企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)課件

企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和管理體系設(shè)計(jì)

–羅蘭?貝格的經(jīng)驗(yàn)和方法–

2000年11月30日RolandBerger&Partners–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–Hamburg–Kiev–LisbonLondon–Madrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–Rome–S?oPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–ZurichSHA-4309-200099-01-19-x企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和管理體系設(shè)計(jì)

–羅蘭?貝格的經(jīng)驗(yàn)和方Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.目錄 頁(yè)碼A. 企業(yè)集團(tuán)通過(guò)組織管理變革促進(jìn)企業(yè)發(fā)展 3B. 組織變革和管理體系創(chuàng)新的內(nèi)容和程序 15C. 如何成功地實(shí)施組織和管理體系變革 66D. 羅蘭?貝格公司幫助中國(guó)企業(yè)實(shí)施組織管理變革項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn) 79SHA-4309-200099-01-19-xThisdocumentwascreatedforA. 企業(yè)集團(tuán)通過(guò)組織管理變革促進(jìn)企業(yè)發(fā)展SHA-4309-200099-01-19-xA. 企業(yè)集團(tuán)通過(guò)組織管理變革促進(jìn)企業(yè)發(fā)展SHA-4309-隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也需要進(jìn)行相應(yīng)的變化和調(diào)整(1)簡(jiǎn)單組織松散不規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)內(nèi)部秩序危機(jī)企業(yè)戰(zhàn)略變化經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化(2)功能型組織規(guī)范集權(quán)(3)事業(yè)部型組織授權(quán)、協(xié)調(diào)(4)創(chuàng)新部型組織優(yōu)化、協(xié)作專制危機(jī)/控制危機(jī)失去活力的危機(jī)單一產(chǎn)品/區(qū)域市場(chǎng)多元產(chǎn)品/跨地區(qū)市場(chǎng)跨領(lǐng)域(行業(yè))跨地區(qū)(國(guó)家)幼小成長(zhǎng)成熟再興企業(yè)成長(zhǎng)模型SHA-4309-200099-01-19-x隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也需要進(jìn)行相應(yīng)的變化和調(diào)整企業(yè)組織變革最主要的目的是提高企業(yè)的運(yùn)作效率，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資料來(lái)源：羅蘭?貝格組織變革的沖突因素和目標(biāo)作為競(jìng)爭(zhēng)比較因素的成本，質(zhì)量和時(shí)間對(duì)全球市場(chǎng)影響技術(shù)進(jìn)步產(chǎn)品生命周期和市場(chǎng)周期越來(lái)越短快速而靈活的物流配送東南亞全球化競(jìng)爭(zhēng)/成本壓力對(duì)資本及專業(yè)技能的更多需求作為成功因素的新技術(shù)產(chǎn)品和市場(chǎng)多樣化復(fù)雜結(jié)構(gòu)組織規(guī)模業(yè)務(wù)多樣化需要大量的組織協(xié)調(diào)高層次勞動(dòng)分工管理層次太多員工單位銷售雇員國(guó)家內(nèi)部因素外部因素增加靈活性增強(qiáng)創(chuàng)新能力提高合作能力核心競(jìng)爭(zhēng)力管理組織變革目標(biāo)：SHA-4309-200099-01-19-x企業(yè)組織變革最主要的目的是提高企業(yè)的運(yùn)作效率，增強(qiáng)企業(yè)的核心Back-up組織結(jié)構(gòu)的基本形式功能性組織事業(yè)部組織地區(qū)性組織矩陣型組織董事會(huì)采購(gòu)生產(chǎn)銷售財(cái)務(wù)和管理輔助性部門董事會(huì)事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C輔助性部門營(yíng)銷銷售其它功能營(yíng)銷銷售其它功能生產(chǎn)開(kāi)發(fā)其它董事會(huì)歐洲地區(qū)亞洲地區(qū)美洲地區(qū)輔助性部門經(jīng)營(yíng)分散的單元管理委員會(huì)中央部門功能性責(zé)任行業(yè)責(zé)任IIIIIIIVABCDSHA-4309-200099-01-19-xBack-up組織結(jié)構(gòu)的基本形式功能性組織事業(yè)部組織地區(qū)性組隨著企業(yè)的發(fā)展，業(yè)務(wù)多元化程度的提高，為了保持/提高組織的效率，企業(yè)所采用的組織形式必然趨于復(fù)雜組織模式的效率l復(fù)雜程度多元化程度發(fā)揮專業(yè)化的優(yōu)勢(shì)整合多元化克服復(fù)雜性和多維性簡(jiǎn)化管理，推動(dòng)企業(yè)家精神的形成在核心能力方面的靈活專業(yè)化職能型組織事業(yè)部組織矩陣組織控股公司網(wǎng)絡(luò)型組織組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)SHA-4309-200099-01-19-x隨著企業(yè)的發(fā)展，業(yè)務(wù)多元化程度的提高，為了保持/提高組織的效職能型組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)在實(shí)踐過(guò)程中“最簡(jiǎn)單”的組織形式從總體而言，功能性組織更加側(cè)重于 -集中于現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)(具有統(tǒng)治地位的) -直線的,戰(zhàn)略性和經(jīng)營(yíng)性的管理所有的業(yè)務(wù)行為("從一個(gè)來(lái)源") -在職能方面集中資源(精益的,有效的和專業(yè)化的)業(yè)務(wù)活動(dòng)的差異性越大(產(chǎn)品/市場(chǎng)/客戶)，上述的管理優(yōu)勢(shì)越難實(shí)現(xiàn)職能性組織容易阻礙企業(yè)業(yè)務(wù)的多元化，隨著企業(yè)的多元化與發(fā)展，企業(yè)組織容易變得官僚化/松散化SHA-4309-200099-01-19-x職能型組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)在實(shí)踐過(guò)程中“最簡(jiǎn)單”的組織形式從總體而在單純的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)下,企業(yè)管理的第二個(gè)層次是事業(yè)部而沒(méi)有職能性部門總體而言，事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)(如果需要按差異化的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行劃分)側(cè)重于： -通過(guò)更大的自主權(quán)和清晰的目標(biāo)界定來(lái)進(jìn)行激勵(lì) -減輕最高管理層的負(fù)擔(dān) -清晰劃分各個(gè)領(lǐng)域的職責(zé) -根據(jù)各個(gè)事業(yè)部的特性來(lái)調(diào)整決策事業(yè)部的自主權(quán)越大,對(duì)總體協(xié)調(diào)的要求越高以避免“離心”的傾向該種組織形式的缺點(diǎn)在于職能性成本過(guò)高和因強(qiáng)調(diào)各個(gè)事業(yè)部的利益而忽視企業(yè)的總體利益SHA-4309-200099-01-19-x在單純的事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)下,企業(yè)管理的第二個(gè)層次是事業(yè)部而沒(méi)在企業(yè)的組織實(shí)踐中，企業(yè)部組織通常是與職能部門共存的德國(guó)漢高M(jìn)anagement信息與公關(guān)秘書(shū)審計(jì)事業(yè)部職能領(lǐng)域Staff營(yíng)銷控制IT人事lExample職能分配:化工產(chǎn)品保健品化妝品洗滌用品財(cái)務(wù)和物流研究與開(kāi)發(fā)人力資源法律化工原料SHA-4309-200099-01-19-x在企業(yè)的組織實(shí)踐中，企業(yè)部組織通常是與職能部門共存的德國(guó)漢高建立矩陣式組織的目的在于解決過(guò)度的事業(yè)部化而產(chǎn)生的問(wèn)題矩陣式組織的目的 -在需要時(shí)，允許兩個(gè)組織領(lǐng)域或職能平等地施加影響 -建立平衡/協(xié)調(diào)的決策流程以減少在事業(yè)部組織中很容易發(fā)生的不必要的重復(fù)矩陣式組織的核心優(yōu)點(diǎn) -通過(guò)多角度來(lái)考慮總體的利益來(lái)提高決策的質(zhì)量 -避免以各部門自身利益為導(dǎo)向的思維模式 -公開(kāi)處理沖突 -很強(qiáng)的適應(yīng)能力矩陣式組織的問(wèn)題 -易產(chǎn)生很大的沖突并難于管理 -存在由于過(guò)多的內(nèi)部摩擦而導(dǎo)致對(duì)外部變化反應(yīng)遲緩 -導(dǎo)致組織內(nèi)部?jī)A向于保守SHA-4309-200099-01-19-x建立矩陣式組織的目的在于解決過(guò)度的事業(yè)部化而產(chǎn)生的問(wèn)題矩陣式矩陣式組織結(jié)構(gòu)只在某些局部方面優(yōu)于職能型或事業(yè)部制結(jié)構(gòu)模式組織的目標(biāo)導(dǎo)向可操縱性/協(xié)調(diào)費(fèi)用決策流程的速度/質(zhì)量靈活性/適應(yīng)型社會(huì)效應(yīng)職能型組織結(jié)構(gòu)良好的操作適應(yīng)性部門間的協(xié)調(diào)可能影響企業(yè)的判斷準(zhǔn)確度調(diào)整速度可能延誤產(chǎn)品業(yè)績(jī)目標(biāo)很難在職能部門之間分配高層協(xié)調(diào)能力要求較高高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)過(guò)重需要很強(qiáng)的協(xié)調(diào)機(jī)制

決策過(guò)程中過(guò)多節(jié)點(diǎn)參與有助于提高決策質(zhì)量高層過(guò)多的職責(zé)與工作量造成決策延誤形成企業(yè)認(rèn)同感比較困難中層管理人員難以形成笠導(dǎo)掖新機(jī)制事業(yè)部制結(jié)構(gòu)卓越的戰(zhàn)略適應(yīng)性局部的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的較強(qiáng)適應(yīng)行快速?zèng)Q策明確的事業(yè)部經(jīng)營(yíng)目標(biāo)職責(zé)界定明確事業(yè)部的合理劃分緩解高層領(lǐng)導(dǎo)壓力易于管理較少?zèng)Q策節(jié)點(diǎn)縮短決策時(shí)間全面考慮保證決策質(zhì)量事業(yè)部管理層容易形成較強(qiáng)的認(rèn)同感較強(qiáng)的發(fā)展?jié)撃芨嬗谂嘤聵I(yè)部管理者的企業(yè)家資質(zhì)矩陣式組織結(jié)構(gòu)跨部門的多重目標(biāo)管理易于協(xié)調(diào)跨部門合作問(wèn)題高層領(lǐng)導(dǎo)能力差距明顯管理難度增加協(xié)調(diào)難度增加多頭領(lǐng)導(dǎo)決策過(guò)程中過(guò)多節(jié)點(diǎn)參與多層面的決策信息有利于提供決策柿易于出現(xiàn)沖突部門間摩擦而造成損失較強(qiáng)的企業(yè)認(rèn)同感競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)烈程度決定了發(fā)展的可能性提供較大的個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性相對(duì)較弱組織內(nèi)部潛在的沖突可能導(dǎo)致延誤SHA-4309-200099-01-19-x矩陣式組織結(jié)構(gòu)只在某些局部方面優(yōu)于職能型或事業(yè)部制結(jié)構(gòu)模式組組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須綜合考慮內(nèi)部和外部的眾多因素業(yè)務(wù)組合經(jīng)濟(jì)環(huán)境企業(yè)發(fā)展目標(biāo)政治與法律架構(gòu)社會(huì)文化背景管理風(fēng)格/理念市場(chǎng)/業(yè)務(wù)特征現(xiàn)有的技術(shù)和系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境業(yè)務(wù)規(guī)模組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)SHA-4309-200099-01-19-x組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須綜合考慮內(nèi)部和外部的眾多因素業(yè)務(wù)組合經(jīng)濟(jì)環(huán)內(nèi)部與外部因素在組織的不同層次上具有其特定的意義政治/經(jīng)濟(jì)環(huán)境市場(chǎng)環(huán)境企業(yè)目標(biāo)管理方式/理念政府或市場(chǎng)導(dǎo)向行為組合集團(tuán)的總體遠(yuǎn)景目標(biāo)直接管理與目標(biāo)管理市場(chǎng)自由化程度業(yè)務(wù)特征與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境特定的業(yè)務(wù)目標(biāo)要求/賦予的靈活性、自由度規(guī)定的地區(qū)框架經(jīng)營(yíng)的范圍(價(jià)值鏈)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化程度與

地區(qū)差異集團(tuán)業(yè)務(wù)領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)單元輔助功能在財(cái)務(wù)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)方面的法律規(guī)定需要的控制模式有效的措施和控制集權(quán)控制的程度組織層次SHA-4309-200099-01-19-x內(nèi)部與外部因素在組織的不同層次上具有其特定的意義政治/經(jīng)不同的行業(yè)特點(diǎn)和成功要素對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的要求相差很大可獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的空間有限可獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的空間很大Example增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛在資源力較大增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛在資源有限與地方/區(qū)域中央的聯(lián)絡(luò)樓宇業(yè)主建筑師不動(dòng)產(chǎn)業(yè)主當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的知識(shí)當(dāng)?shù)爻邪痰牧私猱a(chǎn)品/服務(wù)單一，差異化空間狹小成熟市場(chǎng)有限種類的成本類型為主資料來(lái)源：羅蘭?貝格…原因是地方/區(qū)域化的商業(yè)特色和勞動(dòng)密集型充分把握成本優(yōu)勢(shì)通過(guò)合理化分析提高效率細(xì)分化專業(yè)化穩(wěn)定而僵化規(guī)?；稚㈧`活性“小而差”企業(yè)精神部門責(zé)任細(xì)分區(qū)域責(zé)任目標(biāo)小組定位產(chǎn)品區(qū)分靈活性分權(quán)管理使用責(zé)任生產(chǎn)生產(chǎn)能力有限經(jīng)濟(jì)規(guī)模范圍效應(yīng)觀察集權(quán)管理成本管理強(qiáng)調(diào)效率全球化趨勢(shì)標(biāo)準(zhǔn)化SHA-4309-200099-01-19-x不同的行業(yè)特點(diǎn)和成功要素對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的要求相差很大可獲得競(jìng)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略思路直接決定了企業(yè)組織管理的結(jié)構(gòu)要求發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向組織要求組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性決定因素Example通過(guò)多樣化分散風(fēng)險(xiǎn)(互相購(gòu)買/互相參股)對(duì)變化要求作出快速反應(yīng)國(guó)際定位/全球化聯(lián)盟效應(yīng)，協(xié)同效應(yīng)(規(guī)模、資源共享)收購(gòu)和參股管理的組織整合

縮短信息及溝通途徑國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)活動(dòng)的整合同樣或相似部門的加入/合并資料來(lái)源：羅蘭?貝格SHA-4309-200099-01-19-x企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略思路直接決定了企業(yè)組織管理的結(jié)構(gòu)要求發(fā)展戰(zhàn)現(xiàn)有組織的自我改進(jìn)能力和企業(yè)文化也影響到公司組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展組織自我發(fā)展能力現(xiàn)有組織管理體系公司文化組織結(jié)構(gòu)的其他決定性因素Example管理能力/控制能力獨(dú)立優(yōu)化的機(jī)制(如成功的責(zé)任)企業(yè)家精神發(fā)展空間資源可用性強(qiáng)項(xiàng)

組織/機(jī)制哪一種值得維持/或是值得優(yōu)化弱項(xiàng)：

絕對(duì)有必要性改變公司哲學(xué)董事會(huì)/管理層的愿景公司原則雇員接受程度未來(lái)組織框架SHA-4309-200099-01-19-x現(xiàn)有組織的自我改進(jìn)能力和企業(yè)文化也影響到公司組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展組為了支持其信息產(chǎn)品的發(fā)展和國(guó)際化戰(zhàn)略，康佳集團(tuán)率先從集團(tuán)組織調(diào)整著手通過(guò)渠道的整合來(lái)發(fā)揮各業(yè)務(wù)單元在分銷上的協(xié)同效應(yīng)進(jìn)一步強(qiáng)化和完善集團(tuán)內(nèi)部的激勵(lì)體系來(lái)增強(qiáng)各業(yè)務(wù)單元和各部門的發(fā)展動(dòng)力將集權(quán)型的管理模式逐步調(diào)整為分權(quán)型的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位模式康佳的戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)化多元化國(guó)際化進(jìn)行價(jià)值鏈后向延伸，形成精密模具，注塑件，元器件，包裝材料等產(chǎn)品的自我配套通過(guò)收購(gòu)，形成華南-華北-東北，-西北，-西南五方合力的生產(chǎn)格局以科技為核心，進(jìn)行多元化發(fā)展依托美國(guó)硅谷開(kāi)發(fā)公司的技術(shù)優(yōu)勢(shì)加快數(shù)字電視的產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程進(jìn)入移動(dòng)通訊領(lǐng)域在印度、墨西哥設(shè)立生產(chǎn)基地，以美國(guó)、南美、澳洲、印度等為目標(biāo)市場(chǎng)，加速海外市場(chǎng)的拓展進(jìn)程力爭(zhēng)在今后5年中提升國(guó)際市場(chǎng)的銷售比重，達(dá)到國(guó)內(nèi)、國(guó)際銷售各50%的局面例：康佳—組織創(chuàng)新先行SHA-4309-200099-01-19-x為了支持其信息產(chǎn)品的發(fā)展和國(guó)際化戰(zhàn)略，康佳集團(tuán)率先從集團(tuán)組織TCL分權(quán)化的組織機(jī)構(gòu)為其多元化發(fā)展提供了一個(gè)廣闊的平臺(tái)例：TCL集團(tuán)總部組織機(jī)構(gòu)集團(tuán)董事會(huì)總裁副總裁國(guó)際事業(yè)本部資財(cái)管理本部人力資源管理本部經(jīng)營(yíng)管理本部下屬公司下屬公司下屬公司SHA-4309-200099-01-19-xTCL分權(quán)化的組織機(jī)構(gòu)為其多元化發(fā)展提供了一個(gè)廣闊的平臺(tái)例：科龍集團(tuán)為提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反映速度，已開(kāi)始從集團(tuán)機(jī)構(gòu)精減和業(yè)務(wù)整合進(jìn)行組織管理調(diào)整科龍電器最高管理層(總裁+5位集團(tuán)副總裁)職能部門業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略發(fā)展部營(yíng)銷中心技術(shù)發(fā)展中心生產(chǎn)采購(gòu)部財(cái)務(wù)部人力資源部審計(jì)部……...科龍空調(diào)華寶空調(diào)空調(diào)事業(yè)部冰箱事業(yè)部冰柜事業(yè)部零部件事業(yè)部科龍冰箱容聲冰箱科龍三洋科龍集團(tuán)組織調(diào)整初步思路機(jī)構(gòu)精減市場(chǎng)營(yíng)銷管理和售后服務(wù)整合獨(dú)立銷售公司例SHA-4309-200099-01-19-x科龍集團(tuán)為提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的反映速度，已開(kāi)始從集團(tuán)機(jī)構(gòu)精減和業(yè)B. 組織變革和管理體系創(chuàng)新的內(nèi)容和程序SHA-4309-200099-01-19-xB. 組織變革和管理體系創(chuàng)新的內(nèi)容和程序SHA-4309-2企業(yè)組織變革和管理創(chuàng)新內(nèi)容包括6個(gè)方面，一般應(yīng)分階段進(jìn)行推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)管理模式定位職責(zé)界定業(yè)務(wù)流程優(yōu)化電子化管理體系(ERP)高效人力資源管理體系成功戰(zhàn)略對(duì)組織的要求總體管理模式定位母子公司關(guān)系總部/分部核心職能總部組織結(jié)構(gòu)決策/管理體系部門設(shè)置人員編制核心子公司組織法人治理結(jié)構(gòu)決策體系部門/機(jī)構(gòu)設(shè)置人員編制等責(zé)任中心劃分部門/崗位使命，職責(zé)及考核指標(biāo)部門之間橫向協(xié)作崗位描述和人員要求主要業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)化決策流程管理流程經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)流程

(產(chǎn)、供、銷)建立有效的內(nèi)部信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)活動(dòng)跟蹤內(nèi)部信息共享外部信息跟蹤經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的電子處理銷售/客戶管理制造采購(gòu)管理業(yè)務(wù)的電子化計(jì)劃跟蹤決策分析內(nèi)部控制(信用等)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略核心團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)和發(fā)展計(jì)劃考核評(píng)價(jià)體系工資與報(bào)酬體系人員培養(yǎng)和發(fā)展計(jì)劃SHA-4309-200099-01-19-x企業(yè)組織變革和管理創(chuàng)新內(nèi)容包括6個(gè)方面，一般應(yīng)分階段進(jìn)行推進(jìn)集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決定了集團(tuán)的組織管理模式和核心功能12345專業(yè)/多元化業(yè)務(wù)發(fā)展市場(chǎng)和業(yè)務(wù)的有效監(jiān)控穩(wěn)定高效的資產(chǎn)及投資回報(bào)新業(yè)務(wù)的發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)化集團(tuán)的核心管理功能戰(zhàn)略和規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作監(jiān)控投資管理(兼并和收購(gòu))人力資源管理財(cái)務(wù)/收益/資產(chǎn)管理技術(shù)開(kāi)發(fā)SHA-4309-200099-01-19-x集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)決定了集團(tuán)的組織管理模式和核心功能12根據(jù)在總部集中的集團(tuán)功能可以形成三種不同的管理模式核心功能財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷R&D采購(gòu)/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理操作管理管理模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷現(xiàn)金管理+總部組織機(jī)構(gòu)的管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并+總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能總部功能+總部組織機(jī)構(gòu)的管理SHA-4309-200099-01-19-x根據(jù)在總部集中的集團(tuán)功能可以形成三種不同的管理模式核心功能財(cái)不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo)不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)量控股類型財(cái)務(wù)導(dǎo)向

(財(cái)務(wù)控股)戰(zhàn)略導(dǎo)向

(戰(zhàn)略管理控股)操作導(dǎo)向

(操作管理控股)服

務(wù)中

央

部

門類型目標(biāo)戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化市場(chǎng)份額增長(zhǎng)SHA-4309-200099-01-19-x不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo)不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化集團(tuán)管理模式選擇的主要要素多種經(jīng)營(yíng)化程度業(yè)務(wù)的國(guó)際化程度經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)比重業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理的專業(yè)化程度集團(tuán)分權(quán)制度集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求財(cái)務(wù)控股戰(zhàn)略管理控股操作管理控股控股形式影響因素純財(cái)務(wù)保留操作高全球高資產(chǎn)

經(jīng)營(yíng)低分權(quán)低本地低商品

經(jīng)營(yíng)高集權(quán)SHA-4309-200099-01-19-x集團(tuán)管理模式選擇的主要要素多種經(jīng)營(yíng)化程度業(yè)務(wù)的國(guó)際化程度經(jīng)營(yíng)企業(yè)文化和管理風(fēng)絡(luò)也直接影響管理模式的選擇和應(yīng)用管理方法領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格決策制定權(quán)威型命令型告知型顧問(wèn)型合作型總公司作決策控制型管理授權(quán)型管理例外管理財(cái)務(wù)目標(biāo)管理下屬幾乎沒(méi)有任何決策權(quán)通過(guò)預(yù)算制定以及目標(biāo)管理來(lái)進(jìn)行控制，但不作直接影響各自制定預(yù)算，經(jīng)總部批準(zhǔn)后即生效，下屬將承擔(dān)更多職責(zé)子公司作決策SHA-4309-200099-01-19-x企業(yè)文化和管理風(fēng)絡(luò)也直接影響管理模式的選擇和應(yīng)用管理方法領(lǐng)導(dǎo)不同的管理方法都存在著自身的優(yōu)點(diǎn)和不足缺點(diǎn)控制型管理授權(quán)型管理財(cái)務(wù)目標(biāo)管理定義優(yōu)點(diǎn)企業(yè)的董事會(huì)或領(lǐng)導(dǎo)者直接參與日常經(jīng)營(yíng)，給下屬明確的經(jīng)營(yíng)指令下屬?zèng)]有任何決策權(quán)，完全按照領(lǐng)導(dǎo)者的決策執(zhí)行例外型管理投資類型分權(quán)管理集權(quán)管理下屬僅對(duì)被授權(quán)的部分職能行使決策權(quán)，除此以外的任何經(jīng)營(yíng)決策必須通過(guò)決策層下屬被授予較大的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)決策層通過(guò)預(yù)算、經(jīng)營(yíng)報(bào)告等途徑間接控制企業(yè)決策層僅對(duì)在下屬?zèng)Q策權(quán)力以外的個(gè)別重大事項(xiàng)行使決策權(quán)董事會(huì)或控股者對(duì)經(jīng)營(yíng)者設(shè)定一定的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下屬在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中有充分的決策權(quán)力決策對(duì)日常操作經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)性強(qiáng)下屬在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的特定領(lǐng)域有自主權(quán)決策者仍對(duì)經(jīng)營(yíng)者有較強(qiáng)的控制下屬對(duì)日常經(jīng)營(yíng)具有較大的決策權(quán)力決策者仍通過(guò)預(yù)算、匯報(bào)等把握企業(yè)發(fā)展方向董事會(huì)的管理簡(jiǎn)單、目標(biāo)明確企業(yè)的發(fā)展受到?jīng)Q策層人員數(shù)目與信息處理量的限制，難以適應(yīng)大型企業(yè)運(yùn)作如果授權(quán)范圍較小，下屬仍無(wú)法及時(shí)處理經(jīng)營(yíng)問(wèn)題對(duì)于內(nèi)部管理要求較高董事會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展沒(méi)有控制Back-upSHA-4309-200099-01-19-x不同的管理方法都存在著自身的優(yōu)點(diǎn)和不足缺點(diǎn)控制型管理授權(quán)型管羅蘭?貝格建議XYZ總公司采取戰(zhàn)略管理型的控管模式，形成五大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元XYZ總公司決策委員會(huì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU)鋼鐵及相關(guān)產(chǎn)品的貿(mào)易及服務(wù)鋼鐵原材料招標(biāo)貿(mào)易服務(wù)其它香格里拉廈鎢等XYZ發(fā)展國(guó)際有色電子商務(wù)門戶網(wǎng)站投標(biāo)業(yè)務(wù)XYZ有色貿(mào)易及投標(biāo)五金網(wǎng)站saveway鋼鐵交易平臺(tái)XYZ騰龍軟件開(kāi)發(fā)教育網(wǎng)絡(luò)...XYZ電子商務(wù)如保險(xiǎn)新戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展部控股子公司 參股子公司 國(guó)內(nèi)/國(guó)外分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)公司資金融通和運(yùn)用總公司職能層財(cái)務(wù)部審計(jì)部企業(yè)規(guī)劃管理部IT服務(wù)部人力資源部法律部綜合部資產(chǎn)托管運(yùn)作不良資產(chǎn)處置財(cái)務(wù)性投資與托管資產(chǎn)相關(guān)的人事等資源安排XYZ投資控股子公司 參股子公司 國(guó)內(nèi)/國(guó)外分支機(jī)構(gòu)總裁辦公室項(xiàng)目案例：XYZ總公司總體架構(gòu)SHA-4309-200099-01-19-x羅蘭?貝格建議XYZ總公司采取戰(zhàn)略管理型的控管模式，形成五大集團(tuán)公司每個(gè)層次需要進(jìn)行明確的責(zé)權(quán)利界定三個(gè)層次的責(zé)權(quán)利劃分核心的管理功能管理層次集團(tuán)總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU)子公司/分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)預(yù)算和控制高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績(jī)考核大型投資項(xiàng)目的決策戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)審核戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實(shí)施與資源協(xié)調(diào)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)預(yù)算和控制人力資源發(fā)展、績(jī)效評(píng)定和激勵(lì)機(jī)制集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施和控制子公司/分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作的管理和控制具體業(yè)務(wù)的年度計(jì)劃、預(yù)算及實(shí)施戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃業(yè)務(wù)運(yùn)作的監(jiān)控業(yè)務(wù)人員的業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)管理重點(diǎn)SHA-4309-200099-01-19-x集團(tuán)公司每個(gè)層次需要進(jìn)行明確的責(zé)權(quán)利界定三個(gè)層次的責(zé)權(quán)利劃分在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，必須考慮集團(tuán)公司與子公司的有效協(xié)調(diào)性組織結(jié)構(gòu)管理模式定位職責(zé)界定業(yè)務(wù)流程優(yōu)化電子化管理體系(ERP)高效人力資源管理體系總部組織結(jié)構(gòu)決策/管理體系部門設(shè)置人員編制核心子公司組織法人治理結(jié)構(gòu)決策體系部門/機(jī)構(gòu)設(shè)置人員編制等SHA-4309-200099-01-19-x在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，必須考慮集團(tuán)公司與子公司的有效協(xié)調(diào)性組織結(jié)按照推薦的戰(zhàn)略控股模式，羅蘭?貝格設(shè)計(jì)如下的組織結(jié)構(gòu)1)1)二級(jí)企業(yè)(戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位和試驗(yàn)性項(xiàng)目)未包括在內(nèi)

2)唐總兼任董事會(huì)主席時(shí)的設(shè)置會(huì)計(jì)3人分析監(jiān)管2人融資/資產(chǎn)2人項(xiàng)目研究投資/撤資管理資產(chǎn)管理專家管理投資管理部(總經(jīng)理1人共18人)財(cái)務(wù)部(總經(jīng)理1人共8人)執(zhí)行委員會(huì)(總裁/副總裁)董事會(huì)薪酬管理委員會(huì)戰(zhàn)略/投資委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)任命委員會(huì)審計(jì)專員2)2人法律專員2人公關(guān)專員1人行政/文秘/信息4人人力資源部(總經(jīng)理1人共5人)戰(zhàn)略控制部(總經(jīng)理1人共10人)戰(zhàn)略行業(yè)研究2人戰(zhàn)略規(guī)劃3人協(xié)調(diào)監(jiān)控4人核心團(tuán)隊(duì)管理2人人事行政和政策2人培訓(xùn)發(fā)展1人治理

結(jié)構(gòu)支持

功能職能

部門項(xiàng)目案例：某大型民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)公司總部職能結(jié)構(gòu)Back-upSHA-4309-200099-01-19-x按照推薦的戰(zhàn)略控股模式，羅蘭?貝格設(shè)計(jì)如下的組織結(jié)構(gòu)1)1)法人治理結(jié)構(gòu)1法人治理結(jié)構(gòu)2法人治理結(jié)構(gòu)3集團(tuán)為執(zhí)委會(huì)制二級(jí)公司總經(jīng)理制股東大會(huì)控股層董事會(huì)執(zhí)委會(huì)SBU董事會(huì)SBU總經(jīng)理股東大會(huì)控股層董事會(huì)執(zhí)委會(huì)/總裁SBU董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理集團(tuán)為執(zhí)行董事制二級(jí)公司總經(jīng)理制集團(tuán)為執(zhí)委會(huì)制二級(jí)公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理制

集團(tuán)公司二級(jí)

公司股東大會(huì)控股層董事會(huì)/執(zhí)行董事SBU董事會(huì)SBU總經(jīng)理集團(tuán)可選擇三種法人治理結(jié)構(gòu)SHA-4309-200099-01-19-x法人治理結(jié)構(gòu)1法人治理結(jié)構(gòu)2法人治理結(jié)構(gòu)3集團(tuán)為執(zhí)委會(huì)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元應(yīng)擁有更多的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元的決策權(quán)經(jīng)營(yíng)決策對(duì)于戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元資源的分配對(duì)于所屬子公司的考核對(duì)于組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整對(duì)子公司高層管理者的人事權(quán)SHA-4309-200099-01-19-x戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元應(yīng)擁有更多的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元的決系統(tǒng)有效的集團(tuán)管理要求在垂直的管理流程中明確責(zé)任的分配例子：戰(zhàn)略控股結(jié)構(gòu)溝通企業(yè)的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景為業(yè)務(wù)單元制定遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)制定戰(zhàn)略規(guī)劃為經(jīng)營(yíng)單元制定目標(biāo)制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃自上而下的過(guò)程批準(zhǔn)和合并業(yè)務(wù)計(jì)劃批準(zhǔn)/否決經(jīng)營(yíng)計(jì)劃準(zhǔn)備和提交合并的業(yè)務(wù)計(jì)劃提交經(jīng)營(yíng)計(jì)劃自下而上的過(guò)程分配資源監(jiān)督業(yè)務(wù)單元監(jiān)督和支持經(jīng)營(yíng)單元執(zhí)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃自上而下的過(guò)程各層次的責(zé)任集團(tuán)(控股公司)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元經(jīng)營(yíng)單元支持SHA-4309-200099-01-19-x系統(tǒng)有效的集團(tuán)管理要求在垂直的管理流程中明確責(zé)任的分配例子：每個(gè)層次的決策權(quán)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)應(yīng)該有所不同總部戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元子公司/分支機(jī)構(gòu)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略制定/決策參與經(jīng)營(yíng)策略指導(dǎo)制定/決策參與實(shí)施和具體決策指導(dǎo)決策/執(zhí)行各管理層次的決策權(quán)劃分SHA-4309-200099-01-19-x每個(gè)層次的決策權(quán)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)應(yīng)該有所不同總部集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)策各戰(zhàn)略單元的業(yè)務(wù)有兩種可選擇的管理模式特點(diǎn)適用于各子業(yè)務(wù)單元自有財(cái)務(wù)、人事等業(yè)務(wù)管理功能戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元總部只負(fù)責(zé)總體協(xié)調(diào)與業(yè)務(wù)方向指導(dǎo)戰(zhàn)略單元內(nèi)各子單元業(yè)務(wù)差別大各子單元業(yè)務(wù)量大、業(yè)務(wù)管理復(fù)雜如保險(xiǎn)戰(zhàn)略單元的保險(xiǎn)合同與經(jīng)紀(jì)公司分別管理戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元總部集中有關(guān)的服務(wù)性部門戰(zhàn)略單元內(nèi)各子單元業(yè)務(wù)管理模式相近集中管理可降低管理成本，加強(qiáng)協(xié)調(diào)如XYZ集團(tuán)發(fā)展中的各貿(mào)易及相關(guān)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU)秘書(shū)子單元3子單元2子單元1戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU)中央服務(wù)部門子單元3子單元2子單元1如：財(cái)務(wù)、人事SHA-4309-200099-01-19-x各戰(zhàn)略單元的業(yè)務(wù)有兩種可選擇的管理模式特點(diǎn)適用于各子業(yè)務(wù)單元對(duì)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的法人治理結(jié)構(gòu)也應(yīng)有明確界定戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位

董事會(huì)總經(jīng)理下屬業(yè)務(wù)單元/職能部室董事長(zhǎng)一般由集團(tuán)副總裁擔(dān)任董事長(zhǎng)不參與戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位日常管理總經(jīng)理由職業(yè)經(jīng)理?yè)?dān)任總經(jīng)理負(fù)責(zé)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理總經(jīng)理直接向戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的董事會(huì)匯報(bào)下屬業(yè)務(wù)單元/職能部室直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)SHA-4309-200099-01-19-x對(duì)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的法人治理結(jié)構(gòu)也應(yīng)有明確界定戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位

董事各項(xiàng)管理職責(zé)必須落實(shí)到具體崗位，并同考核指標(biāo)聯(lián)系起來(lái)組織結(jié)構(gòu)管理模式定位職責(zé)界定業(yè)務(wù)流程優(yōu)化電子化管理體系(ERP)高效人力資源管理體系責(zé)任中心劃分部門/崗位使命，職責(zé)及考核指標(biāo)部門之間橫向協(xié)作崗位描述和人員要求SHA-4309-200099-01-19-x各項(xiàng)管理職責(zé)必須落實(shí)到具體崗位，并同考核指標(biāo)聯(lián)系起來(lái)組織結(jié)構(gòu)專業(yè)公司應(yīng)該對(duì)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)責(zé)任中心進(jìn)行重新定義專業(yè)公司責(zé)任中心服務(wù)功能研究開(kāi)發(fā)功能制造功能營(yíng)銷功能行政部人力資源部財(cái)務(wù)部采購(gòu)部……質(zhì)保部經(jīng)營(yíng)部服務(wù)中心酌支成本中心成本中心利潤(rùn)中心研究所研究開(kāi)發(fā)部一廠二廠三廠四廠產(chǎn)品A銷售公司產(chǎn)品B銷售公司用戶服務(wù)SHA-4309-200099-01-19-x專業(yè)公司應(yīng)該對(duì)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)責(zé)任中心進(jìn)行重新定義專業(yè)公司責(zé)任中財(cái)務(wù)部的組織結(jié)構(gòu)和職能、崗位設(shè)置財(cái)務(wù)部

(總經(jīng)理1人)分析監(jiān)管4人德隆集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理及會(huì)計(jì)核算工作德隆集團(tuán)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的收集、保存及匯總指導(dǎo)各二級(jí)上市公司財(cái)務(wù)報(bào)告的編制及解釋稅務(wù)處理總共10人不包括各SBU的財(cái)務(wù)總監(jiān)及投資管理部各項(xiàng)目財(cái)務(wù)主管會(huì)計(jì)

3人制定集團(tuán)公司范圍內(nèi)有關(guān)的財(cái)務(wù)制度并指導(dǎo)實(shí)施集團(tuán)公司的全面預(yù)算工作及預(yù)算的調(diào)整財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與實(shí)施偏差報(bào)告的匯集與分析專項(xiàng)問(wèn)題調(diào)研與提出分析報(bào)告各SBU財(cái)務(wù)總監(jiān)融資與資產(chǎn)管理

2人各投資項(xiàng)目財(cái)務(wù)主管集團(tuán)資金流動(dòng)的監(jiān)控與協(xié)調(diào)籌資方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施涉及公司資產(chǎn)變動(dòng)及擔(dān)保、抵押等事務(wù)的監(jiān)控及實(shí)施參與參與投資項(xiàng)目的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估金融機(jī)構(gòu)的溝通例子SHA-4309-200099-01-19-x財(cái)務(wù)部的組織結(jié)構(gòu)和職能、崗位設(shè)置財(cái)務(wù)部

(總經(jīng)理1人)分析監(jiān)例行的帳務(wù)管理是財(cái)務(wù)分析及控制系統(tǒng)建立的基礎(chǔ)職能工作重點(diǎn)集團(tuán)總部的會(huì)計(jì)核算，費(fèi)用和成本的控制編制集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)報(bào)表稅務(wù)管理：包括所得稅、增值稅、消費(fèi)稅、營(yíng)業(yè)稅等利潤(rùn)預(yù)測(cè)、利潤(rùn)分配及股利政策各所屬公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)收集，保存及匯總合并集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表，上報(bào)決策層、相關(guān)政府部門及金融部門總部的日常財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)事務(wù)合并集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表根據(jù)會(huì)計(jì)及財(cái)務(wù)準(zhǔn)則并結(jié)合德隆的實(shí)際，制定集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則與管理辦法必要時(shí)組織財(cái)會(huì)經(jīng)理的培訓(xùn)檢查并督促各子公司(協(xié)助控股、參股公司)建立健全各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度集團(tuán)財(cái)務(wù)制度指導(dǎo)原則的制定例子SHA-4309-200099-01-19-x例行的帳務(wù)管理是財(cái)務(wù)分析及控制系統(tǒng)建立的基礎(chǔ)職能工作重點(diǎn)集團(tuán)集團(tuán)財(cái)務(wù)部的職能包括四個(gè)方面的內(nèi)容，本報(bào)告主要針對(duì)如何加快建立德隆集團(tuán)的財(cái)務(wù)分析及控制系統(tǒng)進(jìn)行重點(diǎn)闡述財(cái)務(wù)部的主要職能財(cái)務(wù)分析及控制預(yù)算系統(tǒng)財(cái)務(wù)匯報(bào)系統(tǒng)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)帳務(wù)管理總部日常財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)事務(wù)集團(tuán)財(cái)務(wù)制度指導(dǎo)原則的制定合并集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表內(nèi)外部關(guān)系協(xié)調(diào)內(nèi)部協(xié)調(diào)外部協(xié)調(diào)資金調(diào)配與資產(chǎn)管理制定集團(tuán)本部的資金調(diào)配方案資產(chǎn)管理SHA-4309-200099-01-19-x集團(tuán)財(cái)務(wù)部的職能包括四個(gè)方面的內(nèi)容，本報(bào)告主要針對(duì)如何加快建財(cái)務(wù)部最重要的職能是通過(guò)財(cái)務(wù)分析及控制系統(tǒng)為集團(tuán)最高管理層提供決策所需的信息，協(xié)助公司向既定的戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)財(cái)務(wù)分析與控制系統(tǒng)內(nèi)容與作用以年度目標(biāo)為依據(jù)，各公司制定財(cái)務(wù)預(yù)算并提交預(yù)算依據(jù)在總部與各所屬公司相互溝通的基礎(chǔ)上調(diào)整財(cái)務(wù)預(yù)算，使之依據(jù)充分集團(tuán)財(cái)務(wù)部通過(guò)總體協(xié)調(diào)，匯總及審核財(cái)務(wù)預(yù)算，可保證集團(tuán)年度戰(zhàn)略計(jì)劃的具體落實(shí)建立匯報(bào)遞交機(jī)制，以便及時(shí)匯總各公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況通過(guò)匯集報(bào)告，可了解各公司的預(yù)算執(zhí)行情況集團(tuán)財(cái)務(wù)部通過(guò)對(duì)報(bào)表的審核與分析，提出財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)并提交給決策層通過(guò)將現(xiàn)有的企業(yè)按重要性進(jìn)行分類，可以重點(diǎn)確保重要企業(yè)的運(yùn)作與經(jīng)營(yíng)得到適時(shí)的跟蹤與監(jiān)控針對(duì)產(chǎn)生的偏差的不同原因，及時(shí)向公司管理層提出相應(yīng)的控制措施預(yù)算系統(tǒng)財(cái)務(wù)匯報(bào)系統(tǒng)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)SHA-4309-200099-01-19-x財(cái)務(wù)部最重要的職能是通過(guò)財(cái)務(wù)分析及控制系統(tǒng)為集團(tuán)最高管理層提主要工作根據(jù)戰(zhàn)略部制定的戰(zhàn)略計(jì)劃安排編制集團(tuán)年度財(cái)務(wù)預(yù)算，及制定調(diào)整方案審核集團(tuán)公司及各SBU年度財(cái)務(wù)計(jì)劃分析公司集團(tuán)及各SBU的財(cái)務(wù)報(bào)表及監(jiān)控報(bào)告根據(jù)預(yù)算及業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)情況，安排編制集團(tuán)資金需求計(jì)劃融資，投資決策的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的分析參與公司其它部門評(píng)估，決策，監(jiān)控過(guò)程中的計(jì)劃及分析工作計(jì)劃/分析制定集團(tuán)范圍內(nèi)的財(cái)務(wù)通則，會(huì)計(jì)核算辦法和業(yè)務(wù)流程制度協(xié)調(diào)集團(tuán)公司與財(cái)政，稅務(wù)，金融部門的關(guān)系協(xié)調(diào)跨部門工作和SBU之間的合作制度/協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)并審定與戰(zhàn)略部門的戰(zhàn)略意圖相配合的財(cái)務(wù)監(jiān)控系統(tǒng)建立對(duì)各SBU及投資項(xiàng)目的財(cái)務(wù)監(jiān)控系統(tǒng)，并對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供管理建議提交集團(tuán)財(cái)務(wù)年度計(jì)劃報(bào)最高決策層批準(zhǔn)安排匯集各SBU及投資項(xiàng)目的財(cái)務(wù)及監(jiān)控報(bào)告向戰(zhàn)略部或最高管理層提交集團(tuán)財(cái)務(wù)及監(jiān)控報(bào)告及分析結(jié)果向戰(zhàn)略部或最高管理層提交集團(tuán)資金需求計(jì)劃及分析結(jié)果安排向公司其它部門提交評(píng)估，決策，監(jiān)控過(guò)程中的計(jì)劃及分析報(bào)告報(bào)告監(jiān)控/支持主持制定和明確本部門各崗位職責(zé)提出對(duì)下屬的任免意見(jiàn)決定內(nèi)部人員的調(diào)配培養(yǎng)骨干財(cái)務(wù)人員不定期為SBU及各投資項(xiàng)目財(cái)務(wù)主管開(kāi)設(shè)培訓(xùn)課程對(duì)下屬進(jìn)行考核并決定相應(yīng)獎(jiǎng)懲制定執(zhí)行公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)規(guī)章制定執(zhí)行本部門財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制人事考核原則對(duì)公司經(jīng)營(yíng)狀況反映的真實(shí)程度對(duì)各SBU及各投資項(xiàng)目監(jiān)控與協(xié)調(diào)的有效性及合理性對(duì)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)崗位職責(zé)描述舉例SHA-4309-200099-01-19-x主要工作根據(jù)戰(zhàn)略部制定的戰(zhàn)略計(jì)劃安排編制集團(tuán)年度財(cái)務(wù)預(yù)算，及營(yíng)銷信息管理體系和各個(gè)層次在管理內(nèi)容上有不同的側(cè)重營(yíng)銷信息管理側(cè)重負(fù)責(zé)協(xié)助營(yíng)銷中心專業(yè)公司分公司總體市場(chǎng)信息競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息營(yíng)銷計(jì)劃/控制銷售業(yè)務(wù)管理營(yíng)銷支持收集加工/分析管理收集加工/分析管理收集加工/分析管理收集加工/分析管理收集加工/分析管理舉例SHA-4309-200099-01-19-x營(yíng)銷信息管理體系和各個(gè)層次在管理內(nèi)容上有不同的側(cè)重營(yíng)銷信息管為保證新組織效率的充分發(fā)揮，必須對(duì)現(xiàn)有管理業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)管理模式定位職責(zé)界定業(yè)務(wù)流程優(yōu)化電子化管理體系(ERP)高效人力資源管理體系主要業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)化決策流程管理流程經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)流程

(產(chǎn)、供、銷)建立有效的內(nèi)部信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)活動(dòng)跟蹤內(nèi)部信息共享外部信息跟蹤SHA-4309-200099-01-19-x為保證新組織效率的充分發(fā)揮，必須對(duì)現(xiàn)有管理業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化組制定財(cái)務(wù)匯報(bào)及控制流程，使集團(tuán)戰(zhàn)略得到準(zhǔn)確及時(shí)地貫徹(1)依據(jù)提出整理分析主要工作任務(wù)收集該期間的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況數(shù)據(jù)對(duì)比年初提出的預(yù)算指標(biāo)完成情況與上年同期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行比較主要負(fù)責(zé)部門戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位所屬公司投資管理部所屬投資項(xiàng)目主要工作任務(wù)按總部的統(tǒng)一要求制作量化表格針對(duì)主要變動(dòng)事項(xiàng)從質(zhì)的方面進(jìn)行分析，找出變動(dòng)緣由主要負(fù)責(zé)部門戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位投資管理部所屬實(shí)驗(yàn)性企業(yè)主要工作任務(wù)匯總所屬單位的量化表格匯總所屬單位的財(cái)務(wù)變動(dòng)分析報(bào)告主要負(fù)責(zé)部門財(cái)務(wù)部主要工作任務(wù)將本企業(yè)上年同期及本年前期經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行縱向分析提出相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)調(diào)整對(duì)策及管理要求抄送戰(zhàn)略控制部及投資管理部主要負(fù)責(zé)部門財(cái)務(wù)部舉例SHA-4309-200099-01-19-x制定財(cái)務(wù)匯報(bào)及控制流程，使集團(tuán)戰(zhàn)略得到準(zhǔn)確及時(shí)地貫徹(1)依制定財(cái)務(wù)匯報(bào)及控制流程，使集團(tuán)戰(zhàn)略得到準(zhǔn)確及時(shí)地貫徹(2)主要工作任務(wù)審議由財(cái)務(wù)部提交的綜合評(píng)估報(bào)告從戰(zhàn)略實(shí)施角度及集團(tuán)發(fā)展角度提出意見(jiàn)主要負(fù)責(zé)部門執(zhí)委會(huì)主要工作任務(wù)若非重大項(xiàng)目調(diào)整，則由財(cái)務(wù)部修改相應(yīng)所屬單位的經(jīng)營(yíng)管理調(diào)整方案主要負(fù)責(zé)部門財(cái)務(wù)部主要工作任務(wù)審批綜合財(cái)務(wù)評(píng)估報(bào)告從戰(zhàn)略發(fā)展角度決策是否需對(duì)重大事項(xiàng)進(jìn)行調(diào)整主要負(fù)責(zé)部門董事會(huì)主要工作任務(wù)執(zhí)行總部的戰(zhàn)略調(diào)整、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及實(shí)施方案確保總部的意見(jiàn)得以正確地貫徹主要負(fù)責(zé)部門投資管理部戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位初審核修改決策實(shí)施監(jiān)督主要工作任務(wù)由執(zhí)委會(huì)監(jiān)督反饋意見(jiàn)并及時(shí)準(zhǔn)確地實(shí)施主要負(fù)責(zé)部門執(zhí)委會(huì)舉例SHA-4309-200099-01-19-x制定財(cái)務(wù)匯報(bào)及控制流程，使集團(tuán)戰(zhàn)略得到準(zhǔn)確及時(shí)地貫徹(2)主財(cái)務(wù)匯報(bào)及控制流程所屬各投資項(xiàng)目的

預(yù)算指標(biāo)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)所屬各公司的預(yù)算指標(biāo)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)制作量化表格

及進(jìn)行財(cái)務(wù)分析制作量化表格

及進(jìn)行財(cái)務(wù)分析匯總報(bào)表及財(cái)務(wù)分析報(bào)告審議綜合財(cái)務(wù)評(píng)估報(bào)告并提出意見(jiàn)修改建議存檔監(jiān)督調(diào)整戰(zhàn)略得到準(zhǔn)確及時(shí)的貫徹執(zhí)行總部的調(diào)整戰(zhàn)略執(zhí)行總部的調(diào)整戰(zhàn)略審批修改方案是否是重大事項(xiàng)調(diào)整修改方案存檔是否提出修改方案人力資源部投資管理部財(cái)務(wù)部戰(zhàn)略控制部執(zhí)委會(huì)董事會(huì)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位依據(jù)提出整理分析初審核修改決策實(shí)施監(jiān)督進(jìn)行分析,并提出相應(yīng)調(diào)整對(duì)策及要求抄送投資管理部抄送戰(zhàn)略控制部舉例SHA-4309-200099-01-19-x財(cái)務(wù)匯報(bào)及控制流程所屬各投資項(xiàng)目的

預(yù)算指標(biāo)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)所屬各Y集團(tuán)財(cái)務(wù)分析及控制報(bào)告日期董事長(zhǎng)—工業(yè)企業(yè)—重要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)際發(fā)生數(shù)預(yù)算數(shù)實(shí)際與預(yù)算偏差百分比去年發(fā)生數(shù)產(chǎn)品銷售凈收入銷售貢獻(xiàn)凈利潤(rùn)凈現(xiàn)金流量貨幣資金產(chǎn)成品庫(kù)存金額應(yīng)收帳款董事長(zhǎng)/總經(jīng)理經(jīng)營(yíng)報(bào)表[貨幣單位：人民幣元]1.實(shí)際情況與年度財(cái)務(wù)預(yù)算產(chǎn)生偏差的原因及存在的問(wèn)題2.解決的方法與對(duì)策3.未來(lái)的發(fā)展預(yù)測(cè)及建議日期總經(jīng)理本月本年累計(jì)本月本年累計(jì)本月本年累計(jì)本月去年累計(jì)舉例SHA-4309-200099-01-19-xY集團(tuán)財(cái)務(wù)分析及控制報(bào)告日期董事長(zhǎng)—工業(yè)企業(yè)—人力資源的管理是制約現(xiàn)代企業(yè)成功的關(guān)鍵組織結(jié)構(gòu)管理模式定位職責(zé)界定業(yè)務(wù)流程優(yōu)化電子化管理體系(ERP)高效人力資源管理體系人力資源發(fā)展戰(zhàn)略核心團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)和發(fā)展計(jì)劃考核評(píng)價(jià)體系工資與報(bào)酬體系人員培養(yǎng)和發(fā)展計(jì)劃SHA-4309-200099-01-19-x人力資源的管理是制約現(xiàn)代企業(yè)成功的關(guān)鍵組織結(jié)構(gòu)管理模式定位職當(dāng)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)根本上說(shuō)是對(duì)人力資源的競(jìng)爭(zhēng)自然資源消費(fèi)的生產(chǎn)流程簡(jiǎn)單低附加值生產(chǎn)資本投入大規(guī)模生產(chǎn)勞動(dòng)密集型/資本密集型生產(chǎn)資本附加值技術(shù)領(lǐng)先專利保護(hù)研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用投入技術(shù)更新技術(shù)密集型生產(chǎn)技術(shù)附加值持續(xù)創(chuàng)新有創(chuàng)造力的想法具有客戶針對(duì)性的服務(wù)個(gè)性化的產(chǎn)品知識(shí)管理智力附加值學(xué)習(xí)型組織團(tuán)隊(duì)合作$人力資源的競(jìng)爭(zhēng)技術(shù)資源和競(jìng)爭(zhēng)資本資源和競(jìng)爭(zhēng)自然資源的競(jìng)爭(zhēng)SHA-4309-200099-01-19-x當(dāng)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)根本上說(shuō)是對(duì)人力資源的競(jìng)爭(zhēng)自然資源消費(fèi)的生產(chǎn)資本中國(guó)企業(yè)應(yīng)盡快建立一套系統(tǒng)有效的人力資源管理體系進(jìn)行職位分析，建立完善的崗位描述制定公司全員業(yè)績(jī)考核辦法建立完善的員工工資體系建立員工長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃制定員工長(zhǎng)期發(fā)展和培養(yǎng)計(jì)劃12345人力資源管理預(yù)計(jì)的效果中國(guó)企業(yè)的主要問(wèn)題解決辦法缺乏中長(zhǎng)期的人力資源發(fā)展規(guī)劃缺乏明晰的崗位描述和任職標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)的高層管理人員的選拔和任免機(jī)制對(duì)高層管理人員和核心技術(shù)人員缺乏業(yè)績(jī)考核和長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制員工工資與職責(zé)大小和要求技能之間關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)缺乏對(duì)企業(yè)文化的積極導(dǎo)向作用建立科學(xué)的人員選拔和任免機(jī)制，加強(qiáng)用人的科學(xué)性建立一個(gè)激勵(lì)的工作環(huán)

境，有利于吸引人才和

留住人力企業(yè)凝聚力加強(qiáng)，工作效益和工作熱情提高倡導(dǎo)積極的組織變化和企業(yè)價(jià)值觀，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施SHA-4309-200099-01-19-x中國(guó)企業(yè)應(yīng)盡快建立一套系統(tǒng)有效的人力資源管理體系進(jìn)行職位分析在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中，人力資源組織的功能和結(jié)構(gòu)要根據(jù)人力資源戰(zhàn)略重新定義，以適應(yīng)其發(fā)展的需要人力資源主管作為內(nèi)部的

咨詢顧問(wèn)，要提供過(guò)程

支持并非僅僅是管理者柔性結(jié)構(gòu)集中于核心功能并以服務(wù)分權(quán)管理人力資源中心職能

更加精煉眾多追求目標(biāo)的特定人力

資源活動(dòng)和任務(wù)，可精簡(jiǎn)業(yè)

務(wù)流程和人力資源管理系統(tǒng)新的人力資源組織特點(diǎn)SHA-4309-200099-01-19-x在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中，人力資源組織的功能和結(jié)構(gòu)要根據(jù)人力資源戰(zhàn)略重新XYZ今后的員工激勵(lì)機(jī)制將由3個(gè)重要方面組成員工激勵(lì)機(jī)制報(bào)酬體系總部職能部門員工的報(bào)酬體系戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元非業(yè)務(wù)人員的報(bào)酬體系戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元業(yè)務(wù)人員的報(bào)酬體系業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)/考核總部職能部門員工的業(yè)績(jī)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元非業(yè)務(wù)人員的業(yè)績(jī)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元業(yè)務(wù)人員業(yè)績(jī)員工培訓(xùn)業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)管理人員的培訓(xùn)SHA-4309-200099-01-19-xXYZ今后的員工激勵(lì)機(jī)制將由3個(gè)重要方面組成員工激勵(lì)機(jī)制報(bào)酬總部職能部門考核工作完成的質(zhì)量與完成率考核戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元對(duì)職能部門服務(wù)的評(píng)價(jià)考核工作的態(tài)度與能力戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元業(yè)務(wù)人員以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向建立透明的獎(jiǎng)勵(lì)制度建立簡(jiǎn)便、可操作的方法，以制度而非經(jīng)理決定業(yè)務(wù)人員的收入戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元非業(yè)務(wù)人員考核工作的態(tài)度與能力考核工作的質(zhì)量與完成率對(duì)于不同類型的人員，XYZ總公司必須采用不同的激勵(lì)制度原則激勵(lì)原則SHA-4309-200099-01-19-x總部職能部門考核工作完成的質(zhì)量與完成率戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)羅蘭貝格建議XYZ總公司實(shí)施財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)相結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制，實(shí)行浮動(dòng)工資制獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)非財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)浮動(dòng)工資制固定可變的工作/技能能力工資業(yè)績(jī)工資獎(jiǎng)金/提成養(yǎng)老金股權(quán)名譽(yù)社會(huì)地位會(huì)員資格培訓(xùn)...SHA-4309-200099-01-19-x羅蘭貝格建議XYZ總公司實(shí)施財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)相結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制，浮動(dòng)工資制必須與業(yè)績(jī)的考核緊密結(jié)合額外利益?zhèn)€人獎(jiǎng)金變動(dòng)工資固定工資獎(jiǎng)金公司總體業(yè)績(jī)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元業(yè)績(jī)非財(cái)務(wù)的社會(huì)利益由于非凡的個(gè)人業(yè)績(jī)或特別貢獻(xiàn)帶來(lái)的附加獎(jiǎng)金集團(tuán)管理人員的薪資與公司總體業(yè)績(jī)掛鉤基本工資責(zé)任職務(wù)主要性資歷市場(chǎng)薪酬水平子公司業(yè)績(jī)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元管理人員的薪資與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和公司總體業(yè)績(jī)掛鉤子公司的人員的薪資與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和子公司業(yè)績(jī)掛鉤SHA-4309-200099-01-19-x浮動(dòng)工資制必須與業(yè)績(jī)的考核緊密結(jié)合額外利益?zhèn)€人獎(jiǎng)金變動(dòng)工資固電子化管理是一種必然趨勢(shì)，也是電子商務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)，每個(gè)企業(yè)應(yīng)針對(duì)自身情況制定適合自身特點(diǎn)的ERP實(shí)施方案組織結(jié)構(gòu)管理模式定位職責(zé)界定業(yè)務(wù)流程優(yōu)化電子化管理體系(ERP)高效人力資源管理體系經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的電子處理銷售/客戶管理制造采購(gòu)管理業(yè)務(wù)的電子化計(jì)劃跟蹤決策分析內(nèi)部控制(信用等)SHA-4309-200099-01-19-x電子化管理是一種必然趨勢(shì)，也是電子商務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)，每個(gè)企業(yè)應(yīng)國(guó)內(nèi)不少企業(yè)上ERP項(xiàng)目同企業(yè)管理創(chuàng)新并沒(méi)有結(jié)合起來(lái)“我們上什么ERP軟件，不是同國(guó)內(nèi)對(duì)手比，而是同HP、康柏、IBM看齊，……

—聯(lián)想某經(jīng)理“我們花了幾百萬(wàn)上ERP，但目前的作用僅是個(gè)高級(jí)586計(jì)算機(jī)”

—某上市公司制造部經(jīng)理“現(xiàn)在很多企業(yè)上ERP，僅僅實(shí)現(xiàn)了電子數(shù)據(jù)的處理(EDP)，并沒(méi)有提供管理和決策所需的分析和支持”

—某管理教授“Oracle比較適用于中國(guó)企業(yè)，開(kāi)發(fā)靈活，SAP太復(fù)雜，特別是第二次開(kāi)發(fā)”

—某IT專家“SAP系統(tǒng)很完善，有許多模塊可供選擇，Oracle沒(méi)有SAP規(guī)范”

—某IT專家 資料來(lái)源：羅蘭?貝格訪談Back-upSHA-4309-200099-01-19-x國(guó)內(nèi)不少企業(yè)上ERP項(xiàng)目同企業(yè)管理創(chuàng)新并沒(méi)有結(jié)合起來(lái)“我們上企業(yè)集團(tuán)管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目的實(shí)施必須以項(xiàng)目目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)營(yíng)銷管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目的三大目標(biāo)管理創(chuàng)新管理效率經(jīng)營(yíng)效應(yīng)建立系統(tǒng)化的管理和決策體系在大量數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行科學(xué)決策，而不是憑感覺(jué)只有對(duì)市場(chǎng)環(huán)境和業(yè)務(wù)進(jìn)行及時(shí)的跟蹤，才能對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)縮短業(yè)務(wù)流程(訂單、信息反饋、發(fā)貨等)處理時(shí)間減少不必要的重復(fù)性數(shù)據(jù)處理工作信息傳遞速度快通過(guò)有效的銷售預(yù)測(cè)和計(jì)劃管理降低庫(kù)存對(duì)投入資源的使用效果進(jìn)行及時(shí)的評(píng)價(jià)，提高資源利用效率，減少浪費(fèi)降低運(yùn)作成本提高總體競(jìng)爭(zhēng)力SHA-4309-200099-01-19-x企業(yè)集團(tuán)管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目的實(shí)施必須以項(xiàng)目目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)營(yíng)銷管理羅蘭貝格建議集團(tuán)公司建立營(yíng)銷信息三級(jí)管理體系營(yíng)銷信息管理層一級(jí)二級(jí)三級(jí)集團(tuán)營(yíng)銷中心專業(yè)公司營(yíng)銷系統(tǒng)區(qū)域銷售分公司支持和服務(wù)的部門/崗位總裁/營(yíng)銷副總營(yíng)銷管理委員會(huì)集團(tuán)各職能部門專業(yè)公司總經(jīng)理營(yíng)銷副總/品牌經(jīng)理專業(yè)公司研究開(kāi)發(fā)、制造等系統(tǒng)和職能部門品牌營(yíng)銷部市場(chǎng)策劃與監(jiān)控分公司經(jīng)理業(yè)務(wù)主管/業(yè)務(wù)代表區(qū)域市場(chǎng)策劃和監(jiān)控主要服務(wù)的部門/崗位需要服務(wù)的部門/崗位項(xiàng)目例子SHA-4309-200099-01-19-x羅蘭貝格建議集團(tuán)公司建立營(yíng)銷信息三級(jí)管理體系營(yíng)銷信息管理層在三級(jí)營(yíng)銷信息管理體系中，營(yíng)銷中心、專業(yè)公司和分公司承擔(dān)不同的職能和擔(dān)負(fù)不同的角色營(yíng)銷中心核心職能角色定位建立和管理營(yíng)銷信息庫(kù)完善文件管理和信息交流制度，推動(dòng)信息共享綜合營(yíng)銷信息的深度加工為營(yíng)銷管理委員會(huì)的營(yíng)銷決策提供信息支持負(fù)責(zé)對(duì)總體營(yíng)銷信息系統(tǒng)進(jìn)行維護(hù)和管理負(fù)責(zé)分公司的營(yíng)銷信息的收集、整理、存儲(chǔ)和管理及時(shí)、真實(shí)地傳遞營(yíng)銷信息接受營(yíng)銷中心和專業(yè)公司的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督對(duì)上級(jí)部門的信息反饋和服務(wù)，提出改進(jìn)意見(jiàn)信息中心專業(yè)公司分公司負(fù)責(zé)對(duì)本系統(tǒng)營(yíng)銷信息的收集、整理、存儲(chǔ)、分析和統(tǒng)一管理為本部門營(yíng)銷決策者及集團(tuán)高層提供信息服務(wù)和決策支持建立和管理本系統(tǒng)的營(yíng)銷信息平臺(tái)，推動(dòng)專業(yè)公司內(nèi)部的信息交流負(fù)責(zé)對(duì)本系統(tǒng)及下屬分公司的營(yíng)銷信息工作進(jìn)行管理和協(xié)助接受集團(tuán)營(yíng)銷中心信息主管部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和管理信息分中心信息基站項(xiàng)目例子SHA-4309-200099-01-19-x在三級(jí)營(yíng)銷信息管理體系中，營(yíng)銷中心、專業(yè)公司和分公司承擔(dān)不羅蘭貝格建議集團(tuán)的內(nèi)部營(yíng)銷信息系統(tǒng)由五個(gè)子系統(tǒng)組成總體市場(chǎng)

信息

子系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

信息

子系統(tǒng)營(yíng)銷計(jì)劃

控制

子系統(tǒng)營(yíng)銷支持

子系統(tǒng)銷售業(yè)務(wù)

管理

子系統(tǒng)報(bào)告系統(tǒng)/決策支持項(xiàng)目例子SHA-4309-200099-01-19-x羅蘭貝格建議集團(tuán)的內(nèi)部營(yíng)銷信息系統(tǒng)由五個(gè)子系統(tǒng)組成總體市場(chǎng)結(jié)合公司的實(shí)際狀況，五個(gè)子系統(tǒng)可以進(jìn)一步進(jìn)行模塊化細(xì)分五大子系統(tǒng)模塊結(jié)構(gòu)營(yíng)銷支持子系統(tǒng)銷售業(yè)務(wù)管理子系統(tǒng)營(yíng)銷計(jì)劃/控制子系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息子系統(tǒng)總體市場(chǎng)信息子系統(tǒng)廣告創(chuàng)意庫(kù)廣告/促銷銷售計(jì)劃/控制戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)宏觀經(jīng)濟(jì)/相關(guān)行業(yè)媒體組合策略庫(kù)銷售業(yè)績(jī)/數(shù)據(jù)產(chǎn)銷計(jì)劃經(jīng)營(yíng)/財(cái)務(wù)總體市場(chǎng)狀況促銷活動(dòng)方案庫(kù)客戶檔案費(fèi)用預(yù)算產(chǎn)品/賣點(diǎn)消費(fèi)者信息品牌溝通方案庫(kù)售后信息庫(kù)存控制營(yíng)銷策略流通渠道銷售提升成功案例庫(kù)物流信息應(yīng)收帳/信用額度控制市場(chǎng)表現(xiàn)人員與績(jī)效主要營(yíng)銷管理人員SHA-4309-200099-01-19-x結(jié)合公司的實(shí)際狀況，五個(gè)子系統(tǒng)可以進(jìn)一步進(jìn)行模塊化細(xì)分五大子過(guò)渡期營(yíng)銷信息系統(tǒng)將仍然以手工操作為主過(guò)渡期營(yíng)銷信息管理系統(tǒng)營(yíng)銷信息系統(tǒng)E-mailIntranetIntranet營(yíng)銷報(bào)告檢索營(yíng)銷報(bào)表(定期)營(yíng)銷信息數(shù)據(jù)庫(kù)書(shū)面報(bào)告(營(yíng)銷中心)(專業(yè)公司)(分公司)營(yíng)銷報(bào)告報(bào)告目錄對(duì)管理崗位公開(kāi)分級(jí)管理嚴(yán)格報(bào)告借用手續(xù)固定營(yíng)銷報(bào)表分公司定期電子郵件(傳真)到總部總部各部門通過(guò)內(nèi)部電子網(wǎng)傳遞手工操作電子化操作(集團(tuán)各部門)(專業(yè)公司各部門)(各省分公司)書(shū)面報(bào)告書(shū)面報(bào)告SHA-4309-200099-01-19-x過(guò)渡期營(yíng)銷信息系統(tǒng)將仍然以手工操作為主過(guò)渡期營(yíng)銷信息管理系統(tǒng)最終應(yīng)建立完全電子化的營(yíng)銷信息管理系統(tǒng)營(yíng)銷信息系統(tǒng)營(yíng)銷報(bào)告檢索營(yíng)銷報(bào)表(定期)專業(yè)調(diào)

查公司目標(biāo)所有報(bào)告和表格都電子化建立適應(yīng)電子化管理的管理制度和保密協(xié)議同主要經(jīng)銷聯(lián)網(wǎng)可直接進(jìn)入有關(guān)專業(yè)信息數(shù)據(jù)庫(kù)(如：天氣預(yù)報(bào)等)書(shū)面報(bào)告僅供歸檔備用經(jīng)銷商

數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷報(bào)告庫(kù)營(yíng)銷信息數(shù)據(jù)庫(kù)報(bào)告報(bào)告外部信息庫(kù)……WWWWWWWWW(集團(tuán)各部門)(專業(yè)公司各部門)(各省分公司)目標(biāo)營(yíng)銷信息管理系統(tǒng)SHA-4309-200099-01-19-x最終應(yīng)建立完全電子化的營(yíng)銷信息管理系統(tǒng)營(yíng)銷報(bào)告檢索營(yíng)銷報(bào)表(在消費(fèi)品行業(yè)SAP的應(yīng)用最普遍，其主要原因是其強(qiáng)大的銷售模式和同物流及零售業(yè)的良好可溝通性BaanSAPOraclePeopleSoft汽車制造業(yè)消費(fèi)品零售業(yè)制藥業(yè)加工業(yè)高科技高市場(chǎng)份額較高市場(chǎng)份額市場(chǎng)份額一般無(wú)市場(chǎng)較低市場(chǎng)份額SHA-4309-200099-01-19-x在消費(fèi)品行業(yè)SAP的應(yīng)用最普遍，其主要原因是其強(qiáng)大的銷售模式不同規(guī)模的企業(yè)對(duì)管理軟件的選擇也有所側(cè)重軟件中不同規(guī)模的用戶比重用戶數(shù)>500250~50050~2500~50Source:中國(guó)信息產(chǎn)業(yè)部Back-upSHA-4309-200099-01-19-x不同規(guī)模的企業(yè)對(duì)管理軟件的選擇也有所側(cè)重軟件中不同規(guī)模的用戶但他們的價(jià)格水平相差很大Source:中國(guó)信息產(chǎn)業(yè)部ERP軟件SAPOracleBaanJ.D.EPeopleSoft…專業(yè)軟件RAMGoldMineERP軟件用友金蝶…專業(yè)軟件專業(yè)定制商高檔中檔低檔ERP軟件SSAQADCAFourthShift…專業(yè)軟件信用保鏢…平均2500美金/用戶*平均1500美金/用戶軟件價(jià)格對(duì)比平均1000美金/用戶*：指每一個(gè)用戶名SHA-4309-200099-01-19-x但他們的價(jià)格水平相差很大Source:中國(guó)信息產(chǎn)業(yè)部ERPC. 如何成功地實(shí)施組織和管理體系變革SHA-4309-200099-01-19-xC. 如何成功地實(shí)施組織和管理體系變革SHA-4309-20成功的組織機(jī)構(gòu)改革必須從組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和人員的轉(zhuǎn)變兩方面著手才能保證方案的成功實(shí)施組織機(jī)構(gòu)改革發(fā)展戰(zhàn)略/目標(biāo)結(jié)構(gòu)/流程管理體系組織機(jī)構(gòu)123新知識(shí)4態(tài)度5行為6人員組織改革成功要素：組織管理改革必須在以上六個(gè)方面都采取措施組織改革措施：首先必須對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，針對(duì)不同目標(biāo)要求

調(diào)整結(jié)構(gòu)流程和管理體系人員調(diào)整措施：通過(guò)強(qiáng)化培訓(xùn)，改變?nèi)藛T的態(tài)度后才能形成新的行為方式逐步推進(jìn)：在關(guān)鍵領(lǐng)域進(jìn)行突破后，再全面推進(jìn)SHA-4309-200099-01-19-x成功的組織機(jī)構(gòu)改革必須從組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和人員的轉(zhuǎn)變兩方面著手才在改革的每一個(gè)行動(dòng)都有來(lái)自各方面的阻力典型的改革阻力組織機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略保守：僅停留在現(xiàn)有業(yè)務(wù)而缺乏對(duì)新發(fā)展方向的考慮，目標(biāo)保守結(jié)構(gòu)和流程缺乏責(zé)任：官僚機(jī)構(gòu)，部分管理人員拒絕變革管理系統(tǒng)缺乏靈活性：特別是人力資源管理對(duì)不同崗位和行業(yè)的適應(yīng)性人員123新知識(shí)缺乏：不愿學(xué)習(xí)新的知識(shí)，對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化反映遲鈍態(tài)度消極：懷疑，無(wú)所謂，免強(qiáng)參與，過(guò)去失敗教訓(xùn)等行為保守：不愿償試和冒險(xiǎn)456Back-upSHA-4309-200099-01-19-x在改革的每一個(gè)行動(dòng)都有來(lái)自各方面的阻力典型的改革阻力組織機(jī)構(gòu)企業(yè)組織改革成功的關(guān)鍵在于針對(duì)企業(yè)的特殊問(wèn)題，采用有效的措施進(jìn)行推進(jìn)成功地引入并實(shí)施新的組織管理體系成功要素在管理有廣泛的溝通-超過(guò)70%的人形成共識(shí)成功實(shí)施信心-對(duì)實(shí)施難點(diǎn)的對(duì)策可操作的方案-防止太理論化和缺乏針對(duì)性培養(yǎng)改革先鋒隊(duì)伍-改革的進(jìn)一步推進(jìn)SHA-4309-200099-01-19-x企業(yè)組織改革成功的關(guān)鍵在于針對(duì)企業(yè)的特殊問(wèn)題，采用有效的措施在企業(yè)文化的變革中，管理的變革既是其中的關(guān)鍵，又是最大難點(diǎn)之一“解凍”變革鞏固決定實(shí)施變革來(lái)自組織內(nèi)部的阻力結(jié)束缺乏信任沒(méi)有認(rèn)同感沒(méi)有方向創(chuàng)立新的愿景資源的調(diào)整沒(méi)有實(shí)現(xiàn)承諾的目標(biāo)和不恰當(dāng)?shù)淖兏锝M織功能弱化重新整合無(wú)法整合制度化新的開(kāi)始振興人員變化組織變化SHA-4309-200099-01-19-x在企業(yè)文化的變革中，管理的變革既是其中的關(guān)鍵，又是最大難點(diǎn)之由于改革的阻力通常會(huì)以多種形式出現(xiàn)，因此在管理變革過(guò)程中，必須能夠及時(shí)地發(fā)現(xiàn)它們變革阻力的主要表現(xiàn)形式強(qiáng)烈的反抗對(duì)改革小組的壓力過(guò)重不愿意承擔(dān)責(zé)任永久性的合同過(guò)分拘泥于細(xì)支末節(jié)不愿意正視主要矛盾缺乏參與/變化”立體聲式“的回答SHA-4309-200099-01-19-x由于改革的阻力通常會(huì)以多種形式出現(xiàn)，因此在管理變革過(guò)程中，必克服改革阻力的四個(gè)成功要素在組織的最高決策層中擁有具備號(hào)召力的領(lǐng)導(dǎo)樹(shù)立推進(jìn)改革的典范，并提出準(zhǔn)確具體的要求一個(gè)擁有改革愿望的，具有靈活性的改革小組，并輔以有針對(duì)性的激勵(lì)政策在流程變革過(guò)程的各個(gè)階段都具備必要的資源克服阻力的成功要素SHA-4309-200099-01-19-x克服改革阻力的四個(gè)成功要素在組織的最高決策層中擁有具備號(hào)召力推動(dòng)管理變革的小組必須擁有一位具有號(hào)召力的最高層領(lǐng)導(dǎo)平行的改革推進(jìn)小組設(shè)立的原則最高決策層的支持管理變革小組與企業(yè)的各個(gè)關(guān)鍵崗位負(fù)責(zé)人都擁有良好的關(guān)系原有的各個(gè)職能的負(fù)責(zé)人依然負(fù)責(zé)管理變革以外的管理工作管理變革小組對(duì)變革的流程負(fù)責(zé)

盡可能小的決策者快速?zèng)Q策直接溝通對(duì)變革強(qiáng)大的推動(dòng)力原有的組織平行組織總裁管理變革小組SHA-4309-200099-01-19-x推動(dòng)管理變革的小組必須擁有一位具有號(hào)召力的最高層領(lǐng)導(dǎo)平行的改企業(yè)的最高管理層必須以身作則，向企業(yè)員工傳遞改革的信號(hào)例子撤出原有的豪華辦公環(huán)境“開(kāi)門政策”在員工食堂用餐對(duì)企業(yè)中各個(gè)層次的員工進(jìn)行直接的交流創(chuàng)造與員工直接對(duì)話的機(jī)會(huì)及時(shí)發(fā)現(xiàn)沖突并各個(gè)擊破現(xiàn)有的組織打破傳統(tǒng)與以往的行為方式有所差別SHA-4309-200099-01-19-x企業(yè)的最高管理層必須以身作則，向企業(yè)員工傳遞改革的信號(hào)例子撤樹(shù)立改革的榜樣要求企業(yè)最高管理層挑選具備所需的素質(zhì)并具備執(zhí)行能力的人加入改革小組原則只用最好的人只使用現(xiàn)有的員工并對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)(如果他們具備潛力)先考慮企業(yè)內(nèi)部的人員如果需要再?gòu)钠髽I(yè)外部尋找素質(zhì)分析I.智力方向創(chuàng)造力學(xué)習(xí)能力思維的戰(zhàn)略性和邏輯性管理改革的知識(shí)/經(jīng)驗(yàn)II.社會(huì)方面對(duì)創(chuàng)新的鼓勵(lì)對(duì)任務(wù)的分解與分工目標(biāo)管理能力III.個(gè)人方面靈活性責(zé)任心可靠性IV.形象方面對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)12345所需的素質(zhì)1.低于平均5.高于平均SHA-4309-200099-01-19-x樹(shù)立改革的榜樣要求企業(yè)最高管理層挑選具備所需的素質(zhì)并具備執(zhí)行在管理變革中，獎(jiǎng)勵(lì)體系與新的進(jìn)步聯(lián)系得越完善，管理的變革就容易實(shí)施“措施得力，獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)”各項(xiàng)措施的責(zé)任人明確并確定部門間的重疊與配合將有形的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與表現(xiàn)相聯(lián)系保證非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的正確性以及可感知度將個(gè)人技能與獎(jiǎng)勵(lì)有機(jī)結(jié)合SHA-4309-200099-01-19-x在管理變革中，獎(jiǎng)勵(lì)體系與新的進(jìn)步聯(lián)系得越完善，管理的變革就容管理變革也需要對(duì)企業(yè)內(nèi)部與外部進(jìn)行充分的溝通內(nèi)部流通內(nèi)部刊物總裁給每一位職工致信辦公室對(duì)外開(kāi)放日走動(dòng)管理(總裁)管理變革外部溝通新聞報(bào)道新聞機(jī)構(gòu)專訪經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)對(duì)企業(yè)的愿景，技術(shù)發(fā)展，未來(lái)的目標(biāo)和取得的成績(jī)進(jìn)行清晰地傳達(dá)對(duì)榜樣進(jìn)行支持對(duì)表現(xiàn)出來(lái)的改革阻力采取措施SHA-4309-200099-01-19-x管理變革也需要對(duì)企業(yè)內(nèi)部與外部進(jìn)行充分的溝通內(nèi)部流通內(nèi)部刊物新的辦公室辦公系統(tǒng)(計(jì)算機(jī)等)報(bào)告體系等...預(yù)算與目標(biāo)對(duì)產(chǎn)品/服務(wù)進(jìn)行選擇的自由度獨(dú)立性職責(zé)等...激勵(lì)培訓(xùn)新員工目標(biāo)管理等...設(shè)施組織人力資源改革的推動(dòng)還必須得到資源上的支持SHA-4309-200099-01-19-x新的辦公室預(yù)算與目標(biāo)激勵(lì)設(shè)施組織人力資源改革的推動(dòng)還必須得到D. 羅蘭?貝格公司幫助中國(guó)企業(yè)實(shí)施組織管理變革項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)SHA-4309-200099-01-19-xD. 羅蘭?貝格公司幫助中國(guó)企業(yè)實(shí)施組織管理變革項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)SH根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，制定集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和管理體系的項(xiàng)目一般需要3~4個(gè)月時(shí)間階段模塊與內(nèi)容34外部分析宏觀環(huán)境分析市場(chǎng)分析競(jìng)爭(zhēng)分析銷售分析財(cái)務(wù)/成本分析研究開(kāi)發(fā)能力評(píng)價(jià)組織結(jié)構(gòu)和管理體系分析內(nèi)部資源分析發(fā)展戰(zhàn)略定位綜合分析(SWOT)主要業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo)資源需求分析內(nèi)部分析戰(zhàn)略評(píng)估8總部主要管理體系和流程人力資源財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理高層管理人員的績(jī)效評(píng)估和激勵(lì)體系1)不包括在本項(xiàng)目建議書(shū)內(nèi)，將在第三階段結(jié)束時(shí)商定2項(xiàng)目啟動(dòng)第一階段現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略評(píng)估第二階段組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)界定第三階段

管理體系設(shè)計(jì)第四階段1)：

實(shí)施支持(備選)167集團(tuán)管理模式發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求、集團(tuán)母子公司的組織定位總部核心職能總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)各部門的職責(zé)界定部門主要崗位的崗位描述和人員要求總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)和職能設(shè)計(jì)核心子公司組織結(jié)構(gòu)5組織實(shí)施支持關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程重整新集團(tuán)管理模式對(duì)子公司的要求核心子公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)項(xiàng)目目標(biāo)和內(nèi)容細(xì)化項(xiàng)目工作組及其分工詳細(xì)的項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃和進(jìn)度可操作的行動(dòng)計(jì)劃例：某企業(yè)集團(tuán)組織管理項(xiàng)目模塊和內(nèi)容SHA-4309-200099-01-19-x根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，制定集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和管理體系的項(xiàng)目一般需要3~羅蘭貝格公司通過(guò)各種互動(dòng)的解決工具協(xié)助管理層解決組織改革中的問(wèn)題，以確保方案的可操作性(1)不斷地提高實(shí)施：發(fā)展互動(dòng)的解決方法引入自身創(chuàng)新能力新的產(chǎn)品/市場(chǎng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)過(guò)程重組21組織和管理創(chuàng)新公司文化提升實(shí)施及實(shí)施的控制項(xiàng)目組成員作為革新要求的代表不斷的反饋引入過(guò)程的變化新的產(chǎn)品/市場(chǎng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)過(guò)程重組分析/座談會(huì)所有等級(jí)層次參與項(xiàng)目成員作為輔導(dǎo)員—運(yùn)用專業(yè)技巧發(fā)揮引導(dǎo)作用跨功能的行動(dòng)實(shí)施小組34快速產(chǎn)生結(jié)果實(shí)施創(chuàng)新過(guò)程引入新的組織管理理念SHA-4309-200099-01-19-x羅蘭貝格公司通過(guò)各種互動(dòng)的解決工具協(xié)助管理層解決組織改革中的羅蘭貝格公司通過(guò)各種互動(dòng)的解決工具協(xié)助管理層解決組織改革中的問(wèn)題，以確保方案的可操作性(2)客戶羅蘭?貝格的方法主要組織和管理問(wèn)題上海機(jī)電控股集團(tuán)總部及核心子公司負(fù)責(zé)人單獨(dú)交流組織近10次的研討會(huì)中高級(jí)管理人員培訓(xùn)：超過(guò)1000人天缺乏企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理觀念部門之間各自為陣，溝通差廣東科龍電器通過(guò)組織調(diào)整，重新落實(shí)權(quán)責(zé)利到人對(duì)改革先鋒進(jìn)行培訓(xùn)組織多種形式的研討會(huì)高度集權(quán)管理，決策速度慢內(nèi)部溝通差華源凱馬股份個(gè)人專項(xiàng)訪談70多人次對(duì)子公司中層干部問(wèn)卷調(diào)查200多人次專題研討會(huì)(集中采購(gòu)，內(nèi)部配套，營(yíng)銷案例)10余次公司管理文化和理念整合公司內(nèi)部協(xié)同效益發(fā)揮遠(yuǎn)距離控制(3省1市)四川公路機(jī)械中上層干部研討會(huì)超過(guò)150人次組織5人執(zhí)委會(huì)的決策班子主要負(fù)責(zé)人即將離任后的管理缺乏危機(jī)感中國(guó)土畜產(chǎn)進(jìn)出口總公司以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向?qū)Ω鞣N職能進(jìn)行剝離總部人員由500人精減到350人總部機(jī)構(gòu)臃腫職能混亂部分國(guó)有企業(yè)組織改革推進(jìn)例子SHA-4309-200099-01-19-x羅蘭貝格公司通過(guò)各種互動(dòng)的解決工具協(xié)助管理層解決組織改革中的對(duì)管理咨詢效果肯定最直接的辦法是客戶在有新的需求時(shí)，仍然會(huì)再與羅蘭?貝格合作客戶第二期項(xiàng)目?jī)?nèi)容第一期項(xiàng)目?jī)?nèi)容廣東科龍電器多品牌管理體系和手冊(cè)營(yíng)銷信息體系方案設(shè)計(jì)市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售診斷多品牌戰(zhàn)略制定中國(guó)土畜產(chǎn)進(jìn)出口總公司企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)核心管理流程設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制體系再造企業(yè)診斷企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定四川公路機(jī)械營(yíng)銷管理診斷營(yíng)銷管理體系組織和管理體系診斷分析總公司新組織結(jié)構(gòu)方案設(shè)計(jì)主要事業(yè)部組織管理方案設(shè)計(jì)青島啤酒廣東地區(qū)啤酒市場(chǎng)研究廣東地區(qū)營(yíng)銷策略制定北京地區(qū)啤酒市場(chǎng)研究北京地區(qū)營(yíng)銷策略制定德隆集團(tuán)歐洲市場(chǎng)調(diào)查分析歐洲市場(chǎng)拓展策略集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略評(píng)估集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)和管理體系人力資源管理體系中國(guó)老客戶案例營(yíng)銷組織和管理體系方案年度營(yíng)銷方案全面預(yù)算管理體系方案成本控制管理方案制定SHA-4309-200099-01-19-x對(duì)管理咨詢效果肯定最直接的辦法是客戶在有新的需求時(shí)，仍然會(huì)再咨詢方案的實(shí)施效果是專業(yè)管理咨詢公司追求的主要目標(biāo)，也是咨詢公司生存的基礎(chǔ)客戶四川省川路實(shí)業(yè)有限公司 (農(nóng)用汽車和公路機(jī)械)2博世-西門子家電(中國(guó))有限公司3上海友誼集團(tuán)(友誼南方商城購(gòu)物中心)4廣東科龍電器集團(tuán)公司時(shí)間及項(xiàng)目?jī)?nèi)容1996組織機(jī)構(gòu)和管理體系1997營(yíng)銷管理體系1997預(yù)算管理體系和成本控制1995中國(guó)戰(zhàn)略評(píng)估1996洗衣機(jī)/冰箱營(yíng)銷管理體系1997建立統(tǒng)一的營(yíng)銷體系1998購(gòu)物中心的戰(zhàn)略定位1998購(gòu)物中心總體規(guī)劃和管理1999多品牌戰(zhàn)略定位營(yíng)銷管理體系實(shí)施效果1997年初實(shí)施新的組織架構(gòu)和管理體系 (四川省現(xiàn)代企業(yè)制度改革模范單位)1997-1998年度，材料成本下降3%，制造成本下降10%成立獨(dú)立于小天鵝的銷售組織建立全國(guó)統(tǒng)一的營(yíng)銷管理體系1996/1997西門子洗衣機(jī)銷售增長(zhǎng)80%以上1999年9月28日，中國(guó)第一家真正的購(gòu)物中心(Shopingmall)開(kāi)張，10月份營(yíng)業(yè)額為原來(lái)的南方商城的五倍以上1999年10月正式按照多品牌定位建立新的營(yíng)銷組織和管理體系，進(jìn)一步的合作正在商談之中羅蘭·貝格公司的76%的咨詢收入來(lái)源于老客戶在中國(guó)部分項(xiàng)目實(shí)施效果舉例SHA-4309-200099-01-19-x咨詢方案的實(shí)施效果是專業(yè)管理咨詢公司追求的主要目標(biāo)，也是咨詢羅蘭?貝格公司在中國(guó)的業(yè)務(wù)能保持近50%的高速增長(zhǎng)的關(guān)鍵在于培養(yǎng)和建設(shè)一支熟悉中國(guó)企業(yè)的本土專業(yè)咨詢顧問(wèn)隊(duì)伍本土化為主的咨詢顧問(wèn)隊(duì)伍豐富的中國(guó)企業(yè)咨詢項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)國(guó)有大中型企業(yè)上海機(jī)電(控股)集團(tuán)公司(1996年300億營(yíng)業(yè)額)中國(guó)土畜產(chǎn)進(jìn)出口總公司(最大進(jìn)出口公司之一)中國(guó)五金礦產(chǎn)進(jìn)出口集團(tuán)公司中國(guó)上市公司青島啤酒股份有限公司(上海和香港上市公司)華源凱馬機(jī)械股份公司(上海B股)廣東科龍電器股份有限公司(香港和深圳上市)上海友誼集團(tuán)民營(yíng)企業(yè)/中小型企業(yè)德隆集團(tuán)(1998年?duì)I業(yè)額超過(guò)100億元)四川省川路實(shí)業(yè)有限公司政府機(jī)構(gòu)上海市商委大部分本土咨詢顧問(wèn)都擁有多年在國(guó)有企業(yè)工作的經(jīng)驗(yàn)(國(guó)有企業(yè)，研究所，銀行等)主要咨詢顧問(wèn)都接受過(guò)西方教育和羅蘭貝格公司內(nèi)部培訓(xùn)本土咨詢顧問(wèn)都畢業(yè)于國(guó)內(nèi)著名大學(xué)(清華，淅大，上海交大，復(fù)旦等)主要咨詢顧問(wèn)擁有多年為國(guó)有企業(yè)提供管理咨詢的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)1999年中國(guó)客戶的咨詢費(fèi)用收入已超過(guò)了國(guó)外客戶的咨詢收入為中國(guó)客戶設(shè)計(jì)針對(duì)性的解決方案而不是照搬西方管理理論SHA-4309-200099-01-19-x羅蘭?貝格公司在中國(guó)的業(yè)務(wù)能保持近50%的高速增長(zhǎng)的關(guān)鍵在于目前，已經(jīng)和羅蘭貝格公司在中國(guó)建立長(zhǎng)期業(yè)務(wù)聯(lián)系的著名企業(yè)和機(jī)構(gòu)有：SHA-4309-200099-01-19-x目前，已經(jīng)和羅蘭貝格公司在中國(guó)建立長(zhǎng)期業(yè)務(wù)聯(lián)系的著名企業(yè)和rbaddressesARGENTINARolandBergeryAsociadosS.A.InternationalManagementConsultantsTte.Gral.J.D.Peron346-Piso5°1038BuenosAiresPhone 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