經(jīng)管營銷質(zhì)量意識培訓(xùn)課件

質(zhì)量意識培訓(xùn)Preparedby:WangSidongRevision:O2006.8.30質(zhì)量意識培訓(xùn)Preparedby:WangSidong本講目錄一質(zhì)量的重要性二什么是質(zhì)量三質(zhì)量成本四質(zhì)量意識理念

本講目錄一質(zhì)量的重要性質(zhì)量的重要性一.質(zhì)量的重要性質(zhì)量質(zhì)量的重要性一.質(zhì)量的重要性質(zhì)量質(zhì)量可以興國質(zhì)量可以興廠質(zhì)量可以興家質(zhì)量可以興人質(zhì)量的重要性質(zhì)量可以興國質(zhì)量的重要性日本---質(zhì)量興國日本產(chǎn)品在40年代時質(zhì)量低劣，但50年代后，日本確立了質(zhì)量興國和教育立國的戰(zhàn)略方針。先是從美國請來戴明博士等質(zhì)量管理專家講學(xué)，向美國虛心學(xué)習(xí)統(tǒng)計質(zhì)量控制理論和技術(shù)；造就了石川馨等一批優(yōu)秀的質(zhì)量人才，又把質(zhì)量培訓(xùn)與教育貫穿于質(zhì)量管理始終。

到60年代，日本創(chuàng)造性地發(fā)展了全面質(zhì)量管理理論和方法，先后提出了“QCC”、“TQM”等新理論和新方法，還培養(yǎng)了一大批各種層次的質(zhì)量人才。人的質(zhì)量的決定了產(chǎn)品質(zhì)量，也決定了國家的經(jīng)濟(jì)。不到半個世紀(jì)，日本的汽車、鋼鐵、電子、家電、照相機(jī)等一大批產(chǎn)品的質(zhì)量超過美歐國家，位居世界前列?！叭毡局圃臁币殉蔀閮?yōu)質(zhì)產(chǎn)品的代名詞，日本也成為僅次于美國的世界第二大經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國。

日本---質(zhì)量興國日本產(chǎn)品在40年代時質(zhì)量低劣，但美國重新發(fā)現(xiàn)戴明---經(jīng)濟(jì)重振(1)1980年6月24日，美國廣播公司向全國播出電視紀(jì)錄片——《日本行，我們?yōu)槭裁床荒?》1980年的美國經(jīng)濟(jì)，處于崩潰邊緣——美國產(chǎn)品在國際市場飽受冷遇，在國內(nèi)市場被日本產(chǎn)品風(fēng)卷殘云，“日本制造”成了質(zhì)優(yōu)價廉的代名詞。何以求生、災(zāi)難原因是什么，成為美國朝野的焦慮。匯集了大量日本企業(yè)第一手資料的《日本行，我們?yōu)槭裁床荒?》一片，率先給出令人震驚的答案：站在“日本經(jīng)濟(jì)奇跡”后面，使美國產(chǎn)品蒙受恥辱的，是一名美國人——戴明。

一夜之間，美國人重新發(fā)現(xiàn)了戴明。他們在華盛頓特區(qū)的一間潮濕發(fā)霉的地下室里找到了他，那里是他的辦公室?，F(xiàn)在，身陷絕境的美國企業(yè)愿意聽他說話了?！度毡拘?，為什么我們不能?》播出后的次日，戴明地下室里電話鈴聲不斷。其中包括福特、通用、摩托羅拉、寶潔、貝爾電話公司等首席執(zhí)行官們的緊急求救電話。受福特汽車總裁邀請，戴明來到底特律。那時的福特公司，正處于破產(chǎn)邊緣——不只是市場上遭受日本汽車的打擊，由于一場空前嚴(yán)重的質(zhì)量事故曝光，上下人心慌亂，被人們稱為“大面積內(nèi)出血”。戴明幫助他們開始長期的質(zhì)量和管理體制改革。美國重新發(fā)現(xiàn)戴明---經(jīng)濟(jì)重振(1)1980年6月24日，

摩托羅拉等公司也在戴明持續(xù)10年的幫助下，發(fā)動“全面質(zhì)量管理運(yùn)動”。甚至美國宇航局、斯坦福研究院等官方或非官方服務(wù)機(jī)構(gòu)、商業(yè)院校、醫(yī)院也對戴明的管理理念與方法，產(chǎn)生了濃厚興趣。戴明成為美國人競相追逐的圣賢。1983年，他入選美國工程院；1986年，他人選美國科技榮譽(yù)廳；1987年，里根總統(tǒng)親自向他頒發(fā)國家技術(shù)獎；1988年，美國國家科學(xué)院向他頒發(fā)杰出科學(xué)家獎；自1980年后，14個大學(xué)向他頒發(fā)榮譽(yù)博士學(xué)位。

“他對日本和美國都產(chǎn)生了難以估量的影響，雖然在祖國屢遭拒絕，但他是一個特別愛國的美國人”管理大師彼得·德魯克贊美他。摩托羅拉宣稱：通過戴明指導(dǎo)的質(zhì)量運(yùn)動，公司在最近5年至少節(jié)省了7億美元。10年后(20世紀(jì)90年代初期)，不但瀕臨破產(chǎn)邊緣的美國三大汽車公司開始穩(wěn)穩(wěn)排名世界企業(yè)前10位，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)重新煥發(fā)生機(jī)，并且以信息技術(shù)為突破口的美國新經(jīng)濟(jì)也開始蓄勢待發(fā)。

中國能不能發(fā)現(xiàn)戴明?日本行，美國行，我們中國為什么不能?美國重新發(fā)現(xiàn)戴明---經(jīng)濟(jì)重振(2)摩托羅拉等公司也在戴明持續(xù)10年的幫助下，發(fā)動“全面質(zhì)量1985年，一位用戶向海爾反映：工廠生產(chǎn)的冰箱有質(zhì)量問題。于是首席執(zhí)行官張瑞敏突擊檢查了倉庫，發(fā)現(xiàn)倉庫中還有76臺不合格的冰箱！當(dāng)時研究處理辦法時，干部提出意見：作為福利處理給本廠的員工。就在很多員工十分猶豫時，張瑞敏卻做出了有?！俺＠怼钡臎Q定：開一個全體員工的現(xiàn)場會，把76臺冰箱當(dāng)眾全部砸掉！而且，由生產(chǎn)這些冰箱的員工親自來砸！從此，在家電行業(yè)，海爾人砸毀76臺不合格冰箱的故事就傳開了！至于那把著名的大錘，海爾人已把它擺在了展覽廳里，讓每一個新員工參觀時都牢牢記住它。1999年9月28日，張瑞敏在上?！敦敻弧氛搲险f：“這把大錘對海爾今天走向世界，是立了大功的！大錘砸出的品牌---海爾1985年，一位用戶向海爾反質(zhì)量與顧客滿意根據(jù)調(diào)查，如果顧客對你的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量不滿的話，有91%的人不會再上門；而吸引一位新顧客所花的成本是維護(hù)一位老顧客的5倍！

研究表明，平均每一個不滿的顧客會將他的不滿轉(zhuǎn)述給9~10人聽，最高還可達(dá)15~16人！

因此，質(zhì)量不良所帶來的困擾遠(yuǎn)比我們想象的嚴(yán)重！質(zhì)量與顧客滿意根據(jù)調(diào)查，如果顧客對你的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量顧客滿意程度（滿意）（不滿意）質(zhì)量特性（充足）（不充足）魅力質(zhì)量一元質(zhì)量理所當(dāng)然質(zhì)量質(zhì)量特性與顧客滿意---Kano模型顧客滿意程度（不滿意）質(zhì)量特性（不充足）魅力質(zhì)量一元質(zhì)量理所什么是質(zhì)量二.什么是質(zhì)量？什么是質(zhì)量二.什么是質(zhì)量？割草的男孩

一個替人割草打工的男孩打電話給一位陳太太說：“您需不需要割草？”

陳太太回答說：“不需要了，我已有了割草工?！?/p>

男孩又說：“我會幫您拔掉花叢中的雜草?！?/p>

陳太太回答：“我的割草工也做了?！?/p>

男孩又說：“我會幫您把草與走道的四周割齊?！?/p>

陳太太說：“我請的那人也已做了，謝謝你，我不需要新的割草工人?！?/p>

男孩便掛了電話，此時男孩的室友問他說：“你不是就在陳太太那割草打工嗎？為什么還要打這電話？”

男孩說：“我只是想知道我做得有多好！”割草的男孩

一個替人割草打工的男孩打電話給一位陳太太說：“質(zhì)量專家對質(zhì)量的定義：

1.“質(zhì)量的定義就是符合要求，而不是好”，“好、優(yōu)秀、獨(dú)特”等術(shù)語都主觀的和含糊的。

——克勞士比(PhilipCrosby)

2.“質(zhì)量是一種以最經(jīng)濟(jì)的手段，制造出市場上最

有用的產(chǎn)品”，“質(zhì)量無須驚人之舉。”

——戴明(W.E.Deming)

3.“產(chǎn)品在使用時能夠成功滿足用戶需要的程度。”

——朱蘭(J.M.Juran)

4.“質(zhì)量管理就是要最經(jīng)濟(jì)、最有效地開發(fā)、設(shè)計、

生產(chǎn)、銷售用戶最滿意的產(chǎn)品和服務(wù)?！?/p>

——石川馨(IshikawaKaori)質(zhì)量專家對質(zhì)量的定義：

1.“質(zhì)量的定義就是符合要求，而質(zhì)量：一組固有特性滿足要求的程度

---ISO9000:2000質(zhì)量管理體系基礎(chǔ)和術(shù)語

1.關(guān)于“固有特性”。

特性：可區(qū)分的特征。比如：物的特性，感官的特性，行為的特性，時間的特性，人體工效的特性，功能的特性。

①特性可以是固有的或賦予的，比如：產(chǎn)品的尺寸。

②賦予特性不是固有的，是完成產(chǎn)品后因不同的要求而對產(chǎn)品所增加的特性，比如：產(chǎn)品的供貨時間，售后服務(wù)。

③產(chǎn)品的固有特性與賦予特性是相對的，某些產(chǎn)品的賦予特性可能是另一些產(chǎn)品的固有特性，例如:供貨時間及運(yùn)輸方式對硬件產(chǎn)品而言，屬于賦予特性；但對運(yùn)輸服務(wù)而言，就屬于固有特性

國際標(biāo)準(zhǔn)化組織對質(zhì)量的定義(1)質(zhì)量：一組固有特性滿足要求的程度

質(zhì)量：一組固有特性滿足要求的程度

---ISO9000:2000質(zhì)量管理體系基礎(chǔ)和術(shù)語

2.關(guān)于“要求”。

要求：明示的、通常隱含的或必須履行的需求或期望。

①“明示的”可以理解為是規(guī)定的要求。如在文件（合同，標(biāo)準(zhǔn)，法規(guī)）中闡明的要求或顧客明確提出的要求。②“通常隱含的”是指組織、顧客和其他相關(guān)方的慣例或一般做法，所考慮的需求或期望是不言而喻的。例如：化妝品對顧客皮膚的保護(hù)性等。一般情況下，顧客或相關(guān)方的文件(如:標(biāo)準(zhǔn))中不會對這類要求給出明確的規(guī)定，組織應(yīng)根據(jù)自身產(chǎn)品的用途和特性進(jìn)行識別，并做出規(guī)定。③“必須履行的”是指法律法規(guī)要求的或有強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)要求的。如食品衛(wèi)生安全法、電子及有關(guān)設(shè)備的安全要求”等，組織在產(chǎn)品的實現(xiàn)過程中必須執(zhí)行這類標(biāo)準(zhǔn)。④要求可以由不同的相關(guān)方提出，不同的相關(guān)方對同一產(chǎn)品的要求可能是不相同的。例如:對汽車來說，顧客要求美觀、舒適、輕便、省油，但社會要求對環(huán)境不產(chǎn)生污染。國際標(biāo)準(zhǔn)化組織對質(zhì)量的定義(2)質(zhì)量：一組固有特性滿足要求的程度

質(zhì)量的內(nèi)涵：由一組固有特性組成，并且這些固有特性是以滿足顧客及其他相關(guān)方所要求的能力加以表征。1.質(zhì)量的經(jīng)濟(jì)性:由于要求匯集了價值的表現(xiàn)，價廉物美實際上是反映人們的價值取向，物有所值，就是表明質(zhì)量有經(jīng)濟(jì)性的表征。雖然顧客和組織關(guān)注質(zhì)量的角度是不同的，但對經(jīng)濟(jì)性的考慮是一樣的。2.質(zhì)量的廣義性:在質(zhì)量管理體系所涉及的范疇內(nèi)，組織的相關(guān)方對組織的產(chǎn)品、過程或體系都可能提出要求。因此質(zhì)量不僅指產(chǎn)品質(zhì)量，也可指過程和體系的質(zhì)量。3.質(zhì)量的時效性:由于組織的顧客和其他相關(guān)方對組織和產(chǎn)品、過程和體系的需求和期望是不斷變化的，例如，原先被顧客認(rèn)為質(zhì)量好的產(chǎn)品會因為顧客要求的提高而不再受到顧客的歡迎。因此，組織應(yīng)不斷地調(diào)整質(zhì)量的要求。4.質(zhì)量的相對性:組織的顧客和其他相關(guān)方可能對同一產(chǎn)品的功能提出不同的需求；也可能對同一產(chǎn)品的同一功能提出不同的需求；需求不同，質(zhì)量要求也就不同，只有滿足需求的產(chǎn)品才會被認(rèn)為是質(zhì)量好的產(chǎn)品。質(zhì)量的內(nèi)涵：質(zhì)量的內(nèi)涵：由一組固有特性組成，并且這些固有特性是以滿足顧質(zhì)量概念的發(fā)展：20世紀(jì)40年代，符合性質(zhì)量概念是以“符合”現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)的程度作為衡量依據(jù)。“符合標(biāo)準(zhǔn)”就是合格的產(chǎn)品質(zhì)量，符合的程度反映了產(chǎn)品質(zhì)量的水平。規(guī)格和標(biāo)準(zhǔn)有先進(jìn)和落后之分，也不可能將顧客各種需求和期望都規(guī)定出來，特別是隱含的。符合性質(zhì)量適用性質(zhì)量20世紀(jì)60年代，適用性質(zhì)量概念是以適合顧客需要的程度作為衡量的依據(jù)。從使用的角度定義產(chǎn)品質(zhì)量，認(rèn)為質(zhì)量就是產(chǎn)品的“適用性”。朱蘭博士認(rèn)為質(zhì)量是“產(chǎn)品在使用時能夠成功滿足用戶需要的程度”。從“符合性”到“適用性”，反映了人們在對質(zhì)量的認(rèn)識過程中，已經(jīng)開始把顧客需求放在首要位置。20世紀(jì)80年代，質(zhì)量管理進(jìn)入到全面質(zhì)量管理(TQM)階段，ISO將質(zhì)量定義為“一組固有特性滿足要求的程度”。這一定義的含義是十分廣泛的，既反映了要符合標(biāo)準(zhǔn)的要求，也反映了要滿足。滿意性質(zhì)量質(zhì)量概念的發(fā)展：20世紀(jì)40年代，符合性質(zhì)量概念是以“符合質(zhì)量管理的發(fā)展階段(1)第一階段：質(zhì)量檢驗階段20世紀(jì)初，人們對質(zhì)量管理的理解還只限于質(zhì)量的檢驗。質(zhì)量檢驗所使用的手段是各種的檢測設(shè)備和儀表，方式是嚴(yán)格把關(guān)，進(jìn)行百分之百的檢驗。

起初，人們非常強(qiáng)調(diào)工長在保證質(zhì)量方面的作用，將質(zhì)量管理的責(zé)任由操作者轉(zhuǎn)移到工長，稱為“工長的質(zhì)量管理”。后來，這一職能又由工長轉(zhuǎn)移到專職檢驗人員，由專職檢驗部門實施質(zhì)量檢驗。稱為“檢驗員的質(zhì)量管理”。

質(zhì)量檢驗是在成品中挑出廢品，以保證出貨產(chǎn)品質(zhì)量。但這種事后檢驗把關(guān)，無法在生產(chǎn)過程中起到預(yù)防、控制的作用。而且，百分之百的檢驗，增加檢驗費(fèi)用。質(zhì)量管理的發(fā)展階段(1)第一階段：質(zhì)量檢驗階段第二階段：統(tǒng)計質(zhì)量控制階段

20世紀(jì)20年代，貝爾電話實驗室(BellTelephoneLaboratory)成立了兩個研究質(zhì)量的課題組：過程控制組，領(lǐng)導(dǎo)人為休哈特(WalterA.Shewhart)；產(chǎn)品控制組，領(lǐng)導(dǎo)人為道奇(HaroldF.Dodge)。

休哈特于1924.5提出世界上第一張控制圖，1931年出版了具有里程碑意義的《產(chǎn)品制造質(zhì)量的經(jīng)濟(jì)控制》一書，全面闡述了質(zhì)量控制的基本原理；道奇提出了抽樣檢驗理論和抽樣檢驗表。第二次世界大戰(zhàn)開始以后，美國軍政部門強(qiáng)制生產(chǎn)武器彈藥的廠商推行質(zhì)量管理方法，并收到了顯著效果。戰(zhàn)后，許多國家和民用企業(yè)紛紛采用這一方法。

但是，統(tǒng)計質(zhì)量管理也存在著缺陷，它過分強(qiáng)調(diào)質(zhì)量控制的統(tǒng)計方法，使人們誤認(rèn)為質(zhì)量管理就是統(tǒng)計方法，是統(tǒng)計專家的事。在計算機(jī)和數(shù)理統(tǒng)計軟件應(yīng)用不廣泛的情況下，使許多人感到高不可攀、難度大。質(zhì)量管理的發(fā)展階段(2)第二階段：統(tǒng)計質(zhì)量控制階段質(zhì)量管理的發(fā)展階段(2)第三階段：全面質(zhì)量管理階段

20世紀(jì)50年代開始，科學(xué)技術(shù)和工業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展，對質(zhì)量要求越來越高。要求人們運(yùn)用“系統(tǒng)工程”的概念，把質(zhì)量問題作為一個有機(jī)整體加以綜合分析研究，實施全員、全過程、全企業(yè)的管理。

20世紀(jì)60年代，在管理理論上出現(xiàn)了“行為科學(xué)”學(xué)派，主張調(diào)動人的積極性，注意人在管理中的作用。1961年，通用電氣質(zhì)量經(jīng)理菲根堡姆(A.V.Feigenbaum

)提出了全面質(zhì)量管理的概念。所謂全面質(zhì)量管理，是以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，旨在通過讓顧客和所有相關(guān)方受益而達(dá)到長期成功的一種管理途徑。日本在20世紀(jì)50年代引進(jìn)美國的質(zhì)量管理方法，并有所發(fā)展。最突出的是強(qiáng)調(diào)從總經(jīng)理、技術(shù)人員、管理人員到工人，全體人員都參與質(zhì)量管理。企業(yè)對全體職工分層次地進(jìn)行質(zhì)量管理知識的教育培訓(xùn)，廣泛開展群眾性質(zhì)量管理小組活動，創(chuàng)造了一些通俗易懂、便于群眾參與的管理方法，比如質(zhì)量管理的新、老七種工具，管理手段也不再局限于數(shù)理統(tǒng)計，而是全面地運(yùn)用各種管理技術(shù)和方法。質(zhì)量管理的發(fā)展階段(3)第三階段：全面質(zhì)量管理階段質(zhì)量管理的發(fā)展階段(3)第四階段：卓越質(zhì)量管理階段

6Sigma管理是20世紀(jì)80年代中期由摩托羅拉(Motorola)公司創(chuàng)立的一種質(zhì)量改進(jìn)方法，在摩托羅拉(Motorola)、通用電氣(GE)、聯(lián)合信號(AlliedSignal)等世界頂級企業(yè)中得到了成功地應(yīng)用，取得了令人矚目地成就。原通用電氣的CEO杰克.韋爾奇(JackWelch)曾指出：6Sigma是GE從來沒有經(jīng)歷過的最重要的發(fā)展戰(zhàn)略。

隨后逐步確定了全新的卓越質(zhì)量理念——超越顧客的期望，使顧客感到驚喜，質(zhì)量意味著沒有缺陷。

根據(jù)卓越質(zhì)量理念，6Sigma質(zhì)量的理解有兩方面的含義：一.質(zhì)量特性必須滿足顧客的需求；二.避免缺陷；卓越管理的核心特征是：最高顧客滿意度和最低資源成本。質(zhì)量管理的發(fā)展階段(4)第四階段：卓越質(zhì)量管理階段質(zhì)量管理的發(fā)展階段(4)質(zhì)量成本三.質(zhì)量成本質(zhì)量成本三.質(zhì)量成本有位客人到某人家里作客，看見主人家的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材?？腿烁嬖V主人說，煙囪要改曲，木材須移去，否則將來可能會有火災(zāi)，主人聽了沒有做任何表示。

不久主人家里果然失火，四周的鄰居趕緊跑來救火，最后火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但是并沒有請當(dāng)初建議他將木材移走，煙囪改曲的人。

有人對主人說：“如果當(dāng)初聽了那位先生的話，今天也不用準(zhǔn)備宴席，而且沒有火災(zāi)的損失，現(xiàn)在論功行賞，原先給你建議的人沒有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢！”

主人頓時醒悟，趕緊去邀請當(dāng)初給予建議的那個客人來吃酒。防患于未然有位客人到某人家里作客，看見主人家的灶上煙囪是直的，質(zhì)量成本(PAF分類)投入故障(損失)預(yù)防成本：為預(yù)防故障所支付的費(fèi)用。鑒定成本：為評定質(zhì)量要求是否被滿足而進(jìn)行試驗、檢驗和檢查所支付的費(fèi)用。內(nèi)部故障(損失)成本：產(chǎn)品在交付前不能滿足質(zhì)量要求所造成的損失。外部故障(損失)成本：產(chǎn)品在交付后不能滿足質(zhì)量要求所造成的損失。

質(zhì)量成本是指：為確保和保證滿意的質(zhì)量而導(dǎo)致的費(fèi)用，以及沒有獲得滿意的質(zhì)量而導(dǎo)致的有形的和無形的損失。質(zhì)量成本定義和PAF分類5~15%10~20%25~35%20~35%質(zhì)量成本投入故障預(yù)防成本：為預(yù)防故障所支付的費(fèi)用。鑒定成本：質(zhì)量成本質(zhì)量水平質(zhì)量成本(總)故障成本預(yù)防成本＋鑒定成本質(zhì)量成本模型圖質(zhì)量成本質(zhì)量水平質(zhì)量成本(總)故障成本預(yù)防成本＋鑒定成本質(zhì)量

預(yù)防成本是為了預(yù)防故障所支付的費(fèi)用。

1）質(zhì)量策劃費(fèi)用。

2）過程控制費(fèi)用。

3）顧客調(diào)查費(fèi)用。

4）質(zhì)量培訓(xùn)費(fèi)以及提高工作能力的費(fèi)用。

5）產(chǎn)品設(shè)計鑒定/生產(chǎn)前評審費(fèi)用。

6）質(zhì)量體系的研究和管理費(fèi)用。

7）供應(yīng)商評價費(fèi)用。

8）其他預(yù)防費(fèi)用。預(yù)防成本預(yù)防成本是為了預(yù)防故障所支付的費(fèi)用。

1）

鑒定成本是為了評定質(zhì)量要求是否被滿足而進(jìn)行試驗、檢驗和檢查所支付的費(fèi)用。

1）外購材料的試驗和檢驗費(fèi)用。

2）實驗室或其他計量服務(wù)費(fèi)用。

3）檢驗費(fèi)。

4）試驗費(fèi)。

5）核對工作費(fèi)。

6）試驗、檢驗裝置的調(diào)整費(fèi)。

7）試驗、檢驗的材料與小型試驗設(shè)備的費(fèi)用。

8）質(zhì)量審核費(fèi)用。

9）外部擔(dān)保費(fèi)用。

10）顧客滿意調(diào)查費(fèi)用。

11）產(chǎn)品工程審查和裝運(yùn)發(fā)貨的費(fèi)用。

12）現(xiàn)場試驗費(fèi)。

13）其他鑒定費(fèi)用。鑒定成本鑒定成本是為了評定質(zhì)量要求是否被滿足而進(jìn)內(nèi)部故障(損失)成本：產(chǎn)品在交付前不能滿足質(zhì)量要求所造成的損失。

1）報廢損失費(fèi)。

2）返工或返修損失費(fèi)。

3）降級損失費(fèi)。

4）停工損失費(fèi)。

5）產(chǎn)品質(zhì)量事故處理費(fèi)。

6）內(nèi)審、外審等的糾正措施費(fèi)。

7）其他內(nèi)部故障費(fèi)用。內(nèi)部故障(損失)成本內(nèi)部故障(損失)成本：產(chǎn)品在交付前不能滿足質(zhì)量要求所外部故障(損失)成本：產(chǎn)品在交付后不能滿足質(zhì)量要求所造成的損失。

1）投訴費(fèi)。

2）產(chǎn)品售后服務(wù)及保修費(fèi)。

3）產(chǎn)品責(zé)任費(fèi)。

4）其他外部損失費(fèi)。

公司的信譽(yù)損失無法用金錢來衡量?。。?/p>

外部故障(損失)成本外部故障(損失)成本：產(chǎn)品在交付后不能滿足質(zhì)量要求所質(zhì)量成本與我們每個人息息相關(guān)，認(rèn)識質(zhì)量成本就要求我們有成本意識。1.我們的工作就是要達(dá)到零缺陷。2.第一次就將事情做對最經(jīng)濟(jì)。3.每位員工必須非常清楚自己的工作要求，并且使自己所做的每一件事情都符合要求，就是對降低質(zhì)量成本在做貢獻(xiàn)，就是在為公司做貢獻(xiàn)。質(zhì)量成本質(zhì)量成本與我們每個人息息相關(guān)，認(rèn)識質(zhì)量成本就要求我們有成四.質(zhì)量意識理念質(zhì)量意識理念四.質(zhì)量意識理念質(zhì)量意識理念男女電話亭

中國的留德大學(xué)生見德國人做事刻板，不知變通，過于嚴(yán)謹(jǐn)，就存心捉弄他們一番。大學(xué)生們在相鄰的兩個電話亭上分別標(biāo)上了“男”、“女”的字樣，然后躲到暗處，看“死心眼”的德國人到底會怎么樣做？結(jié)果他們發(fā)現(xiàn)，所有到電話亭打電話的人，都像是看到廁所標(biāo)志那樣，毫無怨言地進(jìn)入自己該進(jìn)的那個亭子。有一段時間，‘女亭’閑置，‘男亭’那邊寧可排隊也不往‘女亭’這邊運(yùn)動”。我們的大學(xué)生驚訝極了，不曉得德國人何以“呆”到這份上。面對大學(xué)生的疑問，德國人平靜地聳聳肩說：“規(guī)則嘛，還不就是讓人來遵守的嗎？男女電話亭

中國的留德大學(xué)生見德國人做事刻板，不知變通，過海爾CEO張瑞敏曾舉過一個經(jīng)典例子：如果讓一個德國人每天擦6遍桌子，他們會一絲不茍每天擦6遍，并一直堅持。而我們中國的員工第1天擦6遍，第2天也會擦6遍，可能到第10天只擦5遍，第20天就剩4遍，……，最后1遍也不擦了。張瑞敏說：“工藝上的小差距往往顯示民族素質(zhì)上的大差異”。從另外一個角度來說，正是這些小的差距，最終造成了企業(yè)之間巨大的差距。

這就是為什么我們引進(jìn)了世界一流的設(shè)備，而質(zhì)量卻達(dá)不到應(yīng)有水平；我們的產(chǎn)品產(chǎn)量能達(dá)世界第一，而我們的價格只是人家的十幾分之一，甚至幾十分之一。意識決定質(zhì)量海爾CEO張瑞敏曾舉過一個經(jīng)典例子：意識決定質(zhì)量

1998年上海有一家咨詢公司，調(diào)查上海的500名中外企業(yè)的經(jīng)營者，當(dāng)時提出這樣一個問題：你認(rèn)為在市場上要想提升你的企業(yè)產(chǎn)品的競爭力的主要措施是什么？

當(dāng)時被調(diào)查的500名中國企業(yè)家，有83%認(rèn)為提升企業(yè)競爭力最好的方法是降價，但是100%的被調(diào)查的外國企業(yè)家認(rèn)為要提高質(zhì)量。就提升質(zhì)量的這個觀點來講，中外的企業(yè)家觀點差別比較大。中外企業(yè)家之質(zhì)量觀1998年上海有一家咨詢公司，調(diào)查上海的500名中

質(zhì)量理念主要是指質(zhì)量管理的觀念，就是對質(zhì)量管理的一種總的看法、態(tài)度。而且理念一經(jīng)形成之后，就會使人對某種對象或事物采取相應(yīng)的行為模式。

“態(tài)度決定一切，思想決定行動”

企業(yè)流程的研究學(xué)者佩帕德和羅蘭說：絕大多數(shù)是管理者和工人的思想意識決定了生產(chǎn)作業(yè)的狀況。質(zhì)量是由人做出來的，取決于人的質(zhì)量觀念和態(tài)度，如果人的質(zhì)量觀念和態(tài)度發(fā)生偏差，則質(zhì)量體系再完善，質(zhì)量控制方法再先進(jìn)也沒用。如果有正確的質(zhì)量觀念，則在工作中把質(zhì)量放在首位。相反就會反感，忽視質(zhì)量工作，更談不上把質(zhì)量放在首位。質(zhì)量理念質(zhì)量理念主要是指質(zhì)量管理的觀念，就是對質(zhì)量管理的一種總的1.質(zhì)量好一定要投入很多的錢。2.質(zhì)量是檢查出來的。3.質(zhì)量僅僅是一線作業(yè)員工的事。4.質(zhì)量僅僅是QA的事，與我們無關(guān)。5.質(zhì)量是由管理人員來控制的，與我們一線作業(yè)員工無關(guān)。6.質(zhì)量是很抽象的東西，需要很高深的知識的才可以掌握。7.99%意味著質(zhì)量水平已經(jīng)很高了，100%是不可能完全達(dá)到的。不正確的質(zhì)量理念(1)1.質(zhì)量好一定要投入很多的錢。不正確的質(zhì)量理念(1)8.質(zhì)量是一種時髦，象一陣風(fēng)一樣，吹一陣就過去了。9.設(shè)法把每件事情都做對是不切合實際的，也是不可能的事。10.質(zhì)量只會影響交貨期，不會增加產(chǎn)量。11.產(chǎn)量第一，質(zhì)量第二。12.發(fā)生這樣的事情是很正常的。13.差不多就行了。14.以前都是這樣的。15.訂單很急，質(zhì)量放行。16.就超出規(guī)格一點，沒事。不正確的質(zhì)量理念(2)8.質(zhì)量是一種時髦，象一陣風(fēng)一樣，吹一陣就不正確的質(zhì)量理念1.質(zhì)量不是檢查出來的，是設(shè)計出的，生產(chǎn)出來的，預(yù)防出來的，習(xí)慣出來的。2.質(zhì)量與每個人息息相關(guān)。3.每位員工都應(yīng)清楚自己的工作要求，并使自己所做的每一件事情都符合要求，就是對質(zhì)量在做貢獻(xiàn)。4.零缺陷，100%合格是可以完全達(dá)到的。5.質(zhì)量提升不能一蹴而就，必須通過持續(xù)改善而達(dá)到。6.沒有好的質(zhì)量，公司明天可能就要破產(chǎn)，我們明天可能就要失業(yè)。7.別人能做好質(zhì)量，我們?yōu)槭裁床荒茏龊茫?.優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的，爛的質(zhì)量是爛的人干出來的。正確的質(zhì)量理念(1)1.質(zhì)量不是檢查出來的，是設(shè)計出的，生產(chǎn)出來的，預(yù)防出來的，9.下一道工序就是你的市場，下一道工序是你的客戶!10.站在客戶的立場上，生產(chǎn)你想要的產(chǎn)品。11.全面質(zhì)量管理，全員參與。12.我們的工作就是要達(dá)到零缺陷。13.質(zhì)量是免費(fèi)的。14.質(zhì)量重在預(yù)防。15.質(zhì)量改善無止境。16.質(zhì)量第一，產(chǎn)量第二。17.質(zhì)量是價值與尊嚴(yán)的起點，是企業(yè)賴以生存的命脈。18.質(zhì)量沒有折扣，質(zhì)量就是按照客戶的要求不折不扣的執(zhí)行！19.質(zhì)量改善人人有責(zé)，人人要有改善的意識和行動。正確的質(zhì)量理念(2)9.下一道工序就是你的市場，下一道工序是你的客戶!正確的質(zhì)1％不良意味什么？

每小時有20﹐000件郵件被送錯

每天有15分鐘供水不安全

每周有5﹐000個不正確的手術(shù)每天主要機(jī)場至少有4次事故

每年有200﹐000次錯誤處方

每月停電7小時1％不良意味什么？每小時有20﹐000件郵件被送錯一架“波音747”共有450萬個零件，要2萬多家協(xié)作廠商來共同完成，如果以1%不良算的話，就有4.5萬個零件有問題。

而“阿波羅”登月號共有580萬個零件，如果以1%不良算的話，就有5.8萬個零件有問題，即使以目前最好的公司的質(zhì)量水平99.99966%（3.4PPM）也有6000個零件有問題，哪怕是一億分之一的不良都會造成致命的危害1％不良意味什么？一架“波音747”共有450萬個零件，要2萬多家協(xié)作廠商2003.2.1美國“哥侖比亞”航天飛機(jī)著陸前發(fā)生爆炸，7名宇航員全部遇難，全世界為之震驚，美航天負(fù)責(zé)人為此辭職，美航天事業(yè)一度受挫。事后的調(diào)查結(jié)果也比較令人驚訝，造成此災(zāi)難的兇手竟是一塊脫落的隔熱瓦。

“哥侖比亞”航天飛機(jī)有2萬多塊隔熱瓦，能抵御3000度高溫，避免航天飛機(jī)返回大氣層時外殼被融化。航天飛機(jī)是高科技產(chǎn)品，許多標(biāo)準(zhǔn)是一流的非常嚴(yán)格的，但就一塊脫落的隔熱瓦，葬送了價值連城的航天飛機(jī)，還有無法用價值衡量的7條寶貴的生命。我國的澳星發(fā)射失敗只是因為配電器上多了0.15毫米的鋁物質(zhì)，正是這點小小的東西使澳星發(fā)射失敗。1％不良意味什么？2003.2.1美國“哥侖比亞”航天飛機(jī)著陸前發(fā)生爆炸100-1=？100-1=99，也可能為100-1=0，1%的錯誤也會導(dǎo)致100%的失敗。當(dāng)你買一瓶藥，你是否期待每一粒都是好的?當(dāng)你搭乘飛機(jī)，你是否期待每一次起飛、降落都成功?我們1%的不良送到客戶那就是100%不良。我們生產(chǎn)工序上任何一個環(huán)節(jié)出問題，就會使我們?nèi)康呐Π踪M(fèi)。無論是工作標(biāo)準(zhǔn)還是產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，我們都要向100%合格努力，99%還是不夠好。1％不良意味什么？100-1=？100-1=99，也可能為100-1=0，1%

質(zhì)量沒有折扣，質(zhì)量就是按照客戶的要求不折不扣的執(zhí)行！

這是一個發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)中期，美國空軍和降落傘制造商之間的真實故事。在當(dāng)時，降落傘的安全度不夠完美，即使經(jīng)過廠商努力的改善，使得降落傘制造商生產(chǎn)的降落傘的良品率已經(jīng)達(dá)到了99.9%，應(yīng)該說這個良品率即使現(xiàn)在許多企業(yè)也很難達(dá)到。但是美國空軍卻對此公司說No,他們要求所交降落傘的良品率必須達(dá)到100%。

于是降落傘制造商的總經(jīng)理便去飛行大隊商討此事，看是否能夠降低這個水準(zhǔn)？因為廠商認(rèn)為，能夠達(dá)到這個程度已接近完美了，沒有什么必要再改。當(dāng)然美國空軍一口回絕，因為質(zhì)量沒有折扣。

后來，根據(jù)軍方要求改變了檢查品質(zhì)的方法。那就是從廠商前一周交貨的降落傘中，隨機(jī)挑出一個，讓廠商負(fù)責(zé)人裝備上身后，親自從飛行中的機(jī)身跳下。這個方法實施后，不良率立刻變成零。質(zhì)量沒有折扣質(zhì)量沒有折扣，質(zhì)量就是按照客戶的要求不折不扣的執(zhí)行！許多人總是認(rèn)為工作中缺陷是不可能避免的，也習(xí)慣接受缺陷并容許其不斷發(fā)生。但我們在個人生活中，卻常常會堅持零缺陷的標(biāo)準(zhǔn)。

我們會對飯店上菜的片刻延誤而喋喋不休，會對汽車的誤點而牢騷滿腹，對服裝的一處線頭的外露不厭其煩地反復(fù)更換，會為工資獎金比同伴低一點點而心情不暢，我們會對小孩考試得99分而未得到滿分而高聲呵斥，我們會……?？傊?，生活中的一些細(xì)小的缺陷、錯誤，我們均不能容忍。實際上我們大部分人一直堅持雙重標(biāo)準(zhǔn)，一個是生活上追求完美無缺陷的零缺陷標(biāo)準(zhǔn)，一個是工作上馬馬虎虎、差不多就行的標(biāo)準(zhǔn)。

如果我們在工作上也堅持零缺陷的標(biāo)準(zhǔn)，每個人都堅持第一次就做對，不讓缺陷發(fā)生或流至下道工序或其他崗位。我們的工作中就可以減少太多處理缺陷和失誤造成的成本，工作的質(zhì)量和效率也可以大幅度提高，經(jīng)濟(jì)效益也會顯著增長。不要持有雙重標(biāo)準(zhǔn)許多人總是認(rèn)為工作中缺陷是不可能避免的，也習(xí)慣接受缺陷并

100100+(100x1%)=101101+(101x1%)=102.01102.01+(102.01x1%)=103.03103.03+(103.03x1%)=104.06104.06+(104.06x1%)=105.10105.10+(105.10x1%)=106.15106.15+(106.15x1%)=107.21107.21+(107.21x1%)=108.28108.28+(108.28x1%)=109.37109.37+(109.37x1%)=110.46110.46+(110.46x1%)=111.57111.57+(111.57x1%)=112.68112.68+(112.68x1%)=113.81113.81+(113.81x1%)=114.9516114.95+(114.95x1%)=116.1017116.10+(116.10x1%)=117.2618117.26+(117.26x1%)=118.4319118.43+(118.43x1%)=119.6120119.61+(119.61x1%)=120.8121120.81+(120.81x1%)=122.0222122.02+(122.02x1%)=123.2423123.24+(123.24x1%)=124.4724124.47+(124.47x1%)=125.7225125.72+(125.72x1%)=126.9726126.97+(126.97x1%)=128.2427128.24+(128.24x1%)=129.5328129.53+(129.53x1%)=130.8229130.82+(130.82x1%)=132.1330132.13+(132.13x1%)=133.45每天進(jìn)步1％，意味著什么？10016114.95+(114.95x1%)46154.93+(154.93x1%)=156.4847156.48+(156.48x1%)=158.0548158.05+(158.05x1%)=159.6349159.63+(159.63x1%)=161.2350161.23+(161.23x1%)=162.8451162.84+(162.84x1%)=164.4752164.47+(164.47x1%)=166.1153166.11+(166.11x1%)=167.7754167.77+(167.77x1%)=169.4555169.45+(169.45x1%)=171.1456171.14+(171.14x1%)=172.8657172.86+(172.86x1%)=174.5858174.58+(174.58x1%)=176.3359176.33+(176.33x1%)=178.0960178.09+(178.09x1%)=179.8731133.45+(133.45x1%)=134.7832134.78+(134.78x1%)=136.1333136.13+(136.13x1%)=137.4934137.49+(137.49x1%)=138.8735138.87+(138.87x1%)=140.2636140.26+(140.26x1%)=141.6637141.66+(141.66x1%)=143.0838143.08+(143.08x1%)=144.5139144.51+(144.51x1%)=145.9540145.95+(145.95x1%)=147.4141147.41+(147.41x1%)=148.8942148.89+(148.89x1%)=150.3843150.38+(150.38x1%)=151.8844151.88+(151.88x1%)=153.4045153.40+(153.40x1%)=154.9342天，讓你成長50%!每天進(jìn)步1％，意味著什么？46154.93+(154.93x1%)=156.76208.83+(208.83x1%)=210.9277210.92+(210.92x1%)=213.0378213.03+(213.03x1%)=215.1679215.16+(215.16x1%)=217.3180217.31+(217.31x1%)=219.4881219.48+(219.48x1%)=221.6882221.68+(221.68x1%)=223.8983223.89+(223.89x1%)=226.1384226.13+(226.13x1%)=228.3985228.39+(228.39x1%)=230.6886230.68+(230.68x1%)=232.9887232.98+(232.98x1%)=235.3188235.31+(235.31x1%)=237.6789237.67+(237.67x1%)=240.0490240.04+(240.04x1%)=242.4461179.87+(179.87x1%)=181.6762181.67+(181.67x1%)=183.4963183.49+(183.49x1%)=185.3264185.32+(185.32x1%)=187.1865187.18+(187.18x1%)=189.0566189.05+(189.05x1%)=190.9467190.94+(190.94x1%)=192.8568192.85+(192.85x1%)=194.7869194.78+(194.78x1%)=196.7370196.73+(196.73x1%)=198.6971198.69+(198.69x1%)=200.6872200.68+(200.68x1%)=202.6973202.69+(202.69x1%)=204.7174204.71+(204.71x1%)=206.7675206.76+(206.76x1%)=208.8371天，讓你提高一倍!每天進(jìn)步1％，意味著什么？76208.83+(208.83x1%)=210.豐田汽車公司前副社長大野耐一曾舉例如何來找出停機(jī)的真正原因。有一次，生產(chǎn)線上的機(jī)器總是停轉(zhuǎn)，雖然修過多次但仍不見好轉(zhuǎn)。于是，大野耐一與工人進(jìn)行了以下的問答：問“為什么機(jī)器停了?”答“因為超過了負(fù)荷，保險絲就斷了。”問“為什么超負(fù)荷呢?”答“因為軸承的潤滑不夠。”問“為什么潤滑不夠?”答“因為潤滑泵吸不上油來?！眴枴盀槭裁次簧嫌蛠?”答“因為油泵軸磨損、松動了?！眴枴盀槭裁茨p了呢?”再答“因為沒有安裝過濾器，混進(jìn)了鐵屑等雜質(zhì)?！苯?jīng)過連續(xù)五次不停地問“為什么”,才找到問題的真正原因和解決的方法，在油泵軸上安裝過濾器。如果我們沒有這種追根究底的精神來發(fā)掘問題，我們很可能只是換根保險絲草草了事，真正的問題還是沒有解決。其實由于我們視而不見，缺乏改善意識，或未能刨根問底，錯失了許多改善的機(jī)會，以至問題越解決越多，同樣的問題接而連三的發(fā)生，我們整天疲于奔命，四處救火。Why?Why?Why?Why?Why?豐田汽車公司前副社長大野耐一曾舉例如何來找出停機(jī)的真正原“連問五次Why”并非什么妙法，不過一再追問為什么？就可以避免表面現(xiàn)象，而深入系統(tǒng)根本原因，也可避免其它問題。所以，若能解決問題的根本原因，許多相關(guān)的問題就會迎刃而解。一件沒有預(yù)料的事情可能引起一次故障，一個長久被忽視的問題可能導(dǎo)致一次危機(jī)。-----明茨伯格(加拿大管理學(xué)家）明茨伯格格言“連問五次Why”并非什么妙法，不過一再追問為什么？就海爾CEO張瑞敏在總結(jié)海爾的成功之道時說：我經(jīng)常思考這樣一個問題，改革開放為海爾帶來的最本質(zhì)、最核心、最打動人的東西是什么？想來想去，比來比去，我認(rèn)為就四個字：觀念革命。

2.我現(xiàn)在的心理，每天還是八個字:

戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰。

------張瑞敏(海爾CEO）張瑞敏格言海爾CEO張瑞敏在總結(jié)海爾的成功之道時說：我經(jīng)常思考這品質(zhì)管理之思品質(zhì)管理之思想法改變意識就改變意識改變行為就改變行為改變習(xí)慣就改變習(xí)慣改變?nèi)烁窬透淖內(nèi)烁窀淖兠\(yùn)就改變想法改變命運(yùn)想法改變意識就改變想法改變命運(yùn)

從今天開始，從我開始，樹立牢固的質(zhì)量第一、客戶至上的觀念，清楚自己的工作要求，使自己所做的每一件事情都符合要求，確保第一次就將事情做對，使我們的工作達(dá)到零缺陷，積極參與質(zhì)量的持續(xù)改善，為我們公司質(zhì)量的全面提升貢獻(xiàn)自己的力量！結(jié)束語從今天開始，從我開始，樹立牢固的質(zhì)量第一、客戶至上的謝謝大家！謝謝大家！質(zhì)量意識培訓(xùn)Preparedby:WangSidongRevision:O2006.8.30質(zhì)量意識培訓(xùn)Preparedby:WangSidong本講目錄一質(zhì)量的重要性二什么是質(zhì)量三質(zhì)量成本四質(zhì)量意識理念

本講目錄一質(zhì)量的重要性質(zhì)量的重要性一.質(zhì)量的重要性質(zhì)量質(zhì)量的重要性一.質(zhì)量的重要性質(zhì)量質(zhì)量可以興國質(zhì)量可以興廠質(zhì)量可以興家質(zhì)量可以興人質(zhì)量的重要性質(zhì)量可以興國質(zhì)量的重要性日本---質(zhì)量興國日本產(chǎn)品在40年代時質(zhì)量低劣，但50年代后，日本確立了質(zhì)量興國和教育立國的戰(zhàn)略方針。先是從美國請來戴明博士等質(zhì)量管理專家講學(xué)，向美國虛心學(xué)習(xí)統(tǒng)計質(zhì)量控制理論和技術(shù)；造就了石川馨等一批優(yōu)秀的質(zhì)量人才，又把質(zhì)量培訓(xùn)與教育貫穿于質(zhì)量管理始終。

到60年代，日本創(chuàng)造性地發(fā)展了全面質(zhì)量管理理論和方法，先后提出了“QCC”、“TQM”等新理論和新方法，還培養(yǎng)了一大批各種層次的質(zhì)量人才。人的質(zhì)量的決定了產(chǎn)品質(zhì)量，也決定了國家的經(jīng)濟(jì)。不到半個世紀(jì)，日本的汽車、鋼鐵、電子、家電、照相機(jī)等一大批產(chǎn)品的質(zhì)量超過美歐國家，位居世界前列?！叭毡局圃臁币殉蔀閮?yōu)質(zhì)產(chǎn)品的代名詞，日本也成為僅次于美國的世界第二大經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國。

日本---質(zhì)量興國日本產(chǎn)品在40年代時質(zhì)量低劣，但美國重新發(fā)現(xiàn)戴明---經(jīng)濟(jì)重振(1)1980年6月24日，美國廣播公司向全國播出電視紀(jì)錄片——《日本行，我們?yōu)槭裁床荒?》1980年的美國經(jīng)濟(jì)，處于崩潰邊緣——美國產(chǎn)品在國際市場飽受冷遇，在國內(nèi)市場被日本產(chǎn)品風(fēng)卷殘云，“日本制造”成了質(zhì)優(yōu)價廉的代名詞。何以求生、災(zāi)難原因是什么，成為美國朝野的焦慮。匯集了大量日本企業(yè)第一手資料的《日本行，我們?yōu)槭裁床荒?》一片，率先給出令人震驚的答案：站在“日本經(jīng)濟(jì)奇跡”后面，使美國產(chǎn)品蒙受恥辱的，是一名美國人——戴明。

一夜之間，美國人重新發(fā)現(xiàn)了戴明。他們在華盛頓特區(qū)的一間潮濕發(fā)霉的地下室里找到了他，那里是他的辦公室。現(xiàn)在，身陷絕境的美國企業(yè)愿意聽他說話了?！度毡拘?，為什么我們不能?》播出后的次日，戴明地下室里電話鈴聲不斷。其中包括福特、通用、摩托羅拉、寶潔、貝爾電話公司等首席執(zhí)行官們的緊急求救電話。受福特汽車總裁邀請，戴明來到底特律。那時的福特公司，正處于破產(chǎn)邊緣——不只是市場上遭受日本汽車的打擊，由于一場空前嚴(yán)重的質(zhì)量事故曝光，上下人心慌亂，被人們稱為“大面積內(nèi)出血”。戴明幫助他們開始長期的質(zhì)量和管理體制改革。美國重新發(fā)現(xiàn)戴明---經(jīng)濟(jì)重振(1)1980年6月24日，

摩托羅拉等公司也在戴明持續(xù)10年的幫助下，發(fā)動“全面質(zhì)量管理運(yùn)動”。甚至美國宇航局、斯坦福研究院等官方或非官方服務(wù)機(jī)構(gòu)、商業(yè)院校、醫(yī)院也對戴明的管理理念與方法，產(chǎn)生了濃厚興趣。戴明成為美國人競相追逐的圣賢。1983年，他入選美國工程院；1986年，他人選美國科技榮譽(yù)廳；1987年，里根總統(tǒng)親自向他頒發(fā)國家技術(shù)獎；1988年，美國國家科學(xué)院向他頒發(fā)杰出科學(xué)家獎；自1980年后，14個大學(xué)向他頒發(fā)榮譽(yù)博士學(xué)位。

“他對日本和美國都產(chǎn)生了難以估量的影響，雖然在祖國屢遭拒絕，但他是一個特別愛國的美國人”管理大師彼得·德魯克贊美他。摩托羅拉宣稱：通過戴明指導(dǎo)的質(zhì)量運(yùn)動，公司在最近5年至少節(jié)省了7億美元。10年后(20世紀(jì)90年代初期)，不但瀕臨破產(chǎn)邊緣的美國三大汽車公司開始穩(wěn)穩(wěn)排名世界企業(yè)前10位，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)重新煥發(fā)生機(jī)，并且以信息技術(shù)為突破口的美國新經(jīng)濟(jì)也開始蓄勢待發(fā)。

中國能不能發(fā)現(xiàn)戴明?日本行，美國行，我們中國為什么不能?美國重新發(fā)現(xiàn)戴明---經(jīng)濟(jì)重振(2)摩托羅拉等公司也在戴明持續(xù)10年的幫助下，發(fā)動“全面質(zhì)量1985年，一位用戶向海爾反映：工廠生產(chǎn)的冰箱有質(zhì)量問題。于是首席執(zhí)行官張瑞敏突擊檢查了倉庫，發(fā)現(xiàn)倉庫中還有76臺不合格的冰箱！當(dāng)時研究處理辦法時，干部提出意見：作為福利處理給本廠的員工。就在很多員工十分猶豫時，張瑞敏卻做出了有悖“常理”的決定：開一個全體員工的現(xiàn)場會，把76臺冰箱當(dāng)眾全部砸掉！而且，由生產(chǎn)這些冰箱的員工親自來砸！從此，在家電行業(yè)，海爾人砸毀76臺不合格冰箱的故事就傳開了！至于那把著名的大錘，海爾人已把它擺在了展覽廳里，讓每一個新員工參觀時都牢牢記住它。1999年9月28日，張瑞敏在上?！敦敻弧氛搲险f：“這把大錘對海爾今天走向世界，是立了大功的！大錘砸出的品牌---海爾1985年，一位用戶向海爾反質(zhì)量與顧客滿意根據(jù)調(diào)查，如果顧客對你的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量不滿的話，有91%的人不會再上門；而吸引一位新顧客所花的成本是維護(hù)一位老顧客的5倍！

研究表明，平均每一個不滿的顧客會將他的不滿轉(zhuǎn)述給9~10人聽，最高還可達(dá)15~16人！

因此，質(zhì)量不良所帶來的困擾遠(yuǎn)比我們想象的嚴(yán)重！質(zhì)量與顧客滿意根據(jù)調(diào)查，如果顧客對你的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量顧客滿意程度（滿意）（不滿意）質(zhì)量特性（充足）（不充足）魅力質(zhì)量一元質(zhì)量理所當(dāng)然質(zhì)量質(zhì)量特性與顧客滿意---Kano模型顧客滿意程度（不滿意）質(zhì)量特性（不充足）魅力質(zhì)量一元質(zhì)量理所什么是質(zhì)量二.什么是質(zhì)量？什么是質(zhì)量二.什么是質(zhì)量？割草的男孩

一個替人割草打工的男孩打電話給一位陳太太說：“您需不需要割草？”

陳太太回答說：“不需要了，我已有了割草工?！?/p>

男孩又說：“我會幫您拔掉花叢中的雜草?！?/p>

陳太太回答：“我的割草工也做了?！?/p>

男孩又說：“我會幫您把草與走道的四周割齊?！?/p>

陳太太說：“我請的那人也已做了，謝謝你，我不需要新的割草工人?！?/p>

男孩便掛了電話，此時男孩的室友問他說：“你不是就在陳太太那割草打工嗎？為什么還要打這電話？”

男孩說：“我只是想知道我做得有多好！”割草的男孩

一個替人割草打工的男孩打電話給一位陳太太說：“質(zhì)量專家對質(zhì)量的定義：

1.“質(zhì)量的定義就是符合要求，而不是好”，“好、優(yōu)秀、獨(dú)特”等術(shù)語都主觀的和含糊的。

——克勞士比(PhilipCrosby)

2.“質(zhì)量是一種以最經(jīng)濟(jì)的手段，制造出市場上最

有用的產(chǎn)品”，“質(zhì)量無須驚人之舉。”

——戴明(W.E.Deming)

3.“產(chǎn)品在使用時能夠成功滿足用戶需要的程度?！?/p>

——朱蘭(J.M.Juran)

4.“質(zhì)量管理就是要最經(jīng)濟(jì)、最有效地開發(fā)、設(shè)計、

生產(chǎn)、銷售用戶最滿意的產(chǎn)品和服務(wù)?！?/p>

——石川馨(IshikawaKaori)質(zhì)量專家對質(zhì)量的定義：

1.“質(zhì)量的定義就是符合要求，而質(zhì)量：一組固有特性滿足要求的程度

---ISO9000:2000質(zhì)量管理體系基礎(chǔ)和術(shù)語

1.關(guān)于“固有特性”。

特性：可區(qū)分的特征。比如：物的特性，感官的特性，行為的特性，時間的特性，人體工效的特性，功能的特性。

①特性可以是固有的或賦予的，比如：產(chǎn)品的尺寸。

②賦予特性不是固有的，是完成產(chǎn)品后因不同的要求而對產(chǎn)品所增加的特性，比如：產(chǎn)品的供貨時間，售后服務(wù)。

③產(chǎn)品的固有特性與賦予特性是相對的，某些產(chǎn)品的賦予特性可能是另一些產(chǎn)品的固有特性，例如:供貨時間及運(yùn)輸方式對硬件產(chǎn)品而言，屬于賦予特性；但對運(yùn)輸服務(wù)而言，就屬于固有特性

國際標(biāo)準(zhǔn)化組織對質(zhì)量的定義(1)質(zhì)量：一組固有特性滿足要求的程度

質(zhì)量：一組固有特性滿足要求的程度

---ISO9000:2000質(zhì)量管理體系基礎(chǔ)和術(shù)語

2.關(guān)于“要求”。

要求：明示的、通常隱含的或必須履行的需求或期望。

①“明示的”可以理解為是規(guī)定的要求。如在文件（合同，標(biāo)準(zhǔn)，法規(guī)）中闡明的要求或顧客明確提出的要求。②“通常隱含的”是指組織、顧客和其他相關(guān)方的慣例或一般做法，所考慮的需求或期望是不言而喻的。例如：化妝品對顧客皮膚的保護(hù)性等。一般情況下，顧客或相關(guān)方的文件(如:標(biāo)準(zhǔn))中不會對這類要求給出明確的規(guī)定，組織應(yīng)根據(jù)自身產(chǎn)品的用途和特性進(jìn)行識別，并做出規(guī)定。③“必須履行的”是指法律法規(guī)要求的或有強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)要求的。如食品衛(wèi)生安全法、電子及有關(guān)設(shè)備的安全要求”等，組織在產(chǎn)品的實現(xiàn)過程中必須執(zhí)行這類標(biāo)準(zhǔn)。④要求可以由不同的相關(guān)方提出，不同的相關(guān)方對同一產(chǎn)品的要求可能是不相同的。例如:對汽車來說，顧客要求美觀、舒適、輕便、省油，但社會要求對環(huán)境不產(chǎn)生污染。國際標(biāo)準(zhǔn)化組織對質(zhì)量的定義(2)質(zhì)量：一組固有特性滿足要求的程度

質(zhì)量的內(nèi)涵：由一組固有特性組成，并且這些固有特性是以滿足顧客及其他相關(guān)方所要求的能力加以表征。1.質(zhì)量的經(jīng)濟(jì)性:由于要求匯集了價值的表現(xiàn)，價廉物美實際上是反映人們的價值取向，物有所值，就是表明質(zhì)量有經(jīng)濟(jì)性的表征。雖然顧客和組織關(guān)注質(zhì)量的角度是不同的，但對經(jīng)濟(jì)性的考慮是一樣的。2.質(zhì)量的廣義性:在質(zhì)量管理體系所涉及的范疇內(nèi)，組織的相關(guān)方對組織的產(chǎn)品、過程或體系都可能提出要求。因此質(zhì)量不僅指產(chǎn)品質(zhì)量，也可指過程和體系的質(zhì)量。3.質(zhì)量的時效性:由于組織的顧客和其他相關(guān)方對組織和產(chǎn)品、過程和體系的需求和期望是不斷變化的，例如，原先被顧客認(rèn)為質(zhì)量好的產(chǎn)品會因為顧客要求的提高而不再受到顧客的歡迎。因此，組織應(yīng)不斷地調(diào)整質(zhì)量的要求。4.質(zhì)量的相對性:組織的顧客和其他相關(guān)方可能對同一產(chǎn)品的功能提出不同的需求；也可能對同一產(chǎn)品的同一功能提出不同的需求；需求不同，質(zhì)量要求也就不同，只有滿足需求的產(chǎn)品才會被認(rèn)為是質(zhì)量好的產(chǎn)品。質(zhì)量的內(nèi)涵：質(zhì)量的內(nèi)涵：由一組固有特性組成，并且這些固有特性是以滿足顧質(zhì)量概念的發(fā)展：20世紀(jì)40年代，符合性質(zhì)量概念是以“符合”現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)的程度作為衡量依據(jù)?！胺蠘?biāo)準(zhǔn)”就是合格的產(chǎn)品質(zhì)量，符合的程度反映了產(chǎn)品質(zhì)量的水平。規(guī)格和標(biāo)準(zhǔn)有先進(jìn)和落后之分，也不可能將顧客各種需求和期望都規(guī)定出來，特別是隱含的。符合性質(zhì)量適用性質(zhì)量20世紀(jì)60年代，適用性質(zhì)量概念是以適合顧客需要的程度作為衡量的依據(jù)。從使用的角度定義產(chǎn)品質(zhì)量，認(rèn)為質(zhì)量就是產(chǎn)品的“適用性”。朱蘭博士認(rèn)為質(zhì)量是“產(chǎn)品在使用時能夠成功滿足用戶需要的程度”。從“符合性”到“適用性”，反映了人們在對質(zhì)量的認(rèn)識過程中，已經(jīng)開始把顧客需求放在首要位置。20世紀(jì)80年代，質(zhì)量管理進(jìn)入到全面質(zhì)量管理(TQM)階段，ISO將質(zhì)量定義為“一組固有特性滿足要求的程度”。這一定義的含義是十分廣泛的，既反映了要符合標(biāo)準(zhǔn)的要求，也反映了要滿足。滿意性質(zhì)量質(zhì)量概念的發(fā)展：20世紀(jì)40年代，符合性質(zhì)量概念是以“符合質(zhì)量管理的發(fā)展階段(1)第一階段：質(zhì)量檢驗階段20世紀(jì)初，人們對質(zhì)量管理的理解還只限于質(zhì)量的檢驗。質(zhì)量檢驗所使用的手段是各種的檢測設(shè)備和儀表，方式是嚴(yán)格把關(guān)，進(jìn)行百分之百的檢驗。

起初，人們非常強(qiáng)調(diào)工長在保證質(zhì)量方面的作用，將質(zhì)量管理的責(zé)任由操作者轉(zhuǎn)移到工長，稱為“工長的質(zhì)量管理”。后來，這一職能又由工長轉(zhuǎn)移到專職檢驗人員，由專職檢驗部門實施質(zhì)量檢驗。稱為“檢驗員的質(zhì)量管理”。

質(zhì)量檢驗是在成品中挑出廢品，以保證出貨產(chǎn)品質(zhì)量。但這種事后檢驗把關(guān)，無法在生產(chǎn)過程中起到預(yù)防、控制的作用。而且，百分之百的檢驗，增加檢驗費(fèi)用。質(zhì)量管理的發(fā)展階段(1)第一階段：質(zhì)量檢驗階段第二階段：統(tǒng)計質(zhì)量控制階段

20世紀(jì)20年代，貝爾電話實驗室(BellTelephoneLaboratory)成立了兩個研究質(zhì)量的課題組：過程控制組，領(lǐng)導(dǎo)人為休哈特(WalterA.Shewhart)；產(chǎn)品控制組，領(lǐng)導(dǎo)人為道奇(HaroldF.Dodge)。

休哈特于1924.5提出世界上第一張控制圖，1931年出版了具有里程碑意義的《產(chǎn)品制造質(zhì)量的經(jīng)濟(jì)控制》一書，全面闡述了質(zhì)量控制的基本原理；道奇提出了抽樣檢驗理論和抽樣檢驗表。第二次世界大戰(zhàn)開始以后，美國軍政部門強(qiáng)制生產(chǎn)武器彈藥的廠商推行質(zhì)量管理方法，并收到了顯著效果。戰(zhàn)后，許多國家和民用企業(yè)紛紛采用這一方法。

但是，統(tǒng)計質(zhì)量管理也存在著缺陷，它過分強(qiáng)調(diào)質(zhì)量控制的統(tǒng)計方法，使人們誤認(rèn)為質(zhì)量管理就是統(tǒng)計方法，是統(tǒng)計專家的事。在計算機(jī)和數(shù)理統(tǒng)計軟件應(yīng)用不廣泛的情況下，使許多人感到高不可攀、難度大。質(zhì)量管理的發(fā)展階段(2)第二階段：統(tǒng)計質(zhì)量控制階段質(zhì)量管理的發(fā)展階段(2)第三階段：全面質(zhì)量管理階段

20世紀(jì)50年代開始，科學(xué)技術(shù)和工業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展，對質(zhì)量要求越來越高。要求人們運(yùn)用“系統(tǒng)工程”的概念，把質(zhì)量問題作為一個有機(jī)整體加以綜合分析研究，實施全員、全過程、全企業(yè)的管理。

20世紀(jì)60年代，在管理理論上出現(xiàn)了“行為科學(xué)”學(xué)派，主張調(diào)動人的積極性，注意人在管理中的作用。1961年，通用電氣質(zhì)量經(jīng)理菲根堡姆(A.V.Feigenbaum

)提出了全面質(zhì)量管理的概念。所謂全面質(zhì)量管理，是以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，旨在通過讓顧客和所有相關(guān)方受益而達(dá)到長期成功的一種管理途徑。日本在20世紀(jì)50年代引進(jìn)美國的質(zhì)量管理方法，并有所發(fā)展。最突出的是強(qiáng)調(diào)從總經(jīng)理、技術(shù)人員、管理人員到工人，全體人員都參與質(zhì)量管理。企業(yè)對全體職工分層次地進(jìn)行質(zhì)量管理知識的教育培訓(xùn)，廣泛開展群眾性質(zhì)量管理小組活動，創(chuàng)造了一些通俗易懂、便于群眾參與的管理方法，比如質(zhì)量管理的新、老七種工具，管理手段也不再局限于數(shù)理統(tǒng)計，而是全面地運(yùn)用各種管理技術(shù)和方法。質(zhì)量管理的發(fā)展階段(3)第三階段：全面質(zhì)量管理階段質(zhì)量管理的發(fā)展階段(3)第四階段：卓越質(zhì)量管理階段

6Sigma管理是20世紀(jì)80年代中期由摩托羅拉(Motorola)公司創(chuàng)立的一種質(zhì)量改進(jìn)方法，在摩托羅拉(Motorola)、通用電氣(GE)、聯(lián)合信號(AlliedSignal)等世界頂級企業(yè)中得到了成功地應(yīng)用，取得了令人矚目地成就。原通用電氣的CEO杰克.韋爾奇(JackWelch)曾指出：6Sigma是GE從來沒有經(jīng)歷過的最重要的發(fā)展戰(zhàn)略。

隨后逐步確定了全新的卓越質(zhì)量理念——超越顧客的期望，使顧客感到驚喜，質(zhì)量意味著沒有缺陷。

根據(jù)卓越質(zhì)量理念，6Sigma質(zhì)量的理解有兩方面的含義：一.質(zhì)量特性必須滿足顧客的需求；二.避免缺陷；卓越管理的核心特征是：最高顧客滿意度和最低資源成本。質(zhì)量管理的發(fā)展階段(4)第四階段：卓越質(zhì)量管理階段質(zhì)量管理的發(fā)展階段(4)質(zhì)量成本三.質(zhì)量成本質(zhì)量成本三.質(zhì)量成本有位客人到某人家里作客，看見主人家的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材?？腿烁嬖V主人說，煙囪要改曲，木材須移去，否則將來可能會有火災(zāi)，主人聽了沒有做任何表示。

不久主人家里果然失火，四周的鄰居趕緊跑來救火，最后火被撲滅了，于是主人烹羊宰牛，宴請四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但是并沒有請當(dāng)初建議他將木材移走，煙囪改曲的人。

有人對主人說：“如果當(dāng)初聽了那位先生的話，今天也不用準(zhǔn)備宴席，而且沒有火災(zāi)的損失，現(xiàn)在論功行賞，原先給你建議的人沒有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢！”

主人頓時醒悟，趕緊去邀請當(dāng)初給予建議的那個客人來吃酒。防患于未然有位客人到某人家里作客，看見主人家的灶上煙囪是直的，質(zhì)量成本(PAF分類)投入故障(損失)預(yù)防成本：為預(yù)防故障所支付的費(fèi)用。鑒定成本：為評定質(zhì)量要求是否被滿足而進(jìn)行試驗、檢驗和檢查所支付的費(fèi)用。內(nèi)部故障(損失)成本：產(chǎn)品在交付前不能滿足質(zhì)量要求所造成的損失。外部故障(損失)成本：產(chǎn)品在交付后不能滿足質(zhì)量要求所造成的損失。

質(zhì)量成本是指：為確保和保證滿意的質(zhì)量而導(dǎo)致的費(fèi)用，以及沒有獲得滿意的質(zhì)量而導(dǎo)致的有形的和無形的損失。質(zhì)量成本定義和PAF分類5~15%10~20%25~35%20~35%質(zhì)量成本投入故障預(yù)防成本：為預(yù)防故障所支付的費(fèi)用。鑒定成本：質(zhì)量成本質(zhì)量水平質(zhì)量成本(總)故障成本預(yù)防成本＋鑒定成本質(zhì)量成本模型圖質(zhì)量成本質(zhì)量水平質(zhì)量成本(總)故障成本預(yù)防成本＋鑒定成本質(zhì)量

預(yù)防成本是為了預(yù)防故障所支付的費(fèi)用。

1）質(zhì)量策劃費(fèi)用。

2）過程控制費(fèi)用。

3）顧客調(diào)查費(fèi)用。

4）質(zhì)量培訓(xùn)費(fèi)以及提高工作能力的費(fèi)用。

5）產(chǎn)品設(shè)計鑒定/生產(chǎn)前評審費(fèi)用。

6）質(zhì)量體系的研究和管理費(fèi)用。

7）供應(yīng)商評價費(fèi)用。

8）其他預(yù)防費(fèi)用。預(yù)防成本預(yù)防成本是為了預(yù)防故障所支付的費(fèi)用。

1）

鑒定成本是為了評定質(zhì)量要求是否被滿足而進(jìn)行試驗、檢驗和檢查所支付的費(fèi)用。

1）外購材料的試驗和檢驗費(fèi)用。

2）實驗室或其他計量服務(wù)費(fèi)用。

3）檢驗費(fèi)。

4）試驗費(fèi)。

5）核對工作費(fèi)。

6）試驗、檢驗裝置的調(diào)整費(fèi)。

7）試驗、檢驗的材料與小型試驗設(shè)備的費(fèi)用。

8）質(zhì)量審核費(fèi)用。

9）外部擔(dān)保費(fèi)用。

10）顧客滿意調(diào)查費(fèi)用。

11）產(chǎn)品工程審查和裝運(yùn)發(fā)貨的費(fèi)用。

12）現(xiàn)場試驗費(fèi)。

13）其他鑒定費(fèi)用。鑒定成本鑒定成本是為了評定質(zhì)量要求是否被滿足而進(jìn)內(nèi)部故障(損失)成本：產(chǎn)品在交付前不能滿足質(zhì)量要求所造成的損失。

1）報廢損失費(fèi)。

2）返工或返修損失費(fèi)。

3）降級損失費(fèi)。

4）停工損失費(fèi)。

5）產(chǎn)品質(zhì)量事故處理費(fèi)。

6）內(nèi)審、外審等的糾正措施費(fèi)。

7）其他內(nèi)部故障費(fèi)用。內(nèi)部故障(損失)成本內(nèi)部故障(損失)成本：產(chǎn)品在交付前不能滿足質(zhì)量要求所外部故障(損失)成本：產(chǎn)品在交付后不能滿足質(zhì)量要求所造成的損失。

1）投訴費(fèi)。

2）產(chǎn)品售后服務(wù)及保修費(fèi)。

3）產(chǎn)品責(zé)任費(fèi)。

4）其他外部損失費(fèi)。

公司的信譽(yù)損失無法用金錢來衡量?。。?/p>

外部故障(損失)成本外部故障(損失)成本：產(chǎn)品在交付后不能滿足質(zhì)量要求所質(zhì)量成本與我們每個人息息相關(guān)，認(rèn)識質(zhì)量成本就要求我們有成本意識。1.我們的工作就是要達(dá)到零缺陷。2.第一次就將事情做對最經(jīng)濟(jì)。3.每位員工必須非常清楚自己的工作要求，并且使自己所做的每一件事情都符合要求，就是對降低質(zhì)量成本在做貢獻(xiàn)，就是在為公司做貢獻(xiàn)。質(zhì)量成本質(zhì)量成本與我們每個人息息相關(guān)，認(rèn)識質(zhì)量成本就要求我們有成四.質(zhì)量意識理念質(zhì)量意識理念四.質(zhì)量意識理念質(zhì)量意識理念男女電話亭

中國的留德大學(xué)生見德國人做事刻板，不知變通，過于嚴(yán)謹(jǐn)，就存心捉弄他們一番。大學(xué)生們在相鄰的兩個電話亭上分別標(biāo)上了“男”、“女”的字樣，然后躲到暗處，看“死心眼”的德國人到底會怎么樣做？結(jié)果他們發(fā)現(xiàn)，所有到電話亭打電話的人，都像是看到廁所標(biāo)志那樣，毫無怨言地進(jìn)入自己該進(jìn)的那個亭子。有一段時間，‘女亭’閑置，‘男亭’那邊寧可排隊也不往‘女亭’這邊運(yùn)動”。我們的大學(xué)生驚訝極了，不曉得德國人何以“呆”到這份上。面對大學(xué)生的疑問，德國人平靜地聳聳肩說：“規(guī)則嘛，還不就是讓人來遵守的嗎？男女電話亭

中國的留德大學(xué)生見德國人做事刻板，不知變通，過海爾CEO張瑞敏曾舉過一個經(jīng)典例子：如果讓一個德國人每天擦6遍桌子，他們會一絲不茍每天擦6遍，并一直堅持。而我們中國的員工第1天擦6遍，第2天也會擦6遍，可能到第10天只擦5遍，第20天就剩4遍，……，最后1遍也不擦了。張瑞敏說：“工藝上的小差距往往顯示民族素質(zhì)上的大差異”。從另外一個角度來說，正是這些小的差距，最終造成了企業(yè)之間巨大的差距。

這就是為什么我們引進(jìn)了世界一流的設(shè)備，而質(zhì)量卻達(dá)不到應(yīng)有水平；我們的產(chǎn)品產(chǎn)量能達(dá)世界第一，而我們的價格只是人家的十幾分之一，甚至幾十分之一。意識決定質(zhì)量海爾CEO張瑞敏曾舉過一個經(jīng)典例子：意識決定質(zhì)量

1998年上海有一家咨詢公司，調(diào)查上海的500名中外企業(yè)的經(jīng)營者，當(dāng)時提出這樣一個問題：你認(rèn)為在市場上要想提升你的企業(yè)產(chǎn)品的競爭力的主要措施是什么？

當(dāng)時被調(diào)查的500名中國企業(yè)家，有83%認(rèn)為提升企業(yè)競爭力最好的方法是降價，但是100%的被調(diào)查的外國企業(yè)家認(rèn)為要提高質(zhì)量。就提升質(zhì)量的這個觀點來講，中外的企業(yè)家觀點差別比較大。中外企業(yè)家之質(zhì)量觀1998年上海有一家咨詢公司，調(diào)查上海的500名中

質(zhì)量理念主要是指質(zhì)量管理的觀念，就是對質(zhì)量管理的一種總的看法、態(tài)度。而且理念一經(jīng)形成之后，就會使人對某種對象或事物采取相應(yīng)的行為模式。

“態(tài)度決定一切，思想決定行動”

企業(yè)流程的研究學(xué)者佩帕德和羅蘭說：絕大多數(shù)是管理者和工人的思想意識決定了生產(chǎn)作業(yè)的狀況。質(zhì)量是由人做出來的，取決于人的質(zhì)量觀念和態(tài)度，如果人的質(zhì)量觀念和態(tài)度發(fā)生偏差，則質(zhì)量體系再完善，質(zhì)量控制方法再先進(jìn)也沒用。如果有正確的質(zhì)量觀念，則在工作中把質(zhì)量放在首位。相反就會反感，忽視質(zhì)量工作，更談不上把質(zhì)量放在首位。質(zhì)量理念質(zhì)量理念主要是指質(zhì)量管理的觀念，就是對質(zhì)量管理的一種總的1.質(zhì)量好一定要投入很多的錢。2.質(zhì)量是檢查出來的。3.質(zhì)量僅僅是一線作業(yè)員工的事。4.質(zhì)量僅僅是QA的事，與我們無關(guān)。5.質(zhì)量是由管理人員來控制的，與我們一線作業(yè)員工無關(guān)。6.質(zhì)量是很抽象的東西，需要很高深的知識的才可以掌握。7.99%意味著質(zhì)量水平已經(jīng)很高了，100%是不可能完全達(dá)到的。不正確的質(zhì)量理念(1)1.質(zhì)量好一定要投入很多的錢。不正確的質(zhì)量理念(1)8.質(zhì)量是一種時髦，象一陣風(fēng)一樣，