述各點的差異顯示，一面簡化ISO9001、-2、-3合而為一，另方面亦趨向以P－D－C－A之管理循環(huán)成為系統(tǒng)要求之結(jié)構(gòu)，如此將對ISO9000標準使用於製造、服務(wù)與機關(guān)等類型單位皆能適合。滿意度調(diào)查顧客情報管理：了解顧客，掌握顧客期望，一直是以顧客為導(dǎo)向的服務(wù)品質(zhì)管理中，極為重要的一環(huán)。顧客意見回饋管道大致可略分為四類：整體滿意度調(diào)查(CSI，CustomerSatisfactionIndex)、顧客接點調(diào)查(Momentoftruth)、聯(lián)合客戶服務(wù)中心、抱怨處理案例：市場市場績效顧客聲音顧客資訊蒐集診斷／分析／建議顧客滿意度指標業(yè)務(wù)流程改善服務(wù)品質(zhì)績效抱怨處理案例客戶服務(wù)中心整體滿意度調(diào)查接點滿意度調(diào)查顧客情報管理體系圖改動研活善擬饋回度意滿內(nèi)容大綱TQM與品質(zhì)關(guān)鍵技術(shù)顧客滿意ISO9000標竿研究產(chǎn)品品質(zhì)關(guān)鍵技術(shù)標準化作業(yè)製程統(tǒng)計品管與6δ可靠性工程田口方法與實驗計畫產(chǎn)品企劃與品質(zhì)機能展開設(shè)計審查全員生產(chǎn)保全(TPM)管理品質(zhì)關(guān)鍵技術(shù)5S活動願景與策略規(guī)畫方針管理專案管理日常管理流程管理改善品質(zhì)關(guān)鍵技術(shù)新QC七手法QC七大手法問題分析與解決程序品管圈的推動與提案改善統(tǒng)計製程管制

管制圖分為兩種：一種稱為：計量值管制圖〈又分X-R管制圖、中位值與全距管制圖、與個別值與全距管制圖〉，另一種稱為：計數(shù)值管制圖〈又分P管制圖、nP管制圖、與C管制圖〉一般而言，管制圖是用以：判斷未來之數(shù)據(jù)是否會超出規(guī)格其平均值是否和目標值相吻合何時需要進行對策的找尋何時可以不需注意此特性值數(shù)據(jù)QC七大手法1.查檢表查檢表是將原始收集到的數(shù)據(jù)用容易了解的方式作成圖形或表格，並記上檢查記號，或加以統(tǒng)計整理，作為進一步分析及核對檢查用。2.柏拉圖所謂柏拉圖是根據(jù)查檢表所蒐集的數(shù)據(jù)，以不良原因、不良狀況、不良發(fā)生位置或客戶抱怨的種類、安全事故等不同項目加以層別，從中找出比重最大的項目或原因，並且將所構(gòu)成的項目依照比重大小順序排列，再加上累積值的圖形。3.特性要因圖 一個問題的特性受到一些要因的影響時，我們將這些要因加以整理成為有相互關(guān)係而且有條理的圖形。這個圖形稱為特性要因圖。4.散佈圖所謂散佈圖是以縱軸表示『結(jié)果』，以橫軸表示『原因』，用點表示出分佈形態(tài)，並根據(jù)分佈的形態(tài)判斷對應(yīng)數(shù)據(jù)之間的相互關(guān)係的圖型。5.層別法所謂層別法是指將數(shù)據(jù)或資料，按照某些共同的特徵加以分類並統(tǒng)計的一種分析方法。一般最常使用的區(qū)分方式就是以4M1E來層別；?人(MAN) ?機械(MACHINE)?材料(MATERIAL)?方法(METHOD)?環(huán)境(ENVIRONMENT)6.管制圖管制圖的基本構(gòu)想是，以管制縱軸代表產(chǎn)品品質(zhì)特性，以制程變化數(shù)據(jù)為分度：橫軸代表產(chǎn)品的群體號碼、製造日期，依照時間順序?qū)Ⅻc畫在圖上，再用線連結(jié)，加上中心線(CenterLine)上管制界限(UpperControlLimit)，下管制界限(LowerControlLimit)，如此即成為管制圖。如果點都在上管制界限和下管制界限之間，如此則表示是在管制狀態(tài)之下，如果點有連續(xù)往上或往下延伸或突出上下管制界限之外，這種情形就表示必須深入調(diào)查原因。7.直方圖直方圖亦稱次數(shù)直方圖，它的製做方法是在橫軸上區(qū)分成幾個相等的區(qū)間，將各區(qū)間內(nèi)的測定值所出現(xiàn)的次數(shù)累積起來的面積用柱形畫出的圖形。新QC七大手法1什麼是新QC七大手法？這七大手法是由日本科技連盟(JUSE)納谷嘉信博士所領(lǐng)導(dǎo)的品管方法開發(fā)委員會於1972年整理發(fā)表而正式問題。有別於QC七手法的是，新QC七大手法是專門用來整理語言型資料的工具，而QC七手法則是主要運用於整理數(shù)據(jù)型的資料。1親和圖法 親和圖法，就是針對不很清楚的問題，從渾沌狀態(tài)中，將所收集到的語言資料，根據(jù)資料之間的類似性、親和性來分析，而將問題明確化。2關(guān)連圖法所謂關(guān)連圖是當問題的因果之關(guān)係複雜時，使用箭頭的進出來將幾個問題點與其要因之間的複雜因果關(guān)係表示出來。3.系統(tǒng)圖法系統(tǒng)圖法是為了達成目標或解決問題，以「目的一手段」的方式做有系統(tǒng)的展開，以尋找出最適當?shù)氖侄畏椒?。其思考的邏輯是類似下圖，每個目的後面都展開一個以上的手段或方策，而每個方策與手段本身又成為另一個階段的目的、目標，根據(jù)該方策、手段另外再展開更細一層的手段方策。4.矩陣圖法5.PDPC法PDPC法也就是「過程決定計畫法」ProcssDecisionProgramChart，是用來做事先預(yù)策以防患未然的一種手法。6.矩陣數(shù)據(jù)解析法又稱為主成份分析法，是多變量解析法中的一個方法。其概念是對於矩陣圖中所排列的大量數(shù)值資料，藉由各要素間的相關(guān)性定量化，計算求得數(shù)個代表特性(主成份)，而期能掌握全體。7.箭形圖法箭形圖原名又叫PERT圖(ProgramEvaluationandReviewTechnique)通常用在複雜龐大之計劃中，如何決定最適日程計劃之方法。品質(zhì)活動小組1.什麼是品質(zhì)活動小組 品質(zhì)活動小組一般又稱為品管小組或品管圈(Q.C.C.)，剛開始它是盛行在製造工廠的一種品管改善活動。原來是集合工廠現(xiàn)場第一線監(jiān)督人員及作業(yè)人員以工作性質(zhì)相同者為限，人數(shù)以7~12人為一組，在工廠內(nèi)有計劃地進行現(xiàn)場工作品質(zhì)之改善活動，稱之為品管圈或品質(zhì)活動小組。2.品管圈解決品質(zhì)問題的十二步驟(QCStory)一般而言，推行品管圈的程序,可以歸納為十二個標準步驟,這些步驟中,有些可以歸併為一個步驟,例如2-1與2-2,或2-4與2-5,每個公司可以自己設(shè)定自己內(nèi)部品管圈的標準推行步驟。只要這個程序是依照P-D-C-A的循環(huán)來設(shè)立即可。2-1 選定主題 2-7 提出對策2-2 選題理由 2-8 對策實施2-3 現(xiàn)狀把握 2-9 效果確認(有形成果、無形成果)2-4 設(shè)定目標 2-10標準化2-5 擬定活動計劃2-11反省與指出今後的努力課題2-6 原因分析 2-12選定下期活動主題一次因二次因?qū)Σ咴诜?/p>

連的

續(xù)ATM

兩有

天30％

以以

上上

假的

日持

在卡

提人

款領(lǐng)

次不

數(shù)到

頻錢鈔匣沒錢ATM故障網(wǎng)路斷線錢未裝滿鈔票提完紙捲用完讀卡機故障線路設(shè)備系統(tǒng)不穩(wěn)一次裝滿加強監(jiān)控立即補鈔加強監(jiān)控立即補充加強監(jiān)控通知廠商加強監(jiān)控備援撥控