人本理念與人力資源管理優(yōu)秀企業(yè)的解決方案課件

人本理念與人力資源管理優(yōu)秀企業(yè)的解決方案中國人力資源調(diào)研網(wǎng)人本理念與人力資源管理優(yōu)秀企業(yè)的解決方案1引言：人力資源管理的基本職能一、21世紀(jì)管理面臨的挑戰(zhàn)1、現(xiàn)象一2、現(xiàn)象二3、現(xiàn)象三4、現(xiàn)象四5、現(xiàn)象五6、現(xiàn)象六7、現(xiàn)象七8、管理者的問題9、更一般的問題10、管理者的迷惘二、人本管理的基礎(chǔ)：心理結(jié)構(gòu)與行為機制（一）心理結(jié)構(gòu)與行為動力

（二）中國人傳統(tǒng)心理結(jié)構(gòu)的形成

（三）中國人心理結(jié)構(gòu)演變與現(xiàn)狀

（四）對目前管理模式的反思

（五）管理實踐對理論的呼喚人本管理：迎戰(zhàn)21世紀(jì)引言：人力資源管理的基本職能一、21世紀(jì)管理面臨的挑戰(zhàn)人本管2三、人本管理的理論定位1、海爾管理模式及啟發(fā)2、人本管理坐標(biāo)3、人本管理的基本原則4、人本管理宣言四、重新認(rèn)識管理問題1、人為什么要工作？2、在什么情況下才積極工作3、什么情況下不積極工作4、怎樣使人積極工作5、企業(yè)為什么要雇傭員工？人本管理：迎戰(zhàn)21世紀(jì)6、員工與企業(yè)是什么關(guān)系？7、什么人應(yīng)該重用？8、什么人應(yīng)該慎用？9、什么人應(yīng)該下崗？10、什么人應(yīng)該重點激勵？11、什么人應(yīng)該換崗？12、什么人應(yīng)該培訓(xùn)？五、企業(yè)制度體系的診斷與建構(gòu)（一）制度體系的診斷（二）制度體系的建構(gòu)三、人本管理的理論定位人本管理：迎戰(zhàn)21世紀(jì)6、員工與企業(yè)是31、制度的實質(zhì)2、制度的作用方式3、制度的分類4、制度的建構(gòu)與維護六、文化體系診斷與建構(gòu)（一）文化體系的診斷（二）文化體系的建構(gòu)1、愿景2、核心價值觀與價值體系3、典型事件與典型人物4、儀式與習(xí)俗5、文化的物化體現(xiàn)人本管理：迎戰(zhàn)21世紀(jì)七、管理體系（一）制度與文化的關(guān)系（二）人本管理三步曲及實踐（三）管理體系八、人本理念與知識員工的管理（一）教育背景與心理結(jié)構(gòu)（二）知識員工“自我”心理分析（三）知識員工的三個層次激勵（四）針對“自我”的管理（五）知識員工“超我”心理分析（六）面向知識員工的文化體系1、制度的實質(zhì)人本管理：迎戰(zhàn)21世紀(jì)七、管理體系4九、人本理念與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)（一）一個理念（二）兩個目標(biāo)（三）領(lǐng)導(dǎo)者的三大決策能力（四）四個素質(zhì)（五）五大影響力（六）診斷自己的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)人本管理：迎戰(zhàn)21世紀(jì)九、人本理念與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)人本管理：迎戰(zhàn)21世紀(jì)5理念測驗：你企業(yè)有員工1000人，人力資源開發(fā)與管理的對象是多少人？理念討論：企業(yè)應(yīng)該把能夠為企業(yè)目標(biāo)服務(wù)的人的能力都看成是自己待開發(fā)的資源。引言：什么是人力資源理念測驗：你企業(yè)有員工1000人，人力資源開發(fā)與管理的對象是6一、獲?。航鉀Q人力資源的從無到有問題二、整合：解決人力資源的從外到內(nèi)問題三、保持與激勵：解決行為動力問題四、控制與調(diào)整：解決行為向問題五、開發(fā)：解決人力資源的數(shù)量與質(zhì)量問題引言：人力資源管理的功能一、獲取：解決人力資源的從無到有問題引言：人力資源管理的功能7理念測驗：1、企業(yè)準(zhǔn)備上一新項目，需要投資1000萬元，但是自己只有600萬元。你會怎么辦？2、企業(yè)完成一向任務(wù)需要某種人才，但是目前卻沒有這種人才，你會怎么辦？理念討論：用融資的原理融智如何？引言：人力資源的開發(fā)與融智理念測驗：1、企業(yè)準(zhǔn)備上一新項目，需要投資1000萬元，但是8怎樣提高知識工作者的生產(chǎn)力，怎樣對知識工作者進行管理，是企業(yè)在21世紀(jì)面對的最大挑戰(zhàn)?！?1世紀(jì)對管理的挑戰(zhàn)》德魯克一、21世紀(jì)管理面臨的最大挑戰(zhàn)怎樣提高知識工作者的生產(chǎn)力，怎樣對知識工作者進行管理，9如何吸引如何留住如何激勵關(guān)于高知識人才的三個經(jīng)典問題如何吸引關(guān)于高知識人才的三個經(jīng)典問題10東方電子，采用高工資戰(zhàn)略。本科、碩士、博士的工資分別是2500元、4000元、10000元；最近，他們又將標(biāo)準(zhǔn)提高到4000元、6000元、12000元；近幾年，吸引了大量人才；如何吸引人才——東方電子?xùn)|方電子，采用高工資戰(zhàn)略。本科、碩士、博士的工資分別是25011海爾，采用的是高文化戰(zhàn)略；工資收入，本科生1000元左右，碩士2000元左右，博士6000元左右。商用空調(diào)事業(yè)部人力資源部培訓(xùn)科長，月總收入2000元左右，工作時間12個小時；近幾年，也吸引了大量人才。如何吸引人才——海爾海爾，采用的是高文化戰(zhàn)略；工資收入，本科生1000元左右，碩12我國計算機行業(yè)的某知名企業(yè)，自89年以來，每年招收100多名大學(xué)生，截止1999年，十年間共進大學(xué)生1800多人，但是，企業(yè)職工總數(shù)與89年相比，幾乎沒有增長。而每年離退休職工約20——30人。如何留住人才——IT企業(yè)我國計算機行業(yè)的某知名企業(yè)，自89年以來，每年招收100多名13我國某著名咨詢企業(yè)，創(chuàng)業(yè)于1987年，13年間共跳槽1000多人，平均每年近100人，而員工總數(shù)不過100人。（最多時是200人），幾乎每年都有副總辭職，另謀發(fā)展；流出人員中在企業(yè)的服務(wù)時間平均不足半年；在流出人員中，大部分是能夠獨立承擔(dān)項目的人員，約占78%；如何留住人才——咨詢企業(yè)我國某著名咨詢企業(yè)，創(chuàng)業(yè)于1987年，13年間共跳槽1000141998、1999、2000三年內(nèi)，員工流動率最低的一年是17%，最高的一年是22%。面對20%的員工流動率，總裁卻說“正常”如何留住人才——麥肯錫公司1998、1999、2000三年內(nèi)，員工流動率最低的一年是115在一般傳統(tǒng)企業(yè)中，主動離職人員的數(shù)量，具有一個明顯的規(guī)律：知識水平越高，主動離職率越高。（數(shù)據(jù)略）如何留住人才——傳統(tǒng)企業(yè)在一般傳統(tǒng)企業(yè)中，主動離職人員的數(shù)量，具有一個明顯的規(guī)律：知16員工的激勵也存在問題以體能勞動為主的傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)，例如：建筑公司的民工，對老板的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、價值觀、對事業(yè)的理想等基本上不予考慮；有時，甚至基本的自尊需要和安全需要都無法滿足，但是只要工資收入高，就甘心干下去。如何激勵人才——傳統(tǒng)企業(yè)員工的激勵也存在問題如何激勵人才——傳統(tǒng)企業(yè)17以智能勞動為主的高科技企業(yè)，例如：IT企業(yè)和咨詢企業(yè)，員工除了關(guān)心經(jīng)濟收入外，也很重視自己的自尊需要、社會需要、甚至自我實現(xiàn)需要的滿足；不僅如此，他們對老板（管理者）的理念、價值觀、事業(yè)的理想也非常重視。如何激勵人才——高知識企業(yè)以智能勞動為主的高科技企業(yè)，例如：IT企業(yè)和咨詢企業(yè)，員工除18問題的提出問題1、海爾的工資比東方電子低一倍，對人才的吸引力并不比東方電子小，為什么？2、與一般行業(yè)相比，IT行業(yè)、咨詢行業(yè)中的員工流動率要高出許多，為什么？3、在傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)，隨著知識層次的提高，員工流動率也有提高的趨勢，為什么？4、知識水平越高的企業(yè)，內(nèi)部管理越“亂”，為什么？5、知識水平越高的員工，越有“絕活”的員工，越“難管”，為什么？？問題的提出問題19更現(xiàn)實的問題吸引高知識人才是否必須要高工資？只要高工資就行嗎？工資之外，還有什么因素影響對人才的吸引力？員工跳槽的原因是什么？如果流動率高是一個趨勢，企業(yè)將如何面對？將管理目標(biāo)定位在“降低流動率”上，還是在此基礎(chǔ)上對管理目標(biāo)重新定位？定位在哪里？更現(xiàn)實的問題20更一般的管理問題問題什么情況下積極工作？知識員工與普通員工有何不同？這種不同是怎樣造成的？更一般的管理問題問題21更一般的管理問題問題1、比起五六十年代，現(xiàn)在的人變了：“精”、“滑”、“自私”、“不聽話”……為什么？2、比起五六十年代，思想政治工作效果下降了，為什么？3、改革初期，獎金一度成為人們調(diào)動職工積極性的主要因素，目前效果也在下降，為什么？4、更多的問題？？？？？更一般的管理問題問題22管理者的迷惘1、改革開放的影響？2、社會進步的必然？3、商品經(jīng)濟的影響？4、知識經(jīng)濟的影響？5、人們思想變化了？6、管理者素質(zhì)的變化？7、心理結(jié)構(gòu)變化了？8、更多的思考……？管理者的迷惘1、改革開放的影響？23二、人本管理的基礎(chǔ)：心理結(jié)構(gòu)與行為機制2人的任何行為，都有一定的心理基礎(chǔ)。所以，探討行為規(guī)律，必須首先探討心理規(guī)律；所謂“精”、“滑”、“自私”、“不聽話”；所謂思想政治工作效果下降；所謂獎金的效果下降；這些都是從行為變化顯示出來的，其原因固然有環(huán)境、政治、經(jīng)濟、時代等多方面的影響，但是，最根本的影響，還是來自心理結(jié)構(gòu)的變化……二、人本管理的基礎(chǔ)：心理結(jié)構(gòu)與行為機制2人的任何行為，都有一24（一）心理結(jié)構(gòu)與行為動力1、權(quán)威的研究弗洛伊德：本我、自我、超我……榮格：自我、個人無意識、集體無意識、人格類型……阿德勒：個人心理學(xué)：個人受奮力驅(qū)使追求優(yōu)越適應(yīng)環(huán)境霍尼：人格發(fā)展觀：必須從文化因素上考慮人格的發(fā)展艾里克森：自我心理學(xué)：更強調(diào)自我的獨立性。自我如何獲得或失去力量，如何支配個人心理發(fā)展；人格8階段奧爾波特：《人格：心理學(xué)的解釋》。動力組織、心理生理系統(tǒng)……馬斯洛：人本主義心理學(xué)：心理學(xué)第三勢力……（一）心理結(jié)構(gòu)與行為動力1、權(quán)威的研究252、整合研究之一對心理學(xué)權(quán)威們的理論進行應(yīng)用研究，對其共同點或相似點進行整合，會得出以下結(jié)論：1、在人的心理結(jié)構(gòu)中，“本能”、“似本能”或“潛意識”等概念，是得到大部分人的認(rèn)同的；2、人存在以“自我”為中心的“需要和動機”是得到大部分人的認(rèn)同的；3、在“自我”之上，存在超越自我、直接社會取向的動機。2、整合研究之一263、整合研究之二從心理學(xué)和行為科學(xué)角度分析，人的行為有兩大動力系統(tǒng)：一是基于“個人取向”、“自我需要”的動力系統(tǒng)，即為了生存、交往、發(fā)展甚至實現(xiàn)自我價值而產(chǎn)生的動力系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)作用下，人是“自我”為中心的，一切行為都是為了維護“自我”的利益與機會；二是基于“超個人取向”或者“超越自我”的、完全社會化的動力系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)作用下，人是以“社會”為中心的，行為的目的是實現(xiàn)社會的價值、社會的理想，維護的也是社會的利益。3、整合研究之二274、整合研究之三前者許多行為科學(xué)家都有論述，馬斯洛在“需要層次”理論中更有詳細的論述；后者則散見于多個心理學(xué)家的著述中：弗洛伊德的“超我”、榮格的“集體潛意識”（有時他也稱之為“超個人潛意識”）、詹姆斯的“精神的自我”、馬斯洛的“高峰體驗”和“超越性需要”，近幾年興起的“超個體心理學(xué)”等，對人的超越個人之上的行為與心理現(xiàn)象都進行了不同角度的論述。4、整合研究之三285、整合研究之四為了論述方便，我們把前者稱為“自我動力”，后者稱為“超我動力”，分別可以定義為：“自我動力”是個體為獲得一定的利益或機會滿足純“自我”需要而產(chǎn)生的動力；“超我動力”是個體為滿足社會（有時表現(xiàn)為組織、企業(yè)等）利益、社會需要而產(chǎn)生的動力。每個人的行為都是“自我動力”和“超我動力”共同影響的結(jié)果。“自我”與“超我”有機結(jié)合，構(gòu)成了人的主要動力體系。5、整合研究之四296、整合研究之五6、整合研究之五307、整合研究之六7、整合研究之六318、整合研究之七8、整合研究之七32（二）中國人傳統(tǒng)心理結(jié)構(gòu)的形成1、關(guān)于傳統(tǒng)文化中國傳統(tǒng)文化具有多元化特征，體系繁多，內(nèi)容龐雜。探討傳統(tǒng)文化對中國人心理結(jié)構(gòu)的影響，是一個涉及面極廣、工程量極大的項目。試圖研究每一家文化的影響，從操作性上是不可能的。正確的研究方法應(yīng)該是在做一般寬泛性的研究基礎(chǔ)上，對最重要的幾家做深入研究與分析。中國傳統(tǒng)文化對中國人影響最大的應(yīng)該是儒家、道家、佛家等，這里只對儒家文化進行了研究，對道文化和佛文化沒有涉及，這可能是今后研究需要補充的。（二）中國人傳統(tǒng)心理結(jié)構(gòu)的形成1、關(guān)于傳統(tǒng)文化332、關(guān)于儒家文化之一儒家文化本身就是一個龐大的體系，象一棵根繁葉茂的千年古樹。如果將儒家文化本身作為研究對象，當(dāng)然以“樹根”的研究為主；但是如果研究其影響，也許更多的應(yīng)該關(guān)注“樹梢”；儒家文化的“樹根”部分是“讀書人”熟悉、“老百姓”并不熟悉甚至不理解的理論觀點，“樹梢”部分則是婦孺皆知、甚至“百姓化”的儒家觀點；“三綱五?！?、“忠孝禮儀”、“中庸之道”等是儒家文化的“樹梢”部分，其對中國人心理結(jié)構(gòu)的影響是相似的。本研究以“忠孝禮儀”為例……2、關(guān)于儒家文化之一342、關(guān)于儒家文化之二2、關(guān)于儒家文化之二353、角色定位與行為準(zhǔn)則3、角色定位與行為準(zhǔn)則364、對“自我”的影響無論家庭角色，還是社會角色；無論縱向關(guān)系，還是橫向關(guān)系，都沒有“自我”位置；“超我”卻得到了異常的鼓勵。人們從被迫到自覺、習(xí)慣地把各種道理、規(guī)范內(nèi)化下來，“超我”越來越大；我們在這種環(huán)境中，生活了2500多年，經(jīng)歷了100多代人；每代人的“自我”都在承受著這種文化的壓抑；結(jié)果————4、對“自我”的影響375、結(jié)論5、結(jié)論386、中國人傳統(tǒng)心理結(jié)構(gòu)與行為機制的特點6、中國人傳統(tǒng)心理結(jié)構(gòu)與行為機制的特點397、權(quán)威的研究?魯迅：“中國傳統(tǒng)文化是吃人文化”與“個性泯滅論”；?柏楊：“中國傳統(tǒng)文化是醬缸文化”與“死要面子”的論斷……?林語堂：……可見，從不同的角度研究中國文化及中國人心理，得出的結(jié)論是一樣的：中國傳統(tǒng)文化，壓抑了中國人的個性或自我7、權(quán)威的研究?魯迅：“中國傳統(tǒng)文化是吃人文化”與“個408、傾斜的心理結(jié)構(gòu)：傳統(tǒng)思想政治工作有效性的心理基礎(chǔ)超我自我本我8、傾斜的心理結(jié)構(gòu)：傳統(tǒng)思想政治工作有效性的心理基礎(chǔ)超我自我41（三）中國人心理結(jié)構(gòu)的演變1、文化大革命對心理結(jié)構(gòu)的影響3儒家思想遭到批判————傳統(tǒng)心理結(jié)構(gòu)賴以形成的文化土壤被破壞；砸爛“公檢法”、“踢開黨委鬧革命”、“隨意揪斗各級領(lǐng)導(dǎo)干部”，所有這些行為都被冠以“保衛(wèi)毛主席、黨中央”的旗號————超我所依賴的現(xiàn)實社會力量被虛化；（三）中國人心理結(jié)構(gòu)的演變1、文化大革命對心理結(jié)構(gòu)的影響3421、文化大革命對心理結(jié)構(gòu)的影響“文革”初期，絕大部分人參加文革的動機是純潔的，是在對毛主席無限崇拜基礎(chǔ)上的追隨行為；隨著文革的進行，許多奇怪的現(xiàn)象逐漸引起人們深層次思考：奇怪現(xiàn)象兩派人：具有統(tǒng)一的目標(biāo)————保衛(wèi)毛主席黨中央；同一個理論————毛主席語錄；但是，卻進行著你死我活的斗爭！？！1、文化大革命對心理結(jié)構(gòu)的影響奇怪現(xiàn)象兩派人：具有統(tǒng)一的目標(biāo)431、文化大革命對心理結(jié)構(gòu)的影響“語錄”成了人們達到“自我”目的的保護傘：“革命不是請客吃飯”與“要文斗不要武斗”；“陳毅同志是個好同志”；“整篇講話用了100多條領(lǐng)袖語錄，都是有關(guān)發(fā)展生產(chǎn)力的，一條階級斗爭的也沒有”。語錄成了各取所需的寶庫，成了“自我”生長的“塑料大棚”1、文化大革命對心理結(jié)構(gòu)的影響441、文化大革命對心理結(jié)構(gòu)的影響“自我在”“語錄”這個“塑料大棚”的保護下，沖破長期以來“超我”的壓制，沖破原來儒家文化的羈絆，終于得到較大的發(fā)展1、文化大革命對心理結(jié)構(gòu)的影響“自我在”“語錄”這個“塑料大452、真理標(biāo)準(zhǔn)問題的討論對心理結(jié)構(gòu)的影響“實踐是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)”的討論，去除了“語錄”的神秘色彩，人們的自我觀點，再也不用引經(jīng)據(jù)典用語錄論證，“塑料大棚”被揭走了，自我開始獨立于社會；2、真理標(biāo)準(zhǔn)問題的討論對心理結(jié)構(gòu)的影響“實踐是檢驗真理的唯一463、改革開放對心理結(jié)構(gòu)的影響剛從塑料大棚下解放出來的“自我”，還比較脆弱，需要較好的環(huán)境才能順利發(fā)展；“革命不是請客吃飯”與“要文斗不要武斗”；

十一屆三中全會后，重視物質(zhì)利益，鼓勵“少數(shù)人”先富起來、發(fā)展“商品經(jīng)濟”，這些政策猶如陽光雨露，滋潤著“自我”，使“自我”得到健康的發(fā)展；改革開始后，整個社會的價值觀念和價值標(biāo)準(zhǔn)都發(fā)生徹底變化，“超我”原來所內(nèi)化的價值觀念受到根本沖擊，新的價值觀念卻沒有及時到位，因此，“超我”對人的影響作用逐漸讓位于日益發(fā)展的“自我”，于是，中國人傳統(tǒng)的傾斜心理結(jié)構(gòu)發(fā)生較大的變化：自我“增大”，超我“縮小”……3、改革開放對心理結(jié)構(gòu)的影響474、中國人心理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀及趨勢4、中國人心理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀及趨勢48（四）對目前管理模式的反思1、關(guān)于中國人人性的變化中國人變得“精了”、“滑了”、“自私了”、“不聽話了”……所有這些行為的變化，都緣于中國人心理結(jié)構(gòu)的變化————“自我”變大了?。。ㄋ模δ壳肮芾砟Ｊ降姆此?、關(guān)于中國人人性的變化492、關(guān)于思想政治工作效果的變化原因1：思想政治工作者素質(zhì)下降原因2：經(jīng)典理論的結(jié)論與社會現(xiàn)實的不一致性更多的原因……更根本的原因：“自我”變大了??！2、關(guān)于思想政治工作效果的變化502、關(guān)于思想政治工作效果的變化傳統(tǒng)思想政治工作：“斗私批修”、“大公無私”、“全心全意為人民服務(wù)”、“無私奉獻”……傳統(tǒng)思想政治工作實際上是較少承認(rèn)“自我”的利益，忽視“自我”的存在；試圖用凌駕于“自我”之上的“超我”達到對人心理和行為的控制；在“自我”比較小時，這種方法正好適應(yīng)人們的心理結(jié)構(gòu)，因而取得極好效果；在“自我”長大后，這種方法不再適應(yīng)心理結(jié)構(gòu)，效果下降就成為必然現(xiàn)象；研究適應(yīng)新的心理結(jié)構(gòu)的工作方法，是思想政治工作的重要課題2、關(guān)于思想政治工作效果的變化513、關(guān)于獎金的發(fā)放改革初期，獎金一度成為調(diào)動積極性的主要因素；管理者逐漸發(fā)現(xiàn)，忽視思想工作、單純的獎金等物質(zhì)刺激，對積極性的調(diào)動作用越來越不理想；有的企業(yè)背上沉重的獎金包袱；有的企業(yè)發(fā)獎金不僅沒有調(diào)動積極性，反而影響積極性。3、關(guān)于獎金的發(fā)放524、重要結(jié)論傳統(tǒng)思想政治工作是“只重視超我，不重視自我”；單純物質(zhì)利益的刺激是“只重視自我，不重視超我”；新的心理結(jié)構(gòu)下，兩者都不能真正調(diào)動職工積極性。4、重要結(jié)論53（五）管理實踐對理論的呼喚管理實踐遇到的一系列問題，管理者的一系列迷惘，社會發(fā)展帶來的一系列變化，使傳統(tǒng)管理理論出現(xiàn)了某些不適應(yīng)?？陀^上，需要有一種理論的整合，回答問題，解決問題。這就是近幾年人本管理興起的背景。（五）管理實踐對理論的呼喚管理實踐遇到的一系列問題，管理者的54三、人本管理的理論定位1、海爾管理模式的啟發(fā)1）動態(tài)的管理模式；2）嚴(yán)格的管理制度；3）明確的責(zé)任體系；4）有效的激勵機制；5）強有力的企業(yè)文化；6）雙贏的管理理念；7）……三、人本管理的理論定位1、海爾管理模式的啟發(fā)1）動態(tài)的管理模552、人本管理坐標(biāo)之一2、人本管理坐標(biāo)之一562、人本管理坐標(biāo)之二2、人本管理坐標(biāo)之二57實行人本管理建立“自我”與“超我”有機結(jié)合的激勵機制創(chuàng)造管理制度與企業(yè)文化并重的管理環(huán)境將企業(yè)的具體管理模式建立在與員工價值系統(tǒng)和企業(yè)目標(biāo)系統(tǒng)相適應(yīng)的基礎(chǔ)上注重開發(fā)式管理：積極性的開發(fā)、創(chuàng)造性的開發(fā)、潛能的開發(fā)最重要的是“理念共享、愿景共建、行為互動、共同發(fā)展”實行人本管理建立“自我”與“超我”有機結(jié)合的激勵機制583、人本管理宣言（一）人本管理不是管理制度，不是管理技術(shù)，不是調(diào)動職工積極性，不是關(guān)心職工的生活，甚至也不是提高職工的素質(zhì)。它不是目前許多人談到人本管理時所想到的任何具體措施，不是許多企業(yè)為提高效率而實行的新辦法，更不是某些人發(fā)明的新口號。3、人本管理宣言（一）人本管理不是管理制度，不是管理技術(shù)，不593、人本管理宣言（二）事實上，人本管理是從管理理念、管理制度、管理技術(shù)、管理態(tài)度直到管理效益的全面轉(zhuǎn)變，它是涉及管理者和全體員工心理與行為的徹底的思想革命、觀念更新與理念提升。3、人本管理宣言（二）事實上，人本管理是從管理理念、管理制度603、人本管理宣言（三）在人本理念指導(dǎo)下，管理者不再把員工作為管理的對象，而是戰(zhàn)友和同盟軍。管理者對員工的態(tài)度將發(fā)生根本的轉(zhuǎn)變，真正從心底尊重員工，相信每一個員工都能把工作做好，具有做最佳員工的內(nèi)在原始沖動。而影響員工達此目標(biāo)的主要因素不是員工自身，而是管理者提供的管理環(huán)境和對員工的正確了解與恰當(dāng)使用。為此，他們將致力于管理環(huán)境的優(yōu)化，致力于員工思想的溝通、素質(zhì)的提高和潛能的開發(fā)，致力于管理體系的設(shè)計與實施，致力于企業(yè)文化的塑造，致力于職工需求的滿足。3、人本管理宣言（三）在人本理念指導(dǎo)下，管理者不再把員工作為613、人本管理宣言（四）這種情況下，職工的行為將發(fā)生根本的改變：職工不再因害怕懲罰而被迫工作，也不再因期望獎勵而向管理者展示積極性，蘊藏在職工心理深處的價值實現(xiàn)感、成就欲、事業(yè)心、自尊、自愛、自強心理與主動性、創(chuàng)造性，將自然地傾瀉出來。他們將自覺與管理者一道，把工作做得盡可能好。企業(yè)和員工將得到共同的發(fā)展。3、人本管理宣言（四）這種情況下，職工的行為將發(fā)生根本的改變62四、重新認(rèn)識管理問題（一）管理者需要思考并重點解決的問題1、人為什么要工作？2、人在什么情況下才積極工作？3、怎樣使人積極工作？4、企業(yè)為什么要雇傭人？5、員工與企業(yè)是什么關(guān)系？6、什么人應(yīng)該重用？7、什么人應(yīng)該慎用？8、什么人應(yīng)該下崗？9、什么人應(yīng)該換崗？10、什么人應(yīng)該培訓(xùn)？11、什么人應(yīng)該重點激勵？12、上述各種人員怎么確定、誰來確定？四、重新認(rèn)識管理問題（一）管理者需要思考并重點解決的問題1、63（二）基本思路與線索（二）基本思路與線索641、人為什么要工作？1）行為基本過程分析1、人為什么要工作？652）激勵三層次理論2）激勵三層次理論662、在什么情況下才積極工作？1）期望理論理論假設(shè)：人們在工作中愿意付出的努力程度的大小，取決于他期望從中得到東西的多少。理論模型1：激勵力量=期望概率×期望目標(biāo)價值理論模型2：激勵力量=期望×Σ媒介性×效價案例：某廠為解決一技術(shù)難題，貼出一海報，規(guī)定“誰解決該難題，就提拔他為工程師。”現(xiàn)有三人，工程師、技術(shù)員、一般工人。問：1、三個人中誰的積極性最大？2、在什么情況下，三個人的積極性都不大？3、海報應(yīng)該如何寫，才能使三個人的積極性都大？2、在什么情況下才積極工作？理論假設(shè)：人們在工作中愿意付出的672）積極工作的條件當(dāng)“積極工作”成為“滿足需要”的充分且必要條件時，人才會積極工作！充分條件：只要積極工作，就能滿足需要；必要條件：只有積極工作，才能滿足需要。2）積極工作的條件當(dāng)“積極工作”成為“滿足需要”的充分且必要68自我動力極其啟動自我動力實際上就是個體為滿足純粹自我需要而產(chǎn)生的動力，來源于對滿足需要的一種期望：1、報酬期望：報酬激勵2、成就期望：成就激勵3、機會期望：機會激勵自我動力極其啟動自我動力實際上就是個體為滿足純粹自我693、什么情況下不積極工作1）積極性的診斷：假設(shè)與模型理論假設(shè)：人們工作積極性的大小，取決于他對“努力工作”導(dǎo)致“滿足需要”關(guān)系的判斷。關(guān)系越肯定，積極性越大；否則，積極性就不大。理論模型：積極性＝P（努力工作－滿足需要）3、什么情況下不積極工作理論假設(shè)：人們工作積極性的大702）積極性診斷：模式應(yīng)用1積極性=P（努力工作——滿足需要）=P（努力工作——績效）P（績效——結(jié)果）P（結(jié)果——需要）=P1P2P3意義：如果P1、P2、P3都足夠大，那么，積極性一定大。推導(dǎo)：如果某人積極性不大，那么，P1、P2、P3，中至少有一個太??；2）積極性診斷：模式應(yīng)用1積極性=P（努力工作——滿足需要）712）積極性診斷：模式應(yīng)用2診斷：只要找出影響P1、P2、P3的因素，也就找到了影響積極性的因素。2）積極性診斷：模式應(yīng)用2診斷：722）積極性診斷：模式應(yīng)用3是否P1太??？P1小的意義是：員工認(rèn)為，即使積極工作，也不能完成工作目標(biāo)？原因？1、崗位目標(biāo)太高？2、自身素質(zhì)太差？3、客觀條件不具備？4、同事合作不好？5、自信心不足？6、……2）積極性診斷：模式應(yīng)用3是否P1太??？732）積極性診斷：模式應(yīng)用42、是否P1太??？P1小的意義是：員工認(rèn)為，即使積極工作，也不能完成工作目標(biāo)？原因？1、崗位目標(biāo)太高？2、自身素質(zhì)太差？3、客觀條件不具備？4、同事合作不好？5、自信心不足？6、……2）積極性診斷：模式應(yīng)用42、是否P1太?。?42）積極性診斷：模式應(yīng)用53、是否P3太?。縋3小的意義：某人認(rèn)為，即使得到即定報酬，也不能滿足自己的需要原因：1、是否認(rèn)為，管理者不了解自己的需要？2、是否認(rèn)為，管理者雖了解需要，但并不尊重需要？3、是否認(rèn)為，雖了解也尊重，但是，因?qū)嵙τ邢?，不能滿足？4、是否因為，員工需要不合理？5、……2）積極性診斷：模式應(yīng)用53、是否P3太?。?54、怎樣使人積極工作？1）根據(jù)診斷結(jié)論，采取相應(yīng)對策4、怎樣使人積極工作？76針對“自我”的管理——“滿足需要”1、需要的外在滿足：通過“給予員工報酬”滿足其需要2、需要的內(nèi)在滿足1：通過員工的內(nèi)在體驗滿足其需要3、需要的內(nèi)在滿足2：通過員工對自己工作的興趣、機會評價、事業(yè)期望等滿足其需要針對“自我”的管理——“滿足需要”1、需要的外在滿足：通過77關(guān)于報酬外在滿足途徑1、外在滿足。即通過外在力量的給予獲得滿足。例如工資、獎金、提升、表揚、尊重、理解、支持等，都是要靠別人給予才能擁有。從根本上說，是外在的力量在控制著一切。但是，正是這些外在的手段，構(gòu)成了個體到組織工作的最基本動機，也正是為了得到它們，個體才會到一個組織工作。關(guān)于報酬外在滿足途徑78滿足需要：外在滿足薪酬制度——使員工產(chǎn)生好好工作就能得到更多經(jīng)濟報酬的期望，從而提高工作積極性；晉升制度——使員工產(chǎn)生好好工作就能更快地得到晉升的期望，從而提高工作積極性；其他激勵制度——使員工產(chǎn)生好好工作就能得到很多精神獎勵的期望，從而提高積極性；管理態(tài)度——尊重、理解、溝通、分享……也是員工渴望得到的“個人結(jié)果”————報酬，管理者合適的管理態(tài)度可以使員工產(chǎn)生更高的積極性……滿足需要：外在滿足薪酬制度——使員工產(chǎn)生好好工作就能得到更多79針對“自我”的管理——“滿足需要”1、外在滿足1）管理者需要考慮：員工希望從我這里得到什么？員工能從我這里得到什么我想給員工什么？我應(yīng)該給員工什么？我必須給員工什么？怎么給他？針對“自我”的管理——“滿足需要”1、外在滿足80針對“自我”的管理——“滿足需要”2）管理者需要行動：建立明確的工作績效衡量標(biāo)準(zhǔn)；用傳統(tǒng)方法100%的完成目標(biāo)與用創(chuàng)新方法80%的完成目標(biāo)，誰更應(yīng)該受到鼓勵，60%呢？……建立科學(xué)完善的績效考核方法；構(gòu)建“金融資本、知識資本、工作績效”相結(jié)合的經(jīng)濟回報體系；建立在“尊重、溝通”基礎(chǔ)上的“職業(yè)生涯”輔導(dǎo)；員工使用與員工培養(yǎng)兼顧，開發(fā)潛能、提升價值；對員工真心尊重、平等溝通、真誠理解針對“自我”的管理——“滿足需要”2）管理者需要行動：81盡量減弱或避免員工的不公平感（1）公平理論假設(shè)理論假設(shè)：1、人們不僅關(guān)心自己報酬的絕對值，而且關(guān)心自己報酬的相對值；2、公平感是一種主觀感覺；客觀公平是人們產(chǎn)生公平感的必要條件，并非充分條件；3、每個人都追求公平。一旦人們感到受到不公平對待，總是設(shè)法恢復(fù)公平感。盡量減弱或避免員工的不公平感理論假設(shè)：82（2）公平理論模型（2）公平理論模型83（3）五種不公平的原因五種不公平：1、0A＜0B，IA=IB2、0A=0B，IA＞IB3、0A＜0B，IA＞IB4、0A＞0B，IA＞IB5、0A＜0B，IA＜IB（3）五種不公平的原因五種不公平：84營造公平環(huán)境與公平機制建立管理制度與企業(yè)文化并重的管理體系，營造公平的企業(yè)環(huán)境：1、建立管理制度體系，確?？陀^公平；2、建立積極健康的企業(yè)文化體系，營造主觀公平；3、積極的文化理念與科學(xué)的制度體系有機結(jié)合，構(gòu)成公平與效率兼顧的管理平臺。4、任何時候，都不要把絕對公平當(dāng)作管理目標(biāo)；絕對公平僅僅是一個理想，不可能實現(xiàn)；“沾不了便宜就認(rèn)為是吃虧了”的人在實際公平的制度下仍有不公平的感覺；5、只要程序與機制是公平的，出現(xiàn)少量不公平的結(jié)果，人們是能夠接受的。管理者應(yīng)該充分利用這一心理特點。營造公平環(huán)境與公平機制建立管理制度與企業(yè)文化并重的管理體系，85關(guān)于成就激勵、機會激勵內(nèi)在滿足途徑1、成就激勵：來自兩個渠道：一是工作成果中凝結(jié)的個人貢獻的體驗；二是與別人工作成果比較產(chǎn)生的優(yōu)勢體驗。2、機會激勵：對工作本身的熱愛，對所從事的工作與生涯目標(biāo)的適合性體驗。關(guān)于成就激勵、機會激勵內(nèi)在滿足途徑863）內(nèi)在滿足1——成就激勵3）內(nèi)在滿足1——成就激勵87針對“自我”的管理——“滿足需要”2、內(nèi)在滿足11）管理者需要考慮：員工的成就需要強烈嗎？高成就需要的員工多嗎？企業(yè)有高成就文化環(huán)境嗎？————工作上的競爭氣氛如何？員工的工作主動性如何？主動要任務(wù)的員工多不多？經(jīng)常有人與你探討工作思路嗎？經(jīng)常有人向你談起他的事業(yè)理想嗎？抱怨沒有工作自主權(quán)或者自主權(quán)小的人多嗎？針對“自我”的管理——“滿足需要”2、內(nèi)在滿足188針對“自我”的管理——“滿足需要”2）管理者需要行動制定有足夠吸引力的組織目標(biāo)體系；制定系統(tǒng)化的激勵高成就者的措施；樹立高成就的榜樣；劃分明確的職權(quán)范圍；給以足夠的自主權(quán)；充分重視員工的自主工作意識；以人為本的理念與態(tài)度……針對“自我”的管理——“滿足需要”2）管理者需要行動894）內(nèi)在滿足2——機會激勵1、崗位工作與職業(yè)生涯目標(biāo)的匹配程度；2、崗位工作與個人職業(yè)興趣的匹配程度；3、個人對崗位工作社會意義重要程度的感受體驗；4、所從事職業(yè)的環(huán)境中其他個人關(guān)心的利益；5、……4）內(nèi)在滿足2——機會激勵1、崗位工作與職業(yè)生涯目標(biāo)的匹配程90針對“自我”的管理——“滿足需要”3、內(nèi)在滿足21）管理者需要考慮：對工作感興趣的員工多嗎？對工作寄予很大未來期望的員工多嗎？（據(jù)你了解，有多少員工僅僅是為了工資而干目前的工作？）你對主要工作骨干了解嗎？他們主要受什么激勵（經(jīng)濟報酬、成就、機會？）他們正在從事的工作與其能力和性格是最佳匹配嗎？你找出匹配最好或較好的人了嗎？你找出匹配不好的人了嗎？對匹配較好、主要受機會激勵的員工，你準(zhǔn)備怎樣使用？對主要受機會激勵、但是匹配不好的員工你有什么打算？針對“自我”的管理——“滿足需要”3、內(nèi)在滿足291針對“自我”的管理——“滿足需要”2）管理者需要行動了解員工未來期望；了解員工目前的工作；了解“人崗匹配”情況；重視員工的職業(yè)生涯管理；與員工建立共同愿景；注意員工與組織互動式適應(yīng)；給員工提供發(fā)展自身的機會；針對“自我”的管理——“滿足需要”2）管理者需要行動92關(guān)于“超我”“超我”是個體與社會接觸和相互適應(yīng)過程中，通過學(xué)習(xí)而喚醒、通過內(nèi)化而形成的、超越自我之上的、社會化的理想、道德、價值觀等人格要素；“超我”形成的兩個途徑：1、人性本我的喚醒：本我中的人性本我，深藏于潛意識之中，因為人首先受到生存的壓力，因而使生物性本我在后天優(yōu)先得到發(fā)展。只有當(dāng)生物性本我得到充分滿足，或者深藏的人性本我受到環(huán)境強烈刺激時，人性本我才能得到發(fā)展。我們稱這個過程為“喚醒”。2、外在力量的內(nèi)化：這種學(xué)習(xí)和內(nèi)化的過程主要通過兩個途徑，獎勵和懲罰。關(guān)于“超我”“超我”是個體與社會接觸和相互適應(yīng)過程中，通過93關(guān)于“超我”由獎勵經(jīng)驗而內(nèi)化、由獎勵性刺激而喚醒的人性本我，發(fā)展成“超我”中的社會理想、人格追求、使命感、對意義的追求等，這種人格力量使個體產(chǎn)生“應(yīng)該做什么”的沖動，形成強大的人格動力；由懲罰經(jīng)驗而內(nèi)化、由懲罰性刺激而喚醒的人性本我，發(fā)展成“超我”中的道德意識。這種人格力量使個體產(chǎn)生“不應(yīng)該做什么”的心理，形成強大的人格動力。關(guān)于“超我”由獎勵經(jīng)驗而內(nèi)化、由獎勵性刺激而喚醒的人性本我，94超我動力極其啟動構(gòu)造“理念共享、愿景共建”的超我激勵機制追求社會進步、理想主義、人格完美、崇高的使命感成為潛藏于知識員工內(nèi)心的強大內(nèi)驅(qū)力，如果企業(yè)加以有意識的引導(dǎo)，利用企業(yè)精神、企業(yè)價值觀、企業(yè)理念、企業(yè)使命與宗旨去整合，就能夠使知識員工的這種文化內(nèi)驅(qū)力指向企業(yè)目標(biāo)。超我動力極其啟動構(gòu)造“理念共享、愿景共建”的超我95企業(yè)理念要素1、企業(yè)目標(biāo)的設(shè)置2、企業(yè)哲學(xué)的提煉3、企業(yè)宗旨的制定4、企業(yè)精神的設(shè)計5、企業(yè)道德的設(shè)計6、企業(yè)作風(fēng)的設(shè)計企業(yè)理念要素1、企業(yè)目標(biāo)的設(shè)置96他們怎么做？東亞公司：主義：人無高尚之主義，即無生活之意義；事無高尚之主義，即無存在之價值；團體無高尚之主義，即無強盛之道理。做事：人若不做事，生之何意！人若只做自私之事，生之何意！人若不為大眾做事，生之何意！人若只為名利做事，生之何意！若無事做，要我做什么？若無艱難事做，要我做什么？若不效忠國家，要我做什么？盡責(zé)：事成而不獲罪于人者為理想之人才；事成而不得已獲罪于人者為有用之人才；事不成而僅圖不獲罪于人者為無用之人才；事不成而又獲罪于人者為危險之人才；不待命令而自動工作者為中堅分子；等待命令而立即工作者為忠實分子；接到命令而懶于工作者為無用分子；有令不做反譏做者為是非分子。過失；從心無過圣賢也。聞過則該君子也。聞過不改庸人也。聞過則怨小人也。他們怎么做？東亞公司：97他們怎么做？同仁堂：炮制雖繁卻不敢省人工，品位雖貴必不敢減物力民生公司：“服務(wù)社會，便利人群，開發(fā)產(chǎn)業(yè)，富強國家”，“個人為事業(yè)服務(wù)，事業(yè)為社會服務(wù)。個人的工作是超報酬的，事業(yè)的服務(wù)是超經(jīng)濟的”；四通公司：高效率、高效益、高境界海爾集團：敬業(yè)報國，追求卓越他們怎么做？同仁堂：炮制雖繁卻不敢省人工，品位雖貴必不敢減物985、企業(yè)為什么要雇傭員工1）雇傭動機5、企業(yè)為什么要雇傭員工992）得到員工能力的條件權(quán)力=鑰匙需要=密碼2）得到員工能力的條件權(quán)力=鑰匙1006、員工與企業(yè)是什么關(guān)系1）互用、互惠關(guān)系通過相互利用達到共同發(fā)展6、員工與企業(yè)是什么關(guān)系通過相互利用1012）關(guān)于職工主人翁精神2）關(guān)于職工主人翁精神1027、什么人應(yīng)該重用7、什么人應(yīng)該重用1038、什么人應(yīng)該慎重使用8、什么人應(yīng)該慎重使用1049、什么人應(yīng)該淘汰9、什么人應(yīng)該淘汰10510、什么人應(yīng)該重點激勵10、什么人應(yīng)該重點激勵10611、什么人應(yīng)該調(diào)整崗位11、什么人應(yīng)該調(diào)整崗位10712、什么人應(yīng)該培訓(xùn)12、什么人應(yīng)該培訓(xùn)108五、制度體系的診斷與建構(gòu)（一）制度體系的診斷五、制度體系的診斷與建構(gòu)109（二）制度體系的建構(gòu)1、制度的實質(zhì)2、制度的作用方式3、制度的分類4、制度的建構(gòu)與維護（二）制度體系的建構(gòu)1、制度的實質(zhì)1101、制度的實質(zhì)1、什么是制度：制度也叫規(guī)章制度、規(guī)范或行為準(zhǔn)則，是指由企業(yè)所確立的、每個企業(yè)員工都必須遵循的行為標(biāo)準(zhǔn)。2、制度的實質(zhì)：對符合企業(yè)目標(biāo)和價值的行為進行肯定或獎勵；對不符合甚至違反企業(yè)目標(biāo)和價值的行為進行否定或懲罰。1、制度的實質(zhì)1、什么是制度：制度也叫規(guī)章制度、規(guī)范或行為準(zhǔn)1112、制度發(fā)揮作用的方式1、制度作用于“自我”，通過人們期望獎勵和害怕懲罰的心理得以執(zhí)行；2、制度的執(zhí)行是強制性的。即一旦違背，必須接受懲罰。3、通過制度的持續(xù)執(zhí)行，可以使員工產(chǎn)生制度要求的自覺行為。2、制度發(fā)揮作用的方式1、制度作用于“自我”，通過人們期望獎1123、制度的分類規(guī)范性制度：關(guān)于應(yīng)該怎么做、不應(yīng)該怎么做的規(guī)定、應(yīng)該做什么、不應(yīng)該做什么的規(guī)定；責(zé)任性制度：關(guān)于某事應(yīng)該做到什么程度、做到怎么辦、做不到怎么辦的規(guī)定；激勵性制度：用哪些辦法鼓勵員工創(chuàng)新，為企業(yè)多做貢獻。3、制度的分類規(guī)范性制度：關(guān)于應(yīng)該怎么做、不應(yīng)該怎么做的規(guī)定1134、制度的建構(gòu)與維護1、統(tǒng)一策劃與設(shè)計；2、確定制度起草者；3、廣泛的討論參與；4、創(chuàng)造執(zhí)行制度的氛圍；5、分步發(fā)布實施；6、制度的動態(tài)維護。4、制度的建構(gòu)與維護1、統(tǒng)一策劃與設(shè)計；114六、文化體系的診斷與建構(gòu)（一）文化體系的診斷1、企業(yè)有自己的理念或價值觀念嗎？2、員工接受嗎？3、接受到什么程度？4、企業(yè)的價值觀有代表性的人物嗎？5、這些人物在企業(yè)威信真的很高嗎？6、這些價值觀念在企業(yè)有相應(yīng)的故事嗎？7、這些故事在企業(yè)流傳很廣嗎？8、企業(yè)內(nèi)聚力強嗎？9、員工士氣高嗎？10、員工對企業(yè)有忠誠心嗎？六、文化體系的診斷與建構(gòu)1、企業(yè)有自己的理念或價值觀念嗎？115（二）文化體系的建構(gòu)1、愿景的描繪與共建2、核心價值觀與價值體系的提煉與培養(yǎng)3、典型事件與典型人物的樹立與推廣4、儀式與習(xí)俗5、文化精神的物化體現(xiàn)（二）文化體系的建構(gòu)1、愿景的描繪與共建116七、人本管理體系（一）制度與文化的關(guān)系七、人本管理體系117（二）人本管理三步曲及實踐1、人本管理三步曲第一步：提出理念與價值觀；第二步：推出代表理念與價值觀的典型人物與事件；第三步：在理念與價值觀指導(dǎo)下，制定保證這種人物與事件不斷涌現(xiàn)的制度與機制“管理制度與企業(yè)文化緊密結(jié)合”是三步曲的實質(zhì)，也是海爾管理體系的主要特色之一。（二）人本管理三步曲及實踐第一步：提出理念與價值觀；1182、海爾管理三步曲的實踐1）質(zhì)量管理體系；2）市場創(chuàng)新體系；3）營銷創(chuàng)新體系；4）現(xiàn)場管理體系；5）人力資源管理體系；6）戰(zhàn)略管理體系；7）企業(yè)文化體系。2、海爾管理三步曲的實踐1）質(zhì)量管理體系；1191）質(zhì)量管理三步曲11、理念：“零缺陷，精細化”、“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”……海爾在轉(zhuǎn)產(chǎn)電冰箱時，面臨的市場形式是嚴(yán)峻的：自己在規(guī)模、品牌都是絕對劣勢的情況下，靠什么在市場上掙得一席之地？只能靠質(zhì)量。于是，張瑞敏提出了自己的“質(zhì)量理念”：“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”、對產(chǎn)品質(zhì)量實行“零缺陷，精細化”管理，努力做到用戶使用的“零抱怨、零起訴”……1）質(zhì)量管理三步曲11、理念：“零缺陷，精細化”、“有缺陷的1201）質(zhì)量管理三步曲22、案例：“砸冰箱”之后……當(dāng)員工們含淚眼看著張瑞敏總裁親自帶頭把有缺陷的76臺電冰箱砸碎之后，內(nèi)心受到的震動是可想而知的，人們對“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”有了刻骨銘心的理解與記憶，對“品牌”與“飯碗”之間的關(guān)系有了更切身的感受。但是，張瑞敏并沒有就此而止，也沒有把管理停留在“對責(zé)任人進行經(jīng)濟懲罰”這一傳統(tǒng)手段上，他要充分利用這一事件，將管理理念滲透到每一位員工的心里，再將理念外化為制度，構(gòu)造成機制。1）質(zhì)量管理三步曲22、案例：“砸冰箱”之后……1211）質(zhì)量管理三步曲3張瑞敏發(fā)動和主持了一個又一個會議，討論的主題卻非常集中：1、我這個崗位有質(zhì)量隱患嗎？2、我的工作會對質(zhì)量造成什么影響？3、我的工作會影響誰？4、誰的工作會影響我？5、從我做起，從現(xiàn)在做起，應(yīng)該如何提高質(zhì)量？1）質(zhì)量管理三步曲3張瑞敏發(fā)動和主持了一個又一個會議，討論的1221）質(zhì)量管理三步曲43、保證體系：SST體系：索賠、索酬、跳閘在海爾每一條流水線的最終端，都有一個“特殊工人”。流水線上下來的產(chǎn)品，一般都有一些紙條，在海爾被稱為“缺陷條”。這是在產(chǎn)品經(jīng)過各個工序時，工人檢查出來的上工序留下的缺陷。這位特殊工人的任務(wù)，就是負(fù)責(zé)把這些缺陷維修好。他把維修每一個缺陷所用的時間記錄下來，作為向“缺陷”的責(zé)任人索賠的依據(jù)。他的工資就是索賠所得。同時，當(dāng)產(chǎn)品合格率超過規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)時，他還有一份獎金，合格率越高，獎金越高。這就是著名的“零缺陷”機制，這個特殊工人的存在，使零缺陷有了機制與制度上的保證。目前，這一機制有了更加系統(tǒng)、更加科學(xué)的形式，這就是在海爾稱為市場鏈機制的“SST”，即：索賠、索酬、跳閘。1）質(zhì)量管理三步曲43、保證體系：SST體系：索賠、索酬、跳1232）市場創(chuàng)新三步曲1第一步：提出市場創(chuàng)新理念：面對中國家電市場的激烈競爭，張瑞敏沒有選擇死拼硬殺，而是另劈溪徑，謀求智贏。他提出了市場創(chuàng)新理念：1、“創(chuàng)造需求，引導(dǎo)消費”“自己做個蛋糕自己吃”“只有疲軟的產(chǎn)品，沒有疲軟的市場”“只有淡季思想，沒有淡季市場”“顧客的難題就是開發(fā)的課題”……2）市場創(chuàng)新三步曲1第一步：提出市場創(chuàng)新理念：1242）市場創(chuàng)新三步曲2第二步：典型事件大地瓜洗衣機事件一位海爾的客戶突發(fā)奇想：“洗衣機既然能洗衣服，為什么不能洗地瓜呢”，于是就用洗衣機洗起地瓜來。沒想到地瓜還真的洗干凈了，但是洗衣機卻不轉(zhuǎn)圈了。海爾的一位維修人員把洗衣機修好后，回到辦事處把事情當(dāng)成笑話講。辦事處主任卻因此受到啟發(fā)：“為什么不能開發(fā)既能洗衣服，又能洗地瓜的洗衣機？”他把這一市場信號和自己的想法盡快向本部匯報。本部經(jīng)研究，馬上決定：“三天之內(nèi)設(shè)計出圖紙，半個月之內(nèi)投放市場?！卑朐潞?，“海爾大地瓜洗衣機”閃亮登場，馬上形成了搶購熱潮。2）市場創(chuàng)新三步曲2第二步：典型事件大地瓜洗衣機事件1252）市場創(chuàng)新三步曲3第三部：構(gòu)造機制1、產(chǎn)品開發(fā)項目管理制2、成活產(chǎn)品技術(shù)入股分紅獎勵制……按照這種制度，開發(fā)人員根據(jù)有關(guān)信息，做新產(chǎn)品開發(fā)立項申請，一經(jīng)立項，可以預(yù)借開發(fā)經(jīng)費，開發(fā)人員則以技術(shù)入股方式在所開發(fā)的產(chǎn)品中享有分紅權(quán)。正是這樣一種利益的吸引，這樣一種機制，保證了海爾新產(chǎn)品層出不窮：“削土豆皮洗衣機”、“小小神童洗衣機”、“彩色冰箱”、適應(yīng)西部開發(fā)的“沙漠型空調(diào)器”，適應(yīng)惡劣環(huán)境需要的“耐熱”、“耐冷”空調(diào)器……在開發(fā)人員、營銷人員得到利益的同時，“創(chuàng)造需求，引導(dǎo)消費”、“自己做個蛋糕自己吃”等理念得到更牢固的樹立。2）市場創(chuàng)新三步曲3第三部：構(gòu)造機制1263）營銷創(chuàng)新三步曲1第一步：提出營銷理念1、“顧客永遠是對的”2、“先賣信譽、后賣產(chǎn)品”3、“真誠到永遠”……但是，對“顧客永遠是對的”該如何理解？怎樣才算是“先賣信譽，后賣產(chǎn)品”？……為了將這些理念形象化，張瑞敏又利用實際涌現(xiàn)出來的事件，進行宣傳、引導(dǎo)————3）營銷創(chuàng)新三步曲1第一步：提出營銷理念1273）營銷創(chuàng)新三步曲1第二步：冰箱說明書事件1、海爾出產(chǎn)的第一代冰箱名為“琴島·利渤海爾”，上市后客戶反映有質(zhì)量問題，維修人員檢查的結(jié)果，絕大部分都是客戶不會用，并非質(zhì)量有問題。許多維修員為此經(jīng)常抱怨“客戶笨”2、問題：電冰箱的生產(chǎn)技術(shù)是從德國引進的，隨機銷售的產(chǎn)品使用說明書也是直接翻譯德國的。因為德國人基本不存在不會使用冰箱的問題，所以，說明書編寫非常簡單，除了簡單的圖示外幾乎沒有文字說明。而中國的客戶大部分都是第一次使用冰箱，從說明書上根本看不懂應(yīng)該如何使用。3）營銷創(chuàng)新三步曲1第二步：冰箱說明書事件1283）營銷創(chuàng)新三步曲23、是抱怨客戶素質(zhì)差，還是基于客戶的情況重新設(shè)計說明書？張瑞敏發(fā)動技術(shù)人員、銷售人員、售后服務(wù)人員進行深入討論，大家對“客戶永遠是對的”有了更深的理解，于是，他們選擇了后者。4、挑選最優(yōu)秀的技術(shù)人員，在最短的時間內(nèi)，編寫出初中文化程度就能看懂的產(chǎn)品說明書，投放市場后，客戶投訴現(xiàn)象馬上消失了。3）營銷創(chuàng)新三步曲23、是抱怨客戶素質(zhì)差，還是基于客戶的情況1293）營銷創(chuàng)新三步曲3第三步：建立機制理念認(rèn)同體系、服務(wù)追蹤體系……3）營銷創(chuàng)新三步曲3第三步：建立機制1304）現(xiàn)場管理與日常管理三步曲1理念：1、“以人為本”；2、“不簡單就是把公認(rèn)為最簡單的事做對一千遍”；3、“不容易就是……”4）現(xiàn)場管理與日常管理三步曲1理念：1314）現(xiàn)場管理與日常管理三步曲2“OEC管理看板”、“自主管理”、“落實到位”、“責(zé)任明確”……4）現(xiàn)場管理與日常管理三步曲2“OEC管理看板”、“自主管1324）現(xiàn)場管理與日常管理三步曲3OEC管理法目標(biāo)系統(tǒng)：日清控制系統(tǒng)：有效激勵機制：“不要獎金要表揚”……4）現(xiàn)場管理與日常管理三步曲3OEC管理法1335）人力資源管理三步曲理念：“賽馬不相馬”、“人人都是人才”案例：“真沒想到”、“部長競聘上崗”、“農(nóng)民合同工當(dāng)上車間主任”……保證體系：“賽馬機制”、“人才自薦與儲備系統(tǒng)”、“末位淘汰”……5）人力資源管理三步曲理念：“賽馬不相馬”、“人人都是人才”1346）名牌戰(zhàn)略管理三步曲理念：“企業(yè)是船，名牌是帆，文化是靈魂，人是根本”、“先難后易創(chuàng)品牌”……案例：“與國際名牌叫板”、“善用事件”“新聞策劃”……保證體系：名牌=質(zhì)量+策劃6）名牌戰(zhàn)略管理三步曲理念：“企業(yè)是船，名牌是帆，文化是靈魂1357）資本運營三步曲理念：活魚好吃太貴，死魚便宜不好吃，休克魚……案例：萊陽小家電廠、貴州風(fēng)華、“山查樹紅了”、“風(fēng)華人的三個第一”……保證體系：文化傳播、制度移植、管理者……7）資本運營三步曲理念：活魚好吃太貴，死魚便宜不好吃，休克魚1363、管理體系3、管理體系137八、人本理念與知識員工的管理（一）教育背景與心理結(jié)構(gòu)（二）知識員工“自我”心理分析（三）知識員工的三個層次激勵（四）面向知識員工的制度體系（五）知識員工“超我”心理分析（六）面向知識員工的文化體系八、人本理念與知識員工的管理（一）教育背景與心理結(jié)構(gòu)138研究起點知識員工與一般員工的最大區(qū)別就是所受教育程度的不同。如果知識員工在行為上、人格上與一般員工有所不同的話，原因可能是多方面的，但是，最主要的原因應(yīng)該是教育背景的不同。結(jié)論是：研究知識員工的行為與心理特點，必須研究教育對人的行為與心理的影響。研究起點知識員工與一般員工的最大區(qū)別就是所受教育程度的不同。139教育對自我的影響后天教育與學(xué)習(xí)，使個體掌握了更多的知識，積累了更多的經(jīng)驗，從而更清楚、更全面、更深刻地了解了自己的需要和能力，同時也提高了自我的需要和能力。學(xué)習(xí)水平越高，提高也越多，“自我”意識也就越強。分為三點討論：1、教育對報酬期望的影響；2、教育對成就期望的影響；3、教育對機會期望的影響。教育對自我的影響后天教育與學(xué)習(xí)，使個體掌握了更多的知識，積累140教育與報酬期望教育對報酬期望的影響：知識員工受到的教育水平較高，在自己知識和能力形成的過程中，發(fā)生和沉淀的成本較大。自然要求更多的補償；通過學(xué)習(xí)，知識員工增強了認(rèn)識世界和改造世界的能力，同時也提升和擴大了自己的需求，因此對自己需要的滿足寄予更高的期望。這一切，都可能使知識員工要求更高的工資收入，更多的尊重和理解，更高的地位和榮譽，等等；教育與報酬期望教育對報酬期望的影響：知識員工受到的教育水平較141報酬期望報期酬期望對員工行為的影響：1）尋求更高的經(jīng)濟報酬；2）尋求更高更快的晉升；2）尋求更高的尊重感；3）尋求更多的理解、溝通、榮譽等4）更容易產(chǎn)生不公平感公平公式中，OA/IA=OB/IB，對自己報酬的期望較高，導(dǎo)致對自己實際報酬的評價便低，OA偏小，同時對自己貢獻的評價偏大，導(dǎo)致IA偏大；同時，知識員工就整體來講，收入較高，在選擇比較對象時，選擇高收入者的可能性較大。這一切，都可能使知識員工的公平感較低。報酬期望報期酬期望對員工行為的影響：142緣于報酬期望的幾個跳槽理由1）實際經(jīng)濟報酬長期低于期望，又無改善跡象；2）實際晉升狀況和未來預(yù)期低于期望；3）實際獲得的尊重長期低于期望又無改變可能；4）企業(yè)管理者實際給予的理解、溝通、榮譽等低于自己的期望；5）產(chǎn)生較強的不公平感又無改變的跡象。緣于報酬期望的幾個跳槽理由1）實際經(jīng)濟報酬長期低于期望，又無143教育對成就期望的影響知識型員工受到的教育水平較高，對自身能力的認(rèn)識比較清楚，自主意識較高，對客觀世界、客觀規(guī)律的認(rèn)識比較深刻，事業(yè)心較強，這就決定了知識型員工有更強的成就動機。他們在工作面前，會表現(xiàn)出更強的“求勝”心理。這決定了兩點：1、知識員工期望對工作成果中個人貢獻有更深的體驗；2、知識員工期望工作成果的比較優(yōu)勢有更深的體驗。教育對成就期望的影響知識型員工受到的教育水平較高，對自身能力144教育對成就期望的影響期望對工作成果中個人貢獻有更高的體驗，決定了知識員工要求1、更小的工作團隊；2、更具體、明確的責(zé)任；3、更高的工作自主權(quán)；期望對工作成果比較優(yōu)勢有更高的體驗，決定了知識員工1、有更強的競爭精神，渴望有更多的與別人比較的機會；2、期望有更多樣化的比較標(biāo)準(zhǔn)教育對成就期望的影響期望對工作成果中個人貢獻有更高的體驗，決145知識員工基于成就需要的幾種心理知識工作者熱衷于體驗內(nèi)在的滿足，他們通常能夠從所取得的成功和成就中，獲得滿足感。這是一種不需要依賴別人就能得到的滿足，是一種純粹精神和心理的體驗；正是這種體驗，使得知識工作者具有更強的工作動機，更強的工作主動性、工作自主性，具有更強的事業(yè)心；知識員工基于成就需要的幾種心理知識工作者熱衷于體驗內(nèi)在的滿足146知識員工基于成就需要的幾種心理許多人，在巨大的成就動機的支配下，會減弱對經(jīng)濟報酬的關(guān)注，也就是說，對高成就動機的人來說，經(jīng)濟收入暫時低些是可以忍受的，但是，他們不是不需要經(jīng)濟報酬，隨著忍受時間的延長，他們對經(jīng)濟回報的期望也逐步提高，一旦他們感覺報酬期望兌現(xiàn)的可能性不大，他們會————另謀他就；因為他們具有良好的教育背景，相對也較有“本事”，就業(yè)機會自然就多，這又給他們成功跳槽提供了條件。知識員工基于成就需要的幾種心理許多人，在巨大的成就動機的支配147知識員工基于成就需要的幾種心理另一方面，成就感的取得是有條件的。一般來說，在工作成果中，凝結(jié)的個人貢獻越多，體驗到的成就感就越大；能夠按照自己的創(chuàng)意進行工作的人，一旦獲得成功，能體驗到的成就感比完全按照別人的指令進行工作的人體驗到的成就感要強烈得多；知識工作者自主工作的意向較強，除了他們對工作自身的規(guī)律可能比領(lǐng)導(dǎo)更清楚外，一個主要原因可能就是對成就感的需要比較強所至；同時，當(dāng)知識工作者與領(lǐng)導(dǎo)的意見不一致時，他們希望與領(lǐng)導(dǎo)進行專業(yè)范圍的“平等對話”，而不希望看到領(lǐng)導(dǎo)者居高臨下的命令甚至訓(xùn)斥。一旦領(lǐng)導(dǎo)者一貫采取這種態(tài)度，知識工作者員工又不預(yù)認(rèn)可，他們將無法忍受，導(dǎo)致的結(jié)果可能還是“跳槽”。知識員工基于成就需要的幾種心理另一方面，成就感的取得是有條件148教育與機會期望機會期望：當(dāng)人們從事一項自己想干的工作，或者當(dāng)一項工作與自身的職業(yè)生涯規(guī)劃相吻合，甚至對生涯目標(biāo)的實現(xiàn)有明顯推動作用時，內(nèi)心會有一種體驗。在這種體驗下，人們不再把工作當(dāng)成任務(wù)或負(fù)擔(dān)，而是直接當(dāng)作一種機會，一種可以使自己快速走向成功，實現(xiàn)事業(yè)夢想的機會。這就是機會期望。教育與機會期望機會期望：當(dāng)人們從事一項自己想干的工作，或者當(dāng)149教育與機會期望知識員工受到較多的教育，他們對自身職業(yè)生涯的目標(biāo)有更高的定位，對生涯道路有自己的設(shè)計與規(guī)劃。與一般員工相比，他們更加重視目前工作與自己生涯目標(biāo)的關(guān)系，也更加渴望擁有一份有助于生涯目標(biāo)實現(xiàn)的工作。這就決定了他們具有更強烈的“機會動機”。在“機會動機”的支配下，人們會更加主動的發(fā)展自我，提高自我，貢獻自我。在工作中，可能表現(xiàn)為更加主動和積極，不會斤斤計較短期的報酬，而是謀求職業(yè)生涯的發(fā)展。教育與機會期望知識員工受到較多的教育，他們對自身職業(yè)生涯的目150基于機會期望的幾種心理學(xué)習(xí)水平較高者，對自己的需要和能力都有更清楚的了解，對自己能做什么、適合做什么、喜歡做什么也有更清楚的認(rèn)識，因此，事業(yè)心可能更強對發(fā)展機會的期望可能更大；當(dāng)生存不成問題的時候，他們往往是選擇工作。也就是說，他們比一般的體力勞動者更看中“工作本身”帶來的滿足。這種滿足與成就感的滿足一樣也是內(nèi)在的，不需要依賴別人就能實現(xiàn)；知識工作者的事業(yè)心更強。他們非常重視自己事業(yè)的發(fā)展，隨時把自己目前的工作崗位、工作機會與自己對事業(yè)發(fā)展的夢想相比較，崗位工作與事業(yè)發(fā)展機會一致時，他們會受到極大的激勵，一旦出現(xiàn)不一致甚至相反，他們可能要求調(diào)換崗位，嚴(yán)重時甚至不惜跳槽；基于機會期望的幾種心理學(xué)習(xí)水平較高者，對自己的需要和能力都有151基于機會期望的幾種心理知識工作者經(jīng)常主動尋找新的發(fā)展機會，也更善于捕捉機會，而且，越是水平高的人，對新機會的敏感度越大；如果在本單位能夠找到這種機會，則他們會為機會而敬業(yè)地工作，但是，當(dāng)在單位找不到相應(yīng)發(fā)展機會時，跳槽就是最可能的選擇；當(dāng)然，這會因為性格的不同而有所不同。有的人對跳槽采取非常慎重的態(tài)度，他們把跳槽看成是人生的大事來考慮，這會使他們暫時放棄跳槽的愿望，轉(zhuǎn)而去改變自己的組織，他們會經(jīng)常給領(lǐng)導(dǎo)“談想法”、“提意見”，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)不習(xí)慣與下屬進行這種溝通時，就對下屬產(chǎn)生“這人不好領(lǐng)導(dǎo)、不聽話、意見太多”等評價，于是，在人員的使用上，會對他采取冷處理的方法，對“想法”、“意見”置之不理，甚至非常不冷靜地進行打擊。結(jié)果，導(dǎo)致員工徹底對組織喪失信心；基于機會期望的幾種心理知識工作者經(jīng)常主動尋找新的發(fā)展機會，也152基于機會期望的幾種心理當(dāng)組織提供的發(fā)展平臺不符合自己事業(yè)的要求時，當(dāng)高層次需要遭受挫折時，會導(dǎo)致以更強烈的動機追求低層次的需要，產(chǎn)生“補償”行為。具體表現(xiàn)會因為性格和能力的不同而不同：表現(xiàn)之一：在事業(yè)發(fā)展受挫時，更加強烈的動機追求經(jīng)濟報酬，在職務(wù)內(nèi)甚至職務(wù)外，經(jīng)濟動機都占壓倒優(yōu)勢。工作中表現(xiàn)為過分追求經(jīng)濟利益，或者尋求以經(jīng)濟收入為主而不是以專業(yè)能力的發(fā)揮為主的第二職業(yè)；基于機會期望的幾種心理當(dāng)組織提供的發(fā)展平臺不符合自己事業(yè)的要153基于機會期望的幾種心理表現(xiàn)之二：因為高層次需要遭受挫折，以更加自主的行為特點、有時甚至帶有一定“反叛”意味的方式，我行我素地行動。其結(jié)局往往是悲劇性的：個人事業(yè)上不能成功，組織上不能受益；當(dāng)然，如果員工具有真正實力，他會憑借實力、巧借外力、精密策劃、慎重實施，想辦法影響“領(lǐng)導(dǎo)”，影響組織，化解阻力，實現(xiàn)夢想，脫穎而出。顯然，這需要較強的專業(yè)能力、策劃能力、人際關(guān)系處理能力。基于機會期望的幾種心理表現(xiàn)之二：因為高層次需要遭受挫折，以更154基于機會期望的管理者行為管理者要懂得，從事與自己的這種職業(yè)定位和職業(yè)興趣相符合的工作，是知識員工非常重要的一種期望心理。這就要求管理者在知識員工從招聘到使用各環(huán)節(jié)，注意人員與崗位的匹配：在招聘前，管理者必須對企業(yè)的各崗位進行詳細的崗位分析，了解崗位工作特點；在招聘過程中，應(yīng)該盡量采用科學(xué)的心理測試、素質(zhì)測試手段，更多的了解員工；在招聘后，對員工進行必要的培訓(xùn)與試用；在員工使用過程中，進行崗位的動態(tài)調(diào)整，作好職業(yè)生涯的輔導(dǎo)；在學(xué)習(xí)培訓(xùn)、職務(wù)晉升等方面，提供公平的機會?；跈C會期望的管理者行為管理者要懂得，從事與自己的這種職業(yè)定155誤區(qū)招聘員工學(xué)歷越高越好？德州某化工企業(yè)，針對大學(xué)生找工作難的特點，認(rèn)為，在大學(xué)生工資要求不是很高的情況下，能聘到大學(xué)生就不聘高中生。于是，有三年的時間，不管什么工作，都聘大學(xué)生。結(jié)果……誤區(qū)招聘員工學(xué)歷越高越好？156教育與超我本我中的人性本我，深藏于潛意識之中，因為人首先受到生存的壓力，因而使生物性本我在后天優(yōu)先得到發(fā)展。只有當(dāng)生物性本我得到充分滿足，或者深藏的人性本我受到環(huán)境強烈刺激時，人性本我才能得到發(fā)展。我們稱這個過程為“喚醒”。被喚醒的人性本我，發(fā)展成為超我的一部分。教育與超我本我中的人性本我，深藏于潛意識之中，因為人首先受到157教育與超我超我的另一部分是在個體的自身發(fā)展中新形成的。它是通過后天與社會的接觸，對社會的價值觀念、道德規(guī)范學(xué)習(xí)和內(nèi)化而形成的。這種學(xué)習(xí)和內(nèi)化的過程主要通過兩個途徑，獎勵和懲罰。當(dāng)個人的行為與所接觸的社會的價值觀念和道德規(guī)范一致時，會得到社會的認(rèn)可與獎勵，這種認(rèn)可與獎勵會使個體的需要得到較大的滿足，從而使這種行為得到強化，逐漸地，這種行為體現(xiàn)的價值觀念和道德規(guī)范會沉淀下來，變成“超我”的一部分，這是獎勵經(jīng)驗的內(nèi)化；教育與超我超我的另一部分是在個體的自身發(fā)展中新形成的。它是通158教育與超我當(dāng)個人的行為與所接觸的社會的價值觀念和道德規(guī)范不一致甚至相反時，會得到社會的否定與懲罰，這種否定與懲罰會使個體的需要受到損害，從而使這種行為得到弱化，逐漸地，這種行為的弱化會反映到心理上，個體因為害怕受到懲罰而“不敢”發(fā)生這種行為，最后產(chǎn)生“不該”發(fā)生該行為的心理，這種“不該”的心理就是價值觀念和道德規(guī)范的內(nèi)化，顯然，這是“懲罰經(jīng)驗”的內(nèi)化。教育與超我當(dāng)個人的行為與所接觸的社會的價值觀念和道德規(guī)范不一159教育與超我社會獎勵的經(jīng)驗內(nèi)化下來形成人的理想和對“意義”的追求，懲罰的經(jīng)驗內(nèi)化下來形成人的責(zé)任感、道德感，人的價值觀則是獎勵和懲罰共同經(jīng)驗的沉淀。這種經(jīng)驗的內(nèi)化在人的一生中一刻也不會停止，從出生開始，直至死亡才結(jié)束。獎勵和懲罰的經(jīng)驗既可以是自己的直接經(jīng)驗，也可以是間接的經(jīng)驗。教育與超我社會獎勵的經(jīng)驗內(nèi)化下來形成人的理想和對“意義”的追160教育與超我一切有利于喚醒人性本我或者有利于內(nèi)化社會價值的環(huán)境刺激，都會影響人的超我的形成與發(fā)展。因此影響超我形成的因素是全方位的：家庭、學(xué)校、單位、朋友、書籍、影視，甚至只在口頭流傳的故事等，都可能影響超我的形成。顯然，后天教育水平越高，個人受到的直接或間接影響越大，喚醒與內(nèi)化就越充分，超我強度就越大。教育與超我一切有利于喚醒人性本我或者有利于內(nèi)化社會價值的環(huán)境161知識工作者的“超我”教育水平較高者，例如，知識工作者，不僅通過實踐與社會接觸，而且通過書籍、課堂、研究、思考，在更深的層次與社會接觸，無論接觸的深度還是廣度，都是非知識工作者所能比擬的；因為他們有更強的“自我”，更強的能力，無論因適應(yīng)社會而“雙贏”的機會，還是因違背社會而“內(nèi)省”的機會，都比非知識工作者多得多；這一切，都可能使知識工作者有更高的社會理想，高的社會道德。知識工作者的超我，具有較高的水平。知識工作者的“超我”教育水平較高者，例如，知識工作者，不僅通162關(guān)于心理結(jié)構(gòu)與教育關(guān)系的假設(shè)關(guān)于心理結(jié)構(gòu)與教育關(guān)系的假設(shè)163不同教育水平的人的心理結(jié)構(gòu)不同教育水平的人的心理結(jié)構(gòu)164不同教育水平的人的行為特點一個博士（以A表示）的自我和超我強度比小學(xué)文化程度的人（以B表示）的自我和超我強度要強得多。也就是說，博士的自我動力和超我動力比小學(xué)文化程度的人的自我動力和超我動力要強得多。就象煤炭的熱量比樹葉的熱量要高得多一樣，其燃點自然也高。點燃煤炭需要的溫度比點燃樹葉需要的溫度要高許多。不同教育水平的人的行為特點一個博士（以A表示）的自我和超我強165不同教育水平的人的行為特點同樣，把博士激勵到發(fā)揮80%的能力，比把小學(xué)文化的人激勵到發(fā)揮80%的能力，需要更強的激勵性刺激。這種較強的刺激可能是更多的工資報酬、更多的尊重理解、更高的成就激勵、更多的機會需要、更強的文化價值的追求。每月2000元的工資對沒有什么特長的小學(xué)文化的人是一個很強的激勵，但是對一個博士就沒有什么激勵作用。不同教育水平的人的行為特點同樣，把博士激勵到發(fā)揮80%的能力166不同教育水平的人的行為特點同樣原理，企業(yè)崇高的宗旨與價值追求對博士可能是強激勵因素，而對一個普通的民工激勵作用可能不太大。因此，在設(shè)計企業(yè)制度體系與文化體系時，必須緊密結(jié)合知識員工的心理特點和行為動力體系的特點，從自我動力的啟動和超我動力的啟動著手。不同教育水平的人的行為特點同樣原理，企業(yè)崇高的宗旨與價值追求167關(guān)于使命領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)是重視、審視使命，使命表達了我們從事的工作是為了什么？不是做什么或怎么做？————彼得·德魯克關(guān)于使命領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)是重視、審視使命，使命表達了我們從事168“超我”引導(dǎo)下的行為更加重視組織的宗旨；更加重視組織事業(yè)的目標(biāo)；更加重視組織的核心價值觀；更加重視組織領(lǐng)導(dǎo)者的理念；更加重視組織領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力；更容易產(chǎn)生“士為知己者死”的心理；“超我”引導(dǎo)下的行為更加重視組織的宗旨；169針對“超我”的管理企業(yè)文化體系的建構(gòu)服務(wù)社會的宗旨與目標(biāo)的確立企業(yè)核心價值觀體系的確立企業(yè)價值觀體系的作用方式……領(lǐng)導(dǎo)者個人人格修養(yǎng)的提升個人理想和事業(yè)的追求個人社會道德、職業(yè)道德和倫理道德的提升……針對“超我”的管理企業(yè)文化體系的建構(gòu)170知識工作者管理與激勵知識工作者，特別是高級知識工作者，他不是打工者，而是事業(yè)的加盟者；對于他們，不是老板用“資本雇傭勞動”，而是知識工作者用“知識雇傭資本”；在理念與制度上，處理好管理者與知識工作者的關(guān)系；處理好知識工作者的“勞動報酬”與“知識報酬”的關(guān)系。知識工作者管理與激勵知識工作者，特別是高級知識工作者，他不是171知識工作者管理與激勵在報酬上，除了與一般員工一樣，重視他們的外在報酬，還要特別重視他們的內(nèi)在報酬；在目標(biāo)上，更加強調(diào)個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的整合；在職業(yè)生涯管理上，更加重視知識工作者自身的職業(yè)發(fā)展和事業(yè)發(fā)展；管理手段上，要更加重視行為管理與心理管理的結(jié)合；更加重視知識工作者的動機激發(fā)與潛能挖掘；盡量淡化“被管”的感覺；在企業(yè)文化上，要更加強調(diào)文化價值觀和理念的共享；更加重視共同原景的建設(shè)。知識工作者管理與激勵在報酬上，除了與一般員工一樣，重視他們的172九、人本理念與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)（一）一個理念（二）兩個目標(biāo)1、提升企業(yè)發(fā)展空間2、提升員工個人發(fā)展空間（三）三個任務(wù)1、制定目標(biāo)2、制定規(guī)范3、用人（四）四個素質(zhì)1、智商2、情商3、逆境商4、生命商（五）五個影響力1、強制權(quán)2、獎勵權(quán)3、法定權(quán)4、專長5、品德九、人本理念與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)（一）一個理念（五）五個影響力173問題1、我公司最輝煌、最成功的是哪一段時間，輝煌、成功到什么程度？2、導(dǎo)致我們成功的因素是什么？其中外部因素是什么？內(nèi)部因素是什么？3、現(xiàn)在，這些因素還具備嗎？4、怎樣才能使成功因素持續(xù)下去？問題1、我公司最輝煌、最成功的是哪一段時間，輝煌、成功到什么174問題5、目前企業(yè)發(fā)展的最大瓶頸是什么？6、造成這些瓶頸的因素有哪些？其中自身可控因素是什么？7、自身可控因素中，哪些是客觀因素？哪些是主觀因素？8、哪些必須由領(lǐng)導(dǎo)者主持或參與才能控制或改變？9、哪些因素自己就可以控制或改變？問題5、目前企業(yè)發(fā)展的最大瓶頸是什么？175問題10、哪些現(xiàn)在就可以改變？11、哪些需要創(chuàng)造條件才能改變？12、需要創(chuàng)造什么條件？13、由誰創(chuàng)造條件？問題10、哪些現(xiàn)在就可以改變？176問題13、從現(xiàn)在做起，我們公司應(yīng)該做什么？14、我們部門應(yīng)該做什么？15、從現(xiàn)在做起，從我做起，我應(yīng)該做什么？16、制定行動計劃、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的計劃、部門的計劃、個人的計劃問題13、從現(xiàn)在做起，我們公司應(yīng)該做什么？177一個理念與兩個目標(biāo)一個理念：有關(guān)企業(yè)發(fā)展的基本宗旨、核心精神、企業(yè)哲學(xué)、基本價值觀兩個目標(biāo)：1、提升企業(yè)發(fā)展空間2、提升員工發(fā)展空間一個理念與兩個目標(biāo)一個理念：有關(guān)企業(yè)發(fā)展的基本宗旨、核心精神178領(lǐng)導(dǎo)者的三大任務(wù)領(lǐng)導(dǎo)是一種組織導(dǎo)向行為——引導(dǎo)組織發(fā)展方向的行為1、制定組織目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)————提供組織和下屬決策的價值標(biāo)準(zhǔn)；戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)————戰(zhàn)略實施的具體階段性目標(biāo)；2、制定組織規(guī)范和處理例外3、用人：知人所長，識人所短，用人所能，遂人所愿；人適其事，事