供應商管理和招標采購文件課件

第11講供應商管理采購的核心是商品，采購管理的核心是供應商！11.1供應商選擇管理11.1.1評價指標11.1.2評價方法11.1.3選擇方式：招標采購11.2供應商質量管理11.2.1資質認證11.2.2質量審核11.3供應商關系管理11.4供應商績效管理11.5供應商開發(fā)管理

第11講供應商管理采購的核心是商品，采購管理的核心是1

供應商管理全過程

研發(fā)、生產(chǎn)、采購戰(zhàn)略自制/采購決策采購商品管理供應市場調研分析供應商評價與選擇供應商質量審核供應商資質認證供應商分類和關系供應商協(xié)議、合同履行供應商績效考評供應商改進和發(fā)展供應商優(yōu)化教材圖7-1供應商管理過程示意圖供應商管理全過程

研發(fā)、生產(chǎn)、采購戰(zhàn)略自制/采購決策供211.1供應商選擇管理確定產(chǎn)品規(guī)格和采購計劃之后，采購質量保證過程的下一個階段就是選擇一個或幾個有能力按規(guī)格供貨的供應商。供應商評選由誰負責？單獨采購人員Buyeralone跨功能團隊Cross-FunctionTeams-供應管理團隊Sourcingteam-供應商績效評估團隊Supplierperformanceevaluationteam-供應商認證團隊Suppliercertificationteam-新產(chǎn)品開發(fā)團隊Newproductdevelopmentteam商品團隊CommodityTeams11.1供應商選擇管理確定產(chǎn)品規(guī)格和采購計劃之后，采購質量311.1.1選擇供應商的標準產(chǎn)品質量供貨能力企業(yè)信譽及歷來表現(xiàn)質量保證及賠償政策產(chǎn)品價格技術力量企業(yè)財務狀況通訊系統(tǒng)企業(yè)在同行業(yè)中的地位地理位置?！獊碓矗翰少徳砼c管理管理能力雇員能力成本結構全面質量績效、體系和哲學流程和技術能力環(huán)境規(guī)則與遵循財務穩(wěn)定性生產(chǎn)計劃和控制系統(tǒng)電子商務能力供應商供應戰(zhàn)略、政策和技術長期關系潛力——來源：《采購與供應鏈管理》執(zhí)行合約的能力成本系統(tǒng)質量體系：質量保證、質量控制財務狀況組織與管理勞工狀況——來源：西門子公司采購培訓手冊質量交貨歷史效益保證生產(chǎn)設施/能力價格技術能力財務狀況遵循報價程序溝通系統(tǒng)美譽度業(yè)務預期管理和組織運作控制維修服務態(tài)度形象包裝能力勞工關系記錄地理位置以往業(yè)務量——來源：Dickson11.1.1選擇供應商的標準產(chǎn)品質量管理能力執(zhí)行合約的能力質4供應商選擇評價標準體系基本之條件（商品）：質量（適當）Quality成本（低）Cost交貨（及時）Delivery服務（好）Service響應（快）Responsiveness承諾能力（強）Commitment——來源于教材長期之要求（供應商）：財務穩(wěn)定組織和管理良好人員隊伍穩(wěn)定長期穩(wěn)定的供應產(chǎn)能相對擴展健全的企業(yè)體質正確且一致的經(jīng)營理念產(chǎn)品發(fā)展方向符合需求長期合作的意愿供應商選擇評價標準體系基本之條件（商品）：長期之要求（供應商5指標可分解性

supplierevaluationcategoriesAbilitytoperformFinancialstatusCostsystemQualityassurance,qualitycontrol,andrelatedsystems

Organizationandmanagement

Laborstatus履行合同的能力財務狀況成本系統(tǒng)質量保證、質量控制和相關體系組織與管理勞工狀況——西門子公司指標可分解性

supplierevaluationcat6履行合同的能力

AbilitytoperformFrequencyand/orvolumeofordersLengthoftimetoprocessordersDeliveryQualityProduct/serviceexpertiseOrderbacklogContractor's"makeorbuy"programCycle/leadtimeProductivityFlexibilityReferencesElectroniccapabilitiesBreadthofproductlineAvailablecapacity訂貨次數(shù)和訂貨數(shù)量（是否有興趣）供應商處理訂單的時間交貨能力(產(chǎn)能是否足夠或不足)符合品質要求的能力采購項目是否為其核心能力訂單積壓狀況（缺貨狀況）自制與外包的狀況周期/提前期生產(chǎn)力柔性，配合度如何（對暴增訂單的回應能力）業(yè)界口碑電子化能力產(chǎn)品線寬度產(chǎn)能利用率履行合同的能力AbilitytoperformFreq7成本系統(tǒng)

CostSystemCapabilityofsegregatingcostsbytaskConsistenttreatmentofcostCompliancewithcostaccountingstandardsWhatstepshasthesuppliertaken,ifany,toreducecosts根據(jù)活動任務來分解成本的能力對成本項目的處理是否一致是否符合成本會計原則是否有降低成本的具體計劃成本系統(tǒng)CostSystemCapabil8質量體系

QC,QA&RelatedSystems

Acceptance/rejectionhistory

Testingcapability-Workers/Machines

Processcontrol-SPC/

SQC-SixSigma/CPKProcessBands

Organizationandmanagementofqualitysystems

Documentedsystems/proceduresSystemcertification/validationProcesscertification(ISO)接受/退貨記錄測試能力-作業(yè)人員/機器設備過程控制-統(tǒng)計過程控制/統(tǒng)計質量控制-六西格瑪/過程能力指數(shù)品質體系的管理和組織品管文件系統(tǒng)與程序品質系統(tǒng)認證和驗證過程認證質量體系QC,QA&RelatedSystems9財務狀況

FinancialStatusBalancesheetsIncomestatementsFinancialRatioCostcontrolhistoryCreditratingsCertifiedannualreportsDun&BradstreetreportsZScore資產(chǎn)負債表——企業(yè)體質損益表——經(jīng)營能力各種財務比率成本控制記錄信用評級公司年度報告鄧白氏報告（國際資訊公司）Z積分(視察公司是否有倒閉危機)財務狀況FinancialStatusBalanc10組織與管理OrganizationandmanagementTopmanagementcommitmentandinvolvementStabilityTrainingandcertificationofpersonnelTechnicalcompetence/servicesupportEquipmentcapabilities

Generalreputation/ethicsIndustrystatusCustomercommitmentSubcontractormanagement高級主管的承諾和參與公司組織的穩(wěn)定性員工的培訓和資質技能素養(yǎng)和技術能力機器設備和保養(yǎng)狀況供應商在同業(yè)之間的評價和口碑業(yè)界的地位對客戶滿意度的認識對其分包商（附屬工廠）的管理組織與管理Organizationandmanageme11勞動力狀況

LaborstatusEmployeeskillsUnionizationLaborcontractexpirationdate

EmployeeturnoverTrainingprogramsandinitiativesIndustrialrelationspolicy員工的平均年齡和技能工會組織情況工會合約到期日員工的流動性對員工的培訓計劃行業(yè)相關政策勞動力狀況LaborstatusEmployeeski12指標可量化性指標權重(10)次級權重評分(10分制)加權評分加權總分:80.61、質量體系

過程控制全面質量百萬零件缺陷率2.00.50.80.788104.06.47.017.42、管理能力

勞資關系管理能力1.00.50.5884.04.08.03、財務條件

負債結構回報率1.00.50.5683.04.07.04、成本結構

工業(yè)相關成本成本理解成本控制/減少努力1.50.50.50.5108105.04.05.014.05、遞送績效

績效承諾提前期要求響應性1.50.50.50.56663.03.03.09.06、技術/流程能力

產(chǎn)品創(chuàng)新過程創(chuàng)新研發(fā)1.50.50.50.5810104.05.05.014.07、信息系統(tǒng)能力

EDI能力CAD/CAM0.50.30.21003.003.08、一般

少數(shù)供應商支持環(huán)境要求供應商的供應基礎管理1.00.20.30.561081.23.04.08.2指標可量化性指標權重(10)次級權重評分(10分制)加權評1311.1.2供應商評價方法1）定性方法直觀判斷法項目列舉法Categoricalmethod2）評分方法簡單打分法綜合評分法（加權指數(shù)法Weighted-Factormethod）多目標數(shù)學規(guī)劃法3）成本方法最低報價法全壽命周期成本法成本比率分析法Cost-Ratiomethods作業(yè)成本分析法11.1.2供應商評價方法1）定性方法14供應商評價方式比較分級評等加權計分基于成本容易實施需要最少的資料多數(shù)人可參與適合資料有限的公司低成本的制度方法有彈性的制度可以當作供應商評等實施成本適中結合定性和定量的制度提供總成本的做法鑒別績效差的地方可以做較客觀地評等早期改善機會最大最不可靠評估次數(shù)最少最主觀的評等通常為人工操作傾向重視單價需要電腦幫助成本會計制度配合最復雜、實施成本最高需要電腦資源小公司開始發(fā)展評估制度多數(shù)公司適用大公司有很多供應商的公司CategoricalWeightedPointCost-Based制度優(yōu)點缺點適用者供應商評價方式比較分級評等加權計分基于成本容易實施有彈性的制15項目列舉法項目列舉法是一種屬于定性的(qualitative)的供應商評等方法，通常的作法是由采購、收貨、品管、工程、會計等相關部門，針對其所關切的項目（如下表所示），綜合每一個供應商過去與現(xiàn)在的表現(xiàn)，評估其為「滿意」、「尚可」、或是「不滿意」。這種方法非常簡單容易使用，但也可能流于主觀判斷而無法反映供應商的整體績效。另外，也無法針對某項較差的項目，提出改善的要求。項目列舉法項目列舉法是一種屬于定性的(qualitative16項目列舉法舉例供應商名稱：評選日期滿意尚可不滿意采購部門

PurchasingDept.

收貨部門

ReceivingDept.

質量部門

QualityDept.

工程部門

EngineeringDept.

會計部門

AccountingDept.

采購部門PurchasingDept.

準時遞送On-timedelivery

價格競爭力Pricecompetitive處理緊急訂單Manageurgentorder

不需催貨Noneedtoexpedite

快速響應Quickresponse

提供協(xié)助的意愿Willingtoprovideassistant

零部件購買能力Componentspurchasecapability

項目列舉法舉例供應商名稱：評選日期滿意尚可不滿意采購部門P17項目列舉法舉例供應商名稱：評定日期滿意可以不滿意收貨部門ReceivingDept.

運送正確貨物Shipcorrectgoods

物流Logistics

包裝Packaging

質量部門QualityDept.

產(chǎn)品質量Productquality

ISO認證ISOcertification

追蹤能力Traceability

正確行動Correctiveaction

工程部門EngineeringDept.

產(chǎn)品可靠性Productreliability

解決工程問題Solveengineeringproblem

迅速提供技術信息Quickprovidetechinfo

會計部門AccountingDept.

發(fā)票無錯Invoicecorrectness

按時提供信用記錄Ontimeissuecreditmemo

無其它支付要求Nootherpaymenttermrequest

項目列舉法舉例供應商名稱：評定日期滿意可以不滿意收貨部門18加權指數(shù)法

Weighted-Factormethod加權指數(shù)法（Weighted-Pointmethod）是一種屬于定量的（Quantitative）供應商評等方法，每一個評等的項目（一般為品質、價格、交貨情況）根據(jù)其重要性給與加權（Weight），來計算整體的分數(shù)。加權指數(shù)的綜合必須是一百。加權指數(shù)法是目前供應商定量選擇最常使用的方法；基本原理是給每個選擇標準分配一個權重；每個供應商的定量選擇結果為該供應商各項準則的總得分和相應準則的權重的乘積的和。加權指數(shù)法

Weighted-Factormethod加權19綜合評分法示例以吉林通化鋼鐵公司CCPP（燃氣蒸汽聯(lián)合循環(huán)發(fā)電的英文縮寫）發(fā)電廠一期燃氣鍋爐技術改造中設備招標為例。其招標范圍是2臺套1080噸燃煤鍋爐設備和相應的備品備件、專用工具、技術資料以及有關的技術服務,共有三個投標人參加投標,分別為G、H、J。綜合評分法示例以吉林通化鋼鐵公司CCPP（燃氣蒸汽聯(lián)合循環(huán)發(fā)20①確定評標指標體系①確定評標指標體系21②確定指標權重②確定指標權重22③專家打分③專家打分23④結果評定④結果評定24權重法舉例：評價要素的重要度評價要素加權比例結果質量W150%交貨W240%服務W310%合計100100%權重法舉例：評價要素的重要度評價要素加權比例結果質量W15025質量評定供應商A供應商B供應商C交貨量（噸）150200175質量殘次（噸）305025殘次比例（%）202513合格率（%）807587質量評定供應商A供應商B供應商C交貨量（噸）1502026交貨評定（假設每個供應商有四個訂單）

延期交貨的天數(shù)1-1011-2021-2525以上加權（延期內按每日計）1234訂單數(shù)供貨商A供貨商B供貨商C延期天數(shù)延期加權延期天數(shù)延期加權延期天數(shù)延期加權144×1=41510×1+5×2=2077×1=721310×1+3×2=1688×1=844×1=4399×1=91810×1+8×2=262310×1+10×2+3×3=3941610×1+6×2=221010×1=101210×1+2×2=14綜合延期加權516464每訂單平均值12.81616每單按期交付百分878484交貨評定（假設每個供應商有四個訂單）延期交貨的天數(shù)1-1027服務等級評定（滿分100分）得分（滿分10分）加權得分評定項目權重ABCABC合作程度2897161814文件的精確性2788141616響應速度2787141614售后服務4898323632合計10303430768676服務等級評定（滿分100分）得分（滿分10分）加權得分評定項28評定結果

加權ABC質量50%0.5×80=400.5×75=37.50.5×87=43.5交貨40%0.4×87=43.80.4×84=33.60.4×84=33.6服務10%0.1×76=7.60.1×86=8.60.1×76=7.6合計100%82.479.784.7評定結果加權ABC質量50%0.29成本比率法

Cost-Ratiomethods成本比率法是將所有跟采購、收貨有關的成本，與實際的采購金額作一比較，品質與交貨的比率計算，則是以采購實際支付的除以采購金額。成本比率法

Cost-Ratiomethods成本比率法是30示例：成本比率法舉例說，甲供應商的報價單價為￥5元，乙供應商的報價單價為￥4元，過去一年向甲供應商采購的總金額為￥25萬元，向乙供應商的采購金額為￥28萬元。另外，從其它部門如收貨、質檢、生產(chǎn)、成本會計處得到相關的成本資料，可計算出如下的各項成本比率。

供應商A供應商B交付成本比率：

1.采購的交貨運送成本

￥10,500

￥12,0002.采購總金額

￥250,000

￥280,0003.交貨成本比率

(1/2) 4.2% 4.3%質量成本比率:

1.采購的品質成本

￥15,100

￥15,0002.采購總金額

￥250,000

￥280,0003.質量成本比率

(1/2) 6.0% 5.4%示例：成本比率法舉例說，甲供應商的報價單價為￥5元，乙供應商31成本比率法示例（續(xù)）服務成本比率:

權重供應商A供應商B

1.現(xiàn)場服務的表現(xiàn) 30

40

302.研發(fā)能力 25

30

253.供應商地理位置 25

30

204.倉儲容量 20

15

15比率總計：

100%

115%

90%對價格的影響：

(-15)

(+10)總成本比率:

1.交貨成本比率

+4.2

+4.32.質量成本比率

+6.0

+5.43.服務成本比率

-15.0

+10.0對報價的影響：

-4.8

+19.7應用公式:

（1＋總成本比率）×報價＝調整后的報價供應商

A:(1+[-.048]) x5.00 =￥4.76供應商

B:(1+.197) x4.00 =￥4.79成本比率法示例（續(xù)）服務成本比率:3211.1.3供應商選擇方式1.現(xiàn)貨采購2.詢價采購3.招標采購4.合同采購5.聯(lián)盟采購11.1.3供應商選擇方式1.現(xiàn)貨采購33招標采購（1）招標采購概述和方式（2）招標采購的一般程序（3）招標采購的工作內容招標采購（1）招標采購概述和方式34（1）招標投標概述世界銀行招標文件范本：

招標：Tendering(1992年前)/bidding(1992年后)招標文件：Tenderingdocuments/biddingdocuments招標人：Employer投標、報價、出價；投標文件；Tender/Bid投標人：Bidder/Tenderer投標邀請：InvitationtoTender/InvitationforBids標的：Subjectmatter

標底：Basepricelimitonbids

（1）招標投標概述世界銀行招標文件范本：35含義：什么是招標采購？實質：物資招標采購是在簽訂合同之前,為實現(xiàn)采購而進行的活動。招標投標實質上是確定供應商的過程。依據(jù)：發(fā)改委《招標投標法》財政部《政府采購法》招標采購是指通過招標的方式，邀請所有的或一定范圍內潛在的供應商參加投標，采購實體通過某種事先確定并公布的標準從所有投標中評選出中標供應商，并與之簽訂合同的一種采購方式。含義：什么是招標采購？實質：物資招標采購是在簽訂合同之前,為36什么是招標、投標？招標(InvitationtoTender)是指招標人(買方)在規(guī)定時間、地點發(fā)出招標公告或招標單,提出準備買進商品的品種、數(shù)量和有關買賣條件,邀請賣方投標的行為。投標(SubmissionofTender)是指投標人(賣方)應招標人的邀請,根據(jù)招標公告或招標單的規(guī)定條件,在規(guī)定投標的時間內向招標人遞盤的行為。貨物：交付Delivery貨款：支付Pay標的：貨物、服務、工程項目投標方供應方賣方承包方招標方需求方買方發(fā)包方什么是招標、投標？招標(InvitationtoTen37在什么情況下進行招標采購？招標采購為什么不適合生產(chǎn)原材料的采購？招標采購要求提供準確的訂貨量,但市場銷售是個動態(tài)概念,經(jīng)常處于瞬息萬變的狀態(tài)之中,采購超前或滯后將會給企業(yè)經(jīng)濟的正常運行造成不利影響,甚至使合同變成虛設,這樣,招標采購的實際成效和意義也要打折扣。在什么情況下進行招標采購？招標采購為什么不適合生產(chǎn)原材料的采38招標采購的具體形式①按招標階段分類

單階段招標：通過一次性招標，讓投標商提供價格標和技術標。

兩階段招標：第一次提交不含價格的技術標；第二次提交最終的價格標和技術標。招標采購的具體形式①按招標階段分類

單階段招標：通過一次性招39②按招標范圍分類公開招標：也稱競爭性招標，又分為國際競爭性招標和國內競爭性招標。由招標單位通過新聞媒介公開發(fā)布招標廣告，邀請所有有興趣的供應商參加投標。采用公開招標方式進行采購，適用于大宗材料和定型批量生產(chǎn)的中小型設備。邀請招標：亦稱選擇性招標，又分為國際邀請招標和國內邀請招標。要求供應商首先提供資格文件，通過資格審查的才能參加后續(xù)招標。邀請對象的數(shù)目一般不少于3家。邀請招標一般適用于采購非批量生產(chǎn)的大型復雜機組設備、特殊用途的材料及非標準部件。議價招標：也稱限制性招標采購：不預先刊登公告程序，直接邀請一家或兩家以上的供應商參加投標。②按招標范圍分類公開招標：也稱競爭性招標，又分為國際競爭性招40招標方式的優(yōu)點通過公開招標、供應商開展公平競爭，了解供應來源，集中取得貨源。①可以降低企業(yè)的物資采購成本；②可以提高企業(yè)的物資采購質量；③消除企業(yè)滋生腐敗的“溫床”；④促進企業(yè)素質的提高；⑤樹立企業(yè)良好社會形象。招標方式的優(yōu)點通過公開招標、供應商開展公平競爭，了解供應來源41案例：為什么稱為“陽光采購”？實施招標采購后,交易在“陽光”下進行,質量低劣的商品就無法流入企業(yè)。如湖南省高級人民法院以前裝備一套監(jiān)控系統(tǒng)耗資18萬元,所購系統(tǒng)經(jīng)常出現(xiàn)故障。今年9月,他們委托湖南省機電設備招標局采購一批監(jiān)控裝置,原計劃10萬元購買系統(tǒng)監(jiān)控系統(tǒng)的主要設備,結果僅用了9萬元就買到了整個設備。不僅配套非常齊全,質量高于原預定產(chǎn)品技術水準,而且免費安裝調試。如湖南長沙汽車電器廠委托湖南省機電設備招標局購置一條自動化生產(chǎn)線,招標信息及設計圖紙向外發(fā)布后,不少企業(yè)在投標競標的同時,還紛紛指出設計中存在的不足,并提出了各自的改進方案。最后,該廠在詢標中終于找到了一個更為優(yōu)越的設計方案,購置了一條真正先進的生產(chǎn)線。目前,企業(yè)招標采購通過已收到了明顯的效果,增強了采購資金及采購程序的透明度,有效遏制了以往物資采購活動中的各種腐敗現(xiàn)象,促進了廉政建設。因此,物資采購中的招標采購被稱之為“陽光下的交易”。案例：為什么稱為“陽光采購”？實施招標采購后,交易在“陽光”42案例：招標采購如何降低成本1998年一季度,柳州鋼鐵(集團)公司在連續(xù)多年潛虧的情況下,近500萬元的虧損終于浮出水面。為遏制虧損,柳鋼物資供應公司著手從自身查找虧損漏洞,制訂止虧措施。柳鋼物資供應公司算了一筆賬,按目前年采購額8億元計算(主要為大宗原料、燃料),若降低1%,可節(jié)約采購資金800萬元。也就是說,如果柳鋼供應公司實現(xiàn)年采購費用下降1%,則當年即可扭轉虧損的局面。不比不算不知道,比比算算嚇一跳。一比一算堅定了柳鋼供應公司從節(jié)約采購費用入手,挖潛增效的信心。為實現(xiàn)費用下降1%,1998年7月,柳鋼供應公司開始試行對大宗原料燃料招標采購,當年采購費用下降10142%,1999年又在上年的基礎上下降9110%。招標采購兩年,不僅使柳鋼獲得了明顯的經(jīng)濟效益,節(jié)約費用9653120萬元;同時還獲得了良好的社會效益。一是原燃材料供貨質量明顯提高,各項質量指標均滿足或好于柳鋼生產(chǎn)技術的需求,二是促進了企業(yè)的廉政建設,提高了企業(yè)知名度。三是密切了供需雙方關系,拓寬了進貨渠道。四是強化了企業(yè)物資管理。五是增強了職工隊伍的凝聚力。案例：招標采購如何降低成本1998年一季度,柳州鋼鐵(集43供應商管理和招標采購文件44招標采購方式的缺點①采購費用比較高；②可能造成圍標；③可能造成搶標；④手續(xù)煩瑣；⑤規(guī)格不一；⑥衍生其他問題。招標采購方式的缺點①采購費用比較高；45圍標高價圍標亦稱串通投標。凡金額較大的案件，供應廠商可能串通圍標，做不實的報價，或串通提高報價。迫使招標人不得不以較高的價格達成交易。尤其在政府采購中。過去，北京中鐵建設有限公司某項目在進行一項設備招標時就出現(xiàn)過高價圍標的情況。公司內部人員與一廠家暗中商定，由該廠家找了兩個同行，報了3份投標書，雖然在考察和議標過程中這種情況露出了一些蛛絲馬跡，但因是內外勾結，其結果可想而知。雖然只是個30多萬元的設備，但在兩家較高報價：一個是60多萬元，一個是80多萬元的“賠標”下，該廠以(50多萬元價格的“優(yōu)勢”中標。圍標高價圍標亦稱串通投標。凡金額較大的案件，供應廠商可能串通46搶標低價搶標，即供應商或承包商以不正常的低價投標，謀取采購合同。要知道，沒有哪一個廠家愿意賠本賺吆喝，一分價錢一分貨，在這種非理性壓價的背后，有相當一部分是以質量等級或服務質量的降低為代價的。這樣會帶來偷工減料，交貨延誤等風險。某項目部在招標涂料時，因沒有妥善保管樣品，在實際供應時出現(xiàn)了質量差異，但廠家聲稱與樣品質量完全一樣，項目部也無計可施，最后只好不了了之。某項目部在保溫材料招標時也出現(xiàn)過這樣的問題。某廠家因總價最低與項目部簽訂了供應合同，但在實際使用中，招標時報價較低的一項材料基本沒有使用，而另一項報價明顯偏高的材料卻大量使用，這在一定程度上給項目部造成了經(jīng)濟損失。搶標低價搶標，即供應商或承包商以不正常的低價投標，謀取采購合47風險：招標采購風險在所難免招標采購主要存在四類風險,即質量風險、價格風險、采購渠道風險、金融風險。在質量風險上,物資供應部門是第一道關口,必須按合同標準嚴格把關;作業(yè)層是工程物資的最終使用者,也是質檢的最后一關,它有義務對使用物資的質量進行檢驗,堅決制止不合格物資進入工程。在價格風險上,物資供應部門及財務部門均應密切關注市場行情,建立經(jīng)常性物資價格信息檔案體系,通過價差等手段解決物價變動的風險。在采購渠道風險上,決標時對各類物資都應選擇一至兩家后備供應商,如簽約供應商不按合同履行義務,項目部在依法追究對方違約責任的同時,也能保證物資供應的連續(xù)性。在金融風險上,項目部實行統(tǒng)一貨款結算,既集中了財權,又可以避免支票、現(xiàn)金到處飛,從而有效降低金融風險。風險：招標采購風險在所難免招標采購主要存在四類風險,即質量風48國內招標采購的現(xiàn)狀80%的項目沒有按規(guī)定程序招標（程序不規(guī)范）80%的招標沒有按規(guī)范操作（操作不規(guī)范）2002年4月至2002年12月建筑市場違法違規(guī)的16952家，業(yè)主8671家占51.15%，業(yè)主行為不規(guī)范是市場混亂的重要根源國內招標采購的現(xiàn)狀80%的項目沒有按規(guī)定程序招標（程序不規(guī)范49國內招標采購中存在的主要問題1、重形式，輕實際：

度身定做、明招暗定規(guī)避招投標評標辦法不完善，做手腳投標承諾很少兌現(xiàn)。2、重“廉政”，輕效益：高價中標，搖號抽簽(采取“低價中標”，引進“風險”機制)。3、重檢查，輕處罰：

日常監(jiān)督重形式，行政干部缺乏專業(yè)性知識；形式主義“老三篇”：聽取匯報，查閱資料，座談交流，不深入，只觸及表面，不了了之；檢查過時，工程完了幾年來審計檢查。國內招標采購中存在的主要問題1、重形式，輕實際：50（2）招標采購的一般程序策劃（Planning）招標（Invitation）投標（Bid）開標(BidOpening)評標（Evaluationofbids）定標(Award)簽約(Contracting)（2）招標采購的一般程序策劃（Planning）51供應商管理和招標采購文件52（3）招標采購的工作內容組織招標小組

選擇招標方式

準備招標文件發(fā)布資格預審通告發(fā)布招標廣告或邀請書確定投標人名單發(fā)售招標文件解答標書疑問發(fā)送補充文件接收投標文件公開開標初評標書詳評標書評標報告定標發(fā)中標通知書商簽合同

①招標階段②投標階段③評標階段（3）招標采購的工作內容組織招標小組

選擇招標方式

準備招標53①招標文件招標文件一般至少應包括以下內容：招標通告；招標須知；合同條款；技術規(guī)格；投標書的編制要求；供貨一覽表、報價表①招標文件招標文件一般至少應包括以下內容：54②投標文件投標文件應當對招標文件提出的“實質性要求和條件”（技術要求、投標報價要求和主要合同條款等）進行響應。主要組成部分：投標書：投標者對招標書的回應。目標任務的詳細解決方案：投標文件的主體文件。投標資格證明文件公司與制造商委托代理協(xié)議與授權書公司有關技術資料及客戶反饋意見②投標文件投標文件應當對招標文件提出的“實質性要求和條件”（55③評標步驟Ⅰ、初步評標包括供應商資格是否符合要求、投標文件是否完整、是否按規(guī)定方式提交投標保證金、投標文件是否基本上符合招標文件的要求、有無計算上的錯誤等。Ⅱ、詳細評標具體的評標方法取決于招標文件中的規(guī)定，并按評標價的高低，由低到高，評定出個投標的排列次序。Ⅲ、編寫并上報評標報告Ⅳ、資格后審Ⅴ、決標與合同簽訂③評標步驟Ⅰ、初步評標5611.2供應商質量管理1、供應商資質（資格）認證2、供應商質量（資格）審核11.2供應商質量管理1、供應商資質（資格）認證571、供應商資格認證（１）合格供應商的三個條件：供應商審核必須合格；供應商提交的文件通過認證；價格及其它商務條款符合要求。（2）供應商資質認證的主要內容供應商的基本情況：供應商的企業(yè)管理情況：供應商的質量體系及質量保證情況：供應商的產(chǎn)品設計和工程工藝情況：供應商的生產(chǎn)情況：供應商的企劃和物流管理情況：供應商的環(huán)境管理情況供應商對市場和顧客服務支持的情況1、供應商資格認證（１）合格供應商的三個條件：（2）供應商資58供應商認證檢查標準供應商名稱：提供本公司的產(chǎn)品：聯(lián)系人：

電話：傳真：電子郵件：供應商地址：物料的可追溯性是否0-25-50-75-100倉儲條件是否0-25-50-75-100倉儲量是否0-25-50-75-100第一部分：基本情況 先進先出是否0-25-50-75-100第二部分：企業(yè)管理MRP系統(tǒng)是否0-25-50-75-100第三部分：質量體系及保證6.3發(fā)貨交單第四部分：設計、工程與工藝6.4供應商管理第五部分：生產(chǎn)第六部分：企劃與物流評審內容適用否觀察記錄得分6.1機構設置第六部分綜合得分：第七部分：環(huán)境管理6.2物流管理系統(tǒng)第八部分：市場及顧客服務與支持物流管理是否0-25-50-75-100供應商審核綜合得分：供應商認證檢查標準供應商名稱：物料的可追溯性59供應商認證調查問卷形式供應商名稱：地址：電話：傳真：電子郵件：廠長：業(yè)務聯(lián)系人：4.6有否客戶參與產(chǎn)品或工藝開發(fā)，如何參與：4.7有否供應商參與產(chǎn)品或工藝開發(fā)，如何參與:4.8主要設計構件及功能：4.9主要生產(chǎn)設備：4.10設備利用率：設備故障率：生產(chǎn)效率：4.11模具制造維修主要設備設施有：4.12技術人員年流失率：職員年流失率：工人年流失率：1.基本情況:2.質量體系：3.生產(chǎn)計劃及物料管理:4.生產(chǎn)技術、工藝水平及工程能力5.環(huán)境管理4.1開發(fā)、生產(chǎn)部門的功能架構：4.2產(chǎn)品研發(fā)：人；工藝：人；過程工程師：人；其他工程技術人員：4.3自己設計的主要產(chǎn)品有：；工具、模具有：4.4主要設計制作的設備有：4.5產(chǎn)品的開發(fā)周期為：該供應商的基本情況調查的初步意見：（）優(yōu)秀（）良好（）一般（）差對該供應商評審認可的工作安排建議：（）繼續(xù)（）停止評審人：日期：核定人：采購員：采購經(jīng)理：供應商認證調查問卷形式供應商名稱：4.6有否客戶參與產(chǎn)品或60調查結果跟進反饋表供應商質量體系年度審核糾正措施報告（報告編號：）供應商名稱：審核日期：

審核人：被審核單位代表：不合格項目描述：（由審核人填寫）糾正措施（由被審核單位填寫）1.短期措施：（如何、誰、何時）2.長期措施：（如何、誰、何時）措施提出人簽名：跟進結果（被審核單位填寫）跟進結果（審核人員填寫）結論：該糾正措施已（未）實施到位，下一步行動提出不合格項目；由供應商提出糾正措施；對效果進行檢查評估。調查結果跟進反饋表供應商質量體系年度審核糾正措施報告（612、供應商質量審核產(chǎn)品層次：確認、改進供應商的產(chǎn)品質量：供應商的產(chǎn)品或樣品認可檢驗，供貨過程中的來料質量檢驗工藝過程層次：針對質量對生產(chǎn)工藝有很強依賴性的商品：工藝過程評審，生產(chǎn)現(xiàn)場確認質量保證體系層次：參照ＩＳＯ９０００標準或其他質量標準對供應商的整個質量體系或過程進行審核公司層次：經(jīng)營管理水平、財務與成本控制、計劃制造系統(tǒng)、設計工程能力等各主要企業(yè)的管理過程。公司層次質量體系層次工藝過程層次產(chǎn)品層次2、供應商質量審核產(chǎn)品層次：確認、改進供應商的產(chǎn)品質量：供應62質量體系層次的審核ISO9000標準供應商質量體系審核主要內容管理職責：

總則、顧客需求、法規(guī)要求、質量方針、質量目標與計劃、質量管理體系、管理評審資源管理：

總則、人力資源、其它資源：信息、基礎設施、工作環(huán)境過程管理：

總則、與顧客相關的過程、設計與開發(fā)、采購、生產(chǎn)與服務運作、不合格品的控制、售后服務監(jiān)測、分析與改進：

總則、監(jiān)測、數(shù)據(jù)分析、改進。質量體系層次的審核ISO9000標準供應商質量體系審核主要內63供應商質量體系審核表供應商名稱：提供本公司的產(chǎn)品：審核主要區(qū)域及供應商參與人員：審核日期：審核員：1.管理職責2.資源管理——總則——人力資源質量管理體系中相關人員技能等合格有程序界定培訓需求、培訓計劃、培訓評估等所有人員經(jīng)培訓掌握相應的質量管理體系的要求所有人員了解自己相應的質量職責——信息——基礎設施與工作環(huán)境3.過程管理4.監(jiān)測分析與改進供應商質量體系審核總平均分：結論：優(yōu)秀（1）良好（2）一般（3）差（4）很差（5）供應商質量體系審核表供應商名稱：64公司結合自身特點制訂了標準及相應程序（并非所有公司都實施ＩＳＯ９００0系列標準），如福特公司的供應商質量審核體系如下：

項目

行動計劃（月）項目

行動計劃（月）1234567891234567891組織機構2計劃3文件及工藝變化管理4制造設備控制5生產(chǎn)程序作業(yè)指導6檢驗程序作業(yè)指導7標準8檢驗手段9采購件的質量保證10過程參數(shù)11過程檢驗12最終檢驗13抽樣作業(yè)指導14不合格項15質量與檢驗狀態(tài)16物料處理17人員培訓18文件與登記19糾正措施20對供應商的檢驗分類要求得分A1.合格A2.合格、仍有改進余地B1.可接受B2.有保留接受C.不可接受825-855755-820645-750535-640公司結合自身特點制訂了標準及相應程序（并非所有公司都實施ＩＳ65公司層次的質量評審內容（1）供應商的經(jīng)營狀況：供應商經(jīng)營的歷史、負責人的資歷、注冊資本金額、員工人數(shù)、完工績效記錄、主要客戶、財務記錄。（2）供應商生產(chǎn)能力：生產(chǎn)設備先進性、生產(chǎn)能力利用率、廠房、生產(chǎn)作業(yè)人員。（3）技術能力：產(chǎn)品研發(fā)技術和開發(fā)周期、工藝技術、技術引進和技術合作、技術人員數(shù)量。（4）管理制度：生產(chǎn)流程設計、產(chǎn)出效率、物料控制、生產(chǎn)計劃、采購作業(yè)（5）質量管理：質量管理方針政策、質量管理制度的執(zhí)行和落實、質量管理制度手冊、質量保證方案、質量檢驗目標、政府機構的質量等級鑒定書、ISO9000質量認證情況。公司層次的質量評審內容（1）供應商的經(jīng)營狀況：供應商經(jīng)營的歷6611.3供應商績效考評

1、供應商績效考評：對現(xiàn)有的供應商實際表現(xiàn)進行定期的監(jiān)測、考核。傳統(tǒng)的做法是對重點供應商的來貨質量進行考評。當前具有國際水準的供應商管理則不僅僅局限于對質量的要求了。2、國際通用的供應商考評指標：（１）質量指標（２）供應指標（３）經(jīng)濟指標（４）技術支持、配合與服務指標11.3供應商績效考評

1、供應商績效考評：對現(xiàn)有的供應商67（１）質量指標1.來料批次合格率＝合格來料批次／來料總批次×１００％2.來料抽檢缺陷率＝抽檢缺陷總數(shù)／抽檢樣品總數(shù)×１００％3.來料在線報廢率＝來料總報廢數(shù)／來料總數(shù)×１００％4.來料免檢率＝來料免檢的種類數(shù)／該供應商供應的產(chǎn)品總種類數(shù)×１００％（１）質量指標1.來料批次合格率＝合格來料批次／來料總批次×68（２）供應指標準時交貨率＝按時按量交貨的實際批次／訂單確認的交貨總批次×１００％交貨周期＝自訂單開出之日到收貨之時的長度（天）訂單變化接受率＝訂單增加或減少的交貨數(shù)量／訂單原訂的交貨數(shù)量×１００％

（２）供應指標準時交貨率＝按時按量交貨的實際批次／訂單確認的69（３）經(jīng)濟指標價格水平：同本公司所掌握的市場行情比較；報價是否及時、報價單是否客觀、具體、透明；降低成本的態(tài)度及行動；分享降價成本；付款條件。（３）經(jīng)濟指標價格水平：同本公司所掌握的市場行情比較；70（４）支持、配合與服務指標響應表現(xiàn)：對訂單、交貨、質量投訴等的反應溝通手段：是否有合適的人員與本公司溝通，溝通手段是符合要求。合作態(tài)度：是否將本公司看成是重要客戶；共同改進：是否積極參與本公司相關的質量、供應、成本等改進項目或活動。售后服務參與開發(fā)其它支持（４）支持、配合與服務指標響應表現(xiàn)：對訂單、交貨、質量投訴等71案例：供應商考評指標實施細則

——供應商質量與交貨考評細則質量：批次合格率得分交貨：準時交貨率得分100%3599%-100%25≥99.5%3095%-99%20≥98.5%2590%-95%15≥97.5%1580%-90%10≥95%570%-80%5<95%0<70%0案例：供應商考評指標實施細則

——供應商質量與交貨考評細則質72——供應商價格與支持考評細則價格得分支持得分報價合理具體透明2反應及時到位5價格具有競爭力12合作態(tài)度良好3不斷降低成本2溝通手段齊備3讓顧客分享降低成本的利益2共同改進積極5收款發(fā)票合格及時2其它4滿分20滿分20——供應商價格與支持考評細則價格得分支持得分報價合理具體透明73——供應商綜合考評報告細則滿分某年某月考評各項表現(xiàn)得分123456789101112質量35232424283033交貨25242423222424價格20141414151515支持20121212121212總得分100737473798186——供應商綜合考評報告細則滿分某年74案例2：TCL公司的供應商評價管理TCL于1996年開始供應商的評價工作；目前公司已建立了一整套供應商評價體系；供應商評價工作在保證穩(wěn)定的供需合作關系、保證產(chǎn)品質量、降低生產(chǎn)成本、提高效益等方面發(fā)揮巨大作用。TCL對供應商的評價分為十個大類進行的：包括材料采購類、部件采購類、生產(chǎn)設備采購類、檢測設備采購類等。TCL進行供應商評價的對象分為兩類：一是現(xiàn)有供應商，二是潛在供應商。對現(xiàn)在供應商，公司每月做一次調查，著重就價格、交貨期、進貨合格率、質量事故等進行評價。1-2年做一次現(xiàn)場評價。案例2：TCL公司的供應商評價管理TCL于1996年開始供應75（續(xù)）TCL公司的供應商評價管理對新供應商的評價方法要復雜一些：具體的過程是在公司提出對新材料的需求后，就會要求潛在的目標供應商提供其基本的情況，包括：供應商概況、生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)能力、現(xiàn)有客戶、貫標情況、安全認證、相關記錄、樣品分析等。市場的情況是不斷變化的，因此公司會不斷修訂對供應商的評價標準。目前TCL的供應商基本能做到100%的合格率，因此評價的主要內容是價格。TCL一般要求供應商提供一個詳細的成本分析表，即供應商的產(chǎn)品由哪些材料組成，成本構成情況如何？TCL有一個長期的基本思路，即合格的供應商隊伍不應該是靜態(tài)的，而應該是動態(tài)的，這樣才能引入競爭機制。（續(xù)）TCL公司的供應商評價管理對新供應商的評價方法要復雜一76TCL公司的供應商調查表供貨廠商企業(yè)名稱：總部地址：工廠地址：主要產(chǎn)品年份近三年生產(chǎn)能力近三年產(chǎn)量1A231B231C23聯(lián)系人姓名職務電話成立時間所在國企業(yè)主要負責人職務電話123主要客戶采購商品上一次采購日期123工廠負責人（請列明設計部、生產(chǎn)制造部、質量管理部主要經(jīng)理）123請列明資信查詢機構名稱及地址TCL公司的供應商調查表供貨廠商企業(yè)名稱：主要產(chǎn)品7711.4供應商關系管理

SupplierrelationshipManagement，SRM1、供應商關系的基本趨勢2、供應商關系的類型3、如何管理供應商關系11.4供應商關系管理

Supplierrelation78關系“關系”要素是指企業(yè)要決定同供應商建立何種關系以及怎樣建立這種關系。對于實施戰(zhàn)略采購的物品，企業(yè)應該同供應商建立深層次的戰(zhàn)略伙伴關系。為此，可通過兩個階段來發(fā)展戰(zhàn)略伙伴關系：初期合作關系和穩(wěn)定的戰(zhàn)略伙伴關系。在初期合作階段，雙方建立信息平臺和溝通機制，采購方將采購數(shù)量及交貨時間等報表提交給供應商，共同分析這些數(shù)據(jù)，培養(yǎng)合作的默契感和信任程度。時機成熟后，再過渡到較高層次的穩(wěn)定的戰(zhàn)略伙伴關系：采購方企業(yè)將自身的活動與供應商集成起來，將供應商作為自己的制造部門來控制，或者建立聯(lián)合小組共同參與產(chǎn)品開發(fā)設計，雙方相互促進，共享利益和分擔風險，達到雙贏的目的。關系“關系”要素是指企業(yè)要決定同供應商建立何種關系以及怎樣建791、供應商關系的基本趨勢較低價值增值關系（ValueAdded）

較高對立關系Arm’slengthrelationships合作關系CollaborativeRelationships銷售商傳統(tǒng)供應商鑒定合格的供應商伙伴型的供應商戰(zhàn)略聯(lián)盟1、供應商關系的基本趨勢較低價值增值80供應商作為伙伴和作為對手的對比考慮因素對手（傳統(tǒng)）伙伴（供應鏈）供應商數(shù)量許多，使他們互相爭斗一個或幾個關系維持時間短暫長期低價格主要考慮因素重要性適中可靠性可能不高高公開程度低高質量買方觀點確保供應源，供應商認證業(yè)務量也許小，供應商多大位置非常分散由于生產(chǎn)周期和服務而靠近柔性比較低比較高供應商作為伙伴和作為對手的對比考慮因素對手（傳統(tǒng)）伙伴（供應81日本的供應商--汽車制造商關系

一般特征交易型供應商(48)伙伴型供應商(45)年銷售額1400萬億美元935萬億美元汽車銷售商占總銷售額的比重18.9%60%不可轉置的資本裝備比重13.2%30.6%年度面對面的合同的人.日數(shù)31817270供應商分享機密停息的程度5.37.2供應商分享詳細成本數(shù)據(jù)的程度4.35.9汽車制造商幫助供應商降低成本的程度2.64.2汽車制造商幫助供應商改進質量的程度3.04.4供應商對汽車制造商公平信任的程度6.06.3供應商預期不公平待遇的程度1.61.6平均合同期限3.03.0日本的供應商--汽車制造商關系一般特征交易型供應商伙伴型供82美國企業(yè)供應商數(shù)目減少的趨勢

供應商數(shù)目過去現(xiàn)在變化百分比施樂5000500-90摩托羅拉100003000-70通用汽車100005500-45福特汽車18001000-44得州儀器2200014000-36美國企業(yè)供應商數(shù)目減少的趨勢供應商數(shù)目過去現(xiàn)在變化百分比施832、供應商關系分類和評級供應商關系的基礎是供應商關系分類，在供應商管理中，必須將供應商關系分為不同的類別，根據(jù)各供應商對本公司企業(yè)經(jīng)營影響的大小設定優(yōu)先次序，區(qū)別對待，以利于集中精力重點改進、發(fā)展最重要的供應商。其中有四個因素是至關重要的：所采購部件的戰(zhàn)略重要性：如獨家占有的技術秘密，對競爭差異化至關重要，最好內部生產(chǎn)或者與有能力的供應商建立密切聯(lián)盟。而大多數(shù)維護、修理和運行（MRO）用品幾乎沒有戰(zhàn)略價值，因而極少與MRO供應商建立緊密關系。能夠提供部件或服務的供應商的數(shù)量。如果只有一個供應商，企業(yè)必須與其保持密切關系復雜性：采購部件與最終產(chǎn)品之間的界面的復雜性，以及供應商自身的復雜性。不確定性：如果一種采購關系會造成高度的不確定性，就應該發(fā)展更密切的關系。2、供應商關系分類和評級供應商關系的基礎是供應商關系分類，在84供應商關系類型細分可根據(jù)不同的基準對供應商進行分類：1、二分法：普通供應商和重點供應商（80/20法則）2、三分法：A類（級）、B類（級）、C類（級）公開競價型、供應商網(wǎng)絡型、供應鏈管理型3、四分法：商業(yè)型、重點商業(yè)型、優(yōu)先型、伙伴型（分類模塊：對本企業(yè)的重要性和對供應商的重要性）低量無規(guī)模、專家級、量小品種多、行業(yè)領袖（供應商的規(guī)模和經(jīng)營品種）4、多分法：短期目標型（交易型）、長期目標型（合作伙伴）、滲透型、聯(lián)盟型、縱向集成型商業(yè)型、重點商業(yè)型、優(yōu)先型、關鍵優(yōu)先型、伙伴型、戰(zhàn)略聯(lián)盟型供應商關系譜：不可接受的供應商、可考慮的潛在供應商、已認可的供應商、需持續(xù)接觸的供應商、運作相互聯(lián)系的供應商、供但風險的供應商、自我發(fā)展型的伙伴供應商供應商關系類型細分可根據(jù)不同的基準對供應商進行分類：85典型的供應商關系劃分所選擇的供應商關系類型應該與所采購部件以及市場的特性相適應。為應對全球化、外包和技術的發(fā)展趨勢，核心企業(yè)已經(jīng)采取明顯不同的方式來管理它們的供應商：一些企業(yè)推定伙伴關系和戰(zhàn)略聯(lián)盟，而其他企業(yè)則致力于充滿競爭的在線世界。

市場購買發(fā)展中關系合作伙伴關系戰(zhàn)略聯(lián)盟后向一體化保持距離中期合約較長期合約長期合作關系擁有供應商的所有權清楚的零件說明一定程度的信息共享信息的廣泛共享信息和計劃的完全共享信息和計劃的完全共享與競爭對手有很多業(yè)務與競爭對手有一些業(yè)務限制與競爭對手的業(yè)務禁止與競爭對手的業(yè)務與競爭對手沒有業(yè)務可以通過計算機化交互良好的管理關系提高的信任廣泛的信任和融合的文化同一種文化典型的供應商關系劃分所選擇的供應商關系類型應該與所采購部件以86（1）市場交易關系市場采購是指在廣泛的市場上通過競爭（如競標、拍賣）的方式采購所需要的原材料。一家生產(chǎn)企業(yè)往往需要從數(shù)百家供應商處采購數(shù)千種原材料或產(chǎn)品傳統(tǒng)的電話和傳真采購轉向基于網(wǎng)絡的采購，得到迅猛發(fā)展，從用于間接采購的價目表到用于大量物資直接采購的拍賣，都將在未來數(shù)年內繁榮興盛。網(wǎng)上采購已經(jīng)成為一種典型的市場采購方式。但是人們忽略了進入每一項競標活動之前的準備工作及投入的時間，例如編寫全面細致的報價請求說明書；事先尋找資質好的供應商，了解其成本結構和能力。市場采購的收益風險供應商接觸到新的業(yè)務利用多余的產(chǎn)能獲得投標的知識降低利潤改進活動的投資降低新軟件的啟動成本購買方降低單位成本較少交易和加工成本響應更快降低質量產(chǎn)品規(guī)格不準確長期內只有較少的供應商疏遠供應商（1）市場交易關系市場采購是指在廣泛的市場上通過競爭（如競標87減少供應商數(shù)量(ReduceSupplierBase)合理的供應商數(shù)量有助于減少成本，以及有效的管理供應商建立互信的交易基礎

公平，公正，合理；尊敬、廉潔、言行一致營造無障礙的溝通環(huán)境(EfficientCommunication)誠懇地雙向溝通

(sharinginformation)；了解彼此的文化差異；從基層員工到高層主管；從愿景到技術/產(chǎn)品的發(fā)展；主動積極的做法，一起解決問題，NoSurprise!供應商早期參與

(EarlySupplierInvolvement,ESI)在規(guī)格開發(fā)過程的初期，邀請具有伙伴關系的供應商參與買方的產(chǎn)品設計團隊

(workcollaboratively)；運用供應商的專業(yè)知識和經(jīng)驗來設計開發(fā)；降低成本，加速產(chǎn)品上市時間(TimetoMarket)準時付款(OnTimePayment)采購應遵循的最基本原則(以金錢與供應商交換貨物或服務)；從供應商的角度，這是對合約履行的承諾；有助于獲得供應商最佳配合對供應商進行教育和訓練(SupplierEducationandTraining)視供應商為外在工廠的延伸；與供應商擁有共同的語言；視為一種投資聯(lián)合進行持續(xù)性的改善(JointContinuousImprovement)對目標的共識(commongoals)；衡量績效的最佳方法；供應商認證程序的重要環(huán)節(jié)（2）建立雙贏（Win-Win）的供應商伙伴關系減少供應商數(shù)量(ReduceSupplierBase)88（3）戰(zhàn)略聯(lián)盟關系戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個貿(mào)易伙伴之間的一種合作關系，這種關系包括多個職能領域的交互：從工程設計和市場營銷到生產(chǎn)計劃、庫存決策和質量管理，企業(yè)為這種關系設立了許多目標，如降低成本、改進質量、更好的交付績效或提高引入新產(chǎn)品的柔性。Dyer等人發(fā)現(xiàn)，到2001年全球500強企業(yè)已經(jīng)平均各自擁有60個主要的戰(zhàn)略聯(lián)盟，一家大型消費品零售巨頭的采購主管希望他的所有供應商關系成為戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟關系管理：戰(zhàn)略聯(lián)盟趨向壟斷，應該引入更多競爭元素：對每種部件應該盡量維持不止一個供應商通過與供應商密切合作改善效率和成本，促使供應商持續(xù)支持聯(lián)盟建立一個聯(lián)盟協(xié)調管理部門：Dyer等人研究，擁有這種部門的企業(yè)在戰(zhàn)略聯(lián)盟上的成功率63%，沒有這種部門的企業(yè)成功率只有49%戰(zhàn)略聯(lián)盟中的供應商應該努力維持競爭能力，即使不存在競爭對手威脅，也不應利用其壟斷地位。壟斷供應商的明智做法是時刻保持競爭性壓力，確保與客戶之間是雙贏的。（3）戰(zhàn)略聯(lián)盟關系戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個貿(mào)易伙伴之間的一種合作關系，89傳統(tǒng)供應商關系和戰(zhàn)略聯(lián)盟蝴蝶圖表示傳統(tǒng)關系：其中貿(mào)易伙伴之間只有一個交互點：采購人員與銷售人員鉆石圖表示戰(zhàn)略聯(lián)盟中所能看到的聯(lián)系，其中有多個交互點管理信息系統(tǒng)分銷配送用戶服務銷售人員市場營銷生產(chǎn)運作財務管理管理信息系統(tǒng)分銷配送用戶服務

采購人員市場營銷生產(chǎn)運作財務管理管理信息系統(tǒng)分銷配送用戶服務銷售人員市場營銷生產(chǎn)運作財務管理管理信息系統(tǒng)分銷配送用戶服務采購人員市場營銷生產(chǎn)運作財務管理蝴蝶圖鉆石圖傳統(tǒng)供應商關系和戰(zhàn)略聯(lián)盟蝴蝶圖表示傳統(tǒng)關系：其中貿(mào)易伙伴之間90戰(zhàn)略聯(lián)盟的收益和風險收益風險供應商所定業(yè)務提高技能和能力進行長期投資的計劃更高的利潤得到新業(yè)務的機會受限，尤其是與聯(lián)盟伙伴的競爭對手的信業(yè)務產(chǎn)能被合作伙伴鎖定購買方降低總體成本提高質量響應更快、交付改善供應商加入新產(chǎn)品開發(fā)高度熟練的供應商基礎只需管理更少的供應商增加與每個供應商的交易成本供應商成為壟斷性的，響應性減低一個供應商的滯后，影響整體競爭力戰(zhàn)略聯(lián)盟的收益和風險收益風險供應商所定業(yè)務得到新業(yè)務的機會受91供應商評級

supplierranking無法接受的供應商：不能滿足采購組織的運作和戰(zhàn)略需求。通常應終止合作，代之以更好的供應商?？山邮艿墓蹋耗軌驖M足合同約定的當前運作要求，但不具備額外競爭能力。優(yōu)選供應商：可以滿足采購組織的所有運作需求和部分戰(zhàn)略需求。共用基于電子的系統(tǒng)或整合處理過程。卓越的供應商：供應商預測采購方運作和戰(zhàn)略需求，并能超額滿足它們。供應商評級

supplierranking無法接受的供應商923、如何管理關系？確定了關系類型的決策之后，就要積極的管理這些關系。供應商關系管理過程包括建立、維持、終止幾個階段，重點是對供應商關系采取控制、改善或淘汰等策略。供應商管理和控制方式：完全競爭控制；合約控制；股權控制；管理輸出；建立激勵機制。試分析以上各種方式的優(yōu)點、缺點和適用條件3、如何管理關系？確定了關系類型的決策之后，就要積極的管理這93案例：聯(lián)盟和伙伴關系

——宜家公司和馬士基公司的合作伙伴關系全球著名的家居產(chǎn)品供應商宜家公司

(IKEA，瑞典)是馬士基公司極其看重的一個全球供應協(xié)議伙伴。馬士基公司(Maersk，丹麥

)承攬宜家公司在全球29個國家、2000多家供應商、164家專賣店、10000多種家具材料的物流任務。兩家公司長期的合作以及彼此在生意模式、價值觀、商業(yè)目的等方面有許多相似之處，使其關系越來越緊密，并且相互感染。雙方可以開放地談判，一起協(xié)調成本，制定戰(zhàn)略。誰都不愿意把這種親密的關系帶到另外的戰(zhàn)場上。案例：聯(lián)盟和伙伴關系

——宜家公司和馬士基公司的合作伙伴關系941995年宜家在中國設立辦事機構，那時只從中國采購少量的原料，并不在中國生產(chǎn)和銷售。即使是非常少量的物流業(yè)務也讓宜家非常頭疼。因為宜家公司一直對物流服務商要求非常苛刻：對方必須在透明度、成本、物流能力、效率、質量控制等方面滿足其條件；甚至還必須有環(huán)保意識。1998年，宜家公司感覺中國市場大有可為，其亞太戰(zhàn)略重心開始向中國轉移。同年它在上海開了中國第一家家居商場，1999年在北京開了第二家。隨后宜家家居開始風行中國，兩年內在中國的銷售額增漲了43%，全球采購量也有10%轉移到了中國。1995年宜家在中國設立辦事機構，那時只從中國采購少量的原料95隨著宜家公司的發(fā)展，馬士基公司的辦事處顯然不能滿足宜家的物流需求。經(jīng)過努力，馬士基將“有利集運”注冊成了獨資子公司。該獨資子公司又在上海等設立分公司和辦事處，迅速擴張網(wǎng)絡。有文章評論：馬士基公司的物流業(yè)務幾乎是隨著宜家公司的擴張而擴張的。只要宜家公司在新的地區(qū)找到了市場，馬士基就立即擴張到那里。當然，馬士基物流的跨國發(fā)展鏈條上，不只連接宜家公司一個。因為物流是靠規(guī)模來經(jīng)營的。馬士基的全球合作伙伴，還有耐克、米其林輪胎、阿蒂達斯等公司。馬士基公司就是靠不斷滿足其合作伙伴的市場擴張需求而取得自身的發(fā)展的。隨著宜家公司的發(fā)展，馬士基公司的辦事處顯然不能滿足宜家的物流9611.5供應商開發(fā)管理1、潛在供應商開發(fā)供應商調查逆向營銷2、現(xiàn)有供應商發(fā)展供應商改進供應商優(yōu)化11.5供應商開發(fā)管理1、潛在供應商開發(fā)971、潛在供應商開發(fā)“采購方組織和供應商組織在成本、質量、交付以及技術、管理、財務等領域聯(lián)合改進供應商績效和能力方面所作出的努力”——CAPS《開發(fā)世界級供應基地》開發(fā)全球化聯(lián)盟供應商網(wǎng)絡的四個主要階段：供應基地的確定評估和合理化；解決問題的發(fā)展；主動發(fā)展；整合發(fā)展。在正式選擇一個供應商作為一個企業(yè)的供應源之前，企業(yè)應該提前開展一些工作來識別供應市場和供應商狀況，以便為選擇合適的供應商奠定基礎。這樣的工作和過程可以看做是潛在供應商開發(fā)。無論如何，早期的供應商開發(fā)的一個基本目標就是建立供應商信息庫。另一個目標則是建立供應商準入系統(tǒng)和機制，以便甄別供應商，形成企業(yè)對供應商的篩選門檻。1、潛在供應商開發(fā)“采購方組織和供應商組織在成本、質量、交付98供應商調查（Suppliersurvey）供應商調查（Suppliersurvey）是常用的供應商開發(fā)方法，也是供應商管理的基本任務。它主要是指通過調查研究來識別企業(yè)的資源市場和供應商的一系列活