企業(yè)戰(zhàn)略與決策概述課件

第三章企業(yè)戰(zhàn)略與決策第三章企業(yè)戰(zhàn)略與決策1教學內容企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)經營決策教學內容企業(yè)戰(zhàn)略2第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略的特征企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素企業(yè)戰(zhàn)略層次體系第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略3一、企業(yè)戰(zhàn)略什么是戰(zhàn)略？《辭?！分袑?zhàn)略一詞的解釋是：“軍事名詞，是對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指揮?！痹瓰檐娛掠谜Z，意為作戰(zhàn)的謀略與戰(zhàn)術相對全局性或者決定性的謀劃AnhuiUniversityofTechnologySpring2011一、企業(yè)戰(zhàn)略什么是戰(zhàn)略？AnhuiUniversity4因此，企業(yè)戰(zhàn)略應該是全局性綱領性長遠性競爭性因此，企業(yè)戰(zhàn)略應該是5二、關于企業(yè)戰(zhàn)略的不同觀點企業(yè)戰(zhàn)略理論重要學派主要結論企業(yè)戰(zhàn)略概念的提出戰(zhàn)略—結構—績效設計學派SWOT分析法計劃學派市場與產品范圍，增長向量等學習學派邏輯漸進學說，草根理論等產業(yè)學派五力分析模型等競爭優(yōu)勢理論基于產品的競爭優(yōu)勢，基于資源的競爭優(yōu)勢，核心能力，動態(tài)核心能力等價值鏈與競爭優(yōu)勢，價值鏈轉移二、關于企業(yè)戰(zhàn)略的不同觀點企業(yè)戰(zhàn)略理論重要學派主要結論企業(yè)戰(zhàn)61.戰(zhàn)略概念的提出決定一個企業(yè)基本和長期的目標和目的，并為實現那些目標采取一系列的行動與資源配置。

---錢德勒，《戰(zhàn)略與結構》1.戰(zhàn)略概念的提出7“戰(zhàn)略決定結構，結構緊隨戰(zhàn)略”。即企業(yè)戰(zhàn)略決定了企業(yè)的組織結構，每個企業(yè)戰(zhàn)略都對應一個最佳的組織結構“戰(zhàn)略決定結構，結構緊隨戰(zhàn)略”。82.設計學派代表人物：哈佛商學院教授安德魯斯及其同事基本觀點：1）戰(zhàn)略構造是在正規(guī)訓練基礎上，通過人們嚴密的思考論證而制定出來。2）組織結構中的高層管理者是戰(zhàn)略家3）最佳的戰(zhàn)略應該具有創(chuàng)造性，靈活性以及充足的彈性。2.設計學派代表人物：哈佛商學院教授安德魯斯及其同事9SWOT分析SWOT分析103.計劃學派代表人物：安索夫教授主要觀點：1）戰(zhàn)略構造是一個有意識有控制的正式計劃過程。2）高層管理者負責全部過程3）戰(zhàn)略一旦形成，要能通過逐級分解而得以實施。3.計劃學派11市場發(fā)展向量模型市場發(fā)展向量模型124.學習學派代表人物：奎因，明茨伯格主要觀點1）戰(zhàn)略的形成并非一個嚴格的計劃過程，而是一個邏輯漸進過程。也就是說戰(zhàn)略形成應該被看做是一個有目的，能動的，既包含分析又涉及行為因素的發(fā)展過程。2）草根模型：戰(zhàn)略的雛形可以在組織的各種地方出現，只要那些地方的人們有學習的能力和相應的資源支持。當這些戰(zhàn)略擴散為大多數人的行為模式時，便成為組織戰(zhàn)略。4.學習學派代表人物：奎因，明茨伯格135.競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略1)市場導向觀代表人物邁克爾波特（MichaelE.Porter）主要觀點：五力模型5.競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略14市場行為市場結構市場績效梅森——貝恩（SCP）范式“理解產業(yè)結構永遠是戰(zhàn)略分析的起點”——邁克爾·波特《競爭戰(zhàn)略》市場行為市場結構市場績效梅森——貝恩（SCP）范式“理解產業(yè)15五力模型五力模型162)資源基礎論（RBV）及核心能力代表人物：彭羅斯（Penrose）巴內(Barney)主要觀點：1>戰(zhàn)略性資源的特征包括：價值性，稀缺性，不可模仿性以及不可替代性。2>然而，企業(yè)具有戰(zhàn)略性資源是獲得競爭優(yōu)勢的必要條件，而非充分條件。2)資源基礎論（RBV）及核心能力代表人物：彭羅斯（Pen173>核心能力是企業(yè)競爭優(yōu)勢的根本來源。從本質上講，企業(yè)更是一個能力結合體，能力不只是資源集合或資源束，更是反映著人與人之間，人與其他資源之間相互協調的復雜模式。4>資源與能力之間相互關聯3>核心能力是企業(yè)競爭優(yōu)勢的根本來源。從本質上講，企業(yè)更是183).動態(tài)能力觀代表人物：提斯（Teece）主要觀點：1>企業(yè)的資源可以分為四個層次：生產要素、專有資產、企業(yè)能力以及動態(tài)創(chuàng)新能力。2>戰(zhàn)略分析不再局限于資源，而是有利于形成和維持動力能力的組織過程、專有資產狀況以及獲得這些資源和能力的路徑。3).動態(tài)能力觀194).價值鏈理論代表人物：波特等主要觀點：1>每個企業(yè)都要為產品的設計，生產，營銷，交貨以及支持進行活動。2>單個價值鏈—價值鏈體系–全球價值鏈4).價值鏈理論20價值鏈模型輔一般管理邊助

人力資源管理活

技術開發(fā)際動采購

進貨生產發(fā)貨市場服務利物流作業(yè)物流營銷潤

基本活動價值鏈模型輔21第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略管理的內涵及特征企業(yè)戰(zhàn)略管理過程企業(yè)戰(zhàn)略分析企業(yè)戰(zhàn)略的類型識別企業(yè)戰(zhàn)略評價選擇企業(yè)戰(zhàn)略實施與控制第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略管理的內涵及特征22一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的內涵及特征1、企業(yè)戰(zhàn)略管理內涵企業(yè)戰(zhàn)略管理：指企業(yè)確定其使命，根據組織外部環(huán)境和內部條件設定戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃和解決付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的內涵及特征1、企業(yè)戰(zhàn)略管理內涵232、企業(yè)戰(zhàn)略管理特征全局性長期性和相對穩(wěn)定性適應性戰(zhàn)略的實質是獲得和維持相對競爭優(yōu)勢2、企業(yè)戰(zhàn)略管理特征24二、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程

企業(yè)戰(zhàn)略管理是對一個企業(yè)的未來發(fā)展方向制定決策和實施這些決策的動態(tài)管理過程。全面的戰(zhàn)略管理過程可大體分解為四個階段：即1、戰(zhàn)略分析2、戰(zhàn)略制定與選擇3、戰(zhàn)略實施4、戰(zhàn)略控制階段二、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程企業(yè)戰(zhàn)略管理是對一個企業(yè)的未來發(fā)展25戰(zhàn)略制定與選擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定與選擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略分析26二、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程1、戰(zhàn)略分析階段：（1）明確企業(yè)當前的使命、宗旨；（2）分析企業(yè)外部環(huán)境；（3）分析企業(yè)內部環(huán)境；（4）設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標二、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程1、戰(zhàn)略分析階段：27（1）愿景、使命與宗旨愿景(vision)：“Whatdowewanttobecome?”組織渴望取得的長遠目標是什么？組織的未來境界；領導者希望公司發(fā)展成什么樣？

愿景表述舉例：迪斯尼公司愿景----成為全球的超級娛樂公司成為一個地地道道的中國公司——摩托羅拉（中國）公司。蘋果電腦公司愿景——讓每人擁有一臺計算機（1）愿景、使命與宗旨愿景(vision)：“Whatdo28戰(zhàn)略愿景表述要求大氣生動簡潔戰(zhàn)略愿景表述要求大氣29使命(mission)

戰(zhàn)略愿景表述了企業(yè)未來的景象，使命就要回答靠什么來實現這樣的景象。使命(mission)：“Whatisourbusiness?”界定業(yè)務范圍；對組織最重要意圖的總體陳述?；卮鹆私M織的存在目的——組織為什么存在？使命(mission)30

使命表述舉例每個家庭，每臺桌上都有一臺電腦，使用著偉大的軟件作為一種強大的工具?！狹icrosoft。在潔凈友好的餐館里為世界范圍內廣泛的快餐用戶提供有限種類的、迅速可口的、物有所值的熱食。——麥當勞藉推廣公平的資料使用慣例，建立用戶對互聯網之信任和信心?！O果電腦公司使人們過得快活——迪斯尼公司

使命表述舉例每個家庭，每臺桌上都有一臺電腦，使用著偉大的軟31核心價值觀核心價值觀也被稱為經營哲學。它是組織處理內部人與人之間關系、處理與外部各種不同主體關系的最高依據和準則。舉例：科技以人為本——Nokia專業(yè)進取，尊愛至誠，鍥而不舍——愛立信提供大眾強大的計算能力——蘋果電腦公司極為注重一致性和細節(jié)刻畫；通過創(chuàng)造性、夢幻和大膽的想象不斷取得進步；嚴格控制、努力保持迪斯尼“魔力”的形象——迪斯尼公司核心價值觀核心價值觀也被稱為經營哲學。它是組織處理內部人與人32常見核心價值觀服務顧客/顧客至上對人的尊重/以人為本關注市場/競爭精神團隊精神/集體榮譽講求質量/質量保證崇尚技術/勇于創(chuàng)新常見核心價值觀服務顧客/顧客至上33（2）企業(yè)外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析——pest分析法企業(yè)經濟環(huán)境經濟增長貨幣政策利率、匯率投資、就業(yè)社會文化、自然環(huán)境人口、地理教育生活方式社會價值生態(tài)保護政治、法律環(huán)境法律法規(guī)技術環(huán)境技術變革速度產品生命周期新技術（2）企業(yè)外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析——pest分析法企業(yè)經濟34政治——法律因素國家產業(yè)政策民商法稅法外貿法規(guī)政府穩(wěn)定性對于外來企業(yè)的態(tài)度等制度政治——法律因素國家產業(yè)政策35附：中國的制度環(huán)境儒家文化群體主義排斥科學技術社會主義制度集體主義追求平等市場經濟體制個人主義資本原則文化傳統經濟體制社會制度附：中國的制度環(huán)境儒家文化文化傳統經濟社會制度36經濟因素GDP趨勢利率貨幣供給通貨膨脹與通貨緊縮失業(yè)率可支配收入等經濟因素GDP趨勢37技術因素政府對研發(fā)投入政府和行業(yè)對技術的重視新技術開發(fā)知識產權保護技術因素政府對研發(fā)投入38社會文化因素社會文化、社會習俗、社會道德觀人口統計生活方式演變教育水平消費者習俗等社會文化因素社會文化、社會習俗、社會道德觀39中國當前宏觀環(huán)境難題國有企業(yè)問題三農問題金融問題就業(yè)問題社會保障問題社會信譽問題體制問題資源環(huán)境問題中國當前宏觀環(huán)境難題國有企業(yè)問題40微觀環(huán)境分析方法市場分析行業(yè)分析競爭分析微觀環(huán)境分析方法市場分析41市場分析市場總量分析產品結構變化地區(qū)結構變化消費群結構變化購買動機考慮因素變化購買行為分析資料來源市場調研報告行業(yè)協會報告剪報專業(yè)調查報告Internet國研網中國經濟信息網中國產業(yè)經濟信息網專業(yè)網站……市場分析市場總量分析資料來源42行業(yè)分析集中度分析五力模型分析行業(yè)價值鏈分析資料來源行業(yè)協會專業(yè)期刊Internet國研網中國經濟信息網中國產業(yè)經濟信息網專業(yè)網站…………行業(yè)分析集中度分析資料來源43集中度分析行業(yè)集中度反映一個行業(yè)的整合程度曲線上升表明行業(yè)競爭激烈，優(yōu)勢企業(yè)紛紛采取渠道擴張、降價等方式擴大市場穩(wěn)定的曲線表明市場結構相對穩(wěn)定，領導者優(yōu)勢已成集中度迅速上升的行業(yè)蘊涵機會，加大市場投入、加快渠道建設可獲得機會集中度穩(wěn)定的行業(yè)機會不高。此時采用細分市場、差異化戰(zhàn)略較可行累計市場份額行業(yè)前10名行業(yè)前5名2000200120022003集中度分析行業(yè)集中度反映一個行業(yè)的整合程度累計市場份額行業(yè)前44產業(yè)環(huán)境分析——波特的五力模型產業(yè)環(huán)境分析——波特的五力模型45現有競爭對手間的競爭程度現有競爭對手間的競爭方式：價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、新產品引進、服務及售后服務等?，F有競爭對手間的競爭程度46競爭對手分析競爭對手識別目前重要的競爭對手潛在的競爭對手波特：競爭對手分析思路競爭對手的目標公司目標；SBU目標；競爭對手的假設競爭對手對自己的假設；競爭對手對產業(yè)及產業(yè)中其他公司的假設；競爭對手的現行戰(zhàn)略競爭對手的能力核心能力；增長能力；快速反應能力；適應變化的能力；持久力。競爭對手分析競爭對手識別47下列情況下現有企業(yè)間競爭較激烈產業(yè)增長緩慢競爭對手眾多或勢均力敵的市場退出障礙大產品缺少差異化轉換成本低行業(yè)產能過剩下列情況下現有企業(yè)間競爭較激烈產業(yè)增長緩慢48新進入者進入方式新投資進入；其他行業(yè)的企業(yè)通過兼并、合并等方式進入；威脅來源新進入者導致產業(yè)生產能力擴大，進而引起產品價格下跌；新進入者需要生產資源，導致行業(yè)生產成本上升。新進入者進入方式49決定進入障礙大小的主要因素規(guī)模經濟產品差異化資金需求轉換成本分銷渠道原企業(yè)的與規(guī)模經濟無關的成本優(yōu)勢其它：政府政策、預期報復等。決定進入障礙大小的主要因素50規(guī)模經濟規(guī)模經濟產品的單位成本（生產或營銷等）隨生產規(guī)模的增加而降低。明確行業(yè)的最小有效規(guī)模很重要。如：鋼鐵、汽車的最低有效規(guī)模都比較大；產量成本最小有效規(guī)模規(guī)模經濟規(guī)模經濟產量成最小有效規(guī)模51經驗曲線（experiencecurve）又稱為：學習曲線（learningcurve）、經驗效益；20世紀60年代波士頓咨詢集團（BostonConsultingGroup）發(fā)現并傳播。含義隨著經驗的增加（通常以累計產量來表示），企業(yè)單位產品的平均生產成本下降，稱之為存在經驗效益。如：一條85％的經驗曲線表示，產量每增加1倍，單位成本下降15％；生產規(guī)模每增加1倍，單位成本下降11％，說明是89％的經驗曲線。經驗曲線（experiencecurve）又稱為：學習曲52替代品的威脅社會在發(fā)展、技術在進步，幾乎所有產業(yè)都面臨替代的威脅實際替代；潛在替代頂住替代品的壓力需要全產業(yè)集體行動替代品的威脅社會在發(fā)展、技術在進步，幾乎所有產業(yè)都面臨替代的53供應商議價能力以下情形有利于供方供應商的集中程度高于購買商的集中程度；供應方不必與替代品競爭；該產業(yè)并非供應方的主要客戶，顧客對供應商并不重要；供應商是著名品牌；供應商提供的原材料或產品對于購買者的生產和產品質量有重大影響，而且購買者依賴于供應商的技術和咨詢；供應方表現出前向一體化的現實威脅；需求者轉換成本高。供應商議價能力以下情形有利于供方54對策尋求供應多樣化尋找替代品向供應商表明企業(yè)有能力實現后向一體化與供應商簽訂長期合同幫助供應商分擔風險對策55購買商議價能力以下情形有利于購買商相對于賣方的銷售量而言，購買是大批量和集中進行的；買方聯合購買；產業(yè)中產品標準化程度高或差異性不強（買方可選擇供應方）或有替代品供應；買方從產業(yè)中購買的產品占其總成本或購買數額的比例高；買方轉換成本低；買方掌握充分的信息；買方有采取后向一體化的現實威脅；購買商議價能力以下情形有利于購買商56應用五力模型的注意事項行業(yè)結構是動態(tài)變化的不同行業(yè)利潤率差別大同一行業(yè)中企業(yè)的競爭能力不同重視產業(yè)競爭中政府的作用應用五力模型的注意事項行業(yè)結構是動態(tài)變化的57行業(yè)價值鏈分析行業(yè)價值鏈主要分析行業(yè)的利潤區(qū)分布企業(yè)應當進入高利潤區(qū)企業(yè)應當控制高利潤環(huán)節(jié)企業(yè)的經營范圍必須覆蓋到行業(yè)價值鏈的戰(zhàn)略控制點自行經營戰(zhàn)略聯盟行業(yè)價值鏈利潤率戰(zhàn)略控制點？%？%？%√？%？%√？%零部件123整機生產整機銷售售后服務行業(yè)價值鏈分析行業(yè)價值鏈主要分析行業(yè)的利潤區(qū)分布行業(yè)價值鏈利58案例：溫州打火機業(yè)的價值創(chuàng)造系統2003年初，兩位美國經濟學家參觀溫州的打火機企業(yè)售價35元的一種打火機，被認為花35美元也造不出來牽頭企業(yè)1000名員工，只管設計、模具和總裝附屬企業(yè)45家，總計15000名員工10年合作經歷，打造了中國廉價質優(yōu)的打火機產業(yè)問題：溫州打火機業(yè)如何做到美國學者認為不可能的事情？案例：溫州打火機業(yè)的價值創(chuàng)造系統2003年初，兩位美國經濟學59溫州打火機業(yè)的價值系統打火機上的螺絲，自己造1分錢一只向市場招標，4.5厘一只這種分工協調機制再加上一個條件就了不得：廉價勞動力日本70%的打火機生產工廠關閉溫州打火機業(yè)的價值系統打火機上的螺絲，自己造1分錢一只60競爭分析市場對比實力與策略對比競爭對手狀況分析資料來源行業(yè)協會專業(yè)期刊市場研究報告專向調查報告剪報Internet中國資訊網專業(yè)網站…………競爭分析市場對比資料來源61競爭對手狀況分析模型確定影響本行業(yè)成功的關鍵因素：5~10個為宜；確定每個因素的權數；確定每個競爭對手在每一因素上的得分：1分——最弱2分——較弱3分——較強4分——最強加權求和競爭對手狀況分析模型確定影響本行業(yè)成功的關鍵因素：5~10個62競爭對手狀況分析模型關鍵權數

本公司競爭對手1競爭對手2因素得分加權分得分加權分得分加權分市場份額0.2020.4030.6010.20價格0.2020.4010.2040.80產品質量0.3030.9030.9010.30消費偏好0.3030.9030.9020.60總加權分1.002.602.601.90競爭對手狀況分析模型關鍵權數本公司競爭對手1競爭63上周內容復習企業(yè)戰(zhàn)略與決策概述64二、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程

企業(yè)戰(zhàn)略管理是對一個企業(yè)的未來發(fā)展方向制定決策和實施這些決策的動態(tài)管理過程。全面的戰(zhàn)略管理過程可大體分解為四個階段：即1、戰(zhàn)略分析2、戰(zhàn)略制定與選擇3、戰(zhàn)略實施4、戰(zhàn)略控制階段二、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程企業(yè)戰(zhàn)略管理是對一個企業(yè)的未來發(fā)展65戰(zhàn)略制定與選擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定與選擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略分析66二、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程1、戰(zhàn)略分析階段：（1）明確企業(yè)當前的使命、宗旨；（2）分析企業(yè)外部環(huán)境；（3）分析企業(yè)內部環(huán)境；（4）設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標二、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程1、戰(zhàn)略分析階段：67（1）愿景、使命與宗旨愿景(vision)：“Whatdowewanttobecome?”組織渴望取得的長遠目標是什么？組織的未來境界；領導者希望公司發(fā)展成什么樣？

愿景表述舉例：迪斯尼公司愿景----成為全球的超級娛樂公司成為一個地地道道的中國公司——摩托羅拉（中國）公司。蘋果電腦公司愿景——讓每人擁有一臺計算機（1）愿景、使命與宗旨愿景(vision)：“Whatdo68（2）企業(yè)外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析——pest分析法企業(yè)經濟環(huán)境經濟增長貨幣政策利率、匯率投資、就業(yè)社會文化、自然環(huán)境人口、地理教育生活方式社會價值生態(tài)保護政治、法律環(huán)境法律法規(guī)技術環(huán)境技術變革速度產品生命周期新技術（2）企業(yè)外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析——pest分析法企業(yè)經濟69微觀環(huán)境分析方法市場分析行業(yè)分析競爭分析微觀環(huán)境分析方法市場分析70市場分析市場總量分析產品結構變化地區(qū)結構變化消費群結構變化購買動機考慮因素變化購買行為分析資料來源市場調研報告行業(yè)協會報告剪報專業(yè)調查報告Internet國研網中國經濟信息網中國產業(yè)經濟信息網專業(yè)網站……市場分析市場總量分析資料來源71行業(yè)分析集中度分析五力模型分析行業(yè)價值鏈分析資料來源行業(yè)協會專業(yè)期刊Internet國研網中國經濟信息網中國產業(yè)經濟信息網專業(yè)網站…………行業(yè)分析集中度分析資料來源72競爭分析市場對比實力與策略對比競爭對手狀況分析資料來源行業(yè)協會專業(yè)期刊市場研究報告專向調查報告剪報Internet中國資訊網專業(yè)網站…………競爭分析市場對比資料來源73（3）企業(yè)內部環(huán)境分析

企業(yè)內部環(huán)境是指企業(yè)內部的物質、文化環(huán)境的總和，包括企業(yè)資源、企業(yè)能力、企業(yè)文化等因素，也稱企業(yè)內部條件。（3）企業(yè)內部環(huán)境分析74企業(yè)資源分析（1）分析企業(yè)現有資源的狀況（2）分析企業(yè)資源的利用狀況（3）分析企業(yè)資源的環(huán)境適應能力（4）分析企業(yè)資源平衡性企業(yè)資源分析75資源的種類物質資源人力資源智力資源社會資源有形資源財務資源實體資源人力資源組織資源無形資源技術資源信譽資源資源的種類物質資源有形資源76評價企業(yè)資源的指標有價值性稀缺性難于模仿性難以替代性評價企業(yè)資源的指標77資源是……有價值的稀缺的難于模仿難以替代競爭含義NYYYNNYYNNNYNNNY競爭劣勢競爭均勢暫時的競爭優(yōu)勢持續(xù)的競爭優(yōu)勢資源是……有價值的稀缺的難于模仿難以替代競爭含義NNNN競爭78企業(yè)能力分析

（1）企業(yè)財務能力分析（2）企業(yè)科研與開發(fā)能力分析（3）企業(yè)生產管理能力分析（4）企業(yè)營銷能力分析（5）企業(yè)組織管理能力分析企業(yè)能力分析79企業(yè)能力力分析體系開發(fā)能力裝備水平加工工藝組裝財務分析市場分析競爭分析人員分析技術裝備資產結構盈利能力償債能力增長能力籌資能力市場潛力生命周期營銷網絡市場地位替代品威脅潛在進入者主要領導者素質管理人員素質技術人員素質人員配置狀況企業(yè)能力力分析體系開發(fā)能力裝備水平加工工藝組裝80企業(yè)文化分析企業(yè)文化是指企業(yè)全體職工在長期生產經營活動中培育形成并共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念及行為規(guī)范。企業(yè)文化的作用：為職工提供一種認同感激勵職工為集體而不是為個人利益工作增強企業(yè)作為一個社會系統的穩(wěn)定性可以作為職工理解企業(yè)活動的框架和行為的指導原則企業(yè)文化分析企業(yè)文化是指企業(yè)全體職工在長期生產經營活動中培育81內部分析中競爭優(yōu)勢的來源資源能力核心競爭力發(fā)現核心競爭力競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略競爭能力四種持久性競爭優(yōu)勢的標準有價值的、稀有的、難于模仿的、不可替代的內部分析中競爭優(yōu)勢的來源資源能力核心競爭力發(fā)現核心競爭優(yōu)勢戰(zhàn)82（4）企業(yè)戰(zhàn)略目標

戰(zhàn)略目標:是對企業(yè)戰(zhàn)略經營活動預期取得的主要成果的期望值。

戰(zhàn)略目標制定的過程（1）調查研究（2）設定目標（3）評價論證（4）決斷目標（4）企業(yè)戰(zhàn)略目標83目標表述要求——SMARTS明確Specific、可拓展StretchingM可衡量MeasurableA能達到Attainable、可接受AcceptedR有關聯Relevant、能記錄RecordedT可追蹤Traceable、有時限Time-bound單一明確主題、希望取得結果、可評價考核、有完成時間期限、有挑戰(zhàn)與激勵性（作為業(yè)績考核需考慮效度與信度）目標表述要求——SMARTS明確Specific、可拓展S84目標表述實例剖析“實現利潤最大化”標準與期限不清，無法衡量考核?！霸黾愉N售收入與銷售量”目標不單一，產品需求彈性不足時兩目標有矛盾。“2001年增加15%的廣告費支出”廣告費支出增加只是活動而不是目的?！俺蔀樾袠I(yè)研究開發(fā)領域先驅及技術領先者”范圍太寬不明確而難以操作?！俺蔀樾袠I(yè)中最盈利企業(yè)”最盈利標準與水平是什么？目標表述實例剖析“實現利潤最大化”85不符合SMART是否也行？用于考核必須符合SMART，為了激勵違背SMART原則也可行?。ㄍㄓ秒姎忭f爾奇也認為：有些目標可能達不到，但有激勵作用，此時目標不是為考核，而是為調動積極性?。┳诮桃龑磐降脑S多目標都不符合SMART，但卻能吸引這么多的人為之努力！人生的意義：生理、心理、精神，物質、社會、宗教（信仰），越高層面激勵越是建立在理念認同上。不符合SMART是否也行？用于考核必須符合SMART，為了激862、戰(zhàn)略制定與選擇階段：（1）識別及擬定備選戰(zhàn)略方案（2）評價備選戰(zhàn)略方案（3）選擇制定滿意的戰(zhàn)略方案2、戰(zhàn)略制定與選擇階段：87（1）識別及擬定備選戰(zhàn)略方案

對于具有多種經營業(yè)務的企業(yè)，其戰(zhàn)略可以分為公司戰(zhàn)略、經營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個層次公司戰(zhàn)略：公司總體的、最高層次的戰(zhàn)略。主要關注整個公司的經營范圍以及從結構和財務的角度考慮資源的分配。常見的公司戰(zhàn)略類型包括穩(wěn)定型戰(zhàn)略、發(fā)展型戰(zhàn)略及防御型戰(zhàn)略。經營戰(zhàn)略：又叫競爭戰(zhàn)略。主要考慮如何在選定的業(yè)務范圍內進行競爭以取得超過競爭對手的競爭優(yōu)勢。常見的基本競爭戰(zhàn)略有三種，即低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略：為了實現公司和事業(yè)部門的戰(zhàn)略計劃，由職能管理人員制定職能部門的短期目標和規(guī)劃，一般有：營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、生產戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等。（1）識別及擬定備選戰(zhàn)略方案

對于具有多種經營業(yè)務的企業(yè)，其88a).公司戰(zhàn)略---穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略：又叫穩(wěn)定戰(zhàn)略，是指限于經營環(huán)境和內部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達到的經營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點的范圍和水平上的戰(zhàn)略。優(yōu)點：風險比較小，企業(yè)可充分利用原有生產經營領域中的各種資源；減少開發(fā)新產品和新市場所必需的巨大資金投入和開發(fā)風險；避免資源重新配置和組合的成本；防止由于發(fā)展過快、過急造成的失衡狀態(tài)。風險：一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生較大變動，企業(yè)戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者之間就會失衡，將會使企業(yè)陷入困境。易使企業(yè)減弱風險意識，降低對風險的敏感性和適應性。喪失外部環(huán)境提供的可以快速發(fā)展的機會a).公司戰(zhàn)略---穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略：又叫穩(wěn)定戰(zhàn)略，是指89a).公司戰(zhàn)略--發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略：強調充分利用外部環(huán)境的機會，充分發(fā)掘企業(yè)內部的優(yōu)勢資源，以求得企業(yè)在現有的戰(zhàn)略基礎上向更高一級的方向發(fā)展。發(fā)展戰(zhàn)略的常見模式：集中經營戰(zhàn)略：企業(yè)將大部分的經營活動集中在一個業(yè)務或行業(yè)并以快于過去的增長速度來增加銷售額、利潤額或市場占有率。一體化戰(zhàn)略：企業(yè)充分利用自己在產品、技術、市場上的優(yōu)勢，根據企業(yè)的控制程度和物資流動的方向，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。多樣化戰(zhàn)略：公司進入與自己原有經營業(yè)務相關或不相關的新的產業(yè)或經營領域。實施發(fā)展戰(zhàn)略的方式：內部發(fā)展、購并、合資經營a).公司戰(zhàn)略--發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略：強調充分利用外部環(huán)境的機90a).公司戰(zhàn)略--防御戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略：又叫緊縮型戰(zhàn)略，指企業(yè)根據外部環(huán)境和內部條件從目前的戰(zhàn)略經營經營領域和基礎水平上收縮和撤退，且偏離起點戰(zhàn)略較大的一種經營戰(zhàn)略。防御戰(zhàn)略的優(yōu)點：節(jié)約開支和費用，度過不利的處境降低損失實現資產的最優(yōu)組合防御戰(zhàn)略的缺點：尺度如何把握員工的情緒a).公司戰(zhàn)略--防御戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略：又叫緊縮型戰(zhàn)略，指企業(yè)根91各種戰(zhàn)略類型的比例格魯克的統計：358位經理在15年內的戰(zhàn)略選擇：穩(wěn)定型戰(zhàn)略——9.2%增長型戰(zhàn)略——54.4%緊縮型戰(zhàn)略——7.5%混合型戰(zhàn)略——28.7%各種戰(zhàn)略類型的比例格魯克的統計：358位經理在15年內的戰(zhàn)略92b).競爭戰(zhàn)略

優(yōu)勢的類型成本領先戰(zhàn)略（低成本戰(zhàn)略）差異化戰(zhàn)略集中低成本戰(zhàn)略集中差異化戰(zhàn)略低成本

差異化范圍廣闊的購買者狹窄的購買者細分市場集中化戰(zhàn)略目標市場b).競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢的類型成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略低成本93b).競爭戰(zhàn)略--成本領先（低成本）戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略：企業(yè)通過有效途徑有效的途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。其成功的關鍵：在滿足顧客認為至關重要的產品特征和服務的前提下，實現相對于競爭對手的可持續(xù)成本優(yōu)勢。低成本戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益：增加競爭優(yōu)勢低成本戰(zhàn)略的戰(zhàn)略風險：新加入者可能后來居上技術進步降低企業(yè)資源的效用喪失對市場變化的敏銳洞察力受外界環(huán)境的影響大b).競爭戰(zhàn)略--成本領先（低成本）戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略：企業(yè)通過94b).競爭戰(zhàn)略--差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是企業(yè)使自己的產品或服務區(qū)別于競爭對手的產品或服務，創(chuàng)造出與眾不同的東西。其成功的核心：取得某種對顧客有價值的獨特性。差異化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益：通過顧客忠誠建立競爭優(yōu)勢差異化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略風險：實行低成本的競爭對手與實行差異化方針的公司的成本差距過大，以致于產品差異化不再能籠絡住顧客；買方需要的差異化程度下降；模仿使已建立的差別縮小b).競爭戰(zhàn)略--差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是企業(yè)使自己的產品或服95b).競爭戰(zhàn)略--集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略是指企業(yè)的經營活動集中于一特定的購買者集團、產品線的某一部分或某一地域上的市場，通過為這個小市場的購買者比競爭對手提供更為有效和效率更高的服務來建立競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。集中化的兩種形式：成本集中化戰(zhàn)略、差異集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益：集中了低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢避開了在大市場內與直接競爭對手競爭集中化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略風險：競爭對手可能會尋找可與專一經營企業(yè)匹敵的有效途徑來爭奪該目標市場目標小市場顧客的需求偏好變化如果專一經營企業(yè)的目標細分市場利潤非常豐厚，可能會刺激其他競爭廠家進入，瓜分該市場上的利潤。b).競爭戰(zhàn)略--集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略是指企業(yè)的經營活動集中96c).職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略：在戰(zhàn)略業(yè)務單位級戰(zhàn)略指導下，按照專門職能將戰(zhàn)略業(yè)務單位級戰(zhàn)略進行落實和具體化。職能戰(zhàn)略的制定過程實質上是將企業(yè)的總體戰(zhàn)略轉化為職能部門的具體行動計劃的過程。職能戰(zhàn)略的基本內容：生產戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略c).職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略：在戰(zhàn)略業(yè)務單位級戰(zhàn)略指導下，按照專門97（2）戰(zhàn)略選擇方法---波士頓矩陣（BCG）明星問號金牛瘦狗ACBD

低

高1.0低

相對市場占有率

高

市場發(fā)展率

市場發(fā)展率=當年市場需求—去年市場需求/去年市場需求*100%相對市場占有率=經營單位銷售額/主要對手銷售額*100%圓圈大小=經營單位銷售額/公司銷售總額10%（2）戰(zhàn)略選擇方法---波士頓矩陣（BCG）ACBD98象限戰(zhàn)略選擇盈利性所需投資現金流量明星金牛問號瘦狗維護或擴大市場占有率維護或抽資轉向擴大市場占有率或放棄、抽資轉向放棄或清算高高低或負值低或負值多少非常多不投資不投資零或微小負值極大剩余負值剩余剩余象限戰(zhàn)略選擇盈利性所需投資現金流量明星維護或擴大市場占有率高993.戰(zhàn)略實施與控制階段企業(yè)的戰(zhàn)略方案確定后，必須通過具體化的實際行動，才能實現戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標。一般來說可在三個方面來推進一個戰(zhàn)略的實施：一是制定職能策略保障總體戰(zhàn)略和經營戰(zhàn)略的具體實施。二是對企業(yè)的組織機構進行構建，以使組織結構匹配于所采取的戰(zhàn)略，為戰(zhàn)略實施提供一個有利的內部環(huán)境；三是要使領導者的素質及能力與所執(zhí)行的戰(zhàn)略相匹配，即挑選合適的企業(yè)高層管理者來貫徹既定的戰(zhàn)略方案。在戰(zhàn)略的具體化和實施過程中，還必須進行戰(zhàn)略控制。也就是說將經過信息反饋回來的實際成效與預定的戰(zhàn)略目標進行比較，如二者有顯著的偏差，就應當采取有效的措施進行糾正。當由于原來分析判斷有誤，或是環(huán)境發(fā)生了預想不到的變化而引起偏差時，甚至可能會重新審視環(huán)境，制定新的戰(zhàn)略方案，進行新一輪的戰(zhàn)略管理過程。3.戰(zhàn)略實施與控制階段100

戰(zhàn)略實施就是將企業(yè)戰(zhàn)略付諸實施的過程。企業(yè)戰(zhàn)略實施在過程中，有四個相互聯系的階段：1、戰(zhàn)略發(fā)動階段2、戰(zhàn)略計劃階段3、戰(zhàn)略運作階段4、戰(zhàn)略的控制與評估階段

101

戰(zhàn)略控制是指在企業(yè)經營戰(zhàn)略的實施過程中，檢查企業(yè)為達到目標所進行的各項活動的進展情況，評價實施企業(yè)戰(zhàn)略后的企業(yè)績效，把它與既定的戰(zhàn)略目標與績效標準相比較，發(fā)現戰(zhàn)略差距，分析產生偏差的原因，糾正偏差，使企業(yè)戰(zhàn)略的實施更好的與企業(yè)當前所處的內外環(huán)境、企業(yè)目標協調一致，使企業(yè)戰(zhàn)略得以實現。戰(zhàn)略控制是指在企業(yè)經營戰(zhàn)略的實施過程中，檢查企業(yè)為達到102第三節(jié)企業(yè)經營決策決策的概念、特點經營決策的原則與分類決策的程序與基本方法第三節(jié)企業(yè)經營決策103一、決策的概念、特點

1.概念決策：為了實現預定的決策目標，從兩個或者兩個以上的可行方案中選擇一個方案的分析判斷過程。決策是理智行動的基礎；決策要有明確的目標；決策要有多個可行方案；決策要進行綜合分析和評價；決策要經過方案的選優(yōu)過程。一、決策的概念、特點1.概念104一、決策的概念、特點2.特點目標性可行性選擇性滿意性過程性動態(tài)性一、決策的概念、特點2.特點目標性滿意性105二、經營決策的原則與分類

1．經營決策的原則滿意性反饋性信息性整體性可行性前瞻性二、經營決策的原則與分類1．經營決策的原則整體性106二、經營決策的原則與分類2．分類

分類標準類型決策問題的地位戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策（經營決策）、作業(yè)決策決策者的地位高層決策、中層決策、基層決策問題的重復程度程序型決策、非程序型決策問題所處的條件確定型決策、風險型決策、不定型決策目標與方法的差別計量型決策、非計量型決策決策影響的時間長期決策、短期決策

二、經營決策的原則與分類2．分類分類標準類型決策問題的地位107三、決策的程序與方法

（一）認識和分析問題（二）明確決策的目標（三）擬訂可行的備選方案（四）評價比較方案（五）選擇滿意方案并組織實施（六）監(jiān)督與反饋1、決策的程序三、決策的程序與方法（一）認識和分析問題1、決策的程序108決策方法定性決策方法定量決策方法頭腦風暴法名義小組法德爾菲法確定型法風險型法盈虧平衡法線性規(guī)劃法投入產出法決策樹法決策表法大中取大法小中取大法最小后悔值法折衷法不確定性法價值分析法三、決策的程序與方法2、決策方法體系決定性決策方法定量決策方法頭腦風暴法名義小組法德爾菲法確定型109本章復習思考題1、名詞解釋：戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理、總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、決策2、問答題：戰(zhàn)略的特點？戰(zhàn)略管理的主要過程？戰(zhàn)略分析的主要內容？企業(yè)戰(zhàn)略的分為哪幾個層次，各層次戰(zhàn)略的區(qū)別在哪？各種戰(zhàn)略的優(yōu)缺點？戰(zhàn)略選擇需要考慮的因素？BCG矩陣的運用？決策過程包括哪些階段/程序？3、要求能夠根據環(huán)境分析選擇企業(yè)戰(zhàn)略。本章復習思考題1、名詞解釋：戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理、總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)110第三章企業(yè)戰(zhàn)略與決策第三章企業(yè)戰(zhàn)略與決策111教學內容企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)經營決策教學內容企業(yè)戰(zhàn)略112第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略的特征企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素企業(yè)戰(zhàn)略層次體系第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略113一、企業(yè)戰(zhàn)略什么是戰(zhàn)略？《辭?！分袑?zhàn)略一詞的解釋是：“軍事名詞，是對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指揮?！痹瓰檐娛掠谜Z，意為作戰(zhàn)的謀略與戰(zhàn)術相對全局性或者決定性的謀劃AnhuiUniversityofTechnologySpring2011一、企業(yè)戰(zhàn)略什么是戰(zhàn)略？AnhuiUniversity114因此，企業(yè)戰(zhàn)略應該是全局性綱領性長遠性競爭性因此，企業(yè)戰(zhàn)略應該是115二、關于企業(yè)戰(zhàn)略的不同觀點企業(yè)戰(zhàn)略理論重要學派主要結論企業(yè)戰(zhàn)略概念的提出戰(zhàn)略—結構—績效設計學派SWOT分析法計劃學派市場與產品范圍，增長向量等學習學派邏輯漸進學說，草根理論等產業(yè)學派五力分析模型等競爭優(yōu)勢理論基于產品的競爭優(yōu)勢，基于資源的競爭優(yōu)勢，核心能力，動態(tài)核心能力等價值鏈與競爭優(yōu)勢，價值鏈轉移二、關于企業(yè)戰(zhàn)略的不同觀點企業(yè)戰(zhàn)略理論重要學派主要結論企業(yè)戰(zhàn)1161.戰(zhàn)略概念的提出決定一個企業(yè)基本和長期的目標和目的，并為實現那些目標采取一系列的行動與資源配置。

---錢德勒，《戰(zhàn)略與結構》1.戰(zhàn)略概念的提出117“戰(zhàn)略決定結構，結構緊隨戰(zhàn)略”。即企業(yè)戰(zhàn)略決定了企業(yè)的組織結構，每個企業(yè)戰(zhàn)略都對應一個最佳的組織結構“戰(zhàn)略決定結構，結構緊隨戰(zhàn)略”。1182.設計學派代表人物：哈佛商學院教授安德魯斯及其同事基本觀點：1）戰(zhàn)略構造是在正規(guī)訓練基礎上，通過人們嚴密的思考論證而制定出來。2）組織結構中的高層管理者是戰(zhàn)略家3）最佳的戰(zhàn)略應該具有創(chuàng)造性，靈活性以及充足的彈性。2.設計學派代表人物：哈佛商學院教授安德魯斯及其同事119SWOT分析SWOT分析1203.計劃學派代表人物：安索夫教授主要觀點：1）戰(zhàn)略構造是一個有意識有控制的正式計劃過程。2）高層管理者負責全部過程3）戰(zhàn)略一旦形成，要能通過逐級分解而得以實施。3.計劃學派121市場發(fā)展向量模型市場發(fā)展向量模型1224.學習學派代表人物：奎因，明茨伯格主要觀點1）戰(zhàn)略的形成并非一個嚴格的計劃過程，而是一個邏輯漸進過程。也就是說戰(zhàn)略形成應該被看做是一個有目的，能動的，既包含分析又涉及行為因素的發(fā)展過程。2）草根模型：戰(zhàn)略的雛形可以在組織的各種地方出現，只要那些地方的人們有學習的能力和相應的資源支持。當這些戰(zhàn)略擴散為大多數人的行為模式時，便成為組織戰(zhàn)略。4.學習學派代表人物：奎因，明茨伯格1235.競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略1)市場導向觀代表人物邁克爾波特（MichaelE.Porter）主要觀點：五力模型5.競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略124市場行為市場結構市場績效梅森——貝恩（SCP）范式“理解產業(yè)結構永遠是戰(zhàn)略分析的起點”——邁克爾·波特《競爭戰(zhàn)略》市場行為市場結構市場績效梅森——貝恩（SCP）范式“理解產業(yè)125五力模型五力模型1262)資源基礎論（RBV）及核心能力代表人物：彭羅斯（Penrose）巴內(Barney)主要觀點：1>戰(zhàn)略性資源的特征包括：價值性，稀缺性，不可模仿性以及不可替代性。2>然而，企業(yè)具有戰(zhàn)略性資源是獲得競爭優(yōu)勢的必要條件，而非充分條件。2)資源基礎論（RBV）及核心能力代表人物：彭羅斯（Pen1273>核心能力是企業(yè)競爭優(yōu)勢的根本來源。從本質上講，企業(yè)更是一個能力結合體，能力不只是資源集合或資源束，更是反映著人與人之間，人與其他資源之間相互協調的復雜模式。4>資源與能力之間相互關聯3>核心能力是企業(yè)競爭優(yōu)勢的根本來源。從本質上講，企業(yè)更是1283).動態(tài)能力觀代表人物：提斯（Teece）主要觀點：1>企業(yè)的資源可以分為四個層次：生產要素、專有資產、企業(yè)能力以及動態(tài)創(chuàng)新能力。2>戰(zhàn)略分析不再局限于資源，而是有利于形成和維持動力能力的組織過程、專有資產狀況以及獲得這些資源和能力的路徑。3).動態(tài)能力觀1294).價值鏈理論代表人物：波特等主要觀點：1>每個企業(yè)都要為產品的設計，生產，營銷，交貨以及支持進行活動。2>單個價值鏈—價值鏈體系–全球價值鏈4).價值鏈理論130價值鏈模型輔一般管理邊助

人力資源管理活

技術開發(fā)際動采購

進貨生產發(fā)貨市場服務利物流作業(yè)物流營銷潤

基本活動價值鏈模型輔131第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略管理的內涵及特征企業(yè)戰(zhàn)略管理過程企業(yè)戰(zhàn)略分析企業(yè)戰(zhàn)略的類型識別企業(yè)戰(zhàn)略評價選擇企業(yè)戰(zhàn)略實施與控制第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略管理的內涵及特征132一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的內涵及特征1、企業(yè)戰(zhàn)略管理內涵企業(yè)戰(zhàn)略管理：指企業(yè)確定其使命，根據組織外部環(huán)境和內部條件設定戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，并依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃和解決付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的內涵及特征1、企業(yè)戰(zhàn)略管理內涵1332、企業(yè)戰(zhàn)略管理特征全局性長期性和相對穩(wěn)定性適應性戰(zhàn)略的實質是獲得和維持相對競爭優(yōu)勢2、企業(yè)戰(zhàn)略管理特征134二、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程

企業(yè)戰(zhàn)略管理是對一個企業(yè)的未來發(fā)展方向制定決策和實施這些決策的動態(tài)管理過程。全面的戰(zhàn)略管理過程可大體分解為四個階段：即1、戰(zhàn)略分析2、戰(zhàn)略制定與選擇3、戰(zhàn)略實施4、戰(zhàn)略控制階段二、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程企業(yè)戰(zhàn)略管理是對一個企業(yè)的未來發(fā)展135戰(zhàn)略制定與選擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定與選擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略分析136二、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程1、戰(zhàn)略分析階段：（1）明確企業(yè)當前的使命、宗旨；（2）分析企業(yè)外部環(huán)境；（3）分析企業(yè)內部環(huán)境；（4）設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標二、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程1、戰(zhàn)略分析階段：137（1）愿景、使命與宗旨愿景(vision)：“Whatdowewanttobecome?”組織渴望取得的長遠目標是什么？組織的未來境界；領導者希望公司發(fā)展成什么樣？

愿景表述舉例：迪斯尼公司愿景----成為全球的超級娛樂公司成為一個地地道道的中國公司——摩托羅拉（中國）公司。蘋果電腦公司愿景——讓每人擁有一臺計算機（1）愿景、使命與宗旨愿景(vision)：“Whatdo138戰(zhàn)略愿景表述要求大氣生動簡潔戰(zhàn)略愿景表述要求大氣139使命(mission)

戰(zhàn)略愿景表述了企業(yè)未來的景象，使命就要回答靠什么來實現這樣的景象。使命(mission)：“Whatisourbusiness?”界定業(yè)務范圍；對組織最重要意圖的總體陳述。回答了組織的存在目的——組織為什么存在？使命(mission)140

使命表述舉例每個家庭，每臺桌上都有一臺電腦，使用著偉大的軟件作為一種強大的工具。——Microsoft。在潔凈友好的餐館里為世界范圍內廣泛的快餐用戶提供有限種類的、迅速可口的、物有所值的熱食?！湲攧诮逋茝V公平的資料使用慣例，建立用戶對互聯網之信任和信心?！O果電腦公司使人們過得快活——迪斯尼公司

使命表述舉例每個家庭，每臺桌上都有一臺電腦，使用著偉大的軟141核心價值觀核心價值觀也被稱為經營哲學。它是組織處理內部人與人之間關系、處理與外部各種不同主體關系的最高依據和準則。舉例：科技以人為本——Nokia專業(yè)進取，尊愛至誠，鍥而不舍——愛立信提供大眾強大的計算能力——蘋果電腦公司極為注重一致性和細節(jié)刻畫；通過創(chuàng)造性、夢幻和大膽的想象不斷取得進步；嚴格控制、努力保持迪斯尼“魔力”的形象——迪斯尼公司核心價值觀核心價值觀也被稱為經營哲學。它是組織處理內部人與人142常見核心價值觀服務顧客/顧客至上對人的尊重/以人為本關注市場/競爭精神團隊精神/集體榮譽講求質量/質量保證崇尚技術/勇于創(chuàng)新常見核心價值觀服務顧客/顧客至上143（2）企業(yè)外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析——pest分析法企業(yè)經濟環(huán)境經濟增長貨幣政策利率、匯率投資、就業(yè)社會文化、自然環(huán)境人口、地理教育生活方式社會價值生態(tài)保護政治、法律環(huán)境法律法規(guī)技術環(huán)境技術變革速度產品生命周期新技術（2）企業(yè)外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析——pest分析法企業(yè)經濟144政治——法律因素國家產業(yè)政策民商法稅法外貿法規(guī)政府穩(wěn)定性對于外來企業(yè)的態(tài)度等制度政治——法律因素國家產業(yè)政策145附：中國的制度環(huán)境儒家文化群體主義排斥科學技術社會主義制度集體主義追求平等市場經濟體制個人主義資本原則文化傳統經濟體制社會制度附：中國的制度環(huán)境儒家文化文化傳統經濟社會制度146經濟因素GDP趨勢利率貨幣供給通貨膨脹與通貨緊縮失業(yè)率可支配收入等經濟因素GDP趨勢147技術因素政府對研發(fā)投入政府和行業(yè)對技術的重視新技術開發(fā)知識產權保護技術因素政府對研發(fā)投入148社會文化因素社會文化、社會習俗、社會道德觀人口統計生活方式演變教育水平消費者習俗等社會文化因素社會文化、社會習俗、社會道德觀149中國當前宏觀環(huán)境難題國有企業(yè)問題三農問題金融問題就業(yè)問題社會保障問題社會信譽問題體制問題資源環(huán)境問題中國當前宏觀環(huán)境難題國有企業(yè)問題150微觀環(huán)境分析方法市場分析行業(yè)分析競爭分析微觀環(huán)境分析方法市場分析151市場分析市場總量分析產品結構變化地區(qū)結構變化消費群結構變化購買動機考慮因素變化購買行為分析資料來源市場調研報告行業(yè)協會報告剪報專業(yè)調查報告Internet國研網中國經濟信息網中國產業(yè)經濟信息網專業(yè)網站……市場分析市場總量分析資料來源152行業(yè)分析集中度分析五力模型分析行業(yè)價值鏈分析資料來源行業(yè)協會專業(yè)期刊Internet國研網中國經濟信息網中國產業(yè)經濟信息網專業(yè)網站…………行業(yè)分析集中度分析資料來源153集中度分析行業(yè)集中度反映一個行業(yè)的整合程度曲線上升表明行業(yè)競爭激烈，優(yōu)勢企業(yè)紛紛采取渠道擴張、降價等方式擴大市場穩(wěn)定的曲線表明市場結構相對穩(wěn)定，領導者優(yōu)勢已成集中度迅速上升的行業(yè)蘊涵機會，加大市場投入、加快渠道建設可獲得機會集中度穩(wěn)定的行業(yè)機會不高。此時采用細分市場、差異化戰(zhàn)略較可行累計市場份額行業(yè)前10名行業(yè)前5名2000200120022003集中度分析行業(yè)集中度反映一個行業(yè)的整合程度累計市場份額行業(yè)前154產業(yè)環(huán)境分析——波特的五力模型產業(yè)環(huán)境分析——波特的五力模型155現有競爭對手間的競爭程度現有競爭對手間的競爭方式：價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、新產品引進、服務及售后服務等?，F有競爭對手間的競爭程度156競爭對手分析競爭對手識別目前重要的競爭對手潛在的競爭對手波特：競爭對手分析思路競爭對手的目標公司目標；SBU目標；競爭對手的假設競爭對手對自己的假設；競爭對手對產業(yè)及產業(yè)中其他公司的假設；競爭對手的現行戰(zhàn)略競爭對手的能力核心能力；增長能力；快速反應能力；適應變化的能力；持久力。競爭對手分析競爭對手識別157下列情況下現有企業(yè)間競爭較激烈產業(yè)增長緩慢競爭對手眾多或勢均力敵的市場退出障礙大產品缺少差異化轉換成本低行業(yè)產能過剩下列情況下現有企業(yè)間競爭較激烈產業(yè)增長緩慢158新進入者進入方式新投資進入；其他行業(yè)的企業(yè)通過兼并、合并等方式進入；威脅來源新進入者導致產業(yè)生產能力擴大，進而引起產品價格下跌；新進入者需要生產資源，導致行業(yè)生產成本上升。新進入者進入方式159決定進入障礙大小的主要因素規(guī)模經濟產品差異化資金需求轉換成本分銷渠道原企業(yè)的與規(guī)模經濟無關的成本優(yōu)勢其它：政府政策、預期報復等。決定進入障礙大小的主要因素160規(guī)模經濟規(guī)模經濟產品的單位成本（生產或營銷等）隨生產規(guī)模的增加而降低。明確行業(yè)的最小有效規(guī)模很重要。如：鋼鐵、汽車的最低有效規(guī)模都比較大；產量成本最小有效規(guī)模規(guī)模經濟規(guī)模經濟產量成最小有效規(guī)模161經驗曲線（experiencecurve）又稱為：學習曲線（learningcurve）、經驗效益；20世紀60年代波士頓咨詢集團（BostonConsultingGroup）發(fā)現并傳播。含義隨著經驗的增加（通常以累計產量來表示），企業(yè)單位產品的平均生產成本下降，稱之為存在經驗效益。如：一條85％的經驗曲線表示，產量每增加1倍，單位成本下降15％；生產規(guī)模每增加1倍，單位成本下降11％，說明是89％的經驗曲線。經驗曲線（experiencecurve）又稱為：學習曲162替代品的威脅社會在發(fā)展、技術在進步，幾乎所有產業(yè)都面臨替代的威脅實際替代；潛在替代頂住替代品的壓力需要全產業(yè)集體行動替代品的威脅社會在發(fā)展、技術在進步，幾乎所有產業(yè)都面臨替代的163供應商議價能力以下情形有利于供方供應商的集中程度高于購買商的集中程度；供應方不必與替代品競爭；該產業(yè)并非供應方的主要客戶，顧客對供應商并不重要；供應商是著名品牌；供應商提供的原材料或產品對于購買者的生產和產品質量有重大影響，而且購買者依賴于供應商的技術和咨詢；供應方表現出前向一體化的現實威脅；需求者轉換成本高。供應商議價能力以下情形有利于供方164對策尋求供應多樣化尋找替代品向供應商表明企業(yè)有能力實現后向一體化與供應商簽訂長期合同幫助供應商分擔風險對策165購買商議價能力以下情形有利于購買商相對于賣方的銷售量而言，購買是大批量和集中進行的；買方聯合購買；產業(yè)中產品標準化程度高或差異性不強（買方可選擇供應方）或有替代品供應；買方從產業(yè)中購買的產品占其總成本或購買數額的比例高；買方轉換成本低；買方掌握充分的信息；買方有采取后向一體化的現實威脅；購買商議價能力以下情形有利于購買商166應用五力模型的注意事項行業(yè)結構是動態(tài)變化的不同行業(yè)利潤率差別大同一行業(yè)中企業(yè)的競爭能力不同重視產業(yè)競爭中政府的作用應用五力模型的注意事項行業(yè)結構是動態(tài)變化的167行業(yè)價值鏈分析行業(yè)價值鏈主要分析行業(yè)的利潤區(qū)分布企業(yè)應當進入高利潤區(qū)企業(yè)應當控制高利潤環(huán)節(jié)企業(yè)的經營范圍必須覆蓋到行業(yè)價值鏈的戰(zhàn)略控制點自行經營戰(zhàn)略聯盟行業(yè)價值鏈利潤率戰(zhàn)略控制點？%？%？%√？%？%√？%零部件123整機生產整機銷售售后服務行業(yè)價值鏈分析行業(yè)價值鏈主要分析行業(yè)的利潤區(qū)分布行業(yè)價值鏈利168案例：溫州打火機業(yè)的價值創(chuàng)造系統2003年初，兩位美國經濟學家參觀溫州的打火機企業(yè)售價35元的一種打火機，被認為花35美元也造不出來牽頭企業(yè)1000名員工，只管設計、模具和總裝附屬企業(yè)45家，總計15000名員工10年合作經歷，打造了中國廉價質優(yōu)的打火機產業(yè)問題：溫州打火機業(yè)如何做到美國學者認為不可能的事情？案例：溫州打火機業(yè)的價值創(chuàng)造系統2003年初，兩位美國經濟學169溫州打火機業(yè)的價值系統打火機上的螺絲，自己造1分錢一只向市場招標，4.5厘一只這種分工協調機制再加上一個條件就了不得：廉價勞動力日本70%的打火機生產工廠關閉溫州打火機業(yè)的價值系統打火機上的螺絲，自己造1分錢一只170競爭分析市場對比實力與策略對比競爭對手狀況分析資料來源行業(yè)協會專業(yè)期刊市場研究報告專向調查報告剪報Internet中國資訊網專業(yè)網站…………競爭分析市場對比資料來源171競爭對手狀況分析模型確定影響本行業(yè)成功的關鍵因素：5~10個為宜；確定每個因素的權數；確定每個競爭對手在每一因素上的得分：1分——最弱2分——較弱3分——較強4分——最強加權求和競爭對手狀況分析模型確定影響本行業(yè)成功的關鍵因素：5~10個172競爭對手狀況分析模型關鍵權數

本公司競爭對手1競爭對手2因素得分加權分得分加權分得分加權分市場份額0.2020.4030.6010.20價格0.2020.4010.2040.80產品質量0.3030.9030.9010.30消費偏好0.3030.9030.9020.60總加權分1.002.602.601.90競爭對手狀況分析模型關鍵權數本公司競爭對手1競爭173上周內容復習企業(yè)戰(zhàn)略與決策概述174二、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程

企業(yè)戰(zhàn)略管理是對一個企業(yè)的未來發(fā)展方向制定決策和實施這些決策的動態(tài)管理過程。全面的戰(zhàn)略管理過程可大體分解為四個階段：即1、戰(zhàn)略分析2、戰(zhàn)略制定與選擇3、戰(zhàn)略實施4、戰(zhàn)略控制階段二、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程企業(yè)戰(zhàn)略管理是對一個企業(yè)的未來發(fā)展175戰(zhàn)略制定與選擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定與選擇戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略分析176二、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程1、戰(zhàn)略分析階段：（1）明確企業(yè)當前的使命、宗旨；（2）分析企業(yè)外部環(huán)境；（3）分析企業(yè)內部環(huán)境；（4）設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標二、企業(yè)戰(zhàn)略管理過程1、戰(zhàn)略分析階段：177（1）愿景、使命與宗旨愿景(vision)：“Whatdowewanttobecome?”組織渴望取得的長遠目標是什么？組織的未來境界；領導者希望公司發(fā)展成什么樣？

愿景表述舉例：迪斯尼公司愿景----成為全球的超級娛樂公司成為一個地地道道的中國公司——摩托羅拉（中國）公司。蘋果電腦公司愿景——讓每人擁有一臺計算機（1）愿景、使命與宗旨愿景(vision)：“Whatdo178（2）企業(yè)外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析——pest分析法企業(yè)經濟環(huán)境經濟增長貨幣政策利率、匯率投資、就業(yè)社會文化、自然環(huán)境人口、地理教育生活方式社會價值生態(tài)保護政治、法律環(huán)境法律法規(guī)技術環(huán)境技術變革速度產品生命周期新技術（2）企業(yè)外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析——pest分析法企業(yè)經濟179微觀環(huán)境分析方法市場分析行業(yè)分析競爭分析微觀環(huán)境分析方法市場分析180市場分析市場總量分析產品結構變化地區(qū)結構變化消費群結構變化購買動機考慮因素變化購買行為分析資料來源市場調研報告行業(yè)協會報告剪報專業(yè)調查報告Internet國研網中國經濟信息網中國產業(yè)經濟信息網專業(yè)網站……市場分析市場總量分析資料來源181行業(yè)分析集中度分析五力模型分析行業(yè)價值鏈分析資料來源行業(yè)協會專業(yè)期刊Internet國研網中國經濟信息網中國產業(yè)經濟信息網專業(yè)網站…………行業(yè)分析集中度分析資料來源182競爭分析市場對比實力與策略對比競爭對手狀況分析資料來源行業(yè)協會專業(yè)期刊市場研究報告專向調查報告剪報Internet中國資訊網專業(yè)網站…………競爭分析市場對比資料來源183（3）企業(yè)內部環(huán)境分析

企業(yè)內部環(huán)境是指企業(yè)內部的物質、文化環(huán)境的總和，包括企業(yè)資源、企業(yè)能力、企業(yè)文化等因素，也稱企業(yè)內部條件。（3）企業(yè)內部環(huán)境分析184企業(yè)資源分析（1）分析企業(yè)現有資源的狀況（2）分析企業(yè)資源的利用狀況（3）分析企業(yè)資源的環(huán)境適應能力（4）分析企業(yè)資源平衡性企業(yè)資源分析185資源的種類物質資源人力資源智力資源社會資源有形資源財務資源實體資源人力資源組織資源無形資源技術資源信譽資源資源的種類物質資源有形資源186評價企業(yè)資源的指標有價值性稀缺性難于模仿性難以替代性評價企業(yè)資源的指標187資源是……有價值的稀缺的難于模仿難以替代競爭含義NYYYNNYYNNNYNNNY競爭劣勢競爭均勢暫時的競爭優(yōu)勢持續(xù)的競爭優(yōu)勢資源是……有價值的稀缺的難于模仿難以替代競爭含義NNNN競爭188企業(yè)能力分析

（1）企業(yè)財務能力分析（2）企業(yè)科研與開發(fā)能力分析（3）企業(yè)生產管理能力分析（4）企業(yè)營銷能力分析（5）企業(yè)組織管理能力分析企業(yè)能力分析189企業(yè)能力力分析體系開發(fā)能力裝備水平加工工藝組裝財務分析市場分析競爭分析人員分析技術裝備資產結構盈利能力償債能力增長能力籌資能力市場潛力生命周期營銷網絡市場地位替代品威脅潛在進入者主要領導者素質管理人員素質技術人員素質人員配置狀況企業(yè)能力力分析體系開發(fā)能力裝備水平加工工藝組裝190企業(yè)文化分析企業(yè)文化是指企業(yè)全體職工在長期生產經營活動中培育形成并共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念及行為規(guī)范。企業(yè)文化的作用：為職工提供一種認同感激勵職工為集體而不是為個人利益工作增強企業(yè)作為一個社會系統的穩(wěn)定性可以作為職工理解企業(yè)活動的框架和行為的指導原則企業(yè)文化分析企業(yè)文化是指企業(yè)全體職工在長期生產經營活動中培育191內部分析中競爭優(yōu)勢的來源資源能力核心競爭力發(fā)現核心競爭力競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略競爭能力四種持久性競爭優(yōu)勢的標準有價值的、稀有的、難于模仿的、不可替代的內部分析中競爭優(yōu)勢的來源資源能力核心競爭力發(fā)現核心競爭優(yōu)勢戰(zhàn)192（4）企業(yè)戰(zhàn)略目標

戰(zhàn)略目標:是對企業(yè)戰(zhàn)略經營活動預期取得的主要成果的期望值。

戰(zhàn)略目標制定的過程（1）調查研究（2）設定目標（3）評價論證（4）決斷目標（4）企業(yè)戰(zhàn)略目標193目標表述要求——SMARTS明確Specific、可拓展StretchingM可衡量MeasurableA能達到Attainable、可接受AcceptedR有關聯Relevant、能記錄RecordedT可追蹤Traceable、有時限Time-bound單一明確主題、希望取得結果、可評價考核、有完成時間期限、有挑戰(zhàn)與激勵性（作為業(yè)績考核需考慮效度與信度）目標表述要求——SMARTS明確Specific、可拓展S194目標表述實例剖析“實現利潤最大化”標準與期限不清，無法衡量考核?！霸黾愉N售收入與銷售量”目標不單一，產品需求彈性不足時兩目標有矛盾。“2001年增加15%的廣告費支出”廣告費支出增加只是活動而不是目的?！俺蔀樾袠I(yè)研究開發(fā)領域先驅及技術領先者”范圍太寬不明確而難以操作。“成為行業(yè)中最盈利企業(yè)”最盈利標準與水平是什么？目標表述實例剖析“實現利潤最大化”195不符合SMART是否也行？用于考核必須符合SMART，為了激勵違背SMART原則也可行?。ㄍㄓ秒姎忭f爾奇也認為：有些目標可能達不到，但有激勵作用，此時目標不是為考核，而是為調動積極性?。┳诮桃龑磐降脑S多目標都不符合SMART，但卻能吸引這么多的人為之努力！人生的意義：生理、心理、精神，物質、社會、宗教（信仰），越高層面激勵越是建立在理念認同上。不符合SMART是否也行？用于考核必須符合SMART，為了激1962、戰(zhàn)略制定與選擇階段：（1）識別及擬定備選戰(zhàn)略方案（2）評價備選戰(zhàn)略方案（3）選擇制定滿意的戰(zhàn)略方案2、戰(zhàn)略制定與選擇階段：197（1）識別及擬定備選戰(zhàn)略方案

對于具有多種經營業(yè)務的企業(yè)，其戰(zhàn)略可以分為公司戰(zhàn)略、經營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個層次公司戰(zhàn)略：公司總體的、最高層次的戰(zhàn)略。主要關注整個公司的經營范圍以及從結構和財務的角度考慮資源的分配。常見的公司戰(zhàn)略類型包括穩(wěn)定型戰(zhàn)略、發(fā)展型戰(zhàn)略及防御型戰(zhàn)略。經營戰(zhàn)略：又叫競爭戰(zhàn)略。主要考慮如何在選定的業(yè)務范圍內進行競爭以取得超過競爭對手的競爭優(yōu)勢。常見的基本競爭戰(zhàn)略有三種，即低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略：為了實現公司和事業(yè)部門的戰(zhàn)略計劃，由職能管理人員制定職能部門的短期目標和規(guī)劃，一般有：營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、生產戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等。（1）識別及擬定備選戰(zhàn)略方案

對于具有多種經營業(yè)務的企業(yè)，其198a).公司戰(zhàn)略---穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略：又叫穩(wěn)定戰(zhàn)略，是指限于經營環(huán)境和內部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達到的經營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點的范圍和水平上的戰(zhàn)略。優(yōu)點：風險比較小，企業(yè)可充分利用原有生產經營領域中的各種資源；減少開發(fā)新產品和新市場所必需的巨大資金投入和開發(fā)風險；避免資源重新配置和組合的成本；防止由于發(fā)展過快、過急造成的失衡狀態(tài)。風險：一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生較大變動，企業(yè)戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者之間就會失衡，將會使企業(yè)陷入困境。易使企業(yè)減弱風險意識，降低對風險的敏感性和適應性。喪失外部環(huán)境提供的可以快速發(fā)展的機會a).公司戰(zhàn)略---穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略：又叫穩(wěn)定戰(zhàn)略，是指199a).公司戰(zhàn)略--發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略：強調充分利用外部環(huán)境的機會，充分發(fā)掘企業(yè)內部的優(yōu)勢資源，以求得企業(yè)在現有的戰(zhàn)略基礎上向更高一級的方向發(fā)展。發(fā)展戰(zhàn)略的常見模式：集中經營戰(zhàn)略：企業(yè)將大部分的經營活動集中在一個業(yè)務或行業(yè)并以快于過去的增長速度來增加銷售額、利潤額或市場占有率。一體化戰(zhàn)略：企業(yè)充分利用自己在產品、技術、市場上的優(yōu)勢，根據企業(yè)的控制程度和物資流動的方向，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。多樣化戰(zhàn)略：公司進入與自己原有經營業(yè)務相關或不相關的新的產業(yè)或經營領域。實施發(fā)展戰(zhàn)略的方式：內部發(fā)展、購并、合資經營a).公司戰(zhàn)略--發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略：強調充分利用外部環(huán)境的機200a).公司戰(zhàn)略--防御戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略：又叫緊縮型戰(zhàn)略，指企業(yè)根據外部環(huán)境和內部條件從目前的戰(zhàn)略經營經營領域和基礎水平上收縮和撤退，且偏離起點戰(zhàn)略較大的一種經營戰(zhàn)略。防御戰(zhàn)略的優(yōu)點：節(jié)約開支和費用，度過不利的處境降低損失實現資產的最優(yōu)組合防御戰(zhàn)略的缺點：尺度如何把握員工的情緒a).公司戰(zhàn)略--防御戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略：又叫緊縮型戰(zhàn)略，指企業(yè)根201各種戰(zhàn)略類型的比例格魯克的統計：358位經理在15年內的戰(zhàn)略選擇：穩(wěn)定型戰(zhàn)略——9.2%增長型戰(zhàn)略——54.4%緊縮型戰(zhàn)略——7.5%混合型戰(zhàn)略——28.7%各種戰(zhàn)略類型的比例格魯克的統計：358位經理在15年內的戰(zhàn)略202b).競爭戰(zhàn)略

優(yōu)勢的類型成本領先戰(zhàn)略（低成本戰(zhàn)略）差異化戰(zhàn)略集中低成本戰(zhàn)略集中差異化戰(zhàn)略低成本

差異化范圍廣闊的購買者狹窄的購買者細分市場集中化戰(zhàn)略目標市場b).競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢的類型成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略低成本203b).競爭戰(zhàn)略--成本領先（低成本）戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略：企業(yè)通過有效途徑有效的途徑降低成本，使企業(yè)的全部