如何設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)體系

學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過學(xué)習(xí)本課程,你將能夠：學(xué)會(huì)設(shè)計(jì)和填寫績(jī)效考核表；提高運(yùn)用具體方法檢查篩選指標(biāo)的能力；如何設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)體系績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)為組織層面績(jī)效和員工個(gè)體層面績(jī)效:組織層面績(jī)效是指分子公司或部門乃至整個(gè)集團(tuán)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)；員工個(gè)體層面是指部門內(nèi)部個(gè)體員工的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。一、組織層面績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)操作步驟【案例】部門績(jī)效考核表1圖1績(jī)效考核表績(jī)效考核指標(biāo)包括：發(fā)約人和受約人、考核期、考核指標(biāo).發(fā)起人和受約人。發(fā)約人指績(jī)效考核人或考核者;受約人指被考核人。在平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理體系中,發(fā)約人一定是受約人的直屬上級(jí)。考核期即考核的周期。在企業(yè)內(nèi)部，不同層級(jí)的組織或人員的考核周期不同,按照最佳的時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)：公司高管人員的考核一般以年度為周期,即年初發(fā)約、中期回顧、期末考核，或季度回顧、期末考核；部門層級(jí)的績(jī)效評(píng)價(jià)按照季度周期考核,其部門負(fù)責(zé)人也以季度為周期進(jìn)行評(píng)價(jià)；部門內(nèi)部的員工以月度為周期進(jìn)行考核。考核指標(biāo)。考核指標(biāo)包括指標(biāo)名稱、指標(biāo)計(jì)分方法、權(quán)重、指標(biāo)得分、加權(quán)得分和關(guān)鍵事件描述，如圖2所示。圖2考核指標(biāo)確定指標(biāo)的名稱和數(shù)量。分子公司或部門主要承擔(dān)的指標(biāo)數(shù)量一般不超過10個(gè)，最佳數(shù)量是控制在6到8個(gè)左右，單個(gè)指標(biāo)的權(quán)重不應(yīng)低于5％。加扣分指標(biāo)（圖10圖3加扣分指標(biāo)進(jìn)行級(jí)別認(rèn)定。通過得分可確定某部門屬于哪個(gè)等級(jí)。字認(rèn)定。這項(xiàng)工作一般在總集團(tuán)與子公司或者高層與部門之間完成。與填寫績(jī)效考核表。初步收集被考核人的績(jī)效指標(biāo)以初步搜集考核指標(biāo)。搜集考核指標(biāo)的方法分為兩個(gè)維度：分解指標(biāo)如果企業(yè)出于管理成本需要只開發(fā)了公司層面的戰(zhàn)略地圖和戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃表中抽取分解指標(biāo)。分解工具。此環(huán)節(jié)涉及戰(zhàn)略目標(biāo)與指標(biāo)分解的矩陣表,它是連接戰(zhàn)略圖卡表和績(jī)效考核表的橋梁性工具.織各個(gè)部門，如人力資源部、生產(chǎn)部門等。戰(zhàn)略主題.通過交叉矩陣表分解目標(biāo)時(shí)，需注意區(qū)驅(qū)動(dòng)責(zé)任和結(jié)果責(zé)任：第一，驅(qū)動(dòng)責(zé)任。是指某部門對(duì)于某指標(biāo)無法承擔(dān)100%的責(zé)任，比如，對(duì)于公司的利潤(rùn)指標(biāo)，銷售部門無法承擔(dān)100%的責(zé)任，只能通過增加銷售收入和控制銷售費(fèi)用手段影響指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第二，結(jié)果責(zé)任.是指部門對(duì)某戰(zhàn)略指標(biāo)需負(fù)100%的責(zé)任.例如，銷售部門與銷售收入指標(biāo)的對(duì)應(yīng)關(guān)系就是結(jié)果責(zé)任。如果部門與指標(biāo)之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系是驅(qū)動(dòng)責(zé)任,就在表格的交叉處畫一個(gè)圈；如果對(duì)應(yīng)關(guān)系是結(jié)果責(zé)任，在對(duì)應(yīng)處打一個(gè)勾。補(bǔ)充相應(yīng)考核指標(biāo)根據(jù)部門職責(zé)補(bǔ)充相應(yīng)考核指標(biāo)。此過程涉及的工具是“五因素分析法時(shí)間.是履行某項(xiàng)職責(zé)時(shí)，是否有明確的流程速度要求或時(shí)間節(jié)點(diǎn)要求。比如，財(cái)務(wù)部門通常會(huì)在每月5日之前把編制好的報(bào)表上報(bào)給集團(tuán)公司。成本。就需單獨(dú)的成本費(fèi)用等。數(shù)量和質(zhì)量。履行職責(zé)的最終結(jié)果在數(shù)量和質(zhì)量上是否有明確要求。風(fēng)險(xiǎn)控制。是指履行職責(zé)時(shí)是否會(huì)出現(xiàn)否定的指標(biāo).類部門的指標(biāo)推導(dǎo)。用財(cái)務(wù)報(bào)表編制傳遞的及時(shí)性和準(zhǔn)確性考核會(huì)計(jì)部門要點(diǎn)提示部門職責(zé)補(bǔ)充相應(yīng)考核指標(biāo)的五個(gè)因素：①時(shí)間；②成本；③數(shù)量；④質(zhì)量；⑤風(fēng)險(xiǎn)控制.（時(shí)、沒有及時(shí)歸檔的文件數(shù)（數(shù)量、重大文控泄密的次數(shù)（險(xiǎn)指標(biāo)、后勤服務(wù)的成本費(fèi)和滿意度等。指標(biāo)篩選與實(shí)操性檢查指標(biāo)的篩選與實(shí)操性檢查主要包括六項(xiàng)原則：指標(biāo)是否與整體戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致A問題,卻出現(xiàn)B定的戰(zhàn)略目標(biāo)相違背?！景咐科瓢嘎手活櫆p少了立案記錄。中的一些指標(biāo)也存在類似問題。【案例】工資制度江蘇某企業(yè)在對(duì)銷售人員進(jìn)行考核時(shí)牛肉面的利潤(rùn)指標(biāo)指標(biāo)是否可控指標(biāo)是否可信在設(shè)計(jì)指標(biāo)評(píng)價(jià)體系時(shí)，要考慮搜集到指標(biāo)是否可信，是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源,數(shù)據(jù)處理是否會(huì)引起指標(biāo)計(jì)算的不準(zhǔn)確.如果數(shù)據(jù)的來源方與被考核方相同，會(huì)導(dǎo)致數(shù)據(jù)缺乏真實(shí)性.【案例】奧迪特指標(biāo)某汽車制造企業(yè)用AUDITAUDIT奧迪特指標(biāo),上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要求追究生產(chǎn)部門責(zé)任AUDITA級(jí)品率AA換貨率大幅增加.老總把倉(cāng)庫(kù)里的AA解決數(shù)據(jù)造假問題，否則評(píng)價(jià)體系就形同虛設(shè)，起不到任何監(jiān)督作用。指標(biāo)不可信的原因還可能是統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)出了問題,在一個(gè)系統(tǒng)中,同樣的指標(biāo)名稱可能有不同的計(jì)算結(jié)構(gòu)，如不注意區(qū)分，就會(huì)導(dǎo)致指標(biāo)失真。指標(biāo)是否可衡量5指標(biāo)是否可低成本獲取搜集數(shù)據(jù)時(shí)會(huì)花費(fèi)一定的考核成本，要考慮指標(biāo)的投入與產(chǎn)出能否成正比.對(duì)于戰(zhàn)略性指標(biāo)，花費(fèi)大量成本是必要的，反之就不值得了。指標(biāo)是否可以理解要給指標(biāo)取通俗易懂的名稱，盡量采用通用的商業(yè)語(yǔ)言或公司內(nèi)部的語(yǔ)言描述。比如,某企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)中，有“戰(zhàn)略工作組群”和“人力資本準(zhǔn)備度"兩個(gè)指標(biāo).戰(zhàn)略工作組群是指關(guān)鍵崗位的任職資格達(dá)標(biāo);人力資本準(zhǔn)備度是指任職資格達(dá)標(biāo)率。兩個(gè)指標(biāo)原本所指的內(nèi)容很簡(jiǎn)單，但起名稱卻很難讓人理解。六項(xiàng)原則可有效解決不合格指標(biāo)帶來的種種問題，如數(shù)據(jù)收集不及時(shí)、考核成本過高、數(shù)據(jù)造假等。在實(shí)際工作中，第一環(huán)節(jié)搜集來的指標(biāo)至少70％沒有操作性，通過六項(xiàng)原則把部分指標(biāo)調(diào)整或直接刪除后,指標(biāo)的可操作率可提高到70％到80%。3。撰寫指標(biāo)解釋表（文件）4圖4指示解釋表指標(biāo)解釋表可以有效幫助解決考核過程中遇到的爭(zhēng)議?！景咐抗芾碣M(fèi)用某石化公司的組織架構(gòu)分為三層：集團(tuán)總部、分公司和基層的采油廠煉油廠。該公司每年要求，基層煉油廠廠長(zhǎng)與總公司簽訂績(jī)效考核表和業(yè)績(jī)合同,但到年底結(jié)算時(shí)卻從沒有把薪酬與考核結(jié)果掛鉤，所以考核一直沒有引起各煉油廠廠長(zhǎng)的重視.對(duì)問題進(jìn)行預(yù)先的詳盡定義，矛盾會(huì)迎刃而解。首先,由于國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)不規(guī)范，同樣的數(shù)據(jù)在不同報(bào)表上有不同呈現(xiàn)，所以當(dāng)數(shù)據(jù)出現(xiàn)爭(zhēng)議時(shí)，需認(rèn)真識(shí)別哪個(gè)報(bào)表更具權(quán)威性。其次，利用數(shù)據(jù)稽查制度可有效防止數(shù)據(jù)造假,數(shù)據(jù)稽查是指計(jì)劃管理部門應(yīng)對(duì)各個(gè)部門提供的數(shù)據(jù)進(jìn)行檢查，在解釋表里對(duì)稽查的依據(jù)和具體文件進(jìn)行詳細(xì)表述.4。填寫績(jī)效考核表填寫績(jī)效考核表涉及兩個(gè)重要的操作環(huán)節(jié):指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)和指標(biāo)賦值確定.指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)由于指標(biāo)權(quán)重決定被考核人的考核成績(jī),所以權(quán)重的具體分配是不可忽略的要點(diǎn)。指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)有兩種方法：小一些。之間的交互式分析得出最終得分，如圖5圖5權(quán)重交互式分析表12131312141116233649241624。要點(diǎn)提示指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)的兩種方法：①定性分析法;②交互式分析法.公司總裁、集團(tuán)分管副總等關(guān)鍵人物的考核等。指標(biāo)賦值的確定組織績(jī)效層面和員工績(jī)效層面都會(huì)涉及指標(biāo)賦值問題，指標(biāo)賦值中的每個(gè)計(jì)分規(guī)則都需慎重地思考、設(shè)定。100530200二、員工層面績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)操作步驟對(duì)于員工層面績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的操作步驟，主要有四個(gè)方面:初步收集員工的績(jī)效指標(biāo)、指標(biāo)的篩選與檢查、填寫指標(biāo)解釋表和對(duì)指標(biāo)賦值和填寫績(jī)效考核表。1。初步收集員工的績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)的篩選與檢查用六項(xiàng)原則對(duì)指標(biāo)進(jìn)行篩選和檢查。填寫指標(biāo)解釋表員工層面的解釋表的填寫原因、目的、操作步驟及格式與部門層面一致.對(duì)指標(biāo)賦值和填寫績(jī)效考核表在這一步驟中,需設(shè)計(jì)出指標(biāo)的權(quán)重、對(duì)指標(biāo)進(jìn)行賦值、填寫績(jī)效考核表（計(jì)分卡）對(duì)應(yīng)的方法是“交互式分析法”和“計(jì)分規(guī)則三、績(jī)效考核指標(biāo)常用的兩個(gè)工具二是對(duì)指標(biāo)進(jìn)行賦值方法和計(jì)分規(guī)則?！皟r(jià)值樹分解模型”6解，不包括分析一些受其他部門影響的指標(biāo)。

圖6價(jià)值樹分解模型法。層差法由于有層差的概念，稱之為層差法.層差法在績(jī)效評(píng)價(jià)體系中很常用，層差法的指標(biāo).層差法通常會(huì)設(shè)定兩個(gè)指標(biāo)值:目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值。的底線值。挑戰(zhàn)值.指優(yōu)秀的員工在個(gè)人業(yè)績(jī)發(fā)揮到卓越狀態(tài)時(shí)，應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)的卓越績(jī)效水平.6010006071005層差法的技術(shù)缺陷.109.99910000連續(xù)計(jì)分法成數(shù)除以目標(biāo)值再乘以目標(biāo)值對(duì)應(yīng)分。假設(shè)54。9994.9995605個(gè)億60分，7