某工程公司績效考核目標(biāo)方案

浙江瑞通建設(shè)工程有限公司

績效方案設(shè)計1浙江瑞通建設(shè)工程有限公司

績效方案設(shè)計1目錄一、瑞通建設(shè)績效體系設(shè)計的總體目標(biāo)二、瑞通建設(shè)績效考核體系的設(shè)計三、績效考核實施與結(jié)果的運用四、績效考核申訴2目錄一、瑞通建設(shè)績效體系設(shè)計的總體目標(biāo)2績效考核體系設(shè)計應(yīng)當(dāng)從實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，以提升績效為目的績效考核體系旨在體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)與核心價值理念強(qiáng)調(diào)考核體系的實效和可操作性，不過于追求精細(xì)化，以易于執(zhí)行為基本設(shè)計思路不以獎懲為考核根本目的，強(qiáng)調(diào)對部門和員工的績效改進(jìn)和提升出發(fā)點目的提高組織整體的工作效能，最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)對員工進(jìn)行合理評定，進(jìn)一步激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高員工效率和基本素質(zhì)管理者能充分了解本部門的人力資源狀況，有針對性地提出改進(jìn)措施，提高本部門的工作效率3績效考核體系設(shè)計應(yīng)當(dāng)從實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，以提升績效為目的績效績效考核的用途績效考核的用途1、為人力資源規(guī)劃提供基礎(chǔ)信息

2、了解員工對組織的業(yè)績貢獻(xiàn)3、指導(dǎo)企業(yè)合理的配置人力資源4、為員工的薪酬決策提供依據(jù)5、提高員工對企業(yè)管理制度的滿意度6、為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)7、了解員工和部門對培訓(xùn)工作的需要4績效考核的用途績效考核的用途1、為人力資源規(guī)劃提供基績效考核的基本目標(biāo)通過績效考核體系實施目標(biāo)管理，保證瑞通建設(shè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，提高在市場競爭環(huán)境中的整體運作能力與核心競爭實力。2.通過績效考核幫助每個員工提升工作績效與工作勝任力，實現(xiàn)員工個人職業(yè)生涯發(fā)展與規(guī)劃，同時建立適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源隊伍。3.依靠制度性的規(guī)范與約束，建立起自我激勵、自我約束、促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的人力資源管理體制。4.在績效考核的過程中，促進(jìn)管理者與員工之間的溝通與交流，形成開放、積極參與、主動溝通的團(tuán)隊氛圍，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。5.通過對各部門的工作績效進(jìn)行評估，促進(jìn)其實現(xiàn)業(yè)績的改善與提升。5績效考核的基本目標(biāo)通過績效考核體系實施目標(biāo)管理，保證在設(shè)計瑞通建設(shè)的績效管理體系時主要遵循以下七大原則，以保證方案的切實可行開放溝通原則：考核人和被考核人要開誠布公地進(jìn)行溝通與交流

設(shè)計績效管理體系的原則客觀性原則：考核要做到以事實為依據(jù)

發(fā)展性原則：績效考核是通過約束與競爭促進(jìn)個人及團(tuán)隊的發(fā)展

差別性原則：要根據(jù)不同的工作內(nèi)容制定衡量標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果不搞平均主義常規(guī)性原則：績效考核的工作必須成為常規(guī)性的管理工作強(qiáng)制分布原則：為避免考評成績過于集中，考評成績將進(jìn)行強(qiáng)制分布公開性原則：考核的標(biāo)準(zhǔn)、程序、方法、時間等予以公開，使考核具有透明度6在設(shè)計瑞通建設(shè)的績效管理體系時主要遵循以下七大原則，以保證方通過績效考核體系的三大特點，使得員工的調(diào)薪、晉升、獎金與績效真正聯(lián)系起來不同的激勵目標(biāo)決定了不同的績效考核內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)和方法，也決定了不同的薪酬激勵形式公正公開考核程序公開透明，考核權(quán)限分工明確；考核標(biāo)準(zhǔn)明晰，評判有據(jù)優(yōu)勝劣汰根據(jù)員工工作業(yè)績和表現(xiàn)考核，根據(jù)結(jié)果決定其績效工資和職級升降多勞多得隨著職等升高，晉升難度加大，員工的所得與付出的比例配比較為科學(xué)

獎金 業(yè)績調(diào)薪態(tài)度晉升能力7通過績效考核體系的三大特點，使得員工的調(diào)薪、晉升、獎金與績效1、經(jīng)驗顯示，市場自己會說話，市場永遠(yuǎn)是對的，凡是輕視市場能力的人，終究會吃虧的！2、判斷對錯并不重要，重要的在于正確時獲取了多大利潤，錯誤時虧損了多少。3、沒有競爭的地方表示沒有市場。4、為了能擬定目標(biāo)和方針，一個管理者必須對公司內(nèi)部作業(yè)情況以及外在市場環(huán)境相當(dāng)了解才行。5、有些事情是不能等待的。假如你必須戰(zhàn)斗或者在市場上取得最有利的地位，你就不能不沖鋒、奔跑和大步行進(jìn)。19十二月20224:12:15上午04:12:1512月-226、一個人只要想法愿意改變，事情就有轉(zhuǎn)機(jī)，改變的意念愈強(qiáng)，勝算就愈大，成功的機(jī)會，永遠(yuǎn)留給擁抱變化、渴望改變的人。7、我總是站在顧客的角度看待即將推出的產(chǎn)品或服務(wù)，因為我就是顧客。2022/12/194:12:1504:12:1519December20228、當(dāng)有機(jī)會獲利時，千萬不要畏縮不前。當(dāng)你對一筆交易有把握時，給對方致命一擊，即做對還不夠，要盡可能多地獲取。4:12:15上午4:12上午04:12:1512月-221、經(jīng)驗顯示，市場自己會說話，市場永遠(yuǎn)是對的，凡是輕視市場能目錄一、瑞通建設(shè)績效體系設(shè)計的總體目標(biāo)二、瑞通建設(shè)績效考核體系的設(shè)計三、績效考核實施與結(jié)果的運用四、績效考核申訴9目錄一、瑞通建設(shè)績效體系設(shè)計的總體目標(biāo)9科學(xué)的績效管理體系設(shè)計思路是從企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略開始，通過關(guān)鍵成功因素分析和關(guān)鍵指標(biāo)分解把目標(biāo)分解到各基層/部門和崗位，從而把崗位目標(biāo)與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來基層/部門關(guān)鍵績效指標(biāo)基層/部門的目標(biāo)和策略基層/部門關(guān)鍵成功因素實施和控制崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)基層/部門企業(yè)崗位實施和控制企業(yè)目標(biāo)和策略企業(yè)關(guān)鍵成功因素企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定要實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標(biāo)需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？如何實施？部門層面衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？公司層面的關(guān)鍵舉措落實到部門需要負(fù)責(zé)哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？部門分解到崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？確定要實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，部門層面需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？如何實施？10科學(xué)的績效管理體系設(shè)計思路是從企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略開始，通過關(guān)鍵成在對瑞通建設(shè)的績效考核中，引入了戰(zhàn)略管理行之有效的績效考評工具——平衡計分卡學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)例如：新業(yè)務(wù)服務(wù)收入內(nèi)部員工滿意度部門協(xié)作滿意度員工流失率公司愿景公司使命公司戰(zhàn)略財務(wù)類指標(biāo)例如：投資回報率現(xiàn)金流量盈利率利潤客戶類指標(biāo)例如：客戶滿意度市場份額用戶數(shù)量平均用戶收益內(nèi)部營運類指標(biāo)例如：安全事故率項目完成周期率產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率返工率11在對瑞通建設(shè)的績效考核中，引入了戰(zhàn)略管理行之有效的績效考評工平衡計分卡由一系列KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）組成KPI即KeyPerformanceIndication，中文意思是“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”KPI是實施戰(zhàn)略管理的重要工具之一，能夠提高企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行能力KPI也是組織績效管理的核心工具，能夠促使組織成員向受到組織激勵的方面努力時間類指標(biāo)質(zhì)量類指標(biāo)成本類指標(biāo)數(shù)量類指標(biāo)可以從四個維度考慮設(shè)置KPI指標(biāo)12平衡計分卡由一系列KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）組成KPI即Key結(jié)合瑞通建設(shè)的實際情況，為便于實施操作，以KPI為主要工具的績效考核需要逐級推行，而不是一步到位，指標(biāo)的設(shè)計也不宜復(fù)雜，因此，我們對平衡計分卡進(jìn)行了簡化，使其更加適應(yīng)瑞通建設(shè)績效管理的現(xiàn)實需要突出關(guān)鍵績效指標(biāo)平衡計分卡的設(shè)計必須突出關(guān)鍵績效指標(biāo)由于職能部門只是一個執(zhí)行機(jī)構(gòu)和具體的作業(yè)單元，因此建議將部門指標(biāo)進(jìn)行分解，優(yōu)化職能部門的考核內(nèi)容，職能部門與相關(guān)的指標(biāo)掛鉤，考核的重點放在工作的完成情況方面為便于部門績效考核結(jié)果的量度，減少績效考核的主觀性，確?？冃Ч芾淼墓?，指標(biāo)的選取盡量以可量化的指標(biāo)為主優(yōu)化職能部門考核以量化指標(biāo)為主13結(jié)合瑞通建設(shè)的實際情況，為便于實施操作，以KPI為主要工具的人力資源部是績效考核工作的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)瑞通建設(shè)績效考核的實施工作

總裁擔(dān)任主任，負(fù)責(zé)人力資源職能管理的副總擔(dān)任副主任，副總裁、其他副總為薪酬績效委員會成員人力資源部對績效考核實施的管理組織機(jī)構(gòu)，進(jìn)行了明確的界定

薪酬績效委員會負(fù)責(zé)考核工作中各種考核文件、表單的發(fā)放、回收負(fù)責(zé)考核工作中各項考核數(shù)據(jù)的收集、處理，并進(jìn)行初步的統(tǒng)計分析協(xié)助各部門開展績效考核工作負(fù)責(zé)將各部門考核結(jié)果統(tǒng)一備案負(fù)責(zé)督導(dǎo)、仲裁績效考核工作

負(fù)責(zé)修正瑞通建設(shè)現(xiàn)有考核制度與實際情況可能存在的矛盾，使績效考核制度得以貫徹執(zhí)行、易于操作，從而提高員工工作業(yè)績負(fù)責(zé)處理績效考核過程中員工申訴事宜，確?？冃Э己斯ぷ黧w現(xiàn)公平、公正、公開原則

委員會中，總裁負(fù)責(zé)提出績效考核總體要求、監(jiān)督考核過程并負(fù)責(zé)處理考核中出現(xiàn)的突發(fā)事件；副主任負(fù)責(zé)組織安排各部門開展績效考核工作

職責(zé)14人力資源部是績效考核工作的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)瑞通建設(shè)績效考核的實需注意的是，績效考核不單純是人力資源部的事情，而是企業(yè)全體員工共同參與的大事，企業(yè)各級、各類員工都要充當(dāng)一定的角色企業(yè)高管層企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營計劃、激勵政策與措施企業(yè)人力資源部考核制度的制定各級人力資源管理者考核制度的細(xì)化（部門特色）、績效標(biāo)準(zhǔn)的建立各級管理者及員工績效管理的實施（計劃、交流、評價、輔導(dǎo)等）15需注意的是，績效考核不單純是人力資源部的事情，而是企業(yè)全體員高層經(jīng)營責(zé)任合同：瑞通建設(shè)副總以上人員及子公司總經(jīng)理每年與瑞通建設(shè)董事會簽定目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任合同，年底根據(jù)經(jīng)營責(zé)任合同對本人業(yè)績進(jìn)行最終評定，并與年薪掛鉤，具體考核辦法見《瑞通建設(shè)高管層績效管理制度》

職能部門績效考核體系：各職能部門每季度須根據(jù)部門考核計分卡，參加部門考核；績效考核結(jié)果作用于部門每位員工的季度績效工資發(fā)放。員工績效考核體系：月度業(yè)績量化指標(biāo)和工作態(tài)度相結(jié)合，員工績效考核的結(jié)果結(jié)合部門考核結(jié)果適用于發(fā)放員工季度績效工資?？冃Э己梭w系其旨在于強(qiáng)調(diào)員工個人績效與組織績效的統(tǒng)一性問題，以解決員工績效工資的發(fā)放瑞通建設(shè)績效考核體系包括高層（瑞通建設(shè)副總及以上人員及子公司總經(jīng)理）經(jīng)營責(zé)任合同、部門季度績效考核體系和員工月度考核體系三個部分

16高層經(jīng)營責(zé)任合同：瑞通建設(shè)副總以上人員及子公司瑞通建設(shè)高管層的經(jīng)營責(zé)任合同

高層經(jīng)營責(zé)任合同織帶子集團(tuán)副總以上人員及子公司總經(jīng)理、每年與織帶子集團(tuán)董事會簽訂目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任合同，總裁進(jìn)行年度考核，副總裁、副總、子公司總經(jīng)理、實行半年度考核，年底根據(jù)經(jīng)營責(zé)任合同對本人業(yè)績進(jìn)行最終評定，并與年薪掛鉤，具體考核辦法參見《織帶子集團(tuán)高管層績效管理制度》。

17瑞通建設(shè)高管層的經(jīng)營責(zé)任合同高層經(jīng)營責(zé)任合同織帶子集團(tuán)副總職能部門的考核

職能部門的考核部門季度考核是用以核定部門核心業(yè)務(wù)運營情況的考核方式；部門季度考核由各部門直接上級負(fù)責(zé)，表現(xiàn)形式為部門的季度考核計分卡；

在確定部門的主要工作之后，應(yīng)提取5-8個最能反映被考核部門業(yè)績的評價指標(biāo)作為考核指標(biāo)；制定部門的季度考核計分卡應(yīng)兼顧織帶子集團(tuán)的長期目標(biāo)和短期利益；各部門直接上級、人力資源部、各部門負(fù)責(zé)人，根據(jù)本部門考核周期（建議為季度）初制定的目標(biāo)，需篩選出部門主要的考核指標(biāo)，期末時進(jìn)行考核，并作為本部門所有員工的最終考核分?jǐn)?shù)的構(gòu)成來源；部門的季度考核計分卡的制定過程是考核人與被考核部門雙向溝通的過程，從指標(biāo)的選擇、指標(biāo)值的選擇、權(quán)重的設(shè)定、評分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，雙方均應(yīng)充分溝通，特別應(yīng)使被考核部門全面參與指標(biāo)的設(shè)置過程，從而加深對指標(biāo)的理解并承諾指標(biāo)目標(biāo)的完成。18職能部門的考核職能部門的考核部門季度考核是用以核定部門核心員工的考核

員工的績效考核月度績效考核是對考核期內(nèi)被考核人的主要任務(wù)的執(zhí)行狀況及工作態(tài)度進(jìn)行考核,月度績效考核主要在員工中進(jìn)行；員工績效考核量表中的考核項目分為月度工作計劃分解量化指標(biāo)、員工工作能力態(tài)度、加分項目、扣分項目、一次性否決項目等共同構(gòu)成，重點在于月度工作計劃分解，體現(xiàn)部門工作的目標(biāo)管理以支撐部門績效的實現(xiàn)；根據(jù)考核項目對工作績效影響的大小可確定指標(biāo)權(quán)重，可根據(jù)不同階段工作重點的變化進(jìn)行調(diào)整，例如，織帶子集團(tuán)為了引導(dǎo)職位員工投入更多的資源開展某項工作，可以加大該項工作的權(quán)重；考核項目指標(biāo)計分采取百分制，但對于加分與扣分指標(biāo)，則根據(jù)實際的計算方法，有可能超過100分；各職位的工作任務(wù)考核表體系須每季度初由人力資源部進(jìn)行隨機(jī)審查，以確保其與工作季度末的實際狀況相吻合；能力態(tài)度指標(biāo)是核心非量化工作要項，體現(xiàn)織帶子集團(tuán)文化對員工能力素質(zhì)的要求，由考核人對被考核人能力態(tài)度做主觀的分析，直接給評價對象進(jìn)行打分或做出模糊評判的考評指標(biāo)。19員工的考核員工的績效考核月度績效考核是對考核期內(nèi)被考核人的確定考核體系時應(yīng)注意的事項確定考核指標(biāo)值確定指標(biāo)值須參考?xì)v史數(shù)據(jù)；確定指標(biāo)值需要考核人與被考核人進(jìn)行充分溝通，不應(yīng)由考核人單方面決定；確定指標(biāo)值可以根據(jù)業(yè)務(wù)流程與特點，通過將織帶子集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解的方式獲得；指標(biāo)值應(yīng)切合實際，不宜太高和太低。確定考核指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)考核指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)采取百分制；考核指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡量細(xì)化；考核指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)公開。20確定考核體系時應(yīng)注意的事項確定考核指標(biāo)值確定指標(biāo)值須參考?xì)v。。。。。。。（續(xù)）確定考核指標(biāo)的權(quán)重關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重可以加大，輔助指標(biāo)權(quán)重可以減??；重點有待加強(qiáng)的指標(biāo)的權(quán)重可以加大；量化指標(biāo)的權(quán)重可以加大。對考核期內(nèi)換崗員工的考核如果到考核期結(jié)束時，該員工換崗不足2個月的，主要按照原來職位的指標(biāo)進(jìn)行考核，考核人為原來的直接上級，但考核人需要聽取該員工目前直接上級的意見；如果到考核期結(jié)束時，該員工在新職位已經(jīng)超過2個月，則主要按照目前職位的指標(biāo)進(jìn)行考核，考核人為目前的直接上級領(lǐng)導(dǎo)，但考核人需要聽取該員工原來直接上級的意見。另外，對于在企業(yè)內(nèi)部兼任數(shù)個職位工作的情況，企業(yè)應(yīng)主要對該員工的核心職位進(jìn)行考核。21。。。。。。。（續(xù)）確定考核指標(biāo)的權(quán)重關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重可以加大目錄一、瑞通建設(shè)績效體系設(shè)計的總體目標(biāo)二、瑞通建設(shè)績效考核體系的設(shè)計三、績效考核實施與結(jié)果的運用四、績效考核申訴22目錄一、瑞通建設(shè)績效體系設(shè)計的總體目標(biāo)22績效考核實施過程1制定考核計劃績效實施與數(shù)據(jù)記錄績效考核績效面談績效結(jié)果匯總2345考核前，由考核人和被考核人共同制定績效考核計劃，設(shè)定《部門考核計分卡》中業(yè)績控制指標(biāo)的目標(biāo)值和專項工作指標(biāo)的具體任務(wù)計劃，根據(jù)各部門的計分卡，各部門負(fù)責(zé)人與員工溝通制定《員工績效考核量表》員工根據(jù)自己《員工績效考核量表》，實施績效計劃，并作相應(yīng)的記錄，實施過程中，各部門負(fù)責(zé)人有責(zé)任對員工進(jìn)行指導(dǎo)，員工遇見問題需及時與上級領(lǐng)導(dǎo)溝通解決考核開始后，人力資源部負(fù)責(zé)收集考核所需的數(shù)據(jù)和信息，發(fā)放考核表格，由考評人進(jìn)行考核；各考評人與被考評人本著充分溝通的原則，進(jìn)行績效面談，總結(jié)上一考核周期的成績與不足，并針對下一考核周期做相應(yīng)的績效計劃和績效提升計劃，若被考評人對考核結(jié)果存在異議，則轉(zhuǎn)入申訴程序；人力資源部匯總企業(yè)的績效考核結(jié)果，報總裁審批后計算各部門的績效獎金，公布考核結(jié)果。23績效考核實施過程1制定考核計劃績效實施與數(shù)據(jù)記錄績效考核績效瑞通建設(shè)副總及以上人員和各子公司總經(jīng)理的考核體系由經(jīng)營業(yè)績及能力態(tài)度兩大類組成，采用平衡計分卡的方式進(jìn)行全面考核占考核比重的80%，從五個方面的維度進(jìn)行考慮：財務(wù)類：包括利潤、銷售額、期間費用、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)客戶類：包括老客戶保持率、新客戶開發(fā)率、重要客戶滿意度等指標(biāo)內(nèi)部運營類：包括訂單按時完成率、退換貨率、存貨周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)學(xué)習(xí)成長類：包括人才流失率、員工滿意度等指標(biāo)專項工作類：包括企業(yè)例外推行的專項工作等指標(biāo)占考核比重的20%，主要包括以下幾個方面的指標(biāo)：創(chuàng)新能力服務(wù)意識團(tuán)隊精神領(lǐng)導(dǎo)能力學(xué)習(xí)能力工作業(yè)績能力態(tài)度注：具體考核指標(biāo)參見《瑞通建設(shè)企業(yè)高管層績效考核平衡計分卡》24瑞通建設(shè)副總及以上人員和各子公司總經(jīng)理的考核體系由經(jīng)營業(yè)績及考核方式與周期

考核方式在考核方式上，織帶子集團(tuán)總裁實行年終考核的考核方式，副總裁、副總、子公司總經(jīng)理、實行半年度考核的考核方式，主體考核方式是一級考一級，上級考下級。考核評分年終由董事會根據(jù)總裁的績效考核表中工作業(yè)績指標(biāo)實現(xiàn)情況進(jìn)行考核評分，同時進(jìn)行能力態(tài)度指標(biāo)綜合評議打分。相應(yīng)地，總裁對副總裁的業(yè)績表現(xiàn)情況在半年度內(nèi)進(jìn)行考評打分，副總裁對各副總及子公司總理、進(jìn)行考評打分。25考核方式與周期考核方式在考核方式上，織帶子集團(tuán)總裁實行年終考核結(jié)果的計算

總裁綜合得分＝工作業(yè)績考核得分×80%＋能力態(tài)度指標(biāo)得分×20%副總裁、副總、子公司總經(jīng)理、綜合得分＝∑工作業(yè)績考核得分/2×80%＋∑能力態(tài)度指標(biāo)得分/2×20%其中，工作業(yè)績指標(biāo)得分計算如下：工作業(yè)績指標(biāo)得分＝∑各統(tǒng)計類指標(biāo)得分能力態(tài)度指標(biāo)得分＝∑各評議類指標(biāo)得分26考核結(jié)果的計算總裁綜合得分＝工作業(yè)績考核得分×80%＋能力各職能部門的績效考核采取KPI的方法進(jìn)行季度考核財務(wù)部市場部工程部行政部德清房產(chǎn)偉達(dá)物資具體考核指標(biāo)詳見《瑞通建設(shè)績效管理制度》27各職能部門的績效考核采取KPI的方法進(jìn)行季度考核具體考核指標(biāo)瑞通建設(shè)職能部門負(fù)責(zé)人的考核體系由部門績效及個人能力態(tài)度兩大類組成

占考核比重的80%，考核數(shù)據(jù)來源于部門計分卡占考核比重的20%，主要包括以下幾個方面的指標(biāo)：創(chuàng)新能力服務(wù)意識團(tuán)隊精神領(lǐng)導(dǎo)能力學(xué)習(xí)能力部門績效能力態(tài)度28瑞通建設(shè)職能部門負(fù)責(zé)人的考核體系由部門績效及個人能力態(tài)度兩大考核方式與周期

考核方式總體實施季度考核，部門績效由分管該部門的直接上級進(jìn)行考核，能力態(tài)度同樣由分管該部門的直接上級進(jìn)行考核考核評分所有部分的考核評分匯總到人力資源部，由人力資源部進(jìn)行統(tǒng)計處理，得出最終考核評分。29考核方式與周期考核方式總體實施季度考核，部門績效由分管該部考核結(jié)果的計算

職能部門負(fù)責(zé)人的綜合得分＝部門績效考核得分×80%＋能力態(tài)度指標(biāo)得分×20%職能部門負(fù)責(zé)人的綜合得分=∑四個季度考核結(jié)果/4季度績效考核分?jǐn)?shù)年度績效考核分?jǐn)?shù)30考核結(jié)果的計算職能部門負(fù)責(zé)人的綜合得分＝部門績效考核得分×瑞通建設(shè)員工實行月度考核，在考核項目上需注意以下幾個方面的因素：考核項目的權(quán)重考核項目計分方法考核項目的監(jiān)察能力態(tài)度指標(biāo)考核項目的選擇瑞通建設(shè)員工績效考核量表中的考核項目分為月度工作計劃分解量化指標(biāo)、員工工作能力態(tài)度、加分項目、扣分項目、一次性否決項目等共同構(gòu)成，重點在于月度工作計劃分解，體現(xiàn)部門工作的目標(biāo)管理以支撐部門績效的實現(xiàn)

根據(jù)考核項目對工作績效影響的大小可確定指標(biāo)權(quán)重，可根據(jù)不同階段工作重點的變化進(jìn)行調(diào)整

考核項目指標(biāo)計分采取百分制，但對于加分與扣分指標(biāo)，則根據(jù)實際的計算方法，允許超過100分能力態(tài)度指標(biāo)是核心非量化工作要項，體現(xiàn)瑞通建設(shè)企業(yè)文化對員工能力素質(zhì)的要求，由考核人對被考核人能力態(tài)度做主觀的分析，直接給評價對象進(jìn)行打分或做出模糊評判的考評指標(biāo)

各職位的工作任務(wù)考核表體系須每季度初由人力資源部進(jìn)行隨機(jī)審查，以確保其與工作季度末的實際狀況相吻合

31瑞通建設(shè)員工實行月度考核，在考核項目上需注意以下幾個方面的因員工月度績效考核的實施步驟如下：考核期初考核期末考核期中被考核人對照《員工績效考核量表》執(zhí)行工作任務(wù)考核人對照《員工績效考核量表》監(jiān)督、指導(dǎo)被考核人執(zhí)行工作任務(wù)；如果因不可預(yù)見的原因而導(dǎo)致工作任務(wù)需要調(diào)整，雙方須及時溝通和修改《員工績效考核量表》中有關(guān)內(nèi)容。

被考核人與考核人須溝通填寫《員工績效考核量表》中工作任務(wù)、權(quán)重、預(yù)定執(zhí)行時間、完成標(biāo)準(zhǔn)等項目；考核人對以上項目進(jìn)行審核、確認(rèn)之后，雙方簽字各執(zhí)一份?？己巳藢徍吮豢己巳说墓ぷ魅蝿?wù)執(zhí)行狀況，與被考核人共同進(jìn)行回顧、分析；對照《員工績效考核量表》對被考核人進(jìn)行評分；將評分結(jié)果反饋被考核人。32員工月度績效考核的實施步驟如下：考核期初考核期末員工考核結(jié)果的計算

員工季度考核的綜合得分＝部門績效考核得分×40%＋（∑本人月度考核結(jié)果/3）×60%員工年度考核的綜合得分=∑四個季度考核結(jié)果/4季度績效考核分?jǐn)?shù)年度績效考核分?jǐn)?shù)33員工考核結(jié)果的計算員工季度考核的綜合得分＝部門績效考核得分為拉開考評等級，考評結(jié)果強(qiáng)制劃分為卓越、優(yōu)秀、稱職、需改進(jìn)和不稱職五個考評等級，強(qiáng)制分布原則如下在各職能管理部門范圍內(nèi)，依照績效考核分?jǐn)?shù)，實行強(qiáng)制分布；人力資源部負(fù)責(zé)根據(jù)員工績效考核分?jǐn)?shù)編制強(qiáng)制分布統(tǒng)計表，報總裁審批后公布；對集團(tuán)各職能管理部門，依照績效考核分?jǐn)?shù)，實行強(qiáng)制分布并界定如下：沒有強(qiáng)制分布容易造成考核流于形式。只有拉開距離，才能找到最優(yōu)秀的員工，才能真正起到激勵先進(jìn)，鞭策后進(jìn)的作用；客觀上，員工的表現(xiàn)也的確存在好壞不同。為什么要進(jìn)行強(qiáng)制分布職能部門考核等級部門最高分布比例卓越優(yōu)秀稱職需改進(jìn)不稱職20%30%40%10%各部門考核結(jié)果符合上表比例范圍時，此考核結(jié)果可以作為部門考核最終結(jié)果；當(dāng)某個等級部門考核達(dá)標(biāo)數(shù)量超過所規(guī)定比例時，由人力資源部（特殊情況可以由績效考核委員會）根據(jù)部門績效考核結(jié)果評判后強(qiáng)制將超出部分調(diào)整到下一級別，依此類推，此考核結(jié)果作為部門最終考核結(jié)果34為拉開考評等級，考評結(jié)果強(qiáng)制劃分為卓越、優(yōu)秀、稱職、需改進(jìn)和各職能部門負(fù)責(zé)人季度考核等級與該負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)的職能部門季度考核等級對應(yīng)關(guān)系如下

職能部門負(fù)責(zé)人考核等級卓越優(yōu)秀稱職需改進(jìn)不稱職卓越優(yōu)秀稱職需改進(jìn)不稱職注：如上圖若某職能部門考核等級為卓越，則該職能部門負(fù)責(zé)人的考核等級為卓越或優(yōu)秀職能部門考核等級35各職能部門負(fù)責(zé)人季度考核等級與該負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)的職能部門季度考核若職能部門參與績效考核的普通員工人數(shù)超過15個（包括15個），則該職能部門員工考核等級分布比例如下

部門員工超過15人部門內(nèi)評級比例分布卓越優(yōu)秀稱職需改進(jìn)不稱職職能部門業(yè)績評定卓越203050優(yōu)秀1020655稱職5157055需改進(jìn)01570105不稱職010651510注：普通員工季度績效考核等級與其所在職能部門考核等級掛鉤。如上表中，某部門考核等級為卓越，則該部門最多可以有20％的員工評為卓越，可有30％的員工評為優(yōu)秀；50％的員工評為稱職，可以沒有員工評為需改進(jìn)（具體人數(shù)計算按照四舍五入的方法確定）36若職能部門參與績效考核的普通員工人數(shù)超過15個（包括15個）若職能部門參與績效考核的普通員工人數(shù)少于15個但不少于10人（不包括15人，包括10人），則該職能部門員工考核等級人數(shù)分布如下部門內(nèi)評級分布（人）卓越優(yōu)秀稱職需改進(jìn)不稱職卓越24剩余人員00優(yōu)秀12剩余人員10稱職11剩余人員11需改進(jìn)02剩余人員21不稱職01剩余人員22職能部門業(yè)績評定部門員工少于15人但不少于10人注：普通員工季度績效考核等級與其所在職能部門考核等級掛鉤37若職能部門參與績效考核的普通員工人數(shù)少于15個但不少于10人若職能部門參與績效考核的普通員工人數(shù)少于10人（不包括10人），則該職能部門員工考核等級人數(shù)分布如下

部門員工少于10人部門內(nèi)評級分布（人）卓越優(yōu)秀稱職需改進(jìn)不稱職卓越12剩余人員00優(yōu)秀11剩余人員10稱職02剩余人員10需改進(jìn)01剩余人員11不稱職01剩余人員21職能部門業(yè)績評定注：普通員工季度績效考核等級與其所在職能部門考核等級掛鉤38若職能部門參與績效考核的普通員工人數(shù)少于10人（不包括10人人力資源部對考核等級所具體對應(yīng)的分?jǐn)?shù)界定如下卓越優(yōu)秀稱職需改進(jìn)不稱職分?jǐn)?shù)96分以上90-9580-8970-7969分以上注：根據(jù)績效控制的不同階段，人力資源部有權(quán)對不同等級的分?jǐn)?shù)進(jìn)行修改，但必須報總裁審批同意39人力資源部對考核等級所具體對應(yīng)的分?jǐn)?shù)界定如下卓越優(yōu)秀稱職需在績效考核結(jié)果的應(yīng)用上，首先它將作為員工工資調(diào)整的依據(jù)考核結(jié)果應(yīng)用業(yè)績表現(xiàn)工資調(diào)整方法工資調(diào)整4次優(yōu)秀2次卓越＋1次優(yōu)秀＋1次稱職晉升2級工資3次優(yōu)秀＋1次稱職晉升1級工資2次需改進(jìn)口頭警告1次需改進(jìn)+1次不稱職降1級工資1次稱職＋2次需改進(jìn)+1次不稱職降2級工資3次及以上需改進(jìn)2次及以上不稱職予以辭退員工薪酬級別只能在所在崗位的薪酬級別范圍內(nèi)調(diào)整，上表的業(yè)績表現(xiàn)為調(diào)薪的最低限40在績效考核結(jié)果的應(yīng)用上，首先它將作為員工工資調(diào)整的依據(jù)考核結(jié)當(dāng)然，在試運行階段，高管可以實行按季度考核，其他人員按月度考核，對月度考核結(jié)果的應(yīng)用做如下修改：考核結(jié)果應(yīng)用業(yè)績表現(xiàn)工資調(diào)整方法工資調(diào)整12次優(yōu)秀6次卓越＋3次優(yōu)秀＋3次稱職晉升2級工資9次優(yōu)秀＋3次稱職晉升1級工資6次需改進(jìn)口頭警告3次需改進(jìn)+3次不稱職降1級工資3次稱職＋6次需改進(jìn)+3次不稱職降2級工資9次及以上需改進(jìn)6次及以上不稱職予以辭退按季度考核現(xiàn)遵照原業(yè)績對照表建議試運行以后，還是要按設(shè)計的方案進(jìn)行實施41當(dāng)然，在試運行階段，高管可以實行按季度考核，其他人員按月度考其次，它也可作為員工崗位調(diào)整的依據(jù)，以便于企業(yè)將合適的人放到合適的位置，以求人盡其才，才盡其用培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展績效評估矩陣需要提高達(dá)到要求榜樣榜樣達(dá)到要求需要提高工作業(yè)績(產(chǎn)出指標(biāo))能力態(tài)度(投入指標(biāo))員工晉升工作調(diào)動員工辭退對連續(xù)兩次綜合考評等級為優(yōu)秀的員工，經(jīng)直接上級推薦，人力資源部考察了解其晉升潛力，可以作為提升對象重點培養(yǎng)綜合考評結(jié)果也可以作為員工內(nèi)部工作調(diào)動的參考依據(jù)對連續(xù)兩次綜合考評等級為需改進(jìn)的員工，經(jīng)人力資源部考察并經(jīng)其隔級主管領(lǐng)導(dǎo)簽批后可以予以辭退42其次，它也可作為員工崗位調(diào)整的依據(jù)，以便于企業(yè)將合適的人放到另外，績效考核結(jié)果還可應(yīng)用于員工的培訓(xùn)發(fā)揮困難（可造之才）適合提升（明日之星）職位不適（強(qiáng)弩之末）潛力有限（可用之才）業(yè)績員工IDP反饋討論確認(rèn)能力缺口企業(yè)人力資源規(guī)劃部門/員工培訓(xùn)需求員工職業(yè)生涯規(guī)劃績效考核結(jié)果制定培訓(xùn)計劃低高高素質(zhì)43另外，績效考核結(jié)果還可應(yīng)用于員工的培訓(xùn)發(fā)揮困難適合提升職位不績效考核中的常見問題及對策態(tài)度問題（不重視、不中肯、不客觀）知識問題（不了解考評工作的基本理論與原理）技能問題（不了解員工和工作，缺乏足夠的溝通技巧、不善于做改進(jìn)計劃）心理問題（光環(huán)效應(yīng)、居中趨勢、過分寬容或苛刻、近因效應(yīng)）考核者可能出現(xiàn)的常見問題被考核者可能出現(xiàn)的常見問題憂慮心理防衛(wèi)心理自我認(rèn)知錯位

——40%的人認(rèn)為自己很優(yōu)秀

——近60％的人認(rèn)為自己比較優(yōu)秀

——只有1%--2%的人，會認(rèn)為自己績效較低經(jīng)常對下屬進(jìn)行觀察，記錄具體事實在事實基礎(chǔ)上對下屬進(jìn)行評價和指導(dǎo)，幫助員工實現(xiàn)績效目標(biāo)非常有誠意和耐心地解答下屬有關(guān)考核方面的提問和質(zhì)疑不斷積累經(jīng)驗，使對下屬的績效評價更加公正有效不因個人好惡而對被考核者給予過高或過低的等級不將不合理的工作要求作為被考核者的考核標(biāo)準(zhǔn)不因被考核者的一時功過忽視其整體表現(xiàn)不因缺乏足夠了解而給予被考核者不置可否的中間等級對考核者的建議44績效考核中的常見問題及對策態(tài)度問題（不重視、不中肯、不客觀）對考核人的培訓(xùn)是績效考核有效實施的重要保證

對考核人的要求

要求考核人對被考核人的業(yè)務(wù)有充分的了解；要求考核人熟練掌握考核的基本原理及操作實務(wù)；要求考核人必須在考核過程中與被考核人進(jìn)行有效的溝通和交流。考核人培訓(xùn)內(nèi)容績效考核評分標(biāo)準(zhǔn)；績效考核流程；績效考核方法以及考核實施過程應(yīng)注意的問題。考核人培訓(xùn)的目的通過培訓(xùn)，使考核人掌握績效考核相關(guān)技能，熟悉考核的各個環(huán)節(jié)，分享考核經(jīng)驗，掌握考核方法，克服考核過程中常見的問題，確?？己巳税盐盏目己顺叨认嗤?。45對考核人的培訓(xùn)是績效考核有效實施的重要保證對考核人的要求目錄一、瑞通建設(shè)績效體系設(shè)計的總體目標(biāo)二、瑞通建設(shè)績效考核體系的設(shè)計三、績效考核實施與結(jié)果的運用四、績效考核申訴46目錄一、瑞通建設(shè)績效體系設(shè)計的總體目標(biāo)46在考核中，如果員工對于考核結(jié)果產(chǎn)生嚴(yán)重不滿，可以采取二次申訴終審制

3日內(nèi)對考核結(jié)果嚴(yán)重不滿員工3日內(nèi)對申訴材料進(jìn)行審核處理人力資源部在人力資源部組織下、同員工直接經(jīng)級對員工重新評定隔級領(lǐng)導(dǎo)最終結(jié)果若逾期沒處理薪酬考核委員會對處理結(jié)果滿意審核處理申訴材料N最終結(jié)果Y一次申訴二次申訴47在考核中，如果員工對于考核結(jié)果產(chǎn)生嚴(yán)重不滿，可以采取二次申訴瑞通建設(shè)的績效考核體系也會隨著企業(yè)的發(fā)展及時進(jìn)行修訂和完善指標(biāo)內(nèi)容權(quán)重分配考核流程考核標(biāo)準(zhǔn)正常年度修訂重大修訂績效考核體系運行中出現(xiàn)問題考核體系不適應(yīng)公司發(fā)展要求公司組織架構(gòu)發(fā)生重大調(diào)整公司經(jīng)營狀況發(fā)生重大變更修訂議案的提出：任何對考核內(nèi)容有疑問的員工都有權(quán)向薪酬考核委員會提出考核內(nèi)容修訂提案，提案發(fā)起人須將修訂建議的書面報告提交給薪酬考核委員會主任或組員。修訂議案的受理：人力資源部負(fù)責(zé)在平時隨時收集員工關(guān)于考核內(nèi)容的任何修訂議案。人力資源部負(fù)責(zé)將議案妥善保管，并在季度績效考核時提交薪酬考核委員會審議。48瑞通建設(shè)的績效考核體系也會隨著企業(yè)的發(fā)展及時進(jìn)行修訂和完善指謝謝12月-2204:12:1504:1204:1212月-2212月-2204:1204:1204:12:1512月-2212月-2204:12:152022/12/194:12:15謝謝12月-2222:33:1922:3322:3312浙江瑞通建設(shè)工程有限公司

績效方案設(shè)計50浙江瑞通建設(shè)工程有限公司

績效方案設(shè)計1目錄一、瑞通建設(shè)績效體系設(shè)計的總體目標(biāo)二、瑞通建設(shè)績效考核體系的設(shè)計三、績效考核實施與結(jié)果的運用四、績效考核申訴51目錄一、瑞通建設(shè)績效體系設(shè)計的總體目標(biāo)2績效考核體系設(shè)計應(yīng)當(dāng)從實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，以提升績效為目的績效考核體系旨在體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)與核心價值理念強(qiáng)調(diào)考核體系的實效和可操作性，不過于追求精細(xì)化，以易于執(zhí)行為基本設(shè)計思路不以獎懲為考核根本目的，強(qiáng)調(diào)對部門和員工的績效改進(jìn)和提升出發(fā)點目的提高組織整體的工作效能，最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)對員工進(jìn)行合理評定，進(jìn)一步激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高員工效率和基本素質(zhì)管理者能充分了解本部門的人力資源狀況，有針對性地提出改進(jìn)措施，提高本部門的工作效率52績效考核體系設(shè)計應(yīng)當(dāng)從實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，以提升績效為目的績效績效考核的用途績效考核的用途1、為人力資源規(guī)劃提供基礎(chǔ)信息

2、了解員工對組織的業(yè)績貢獻(xiàn)3、指導(dǎo)企業(yè)合理的配置人力資源4、為員工的薪酬決策提供依據(jù)5、提高員工對企業(yè)管理制度的滿意度6、為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)7、了解員工和部門對培訓(xùn)工作的需要53績效考核的用途績效考核的用途1、為人力資源規(guī)劃提供基績效考核的基本目標(biāo)通過績效考核體系實施目標(biāo)管理，保證瑞通建設(shè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，提高在市場競爭環(huán)境中的整體運作能力與核心競爭實力。2.通過績效考核幫助每個員工提升工作績效與工作勝任力，實現(xiàn)員工個人職業(yè)生涯發(fā)展與規(guī)劃，同時建立適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源隊伍。3.依靠制度性的規(guī)范與約束，建立起自我激勵、自我約束、促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的人力資源管理體制。4.在績效考核的過程中，促進(jìn)管理者與員工之間的溝通與交流，形成開放、積極參與、主動溝通的團(tuán)隊氛圍，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。5.通過對各部門的工作績效進(jìn)行評估，促進(jìn)其實現(xiàn)業(yè)績的改善與提升。54績效考核的基本目標(biāo)通過績效考核體系實施目標(biāo)管理，保證在設(shè)計瑞通建設(shè)的績效管理體系時主要遵循以下七大原則，以保證方案的切實可行開放溝通原則：考核人和被考核人要開誠布公地進(jìn)行溝通與交流

設(shè)計績效管理體系的原則客觀性原則：考核要做到以事實為依據(jù)

發(fā)展性原則：績效考核是通過約束與競爭促進(jìn)個人及團(tuán)隊的發(fā)展

差別性原則：要根據(jù)不同的工作內(nèi)容制定衡量標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果不搞平均主義常規(guī)性原則：績效考核的工作必須成為常規(guī)性的管理工作強(qiáng)制分布原則：為避免考評成績過于集中，考評成績將進(jìn)行強(qiáng)制分布公開性原則：考核的標(biāo)準(zhǔn)、程序、方法、時間等予以公開，使考核具有透明度55在設(shè)計瑞通建設(shè)的績效管理體系時主要遵循以下七大原則，以保證方通過績效考核體系的三大特點，使得員工的調(diào)薪、晉升、獎金與績效真正聯(lián)系起來不同的激勵目標(biāo)決定了不同的績效考核內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)和方法，也決定了不同的薪酬激勵形式公正公開考核程序公開透明，考核權(quán)限分工明確；考核標(biāo)準(zhǔn)明晰，評判有據(jù)優(yōu)勝劣汰根據(jù)員工工作業(yè)績和表現(xiàn)考核，根據(jù)結(jié)果決定其績效工資和職級升降多勞多得隨著職等升高，晉升難度加大，員工的所得與付出的比例配比較為科學(xué)

獎金 業(yè)績調(diào)薪態(tài)度晉升能力56通過績效考核體系的三大特點，使得員工的調(diào)薪、晉升、獎金與績效1、經(jīng)驗顯示，市場自己會說話，市場永遠(yuǎn)是對的，凡是輕視市場能力的人，終究會吃虧的！2、判斷對錯并不重要，重要的在于正確時獲取了多大利潤，錯誤時虧損了多少。3、沒有競爭的地方表示沒有市場。4、為了能擬定目標(biāo)和方針，一個管理者必須對公司內(nèi)部作業(yè)情況以及外在市場環(huán)境相當(dāng)了解才行。5、有些事情是不能等待的。假如你必須戰(zhàn)斗或者在市場上取得最有利的地位，你就不能不沖鋒、奔跑和大步行進(jìn)。19十二月20224:12:15上午04:12:1512月-226、一個人只要想法愿意改變，事情就有轉(zhuǎn)機(jī)，改變的意念愈強(qiáng)，勝算就愈大，成功的機(jī)會，永遠(yuǎn)留給擁抱變化、渴望改變的人。7、我總是站在顧客的角度看待即將推出的產(chǎn)品或服務(wù)，因為我就是顧客。2022/12/194:12:1504:12:1519December20228、當(dāng)有機(jī)會獲利時，千萬不要畏縮不前。當(dāng)你對一筆交易有把握時，給對方致命一擊，即做對還不夠，要盡可能多地獲取。4:12:15上午4:12上午04:12:1512月-221、經(jīng)驗顯示，市場自己會說話，市場永遠(yuǎn)是對的，凡是輕視市場能目錄一、瑞通建設(shè)績效體系設(shè)計的總體目標(biāo)二、瑞通建設(shè)績效考核體系的設(shè)計三、績效考核實施與結(jié)果的運用四、績效考核申訴58目錄一、瑞通建設(shè)績效體系設(shè)計的總體目標(biāo)9科學(xué)的績效管理體系設(shè)計思路是從企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略開始，通過關(guān)鍵成功因素分析和關(guān)鍵指標(biāo)分解把目標(biāo)分解到各基層/部門和崗位，從而把崗位目標(biāo)與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來基層/部門關(guān)鍵績效指標(biāo)基層/部門的目標(biāo)和策略基層/部門關(guān)鍵成功因素實施和控制崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)基層/部門企業(yè)崗位實施和控制企業(yè)目標(biāo)和策略企業(yè)關(guān)鍵成功因素企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定要實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標(biāo)需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？如何實施？部門層面衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？公司層面的關(guān)鍵舉措落實到部門需要負(fù)責(zé)哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？部門分解到崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？確定要實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，部門層面需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？如何實施？59科學(xué)的績效管理體系設(shè)計思路是從企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略開始，通過關(guān)鍵成在對瑞通建設(shè)的績效考核中，引入了戰(zhàn)略管理行之有效的績效考評工具——平衡計分卡學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)例如：新業(yè)務(wù)服務(wù)收入內(nèi)部員工滿意度部門協(xié)作滿意度員工流失率公司愿景公司使命公司戰(zhàn)略財務(wù)類指標(biāo)例如：投資回報率現(xiàn)金流量盈利率利潤客戶類指標(biāo)例如：客戶滿意度市場份額用戶數(shù)量平均用戶收益內(nèi)部營運類指標(biāo)例如：安全事故率項目完成周期率產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率返工率60在對瑞通建設(shè)的績效考核中，引入了戰(zhàn)略管理行之有效的績效考評工平衡計分卡由一系列KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）組成KPI即KeyPerformanceIndication，中文意思是“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”KPI是實施戰(zhàn)略管理的重要工具之一，能夠提高企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行能力KPI也是組織績效管理的核心工具，能夠促使組織成員向受到組織激勵的方面努力時間類指標(biāo)質(zhì)量類指標(biāo)成本類指標(biāo)數(shù)量類指標(biāo)可以從四個維度考慮設(shè)置KPI指標(biāo)61平衡計分卡由一系列KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）組成KPI即Key結(jié)合瑞通建設(shè)的實際情況，為便于實施操作，以KPI為主要工具的績效考核需要逐級推行，而不是一步到位，指標(biāo)的設(shè)計也不宜復(fù)雜，因此，我們對平衡計分卡進(jìn)行了簡化，使其更加適應(yīng)瑞通建設(shè)績效管理的現(xiàn)實需要突出關(guān)鍵績效指標(biāo)平衡計分卡的設(shè)計必須突出關(guān)鍵績效指標(biāo)由于職能部門只是一個執(zhí)行機(jī)構(gòu)和具體的作業(yè)單元，因此建議將部門指標(biāo)進(jìn)行分解，優(yōu)化職能部門的考核內(nèi)容，職能部門與相關(guān)的指標(biāo)掛鉤，考核的重點放在工作的完成情況方面為便于部門績效考核結(jié)果的量度，減少績效考核的主觀性，確保績效管理的公正性，指標(biāo)的選取盡量以可量化的指標(biāo)為主優(yōu)化職能部門考核以量化指標(biāo)為主62結(jié)合瑞通建設(shè)的實際情況，為便于實施操作，以KPI為主要工具的人力資源部是績效考核工作的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)瑞通建設(shè)績效考核的實施工作

總裁擔(dān)任主任，負(fù)責(zé)人力資源職能管理的副總擔(dān)任副主任，副總裁、其他副總為薪酬績效委員會成員人力資源部對績效考核實施的管理組織機(jī)構(gòu)，進(jìn)行了明確的界定

薪酬績效委員會負(fù)責(zé)考核工作中各種考核文件、表單的發(fā)放、回收負(fù)責(zé)考核工作中各項考核數(shù)據(jù)的收集、處理，并進(jìn)行初步的統(tǒng)計分析協(xié)助各部門開展績效考核工作負(fù)責(zé)將各部門考核結(jié)果統(tǒng)一備案負(fù)責(zé)督導(dǎo)、仲裁績效考核工作

負(fù)責(zé)修正瑞通建設(shè)現(xiàn)有考核制度與實際情況可能存在的矛盾，使績效考核制度得以貫徹執(zhí)行、易于操作，從而提高員工工作業(yè)績負(fù)責(zé)處理績效考核過程中員工申訴事宜，確保績效考核工作體現(xiàn)公平、公正、公開原則

委員會中，總裁負(fù)責(zé)提出績效考核總體要求、監(jiān)督考核過程并負(fù)責(zé)處理考核中出現(xiàn)的突發(fā)事件；副主任負(fù)責(zé)組織安排各部門開展績效考核工作

職責(zé)63人力資源部是績效考核工作的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)瑞通建設(shè)績效考核的實需注意的是，績效考核不單純是人力資源部的事情，而是企業(yè)全體員工共同參與的大事，企業(yè)各級、各類員工都要充當(dāng)一定的角色企業(yè)高管層企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營計劃、激勵政策與措施企業(yè)人力資源部考核制度的制定各級人力資源管理者考核制度的細(xì)化（部門特色）、績效標(biāo)準(zhǔn)的建立各級管理者及員工績效管理的實施（計劃、交流、評價、輔導(dǎo)等）64需注意的是，績效考核不單純是人力資源部的事情，而是企業(yè)全體員高層經(jīng)營責(zé)任合同：瑞通建設(shè)副總以上人員及子公司總經(jīng)理每年與瑞通建設(shè)董事會簽定目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任合同，年底根據(jù)經(jīng)營責(zé)任合同對本人業(yè)績進(jìn)行最終評定，并與年薪掛鉤，具體考核辦法見《瑞通建設(shè)高管層績效管理制度》

職能部門績效考核體系：各職能部門每季度須根據(jù)部門考核計分卡，參加部門考核；績效考核結(jié)果作用于部門每位員工的季度績效工資發(fā)放。員工績效考核體系：月度業(yè)績量化指標(biāo)和工作態(tài)度相結(jié)合，員工績效考核的結(jié)果結(jié)合部門考核結(jié)果適用于發(fā)放員工季度績效工資?？冃Э己梭w系其旨在于強(qiáng)調(diào)員工個人績效與組織績效的統(tǒng)一性問題，以解決員工績效工資的發(fā)放瑞通建設(shè)績效考核體系包括高層（瑞通建設(shè)副總及以上人員及子公司總經(jīng)理）經(jīng)營責(zé)任合同、部門季度績效考核體系和員工月度考核體系三個部分

65高層經(jīng)營責(zé)任合同：瑞通建設(shè)副總以上人員及子公司瑞通建設(shè)高管層的經(jīng)營責(zé)任合同

高層經(jīng)營責(zé)任合同織帶子集團(tuán)副總以上人員及子公司總經(jīng)理、每年與織帶子集團(tuán)董事會簽訂目標(biāo)經(jīng)營責(zé)任合同，總裁進(jìn)行年度考核，副總裁、副總、子公司總經(jīng)理、實行半年度考核，年底根據(jù)經(jīng)營責(zé)任合同對本人業(yè)績進(jìn)行最終評定，并與年薪掛鉤，具體考核辦法參見《織帶子集團(tuán)高管層績效管理制度》。

66瑞通建設(shè)高管層的經(jīng)營責(zé)任合同高層經(jīng)營責(zé)任合同織帶子集團(tuán)副總職能部門的考核

職能部門的考核部門季度考核是用以核定部門核心業(yè)務(wù)運營情況的考核方式；部門季度考核由各部門直接上級負(fù)責(zé)，表現(xiàn)形式為部門的季度考核計分卡；

在確定部門的主要工作之后，應(yīng)提取5-8個最能反映被考核部門業(yè)績的評價指標(biāo)作為考核指標(biāo)；制定部門的季度考核計分卡應(yīng)兼顧織帶子集團(tuán)的長期目標(biāo)和短期利益；各部門直接上級、人力資源部、各部門負(fù)責(zé)人，根據(jù)本部門考核周期（建議為季度）初制定的目標(biāo)，需篩選出部門主要的考核指標(biāo)，期末時進(jìn)行考核，并作為本部門所有員工的最終考核分?jǐn)?shù)的構(gòu)成來源；部門的季度考核計分卡的制定過程是考核人與被考核部門雙向溝通的過程，從指標(biāo)的選擇、指標(biāo)值的選擇、權(quán)重的設(shè)定、評分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，雙方均應(yīng)充分溝通，特別應(yīng)使被考核部門全面參與指標(biāo)的設(shè)置過程，從而加深對指標(biāo)的理解并承諾指標(biāo)目標(biāo)的完成。67職能部門的考核職能部門的考核部門季度考核是用以核定部門核心員工的考核

員工的績效考核月度績效考核是對考核期內(nèi)被考核人的主要任務(wù)的執(zhí)行狀況及工作態(tài)度進(jìn)行考核,月度績效考核主要在員工中進(jìn)行；員工績效考核量表中的考核項目分為月度工作計劃分解量化指標(biāo)、員工工作能力態(tài)度、加分項目、扣分項目、一次性否決項目等共同構(gòu)成，重點在于月度工作計劃分解，體現(xiàn)部門工作的目標(biāo)管理以支撐部門績效的實現(xiàn)；根據(jù)考核項目對工作績效影響的大小可確定指標(biāo)權(quán)重，可根據(jù)不同階段工作重點的變化進(jìn)行調(diào)整，例如，織帶子集團(tuán)為了引導(dǎo)職位員工投入更多的資源開展某項工作，可以加大該項工作的權(quán)重；考核項目指標(biāo)計分采取百分制，但對于加分與扣分指標(biāo)，則根據(jù)實際的計算方法，有可能超過100分；各職位的工作任務(wù)考核表體系須每季度初由人力資源部進(jìn)行隨機(jī)審查，以確保其與工作季度末的實際狀況相吻合；能力態(tài)度指標(biāo)是核心非量化工作要項，體現(xiàn)織帶子集團(tuán)文化對員工能力素質(zhì)的要求，由考核人對被考核人能力態(tài)度做主觀的分析，直接給評價對象進(jìn)行打分或做出模糊評判的考評指標(biāo)。68員工的考核員工的績效考核月度績效考核是對考核期內(nèi)被考核人的確定考核體系時應(yīng)注意的事項確定考核指標(biāo)值確定指標(biāo)值須參考?xì)v史數(shù)據(jù)；確定指標(biāo)值需要考核人與被考核人進(jìn)行充分溝通，不應(yīng)由考核人單方面決定；確定指標(biāo)值可以根據(jù)業(yè)務(wù)流程與特點，通過將織帶子集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解的方式獲得；指標(biāo)值應(yīng)切合實際，不宜太高和太低。確定考核指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)考核指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)采取百分制；考核指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡量細(xì)化；考核指標(biāo)的評分標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)公開。69確定考核體系時應(yīng)注意的事項確定考核指標(biāo)值確定指標(biāo)值須參考?xì)v。。。。。。。（續(xù)）確定考核指標(biāo)的權(quán)重關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重可以加大，輔助指標(biāo)權(quán)重可以減小；重點有待加強(qiáng)的指標(biāo)的權(quán)重可以加大；量化指標(biāo)的權(quán)重可以加大。對考核期內(nèi)換崗員工的考核如果到考核期結(jié)束時，該員工換崗不足2個月的，主要按照原來職位的指標(biāo)進(jìn)行考核，考核人為原來的直接上級，但考核人需要聽取該員工目前直接上級的意見；如果到考核期結(jié)束時，該員工在新職位已經(jīng)超過2個月，則主要按照目前職位的指標(biāo)進(jìn)行考核，考核人為目前的直接上級領(lǐng)導(dǎo)，但考核人需要聽取該員工原來直接上級的意見。另外，對于在企業(yè)內(nèi)部兼任數(shù)個職位工作的情況，企業(yè)應(yīng)主要對該員工的核心職位進(jìn)行考核。70。。。。。。。（續(xù)）確定考核指標(biāo)的權(quán)重關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重可以加大目錄一、瑞通建設(shè)績效體系設(shè)計的總體目標(biāo)二、瑞通建設(shè)績效考核體系的設(shè)計三、績效考核實施與結(jié)果的運用四、績效考核申訴71目錄一、瑞通建設(shè)績效體系設(shè)計的總體目標(biāo)22績效考核實施過程1制定考核計劃績效實施與數(shù)據(jù)記錄績效考核績效面談績效結(jié)果匯總2345考核前，由考核人和被考核人共同制定績效考核計劃，設(shè)定《部門考核計分卡》中業(yè)績控制指標(biāo)的目標(biāo)值和專項工作指標(biāo)的具體任務(wù)計劃，根據(jù)各部門的計分卡，各部門負(fù)責(zé)人與員工溝通制定《員工績效考核量表》員工根據(jù)自己《員工績效考核量表》，實施績效計劃，并作相應(yīng)的記錄，實施過程中，各部門負(fù)責(zé)人有責(zé)任對員工進(jìn)行指導(dǎo)，員工遇見問題需及時與上級領(lǐng)導(dǎo)溝通解決考核開始后，人力資源部負(fù)責(zé)收集考核所需的數(shù)據(jù)和信息，發(fā)放考核表格，由考評人進(jìn)行考核；各考評人與被考評人本著充分溝通的原則，進(jìn)行績效面談，總結(jié)上一考核周期的成績與不足，并針對下一考核周期做相應(yīng)的績效計劃和績效提升計劃，若被考評人對考核結(jié)果存在異議，則轉(zhuǎn)入申訴程序；人力資源部匯總企業(yè)的績效考核結(jié)果，報總裁審批后計算各部門的績效獎金，公布考核結(jié)果。72績效考核實施過程1制定考核計劃績效實施與數(shù)據(jù)記錄績效考核績效瑞通建設(shè)副總及以上人員和各子公司總經(jīng)理的考核體系由經(jīng)營業(yè)績及能力態(tài)度兩大類組成，采用平衡計分卡的方式進(jìn)行全面考核占考核比重的80%，從五個方面的維度進(jìn)行考慮：財務(wù)類：包括利潤、銷售額、期間費用、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)客戶類：包括老客戶保持率、新客戶開發(fā)率、重要客戶滿意度等指標(biāo)內(nèi)部運營類：包括訂單按時完成率、退換貨率、存貨周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)學(xué)習(xí)成長類：包括人才流失率、員工滿意度等指標(biāo)專項工作類：包括企業(yè)例外推行的專項工作等指標(biāo)占考核比重的20%，主要包括以下幾個方面的指標(biāo)：創(chuàng)新能力服務(wù)意識團(tuán)隊精神領(lǐng)導(dǎo)能力學(xué)習(xí)能力工作業(yè)績能力態(tài)度注：具體考核指標(biāo)參見《瑞通建設(shè)企業(yè)高管層績效考核平衡計分卡》73瑞通建設(shè)副總及以上人員和各子公司總經(jīng)理的考核體系由經(jīng)營業(yè)績及考核方式與周期

考核方式在考核方式上，織帶子集團(tuán)總裁實行年終考核的考核方式，副總裁、副總、子公司總經(jīng)理、實行半年度考核的考核方式，主體考核方式是一級考一級，上級考下級?？己嗽u分年終由董事會根據(jù)總裁的績效考核表中工作業(yè)績指標(biāo)實現(xiàn)情況進(jìn)行考核評分，同時進(jìn)行能力態(tài)度指標(biāo)綜合評議打分。相應(yīng)地，總裁對副總裁的業(yè)績表現(xiàn)情況在半年度內(nèi)進(jìn)行考評打分，副總裁對各副總及子公司總理、進(jìn)行考評打分。74考核方式與周期考核方式在考核方式上，織帶子集團(tuán)總裁實行年終考核結(jié)果的計算

總裁綜合得分＝工作業(yè)績考核得分×80%＋能力態(tài)度指標(biāo)得分×20%副總裁、副總、子公司總經(jīng)理、綜合得分＝∑工作業(yè)績考核得分/2×80%＋∑能力態(tài)度指標(biāo)得分/2×20%其中，工作業(yè)績指標(biāo)得分計算如下：工作業(yè)績指標(biāo)得分＝∑各統(tǒng)計類指標(biāo)得分能力態(tài)度指標(biāo)得分＝∑各評議類指標(biāo)得分75考核結(jié)果的計算總裁綜合得分＝工作業(yè)績考核得分×80%＋能力各職能部門的績效考核采取KPI的方法進(jìn)行季度考核財務(wù)部市場部工程部行政部德清房產(chǎn)偉達(dá)物資具體考核指標(biāo)詳見《瑞通建設(shè)績效管理制度》76各職能部門的績效考核采取KPI的方法進(jìn)行季度考核具體考核指標(biāo)瑞通建設(shè)職能部門負(fù)責(zé)人的考核體系由部門績效及個人能力態(tài)度兩大類組成

占考核比重的80%，考核數(shù)據(jù)來源于部門計分卡占考核比重的20%，主要包括以下幾個方面的指標(biāo)：創(chuàng)新能力服務(wù)意識團(tuán)隊精神領(lǐng)導(dǎo)能力學(xué)習(xí)能力部門績效能力態(tài)度77瑞通建設(shè)職能部門負(fù)責(zé)人的考核體系由部門績效及個人能力態(tài)度兩大考核方式與周期

考核方式總體實施季度考核，部門績效由分管該部門的直接上級進(jìn)行考核，能力態(tài)度同樣由分管該部門的直接上級進(jìn)行考核考核評分所有部分的考核評分匯總到人力資源部，由人力資源部進(jìn)行統(tǒng)計處理，得出最終考核評分。78考核方式與周期考核方式總體實施季度考核，部門績效由分管該部考核結(jié)果的計算

職能部門負(fù)責(zé)人的綜合得分＝部門績效考核得分×80%＋能力態(tài)度指標(biāo)得分×20%職能部門負(fù)責(zé)人的綜合得分=∑四個季度考核結(jié)果/4季度績效考核分?jǐn)?shù)年度績效考核分?jǐn)?shù)79考核結(jié)果的計算職能部門負(fù)責(zé)人的綜合得分＝部門績效考核得分×瑞通建設(shè)員工實行月度考核，在考核項目上需注意以下幾個方面的因素：考核項目的權(quán)重考核項目計分方法考核項目的監(jiān)察能力態(tài)度指標(biāo)考核項目的選擇瑞通建設(shè)員工績效考核量表中的考核項目分為月度工作計劃分解量化指標(biāo)、員工工作能力態(tài)度、加分項目、扣分項目、一次性否決項目等共同構(gòu)成，重點在于月度工作計劃分解，體現(xiàn)部門工作的目標(biāo)管理以支撐部門績效的實現(xiàn)

根據(jù)考核項目對工作績效影響的大小可確定指標(biāo)權(quán)重，可根據(jù)不同階段工作重點的變化進(jìn)行調(diào)整

考核項目指標(biāo)計分采取百分制，但對于加分與扣分指標(biāo)，則根據(jù)實際的計算方法，允許超過100分能力態(tài)度指標(biāo)是核心非量化工作要項，體現(xiàn)瑞通建設(shè)企業(yè)文化對員工能力素質(zhì)的要求，由考核人對被考核人能力態(tài)度做主觀的分析，直接給評價對象進(jìn)行打分或做出模糊評判的考評指標(biāo)

各職位的工作任務(wù)考核表體系須每季度初由人力資源部進(jìn)行隨機(jī)審查，以確保其與工作季度末的實際狀況相吻合

80瑞通建設(shè)員工實行月度考核，在考核項目上需注意以下幾個方面的因員工月度績效考核的實施步驟如下：考核期初考核期末考核期中被考核人對照《員工績效考核量表》執(zhí)行工作任務(wù)考核人對照《員工績效考核量表》監(jiān)督、指導(dǎo)被考核人執(zhí)行工作任務(wù)；如果因不可預(yù)見的原因而導(dǎo)致工作任務(wù)需要調(diào)整，雙方須及時溝通和修改《員工績效考核量表》中有關(guān)內(nèi)容。

被考核人與考核人須溝通填寫《員工績效考核量表》中工作任務(wù)、權(quán)重、預(yù)定執(zhí)行時間、完成標(biāo)準(zhǔn)等項目；考核人對以上項目進(jìn)行審核、確認(rèn)之后，雙方簽字各執(zhí)一份?？己巳藢徍吮豢己巳说墓ぷ魅蝿?wù)執(zhí)行狀況，與被考核人共同進(jìn)行回顧、分析；對照《員工績效考核量表》對被考核人進(jìn)行評分；將評分結(jié)果反饋被考核人。81員工月度績效考核的實施步驟如下：考核期初考核期末員工考核結(jié)果的計算

員工季度考核的綜合得分＝部門績效考核得分×40%＋（∑本人月度考核結(jié)果/3）×60%員工年度考核的綜合得分=∑四個季度考核結(jié)果/4季度績效考核分?jǐn)?shù)年度績效考核分?jǐn)?shù)82員工考核結(jié)果的計算員工季度考核的綜合得分＝部門績效考核得分為拉開考評等級，考評結(jié)果強(qiáng)制劃分為卓越、優(yōu)秀、稱職、需改進(jìn)和不稱職五個考評等級，強(qiáng)制分布原則如下在各職能管理部門范圍內(nèi)，依照績效考核分?jǐn)?shù)，實行強(qiáng)制分布；人力資源部負(fù)責(zé)根據(jù)員工績效考核分?jǐn)?shù)編制強(qiáng)制分布統(tǒng)計表，報總裁審批后公布；對集團(tuán)各職能管理部門，依照績效考核分?jǐn)?shù)，實行強(qiáng)制分布并界定如下：沒有強(qiáng)制分布容易造成考核流于形式。只有拉開距離，才能找到最優(yōu)秀的員工，才能真正起到激勵先進(jìn)，鞭策后進(jìn)的作用；客觀上，員工的表現(xiàn)也的確存在好壞不同。為什么要進(jìn)行強(qiáng)制分布職能部門考核等級部門最高分布比例卓越優(yōu)秀稱職需改進(jìn)不稱職20%30%40%10%各部門考核結(jié)果符合上表比例范圍時，此考核結(jié)果可以作為部門考核最終結(jié)果；當(dāng)某個等級部門考核達(dá)標(biāo)數(shù)量超過所規(guī)定比例時，由人力資源部（特殊情況可以由績效考核委員會）根據(jù)部門績效考核結(jié)果評判后強(qiáng)制將超出部分調(diào)整到下一級別，依此類推，此考核結(jié)果作為部門最終考核結(jié)果83為拉開考評等級，考評結(jié)果強(qiáng)制劃分為卓越、優(yōu)秀、稱職、需改進(jìn)和各職能部門負(fù)責(zé)人季度考核等級與該負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)的職能部門季度考核等級對應(yīng)關(guān)系如下

職能部門負(fù)責(zé)人考核等級卓越優(yōu)秀稱職需改進(jìn)不稱職卓越優(yōu)秀稱職需改進(jìn)不稱職注：如上圖若某職能部門考核等級為卓越，則該職能部門負(fù)責(zé)人的考核等級為卓越或優(yōu)秀職能部門考核等級84各職能部門負(fù)責(zé)人季度考核等級與該負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)的職能部門季度考核若職能部門參與績效考核的普通員工人數(shù)超過15個（包括15個），則該職能部門員工考核等級分布比例如下

部門員工超過15人部門內(nèi)評級比例分布卓越優(yōu)秀稱職需改進(jìn)不稱職職能部門業(yè)績評定卓越203050優(yōu)秀1020655稱職5157055需改進(jìn)01570105不稱職010651510注：普通員工季度績效考核等級與其所在職能部門考核等級掛鉤。如上表中，某部門考核等級為卓越，則該部門最多可以有20％的員工評為卓越，可有30％的員工評為優(yōu)秀；50％的員工評為稱職，可以沒有員工評為需改進(jìn)（具體人數(shù)計算按照四舍五入的方法確定）85若職能部門參與績效考核的普通員工人數(shù)超過15個（包括15個）若職能部門參與績效考核的普通員工人數(shù)少于15個但不少于10人（不包括15人，包括10人），則該職能部門員工考核等級人數(shù)分布如下部門內(nèi)評級分布（人）卓越優(yōu)秀稱職需改進(jìn)不稱職卓越24剩余人員00優(yōu)秀12剩余人員10稱職11剩余人員11需改進(jìn)02剩余人員21不稱職01剩余人員22職能部門業(yè)績評定部門員工少于15人但不少于10人注：普通員工季度績效考核等級與其所在職能部門考核等級掛鉤86若職能部門參與績效考核的普通員工人數(shù)少于15個但不少于10人若職能部門參與績效考核的普通員工人數(shù)少于10人（不包括10人），則該職能部門員工考核等級人數(shù)分布如下

部門員工少于10人部門內(nèi)評級分布（人）卓越優(yōu)秀稱職需改進(jìn)不稱職卓越12剩余人員00優(yōu)秀11剩余人員10稱職02剩余人員10需改進(jìn)01剩余人員11不稱職01剩余人員21職能部門業(yè)績評定注：普通員工季度績效考核等級與其所在職能部門考核等級掛鉤87若職能部門參與績效考核的普通員工人數(shù)少于10人（不包括10人人力資源部對考核等級所具體對應(yīng)的分?jǐn)?shù)界定如下卓越優(yōu)秀稱職需改進(jìn)不稱職分?jǐn)?shù)96分以上90-9580-8970-7969分以上注：根據(jù)績效控制的不同階段，人力資源部有權(quán)對不同等級的分?jǐn)?shù)進(jìn)行修改，但必須報總裁審批同意8