比亞迪股份有限公司動態(tài)寬帶薪酬體系的設(shè)計與應(yīng)用

59/68比亞迪股份有限公司動態(tài)寬帶薪酬體系的設(shè)計與應(yīng)用內(nèi)容提要：在傳統(tǒng)薪酬制度中，一般采納定人定崗、定崗定薪的薪酬體系。比亞迪股份有限公司職員想要提高原來的工資級不，只有提升職位，然而如此帶來的一個直接弊端是，在現(xiàn)有崗位上，職員做得再好，也不可能得到大幅度的加薪，唯一能留住職員的是以獎金的形式發(fā)放補(bǔ)貼。而隨著比亞迪股份有限公司內(nèi)部組織的扁平化、業(yè)務(wù)流程再造、團(tuán)隊導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等新的治理戰(zhàn)略的運(yùn)用，原有那種帶有大量等級層次的垂直型薪酬體系不能適應(yīng)公司進(jìn)展要求。為此，本文嘗試采納一種新型的薪酬系統(tǒng)設(shè)計--動態(tài)寬帶薪酬，運(yùn)用崗位價值測評的方法，為公司內(nèi)部的薪酬分配與調(diào)節(jié)提供了科學(xué)、合理的依據(jù)，也為崗位等級數(shù)量及崗內(nèi)工資變動范圍的確定，進(jìn)而為動態(tài)寬帶薪酬體系設(shè)計，以及基于寬帶薪酬的激勵體系構(gòu)建奠定了系統(tǒng)、理性的基礎(chǔ)。本文第一部分是對動態(tài)寬帶薪酬體系的研究背景和目的、研究方法和國內(nèi)外企業(yè)運(yùn)用寬帶薪酬體系的實踐經(jīng)驗；第二部分是對比亞迪股份有限公司的背景調(diào)查；第三部分是結(jié)合比亞迪股份有限公司的實際情況，將現(xiàn)行傳統(tǒng)薪酬制度與實施動態(tài)寬帶薪酬制度的對比分析；第四部分詳細(xì)闡述了比亞迪股份有限公司動態(tài)寬帶薪酬系統(tǒng)設(shè)計的流程，最終設(shè)計完成比亞迪股份有限公司的動態(tài)寬帶薪酬體系，并闡述寬帶薪酬在實施過程中應(yīng)注意的問題以及企業(yè)在相關(guān)方面應(yīng)采取的措施。第五部分結(jié)論，旨在通過如此的研究，運(yùn)用現(xiàn)代的、科學(xué)的方法，建立一套適應(yīng)該企業(yè)特點的、卓有成效的薪酬體系。關(guān)鍵詞：崗位薪酬體系設(shè)計動態(tài)寬帶薪酬激勵體系目錄一、緒論………………………1（一）題目背景與目的……………………1（二）國內(nèi)外研究狀況……………………21．國外研究狀況…………………32．國內(nèi)研究狀況…………………5（三）題目研究方法………………………7（四）論文構(gòu)成及研究內(nèi)容………………7二、比亞迪股份有限公司背景調(diào)查…………8（一）比亞迪股份有限公司的進(jìn)展歷史及公司的現(xiàn)狀…………………8（二）比亞迪股份有限公司的組織結(jié)構(gòu)…………………9（三）比亞迪股份有限公司薪酬中意度和薪酬狀況調(diào)查………………9（四）比亞迪股份有限公司薪酬問題分析……………10三、現(xiàn)行傳統(tǒng)薪酬制度與實施動態(tài)寬帶薪酬對比分析…12（一）比亞迪股份有限公司現(xiàn)行傳統(tǒng)薪酬制度的局限性分析………12（二）比亞迪股份有限公司實施動態(tài)寬帶薪酬體系的優(yōu)越性分析…131.適應(yīng)組織扁平型組織結(jié)構(gòu)的需要…………132.引導(dǎo)職員重視個人技能的增長和能力的提高……………143.有利公司職位的輪換………………………144．能緊密配合勞動力市場的供求變化………145．有利于推動良好的工作績效………………15四、比亞迪股份有限公司新的薪酬體系的設(shè)計與運(yùn)用…15（一）對集團(tuán)崗位進(jìn)行崗位分析并編寫崗位講明書…………………15（二）編定崗位評價表和進(jìn)行崗位評價………………16（三）對全部崗位進(jìn)行分類、分級……………………17（四）完成寬帶薪酬體系的設(shè)計………17（五）對有效實施動態(tài)寬帶薪酬制度的進(jìn)一步探討…………………18五、結(jié)論………………………20參考文獻(xiàn)……………………22附錄A…………23附錄B…………29一、緒論（一）題目背景與目的隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)所面臨的外部環(huán)境日益復(fù)雜，企業(yè)的戰(zhàn)略需要不斷地調(diào)整，跟隨著組織結(jié)構(gòu)也要做出靈活的變動，以往龐大的組織架構(gòu)不能應(yīng)對快速節(jié)奏、多變化的市場狀況了。同時市場環(huán)境也要求企業(yè)以及企業(yè)的許多職員有更強(qiáng)的應(yīng)變能力，關(guān)于企業(yè)的職員，尤其是核心職員來講，工作內(nèi)容不再是穩(wěn)定的，面臨著經(jīng)常的變化與調(diào)整，崗位的區(qū)分越細(xì)，關(guān)于崗位職責(zé)的描述和限定越清晰，越是難以適應(yīng)工作內(nèi)容復(fù)雜化和不斷變化的情況，這使得傳統(tǒng)的單純以崗位職責(zé)定薪的薪酬制度不能夠完全反映職員所承擔(dān)的責(zé)任。進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來，為了適應(yīng)競爭日趨激烈和靈活多變的外部市場環(huán)境，許多大型公司、跨國集團(tuán)紛紛精簡組織結(jié)構(gòu)和人員，通過實行組織結(jié)構(gòu)扁平化，壓縮組織層級來促進(jìn)組織變得更加靈活，反應(yīng)更加靈活，上下信息溝通更加通暢。比如通用電氣的前董事長韋爾奇將通用電氣的25層組織結(jié)構(gòu)簡化為5層，IBM的董事長甘斯納在被聘到IBM之后立即著手了對IBM進(jìn)行大規(guī)模的機(jī)構(gòu)重組、精簡，使IBM返老還童。當(dāng)組織機(jī)構(gòu)改變后，之前等級眾多的傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)就不能適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的要求了。首先，組織結(jié)構(gòu)大大減少就不需要那么多的薪酬等級；其次，扁平化組織結(jié)構(gòu)要求有靈活的薪酬制度，能夠依據(jù)市場的變化隨時做出反應(yīng)和調(diào)整。因此,通過創(chuàng)建一個平等、團(tuán)隊、知識共享和以績效、能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和適應(yīng)能力，最終有效地提升企業(yè)的整體績效為目的。在比亞迪股份有限公司傳統(tǒng)的薪酬體系下，職員薪酬水平的提高只能依靠在職位上的提升達(dá)到，唯有職員上升到更高的職位上，他們的薪酬才會得到大幅的增加。在這種情況下，職員即使掌握了更多的工作技能，工作能力有顯著的改進(jìn)，而職位沒有提升時，職員依舊不能得到較高的薪酬。因此，長此以往，在這種薪酬體系的激勵下，職員的注意力會只放在極力地得到上級的賞識和擢升，而可不能放在對自身技能和能力水平的掌握和提高上去。動態(tài)寬帶薪酬正是適應(yīng)這種狀況需要，通過導(dǎo)入寬帶概念，在同一級不內(nèi)拉大職員之間的薪酬差異，彌補(bǔ)崗位描述和評估相對固定的缺陷，能夠更好地適應(yīng)變化的和復(fù)雜的競爭環(huán)境，通過薪酬水平對職員的工作內(nèi)容進(jìn)行更好、更公平的體現(xiàn)，從而引導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略的平穩(wěn)“落地”。它的出現(xiàn)打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)維護(hù)和強(qiáng)化的等級觀念，能夠講是為了扁平化組織結(jié)構(gòu)量身定做的，它的最大特點是減少薪酬等級，增加薪酬體系的靈活性和彈性，更加突出外部市場導(dǎo)向作用，使得企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變得更加有效率和靈活，提高了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)對外部市場競爭的適應(yīng)能力。而動態(tài)寬帶薪酬設(shè)計的初衷是關(guān)注職員技能和能力水平的提高，通過壓縮薪酬等級，擴(kuò)大薪酬帶范圍，使得即使是在同一個薪酬帶之內(nèi)，職員通過技能和工作能力水平的改變導(dǎo)致績效的提升能夠獲得薪酬水平更大范圍變動。如此，職員就不必只盯住晉升到更高層的職位，而只要用心提高自己的工作能力就行了，因為他們明白，只要依照企業(yè)和崗位的要求，不斷提高個人技能，注重工作效率和效果，同樣能夠得到薪酬水平的增加，甚至比之前提升到更高一級不的職位上所獲得的薪酬更多。因此，相對比亞迪股份有限公司舊的薪酬體系，動態(tài)寬帶薪酬盡管為職員提供的晉升職位大大減少了，然而它作為一種激烈手段和形式將職員的注意力引導(dǎo)到注重個人能力和工作業(yè)績提高的方向上去了，從而也推動了企業(yè)的績效進(jìn)一步改進(jìn)。（二）國內(nèi)外研究狀況寬帶薪酬（broadbandpay，broadbanding或broadgrades），起源于美國20世紀(jì)80年代末90年代初，是一種脫胎于美國傳統(tǒng)薪酬而又優(yōu)于傳統(tǒng)薪酬的現(xiàn)代薪酬模式。依照美國薪酬治理學(xué)會的定義，寬帶薪酬，確實是對傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中多個薪酬等級（paygrades）或狹窄薪酬區(qū)間（narrowranges）進(jìn)行重新整合（consolidation）壓縮，使它們變成少數(shù)幾個相互專門少重疊（overlap）的寬泛薪酬區(qū)間（widerranges）或薪酬寬帶（broadbands）。寬帶薪酬之因此叫“寬帶”，能夠歸納為兩個來源：第一，“寬帶”概念來源于廣播術(shù)語，它被應(yīng)用于薪酬的目的確實是，企業(yè)不再希望（位于某個薪酬區(qū)間中的）職員的技能和能力是“單一頻率”的，而是希望他們能夠覆蓋“寬頻”，具有多種技能和能力，從而使組織在工作任務(wù)分配上擁有更多的彈性、職員在職業(yè)生涯進(jìn)展上具有更多的機(jī)會。第二，“寬帶”概念來源于網(wǎng)絡(luò)術(shù)語，指單位時刻內(nèi)流經(jīng)傳輸介質(zhì)的信息量比傳統(tǒng)技術(shù)下的信息量大。它用在薪酬設(shè)計上，則喻指“流經(jīng)”某一崗位級不的薪酬不再是傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)下的“一薪”，即一個定數(shù)，而是一個寬泛的區(qū)間或薪酬寬帶，其間含有多個薪酬檔級（paylevels）。寬帶薪酬是一種強(qiáng)調(diào)基于職員績效而增加薪酬的現(xiàn)代薪酬模式。寬帶薪酬是要在扁平的組織結(jié)構(gòu)中，增加各崗位薪酬的垂直空間，擺脫過去的薪酬與崗位牢牢捆綁在一起的局面，擺脫加薪必須通過（崗位級不）晉升這條唯一途徑的局面。也確實是講，寬帶薪酬看中的不再是崗位，而是績效，即原先是什么崗位拿什么樣的薪酬，崗位變化薪酬也隨之發(fā)生變化，注重的是崗位概念，而現(xiàn)在采取的寬帶薪酬，注重的則是績效概念。專門多崗位被歸類到同一個崗位級不中，帶寬區(qū)間跨度拉大，職員薪酬有了更加靈活的升降幅度。在薪酬寬帶內(nèi)，薪酬的變動將依據(jù)職員的績效而非年度的、定期的自動增長。因此對企業(yè)來講，寬帶薪酬從本質(zhì)上看，更接近于薪酬的原始作用--物質(zhì)激勵，而不是原來混淆的、集物質(zhì)激勵與精神激勵（地位和名譽(yù)）于一體的作用；關(guān)于個人來講，它更專注于個人的能力與業(yè)績，而不是資力和運(yùn)氣，在強(qiáng)調(diào)個人公平的同時，也突出了內(nèi)部公平；對社會來講，它弱化了等級森嚴(yán)的行政觀念，提倡了機(jī)會平等、自由競爭的文化氛圍。1.國外研究狀況現(xiàn)有國外文獻(xiàn)理論上要緊側(cè)重于對寬帶薪酬設(shè)計的過程研究，包括寬帶薪酬的適用性和實施前的必須預(yù)備，在寬帶薪酬的適用性方面提出了具體的衡量指標(biāo)；實踐研究側(cè)重于對寬帶薪酬的進(jìn)展趨勢預(yù)測以及實施過程中的問題分析。不足之處在于缺乏對具體的設(shè)計流程分析，且基于國外市場環(huán)境設(shè)定的衡量指標(biāo)對中國企業(yè)適用性不強(qiáng)，因此在實際操作中缺乏借鑒作用。Braddick，CarolA，Jones（1992）認(rèn)為成功的寬帶薪酬系統(tǒng)需要相應(yīng)的支持系統(tǒng)，包括：（1）企業(yè)希望塑造新的文化或企業(yè)剛剛經(jīng)理過一個突發(fā)事件；（2）高層治理者強(qiáng)力支持變革；（3）企業(yè)有一套有效的溝通渠道；（4）薪酬治理者精通薪酬的設(shè)定與治理；（5）企業(yè)有一整套運(yùn)行有序的治理系統(tǒng)。同時提出寬帶薪酬系統(tǒng)實施不成功的緣故要緊有：（1）現(xiàn)行的薪酬系統(tǒng)運(yùn)行良好；（2）企業(yè)內(nèi)傳統(tǒng)的官僚制文化根深蒂固；（3）企業(yè)的職業(yè)治理系統(tǒng)運(yùn)行良好；（4）現(xiàn)行的職位結(jié)構(gòu)與公司戰(zhàn)略相匹配；（5）企業(yè)僅僅是希望借助寬帶薪酬來解決薪酬治理上的某個問題。他們認(rèn)為一個運(yùn)行良好的寬帶薪酬體系應(yīng)具備三個要素：（1）高層治理層也被納入其中；（2）傾聽職員的意見；（3）成立一個設(shè)計團(tuán)隊，并要求團(tuán)隊成員要對各個職位都足夠了解和熟悉，對企業(yè)的目標(biāo)與文化有正確的理解。Martin（1993）在《IsBroadbandingRightForYourOrganization?》一文中設(shè)計了寬帶薪酬適用性調(diào)查表，企業(yè)能夠通過回答表中問題累計出得分來判定是否適應(yīng)采取寬帶薪酬。Sahl，RobertJ（1994）提出企業(yè)在實施寬帶薪酬前，應(yīng)注意的幾個問題：（1）定義清晰公司實施寬帶薪酬的緣故，即使僅在某一個部門實施，那個步驟也不能輕視；（2）要進(jìn)行職員意見的征集，弄清晰職員對這一轉(zhuǎn)變的態(tài)度；（3）增強(qiáng)對外界薪酬信息的獵取；（4）與寬帶薪酬相關(guān)的新標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)的進(jìn)展，以及給付酬勞的合法程序。Kanin-Lovers，Jill，Cameron（1994）認(rèn)為真正吸引企業(yè)采納寬帶薪酬的緣故是（1）它能夠減少治理成本；（2）它能夠市場的多樣化需求；（3）它能夠阻礙現(xiàn)存的組織結(jié)構(gòu)。但在實施寬帶薪酬之前，企業(yè)必須審視自己是否具備足夠的條件。Martinez，MichelleNeely（1995）依照美國薪酬治理協(xié)會（AmericanCompensationAssociation）和Hewitt協(xié)會（HewittAssociation）對近200家企業(yè)的調(diào)查，提出寬帶薪酬能夠被劃分為兩類：“寬級不”（broadgrades）和“職位帶”（careerband），“寬級不”指層級數(shù)量較少，相對較寬的酬勞等級，但其中包括專門多傳統(tǒng)薪酬治理系統(tǒng)中的操縱因素，“職位帶”則有更寬的薪酬級不，不包含傳統(tǒng)的操縱因素，更強(qiáng)調(diào)雇員的職業(yè)進(jìn)展。Flynn，Gillian（1996）認(rèn)為寬帶薪酬的作用能夠歸納為：（1）制造雇員薪酬的多樣化；（2）減輕薪酬的“官僚化”；（3）強(qiáng)化治理者的薪酬決策權(quán)利；（4）將人力資源的職能從“看門人”轉(zhuǎn)換為“咨詢師”，并從薪酬治理、薪酬決策、職位評定和薪酬預(yù)算四個角度比較了傳統(tǒng)薪酬與寬帶薪酬的區(qū)不。Merrick，Neil（1997）總結(jié)了在IPD薪酬研討會（IPDCompensationForumConference）上多人的觀點，對寬帶薪酬提出批判，認(rèn)為其在實施過程中，必須克服兩個障礙--當(dāng)?shù)貏谫Y關(guān)系法和雇員當(dāng)中不希望改變現(xiàn)狀的心理，提出薪酬帶最底層職員的激勵如何解決等問題。而國外寬帶薪酬操作實踐經(jīng)驗有如下敘述：寬帶薪酬作為當(dāng)今美國極為盛行的一種現(xiàn)代薪酬模式，最早由美國國家海軍于1980年在其中國湖示范項目（ChinaLakeProject）中首次創(chuàng)立。1989年，通用電氣（GE）公司作為全球首家企業(yè)開始試用。隨后，多家企業(yè)及公共機(jī)構(gòu)開始采納寬帶薪酬。截止2005年，美國《財寶》500強(qiáng)中有60％的企業(yè)使用了寬帶薪酬。依照1994年-1998年美國薪酬治理協(xié)會就“寬帶薪酬”對企業(yè)進(jìn)行的追蹤調(diào)查結(jié)果顯示：寬帶薪酬適應(yīng)于現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)展，關(guān)于提高組織的靈活性、支持企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變、淡化等級觀念、鼓舞職員提高技能以及重視職業(yè)生涯的進(jìn)展，從而增強(qiáng)企業(yè)競爭力方面取得了專門好的效果，而且有進(jìn)一步被廣泛、深入應(yīng)用的趨勢。要緊結(jié)論為：第一，寬帶薪酬有效性高。1998年和1994年分不有91％、87％的被調(diào)查者認(rèn)為它是有效的甚至是高效的，那個地點所認(rèn)為的有效應(yīng)該是指能夠結(jié)合企業(yè)的進(jìn)展策略，在人才招聘、進(jìn)展、留用等方面，特不是提高組織的靈活性、支持企業(yè)文化轉(zhuǎn)變、淡化等級觀念、鼓舞職員提高技能以及重視職業(yè)生涯的進(jìn)展，從而增強(qiáng)企業(yè)競爭力方面取得明顯的效果。這是一個特不有講服力的成績。第二，寬帶薪酬將有被更廣泛應(yīng)用的趨勢。從不同的地區(qū)來看，加拿大、拉丁美洲、歐洲以及亞洲應(yīng)用寬帶薪酬的跨國公司數(shù)量在不斷增長，幅度為2％至11％不等。相對而言，拉丁美洲和亞洲的漲幅更大。另外，從企業(yè)高層和人力資源專業(yè)人士的角度來看，超過90％的人認(rèn)為寬帶薪酬將會接著得到維持或推廣使用。第三，企業(yè)引入寬帶薪酬的整體目標(biāo)差不多上并沒有明顯的變化。大部分企業(yè)引入寬帶薪酬的整體目標(biāo)差不多上在于提高組織的靈活性、支持企業(yè)文化轉(zhuǎn)變、淡化等級觀念、鼓舞職員提高技能以及重視職業(yè)生涯的進(jìn)展，然而這五個具體目標(biāo)的側(cè)重程度差不多有所變化，鼓舞職員技能的提高以及重視職業(yè)生涯的進(jìn)展越來越得到企業(yè)的重視。第四，使用寬帶薪酬的企業(yè)必須加強(qiáng)在配套職員職業(yè)生涯規(guī)劃和進(jìn)展方面的力度。據(jù)調(diào)查，1998年，全面實施職員職業(yè)生涯規(guī)劃和進(jìn)展工作的企業(yè)只有23％，45％的企業(yè)是無正規(guī)體系的，而32％的企業(yè)仍在摸索和設(shè)計之中。這要緊有兩個緣故，一是企業(yè)對配套職員職業(yè)生涯規(guī)劃和進(jìn)展方面沒有足夠的認(rèn)識，不夠重視；二是相對來講，職員職業(yè)生涯規(guī)劃和進(jìn)展是人力資源治理的新課題，企業(yè)需要時刻共同去摸索和探討。第五，在溝通方面需要加強(qiáng)。通常當(dāng)企業(yè)剛引入寬帶薪酬時，相對是重視溝通的。一旦開始實施以后，常常會忽略了日常的溝通。1998年的數(shù)據(jù)顯示，大部分企業(yè)（73％）在引入寬帶薪酬時溝通相對較多，而進(jìn)入日常運(yùn)作后溝通就少了。然而從職員的角度來看，他們是希望定期獲得有關(guān)信息的，特不是市場信息以及企業(yè)內(nèi)部所做的有關(guān)調(diào)整的信息，以便他們結(jié)合市場及企業(yè)進(jìn)展的需要，不斷的調(diào)整自己，這對企業(yè)不斷地推動職員進(jìn)步也是有好處的。2.國內(nèi)研究狀況國內(nèi)學(xué)者對寬帶薪酬的研究早期要緊停留在理論層面，包括對其理論的具體闡述、優(yōu)勢的比較以及實施意義的分析，近年來逐漸轉(zhuǎn)向?qū)κ聦嵣羡`意義的研究，并結(jié)合中國企業(yè)實際情況，提出寬帶薪酬實施過程中的注意問題。不足之處在于缺乏對適用性衡量指標(biāo)的設(shè)計，且設(shè)計的具體過程涉及的較少，企業(yè)在實際操作中可借鑒性不強(qiáng)。劉昕（2003）認(rèn)為寬帶薪酬在新型的“無邊界”組織以及強(qiáng)調(diào)低專業(yè)化程度、多職能工作、跨部門流程、技能工種的團(tuán)隊型組織中特不有用。鑒于我國許多企業(yè)在薪酬治理以及整體人力資源治理體系方面的基礎(chǔ)特不薄弱，有些企業(yè)甚至連規(guī)范的職位講明書都沒有，更是從來沒有做過工作崗位評價，在這種情況下，實行寬帶薪酬會有一定困難。企業(yè)應(yīng)在做好基礎(chǔ)工作的前提下，引進(jìn)、運(yùn)用寬帶薪酬這一理念。于雅楠，史樺鑫（2003）認(rèn)為寬帶薪酬思想能夠部分地體現(xiàn)在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的局部，選取那些適合于寬帶薪酬治理的部門和人員，如此一方面符合寬帶薪酬實施的環(huán)境，使其效能充分發(fā)揮，另一方面也降低了薪酬治理的難度，使其治理成本盡可能減少。殷盛（2003）寬帶薪酬體系能有效地解決“彼得高地”現(xiàn)象，使企業(yè)的職員能夠安心地長期保持在他能夠發(fā)揮最大效用的職位上；能有效地幸免“格雷欣”效應(yīng)，解決低素養(yǎng)職員對高素養(yǎng)職員的“驅(qū)逐”，從而關(guān)心企業(yè)留住優(yōu)秀人才，是一個適合“扁平化”組織結(jié)構(gòu)的薪酬體系。任麗霞（2004）認(rèn)為寬帶薪酬會改變組織內(nèi)部的穩(wěn)定性。當(dāng)企業(yè)進(jìn)展到比較成熟的時期時，企業(yè)各方面的治理制度己經(jīng)形成。組織結(jié)構(gòu)比較清晰，職位體系明確，職員之間的分工依照崗位的不同更加詳細(xì)。在這種情況下，職員的工作內(nèi)容差不多上比較穩(wěn)定，現(xiàn)在假如硬要打破以崗定薪的薪酬制度，減少薪酬級不，不顧己有的組織結(jié)構(gòu)和組織文化，則會導(dǎo)致原有的相對平穩(wěn)的內(nèi)部治理受到重大的沖擊和破壞，職員的不滿情緒增加，從而導(dǎo)致企業(yè)整體效率和業(yè)績水平的降低。何?。?004）認(rèn)為技術(shù)型、創(chuàng)新型的高科技企業(yè)和外貿(mào)企業(yè)更適合于寬帶薪酬治理模式，而勞動密集型企業(yè)則并不一定適宜。傳統(tǒng)薪酬體系運(yùn)行不正常的企業(yè)不適宜引入寬帶薪酬。王超（2004）認(rèn)為由于寬帶薪酬可能會沖擊原有的差不多成型和被普遍認(rèn)可的一些觀念，甚至帶來職員行為上和心理上的某些異常轉(zhuǎn)變。晉升機(jī)會的減少、支付過程難以保證公平、酬勞水平偏離市場標(biāo)準(zhǔn)等都會對職員造成負(fù)面的阻礙，從而偏離寬帶薪酬設(shè)計的初衷，同時，在進(jìn)行職位評定時，評定的客體由職位變成了個人，也增加了評定工作的復(fù)雜度。周迪生（2004）認(rèn)為寬帶薪酬模式比較適合技術(shù)和治理類的職員。關(guān)于基層治理類、事務(wù)類以及非技術(shù)生產(chǎn)類職員來講，應(yīng)以職位為基礎(chǔ)的差不多薪酬決定方式；關(guān)于技術(shù)類人員和中高層治理人員實行以技能和績效為基礎(chǔ)的寬帶薪酬的決定方式較為合理。杜濤，吳春林（2005）將權(quán)變理論應(yīng)用于薪酬理論，認(rèn)為寬帶薪酬的應(yīng)用模式能夠有：（1）以崗位定級、以能力定檔的寬帶薪酬模式；（2）以崗位定級、以工齡定檔的寬帶薪酬模式；（3）以能力定級、以績效定檔的寬帶薪酬模式；（4）以專業(yè)方向定級、以績效定檔的寬帶薪酬模式；（5）以專業(yè)方向定等級、以能力定檔的寬帶薪酬模式；（6）以專業(yè)方向定級、以工齡定檔的寬帶薪酬模式。企業(yè)必須依照自身的環(huán)境條件進(jìn)行選擇和設(shè)計。陳兆鵬（2005）提出企業(yè)能夠分時期引進(jìn)寬帶薪酬。在組織中需要招聘數(shù)量相當(dāng)?shù)男逻M(jìn)人員才能保持現(xiàn)有生產(chǎn)力狀況的部門，最合適的方法是先讓這些部門人員“按兵不動”，幸免因人力資源市場中相關(guān)人員短期內(nèi)“資源緊張”使企業(yè)“補(bǔ)進(jìn)”困難而阻礙企業(yè)正常經(jīng)營。高文智（2006）提出交互式寬帶薪酬治理模式概念，在繼承傳統(tǒng)寬帶薪酬的減少薪酬等級，拉大薪酬差距的基礎(chǔ)上，首先利用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)對企業(yè)所有崗位進(jìn)行工作價值評估，在充分考慮評估值、市場薪酬狀況和企業(yè)自身承受能力的基礎(chǔ)上，劃分企業(yè)的薪酬等級范圍并得出每一個薪酬等級的基準(zhǔn)薪酬待遇（職員薪酬范圍的60％點），然后在綜合考慮每一薪酬等級職員有效刺激強(qiáng)度的差異和前提下，確定出每一薪酬等級的薪酬上下限，最后在對職員的工作績效、個人能力和企業(yè)為職員提供的各種抽象薪酬待遇進(jìn)行綜合評價的基礎(chǔ)上，最終算出職員薪酬的一種薪酬治理模式。郭麗芳（2006）提出寬帶的意義在于承認(rèn)個體主觀努力程度的不同造成的績效差異，因此寬帶薪酬在解決個體公平性問題有其獨(dú)特的優(yōu)勢，它要緊是通過浮動薪酬來實現(xiàn)的。王世彤，王文玲（2006）提出將寬帶薪酬理論引入到我國公務(wù)職員資改革。在行政機(jī)構(gòu)規(guī)制建設(shè)不斷完善、機(jī)構(gòu)精簡、職能轉(zhuǎn)換的基礎(chǔ)上，逐步將績效導(dǎo)向的理念引入到公務(wù)員薪酬治理中，小幅增加在職級內(nèi)依照公務(wù)員績效調(diào)整薪酬的幅度；在進(jìn)行工作分析的基礎(chǔ)上，理順組織的崗位結(jié)構(gòu)，明晰崗位職責(zé)，完善組織的績效評價系統(tǒng)，將組織文化由原來的資歷文化向績效文化轉(zhuǎn)變。而國內(nèi)寬帶薪酬操作實踐經(jīng)驗有如下敘述：寬帶薪酬在國內(nèi)高科技企業(yè)中差不多不再陌生，在西門子公司和IBM等國際知名企業(yè)紛紛采納寬帶薪酬的治理體系之后，國內(nèi)高科技企業(yè)也紛紛加入到寬帶薪酬的治理領(lǐng)域中來，同時不乏成功案例。寬帶薪酬在中國企業(yè)的應(yīng)用過程中，也表現(xiàn)出一些專門的“中國特色”，要緊能夠概括為三個方面：第一，中國式寬帶薪酬結(jié)構(gòu)下的薪酬寬帶（broadband）與美國寬帶薪酬的情況相比，數(shù)量要少。比如偌大的美國IBM公司能將原來傳統(tǒng)薪酬的25個級不壓縮成4個薪酬寬帶，而我們在中國企業(yè)里就專門難壓縮到如此一個程度。第二，中國式寬帶薪酬體制下相鄰薪酬寬帶間的重疊與美國寬帶薪酬的情況相比，程度要大。重疊度多少，與薪酬差距拉開與否有關(guān)；重疊度越大，薪酬差距拉開的越小。第三，中國式寬帶薪酬體制下的薪酬區(qū)間與美國寬帶薪酬的情況相比，跨度（spread）要小。由于薪酬等級只能在“合理”的范圍內(nèi)拉開，因此也決定了在1個薪酬區(qū)間內(nèi)，最高值與最低值之間的差距，即薪酬區(qū)間跨度也將難以拉開。如一些壟斷行業(yè)中的國有企業(yè)的寬帶薪酬區(qū)間跨度只有30％多，連美國傳統(tǒng)薪酬區(qū)間跨度的40％-50％的水平都未達(dá)到。（三）題目研究方法1．文獻(xiàn)檢索法，國內(nèi)外學(xué)者已分不對寬帶薪酬做了大量的研究工作，形成了豐富的理論成果，也有學(xué)者對事實上踐經(jīng)驗進(jìn)行了總結(jié)。為此，通過對現(xiàn)有研究成果的收集、閱讀和整理，確保理論分析更為透徹深入。2．定量分析與定性分析相結(jié)合的方法，通過采納公式、圖表和模型，使研究分析更為透徹、更易于理解。3．理論研究與定性分析相結(jié)合的方法，在各種薪酬理論綜合的指導(dǎo)下，以比亞迪股份有限公司的實際情況為研究對象，對公司的現(xiàn)有薪酬體系進(jìn)行分析，理順薪酬關(guān)系并對其薪酬體系進(jìn)行重新設(shè)計。4．比較研究法，通過對比亞迪股份有限公司原有薪酬體系的分析和動態(tài)寬帶薪酬體系的橫向比較以及企業(yè)內(nèi)部職職員資水平的比較分析，從中歸納出薪酬體系設(shè)計的一些差不多規(guī)律。5．問卷調(diào)查法，通過設(shè)計薪酬中意度調(diào)查表，對收集來的問卷，進(jìn)行統(tǒng)計、分析。（四）論文構(gòu)成及研究內(nèi)容本文基于對大量的文獻(xiàn)閱讀和了解，查閱人力資源治理相關(guān)書籍，在薪酬理論的指導(dǎo)下，通過對動態(tài)寬帶薪酬體系的設(shè)計各環(huán)節(jié)的研究，結(jié)合本人對比亞迪股份有限公司成長與進(jìn)展過程的熟知，對公司重新構(gòu)建薪酬體系的必要性和迫切性進(jìn)行闡述。從分析比亞迪股份有限公司薪酬體系現(xiàn)狀入手，運(yùn)用理論與實踐相結(jié)合的方法設(shè)計一套符合企業(yè)特點的科學(xué)薪酬體系并有效的導(dǎo)入實際的工作中。同時，本文以國內(nèi)外薪酬設(shè)計模式為支持和指導(dǎo)，借鑒國內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)在薪酬設(shè)計和治理實踐中的成功經(jīng)驗與教訓(xùn)，將已成功使用的被實踐證明能提升企業(yè)競爭力的理論和方法用于薪酬體系的設(shè)計與運(yùn)用。本文的內(nèi)容結(jié)構(gòu)如下：第一章闡述了動態(tài)寬帶薪酬設(shè)計的選題背景及國內(nèi)外研究狀況；第二部分介紹比亞迪股份有限公司的進(jìn)展歷史及公司的現(xiàn)狀；第三部分依照比亞迪股份有限公司的情況，分析其現(xiàn)行傳統(tǒng)薪酬制度的局限性和實施寬帶薪酬制度的優(yōu)越性，存在的具體問題以及緣故；第四部分依照比亞迪股份有限公司存在的具體的薪酬治理上的問題，設(shè)計一套新的薪酬體系，來應(yīng)對當(dāng)前激烈競爭的環(huán)境和業(yè)務(wù)進(jìn)展的需要。二、比亞迪股份有限公司背景調(diào)查（一）比亞迪股份有限公司的進(jìn)展歷史及公司的現(xiàn)狀比亞迪股份有限公司是我國某一國有控股的IT企業(yè)，要緊從事大型液晶顯示屏的制造，集電子產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)于一體。長期以來，比亞迪股份有限公司實行崗位技能等級工資制，治理、技術(shù)、工人三大系列崗位的工資結(jié)構(gòu)在總體上呈現(xiàn)為典型的倒“Y”模式。職員薪水在增長到一定水平后，要想進(jìn)一步增長，就必須在治理層級上更上一層樓。由于中高層治理崗位的有限性，“高升”的困難使得薪水達(dá)到倒“Y”式交叉點的技術(shù)人員失去了進(jìn)取的動力，相當(dāng)多的基層治理人員也望薪興嘆，個不技術(shù)出色的職員被擢升到中高層治理崗位后，不適應(yīng)新的治理崗位。比亞迪股份有限公司崗位技能等級工資制中，技能工資比重偏高，由于技能工資要緊和職稱掛鉤，而職稱在專門大程度上代表著資歷，結(jié)果同樣勝任某崗位、干同樣工作的職員，薪水卻因職稱不同而差不較大。尤其令公司領(lǐng)導(dǎo)層擔(dān)憂的是，從知名高校招聘的畢業(yè)生，大部分在工作一兩年、掌握了核心技術(shù)后陸續(xù)離開公司，使公司技術(shù)人才青黃不接、核心技術(shù)流失、市場份額不斷被競爭對手蠶食。公司人力資源部分析認(rèn)為，新進(jìn)來的大學(xué)生學(xué)習(xí)能力比較強(qiáng)，掌握較新的知識和技術(shù)，但由于資歷淺、職稱低、薪水普遍不高。這些在公司領(lǐng)著沒有競爭力的薪水卻在就業(yè)市場上有專門強(qiáng)競爭力的人才，極易成為其他企業(yè)挖掘的對象，主動離職在所難免。隨著行業(yè)競爭的加劇，為了及時扭轉(zhuǎn)“官本位”的意識，打破“大鍋飯”的狀況，向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變，以適應(yīng)市場化的需求，2005年比亞迪股份有限公司在國家、行業(yè)法律法規(guī)的框架下，通過業(yè)務(wù)重組和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，推行了扁平化治理，將公司原有的25個處室合并為11個大部，原有的治理層級由6個降為5個。扁平化的組織結(jié)構(gòu)減少了中高層治理崗位，加大了靠晉升治理級不而提高薪水的操作難度。另外，市場的不確定性使得公司的經(jīng)營波動隨之變大，剛性的崗位技能等級工資制使得人力資源部和財務(wù)資產(chǎn)部對人工成本的操縱力不從心。同時，崗位技能工資占了公司職員收入的絕大部分，而且又是固定的。因此，公司的經(jīng)營狀況不能通過收入變化這種激勵手段有效地傳導(dǎo)給職員，僵化的薪酬體制難以使市場的競爭壓力轉(zhuǎn)化為職員的工作動力。（二）比亞迪股份有限公司的組織結(jié)構(gòu)比亞迪股份有限公司目前的組織結(jié)構(gòu)是較為典型的直線型職能制，適用公司目前的經(jīng)營規(guī)模。通常在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時要考慮部門設(shè)計適合企業(yè)進(jìn)展需要，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，同時是否具有獨(dú)立的功能。比亞迪股份有限公司目前的實行的是總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，下設(shè)兩個副總經(jīng)理?？偨?jīng)理對公司的內(nèi)部治理工作進(jìn)行了明確的分工：兩個副經(jīng)理分不治理質(zhì)量檢測單位、市場部、銷售部、IT技術(shù)部、人力資源治理部等并對總經(jīng)理負(fù)責(zé)；財務(wù)資產(chǎn)部由總經(jīng)理直管，具體組織結(jié)構(gòu)見圖2.1該組織結(jié)構(gòu)簡單、治理費(fèi)用低，指揮命令關(guān)系清晰、統(tǒng)一，決策迅速，責(zé)任明確，反應(yīng)靈活，紀(jì)律和秩序的維護(hù)較為容易。市場部質(zhì)量檢測單位人力資源治理部綜合辦總經(jīng)辦后勤服務(wù)部市場部質(zhì)量檢測單位人力資源治理部綜合辦總經(jīng)辦后勤服務(wù)部圖2.1比亞迪股份有限公司組織結(jié)構(gòu)圖董事長總經(jīng)理監(jiān)事會副總經(jīng)理財務(wù)資產(chǎn)部行政副總經(jīng)理銷售部IT技術(shù)部投資部客戶服務(wù)部（三）比亞迪股份有限公司薪酬中意度和薪酬狀況調(diào)查目前我國大多數(shù)國有控股的IT企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)要緊可歸納為以下凡種：以崗位為中心的薪酬結(jié)構(gòu)、以能力為中心的薪酬結(jié)構(gòu)以及以業(yè)績?yōu)橹行牡男匠杲Y(jié)構(gòu)等。按照這種分法，比亞迪股份有限公司薪酬結(jié)構(gòu)要緊是以崗位為中心。這種薪酬結(jié)構(gòu)的核心是以崗定薪，以事為中心，突出薪酬的保障功能，但薪酬的公平性、競爭性和靈活性都較弱，薪酬的激勵性難以發(fā)揮。依照附錄A的薪酬中意度調(diào)查表的調(diào)查，其調(diào)查統(tǒng)計的結(jié)果顯示：62.40％,超過半數(shù)職員認(rèn)為與公司其他人相比，對自己的薪酬感到不中意；47.80％,半數(shù)職員認(rèn)為工資不能體現(xiàn)其所在崗位的責(zé)任輕重和難易程度；42.10％,四成職員認(rèn)為其工資不能體現(xiàn)個人能力的強(qiáng)弱和努力程度；34.10％,也有1/3的職員認(rèn)為工資不能反映個人及公司業(yè)績的好壞。從中能夠看出，比亞迪股份有限公司的薪酬體系仍保留著傳統(tǒng)國有企業(yè)等級薪酬體系，薪酬等級多達(dá)70多級，薪酬等級之間的級差專門小，薪酬對職員的激勵作用不明顯。從對比亞迪股份有限公司薪酬的結(jié)構(gòu)來看，反映出的要緊的問題集中在以下幾個方面：1．工資單元劃分過細(xì)，平衡有余，彈性不足。由于工資各單元相對獨(dú)立，且平均分配的部分占相當(dāng)大比例，在缺乏嚴(yán)密考核的情況下，失去了工資分配應(yīng)有的彈性，難以與工作績效直接掛鉤。2．薪酬級差小。在比亞迪股份有限公司的薪酬結(jié)構(gòu)中，相鄰兩個薪酬級不的薪酬水平或者最低點的差不特不小。薪酬級差太小，優(yōu)秀職員與一般職員的薪酬差距無法拉開，專門難正確體現(xiàn)職員的工作價值，而且也導(dǎo)致職員每晉升一級，薪酬的激勵作用不大。3．薪酬無疊幅且無法有效地與績效掛鉤。假如一個職員想提高薪酬，只有提升自己的職位級不。否則，只要沒有晉升，職員的薪酬就不可能隨著自身業(yè)績的提高和技能的增加而增長。4．薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計與市場脫節(jié)。集團(tuán)在薪酬水平方面存在“一高一低”的現(xiàn)象，即一般職位的職員薪酬收入水平高于勞動力市場價位，而關(guān)鍵、重要職位職員的薪酬水平普遍低于勞動力市場價位。這種狀況對比亞迪股份有限公司吸引人才、留住人才極為不利，造成了集團(tuán)關(guān)鍵、重要職位上的人才大量流失，尤其是大量的專業(yè)技術(shù)人員流失現(xiàn)象更為嚴(yán)峻，致使集團(tuán)人力資源結(jié)構(gòu)配置不合理。5．薪酬分配關(guān)系不合理。薪酬向一線生產(chǎn)崗位傾斜的同時，向技術(shù)崗位和重要治理崗位傾斜力度不夠(尤其是高層治理人員和核心技術(shù)人員的薪酬不能體現(xiàn)他們的價值)，難以把薪酬同職員對比亞迪股份有限公司的貢獻(xiàn)聯(lián)系起來。同時，同工不同酬、不同工同酬現(xiàn)象嚴(yán)峻，致使素養(yǎng)低的職員不愿離開，高素養(yǎng)的職員不安心工作，集團(tuán)整體生產(chǎn)效率不高。（四）比亞迪股份有限公司薪酬問題分析按照現(xiàn)代薪酬理論，關(guān)于企業(yè)或者雇主而言，薪酬應(yīng)該成為能夠帶來預(yù)期收益大于人工成本的投資，成為實施組織戰(zhàn)略、實現(xiàn)組織目標(biāo)的工具，成為挖掘職員潛能、調(diào)動工作積極性的手段；關(guān)于職員而言，薪酬應(yīng)該成為滿足物質(zhì)生活需要的要緊來源，成為滿足精神需求、彰現(xiàn)個人社會地位的表征。比亞迪股份有限公司的薪酬制度并沒有充分發(fā)揮上述功能，其緣故要緊有六個方面：1．倒“Y”模式的薪酬結(jié)構(gòu)阻隔了職員的成長通道，不利于技能的持續(xù)提高和業(yè)績的持續(xù)改善。職員在企業(yè)的職業(yè)成長路徑要緊有兩條，其一是治理職務(wù)的晉升，意味著職員有更多的決策權(quán)力，同時也要承擔(dān)更多的治理責(zé)任；其二是技術(shù)職務(wù)的晉升，意味著職員在專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域有更大的權(quán)威性和獨(dú)立性，同時也肩負(fù)更多的技術(shù)創(chuàng)新職責(zé)。盡管這兩類職業(yè)成長的性質(zhì)有較大差不，但在對承擔(dān)工作的物質(zhì)回報上具有一致性，只有二者的物質(zhì)回報相平衡時，這兩條路徑才可能真正成為沒有“貴賤”的職業(yè)成長通道。在比亞迪股份有限公司，頂尖的技術(shù)職員對公司的貢獻(xiàn)往往不遜于某些中層治理人員，但在倒“Y”式的薪酬結(jié)構(gòu)下，他們卻拿著相對較低的薪水。假如沒有中高層治理職位的空缺，即使他們的技能有了提升，仍然無法獲得較高的薪酬。因此，技術(shù)人員對“官位”遠(yuǎn)比對“專家”更感興趣，鉆研技術(shù)的動力也逐漸喪失。而眾多的基層治理人員則是仰望“金字塔”上層遙遠(yuǎn)而稀少的職位，可望而不可及的感受逐漸消磨了他們持續(xù)改善業(yè)績的熱情。盡管業(yè)績卓越也專門難為其帶來治理職務(wù)的晉升，難以得到相應(yīng)的物質(zhì)回報。2．扭曲的核心職員保持策略，難以幸免“彼得高地”現(xiàn)象產(chǎn)生?！氨说酶叩亍崩碚撁枋龅氖窃谝粋€組織中，假如職員的晉升決策完全依靠于其過去的業(yè)績，那么專門可能造成職員晉升到某一職位后缺少這一崗位所需的技能和能力，并因此導(dǎo)致無法勝任該工作[24]。比亞迪股份有限公司為了留住頂尖技術(shù)人員，在目前薪酬制度下，必須將其擢升到中高層治理崗位。大量的研究表明，不同類型的崗位對技能的要求有較大差異。在自己的專業(yè)領(lǐng)域特不出色的技術(shù)人員，其擁有的技能和人格特質(zhì)并不一定和中高層治理崗位匹配，讓他們離開自己的專業(yè)領(lǐng)域也可能違背其進(jìn)展意愿，這關(guān)于公司和職員個人來講差不多上一種損失。3．缺少外部競爭力和內(nèi)部公平性的薪酬使“格雷欣法則”生效[25]。400多年前，英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家格雷欣發(fā)覺了一種有味的現(xiàn)象，即兩種實際價值不同而名義價值相同的貨幣在流通時，實際價值較高的貨幣即“良幣”往往被收藏或被輸出國外，實際價值較低的貨幣即“劣幣”則充斥市場，人們稱之為“格雷欣法則”，也稱之為“劣幣驅(qū)逐良幣規(guī)律”。“格雷欣法則”也意味著，實際價值相同而名義價值不同的貨幣在流通時，名義價值較小的貨幣將被珍藏而淡出市場。在比亞迪股份有限公司，大部分職員盡管職稱或資歷不一樣，卻處于同樣的崗位，做著同樣的工作，干出同樣的業(yè)績。假如對他們實行較大的薪水差不，顯然有損內(nèi)部公平。在人才流淌日益常態(tài)化的今天，“格雷欣法則”在比亞迪股份有限公司生效的表現(xiàn)確實是，那些實際貢獻(xiàn)一樣(實際價值相同)，但由于年輕或者資歷較淺而拿著較低薪水(名義價值較低)的職員被其他公司挖去，主動離開公司。4．過高的技能工資忽略了技能和績效的區(qū)不，背離了按績付酬的薪酬治理趨勢。在薪酬設(shè)計中，技能工資的存在隱含著如下前提假設(shè)，即職員的知識和技能為企業(yè)的價值制造起到關(guān)鍵作用，一個職員的知識和技能越多，其業(yè)績也將更加突出，相應(yīng)地應(yīng)該從企業(yè)得到更多的回報。許多人士指出，擁有豐富知識和技能的職員假如要取得優(yōu)秀的業(yè)績，工作中付出努力、技能與崗位的匹配必不可少。在現(xiàn)實中，有能力而不努力，技能并非崗位所需或者技能超過崗位所需的人才白費(fèi)現(xiàn)象并許多見。在此種情況下，過多強(qiáng)調(diào)技能工資關(guān)于組織目標(biāo)的實現(xiàn)并沒有太大意義。比亞迪股份有限公司現(xiàn)存的薪酬制度沒有體現(xiàn)出按績分配的政策導(dǎo)向，這就使得業(yè)績突出而沒有得到相應(yīng)酬勞的職職員作積極性受到挫傷。5．薪酬和效益脫鉤不利于經(jīng)營成本的操縱，也阻斷了市場競爭的傳導(dǎo)機(jī)制。在瞬息萬變的市場環(huán)境中，盡管企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險并不完全由職員所操縱，然而職員應(yīng)該和投資者、經(jīng)營者風(fēng)險共擔(dān)，利潤分享。具體而言，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營紅火時，職員收入應(yīng)該得到穩(wěn)步增加；當(dāng)企業(yè)陷入困境時，職員的收入也應(yīng)相應(yīng)減少。職員的薪酬要隨著企業(yè)的經(jīng)營動態(tài)而變化，這不僅有利于企業(yè)操縱經(jīng)營成本、分散經(jīng)營風(fēng)險，也能使職員切身感受到市場那個最公平的評價者對本企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營狀況的反饋。比亞迪股份有限公司近乎剛性的薪酬制度在企業(yè)經(jīng)營困難時，難以降低經(jīng)營成本，也難以把市場的競爭壓力傳導(dǎo)給每一位職員。6．過低的浮動收入比例使薪酬失去了應(yīng)有的激勵性。為了提高企業(yè)生產(chǎn)率，獵取組織競爭優(yōu)勢，薪酬越來越強(qiáng)調(diào)激勵的效果。關(guān)于大多數(shù)企業(yè)來講，通過薪酬調(diào)動職職員作積極性是最全然、也是最常用的方法。研究結(jié)果表明，薪酬中由業(yè)績決定的浮動收入比例越高，薪酬的激勵性就越強(qiáng)。比亞迪股份有限公司的薪酬制度違背了這一原則，占收入絕大部分的崗位技能工資幾乎和業(yè)績沒有聯(lián)系，這種薪酬制度不能激勵職員取得追求卓越的工作績效。三、現(xiàn)行傳統(tǒng)薪酬制度與實施動態(tài)寬帶薪酬對比分析（一）比亞迪股份有限公司現(xiàn)行傳統(tǒng)薪酬制度的局限性分析傳統(tǒng)薪酬體系中，薪酬往往是與一個人在組織中的行政地位或行政等級相匹配的，即一個人在組織中所擔(dān)任的職位越高，其薪酬自然就越高。在這種薪酬體系的激勵下，職員為了獲得與自身努力相對應(yīng)的回報，就會不遺余力地往上升，而不論他最終升上去的那個崗位是否確實適合自己；同時，企業(yè)也一廂情愿地認(rèn)為，在低一級職位上干得好的職員，在高一級職位也必定會干得出色，因此，就出現(xiàn)了如勞倫斯·彼得在《彼得原理》中所提到的“彼得高地”陷阱。要解決那個問題，就必須改造傳統(tǒng)薪酬體系中重崗位晉升的激勵機(jī)制，將職員薪酬更多的與實際績效相結(jié)合，拓寬職員薪酬變化的渠道。在比亞迪股份有限公司實際情況中，現(xiàn)行薪酬制度所表現(xiàn)出的局限性如下：1．薪酬體系過分強(qiáng)調(diào)職位和等級的差不。這直接造成公司職員的晉升通道狹窄，職員欲加薪必須升職，但是高職位的數(shù)量有限，不可能每位表現(xiàn)出色的職員都能夠晉升到上一層級。這種薪酬設(shè)計關(guān)于中層治理人員缺乏長效激勵的措施，造成其一勞永逸，坐擁“鐵交椅”；另一方面有些業(yè)務(wù)專門出色的職員，為了提高薪酬待遇而努力升職，真正到了領(lǐng)導(dǎo)或者治理崗位時，卻發(fā)揮不出其本人的工作優(yōu)勢，個人進(jìn)展受到阻礙，沒有成就感，同時還阻礙了整個部門的進(jìn)展。因此，薪酬引起的公司職員晉升問題，將阻礙到公司要緊骨干和關(guān)鍵崗位職員的發(fā)揮，最終阻礙企業(yè)的長遠(yuǎn)進(jìn)展。2．可變薪酬部分激勵性不強(qiáng)。企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)工資是一旦確定差不多不做改變的，浮動工資只限于市場部、銷售部、財務(wù)資產(chǎn)部、總經(jīng)辦、綜合辦等部門，行政、人力資源治理部等治理部門因其工作任務(wù)難以量化，薪酬不直接與業(yè)績掛鉤。關(guān)于基層治理人員及一線生產(chǎn)人員來講，如此的薪酬結(jié)構(gòu)使他們過多的感到了不安定和不公平的感受，這就大大阻礙了職員的工作熱情。依照馬斯洛的需求層次論，假如職員不能夠得到安全感，就可能會尋求其他的出路，或換崗位，或換公司，造成在工作上的阻礙，直接阻礙企業(yè)的效益，這關(guān)于企業(yè)來講，是得不償失的。不同層級及不同職種的職員由于工作內(nèi)容與職員需求都存在專門大的差不，公司需要設(shè)計多元化的薪酬模型，即不同的薪酬模式與薪酬結(jié)構(gòu)來更好的激勵不同層級及不同職種的職員。因此，薪酬結(jié)構(gòu)要依照不同的職位類不分不進(jìn)行設(shè)置。3．薪酬結(jié)構(gòu)不利于吸引人才。除了晉升渠道狹窄，這種薪酬制度也限制了新職員能力的發(fā)揮。新職員在初入職時期，不論能力如何都必須按照相應(yīng)級不的最低等級領(lǐng)取薪酬，以后若想有較大的提高，只能依靠職位的晉升，這顯然不利于吸引更多更好的人才。4．薪酬制度的建設(shè)需要加強(qiáng)科學(xué)性、系統(tǒng)性、透明性和嚴(yán)謹(jǐn)性。公司的薪酬制度沒有形成系統(tǒng)性，只是靠以往的傳統(tǒng)的慣例解決薪酬問題。因此，需要建設(shè)一套基于科學(xué)設(shè)計的、系統(tǒng)的，對寬敞職員透明并能夠被寬敞職員和干部嚴(yán)謹(jǐn)執(zhí)行的薪酬制度，以保證各項薪酬措施實施的有效性。（二）比亞迪股份有限公司實施動態(tài)寬帶薪酬體系的優(yōu)越性分析1.適應(yīng)組織扁平型組織結(jié)構(gòu)的需要在傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)以及與之相配合的薪酬結(jié)構(gòu)下，一個企業(yè)中有專門多的級不，職員們也具有嚴(yán)格的等級觀念，一個來自基層的信息通過層層匯報、審批才能去到負(fù)責(zé)該信息處理的部門或人員那兒。企業(yè)內(nèi)部專門容易出現(xiàn)層層拖拉，相互推卸責(zé)任的官僚作風(fēng)。正因為如此，為了適應(yīng)比亞迪股份有限公司當(dāng)前以扁平型組織取代官僚層級型組織改革的需要，而寬帶薪酬結(jié)構(gòu)能夠講正是為配合扁平型組織結(jié)構(gòu)而量身定做的，它的最大特點確實是打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的那種嚴(yán)格的等級制，有利于企業(yè)提高效率以及制造參與型和學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，同時關(guān)于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性以及迎接外部競爭都有著積極的意義。2.引導(dǎo)職員重視個人技能的增長和能力的提高在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)下，職員的薪酬增長往往取決于本人在企業(yè)中的身份（地位）變化而不是能力提高，因為即使能力達(dá)到較高的水平，然而在企業(yè)中沒有出現(xiàn)高級職位的空缺，職員仍然無法獲得較高的薪酬，而在寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計下，即使是在同一個薪酬寬帶內(nèi)，企業(yè)為職員所提供的薪酬變動范圍也可能會比職員在原來的五個甚至更多的薪酬等級中可能獲得的薪酬范圍還要大，如此，職員就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題，而只要注意進(jìn)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力，以及公司著重強(qiáng)調(diào)的那些有價值的情況（比如滿足客戶需要、以市場為導(dǎo)向、注重效率等）就行了。3.有利公司職位的輪換在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，職員的薪酬水平是與其所擔(dān)任的職位嚴(yán)格掛鉤的，因此，理論上講，職位變動必定導(dǎo)致職員薪酬的變動。假如是調(diào)動到更高級不的職位上去，那么這種職位的變化可不能有什么障礙。然而假如是從上一級職位向下一級職位調(diào)動，則會被職員們看成是“被貶”。由于寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)減少了薪酬等級數(shù)量，不同薪酬等級之中的大量職位納入到現(xiàn)在的同一薪酬等級當(dāng)中，甚至上級監(jiān)督者和他們的下屬也常常會被放到同一個薪酬寬帶當(dāng)中，如此，在對職員進(jìn)行橫向甚至向下調(diào)動時所遇到的阻力就小多了。同時，職員只要注重進(jìn)展企業(yè)所需要的技能和能力，制造佳績，就能夠獲得相應(yīng)的酬勞，這也有利于職員專注自己所喜愛的情況，從而能更好的進(jìn)展自己的事業(yè)。這也是“寬帶”被視為“生涯薪酬寬帶”（careerbroadband）[27]的緣故。在比亞迪股份有限公司現(xiàn)行傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)的官僚性質(zhì)導(dǎo)致薪酬決策的彈性專門小，差不多上是機(jī)械套用薪酬級不，因此，其他職能部門以及業(yè)務(wù)部門經(jīng)理參與薪酬決策的機(jī)會是特很多的。而在動態(tài)寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計情況下，即使是在同一薪酬寬帶當(dāng)中，由于薪酬區(qū)間的最高值和最低值之間的變動比率至少也會有100％，因此，關(guān)于職員薪酬水平的界定就留有專門大的空間。在這種情況下，部門經(jīng)理就能夠在薪酬決策方面擁有更多的權(quán)力和責(zé)任，能夠?qū)ο聦俚男匠甓ㄎ唤o予更多的意見和建議。這種做法不僅充分體現(xiàn)了大人力資源治理的思想，有利于促使直線部門的經(jīng)理人員切實承擔(dān)起自己的人力資源治理職責(zé)；同時也有利于人力資源專業(yè)人員脫身于一些附加價值不高的事務(wù)性工作，轉(zhuǎn)而更多地專注對企業(yè)更有價值的其他一些高級治理活動以及充分扮演好直線部門的戰(zhàn)略伙伴和咨詢顧問的角色。4．能緊密配合勞動力市場的供求變化寬帶型的薪酬是以市場為導(dǎo)向的，它不同于傳統(tǒng)薪酬強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部公平性，而是更注重職員個人進(jìn)展以及自身在外部勞動力市場上的價值。在動態(tài)寬帶薪酬的體系中，薪酬水平是以市場薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)以及企業(yè)的薪酬定位為基礎(chǔ)確定的，因此，薪酬水平的定期審查與調(diào)整將會使企業(yè)更能把握其在市場上的競爭力，同時有利于企業(yè)相應(yīng)地做好薪酬成本的操縱工作。5．有利于推動良好的工作績效績效是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的保證。這種處理方式即是我們常講的“績效薪酬”模式，基于崗位的績效占了崗位薪酬的決大部分。能力的高低以及進(jìn)展與薪酬是固定的依舊可變的沒有任何關(guān)系。其向職員傳遞明確的信息是--他們的薪酬是由績效決定的，能力的提高能關(guān)心職員改善自我，只有績效的提高才能最終導(dǎo)致薪酬的提高。這種薪酬模式的優(yōu)點是：（1）能力的評價可不能與薪酬進(jìn)行混淆；（2）職員可不能受到提高薪酬的阻礙而高估自己能力；（3）上級與下級在就能力強(qiáng)弱進(jìn)行溝通以提升能力時，可不能存在薪酬的干擾。在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)下，企業(yè)特不是傳統(tǒng)國有企業(yè)，差不多上是沒有職員個人績效考核的，雖有部門業(yè)績考核，但考核指標(biāo)往往也不是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有機(jī)分解，因此，專門難想象如此的薪酬制度下職員和部門能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。而寬帶薪酬模式，恰恰注重的是工作績效，從關(guān)注個人績效到關(guān)注部門績效，再到企業(yè)的整體績效，而且各級績效指標(biāo)均由企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解而來，如此，寬帶薪酬就從制度安排上保證了企業(yè)戰(zhàn)略的有效落實。提高績效工資比例，強(qiáng)化績效治理。薪酬一般由差不多工資、補(bǔ)貼、浮動工資即績效工資和隱性工資組成。實行寬帶薪酬后，薪酬的區(qū)間變動范圍擴(kuò)大，可達(dá)到100%以上，而變動的部分要緊體現(xiàn)在績效工資和技能工資上，這就大大提高了績效工資的份額，將績效工資進(jìn)展到一個前所未有的程度，從而強(qiáng)化了績效治理。四、比亞迪股份有限公司新的薪酬體系的設(shè)計與運(yùn)用構(gòu)建動態(tài)的寬帶薪酬體系，有以下兩層含義。一是依照公司生產(chǎn)經(jīng)營和進(jìn)展情況，以及其他有關(guān)因素變動情況，對寬帶薪酬制度及時的更新、調(diào)整和完善；二是依照調(diào)動各方面職員積極性的需要，如調(diào)動治理人員、專業(yè)技術(shù)人員和關(guān)鍵崗位職員積極性的需要，隨時調(diào)整各種酬勞在酬勞總額中的比重，適時調(diào)整激勵對象的激勵重點，以增強(qiáng)激勵的針對性的效果。寬帶薪酬設(shè)計一般包括薪酬調(diào)查、崗位分析、崗位評價、崗位分類定級和薪酬設(shè)計5大步驟[27]，由于企業(yè)的薪酬狀況的調(diào)查在第二章已做過了,現(xiàn)結(jié)合比亞迪股份有限公司實際情況接著進(jìn)行其他幾個流程的設(shè)計。（一）對集團(tuán)崗位進(jìn)行崗位分析并編寫崗位講明書工作分析是確定完成各項工作所需技能、責(zé)任和知識的系統(tǒng)過程，是薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)和依據(jù)。它的成果是職務(wù)講明書，這是對企業(yè)中各個崗位的工作關(guān)系、工作內(nèi)容、職責(zé)范圍、工作環(huán)境、權(quán)限范圍以及勝任該崗位所必需具備的知識、技能、和經(jīng)驗通過文字進(jìn)行明確講明的文件。在進(jìn)行工作分析之前，首先要對比亞迪股份有限公司的各個崗位明確崗位講明書。2008年，公司曾在人力資源部的指導(dǎo)下做過這項工作，對公司各崗位進(jìn)行了工作分析，并編制了職務(wù)講明書。因此，寬帶薪酬設(shè)計小組以原來的工作成果為基礎(chǔ)，對公司現(xiàn)有的15個崗位進(jìn)行了重新的整理和修訂，建立了所有崗位的工作講明書，這部分工作要緊由人力資源部專員完成。此次工作分析除了要緊依據(jù)是崗位講明書之外，還要輔助運(yùn)用職員訪談的方法，由小組中各部門代表返回本部門完成，以保證小組成員對工作的全面、客觀了解。對集團(tuán)各崗位進(jìn)行了工作分析后，并編制了統(tǒng)一格式的崗位講明書。在附錄B中有樣本展示。（二）編定崗位評價表和進(jìn)行崗位評價崗位評價是指對企業(yè)內(nèi)部各有關(guān)工作及其構(gòu)成因素進(jìn)行系統(tǒng)地、理性地評價、以正確的確定各項工作結(jié)構(gòu)和各項工作間的區(qū)不及其相對價值差異，同時按照內(nèi)部一致性原則確定酬勞結(jié)構(gòu)的過程。崗位評價的方法有專門多，要緊有排序法、歸類法、要素比較法、要素計點法和海氏系統(tǒng)法等。在所有的職位評價方法中，量化的方法被廣泛的使用。進(jìn)行崗位評價，盡管目前可借用專門多現(xiàn)成的崗位評價表，但由于每個企業(yè)的實際情況不一樣，因此崗位評價表應(yīng)該依照企業(yè)的實際情況做出修訂，評價合適后再用于正式的崗位評價。比亞迪股份有限公司的崗位評價表在參考了現(xiàn)有的崗位評價表的基礎(chǔ)上，結(jié)合集團(tuán)崗位分析的有關(guān)內(nèi)容，收集足夠的要素條目后編制成問卷，然后提取集團(tuán)職員廣泛認(rèn)可的價值要素條目，修訂出符合集團(tuán)實際情況的崗位評價表，依照集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營需要，依照崗位講明書的要求，把集團(tuán)的工作崗位按3個類不進(jìn)行劃分，即治理類、專業(yè)技術(shù)類和工人類。比亞迪股份有限公司各類崗位評價表要素體系如表4.1所示。表4.1比亞迪股份有限公司各類崗位評價表要素體系崗位分類崗位價值因素一級要素二級要素治理類工作技能業(yè)務(wù)技能要求崗位責(zé)任決策責(zé)任、信息責(zé)任工作復(fù)雜度治理幅度、協(xié)調(diào)維度、創(chuàng)新要求專業(yè)技術(shù)類工作技能業(yè)務(wù)技能要求崗位責(zé)任決策責(zé)任、信息責(zé)任、設(shè)計責(zé)任工作復(fù)雜度創(chuàng)新要求、任務(wù)的不確定性工作環(huán)境有毒有害、噪聲危害、輻射危害工人類勞動技能業(yè)務(wù)技能、作業(yè)復(fù)雜程度、預(yù)防處理事故復(fù)雜程度勞動責(zé)任質(zhì)量責(zé)任、安全責(zé)任勞動強(qiáng)度體力勞動強(qiáng)度、腦力消耗、疲勞程度勞動環(huán)境作業(yè)條件危害性、有毒有害、噪聲危害（三）對全部崗位進(jìn)行分類、分級通過崗位評價，得到每個崗位能夠比較的崗位價值系數(shù)。為了提高分類、分級的合理性，減少人為因素，在分類的過程中引入了多元統(tǒng)計方法——聚類分析。因為分類的合理性將直接阻礙薪酬體系的內(nèi)部公平性，而薪酬的內(nèi)部公平性是薪酬設(shè)計中的核心原則，通過比亞迪股份有限公司的實踐，聚類分析方法能夠大大提高崗位分類過程中的客觀公平性。最后,集團(tuán)公司所有崗位被聚類成治理類、專業(yè)技術(shù)類和工人類3大類15個等級。（四）完成寬帶薪酬體系的設(shè)計依照崗位分類的結(jié)果，對比亞迪股份有限公司的原有薪酬體系進(jìn)行重新設(shè)計，依照行業(yè)工資水平和地區(qū)生活水平，結(jié)合集團(tuán)人力資源治理戰(zhàn)略和財務(wù)狀況，比亞迪股份有限公司的各類崗位寬帶薪酬體系設(shè)計如圖4.1所示。通過重新設(shè)計，薪酬的調(diào)整要緊與職員的能力和工作業(yè)績掛鉤，從而有效提高公司薪酬的激勵作用。每一類不崗位的薪酬等級差不多保持在5個級不，薪酬等級由原來的70多個級不縮減到目前的15個。每一級不內(nèi)部薪酬分為5個檔次，職員初始薪酬按每一級不最低檔E檔執(zhí)行，年度考核為優(yōu)者可晉升一檔，連續(xù)3年年度考核為良者薪酬晉升一檔。圖4.1比亞迪股份有限公司各類不崗位薪酬示意圖9000110005000100070003000工人類圖4.1比亞迪股份有限公司各類不崗位薪酬示意圖9000110005000100070003000工人類專業(yè)技術(shù)類治理類崗位類不薪酬水平/元·月-1通過以上幾個步驟，比亞迪股份有限公司差不多上完成了寬帶薪酬的設(shè)計，如表4.2。SG集團(tuán)公司的寬帶薪酬是以崗位價值為基礎(chǔ)進(jìn)行工資的支付，但不同的職員在從事相同的崗位時，其工資則能夠完全不同，因為每一崗位中都有5個薪酬檔次可供調(diào)整，治理者完全能夠通過那個薪酬空間來激勵工作能力和業(yè)績優(yōu)秀的職員，并使薪酬調(diào)整的空間和靈活性比原來的薪酬體系大為提高，使公司在薪酬治理上擁有更大的主動性，充分發(fā)揮寬帶薪酬的優(yōu)點。此外，在薪酬的設(shè)計過程中，充分考慮了崗位差異，崗位價值系數(shù)越大的崗位，薪酬各檔次級差就越大，如此就極大地提高了薪酬設(shè)計對集團(tuán)關(guān)鍵崗位的優(yōu)秀職員的激勵性。表4.2比亞迪股份有限公司各崗位等級薪酬水平單位：元崗位類不崗位等級A檔B檔C檔D檔E檔管理類董事崗位11800110001020094008600經(jīng)理崗位103009600890082007500主管崗位78007200660060005400科技治理崗位65006000550050004500一般治理崗位47004300390035003100專業(yè)技術(shù)類正高級100009400880082007600副高級87008200770072006700中級73006900650061005700助理級59005600530050004700員級47804380408037803480工人類質(zhì)量檢查單位75007000650060005500后勤服務(wù)單位62005800540050004600工廠A51004800450042003900工廠B46004350410038503600工廠C32002650210015501000（五）對有效實施動態(tài)寬帶薪酬制度的進(jìn)一步探討上述寬帶薪酬設(shè)計有力地克服了原薪酬體系下存在的種種弊端。通過改革，打破了在比亞迪股份有限公司原薪酬體制下職員的惰性思想和平均主義慣性思維，競爭意識逐漸增強(qiáng)；職員的工作積極性明顯好轉(zhuǎn)，工作效率顯著提高。由于薪酬制度的改革觸及每位職員的切身利益和固有思想觀念，在實施過程中不可幸免地發(fā)生各種矛盾和沖突，從而阻礙改革的順利推進(jìn)。結(jié)合集團(tuán)的相關(guān)實踐，在具體實施中應(yīng)注意以下幾點問題：1．高層領(lǐng)導(dǎo)的直接推動是薪酬改革有效實施的最重要的力量薪酬改革不僅是人力資源部門的情況，還應(yīng)引起企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的充分重視。只有他們親自投身于薪酬改革，成為積極的倡導(dǎo)者和推動者，才能在企業(yè)內(nèi)營造改革的氛圍，富有成效地推進(jìn)改革。領(lǐng)導(dǎo)的阻礙力和鼓舞性能夠激發(fā)全體職員超越個人利益，朝著既定的改革方向前進(jìn)，起到“設(shè)定方向，爭取認(rèn)同，引發(fā)動機(jī)，激勵人心”的作用。比亞迪股份有限公司以總經(jīng)理為核心的高層治理團(tuán)隊對薪酬改革高度重視，并軀體力行親自組織推動。在薪酬制度設(shè)計之初，就成立了薪酬改革工作小組，展開前期的宣傳動職員作；薪酬方案設(shè)計過程中所涉及的每個環(huán)節(jié)都要與項目小組交換意見，認(rèn)真討論方案的戰(zhàn)略性與可行性；針對方案的初稿，組織展開各種形式的討論，如高管團(tuán)隊的協(xié)商、中高層治理人員會議、黨委會議，同時征求職工代表的意見，直至達(dá)成共識；在具體實施過程中，高管團(tuán)隊成員分工協(xié)作，組織參與薪酬制度的實施以及組織機(jī)構(gòu)調(diào)整、科學(xué)設(shè)崗、崗位競聘、績效考核等一系列的配套工作。比亞迪股份有限公司高層領(lǐng)導(dǎo)的直接推動在克服改革阻力、營造改革氛圍、取得職員認(rèn)同上起到了關(guān)鍵性作用。2．做好新舊薪酬制度的對接，逐步優(yōu)化收入分配保證薪酬制度的平穩(wěn)對接是成功實施薪酬改革的差不多前提。在比亞迪股份有限公司，依照寬帶薪酬進(jìn)行套轉(zhuǎn)時，原則上不降低職員的現(xiàn)有收入，關(guān)于崗位價值較低而目前實際收入偏高的職員實施“改革保留”。具體方法是，將當(dāng)前工資總額與按新薪酬體系套轉(zhuǎn)后的崗位薪酬之間的差值作為“改革保留”，并將其計入實際崗位薪酬總額，即仍將當(dāng)前工資總額作為實際崗位薪酬總額，然后按新制度中進(jìn)行相應(yīng)比例的固定工資與績效工資的配置、核算與發(fā)放。同時，凍結(jié)崗位薪酬的進(jìn)級進(jìn)檔，直至應(yīng)轉(zhuǎn)套的崗位薪酬高于現(xiàn)在工資總額為止，并隨即取消“改革保留”。而關(guān)于實際崗位價值較高而實際收入偏低的職員，則按前述套轉(zhuǎn)原則進(jìn)行套改。這種做法既實現(xiàn)了新舊制度的平穩(wěn)對接，又達(dá)到了逐步優(yōu)化收入分配的目的。3．立足轉(zhuǎn)變職員觀念，取得職員對薪酬改革的認(rèn)同在公司進(jìn)展過程中，職員普遍存在“等、要、靠”的觀念，這種缺乏開拓進(jìn)取的思想與強(qiáng)調(diào)競爭、激勵的分配理念背道而馳。假如不及時轉(zhuǎn)變觀念，薪酬改革將難以順利推行。因此，企業(yè)應(yīng)充分重視宣傳動職員作，加強(qiáng)思想引導(dǎo)，灌輸市場化的分配理念，增強(qiáng)職員的心理承受力。比亞迪股份有限公司積極展開對中層治理人員的思想動職員作，通過治理干部工作會、EMBA研修班等形式，分析討論集團(tuán)的內(nèi)外部形勢，強(qiáng)化危機(jī)意識，加深他們對薪酬改革必要性和緊迫性的認(rèn)識。這些治理干部在薪酬改革的全員宣傳動職員作中成為中堅力量。此外，在集團(tuán)內(nèi)組織展開“解放思想、轉(zhuǎn)變觀念”的大討論活動，并通過高層領(lǐng)導(dǎo)宣講、各種講座、社會論壇、黨委中心組織學(xué)習(xí)會、青年職員座談會等形式進(jìn)行改革思想和理念的灌輸和引導(dǎo)，緩解職員的心理抵觸情緒，同時也讓職員清晰地理解企業(yè)以后進(jìn)展戰(zhàn)略、薪酬改革政策以及考核機(jī)制，力求做到薪酬制度透明化。在集團(tuán)內(nèi)倡導(dǎo)學(xué)習(xí)，提出建設(shè)“學(xué)習(xí)型集團(tuán)”的口號，通過職員個人自學(xué)、團(tuán)隊研討、集團(tuán)組織等不同層次，鼓舞學(xué)習(xí)新知識和新技能，激勵職員將個人的職業(yè)進(jìn)展與企業(yè)的戰(zhàn)略愿景結(jié)合起來，以此緩解了職員的心理壓力。4．做好各項配套工作，層層推進(jìn)薪酬改革薪酬改革是一項系統(tǒng)工程，并非一蹴而就。要想取得成效，還必須做好各項套配工作。比亞迪股份有限公司在組織機(jī)構(gòu)、用人制度、績效考核等方面一系列的配套性改革措施為有效實施寬帶薪酬制度制造了有利條件。在薪酬改革前，比亞迪股份有限公司全面啟動組織機(jī)構(gòu)改革，通過部門和崗位的重新設(shè)置，使部門職能和崗位職責(zé)進(jìn)一步清晰化；在用人制度方面，通過全員聘用制改革，實現(xiàn)了職員的身份置換，消除了正式職員和外聘職員的身份差異，在促進(jìn)職員思想觀念轉(zhuǎn)變的同時，也為增強(qiáng)寬帶薪酬中同崗?fù)甑膬?nèi)部公平性提供了前提；通過競爭上崗、雙向選擇和擇優(yōu)錄用等措施對崗位實行動態(tài)治理，促進(jìn)了以崗位價值與崗位績效為核心的寬帶薪酬制度的效能發(fā)揮；通過實施治理干部任用改革，將集團(tuán)總部的各部門部長與副部長崗位面向全體職員實行公開競聘上崗，使一批年富力強(qiáng)、精于實干、勇于創(chuàng)新的中層治理人員脫穎而出，并獲得了職員的普遍認(rèn)可和好評。這些治理人員也因此在隨后的薪酬制度改革中發(fā)揮了重要作用。在績效考核改革方面，通過加大崗位績效考核力度，制定科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系和績效治理實施流程，真正將職員績效與其薪酬緊密掛鉤，使薪酬制度的激勵機(jī)制得以充分發(fā)揮。培育符合市場理念的薪酬文化。在比亞迪股份有限公司內(nèi)部，相當(dāng)多職員仍然有“大鍋飯”、“論資排輩”的觀念，這種“沒有功勞也有苦勞”的思想與符合市場競爭法則的按業(yè)績、按能力分配的薪酬理念有較大出入。假如職員的思想認(rèn)識沒有轉(zhuǎn)變過來，動態(tài)寬帶薪酬的實施將困難重重。因此，培育符合市場理念的薪酬文化是促進(jìn)薪酬改革的潤滑劑。在這一過程中，公司相關(guān)部門要重視宣傳動職員作，加強(qiáng)引導(dǎo)、端正認(rèn)識，灌輸市場化的分配理念，增強(qiáng)職員的心理承受能力。五、結(jié)論本文是在對前人理論與實踐經(jīng)驗的總結(jié)基礎(chǔ)上，結(jié)合比亞迪股份有限公司的進(jìn)展戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略以及公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等差不多情況，將寬帶薪酬理論應(yīng)用于該公司的薪酬體系設(shè)計，建立新的薪酬結(jié)構(gòu)并較好的發(fā)揮薪酬的激勵作用。薪酬機(jī)構(gòu)設(shè)計的目標(biāo)是要讓職員所獲得薪酬額與其貢獻(xiàn)度成正比，公司通過對職員的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數(shù)據(jù)，使職員的精力集中到努力工作、提高工作業(yè)績上來，幸免干好干壞一個樣的消極局面，如此能較好的發(fā)揮薪酬的激勵作用。新的薪酬方案與公司戰(zhàn)略和組織架構(gòu)互相匹配，激發(fā)了職員的積極性和制造性，有效地促進(jìn)了公司的進(jìn)展。鑒于筆者自身的能力，本文還有一些不足和需要接著深入研究的方面：如何將新建立的動態(tài)寬帶薪酬有效的導(dǎo)入公司的實際運(yùn)營當(dāng)中，并如何對實施效果進(jìn)行適時的監(jiān)控，隨時依照實際的需要進(jìn)行制度的修改與完善，從而推動公司薪酬制度的進(jìn)一步改革。動態(tài)寬帶薪酬，現(xiàn)在在美國不僅僅為寬敞工商企業(yè)所采納，而且為政府、學(xué)校和事業(yè)單位等公共機(jī)構(gòu)所鐘愛。我們有理由相信，寬帶薪酬必將成為我國提升企業(yè)人力資源治理和公共人力資源治理水平的有效工具。由于本人水平和資料、時刻的限制，文中定有疏漏、偏頗的地點，敬請各位老師、同學(xué)批判改指正。論文盡管差不多完成，然而動態(tài)寬帶薪酬體系的研究還沒有結(jié)束，今后的工作過程中，我將接著結(jié)合企業(yè)的實際情況，對薪酬制度作進(jìn)一步的探討和研究，還希望得到各位老師的指導(dǎo)和關(guān)心。參考文獻(xiàn)：1、劉軍勝：《薪酬治理實務(wù)手冊（第2版）》，北京機(jī)械工業(yè)出版社20052、安林，陳慶：《中國企業(yè)寬帶薪酬實務(wù)》，北京機(jī)械工業(yè)出版社20063、劉昕：《寬帶薪酬--一種新型的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計形式》，中國社會科學(xué)出版社20034、于雅楠，史樺鑫：《基于寬帶思想的薪酬體系應(yīng)用》，中國物質(zhì)出版社20035、殷盛：《基于寬帶的薪酬體系建設(shè)》，科技進(jìn)步與對策20046、任麗霞：《薪酬治理新思路--寬帶薪酬制》，經(jīng)濟(jì)論壇20047、何?。骸秾拵匠昴Ｊ街А?，中國新時代20048、王超：《寬帶薪酬實施中應(yīng)注意的問題》，經(jīng)濟(jì)師20049、周迪生：《寬帶薪酬在我國企業(yè)的適用性分析》，人口與經(jīng)濟(jì)200410、杜濤，吳春林：《用權(quán)變思維開發(fā)寬帶薪酬》，中國人力資源200511、陳兆鵬：《寬帶薪酬在企業(yè)的應(yīng)用》，中國經(jīng)濟(jì)出版社200512、高文智：《交互式寬帶薪酬治理模式研究》，經(jīng)濟(jì)治理出版社200613、郭麗芳：《編寫職位講明書前應(yīng)解決的一些問題--以實行寬帶薪酬的IT企業(yè)為例》，東南大學(xué)出版社200014、王世彤，王文玲：《借鑒寬帶薪酬制與改革公務(wù)員職級工資制新探》，東南大學(xué)出版社200615、陶莉，張力：《薪酬治理》，清華大學(xué)出版社200716、肖鳳德：《薪酬治理--撬動企業(yè)治理的支點》，中國輕工業(yè)出版社2006附錄A薪酬中意度調(diào)查問卷調(diào)查問卷講明：1、本調(diào)查問卷共有50個問題，問題采納單項選擇的方式，簡明扼要并易于回答；2、你能夠匿名填寫此份調(diào)查表；3、本調(diào)查問卷的保密級為A級，任何信息都將嚴(yán)格受到保密，因此你能夠放心做答；4、當(dāng)有超過50%的題目不做回答時，本問卷將做無效處理；5、請你按實際情況作答，否則將阻礙調(diào)查結(jié)果。你的姓名：（能夠不填）所在部門：（能夠不填）你的職位：入職年限：年齡：性不：學(xué)歷程度：所學(xué)專業(yè)：1、你對自己努力付出與工資回報二者公平性的感受是（）（1）完全公平（2）差不多公平（3）不確定（4）不公平（5）特不不公平假如選擇（4）或（5），請寫明簡要理由或感受2、以自己的資歷，你對自己的工資收入（）（1）特不中意（2）較中意（3）不確定（4）不中意（5）特不不中意假如選擇（4）或（5），請寫明簡要理由或感受3、領(lǐng)到工資時，你的感受是（）（1）特不愉快（2）比較快樂（3）不確定（4）有些失落（5）心情特不糟糕假如選擇（4）或（5），請寫明簡要理由或感受4、你的努力工作在工資中有明顯的回報嗎？（）（1）一定有（2）可能有（3）不確定（4）沒有（5）完全沒有假如選擇（4）或（5），請寫明簡要理由或感受5、和其他同職位的人相比，自己的工資（）（1）特不高（2）較高（3）不確定（4）較低（5）特不低假如選擇（4）或（5），請寫明簡要理由或感受6、你覺得目前的工資確實是你個人價值的體現(xiàn)嗎？（）（1）確信是（2）應(yīng)該是（3）不確定（4）不是（5）絕對不是假如選擇（4）或（5），請寫明簡要理由或感受7、你對目前公司薪酬制度科學(xué)性的評價是（）（1）特不科學(xué)合理（2）較科學(xué)合理（3）不確定（4）不夠科學(xué)合理（5）特不不科學(xué)不合理假如選擇（4）或（5），請寫明簡要理由或感受8、你對目前公司薪酬制度對人才吸引性的評價是（）（1）特不吸引（2）較吸引（3）不確定（4）不夠吸引（5）幾乎沒有任何吸引力假如選擇（4）或（5），請寫明簡要理由或感受9、你對目前公司薪酬制度對職員激勵性的評價是（）（1）特不強(qiáng)的激勵（2）較強(qiáng)的激勵（3）不確定（4）激勵性不夠（5）特不差假如選擇（4）或（5），請寫明簡要理由或感受10、你對目前公司薪酬制度公正性和公平性的評價是（）（1）特不公正和公平（2）較公正和公平（3）不確定（4）不夠公正公平（5）完全不夠公正和公平假如選擇（4）或（5），請寫明簡要理由或感受11、你對目前公司薪酬制度合法性的評價是（）（1）絕對符合法律法規(guī)（2）差不多符合法律法規(guī)（3）不確定（4）有些地點不符合法律法規(guī)（5）完全不符合法律法規(guī)假如選擇（4）或（5），請寫明簡要理由或感受12、你對目前公司薪酬制度先進(jìn)性的評價是（）（1）特不先進(jìn)和有遠(yuǎn)見性（2）有一定的先進(jìn)性和遠(yuǎn)見性（3）不確定（4）有些落后于現(xiàn)實（5）特只是時假如選擇（4）或（5），請寫明簡要理由或感受13、你認(rèn)為目前公司的薪酬制度直接代表著誰的利益（）（1）絕對是寬敞職員的利益（2）部分職員的利益（3）不確定（4）少數(shù)人的利益（5）個不人的利益假如選擇（4）或（5），請寫明簡要理由或感受14、你認(rèn)為你的薪酬與你的職位（）（1）特不相稱（2）差不多相稱（3）不確定（4）不相稱（5）特不不相稱假如選擇（4）或（5），請寫明簡要理由或感受15、你覺得目前公司薪酬的計算方式（）（1）特不簡潔且易于明白（2）比較簡潔（3）不確定（4）有些繁復(fù)（5）特不晦澀難明白假如選擇（4）或（5），請寫明簡要理由或感受16、你覺得目前公司薪酬的支付方式（）（1）特不先進(jìn)（2）較先進(jìn)（3）不確定（4）落后（5）特不落后假如選擇（4）或（5），請寫明簡要理由或感受17、你覺得目前公司薪酬的保密性（）（1）有特不強(qiáng)的保密性（2）比較強(qiáng)的保密性（3）不確定（4）不夠保密（5）特不公開化假如選擇（4）或（5），請寫明簡要理由或感受18、過去一年，你獲得的漲幅工資（）（1）特不合理且令人中意（2）較合