公司治理簡(jiǎn)答案例

習(xí)題一1.公司治理結(jié)構(gòu)的特征有哪些?答:(1權(quán)責(zé)分明,各司其職。從公司的內(nèi)部關(guān)系來(lái)考察,其領(lǐng)導(dǎo)體制由權(quán)利機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)組成。各個(gè)機(jī)構(gòu)的權(quán)利與職責(zé)都是確定、明確的,他們各司其職、相互配合,并相互制約、相互協(xié)調(diào)。(2委托代理,縱向授權(quán)。首先是資產(chǎn)所有者將資產(chǎn)委托給企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員進(jìn)行生產(chǎn);其次是在公司中存在多層次的的委托代理關(guān)系,如董事會(huì)將公司財(cái)產(chǎn)委托給經(jīng)理層經(jīng)營(yíng)。從公司的經(jīng)理層到公司的基本作業(yè)層,還存在著若干中間層次,這樣就形成了由上至下的多層次的委托代理關(guān)系。(3激勵(lì)與制衡機(jī)制并存。在委托代理關(guān)系中,存在著代理人的動(dòng)力、信息不對(duì)稱等問(wèn)題,所以就有必要對(duì)代理者實(shí)行激勵(lì)與制約機(jī)制。一方面,通過(guò)直接或間接報(bào)酬的形式,激勵(lì)經(jīng)理人員,促使其采取適當(dāng)?shù)男袨?最大限度地實(shí)現(xiàn)委托人所預(yù)期達(dá)到的目標(biāo);另一方面,通過(guò)明確企業(yè)內(nèi)部各機(jī)構(gòu)的職責(zé)、權(quán)限,以實(shí)現(xiàn)機(jī)構(gòu)、人員之間的相互制約和監(jiān)督。2.OECD公司治理原則核心內(nèi)容是什么?(紅字答:《OECD公司治理結(jié)構(gòu)原則》是政府間為公司治理結(jié)構(gòu)開發(fā)出的第一個(gè)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn),代表了OECD成員國(guó)對(duì)于建立良好的公司治理結(jié)構(gòu)共同基礎(chǔ)的考慮。包括:(1公司治理框架應(yīng)當(dāng)維護(hù)股東的權(quán)利。(2公司治理框架應(yīng)當(dāng)確保包括小股東和外國(guó)股東在內(nèi)的全體股東受到平等的對(duì)待;如果股東的權(quán)利受到損害,他們應(yīng)有機(jī)會(huì)得到補(bǔ)償。(3公司治理框架應(yīng)當(dāng)確認(rèn)利益相關(guān)者的合法權(quán)利,并且鼓勵(lì)公司和利益相關(guān)者為創(chuàng)造財(cái)富和工作機(jī)會(huì)以及保持公司財(cái)務(wù)健全而積極地進(jìn)行合作。(4公司治理框架應(yīng)當(dāng)保證及時(shí)、準(zhǔn)確地披露與公司有關(guān)的任何重大問(wèn)題。包括財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)狀況、所有權(quán)狀況和公司治理狀況的信息。(5公司治理框架應(yīng)當(dāng)確保董事會(huì)對(duì)公司的戰(zhàn)略性指導(dǎo)和對(duì)管理人員的有效監(jiān)督,并確保董事會(huì)對(duì)公司和股東負(fù)責(zé)。3.激勵(lì)的基本原則有哪些?(1目標(biāo)結(jié)合原則:目標(biāo)設(shè)置必須同時(shí)體現(xiàn)組織目標(biāo)和員工需要的要求。(2物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的原則:物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ),精神激勵(lì)是根本。(3引導(dǎo)性原則:外在激勵(lì)只有轉(zhuǎn)化為被激勵(lì)者的自覺意愿,才能取得激勵(lì)效果。(4合理性原則:激勵(lì)的措施要適度;獎(jiǎng)懲要公平。(5明確原則:激勵(lì)要明確、公開、直觀。(6時(shí)效性原則:要把握激勵(lì)的時(shí)機(jī),激勵(lì)越及時(shí),越能將人們的激情推向高潮。(7正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合。(8按需激勵(lì)原則:根據(jù)員工不同需要,有針對(duì)性的采取激勵(lì)措施。4、什么是股票期權(quán)?請(qǐng)對(duì)股票期權(quán)這種激勵(lì)模式進(jìn)行簡(jiǎn)單評(píng)價(jià)。答:股票期權(quán),即企業(yè)在與經(jīng)理人簽訂合同時(shí),授予經(jīng)理人未來(lái)以簽訂合同時(shí)約定的價(jià)格購(gòu)買一定數(shù)量公司普通股的選擇權(quán),經(jīng)理人有權(quán)在一定時(shí)期后出售這些股票,獲得股票市價(jià)和行權(quán)價(jià)之間的差價(jià),但在合同期內(nèi),期權(quán)不可轉(zhuǎn)讓,也不能得到股息。評(píng)價(jià):(1建立企業(yè)的利益共同體實(shí)施股權(quán)激勵(lì)使企業(yè)的管理者和關(guān)鍵技術(shù)人員成為企業(yè)的股東,其個(gè)人利益與公司利益趨于一致,因此有效弱化了二者之間的矛盾,從而形成企業(yè)利益的共同體。(2業(yè)績(jī)激勵(lì)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)后企業(yè)的管理人員和技術(shù)人員成為公司股東,具有分享企業(yè)利潤(rùn)的權(quán)利。大大提高管理人員、技術(shù)人員的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。員工能夠分享高風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的高收益,有利于刺激其潛力的發(fā)揮。促使經(jīng)營(yíng)者大膽進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新采用各種新技術(shù)降低成本,從而提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和核心競(jìng)爭(zhēng)能力。(3約束經(jīng)營(yíng)者者短視行為傳統(tǒng)的激勵(lì)方式,客觀上刺激了經(jīng)營(yíng)決策者的短期行為,不利于企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展。引人股權(quán)激勵(lì)后對(duì)公司業(yè)績(jī)的考核不但關(guān)注本年度的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),而且會(huì)更關(guān)注公司將來(lái)的價(jià)值創(chuàng)造能力。此外,作為一種長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制,要求經(jīng)營(yíng)者不僅關(guān)心如何在任期內(nèi)提高業(yè)績(jī),而且還必須關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,以保證獲得自己的延期收入,由此可以進(jìn)一步弱化經(jīng)營(yíng)者的短期化行為,更有利于提高企業(yè)在未來(lái)創(chuàng)造價(jià)值的能力和長(zhǎng)遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)能力。(4留住人才,吸引人才在非上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃,有利于企業(yè)穩(wěn)定和吸引優(yōu)秀的管理人才和技術(shù)人才。實(shí)施股權(quán)激勵(lì)機(jī)制,一方面可以讓員工分享企業(yè)成長(zhǎng)所帶來(lái)的收益,增強(qiáng)員工的歸屬感和認(rèn)同感,激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。另一方面,當(dāng)員工離開企業(yè)或有不利于企業(yè)的行為時(shí),將會(huì)失去這部分的收益,這就提高了員工離開公司或“犯錯(cuò)誤”的成本。習(xí)題二1、東亞家族治理模式的特點(diǎn)是什么?(紅字答:家族模式的突出特點(diǎn)是穩(wěn)定和個(gè)人(或家族控股,內(nèi)部人管理和經(jīng)理人員高比例持股,公司利益和個(gè)人利益趨于同步,實(shí)現(xiàn)雙重激勵(lì)是公司的主要控制方式和行為特征。特點(diǎn):(1企業(yè)所有權(quán)或股權(quán)主要由家族成員控制(2企業(yè)主要經(jīng)營(yíng)管理權(quán)掌握在家族成員手中(3企業(yè)決策家長(zhǎng)化(4經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)約束雙重化(5企業(yè)員工管理家庭化(6來(lái)自銀行的外部監(jiān)督弱(7政府對(duì)企業(yè)的發(fā)展有較大的影響力2、資本市場(chǎng)對(duì)公司治理的貢獻(xiàn)表現(xiàn)在哪些方面?答:(1資本市場(chǎng)的價(jià)格發(fā)現(xiàn)功能,實(shí)現(xiàn)了對(duì)公司管理層經(jīng)營(yíng)能力的評(píng)價(jià)。(2資本市場(chǎng)的收購(gòu)兼并功能,通過(guò)資本市場(chǎng)接管機(jī)制實(shí)現(xiàn)的,是監(jiān)督和篩選不合理管理者的根本性手段。(3資本市場(chǎng)的激勵(lì)約束功能,是通過(guò)資本市場(chǎng)的報(bào)酬機(jī)制實(shí)現(xiàn)的。(4資本市場(chǎng)的流動(dòng)性功能,對(duì)于資本市場(chǎng)的高效運(yùn)作特別是監(jiān)控機(jī)制的運(yùn)作、對(duì)于投資者風(fēng)險(xiǎn)的控制和分散、對(duì)于企業(yè)產(chǎn)權(quán)的重組,都發(fā)揮著基礎(chǔ)性的作用。3、機(jī)構(gòu)投資者參與公司治理的優(yōu)勢(shì)有哪些?答:首先,機(jī)構(gòu)投資者擁有或雇有獲取特定信息和挖掘有價(jià)值信息的專有人才,因而獲取有價(jià)值信息的能力較強(qiáng);其次,機(jī)構(gòu)投資者的社會(huì)經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)較廣,可以擁有一些不為個(gè)人投資者所具備的信息來(lái)源渠道;再次,機(jī)構(gòu)投資者更有財(cái)力利用現(xiàn)代化的信息處理設(shè)施;最后,機(jī)構(gòu)投資者能夠規(guī)模利用信息從而降低單位信息獲取成本。機(jī)構(gòu)投資者的理性介于理想的完全理性與中小股東的有限理性之間。(1介入公司治理的積極行動(dòng)機(jī)構(gòu)投資者介入公司治理的活動(dòng)是有限度的,通常會(huì)表現(xiàn)為介入的被動(dòng)型、行為的漸進(jìn)性和行為的適度性等特征。介入的被動(dòng)性:機(jī)構(gòu)投資者投資時(shí)應(yīng)當(dāng)首先扮演好投資組合的挑選者角色。然而,在充滿風(fēng)險(xiǎn)與不確定性的世界中,機(jī)構(gòu)投資者對(duì)所持權(quán)益的收益不會(huì)常常得到滿足。行為的漸進(jìn)性:在作出積極的行為決策后,機(jī)構(gòu)投資者還必須設(shè)計(jì)好具體的戰(zhàn)術(shù)決策。行為的適度性:機(jī)構(gòu)投資者被迫介入公司治理的行為還表現(xiàn)出一系列的適度性。(2追求規(guī)模收益機(jī)構(gòu)投資者作為公司的大股東,具有參與公司治理活動(dòng)的主觀動(dòng)機(jī)和客觀優(yōu)勢(shì),雖然它的積極行動(dòng)也必須付出代價(jià),即監(jiān)督、談判費(fèi)用,但是與中小股東相比,它所持股份的平均治理成本更低。而且,機(jī)構(gòu)投資者通常同時(shí)持有眾多公司的股份,這種“知識(shí)分享”進(jìn)一步減少了機(jī)構(gòu)投資者參與公司治理的單位成本。此外,機(jī)構(gòu)投資者有很強(qiáng)的信息分析、處理優(yōu)勢(shì),其信息成本的分?jǐn)偢雍侠?因此它更能獲得投資的規(guī)模收益。機(jī)構(gòu)投資者:一種特殊的金融機(jī)構(gòu),集中了眾多自然人的資本,為了特定目標(biāo),在可接受的風(fēng)險(xiǎn)范圍和特定的時(shí)間內(nèi),追求投資收益的最大化,機(jī)構(gòu)投資者具有的以下優(yōu)勢(shì)決定了其在公司治理中能發(fā)揮積極作用。①信息優(yōu)勢(shì)②規(guī)模優(yōu)勢(shì)③技術(shù)優(yōu)勢(shì)4、廣義的代理成本包括哪些內(nèi)容?答:(1委托人與代理人因“道德風(fēng)險(xiǎn)”和“逆向選擇”而存在非協(xié)議、非效率的剩余損失。(2委托人為了自己的效用目標(biāo)而對(duì)代理人的經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行約束、激勵(lì)、監(jiān)督產(chǎn)生的約束成本和監(jiān)督成本。習(xí)題四1.什么是內(nèi)部控制?它的目標(biāo)是什么?它有哪些要素構(gòu)成?(紅字答:內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過(guò)程。目標(biāo):合理保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整、提高經(jīng)營(yíng)效率和效果,促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。(其中戰(zhàn)略目標(biāo)是內(nèi)部控制的最高目標(biāo)5由以下要素構(gòu)成:2.什么是不相容職務(wù)分離控制?它包括哪些內(nèi)容?(紅字答:不相容職務(wù)分離控制要求企業(yè)全面系統(tǒng)的分析、梳理業(yè)務(wù)流程中所涉及的不相容職務(wù),實(shí)施相應(yīng)的分離措施,形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、互相制約的工作機(jī)制。(1授權(quán)批準(zhǔn)職務(wù)與業(yè)務(wù)經(jīng)辦職務(wù)分離;(2審核監(jiān)督職務(wù)與業(yè)務(wù)經(jīng)辦職務(wù)分離;(3財(cái)產(chǎn)保管職務(wù)與業(yè)務(wù)經(jīng)辦職務(wù)分離;(4會(huì)計(jì)記錄職務(wù)與業(yè)務(wù)經(jīng)辦職務(wù)分離;(5會(huì)計(jì)記錄職務(wù)與財(cái)產(chǎn)保管職務(wù)分離。3.內(nèi)部控制的發(fā)展經(jīng)歷了哪幾個(gè)階段?答:①一要素階段,即內(nèi)部牽制階段。設(shè)計(jì)有效的內(nèi)部牽制以使每項(xiàng)業(yè)務(wù)能完整、正確地經(jīng)過(guò)規(guī)定的處理程序。②二要素階段,即內(nèi)部控制制度階段。將內(nèi)部控制一分為二,以便在研究和評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)部控制制度的基礎(chǔ)上確定實(shí)質(zhì)性測(cè)試的范圍和方式。(內(nèi)部會(huì)計(jì)控制、內(nèi)部管理控制③三要素階段,即內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段。由控制環(huán)境、會(huì)計(jì)制度、控制程序構(gòu)成。不區(qū)分會(huì)計(jì)控制和管理控制。④五要素階段,即內(nèi)部控制整合框架階段?！耙粋€(gè)定義、三項(xiàng)目標(biāo)、五種要素”(經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)、合規(guī)目標(biāo)⑤八要素階段,即風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架階段。內(nèi)部控制、目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督。4.人力資源管理中需要關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)包括哪些?答:人力資源管理一般包括引進(jìn)、開發(fā)、使用和退出四個(gè)方面。企業(yè)在人力資源管理的過(guò)程中至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注以下風(fēng)險(xiǎn):(1人力資源缺乏或過(guò)剩、結(jié)構(gòu)不合理、開發(fā)機(jī)制不健全,可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以實(shí)現(xiàn)。(2人力資源激勵(lì)約束機(jī)制不合理,關(guān)鍵崗位人員管理不完善,可能導(dǎo)致人才流失、經(jīng)營(yíng)效率低下或成本技術(shù)、商業(yè)秘密和國(guó)家機(jī)密泄露。(3人力資源退出機(jī)制不當(dāng),可能導(dǎo)致法律訴訟或企業(yè)聲譽(yù)受損。5.企業(yè)建立與實(shí)施內(nèi)部控制,應(yīng)當(dāng)遵循的原則有哪些?答:企業(yè)建立于實(shí)施內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)把握的原則包括:(1全面性原則,全面性原則及內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過(guò)程,覆蓋企業(yè)及其所處單位的各種業(yè)務(wù)和事項(xiàng)。(2重要性原則,內(nèi)部控制的重要性原則及內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在兼顧全面的基礎(chǔ)上突出重點(diǎn),針對(duì)重要業(yè)務(wù)和事項(xiàng)、高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域和環(huán)節(jié)采取更為嚴(yán)格的控制措施,確保不存在重大缺陷。(3制衡性原則,內(nèi)部控制的制衡性要求內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在治理結(jié)構(gòu),機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配,業(yè)務(wù)流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督,同時(shí)兼顧運(yùn)營(yíng)效率。(4適應(yīng)性原則,建立內(nèi)部控制制度不可能一勞永逸,而應(yīng)當(dāng)與其經(jīng)營(yíng)規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競(jìng)爭(zhēng)狀況和風(fēng)險(xiǎn)水平等相適應(yīng),并隨著情況的變化及時(shí)加以調(diào)整。習(xí)題五1.《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第14號(hào):財(cái)務(wù)報(bào)告》中指出企業(yè)編制,對(duì)外提供和分析利用報(bào)告,應(yīng)當(dāng)關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)有哪些?答:(1編制財(cái)務(wù)報(bào)告違反會(huì)計(jì)法律法規(guī)和國(guó)家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則制度,可能導(dǎo)致企業(yè)承擔(dān)法律責(zé)任和聲譽(yù)受損。(2提供虛假財(cái)務(wù)報(bào)告,誤導(dǎo)財(cái)務(wù)報(bào)告使用者,造成決策失誤,干擾市場(chǎng)秩序。(3不能有效利用財(cái)務(wù)報(bào)告,難以及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中存在的問(wèn)題,可能導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)失控。2.如何理解內(nèi)部信息傳遞?企業(yè)內(nèi)部信息與溝通需要關(guān)注哪些風(fēng)險(xiǎn)?(紅字答:(1內(nèi)部信息傳遞是指企業(yè)內(nèi)部各管理層級(jí)之間通過(guò)內(nèi)部報(bào)告形式傳遞生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理信息的過(guò)程。可分為內(nèi)部報(bào)告的設(shè)計(jì)、使用及注意事項(xiàng)。(2關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn):①內(nèi)部報(bào)告系統(tǒng)缺失,功能不健全,內(nèi)容不完整,可能影響生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有序進(jìn)行。②內(nèi)部信息傳遞不通暢,不及時(shí),可能導(dǎo)致決策失誤,相關(guān)政策措施難以落實(shí)。③內(nèi)部信息傳遞中泄露商業(yè)秘密,可能削弱企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。3.《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》第三十五條對(duì)績(jī)效考評(píng)控制提出了具體要求,要求企業(yè)建立和實(shí)施績(jī)效考評(píng)制度,科學(xué)設(shè)置考核指標(biāo)體系,對(duì)企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任單位和全體員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行定期考核和客觀評(píng)價(jià),將考評(píng)結(jié)果作為確定員工薪資以及職務(wù)晉升、評(píng)優(yōu)、降級(jí)、調(diào)崗、辭退等的依據(jù)。常見的績(jī)效考核模式有哪些?請(qǐng)對(duì)戰(zhàn)略管理績(jī)效考核模式(BSC進(jìn)行評(píng)價(jià)。答:(1績(jī)效考核模式主要包括:①會(huì)計(jì)基礎(chǔ)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式,②經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式,③戰(zhàn)略管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式。(2評(píng)價(jià):戰(zhàn)略管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式的顯著特點(diǎn)是引入非財(cái)務(wù)指標(biāo)并將評(píng)價(jià)指標(biāo)與戰(zhàn)略相聯(lián)系,平衡計(jì)分卡(BSC是這一模式的典型代表,強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡。平衡記分卡從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度對(duì)企業(yè)進(jìn)行評(píng)價(jià)。①優(yōu)點(diǎn):(a將目標(biāo)與戰(zhàn)略具體化,加強(qiáng)了內(nèi)部溝通。(b有效的實(shí)現(xiàn)了指標(biāo)間的平衡,強(qiáng)調(diào)了指標(biāo)間的因果關(guān)系。(c兼顧了不同相關(guān)利益者的利益,有利于獲取和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。(d兼顧非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)計(jì)量,增強(qiáng)了過(guò)程控制和結(jié)果考核的聯(lián)系。②缺點(diǎn):(a在評(píng)價(jià)目標(biāo)的確定方面,盡管平衡計(jì)分卡從不同方面關(guān)注了客戶、員工等利益相關(guān)者的利益,但忽略了通過(guò)利益相關(guān)者分析來(lái)認(rèn)識(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略,因而可能導(dǎo)致不能準(zhǔn)確地確定提高利益相關(guān)者滿意度的關(guān)鍵動(dòng)因。(b在評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇方面,BSC對(duì)于如何選擇特定的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)并沒(méi)有具體展開。(c在評(píng)價(jià)方法方面,BSC并沒(méi)有給出明確的答案。大題5．2011年9月29日，中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)董事會(huì)已宣告正式成立，首屆董事會(huì)的9位成員中，除4位中國(guó)移動(dòng)高管董事外，還有5位外部董事、請(qǐng)結(jié)合董事會(huì)相關(guān)理論對(duì)此進(jìn)行評(píng)價(jià)。（紅字）答：董事會(huì)是依照有關(guān)法律、行政法規(guī)和政策規(guī)定，按公司或企業(yè)章程設(shè)立并由全體董事組成的業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)關(guān)。我國(guó)《公司法》規(guī)定，股份有限公司的董事會(huì)由5-19人組成。中國(guó)移動(dòng)董事會(huì)構(gòu)成符合相關(guān)法規(guī)要求。（1）董事會(huì)的基本職能：決策與監(jiān)督，即代表股東集團(tuán)整體利益，批準(zhǔn)和監(jiān)督公司大多數(shù)據(jù)側(cè)的提請(qǐng)和執(zhí)行，負(fù)責(zé)對(duì)高層經(jīng)理的聘用、解雇和補(bǔ)償設(shè)置，尤其是監(jiān)督和評(píng)價(jià)公司總經(jīng)理的管理活動(dòng)及其績(jī)效。（2）董事會(huì)的職責(zé)：①執(zhí)行權(quán)：召集股東會(huì)會(huì)議，并像股東會(huì)報(bào)告工作；執(zhí)行股東會(huì)的決議；②宏觀決策權(quán)；③經(jīng)營(yíng)管理權(quán)；④機(jī)構(gòu)設(shè)置與人事聘任權(quán)。（3）董事會(huì)由內(nèi)部董事和外部董事構(gòu)成。獨(dú)立董事屬于外部董事。外部董事的作用：①促進(jìn)和完善公司戰(zhàn)略的決策作用；②具有控制和監(jiān)督公司管理層的作用；③改進(jìn)企業(yè)管理，增加股東財(cái)富；④制衡控股股東，防止控股股東侵害中小股東和債權(quán)人的利益。5、英國(guó)羅羅公司是一家以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)和電力設(shè)備為主的特大型工業(yè)企業(yè)集團(tuán)，其中70%以上出口，是世界上具有競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)公司之一。作為一家現(xiàn)代企業(yè)化的企業(yè)集團(tuán)，其治理模式有以下特點(diǎn)，股權(quán)過(guò)度分散，大股東也不進(jìn)入董事會(huì)；外聘5位獨(dú)立董事，內(nèi)定8位執(zhí)行董事；執(zhí)行委員會(huì)有執(zhí)行董事和3位非董事高管組成。請(qǐng)對(duì)該公司的治理模式進(jìn)行評(píng)價(jià)。（紅字）答：（1）該公司屬于典型的英美模式，即外部控制主導(dǎo)型治理模式。英美治理模式的特點(diǎn)：①董事會(huì)中獨(dú)立董事比例較大。②公司控制權(quán)市場(chǎng)在外部約束中居于核心地位。③經(jīng)理市場(chǎng)發(fā)育健全。④經(jīng)理報(bào)酬中的股票期權(quán)比例較大。⑤信息披露完全。英美治理模式的缺陷：（1）由于股權(quán)很分散，因而影響和控制公司經(jīng)營(yíng)者方面股東的力量過(guò)于分散，股東大會(huì)“空殼化”比較嚴(yán)重，是的公司的經(jīng)營(yíng)者在管理過(guò)程中浪費(fèi)資源并讓公司服務(wù)于他們個(gè)人的自身利益，有時(shí)還會(huì)損害股東的權(quán)益。（2）金融市場(chǎng)是缺乏忍耐性和短視的，外部控制主導(dǎo)型治理模式過(guò)于強(qiáng)調(diào)股東利益。從而導(dǎo)致公司對(duì)其他利益相關(guān)者的投資不足，今兒降低了公司潛在財(cái)富的創(chuàng)造。4．某公司出納員張麗娜從公司收發(fā)室截取了顧客李偉給公司的分期付款的1200元支票，存入了由她負(fù)責(zé)的公司零用金銀行存款戶中。然后，在該存款戶中以支付勞務(wù)費(fèi)為由開了一張以自己為收款人的1200元支票，簽名后從銀行中兌取了現(xiàn)金。在與客戶對(duì)賬時(shí)，她將“應(yīng)收賬款—李偉”賬戶余額扣減1200元后作為對(duì)賬金額發(fā)給李偉對(duì)賬單，表示1200元已經(jīng)收到。10天后，她編制了一筆會(huì)計(jì)分錄，借記“銀行存款”，貸記“應(yīng)收賬款—李偉”1200元，將“應(yīng)收賬款——李偉”賬戶調(diào)整到正確余額，但銀行存款賬面余額卻比銀行對(duì)賬單高列了1200元。月底，在編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表時(shí)，她在調(diào)節(jié)表上虛列了兩筆未達(dá)賬項(xiàng)，將銀行存款余額調(diào)節(jié)表調(diào)平。要求：閱讀上述案例資料，就上述情況分析該公司內(nèi)部控制制度中存在哪些缺陷？重要性如何？（紅字）答：（1）缺陷：①付款審核與支票簽發(fā)職責(zé)未分離。②應(yīng)收賬款對(duì)賬不應(yīng)由出納執(zhí)行，應(yīng)由會(huì)計(jì)執(zhí)行。③出納無(wú)權(quán)編制記賬憑證，應(yīng)由會(huì)計(jì)完成。④出納無(wú)權(quán)編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表。該案例中的設(shè)計(jì)缺陷屬于重大缺陷。（2）重要性：重要性原則是指內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在兼顧全面的基礎(chǔ)上突出重點(diǎn)，針對(duì)重要業(yè)務(wù)和事項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域和環(huán)節(jié)采取更為嚴(yán)格的控制措施，確保不存在重大缺陷。但在此公司內(nèi)部中，存在很多嚴(yán)重的缺陷，并且較為嚴(yán)重，很有可能是導(dǎo)致公司經(jīng)營(yíng)失敗的導(dǎo)火線，阻礙公司資金運(yùn)營(yíng)，嚴(yán)重的可能使得