高級經(jīng)理人資格認證培訓戰(zhàn)略管理能力課件

戰(zhàn)略管理能力高級經(jīng)理人資格認證培訓1戰(zhàn)略管理能力高級經(jīng)理人資格認證培訓1課程規(guī)劃戰(zhàn)略分析能力戰(zhàn)略規(guī)劃能力戰(zhàn)略思維能力培養(yǎng)戰(zhàn)略主持能力戰(zhàn)略管理能力素養(yǎng)規(guī)避戰(zhàn)略管理者常犯的錯誤戰(zhàn)略管理能力案例·張瑞敏戰(zhàn)略管理能力與海爾戰(zhàn)略培訓對象高級經(jīng)理人培訓目的掌握戰(zhàn)略管理能力培訓課時·12小時培訓內(nèi)容→→→2課程規(guī)劃戰(zhàn)略分析能力培訓對象2什么是戰(zhàn)略管理能力？“我整天的幾乎沒有幾件事做，但有一件做不完的事，那就是規(guī)劃未來”——杰克·韋爾奇高層管理者的關鍵目標是設計師、牧師。——圣吉·比特3什么是戰(zhàn)略管理能力？“我整天的幾乎沒有幾件事做，但有一件做不領導能力的核心力量=戰(zhàn)略管理能力戰(zhàn)略規(guī)劃能力（設計）+戰(zhàn)略主持能力（牧師）

=戰(zhàn)略管理能力什么是戰(zhàn)略管理能力？4領導能力的核心力量=戰(zhàn)略管理能力戰(zhàn)略規(guī)劃能力（設計）+戰(zhàn)戰(zhàn)略分析能力第一部分5戰(zhàn)略分析能力第一部分5什么是企業(yè)戰(zhàn)略-1企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為基準點，為尋求維持持久的競爭優(yōu)勢而做出的有關全局的籌劃和謀略。在理解企業(yè)戰(zhàn)略概念是，應成分理解以下幾個要點：6什么是企業(yè)戰(zhàn)略-1企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為基準點，為尋求維持持什么是企業(yè)戰(zhàn)略-2企業(yè)應該把未來的生存和發(fā)展作為制定企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點和歸宿。企業(yè)戰(zhàn)略應該為企業(yè)確定一個簡明、一致和長期的目標。為了在日益復雜和動蕩不安的環(huán)境生存和發(fā)展，企業(yè)應該未雨綢繆，主動地迎接和適應由于環(huán)境變化所帶來的挑戰(zhàn)。企業(yè)戰(zhàn)略的實質，就是幫助企業(yè)建立和保持持久地優(yōu)勢。7什么是企業(yè)戰(zhàn)略-2企業(yè)應該把未來的生存和發(fā)展作為制定企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略在企業(yè)管理中的地位未來的投入投入生產(chǎn)過程產(chǎn)出未來的產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理8戰(zhàn)略在企業(yè)管理中的地位未來的投入投入戰(zhàn)略思考的基本觀點戰(zhàn)略的基本觀點含義戰(zhàn)略代表填補愿景與現(xiàn)狀差距的一系列手段如現(xiàn)狀與愿景間有一大段差距，如何填補差距達成愿景，就是我們要擬定的長期戰(zhàn)略。戰(zhàn)略界定了企業(yè)在環(huán)境中的生存于發(fā)展的空間如何在所處環(huán)境中選擇、創(chuàng)造自己未來的生存空間，以及如何和外界各種機構(如競爭者)與資源提供者維持互動的關系。愿景差距現(xiàn)狀環(huán)境變化分析機會及威脅探索戰(zhàn)略形成資源、競爭的分析與評價續(xù)下頁9戰(zhàn)略思考的基本觀點戰(zhàn)略的基本觀點含接上頁戰(zhàn)略代表重點的選擇在許多要做的事項中，先決定那一件事才是真正能發(fā)揮關鍵效用、值得投入的重點，公司的資源有限，必須針對當前的重點集中運用。戰(zhàn)略建立在相對的競爭優(yōu)勢上，也在于建立長期的競爭優(yōu)勢企業(yè)制定的戰(zhàn)略，必須包含獨有的競爭優(yōu)勢在內(nèi)，同時也在不斷的發(fā)揮長處，建立長期的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略能指導功能性的管理政策功能性管理指產(chǎn)、銷、人、研發(fā)、財?shù)裙芾眍I域，這些功能性的管理，要靠一個明確的戰(zhàn)略，使他們步調一致，相互呼應，戰(zhàn)略扮演著這項指導功能性政策的角色，透過戰(zhàn)略的指導性功能的作用，使組織中的每一個部門、每一個階層的每一項決策，都能維持一致，發(fā)揮整合效果。10接上頁戰(zhàn)略代表重點的選擇在許多要做的事項中，先決定那一件事才企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

(一)戰(zhàn)略環(huán)境分析

戰(zhàn)略環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀分析國家產(chǎn)業(yè)政策分析開發(fā)現(xiàn)狀分析相關產(chǎn)業(yè)分析產(chǎn)品化現(xiàn)狀分析市場現(xiàn)狀分析開發(fā)現(xiàn)狀分析產(chǎn)品化現(xiàn)狀分析市場現(xiàn)狀分析市場前景分析產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀分析競爭者狀況分析加工工芳單元件生產(chǎn)組裝與包裝測試與質量控制加工工芳單元件生產(chǎn)組裝與包裝測試與質量控制國際現(xiàn)狀國內(nèi)現(xiàn)狀趨勢分析11企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略(一)戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀分主要外部環(huán)境影響經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟增長貨幣政策利率、匯率投資、就業(yè)企業(yè)社會文化、自然環(huán)境人口、地理教育生活方式社會價值生態(tài)保護技術環(huán)境技術變革速度產(chǎn)品生命周期新技術政治、法律環(huán)境法律法規(guī)12主要外部環(huán)境影響經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟增長企業(yè)社會文化、自然環(huán)境人口五種力量分析模型潛在的新進人者供應商替代品的其他企業(yè)購買者銷售者之間的競爭來自企業(yè)爭壓有利市場地位和競爭優(yōu)勢13五種力量分析模型潛在的新進人者供應商替代品的其他企業(yè)購買者銷現(xiàn)有競爭者現(xiàn)有競爭者數(shù)據(jù)分析情報分析戰(zhàn)略分析職能分析業(yè)務目標數(shù)據(jù)分析情報分析……發(fā)展戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略競爭分析14現(xiàn)有競爭者現(xiàn)有競爭者數(shù)據(jù)分析情報分析戰(zhàn)略分析職能分析業(yè)務目標波士頓優(yōu)勢矩陣獲取競爭優(yōu)勢的途徑競爭優(yōu)勢的潛在規(guī)模ROA相對規(guī)模相對規(guī)模相對規(guī)模相對規(guī)模ROAROAROA散碎業(yè)務專業(yè)化業(yè)務陷入僵局的業(yè)務數(shù)量少小大多ROA=資產(chǎn)回報率S=細分市場=競爭者S1S2S315波士頓優(yōu)勢矩陣獲取競爭競爭優(yōu)勢的潛在規(guī)模ROA相對規(guī)模相對規(guī)(二)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析開發(fā)能力裝備水平加工工藝組裝財務分析市場分析競爭分析人員分析技術裝備資產(chǎn)結構盈利能力償債能力增長能力籌資能力市場潛力生命周期營銷網(wǎng)絡市場地位替代品威脅潛在進入者主要領導者素質管理人員素質技術人員素質人員配置狀況16(二)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析開發(fā)能力裝備水平加工工藝組繪制利益相關者圖：權力動態(tài)性矩形D危險最大C力量強大但可預測B不可預測但可管理A問題較少＊股東＊供應商＊顧客＊角行外部利益相關者內(nèi)部利益＊管理層＊不同部門的員工17繪制利益相關者圖：權力動態(tài)性矩形DCBA＊股東價值鏈分析價值鏈公司基礎設施人力管理利潤技術開發(fā)采購內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤市場銷售服務利潤支持活動基本活動18價值鏈分析價值鏈公司基礎設施人力管理利潤技術開發(fā)雷達分析圖注：收益性：（1）資產(chǎn)報酬率；（2）所有者權益報酬率；（3）銷售利稅率；（4）成本費用率安全性：（5）流動比率；（6）帶動比率；（7）資產(chǎn)負；（8）所有者權益比率；（9）利息保障倍數(shù)。流動性：（10）總資產(chǎn)周轉率；（11）應收賬款周轉率；（12）存貨周轉率。成長性：（13）銷售收入增長率；（14）產(chǎn)值增長率。生產(chǎn)性：（15）人均工資；（16）人均銷售收入。19雷達分析圖注：收益性：19各戰(zhàn)略形態(tài)圖進攻型競爭型保守型防御型20各戰(zhàn)略形態(tài)圖進攻型競爭型保守型防御型20(三)以戰(zhàn)略為指導的企業(yè)發(fā)展(一)戰(zhàn)略業(yè)務劃分開發(fā)業(yè)務核心電路設計與生產(chǎn)業(yè)務外圍電路設計與生產(chǎn)業(yè)務總裝與包裝業(yè)務市場營銷與市場開拓業(yè)務業(yè)務①、②作為主營業(yè)務業(yè)務③、④作為委托加工業(yè)務業(yè)務⑤由代理商去做(二)戰(zhàn)略原則集中優(yōu)勢兵力，各個殲滅敵人將所有財力、人力、物力集中于主營業(yè)務上揚長避短只做自己擅長的業(yè)務：業(yè)務①、②巧借他人之力，以四兩撥千斤業(yè)務③、④作為委托加工業(yè)務，業(yè)務⑤由代理商去做，充分利用他人優(yōu)勢高瞻遠矚，超前規(guī)劃，分階段、有步驟進行21(三)以戰(zhàn)略為指導的企業(yè)發(fā)展(一)戰(zhàn)略業(yè)務劃分(二)(四)企業(yè)總體戰(zhàn)略單個企業(yè)：該通信企業(yè)松散聯(lián)合上、下游企業(yè)全力以赴，做業(yè)務①、②業(yè)務③、④作為委托加工業(yè)業(yè)務⑤由代理商去做單個企業(yè)：該通信企業(yè)進行股權滲透上、下游企業(yè)重點做業(yè)務①、②在業(yè)務③、④、⑤上給關系企業(yè)以支持核心企業(yè)：該通信企業(yè)參股、控股上、下游企業(yè)業(yè)務①、②作為主營業(yè)務在業(yè)務③、④、⑤上加強控制和投資核心企業(yè)：該通信企業(yè)上、下游企業(yè)其他產(chǎn)業(yè)企業(yè)

業(yè)務①、②、③、④、⑤作為主營業(yè)務向其他產(chǎn)業(yè)拓展多角化發(fā)展組建大集團22(四)企業(yè)總體戰(zhàn)略單個企業(yè)：該通信企業(yè)全力以赴，做業(yè)務①戰(zhàn)略規(guī)劃能力第二部分23戰(zhàn)略規(guī)劃能力第二部分23戰(zhàn)略架構集團戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略

功能戰(zhàn)略遠景遠景使命做什么，不做什么如何為客戶創(chuàng)造價值如何對付競爭對手如何提高競爭能力如何做集團業(yè)務單元目標研發(fā)、銷售、人事、生產(chǎn)、采購……24戰(zhàn)略架構集團戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略功能戰(zhàn)略遠景遠景使命做什么，不做什企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃程序分析1.外在環(huán)境政治、經(jīng)濟、法規(guī)?產(chǎn)業(yè)、競爭者?市場成長、市場與地位2.內(nèi)在環(huán)境?長處(strength)、短處(weak)?組織和環(huán)境的關系資源(人、物、財)3.機會與威脅使命1.明確回答我們處于什么行業(yè)(whatbusinessarewein)?2.及我們應該處于什么行業(yè)(whatbusinessshouldwebein)?3.指出企業(yè)的客戶及如何滿足的需求(customerneeds)企業(yè)的目標1.設定企業(yè)長期、短期的目標，這些目標必須是為了達成企業(yè)的使命?能轉換成特殊的行動計劃?是作業(yè)計劃的方向依據(jù)企業(yè)長期支持投入的優(yōu)先順序指標?為管理控制的標準戰(zhàn)略計劃1.為了達成企業(yè)長期、短期目標的重點工作及引導各項資源的有效投入，以建立明日的企業(yè)?客戶戰(zhàn)略?競爭戰(zhàn)略?組織戰(zhàn)略?產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略?各項職能戰(zhàn)略企業(yè)預算1.為了完成戰(zhàn)略計劃而制定的各項作業(yè)計劃?生產(chǎn)計劃?市場計劃?人力資源計劃?財務計劃

25企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃程序分析1.外在環(huán)境使命1.明確回答我們處企業(yè)目標體系愿景中期營業(yè)計劃年度計劃中期目標與策略年度方針與營業(yè)目標年度重點目標部門重點目標26企業(yè)目標體系愿景中期營業(yè)計劃年度目標的層次性品質設計目標設計評估目標數(shù)量目標成本目標渠道目標廣告目標銷售人力目標零件成本目標生產(chǎn)工時目標間接費用目標銷售訓練目標銷售訓練目標產(chǎn)品開發(fā)目標產(chǎn)品生產(chǎn)目標營銷目標市場目標27目標的層次性品質設計目標設計評估目標數(shù)量目標成本目標渠道目企業(yè)戰(zhàn)略選擇企業(yè)戰(zhàn)略網(wǎng)絡合作者聯(lián)盟客戶客戶客戶供應商競爭者企業(yè)28企業(yè)戰(zhàn)略選擇企業(yè)戰(zhàn)略網(wǎng)絡合作者聯(lián)盟客戶客戶客戶供應商競爭者企企業(yè)的戰(zhàn)略層次公司總體戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略R戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略供應戰(zhàn)略公司級職能戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略經(jīng)營領域戰(zhàn)略供應戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略經(jīng)營領域職能戰(zhàn)略29企業(yè)的戰(zhàn)略層次公司總體公司戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略R戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略人力資源企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略架構市場、客戶及產(chǎn)品企業(yè)戰(zhàn)略信息技術業(yè)務流程人力資源及組織架構30企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略架構市場、客戶及產(chǎn)品企業(yè)戰(zhàn)略信息技術業(yè)務流程人力企業(yè)成長戰(zhàn)略成長管理成長領域成長動力成長速度四個有利原則

有利于提升公司的核心能力有利于增強已有的市場地位有利于共享和吸引更多的資源有利于客戶成長五種成長力量文化機會技術產(chǎn)品人才成長速度行業(yè)平均增長速度行業(yè)中主要競爭者增長速度自身能力的發(fā)展速度增長不等于發(fā)展成長管理優(yōu)秀≠擴張要實現(xiàn)外延擴張和內(nèi)涵創(chuàng)新聯(lián)動、協(xié)調發(fā)展能力的成長大于市場的增長31企業(yè)成長戰(zhàn)略成長管理成長領域成長動力三種基本競爭戰(zhàn)略及各自的風險戰(zhàn)略類型該戰(zhàn)略下企業(yè)目標風險成本領先戰(zhàn)略成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商成本領先的地位無法保持競爭對手模仿技術變革成本領先的其它基礎受到侵蝕2.經(jīng)營歧異性的相應地位喪失成本集聚的企業(yè)獲得細分市場上更低的成本標新立異戰(zhàn)略力求在客戶廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟1.經(jīng)營歧異性無法保持競爭對手效仿歧異的基礎對客戶的重要性削弱2.成本相應地位喪失,標歧立異的企業(yè)在細分市場獲得更具歧異性的經(jīng)營目標集聚戰(zhàn)略選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細分市場，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為它們服務而不是為其它細分市場服務1.集聚戰(zhàn)略被效仿2.目標市場的結構無吸引力結構侵蝕需求消失3.多目標競爭對手主宰細分市場市場與其它市場的差異減少多品種生產(chǎn)的優(yōu)勢加強4.新的集聚戰(zhàn)略的企業(yè)細分產(chǎn)業(yè)的市場32三種基本競爭戰(zhàn)略及各自的風險戰(zhàn)略類型該戰(zhàn)略下企業(yè)目標風險成本戰(zhàn)略管理的八大原則

目標集聚原則

價值效能原則

簡單原則

重強原則

無形資產(chǎn)原則

客戶價值最大化原則

實驗原則

時間原則33戰(zhàn)略管理的八大原則

目標集聚原則33（一）目標聚集原則做好一件事，比做好幾件事更容易，也更容易成功。企業(yè)：要集中，不要盲目多元化。個人：一個專注的常人比一個精力分散的天才更有成就。軍事學的第一原則：集中兵力。34（一）目標聚集原則做好一件事，比做好幾件事更容易，也更容易成（二）焦點價值的效能原則找準焦點，才能把力量發(fā)揮出來企業(yè)：要不斷地尋找/更新企業(yè)發(fā)展的突破點

個人：放棄“全面發(fā)展”

軍事學的第二條原則：“出其不意”。35（二）焦點價值的效能原則找準焦點，才能把力量發(fā)揮出來35集中—聚焦—深入集中力量擊中要害向深處發(fā)展36集中—聚焦—深入集中力量擊中要害向深處發(fā)展36（三）簡單原則

優(yōu)秀的企業(yè)都找到了簡單的經(jīng)營管理模式對企業(yè)/個人都適用的一個原則：少就是多科學哲學的原則：最優(yōu)秀的理論是假設最少的理論37（三）簡單原則

優(yōu)秀的企業(yè)都找到了簡單的經(jīng)營管理模式37（四）重強原則

每個人，每個企業(yè)都不可避免的存在弱點。不要過多關注自己的弱點，盡量把自己的優(yōu)勢發(fā)揮出來。軍事學的原則：根據(jù)自己的優(yōu)勢選擇作戰(zhàn)的地方。38（四）重強原則

每個人，每個企業(yè)都不可避免的存在弱點。不要過

（五）無形資產(chǎn)原則

無形資產(chǎn)是一個企業(yè)的信譽、品牌、業(yè)務模式、客戶關系、員工等無形資產(chǎn)比有形資產(chǎn)重要許多倍企業(yè)的未來取決于無形資產(chǎn)，有形資產(chǎn)只代表過去39（五）無形資產(chǎn)原則

無形資產(chǎn)是一個企業(yè)的信譽、品牌、業(yè)務模

（六）客戶價值最大化原則

并不是所有客戶都是你的目標客戶。目標越少，你的競爭力就越強。裁減客戶，集中到一個目標客戶群。40（六）客戶價值最大化原則

并不是所有客戶都是你的目標客戶。（七）時間原則

我們通常高估一年能做到的事情，而低估十年能做成的事情實際上，十年我們幾乎可以做成任何事情，而一年內(nèi)幾乎做不成任何事情。做企業(yè)是馬拉松，不是百米賽跑41（七）時間原則我們通常高估一年能做到的事情，而低估十年能（八）實驗原則

做企業(yè)就是做管理實驗

根據(jù)成功/失敗調整行動

成功：首先意味著生存42（八）實驗原則

做企業(yè)就是做管理實驗42戰(zhàn)略思維能力培養(yǎng)第三部分43戰(zhàn)略思維能力培養(yǎng)第三部分43戰(zhàn)略思維整合主要思維方式邏輯思維辯證思維跳躍思維系統(tǒng)思維一是一，二是二結構層次程序步驟推理?一分為二

?對立統(tǒng)一

?福兮、禍兮

?三思而后行

?打破常規(guī)

?注重突破?整體

?綜合

?閉環(huán)

?反饋44戰(zhàn)略思維整合主要思維方式邏輯思維辯證思維跳躍思維系統(tǒng)思維戰(zhàn)略思維方式類別邏輯思維辯證思維跳躍思維系統(tǒng)思維知識分子行政干部民企經(jīng)營者新生代戰(zhàn)略管理者45戰(zhàn)略思維方式類別邏輯思維辯證思維跳躍思維系統(tǒng)思維知識分子行政戰(zhàn)略決策新思維傳統(tǒng)新思維不防慢一些，謹慎點速度就是一切選擇喜歡的游戲，樹立起一個單點優(yōu)勢，并堅持到底先試圖主動改變現(xiàn)有規(guī)則，以發(fā)揮自己優(yōu)勢，然后進行多點競爭，充分發(fā)揮現(xiàn)有規(guī)則的潛能準備、瞄準、開火事先開發(fā)多個前景，做好多種方案，然后處于等待狀態(tài)，等待“觸發(fā)點事件”發(fā)生計劃時限3-5年計劃由總部下達轉為由事業(yè)部完成，一般18-24個月。46戰(zhàn)略決策新思維傳統(tǒng)新思維不防慢一些，謹慎點速度就是一切選擇喜結構新思維傳統(tǒng)新思維自上而下，控制命令結構，總部權利較大權利下放到第一線的事業(yè)部，總部以風險投資管理者面貌出現(xiàn)打擊對手才能獲勝先協(xié)作，再競爭大而全外包，粘合企業(yè)專業(yè)功能保持穩(wěn)定的組織結構經(jīng)營組織經(jīng)常改變、重塑、重組47結構新思維傳統(tǒng)新思維自上而下，控制命令結構，總部權利較大權利業(yè)務流程新思維傳統(tǒng)新思維重視產(chǎn)品開發(fā)能力，以產(chǎn)品為導向正確的技術用到正確的產(chǎn)品上，正確的時機推入市場，客戶關系管理和供應鏈集成成為重點重視制造管理重客戶管理48業(yè)務流程新思維傳統(tǒng)新思維重視產(chǎn)品開發(fā)能力，以產(chǎn)品為導向正確的戰(zhàn)略指導下的業(yè)務流程再造危機和愿景企業(yè)戰(zhàn)略分析、診斷并重新設計業(yè)務流程試點與切換組織結構實施戰(zhàn)略49戰(zhàn)略指導下的業(yè)務流程再造危機和愿景企業(yè)戰(zhàn)略分析、診斷并重新設企業(yè)戰(zhàn)略思維選擇：

技術服從戰(zhàn)略高潛力技術(進行研究與開發(fā)，定期審評以決定繼續(xù)或停止)戰(zhàn)略性技術(迅速開發(fā)并投入應用)支持性技術(使用必要者，進行成本效益分析)關鍵性技術(維護/改進效能)對企業(yè)的重要程度時效長期短期低高50企業(yè)戰(zhàn)略思維選擇：

戰(zhàn)略主持能力第四部分51戰(zhàn)略主持能力第四部分51戰(zhàn)略主持人與管理者

戰(zhàn)略管理者與一般管理者的任務比較戰(zhàn)略主持人管理者描繪出公司的愿景揭示全員深信的共同價值觀、經(jīng)營理念將機會事業(yè)化帶動創(chuàng)新及風險評估領導全員逐步實現(xiàn)企業(yè)的愿景輔佐業(yè)務：回答上司的咨詢及提出自己的意見管理業(yè)務實施業(yè)務：完成部屬沒有能力完成的工作、無法授權的工作及領導者要求完成的工作52戰(zhàn)略主持人與管理者戰(zhàn)略管理者與一般管理者的任務比較戰(zhàn)略主持管理循環(huán)計劃指導組織控制協(xié)調53管理循環(huán)計劃指導組織控制協(xié)調533.1.3戰(zhàn)略主持人和管理者對管理循環(huán)各項功能時間分配計劃計劃計劃控制控制控制組織組織組織指導指導指導協(xié)調協(xié)調協(xié)調初級管理者中級管理者戰(zhàn)略管理者543.1.3戰(zhàn)略主持人和管理者對管理循環(huán)各項功能時間分配計戰(zhàn)略主持人和管理者計劃性工作重點的差別戰(zhàn)略主持人中級管理者低級管理者管理階層長期短期戰(zhàn)略操作標準單一55戰(zhàn)略主持人和管理者計劃性工作重點的差別戰(zhàn)略主持人中級管戰(zhàn)略管理者的能力要素專業(yè)技能做好工作需要的知識、經(jīng)驗。如設計能力、系統(tǒng)分析能力等對人技巧能使企業(yè)產(chǎn)生正面的工作態(tài)度，如合作、協(xié)調、激勵、溝通等概念思考力綜合判斷的能力，能從企業(yè)整體的視野判斷、解決問題，做對公司整體有利的決策56戰(zhàn)略管理者的能力要素專業(yè)技能做好工作需要的知識、經(jīng)驗。如設計管理：指示下屬達成工作的結果領導：讓下屬參與，并樂于承擔責任管理：欣賞能依指示完成工作的員工領導：鼓勵自己承擔工作責任者管理：向員工說明好的辦法，提高效率領導：讓員工提出好的辦法，提高效率管理：依員工個人的工作管理員工領導：鼓勵員工組成工作團隊，共同解決問題管理：只要員工做好份內(nèi)的工作，提高效率領導：開發(fā)員工的潛能，以勝任更多的責任57管理：指示下屬達成工作的結果管理：欣賞能依指示完成工作的員工戰(zhàn)略管理能力素養(yǎng)先見力和影響力素養(yǎng)問題解決能力素養(yǎng)解決群體沖突與建立團隊能力素養(yǎng)積極回應變革的能力素養(yǎng)58戰(zhàn)略管理能力素養(yǎng)先見力和影響力素養(yǎng)58先見力的影響

未來

未知針對未來的問題意識情報、經(jīng)驗分析

未知而困擾過去-現(xiàn)在-未來希望了解未來決定企業(yè)資源投入與運用決定企業(yè)變化的方向當作已知未來應該會是這樣推測59先見力的影響未未針對未來的問題意識情未知而戰(zhàn)略管理者的問題解決力正確陳述問題的能力與意愿有及早發(fā)現(xiàn)關鍵問題的預警系統(tǒng)，在問題尚未嚴重時，預先防止一旦發(fā)現(xiàn)問題，決不拖延猶豫，立即處理一理發(fā)現(xiàn)事情有誤，立即做系統(tǒng)全面的檢查，并將全部出差錯的原因予以消除決定改正錯誤的方法后，馬上動員全公司員工的力量來改正它，全力化解危機當問題來臨時，全公司的每個員工都能展現(xiàn)出解決問題的堅定毅力與決心建立解決問題的共識建立一套解決問題的思考及作業(yè)模式，要求員工利用這一模式，解決企業(yè)內(nèi)大多數(shù)問題創(chuàng)造企業(yè)內(nèi)解決問題的環(huán)境訓練員工具有解決職務上問題的技巧使員工體驗到使用解決問題技巧的成功經(jīng)驗在員工成功解決問題后，給予獎勵培養(yǎng)員工不怕失敗的毅力解決領導者責無旁貸的問題使命及戰(zhàn)略組織構造人力資源管理60戰(zhàn)略管理者的問題解決力正確陳述問題的能力與意愿有及早發(fā)現(xiàn)關問題解決模式1問題領域的設定2現(xiàn)狀確認3問題點的明確化4原因分析5提出解決對策6檢討解決對策7決定對策8實施計劃9效果測定61問題解決模式1問題領域的設定2現(xiàn)狀確認3問題點的明確化4原因變革來源來自市場的變革來自管理的變革從市場導向轉向顧客導向由品質滿意轉變到讓客戶感動由地區(qū)性競爭轉向全球性競爭來自不同行業(yè)的威脅來自非市場的環(huán)境因素，影響市場變動，如環(huán)保運動影響從龐大組織到精簡經(jīng)營從集權到分權從多層級的組織走向水平式的組織從獨裁作風轉向參與、團隊合作從命令導向轉向使用導向從大量生產(chǎn)轉向彈性小批量生產(chǎn)從垂直整合生產(chǎn)轉向全球的外包生產(chǎn)信息從中央集中處理，轉向使用終端機立即處理62變革來源來自市場的變革來自管理的變革從市場導向轉向顧客導向3.2.7主導變革認清變革的程序改變之初，大多數(shù)人都像鴕鳥一樣，不愿面對和接受需要改變的事實上級的壓力使他必須面對，但心里充滿著憤怒與不情愿多數(shù)人無法客觀分析出，在改變的過程中，給自己帶來的不愉快，究竟是改變后的做法呢？還是改變本身？適應引導員工迎向變革讓員工理解變革的程序，讓他們知道戰(zhàn)略管理能力能體會他們?yōu)榱伺浜献兏镌谛睦砩厦媾R的困擾，并感激他們?yōu)樽兏锔冻龅呐A聽員工對改變的看法誠意地和員工討論可能遇到的問題，消除員工的恐懼以團隊工作的方式共同承擔責任給他們充分的時間順應改變制定配合改變的獎勵活動633.2.7主導變革認清變革的程序改變之初，大多數(shù)人都像鴕企業(yè)經(jīng)營變化目前的經(jīng)營今后的經(jīng)營戰(zhàn)略行動操作中心內(nèi)部資源儲存核心業(yè)務中心開發(fā)研究效率中心戰(zhàn)略中心機動性(外部資源活用)關聯(lián)多元化基礎研究變革中心層級組織網(wǎng)集權龐大的總公司重視生產(chǎn)部門水平分業(yè)網(wǎng)精簡的總公司重視R&D部門人力資源同質的人才集團主義忠誠心平等主義宣導型的戰(zhàn)略管理能力異質人才客觀個人主義維持個性重視變革型戰(zhàn)略管理能力64企業(yè)經(jīng)營變化目前的經(jīng)營今后的經(jīng)營戰(zhàn)略行動操作中心戰(zhàn)略中心戰(zhàn)略主持人——企業(yè)變革者尋找企業(yè)變革者崗位企業(yè)變革者的特征公司總部制定戰(zhàn)略計劃業(yè)務部門設計和帶領改革的主導動作生產(chǎn)部門領導整座工廠或一條生產(chǎn)線產(chǎn)品設計部門管理新產(chǎn)品設計的隊伍戰(zhàn)略規(guī)劃部門比較競爭對手的業(yè)績質量部門協(xié)助第一線的工作隊伍現(xiàn)場作業(yè)部門管理現(xiàn)場銷售人員營銷部門帶領服務顧客的工作小組財務部門重新制定業(yè)績目標65戰(zhàn)略主持人——企業(yè)變革者尋找企業(yè)變革者崗位企業(yè)變革者的特征公戰(zhàn)略主持人的能力特征企業(yè)變革者喜歡的激勵方式是對偉大事業(yè)的渴望、強烈的競爭精神、與眾不同的成就感。企業(yè)變革者往往在工作中尋求更好的做法，具有向現(xiàn)行制度與規(guī)則發(fā)起挑戰(zhàn)的勇氣和決心，他們能夠和善于主動突破陳規(guī)，不受傳統(tǒng)思維的約束。企業(yè)變革者善于激勵自己與他人，他們能夠善待員工，保持低姿態(tài)，具有一定程度的幽默感。企業(yè)變革者是一個負責任的人，一個可以依賴的人，他們能夠對企業(yè)出現(xiàn)的各種問題提出適宜的解決辦法。企業(yè)變革者能夠把自身的利益與公司的利益緊密的結合起來，他們常常被稱為“工作狂”。企業(yè)變革者一般都有超出一般水平的想象力，但是他們在工作中卻十分腳踏實地。66戰(zhàn)略主持人的能力特征企業(yè)變革者喜歡的激勵方式是對偉大事業(yè)的渴戰(zhàn)略主持人與企業(yè)普通領導人的區(qū)別從事“做什么(才是正確的)？”從事“怎么做(才是正確的)？”善于思考、長于創(chuàng)新干別人想好的事思路與戰(zhàn)略的優(yōu)勢貫徹與執(zhí)行的優(yōu)勢信賴與授權員工，認為沒有人是無所不知的控制員工、重視組織，認為沒有人比自己更懂親手去嘗試，而且一再試驗分析、利用、授權、控制長于打算—戰(zhàn)略急功近利—目的發(fā)現(xiàn)問題、提出問題解決問題、實施管理只做對的事只把事做對善于溝通與說服，認為員工是關鍵的組成要素注重發(fā)號施令，認為員工是可利用的資源滿足顧客與員工的需要，包括對他們產(chǎn)生的價值、顧客忠誠度和核心技能優(yōu)勢重視數(shù)字，包括每股收益、市場占有率和資源優(yōu)勢重視個人的成長重視個人的晉升續(xù)下頁67戰(zhàn)略主持人與企業(yè)普通領導人的區(qū)別從事“做什么(才是正確的)？認為必須最大限度激發(fā)員工的積極性，使員工被志愿所驅使認為靠幾個好幫手就能把事情搞定，讓員工被策略所驅使認為生產(chǎn)率的創(chuàng)新來源于勞動生產(chǎn)率、員工素質領先、流程創(chuàng)新和發(fā)展員工認為生產(chǎn)率的創(chuàng)新來源于投資周轉率、技術領先、流程控制和利用員工我們一起來負責，只在幾個最重要的領域進行評估，明確個人責任和相互責任我把責任交給你，在一切領域都進行評估，明確個人責任在這里能工作，在其他地方也能工作我承擔不了失敗或丟掉飯碗的危險預期失敗的可能，從失敗中學習不惜代價避免失敗與錯誤嘗試任何看好的契機依賴已經(jīng)證實可行的辦法敢于承擔事業(yè)的風險盡量降低事業(yè)的風險假如心存疑慮，先試試再說除非有把握，否則繼續(xù)分析接上頁68認為必須最大限度激發(fā)員工的積極性，使員工被志愿所驅使認為靠幾成功企業(yè)成長戰(zhàn)略的要素企業(yè)家超凡能力的延續(xù)和提升超凡企業(yè)家的第一次推動、企業(yè)家素質的修煉和追求的升華，超凡企業(yè)家卓越才能的復制和延續(xù)，狂熱的個人和團體氣質企業(yè)理念體系的確立和滲透形成核心思想凍懈地堅持、堅持核心思想并不斷進取，推選崇拜式文化、大膽嘗試和鼓勵創(chuàng)新，追求永無止境從而不斷超越自己，把握好今天的同時為長遠打算構建企業(yè)的運行體系和管理體系建立“時鐘機制”-----公司運行機制和管理體系，靈敏的危機預警機制和強有力的逆境生存能力，系統(tǒng)思考能力人力資源與企業(yè)文化團體學習能力、吸引一流人才的能力和制造工作狂機制，廣泛的兼容性企業(yè)文化，追求宏偉的目標，超前投資，從內(nèi)部培養(yǎng)和提拔人才企業(yè)的核心能力形成洞察預見能力和機遇捕捉能力、強大的技術力量，由技術創(chuàng)新引導市場能力、嫻熟的運作技巧、強有力的融資和資本運籌能力，市場網(wǎng)絡資源、市場營銷和操縱能力，品牌和企業(yè)形象、政治和社會資源企業(yè)的核心能力發(fā)揮戰(zhàn)略和策略施展，產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品動態(tài)優(yōu)化，橫向擴張和縱向整合，采用內(nèi)部成長和收購兼并相結合的戰(zhàn)略，不斷推出新技術和新產(chǎn)品，市場拓展和滲透，采取海外擴張策略，不斷的管理創(chuàng)新69成功企業(yè)成長戰(zhàn)略的要素企業(yè)家超凡能力的延續(xù)和提升超凡企戰(zhàn)略主持人的時間管理事務時間安排內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃及實施：目標

規(guī)劃實施人事外部事務其他確立并宣傳公司的戰(zhàn)略及遠景目標通過直接的討論和質詢幫助下屬業(yè)務部門制定明確、合理但有難度的業(yè)績目標及實施方案建立完整的管理系統(tǒng)提供必要的實施支持招聘、培養(yǎng)、提拔關鍵高層管理人員建立良好的激勵機制及業(yè)績至上的集團文化爭取優(yōu)惠政策及政府支持訪問客戶，董事會及股民溝通事務增強公司整體形象15%20%15%25%20%5%70戰(zhàn)略主持人的時間管理事務時間安排內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略主持人的常見錯誤領導人（戰(zhàn)略管理者）自我貶值企業(yè)發(fā)展失向領導人（戰(zhàn)略管理者）不懂戰(zhàn)略，不善于把握時機與過分強大的對手進行競爭企業(yè)缺乏戰(zhàn)略外構戰(zhàn)略管理者不懂財務，不精于數(shù)字戰(zhàn)略管理者不懂得現(xiàn)金和利潤的區(qū)別企業(yè)擴張過度產(chǎn)品和服務不能達到顧客的期望缺乏培養(yǎng)制造干部的能力忙于在等級體制中攀登，無暇顧及自身的戰(zhàn)略管理能力的提高71戰(zhàn)略主持人的常見錯誤領導人（戰(zhàn)略管理者）自我貶值71戰(zhàn)略主持人的自我評價1.你的機構正面臨“重大的改革”嗎？你所屬的企業(yè)的業(yè)績是否低于競爭者和自身的期望？要縮短“業(yè)績的差距”，企業(yè)員工在技能、行為和態(tài)度上是否該有重大的改變？高層主管是否比較傾向于裁減中層主管而不是激勵他們成長和創(chuàng)新？2.你是個真正的企業(yè)變革者或者是有潛力的企業(yè)變革者嗎？高層主管是否要求你戰(zhàn)略管理能力或參與員工個人或集體表現(xiàn)的倡導任務？你有沒有具備直接或間接影響別人工作的能力？你相信改變員工的表現(xiàn)能力是企業(yè)未來成功與否的中心要務嗎？你愿意承擔某些個人風險以增加所屬企業(yè)的改革能力嗎？3.你懂得如何對待改革的言論和書籍嗎？你對企業(yè)改善員工表現(xiàn)的步調滿意嗎？你是否聽到過許多關于改革的言論，也看到過許多行動，但就是沒有看到任何成果？你擔心高層主管關于改革的想法和倡導動作無法下達到企業(yè)的第一線嗎？缺乏“中層”主管的改革技巧是不是主要的瓶頸所在？你了解管理員工和促使其改革的區(qū)別嗎？你知道用什么技巧與方法最可能使與你共事的員工改變嗎？72戰(zhàn)略主持人的自我評價1.你的機構正面臨“重大的改革”嗎？72戰(zhàn)略管理能力高級經(jīng)理人資格認證培訓73戰(zhàn)略管理能力高級經(jīng)理人資格認證培訓1課程規(guī)劃戰(zhàn)略分析能力戰(zhàn)略規(guī)劃能力戰(zhàn)略思維能力培養(yǎng)戰(zhàn)略主持能力戰(zhàn)略管理能力素養(yǎng)規(guī)避戰(zhàn)略管理者常犯的錯誤戰(zhàn)略管理能力案例·張瑞敏戰(zhàn)略管理能力與海爾戰(zhàn)略培訓對象高級經(jīng)理人培訓目的掌握戰(zhàn)略管理能力培訓課時·12小時培訓內(nèi)容→→→74課程規(guī)劃戰(zhàn)略分析能力培訓對象2什么是戰(zhàn)略管理能力？“我整天的幾乎沒有幾件事做，但有一件做不完的事，那就是規(guī)劃未來”——杰克·韋爾奇高層管理者的關鍵目標是設計師、牧師?！ゼけ忍?5什么是戰(zhàn)略管理能力？“我整天的幾乎沒有幾件事做，但有一件做不領導能力的核心力量=戰(zhàn)略管理能力戰(zhàn)略規(guī)劃能力（設計）+戰(zhàn)略主持能力（牧師）

=戰(zhàn)略管理能力什么是戰(zhàn)略管理能力？76領導能力的核心力量=戰(zhàn)略管理能力戰(zhàn)略規(guī)劃能力（設計）+戰(zhàn)戰(zhàn)略分析能力第一部分77戰(zhàn)略分析能力第一部分5什么是企業(yè)戰(zhàn)略-1企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為基準點，為尋求維持持久的競爭優(yōu)勢而做出的有關全局的籌劃和謀略。在理解企業(yè)戰(zhàn)略概念是，應成分理解以下幾個要點：78什么是企業(yè)戰(zhàn)略-1企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為基準點，為尋求維持持什么是企業(yè)戰(zhàn)略-2企業(yè)應該把未來的生存和發(fā)展作為制定企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點和歸宿。企業(yè)戰(zhàn)略應該為企業(yè)確定一個簡明、一致和長期的目標。為了在日益復雜和動蕩不安的環(huán)境生存和發(fā)展，企業(yè)應該未雨綢繆，主動地迎接和適應由于環(huán)境變化所帶來的挑戰(zhàn)。企業(yè)戰(zhàn)略的實質，就是幫助企業(yè)建立和保持持久地優(yōu)勢。79什么是企業(yè)戰(zhàn)略-2企業(yè)應該把未來的生存和發(fā)展作為制定企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略在企業(yè)管理中的地位未來的投入投入生產(chǎn)過程產(chǎn)出未來的產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理80戰(zhàn)略在企業(yè)管理中的地位未來的投入投入戰(zhàn)略思考的基本觀點戰(zhàn)略的基本觀點含義戰(zhàn)略代表填補愿景與現(xiàn)狀差距的一系列手段如現(xiàn)狀與愿景間有一大段差距，如何填補差距達成愿景，就是我們要擬定的長期戰(zhàn)略。戰(zhàn)略界定了企業(yè)在環(huán)境中的生存于發(fā)展的空間如何在所處環(huán)境中選擇、創(chuàng)造自己未來的生存空間，以及如何和外界各種機構(如競爭者)與資源提供者維持互動的關系。愿景差距現(xiàn)狀環(huán)境變化分析機會及威脅探索戰(zhàn)略形成資源、競爭的分析與評價續(xù)下頁81戰(zhàn)略思考的基本觀點戰(zhàn)略的基本觀點含接上頁戰(zhàn)略代表重點的選擇在許多要做的事項中，先決定那一件事才是真正能發(fā)揮關鍵效用、值得投入的重點，公司的資源有限，必須針對當前的重點集中運用。戰(zhàn)略建立在相對的競爭優(yōu)勢上，也在于建立長期的競爭優(yōu)勢企業(yè)制定的戰(zhàn)略，必須包含獨有的競爭優(yōu)勢在內(nèi)，同時也在不斷的發(fā)揮長處，建立長期的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略能指導功能性的管理政策功能性管理指產(chǎn)、銷、人、研發(fā)、財?shù)裙芾眍I域，這些功能性的管理，要靠一個明確的戰(zhàn)略，使他們步調一致，相互呼應，戰(zhàn)略扮演著這項指導功能性政策的角色，透過戰(zhàn)略的指導性功能的作用，使組織中的每一個部門、每一個階層的每一項決策，都能維持一致，發(fā)揮整合效果。82接上頁戰(zhàn)略代表重點的選擇在許多要做的事項中，先決定那一件事才企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

(一)戰(zhàn)略環(huán)境分析

戰(zhàn)略環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀分析國家產(chǎn)業(yè)政策分析開發(fā)現(xiàn)狀分析相關產(chǎn)業(yè)分析產(chǎn)品化現(xiàn)狀分析市場現(xiàn)狀分析開發(fā)現(xiàn)狀分析產(chǎn)品化現(xiàn)狀分析市場現(xiàn)狀分析市場前景分析產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀分析競爭者狀況分析加工工芳單元件生產(chǎn)組裝與包裝測試與質量控制加工工芳單元件生產(chǎn)組裝與包裝測試與質量控制國際現(xiàn)狀國內(nèi)現(xiàn)狀趨勢分析83企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略(一)戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀分主要外部環(huán)境影響經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟增長貨幣政策利率、匯率投資、就業(yè)企業(yè)社會文化、自然環(huán)境人口、地理教育生活方式社會價值生態(tài)保護技術環(huán)境技術變革速度產(chǎn)品生命周期新技術政治、法律環(huán)境法律法規(guī)84主要外部環(huán)境影響經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟增長企業(yè)社會文化、自然環(huán)境人口五種力量分析模型潛在的新進人者供應商替代品的其他企業(yè)購買者銷售者之間的競爭來自企業(yè)爭壓有利市場地位和競爭優(yōu)勢85五種力量分析模型潛在的新進人者供應商替代品的其他企業(yè)購買者銷現(xiàn)有競爭者現(xiàn)有競爭者數(shù)據(jù)分析情報分析戰(zhàn)略分析職能分析業(yè)務目標數(shù)據(jù)分析情報分析……發(fā)展戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略競爭分析86現(xiàn)有競爭者現(xiàn)有競爭者數(shù)據(jù)分析情報分析戰(zhàn)略分析職能分析業(yè)務目標波士頓優(yōu)勢矩陣獲取競爭優(yōu)勢的途徑競爭優(yōu)勢的潛在規(guī)模ROA相對規(guī)模相對規(guī)模相對規(guī)模相對規(guī)模ROAROAROA散碎業(yè)務專業(yè)化業(yè)務陷入僵局的業(yè)務數(shù)量少小大多ROA=資產(chǎn)回報率S=細分市場=競爭者S1S2S387波士頓優(yōu)勢矩陣獲取競爭競爭優(yōu)勢的潛在規(guī)模ROA相對規(guī)模相對規(guī)(二)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析開發(fā)能力裝備水平加工工藝組裝財務分析市場分析競爭分析人員分析技術裝備資產(chǎn)結構盈利能力償債能力增長能力籌資能力市場潛力生命周期營銷網(wǎng)絡市場地位替代品威脅潛在進入者主要領導者素質管理人員素質技術人員素質人員配置狀況88(二)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析開發(fā)能力裝備水平加工工藝組繪制利益相關者圖：權力動態(tài)性矩形D危險最大C力量強大但可預測B不可預測但可管理A問題較少＊股東＊供應商＊顧客＊角行外部利益相關者內(nèi)部利益＊管理層＊不同部門的員工89繪制利益相關者圖：權力動態(tài)性矩形DCBA＊股東價值鏈分析價值鏈公司基礎設施人力管理利潤技術開發(fā)采購內(nèi)部后勤生產(chǎn)經(jīng)營外部后勤市場銷售服務利潤支持活動基本活動90價值鏈分析價值鏈公司基礎設施人力管理利潤技術開發(fā)雷達分析圖注：收益性：（1）資產(chǎn)報酬率；（2）所有者權益報酬率；（3）銷售利稅率；（4）成本費用率安全性：（5）流動比率；（6）帶動比率；（7）資產(chǎn)負；（8）所有者權益比率；（9）利息保障倍數(shù)。流動性：（10）總資產(chǎn)周轉率；（11）應收賬款周轉率；（12）存貨周轉率。成長性：（13）銷售收入增長率；（14）產(chǎn)值增長率。生產(chǎn)性：（15）人均工資；（16）人均銷售收入。91雷達分析圖注：收益性：19各戰(zhàn)略形態(tài)圖進攻型競爭型保守型防御型92各戰(zhàn)略形態(tài)圖進攻型競爭型保守型防御型20(三)以戰(zhàn)略為指導的企業(yè)發(fā)展(一)戰(zhàn)略業(yè)務劃分開發(fā)業(yè)務核心電路設計與生產(chǎn)業(yè)務外圍電路設計與生產(chǎn)業(yè)務總裝與包裝業(yè)務市場營銷與市場開拓業(yè)務業(yè)務①、②作為主營業(yè)務業(yè)務③、④作為委托加工業(yè)務業(yè)務⑤由代理商去做(二)戰(zhàn)略原則集中優(yōu)勢兵力，各個殲滅敵人將所有財力、人力、物力集中于主營業(yè)務上揚長避短只做自己擅長的業(yè)務：業(yè)務①、②巧借他人之力，以四兩撥千斤業(yè)務③、④作為委托加工業(yè)務，業(yè)務⑤由代理商去做，充分利用他人優(yōu)勢高瞻遠矚，超前規(guī)劃，分階段、有步驟進行93(三)以戰(zhàn)略為指導的企業(yè)發(fā)展(一)戰(zhàn)略業(yè)務劃分(二)(四)企業(yè)總體戰(zhàn)略單個企業(yè)：該通信企業(yè)松散聯(lián)合上、下游企業(yè)全力以赴，做業(yè)務①、②業(yè)務③、④作為委托加工業(yè)業(yè)務⑤由代理商去做單個企業(yè)：該通信企業(yè)進行股權滲透上、下游企業(yè)重點做業(yè)務①、②在業(yè)務③、④、⑤上給關系企業(yè)以支持核心企業(yè)：該通信企業(yè)參股、控股上、下游企業(yè)業(yè)務①、②作為主營業(yè)務在業(yè)務③、④、⑤上加強控制和投資核心企業(yè)：該通信企業(yè)上、下游企業(yè)其他產(chǎn)業(yè)企業(yè)

業(yè)務①、②、③、④、⑤作為主營業(yè)務向其他產(chǎn)業(yè)拓展多角化發(fā)展組建大集團94(四)企業(yè)總體戰(zhàn)略單個企業(yè)：該通信企業(yè)全力以赴，做業(yè)務①戰(zhàn)略規(guī)劃能力第二部分95戰(zhàn)略規(guī)劃能力第二部分23戰(zhàn)略架構集團戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略

功能戰(zhàn)略遠景遠景使命做什么，不做什么如何為客戶創(chuàng)造價值如何對付競爭對手如何提高競爭能力如何做集團業(yè)務單元目標研發(fā)、銷售、人事、生產(chǎn)、采購……96戰(zhàn)略架構集團戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略功能戰(zhàn)略遠景遠景使命做什么，不做什企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃程序分析1.外在環(huán)境政治、經(jīng)濟、法規(guī)?產(chǎn)業(yè)、競爭者?市場成長、市場與地位2.內(nèi)在環(huán)境?長處(strength)、短處(weak)?組織和環(huán)境的關系資源(人、物、財)3.機會與威脅使命1.明確回答我們處于什么行業(yè)(whatbusinessarewein)?2.及我們應該處于什么行業(yè)(whatbusinessshouldwebein)?3.指出企業(yè)的客戶及如何滿足的需求(customerneeds)企業(yè)的目標1.設定企業(yè)長期、短期的目標，這些目標必須是為了達成企業(yè)的使命?能轉換成特殊的行動計劃?是作業(yè)計劃的方向依據(jù)企業(yè)長期支持投入的優(yōu)先順序指標?為管理控制的標準戰(zhàn)略計劃1.為了達成企業(yè)長期、短期目標的重點工作及引導各項資源的有效投入，以建立明日的企業(yè)?客戶戰(zhàn)略?競爭戰(zhàn)略?組織戰(zhàn)略?產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略?各項職能戰(zhàn)略企業(yè)預算1.為了完成戰(zhàn)略計劃而制定的各項作業(yè)計劃?生產(chǎn)計劃?市場計劃?人力資源計劃?財務計劃

97企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃程序分析1.外在環(huán)境使命1.明確回答我們處企業(yè)目標體系愿景中期營業(yè)計劃年度計劃中期目標與策略年度方針與營業(yè)目標年度重點目標部門重點目標98企業(yè)目標體系愿景中期營業(yè)計劃年度目標的層次性品質設計目標設計評估目標數(shù)量目標成本目標渠道目標廣告目標銷售人力目標零件成本目標生產(chǎn)工時目標間接費用目標銷售訓練目標銷售訓練目標產(chǎn)品開發(fā)目標產(chǎn)品生產(chǎn)目標營銷目標市場目標99目標的層次性品質設計目標設計評估目標數(shù)量目標成本目標渠道目企業(yè)戰(zhàn)略選擇企業(yè)戰(zhàn)略網(wǎng)絡合作者聯(lián)盟客戶客戶客戶供應商競爭者企業(yè)100企業(yè)戰(zhàn)略選擇企業(yè)戰(zhàn)略網(wǎng)絡合作者聯(lián)盟客戶客戶客戶供應商競爭者企企業(yè)的戰(zhàn)略層次公司總體戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略R戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略供應戰(zhàn)略公司級職能戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略經(jīng)營領域戰(zhàn)略供應戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略經(jīng)營領域職能戰(zhàn)略101企業(yè)的戰(zhàn)略層次公司總體公司戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略R戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略人力資源企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略架構市場、客戶及產(chǎn)品企業(yè)戰(zhàn)略信息技術業(yè)務流程人力資源及組織架構102企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略架構市場、客戶及產(chǎn)品企業(yè)戰(zhàn)略信息技術業(yè)務流程人力企業(yè)成長戰(zhàn)略成長管理成長領域成長動力成長速度四個有利原則

有利于提升公司的核心能力有利于增強已有的市場地位有利于共享和吸引更多的資源有利于客戶成長五種成長力量文化機會技術產(chǎn)品人才成長速度行業(yè)平均增長速度行業(yè)中主要競爭者增長速度自身能力的發(fā)展速度增長不等于發(fā)展成長管理優(yōu)秀≠擴張要實現(xiàn)外延擴張和內(nèi)涵創(chuàng)新聯(lián)動、協(xié)調發(fā)展能力的成長大于市場的增長103企業(yè)成長戰(zhàn)略成長管理成長領域成長動力三種基本競爭戰(zhàn)略及各自的風險戰(zhàn)略類型該戰(zhàn)略下企業(yè)目標風險成本領先戰(zhàn)略成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商成本領先的地位無法保持競爭對手模仿技術變革成本領先的其它基礎受到侵蝕2.經(jīng)營歧異性的相應地位喪失成本集聚的企業(yè)獲得細分市場上更低的成本標新立異戰(zhàn)略力求在客戶廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨樹一幟1.經(jīng)營歧異性無法保持競爭對手效仿歧異的基礎對客戶的重要性削弱2.成本相應地位喪失,標歧立異的企業(yè)在細分市場獲得更具歧異性的經(jīng)營目標集聚戰(zhàn)略選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細分市場，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為它們服務而不是為其它細分市場服務1.集聚戰(zhàn)略被效仿2.目標市場的結構無吸引力結構侵蝕需求消失3.多目標競爭對手主宰細分市場市場與其它市場的差異減少多品種生產(chǎn)的優(yōu)勢加強4.新的集聚戰(zhàn)略的企業(yè)細分產(chǎn)業(yè)的市場104三種基本競爭戰(zhàn)略及各自的風險戰(zhàn)略類型該戰(zhàn)略下企業(yè)目標風險成本戰(zhàn)略管理的八大原則

目標集聚原則

價值效能原則

簡單原則

重強原則

無形資產(chǎn)原則

客戶價值最大化原則

實驗原則

時間原則105戰(zhàn)略管理的八大原則

目標集聚原則33（一）目標聚集原則做好一件事，比做好幾件事更容易，也更容易成功。企業(yè)：要集中，不要盲目多元化。個人：一個專注的常人比一個精力分散的天才更有成就。軍事學的第一原則：集中兵力。106（一）目標聚集原則做好一件事，比做好幾件事更容易，也更容易成（二）焦點價值的效能原則找準焦點，才能把力量發(fā)揮出來企業(yè)：要不斷地尋找/更新企業(yè)發(fā)展的突破點

個人：放棄“全面發(fā)展”

軍事學的第二條原則：“出其不意”。107（二）焦點價值的效能原則找準焦點，才能把力量發(fā)揮出來35集中—聚焦—深入集中力量擊中要害向深處發(fā)展108集中—聚焦—深入集中力量擊中要害向深處發(fā)展36（三）簡單原則

優(yōu)秀的企業(yè)都找到了簡單的經(jīng)營管理模式對企業(yè)/個人都適用的一個原則：少就是多科學哲學的原則：最優(yōu)秀的理論是假設最少的理論109（三）簡單原則

優(yōu)秀的企業(yè)都找到了簡單的經(jīng)營管理模式37（四）重強原則

每個人，每個企業(yè)都不可避免的存在弱點。不要過多關注自己的弱點，盡量把自己的優(yōu)勢發(fā)揮出來。軍事學的原則：根據(jù)自己的優(yōu)勢選擇作戰(zhàn)的地方。110（四）重強原則

每個人，每個企業(yè)都不可避免的存在弱點。不要過

（五）無形資產(chǎn)原則

無形資產(chǎn)是一個企業(yè)的信譽、品牌、業(yè)務模式、客戶關系、員工等無形資產(chǎn)比有形資產(chǎn)重要許多倍企業(yè)的未來取決于無形資產(chǎn)，有形資產(chǎn)只代表過去111（五）無形資產(chǎn)原則

無形資產(chǎn)是一個企業(yè)的信譽、品牌、業(yè)務模

（六）客戶價值最大化原則

并不是所有客戶都是你的目標客戶。目標越少，你的競爭力就越強。裁減客戶，集中到一個目標客戶群。112（六）客戶價值最大化原則

并不是所有客戶都是你的目標客戶。（七）時間原則

我們通常高估一年能做到的事情，而低估十年能做成的事情實際上，十年我們幾乎可以做成任何事情，而一年內(nèi)幾乎做不成任何事情。做企業(yè)是馬拉松，不是百米賽跑113（七）時間原則我們通常高估一年能做到的事情，而低估十年能（八）實驗原則

做企業(yè)就是做管理實驗

根據(jù)成功/失敗調整行動

成功：首先意味著生存114（八）實驗原則

做企業(yè)就是做管理實驗42戰(zhàn)略思維能力培養(yǎng)第三部分115戰(zhàn)略思維能力培養(yǎng)第三部分43戰(zhàn)略思維整合主要思維方式邏輯思維辯證思維跳躍思維系統(tǒng)思維一是一，二是二結構層次程序步驟推理?一分為二

?對立統(tǒng)一

?福兮、禍兮

?三思而后行

?打破常規(guī)

?注重突破?整體

?綜合

?閉環(huán)

?反饋116戰(zhàn)略思維整合主要思維方式邏輯思維辯證思維跳躍思維系統(tǒng)思維戰(zhàn)略思維方式類別邏輯思維辯證思維跳躍思維系統(tǒng)思維知識分子行政干部民企經(jīng)營者新生代戰(zhàn)略管理者117戰(zhàn)略思維方式類別邏輯思維辯證思維跳躍思維系統(tǒng)思維知識分子行政戰(zhàn)略決策新思維傳統(tǒng)新思維不防慢一些，謹慎點速度就是一切選擇喜歡的游戲，樹立起一個單點優(yōu)勢，并堅持到底先試圖主動改變現(xiàn)有規(guī)則，以發(fā)揮自己優(yōu)勢，然后進行多點競爭，充分發(fā)揮現(xiàn)有規(guī)則的潛能準備、瞄準、開火事先開發(fā)多個前景，做好多種方案，然后處于等待狀態(tài)，等待“觸發(fā)點事件”發(fā)生計劃時限3-5年計劃由總部下達轉為由事業(yè)部完成，一般18-24個月。118戰(zhàn)略決策新思維傳統(tǒng)新思維不防慢一些，謹慎點速度就是一切選擇喜結構新思維傳統(tǒng)新思維自上而下，控制命令結構，總部權利較大權利下放到第一線的事業(yè)部，總部以風險投資管理者面貌出現(xiàn)打擊對手才能獲勝先協(xié)作，再競爭大而全外包，粘合企業(yè)專業(yè)功能保持穩(wěn)定的組織結構經(jīng)營組織經(jīng)常改變、重塑、重組119結構新思維傳統(tǒng)新思維自上而下，控制命令結構，總部權利較大權利業(yè)務流程新思維傳統(tǒng)新思維重視產(chǎn)品開發(fā)能力，以產(chǎn)品為導向正確的技術用到正確的產(chǎn)品上，正確的時機推入市場，客戶關系管理和供應鏈集成成為重點重視制造管理重客戶管理120業(yè)務流程新思維傳統(tǒng)新思維重視產(chǎn)品開發(fā)能力，以產(chǎn)品為導向正確的戰(zhàn)略指導下的業(yè)務流程再造危機和愿景企業(yè)戰(zhàn)略分析、診斷并重新設計業(yè)務流程試點與切換組織結構實施戰(zhàn)略121戰(zhàn)略指導下的業(yè)務流程再造危機和愿景企業(yè)戰(zhàn)略分析、診斷并重新設企業(yè)戰(zhàn)略思維選擇：

技術服從戰(zhàn)略高潛力技術(進行研究與開發(fā)，定期審評以決定繼續(xù)或停止)戰(zhàn)略性技術(迅速開發(fā)并投入應用)支持性技術(使用必要者，進行成本效益分析)關鍵性技術(維護/改進效能)對企業(yè)的重要程度時效長期短期低高122企業(yè)戰(zhàn)略思維選擇：

戰(zhàn)略主持能力第四部分123戰(zhàn)略主持能力第四部分51戰(zhàn)略主持人與管理者

戰(zhàn)略管理者與一般管理者的任務比較戰(zhàn)略主持人管理者描繪出公司的愿景揭示全員深信的共同價值觀、經(jīng)營理念將機會事業(yè)化帶動創(chuàng)新及風險評估領導全員逐步實現(xiàn)企業(yè)的愿景輔佐業(yè)務：回答上司的咨詢及提出自己的意見管理業(yè)務實施業(yè)務：完成部屬沒有能力完成的工作、無法授權的工作及領導者要求完成的工作124戰(zhàn)略主持人與管理者戰(zhàn)略管理者與一般管理者的任務比較戰(zhàn)略主持管理循環(huán)計劃指導組織控制協(xié)調125管理循環(huán)計劃指導組織控制協(xié)調533.1.3戰(zhàn)略主持人和管理者對管理循環(huán)各項功能時間分配計劃計劃計劃控制控制控制組織組織組織指導指導指導協(xié)調協(xié)調協(xié)調初級管理者中級管理者戰(zhàn)略管理者1263.1.3戰(zhàn)略主持人和管理者對管理循環(huán)各項功能時間分配計戰(zhàn)略主持人和管理者計劃性工作重點的差別戰(zhàn)略主持人中級管理者低級管理者管理階層長期短期戰(zhàn)略操作標準單一127戰(zhàn)略主持人和管理者計劃性工作重點的差別戰(zhàn)略主持人中級管戰(zhàn)略管理者的能力要素專業(yè)技能做好工作需要的知識、經(jīng)驗。如設計能力、系統(tǒng)分析能力等對人技巧能使企業(yè)產(chǎn)生正面的工作態(tài)度，如合作、協(xié)調、激勵、溝通等概念思考力綜合判斷的能力，能從企業(yè)整體的視野判斷、解決問題，做對公司整體有利的決策128戰(zhàn)略管理者的能力要素專業(yè)技能做好工作需要的知識、經(jīng)驗。如設計管理：指示下屬達成工作的結果領導：讓下屬參與，并樂于承擔責任管理：欣賞能依指示完成工作的員工領導：鼓勵自己承擔工作責任者管理：向員工說明好的辦法，提高效率領導：讓員工提出好的辦法，提高效率管理：依員工個人的工作管理員工領導：鼓勵員工組成工作團隊，共同解決問題管理：只要員工做好份內(nèi)的工作，提高效率領導：開發(fā)員工的潛能，以勝任更多的責任129管理：指示下屬達成工作的結果管理：欣賞能依指示完成工作的員工戰(zhàn)略管理能力素養(yǎng)先見力和影響力素養(yǎng)問題解決能力素養(yǎng)解決群體沖突與建立團隊能力素養(yǎng)積極回應變革的能力素養(yǎng)130戰(zhàn)略管理能力素養(yǎng)先見力和影響力素養(yǎng)58先見力的影響

未來

未知針對未來的問題意識情報、經(jīng)驗分析

未知而困擾過去-現(xiàn)在-未來希望了解未來決定企業(yè)資源投入與運用決定企業(yè)變化的方向當作已知未來應該會是這樣推測131先見力的影響未未針對未來的問題意識情未知而戰(zhàn)略管理者的問題解決力正確陳述問題的能力與意愿有及早發(fā)現(xiàn)關鍵問題的預警系統(tǒng)，在問題尚未嚴重時，預先防止一旦發(fā)現(xiàn)問題，決不拖延猶豫，立即處理一理發(fā)現(xiàn)事情有誤，立即做系統(tǒng)全面的檢查，并將全部出差錯的原因予以消除決定改正錯誤的方法后，馬上動員全公司員工的力量來改正它，全力化解危機當問題來臨時，全公司的每個員工都能展現(xiàn)出解決問題的堅定毅力與決心建立解決問題的共識建立一套解決問題的思考及作業(yè)模式，要求員工利用這一模式，解決企業(yè)內(nèi)大多數(shù)問題創(chuàng)造企業(yè)內(nèi)解決問題的環(huán)境訓練員工具有解決職務上問題的技巧使員工體驗到使用解決問題技巧的成功經(jīng)驗在員工成功解決問題后，給予獎勵培養(yǎng)員工不怕失敗的毅力解決領導者責無旁貸的問題使命及戰(zhàn)略組織構造人力資源管理132戰(zhàn)略管理者的問題解決力正確陳述問題的能力與意愿有及早發(fā)現(xiàn)關問題解決模式1問題領域的設定2現(xiàn)狀確認3問題點的明確化4原因分析5提出解決對策6檢討解決對策7決定對策8實施計劃9效果測定133問題解決模式1問題領域的設定2現(xiàn)狀確認3問題點的明確化4原因變革來源來自市場的變革來自管理的變革從市場導向轉向顧客導向由品質滿意轉變到讓客戶感動由地區(qū)性競爭轉向全球性競爭來自不同行業(yè)的威脅來自非市場的環(huán)境因素，影響市場變動，如環(huán)保運動影響從龐大組織到精簡經(jīng)營從集權到分權從多層級的組織走向水平式的組織從獨裁作風轉向參與、團隊合作從命令導向轉向使用導向從大量生產(chǎn)轉向彈性小批量生產(chǎn)從垂直整合生產(chǎn)轉向全球的外包生產(chǎn)信息從中央集中處理，轉向使用終端機立即處理134變革來源來自市場的變革來自管理的變革從市場導向轉向顧客導向3.2.7主導變革認清變革的程序改變之初，大多數(shù)人都像鴕鳥一樣，不愿面對和接受需要改變的事實上級的壓力使他必須面對，但心里充滿著憤怒與不情愿多數(shù)人無法客觀分析出，在改變的過程中，給自己帶來的不愉快，究竟是改變后的做法呢？還是改變本身？適應引導員工迎向變革讓員工理解變革的程序，讓他們知道戰(zhàn)略管理能力能體會他們?yōu)榱伺浜献兏镌谛睦砩厦媾R的困擾，并感激他們?yōu)樽兏锔冻龅呐A聽員工對改變的看法誠意地和員工討論可能遇到的問題，消除員工的恐懼以團隊工作的方式共同承擔責任給他們充分的時間順應改變制定配合改變的獎勵活動1353.2.7主導變革認清變革的程序改變之初，大多數(shù)人都像鴕企業(yè)經(jīng)營變化目前的經(jīng)營今后的經(jīng)營戰(zhàn)略行動操作中心內(nèi)部資源儲存核心業(yè)務中心開發(fā)研究效率中心戰(zhàn)略中心機動性(外部資源活用)關聯(lián)多元化基礎研究變革中心層級組織網(wǎng)集權龐大的總公司重視生產(chǎn)部門水平分業(yè)網(wǎng)精簡的總公司重視R&D部門人力資源同質的人才集團主義忠誠心平等主義宣導型的戰(zhàn)略管理能力異質人才客觀個人主義維持個性重視變革型戰(zhàn)略管理能力136企業(yè)經(jīng)營變化目前的經(jīng)營今后的經(jīng)營戰(zhàn)略行動操作中心戰(zhàn)略中心戰(zhàn)略主持人——企業(yè)變革者尋找企業(yè)變革者崗位企業(yè)變革者的特征公司總部制定戰(zhàn)略計劃業(yè)務部門設計和帶領改革的主導動作生產(chǎn)部門領導整座工廠或一條生產(chǎn)線產(chǎn)品設計部門管理新產(chǎn)品設計的隊伍戰(zhàn)略規(guī)劃部門比較競爭對手的業(yè)績質量部門協(xié)助第一線的工作隊伍現(xiàn)場作業(yè)部門管理現(xiàn)場銷售人員營銷部門帶領服務顧客的工作小組財務部門重新制定業(yè)績目標137戰(zhàn)略主持人——企業(yè)變革者尋找企業(yè)變革者崗位企業(yè)變革者的特征公戰(zhàn)略主持人的能力特征企業(yè)變革者喜歡的激勵方式是對偉大事業(yè)的渴望、強烈的競爭精神、與眾不同的成就感。企