企業(yè)戰(zhàn)略管理理論精華版課件

企業(yè)戰(zhàn)略管理

EnterpriseStrategicManagement哈爾濱理工大學(xué)管理學(xué)院李繼icheng_li68@企業(yè)戰(zhàn)略管理

EnterpriseStrategic1參考書《戰(zhàn)略管理-研究注記與案例-》黃丹等，清華大學(xué)出版社，2005《公司戰(zhàn)略教程》(第三版)，［英］格里·約翰遜、凱萬(wàn)·斯科爾斯著，金占明、賈秀梅譯，北京：華夏出版社，1998《戰(zhàn)略管理》(第八版)［美］弗雷德·R·戴維，李克寧譯，北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2001《現(xiàn)代戰(zhàn)略管理》吳斌顧天輝，北京，首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，2004參考書《戰(zhàn)略管理-研究注記與案例-》黃丹等，清華大學(xué)出版社，2引導(dǎo)案例-秦池酒廠1994年11月2日，中央電視臺(tái)的首屆競(jìng)標(biāo)會(huì)在京舉行。同飲泗河水的孔府家酒和孔府宴酒在此上演了一場(chǎng)“血戰(zhàn)”?？赘揖颇贸隽水?dāng)年利稅的1/9即2300萬(wàn)元來(lái)叫板?？赘缇撇桓适救?，竟然捧出近1/3的利稅即3009萬(wàn)元來(lái)應(yīng)戰(zhàn)。3009萬(wàn)元的廣告投入帶給孔府宴酒的是利稅增長(zhǎng)5倍，嘗夠了甜頭的孔府宴酒在第二年的競(jìng)標(biāo)會(huì)上加大了賭注，喊出了6399萬(wàn)元的天價(jià)，殊不知，螳螂捕蟬，黃雀在后，秦池酒廠（資產(chǎn)權(quán)1000多萬(wàn)元，年產(chǎn)萬(wàn)噸白酒）以6666萬(wàn)元險(xiǎn)勝。由于奪取標(biāo)王，一夜成名。

引導(dǎo)案例-秦池酒廠1994年11月2日，中央電視3奪標(biāo)后的第二年，秦池酒廠的銷售額為9.5億元。迄今為止，很多秦池人還津津樂(lè)道當(dāng)初繁榮的場(chǎng)面。有時(shí)酒還沒(méi)出廠，但前來(lái)拉酒的車子已經(jīng)排起了長(zhǎng)長(zhǎng)的隊(duì)伍。僅在秦池酒廠的一個(gè)小小的批發(fā)部，每天就可以收到現(xiàn)金近30萬(wàn)元。只要一打開電視，潔白的和平鴿和綠色的秦池酒瓶便躍然入目。對(duì)于秦池人來(lái)說(shuō)，這是何等風(fēng)光！為了保住這標(biāo)王的地位，同時(shí)也為了吸取孔府宴酒痛失標(biāo)王的教訓(xùn)，在1996年的競(jìng)標(biāo)會(huì)上，斥資3.2億元在奪標(biāo)王。這意味著5min的廣告時(shí)段，秦池人每天要支付近百萬(wàn)元的廣告費(fèi)用。也就是說(shuō)，秦池人每天一睜眼就要面對(duì)幾十萬(wàn)元的債務(wù)，這對(duì)一個(gè)小小的縣辦企業(yè)，如何承擔(dān)得起？

奪標(biāo)后的第二年，秦池酒廠的銷售額為9.5億元。迄今為止，很多4再度奪標(biāo)并未給秦池帶來(lái)好運(yùn)，市場(chǎng)份額不但沒(méi)有增加，反而有所下降，尤其是啤酒和紅酒的競(jìng)爭(zhēng)，使得白酒市場(chǎng)呈現(xiàn)萎縮態(tài)勢(shì)。更不幸的是，一個(gè)算不上商業(yè)秘密的秘密被媒體披露：長(zhǎng)期以來(lái)，為提高質(zhì)量，包括秦池在內(nèi)的山東酒廠都從四川購(gòu)進(jìn)糧食酒稍加勾兌而成。對(duì)于生產(chǎn)廠商，這種做法本身無(wú)可厚非，也是一個(gè)公開的秘密，但對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，卻有一種上當(dāng)受騙的感覺(jué)，秦池酒立即遭到購(gòu)買者的抵制，很快秦池酒便從市場(chǎng)上銷聲匿跡了。又一個(gè)魯酒神話破滅了。再度奪標(biāo)并未給秦池帶來(lái)好運(yùn)，市場(chǎng)份額不但沒(méi)有增加，反而有所下5課堂思考：從秦池酒廠的成敗，你悟到了什么？要保證企業(yè)的長(zhǎng)盛不衰，企業(yè)最需要的是什么？1、廣告能夠造勢(shì)，但它支撐不了沉重的品牌。2、忽視了對(duì)市場(chǎng)的觀察。3、沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。課堂思考：從秦池酒廠的成敗，你悟到了什么？要保證企業(yè)的長(zhǎng)盛不6戰(zhàn)略管理學(xué)什么要使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中出類拔萃，管理者應(yīng)該將企業(yè)引向何方？應(yīng)該在何處做出優(yōu)秀業(yè)績(jī)？如何做出優(yōu)秀業(yè)績(jī)？這些問(wèn)題的答案實(shí)際上也就是本課程的任務(wù)。讀書要從頭看到尾，但是經(jīng)營(yíng)企業(yè)卻恰恰相反，你要能先規(guī)劃好未來(lái)，然后集中一切力量去實(shí)現(xiàn)它。戰(zhàn)略管理就是在實(shí)踐這一過(guò)程。戰(zhàn)略管理學(xué)什么要使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中出類拔萃，管理者應(yīng)該將企業(yè)7第一部分企業(yè)戰(zhàn)略管理概述第一部分企業(yè)戰(zhàn)略管理概述8中國(guó)企業(yè)的困惑行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，怎么辦？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)在是太強(qiáng)大了，怎么辦？公司營(yíng)業(yè)額連續(xù)下降，該怎么辦？今年怎么辦？明年怎么辦？后年怎么辦？環(huán)境變化你到底需要干些什么？有哪些事情需要你去做出規(guī)劃？中國(guó)企業(yè)的困惑行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，怎么辦？環(huán)境變化你到底需要9中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略誤區(qū)一個(gè)美麗的夢(mèng)！企業(yè)戰(zhàn)略（規(guī)劃）達(dá)到目標(biāo)（圓夢(mèng)）企業(yè)戰(zhàn)略（規(guī)劃）達(dá)到目標(biāo)（圓夢(mèng)）一個(gè)企業(yè)如同一個(gè)人，是需要有美麗的夢(mèng)想，因?yàn)闆](méi)有夢(mèng)想也就么有了希望。但是夢(mèng)想決不能等于企業(yè)戰(zhàn)略中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略誤區(qū)一個(gè)美麗的夢(mèng)！企業(yè)戰(zhàn)略（規(guī)劃）達(dá)到目標(biāo)（10戰(zhàn)略概念的誤區(qū)1、戰(zhàn)略是一種預(yù)測(cè)2、戰(zhàn)略是未來(lái)的決策3、戰(zhàn)略可以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)4、戰(zhàn)略是一項(xiàng)技術(shù)戰(zhàn)略概念的誤區(qū)1、戰(zhàn)略是一種預(yù)測(cè)11例解企業(yè)戰(zhàn)略《三國(guó)演義》的三顧茅廬：東聯(lián)孫權(quán)，北拒曹操，占據(jù)荊益之地。諸葛亮未出茅廬就把劉備的戰(zhàn)略謀劃好了，這就是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略：戰(zhàn)勝對(duì)手和超越對(duì)手的策略。戰(zhàn)略是一種思路，思路決定銷路。例解企業(yè)戰(zhàn)略《三國(guó)演義》的三顧茅廬：東聯(lián)孫權(quán)，北拒曹操，占據(jù)12現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略可歸納為兩種：一、紅海戰(zhàn)略：戰(zhàn)勝對(duì)手，生存戰(zhàn)略。（不是消滅對(duì)手），如：溫州的打火機(jī)、紐扣。二、藍(lán)海戰(zhàn)略：超越對(duì)手的策略。活好戰(zhàn)略。如果今天你的企業(yè)處于紅海，有兩種做法：一是必須在紅海里將自己的本領(lǐng)鍛煉出來(lái)，二是如何超越對(duì)手，找到藍(lán)?！，F(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略可歸納為兩種：13小故事：獵狗和兔子活命戰(zhàn)略和一頓飯戰(zhàn)略是不一樣的。值得注意：藍(lán)海戰(zhàn)略再好也是有其局限性的，不要因?yàn)橐惶斓酵韺ふ宜{(lán)海，而忽視了在紅海里面的能力鍛煉，得了軟骨病，那才是真正可拍的。小故事：獵狗和兔子活命戰(zhàn)略和一頓飯戰(zhàn)略是不一樣的。14企業(yè)戰(zhàn)略的定義企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對(duì)激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，為求得長(zhǎng)期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃。它是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其宗旨和目標(biāo)而確定的組織行動(dòng)方向和資源配置綱要，是制定各種計(jì)劃的基礎(chǔ)。企業(yè)戰(zhàn)略的定義企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對(duì)激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營(yíng)環(huán)15企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素經(jīng)營(yíng)范圍：從事的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)領(lǐng)域協(xié)同作用：企業(yè)從資源配置和經(jīng)營(yíng)范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)地位資源配置：對(duì)資源和技能進(jìn)行配置、整合的能力與方式。企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素經(jīng)營(yíng)范圍：從事的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)領(lǐng)域16戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略選擇文化和利益相關(guān)者的期望環(huán)境資源和戰(zhàn)略能力鑒別各種戰(zhàn)略方案評(píng)估各種方案選擇戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略變革組織結(jié)構(gòu)和設(shè)計(jì)計(jì)劃和分配資源企業(yè)戰(zhàn)略管理的元素適合性可行性接受性戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略文化和利益相關(guān)者的期望環(huán)境資源和戰(zhàn)略能力17

明確企業(yè)使命外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析提出備選戰(zhàn)略方案評(píng)價(jià)備選戰(zhàn)略方案選擇滿意方案職能戰(zhàn)略的匹配組織結(jié)構(gòu)的選擇領(lǐng)導(dǎo)、文化的激勵(lì)確定戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程明確企業(yè)使命外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析提出備選戰(zhàn)略方案評(píng)價(jià)備18企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程（一）戰(zhàn)略分析1.明確企業(yè)當(dāng)前宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略。2.外部環(huán)境分析。3.內(nèi)部條件分析。4.重新評(píng)價(jià)企業(yè)的使命和目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程（一）戰(zhàn)略分析19（二）戰(zhàn)略決策１.產(chǎn)生戰(zhàn)略方案。２.評(píng)價(jià)戰(zhàn)略方案。評(píng)價(jià)戰(zhàn)略備選方案通常使用兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，克服了劣勢(shì)，是否利用了機(jī)會(huì)，將威脅削弱到最低程度；二是考慮該戰(zhàn)略能否被利益相關(guān)者所接受。對(duì)戰(zhàn)略的評(píng)估最終還要落實(shí)到戰(zhàn)略收益、風(fēng)險(xiǎn)和可行性分析的財(cái)務(wù)指標(biāo)上。３.最終選出供執(zhí)行的滿意戰(zhàn)略。（二）戰(zhàn)略決策１.產(chǎn)生戰(zhàn)略方案。20（三）戰(zhàn)略實(shí)施與控制戰(zhàn)略實(shí)施與控制過(guò)程就是把戰(zhàn)略方案付諸于行動(dòng)，保持經(jīng)營(yíng)活動(dòng)朝著既定戰(zhàn)略目標(biāo)與方向不斷前進(jìn)的過(guò)程。這個(gè)階段的主要工作包括:計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制四種管理職能的活動(dòng)。（三）戰(zhàn)略實(shí)施與控制戰(zhàn)略實(shí)施與控制過(guò)程就是把戰(zhàn)略方案付諸于行21戰(zhàn)略規(guī)劃如果僅僅是為了生存，企業(yè)根本不需要戰(zhàn)略；但如果要考慮企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，企業(yè)需要不斷地壯大，那么就必須要重視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。也就是說(shuō)，企業(yè)要想壯大和發(fā)展，就必須要有戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略規(guī)劃？戰(zhàn)略規(guī)劃如果僅僅是為了生存，企業(yè)根本不需要戰(zhàn)略；但如22戰(zhàn)略規(guī)劃的作用當(dāng)明天真正來(lái)臨的時(shí)候，你和你的企業(yè)已經(jīng)做好了準(zhǔn)備，已經(jīng)做好了應(yīng)對(duì)各種情況發(fā)生變化的措施，就能夠在急劇變化的市場(chǎng)環(huán)境中獲得長(zhǎng)久發(fā)展。例：水果糖的誘惑戰(zhàn)略規(guī)劃的作用當(dāng)明天真正來(lái)臨的時(shí)候，你和你的企業(yè)已經(jīng)做好了準(zhǔn)23

戰(zhàn)略管理兩大理論學(xué)派外部環(huán)境學(xué)派（產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派）時(shí)間：興起于六、七十年代關(guān)鍵詞：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)內(nèi)部資源學(xué)派

時(shí)間：興起于上世紀(jì)八十年代后關(guān)鍵詞：核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略管理兩大理論學(xué)派外部環(huán)境學(xué)派（產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派）24

兩大學(xué)派的主要思想外部環(huán)境學(xué)派外部環(huán)境（特別是行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境）決定著企業(yè)能否贏得高額利潤(rùn)。資源和能力優(yōu)勢(shì)不具有長(zhǎng)久穩(wěn)定性，其他企業(yè)通過(guò)模仿或購(gòu)買同樣可以獲得。企業(yè)的內(nèi)部資源和能力，須服從于外部環(huán)境中存在的機(jī)會(huì)和威脅而進(jìn)行調(diào)整。外部環(huán)境是企業(yè)成功地制定戰(zhàn)略的決定性因素。內(nèi)部資源學(xué)派每個(gè)組織都是獨(dú)特的資源和能力的結(jié)合體，它是成功制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和出發(fā)點(diǎn)，也是利潤(rùn)的源泉。這種獨(dú)特的資源和能力是伴隨著組織發(fā)展而積累起來(lái)的，其他組織難以通過(guò)模仿、購(gòu)買之類的手段而獲得，除非重復(fù)其發(fā)展過(guò)程（這是不可能的）。并非企業(yè)所有的資源和能力都有成為持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛力，只有當(dāng)其是珍貴的、稀有的、不完全可模仿的和不可替代的，這種潛力才能變成現(xiàn)實(shí)。當(dāng)資源和能力能增加企業(yè)外部環(huán)境機(jī)會(huì)或減少威脅時(shí)，它才是有價(jià)值的。兩大學(xué)派的主要思想外部環(huán)境學(xué)派25外部學(xué)派以環(huán)境分析為著眼點(diǎn)，認(rèn)為公司應(yīng)在外部環(huán)境限制的框架內(nèi)制定自己的戰(zhàn)略，而且認(rèn)為戰(zhàn)略的根本任務(wù)是“定位”。外部環(huán)境機(jī)會(huì)是制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，當(dāng)有比目前的主導(dǎo)業(yè)務(wù)更有吸引力的市場(chǎng)機(jī)會(huì)時(shí)，企業(yè)應(yīng)調(diào)整戰(zhàn)略資源進(jìn)入新的事業(yè)領(lǐng)域，開展多元化經(jīng)營(yíng)。內(nèi)部學(xué)派以界定企業(yè)自身?yè)碛械莫?dú)特資源和能力作為制定戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)，戰(zhàn)略的根本任務(wù)，就是最大限度地開發(fā)和培育新的有關(guān)未來(lái)外部環(huán)境機(jī)會(huì)的資源和能力。主張企業(yè)專注于已有核心業(yè)務(wù)，除非原有主導(dǎo)業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)已走向衰落；不主張輕易涉足不相關(guān)業(yè)務(wù)，而使企業(yè)的核心業(yè)務(wù)受到削弱。兩大學(xué)派的主要分歧外部學(xué)派兩大學(xué)派的主要分歧26企業(yè)戰(zhàn)略的三個(gè)層面總體戰(zhàn)略：又稱公司戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略，是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng)。

經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略：經(jīng)營(yíng)單位是戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的簡(jiǎn)稱，是指公司內(nèi)其產(chǎn)品和服務(wù)有別于其他部分的一個(gè)單位。一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位一般有著自己獨(dú)立的產(chǎn)品和細(xì)分市場(chǎng)。

職能戰(zhàn)略：又稱職能部門戰(zhàn)略，是為了貫徹、實(shí)施和支持總體戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略一般可分為營(yíng)銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等。企業(yè)戰(zhàn)略的三個(gè)層面總體戰(zhàn)略：又稱公司戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略，是企業(yè)的27戰(zhàn)略的層次多元化公司戰(zhàn)略事業(yè)單位戰(zhàn)略事業(yè)單位戰(zhàn)略事業(yè)單位研發(fā)生產(chǎn)營(yíng)銷人力資源財(cái)務(wù)公司層戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略戰(zhàn)略的層次多元化公司戰(zhàn)略事業(yè)單位戰(zhàn)略事業(yè)單位戰(zhàn)略事業(yè)單位研28課堂思考：舉例說(shuō)明：組織戰(zhàn)略回答的問(wèn)題？經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略回答的問(wèn)題？職能戰(zhàn)略回答的問(wèn)題？課堂思考：舉例說(shuō)明：29組織戰(zhàn)略回答做什么組織戰(zhàn)略回答做什么投資組合分析多元化戰(zhàn)略組織的基本結(jié)構(gòu)組織戰(zhàn)略是關(guān)于一個(gè)組織長(zhǎng)期的方向以及覆蓋面，使得它的資源能夠最大程度地符合變化的環(huán)境，尤其是市場(chǎng)，以滿足股東的需要，或者決定進(jìn)入哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以及如何運(yùn)作。比如聯(lián)想，是否進(jìn)入手機(jī)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的決策，是否將業(yè)務(wù)劃分為核心、重點(diǎn)和種子業(yè)務(wù)，以及是否為各業(yè)務(wù)建立統(tǒng)一的物流和市場(chǎng)平臺(tái)，都屬于集團(tuán)關(guān)注的戰(zhàn)略內(nèi)容。組織戰(zhàn)略回答做什么組織戰(zhàn)略回答做什么投資組合分析組織30經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略回答如何競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略回答如何競(jìng)爭(zhēng)業(yè)務(wù)計(jì)劃業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)中心

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是關(guān)于如何最大限度地利用市場(chǎng)為它提供機(jī)會(huì)，以及獲得可持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

比如，格蘭仕的微波爐產(chǎn)品，是繼續(xù)扮演“價(jià)格殺手”的角色，以低價(jià)獲取市場(chǎng)份額為目標(biāo)，還是以技術(shù)創(chuàng)新為競(jìng)爭(zhēng)手段，是關(guān)于這個(gè)產(chǎn)品線的戰(zhàn)略內(nèi)容。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略回答如何競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略回答如何競(jìng)爭(zhēng)業(yè)務(wù)計(jì)劃31職能戰(zhàn)略回答如何實(shí)施職能戰(zhàn)略回答如何實(shí)施職能或部門計(jì)劃產(chǎn)品的市場(chǎng)計(jì)劃

職能戰(zhàn)略描述了在執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略過(guò)程中，企業(yè)的每一個(gè)職能部門所采用的方法和手段。

比如，由史玉柱創(chuàng)造的腦白金品牌面向的中低端的市場(chǎng)，那么是采取在中央電視臺(tái)這樣的權(quán)威媒體集中投放的宣傳策略，還是深入鄉(xiāng)鎮(zhèn)進(jìn)行促銷，那個(gè)效果更好，使其市場(chǎng)部門關(guān)注的關(guān)鍵話題職能戰(zhàn)略回答如何實(shí)施職能戰(zhàn)略回答如何實(shí)施職能或部門計(jì)劃32企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)使命Mission使命是企業(yè)存在的目的和理由目前和未來(lái)將要從事的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍界定使命,必須包括以下內(nèi)容：顧客的需求顧客技術(shù)和活動(dòng)企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)使命Mission33企業(yè)使命的內(nèi)容企業(yè)哲學(xué)企業(yè)宗旨企業(yè)使命企業(yè)使命的內(nèi)容企業(yè)哲學(xué)企業(yè)宗旨企業(yè)使命34經(jīng)營(yíng)哲學(xué)（企業(yè)哲學(xué)）一個(gè)組織為其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方式所確定的價(jià)值觀、信念和行為準(zhǔn)則。企業(yè)提倡的共同價(jià)值觀念企業(yè)對(duì)相關(guān)利益者的態(tài)度所有者、員工、顧客、政府、供應(yīng)商、銷售商、一般公眾經(jīng)營(yíng)哲學(xué)（企業(yè)哲學(xué)）一個(gè)組織為其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方式所確定的價(jià)值觀、35第一條[追求]華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過(guò)無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。第二條[員工]認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)富。尊重知識(shí)、尊重個(gè)性和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的內(nèi)在要求。第三條[技術(shù)]廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上，開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。第四條[精神]愛(ài)祖國(guó)、愛(ài)人民、愛(ài)事業(yè)和愛(ài)生活是我們凝聚力的源泉。責(zé)任意識(shí)、創(chuàng)新精神和團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。實(shí)事求是是我們的行為準(zhǔn)則。華為公司核心價(jià)值觀第一條[追求]華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)華為公司36第五條[利益]華為主張?jiān)陬櫩?、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓?bào)。第六條[文化]資源是會(huì)枯竭的，唯文化生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒(méi)有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉(zhuǎn)化為物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅(jiān)持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識(shí)、技術(shù)、管理、情操……，也包含了一切促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的無(wú)形因素。第七條[社會(huì)責(zé)任]華為以產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)和科教興國(guó)為己任，為公司的發(fā)展為社區(qū)作出貢獻(xiàn)。為偉大祖國(guó)的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。

華為公司核心價(jià)值觀（續(xù)）第五條[利益]華為主張?jiān)陬櫩?、員工與合作者之間結(jié)成華為公司核37企業(yè)宗旨企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總方向、總目標(biāo)、總特征和總的指導(dǎo)思想。是企業(yè)準(zhǔn)備為什么樣的顧客服務(wù)，以及將來(lái)成為什么樣的組織或者成為期望的企業(yè)類型是什么？集中反映了企業(yè)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略意圖，它對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)思路的拓寬和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的展開具有積極的指導(dǎo)作用。二者相輔相成：企業(yè)宗旨選擇的方向、所追求的理想組織特征一定是企業(yè)價(jià)值觀所看重、崇尚、鼓勵(lì)和提倡的，有什么樣的價(jià)值觀也就決定了什么樣的企業(yè)宗旨。企業(yè)宗旨企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總方向、總目標(biāo)、總特征38惠普的使命設(shè)計(jì)、制造、銷售和支持高精密電子產(chǎn)品和系統(tǒng)，以收集、計(jì)算、分析資料，提供信息作為決策的依據(jù)，幫助全球的用戶提高其個(gè)人和企業(yè)的效能。創(chuàng)造信息產(chǎn)品以便加速人類知識(shí)進(jìn)步，并且從本質(zhì)上改善個(gè)人及組織的效能?；萜盏氖姑O(shè)計(jì)、制造、銷售和支持高精密電子產(chǎn)品和系統(tǒng)，以收集39戰(zhàn)略目標(biāo)(企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo))企業(yè)的目標(biāo)是一個(gè)體系，可分為長(zhǎng)期目標(biāo)和具體目標(biāo)。長(zhǎng)期目標(biāo)是企業(yè)在戰(zhàn)略管理過(guò)程中所要達(dá)到的結(jié)果一般從兩個(gè)大方面考慮建立長(zhǎng)期目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)：收益增長(zhǎng)率、投資回報(bào)率、良好的現(xiàn)金流戰(zhàn)略地位目標(biāo)：市場(chǎng)份額、產(chǎn)品質(zhì)量、低成本戰(zhàn)略目標(biāo)(企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo))企業(yè)的目標(biāo)是一個(gè)體系，可分為長(zhǎng)期目40衡量長(zhǎng)期目標(biāo)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)⑴適合性；⑵可度量性；⑶合意性；⑷易懂性；⑸激勵(lì)性；⑹靈活性衡量長(zhǎng)期目標(biāo)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)⑴適合性；⑷易懂性；41第二部分戰(zhàn)略分析第二部分戰(zhàn)略分析42

從環(huán)境中嗅出機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)組織宏觀環(huán)境行業(yè)戰(zhàn)略群組通過(guò)宏觀環(huán)境分析，培養(yǎng)市場(chǎng)敏感度，感知市場(chǎng)變化趨勢(shì)。通過(guò)行業(yè)分析，了解自己在行業(yè)中的位置，采取正確的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。通過(guò)戰(zhàn)略群組分析，明確直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以及企業(yè)的生存空間。企業(yè)的資源和能力有哪些外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境

從環(huán)境中嗅出機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)組織宏觀環(huán)境行業(yè)戰(zhàn)略通過(guò)宏觀環(huán)境分析43經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與戰(zhàn)略環(huán)境首先，環(huán)境是不斷變化的；其次，企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)受制于戰(zhàn)略環(huán)境；管理者應(yīng)采取積極、主動(dòng)的態(tài)度能動(dòng)地去適應(yīng)環(huán)境,甚至改變環(huán)境。例如：肯德基（1993）與麥當(dāng)勞進(jìn)入中國(guó)的戰(zhàn)略（2001的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型）、中國(guó)麥當(dāng)勞的麥香雞、寶潔的海飛絲、網(wǎng)上購(gòu)物等。經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與戰(zhàn)略環(huán)境首先，環(huán)境是不斷變化的；44利潤(rùn)的三個(gè)來(lái)源在進(jìn)行環(huán)境分析之前，首先要明確利潤(rùn)來(lái)源問(wèn)題。利潤(rùn)從哪里來(lái)，都是企業(yè)在日常工作中賺來(lái)的嗎？實(shí)際并非如此，利潤(rùn)有三個(gè)來(lái)源，部分利潤(rùn)不是“賺”出來(lái)的，而是天上掉下來(lái)的。利潤(rùn)有如下三個(gè)來(lái)源：第一來(lái)源是行業(yè)選擇帶來(lái)的利潤(rùn)：平均利潤(rùn)高的行業(yè)，利潤(rùn)空間也越大。（44%）第二來(lái)源是行業(yè)環(huán)節(jié)定位帶來(lái)的利潤(rùn)：占據(jù)行業(yè)主導(dǎo)或核心地位的環(huán)節(jié)，其利潤(rùn)空間更大。（20%）第三來(lái)源是管理能力產(chǎn)生的利潤(rùn)：管理效率越高，利潤(rùn)空間就越大。（36%）利潤(rùn)的三個(gè)來(lái)源在進(jìn)行環(huán)境分析之前，首先要明確利潤(rùn)來(lái)源問(wèn)題。利45利潤(rùn)三個(gè)來(lái)源分析的應(yīng)用價(jià)值1、認(rèn)識(shí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣勢(shì)。例如：聯(lián)想PC的增長(zhǎng)率（04年）：19.8%，DELL、清華同方約為45%，方正約為56%。2、方向選擇至關(guān)重要。如：海爾的三次成功戰(zhàn)略變革：92年鄧小平南巡，迅速擴(kuò)大產(chǎn)能，建立海爾工業(yè)園區(qū)，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。97年的優(yōu)惠政策，大量兼并企業(yè)（18家），迅速進(jìn)入更多的細(xì)分市場(chǎng)。98年，利用東南亞危機(jī)大舉開拓當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。3、不同方位的利潤(rùn)率不同。利潤(rùn)三個(gè)來(lái)源分析的應(yīng)用價(jià)值1、認(rèn)識(shí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣勢(shì)。例如：聯(lián)想PC46一、宏觀環(huán)境

宏觀環(huán)境指對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)造成市場(chǎng)機(jī)會(huì)和環(huán)境威脅的主要社會(huì)力量。

宏觀環(huán)境分析直接回答兩個(gè)問(wèn)題：首先，目前最重要的環(huán)境因素有哪些？其次，在未來(lái)幾年內(nèi)，最重要的環(huán)境因素有哪些？而對(duì)環(huán)境的判斷也影響企業(yè)的心態(tài)。一、宏觀環(huán)境宏觀環(huán)境指對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)造成市場(chǎng)機(jī)47企業(yè)宏觀環(huán)境分析（PEST）PEST分析圖政治環(huán)境（political）政府、法律、政策、政治事件等經(jīng)濟(jì)環(huán)境（economic）經(jīng)濟(jì)周期、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)設(shè)施等技術(shù)環(huán)境（technological）技術(shù)創(chuàng)新速度、新技術(shù)的影響新技術(shù)的影響等社會(huì)文化環(huán)境（social&cultural）人口、教育水平、宗教信仰、價(jià)值觀、消費(fèi)情況等企業(yè)企業(yè)宏觀環(huán)境分析（PEST）48(一)政治環(huán)境泛指一個(gè)國(guó)家的社會(huì)制度，執(zhí)政黨的性質(zhì)，政府的方針、政策，以及國(guó)家制定的有關(guān)法律、法規(guī)等。立法的壟斷性環(huán)保法律稅收政策外貿(mào)政策勞動(dòng)法政府與政策的穩(wěn)定性中國(guó)的法律正走向成熟和可預(yù)見，新法規(guī)的出臺(tái)意味著新機(jī)會(huì)的出現(xiàn)。(一)政治環(huán)境泛指一個(gè)國(guó)家的社會(huì)制度，執(zhí)政黨49(二)經(jīng)濟(jì)環(huán)境指構(gòu)成企業(yè)生存和發(fā)展的社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況及國(guó)家的經(jīng)濟(jì)政策，包括社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)體制、宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、宏觀經(jīng)濟(jì)政策等要素。進(jìn)一步又影響到消費(fèi)者的收入水平、消費(fèi)偏好、儲(chǔ)蓄狀況和就業(yè)程度，這些因素決定了企業(yè)目前和未來(lái)的市場(chǎng)規(guī)模。商業(yè)的周期性、GDP趨勢(shì)、利率、貨幣共給、通貨膨脹率、失業(yè)率、可支配收入、能源、勞動(dòng)力的共給與成本如：就業(yè)壓力的增大、失去低成本優(yōu)勢(shì)如何競(jìng)爭(zhēng)、節(jié)能環(huán)保是家電業(yè)發(fā)展的方向。(二)經(jīng)濟(jì)環(huán)境指構(gòu)成企業(yè)生存和發(fā)展的社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀50(三)社會(huì)環(huán)境社會(huì)環(huán)境包含的內(nèi)容十分廣泛，如人口數(shù)量、結(jié)構(gòu)及地理分布、教育文化水平、信仰和價(jià)值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣等。還包括一個(gè)重要的因素是企業(yè)所處地理位置的自然資源與生態(tài)環(huán)境

如：追求物質(zhì)享樂(lè)的人越來(lái)越多(三)社會(huì)環(huán)境社會(huì)環(huán)境包含的內(nèi)容十分廣泛，如人口數(shù)量、結(jié)構(gòu)及51(四)技術(shù)環(huán)境指與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相關(guān)的科學(xué)技術(shù)要素的總和政府在科研方面的投入技術(shù)轉(zhuǎn)移速度技術(shù)換代速度等技術(shù)創(chuàng)新的三個(gè)趨勢(shì)：新產(chǎn)品的生命周期越來(lái)越短、創(chuàng)新成本越來(lái)越高、模仿行為越來(lái)越多，創(chuàng)新行為越來(lái)越少(四)技術(shù)環(huán)境指與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相關(guān)的科學(xué)技術(shù)52二、理解行業(yè)環(huán)境組織宏觀環(huán)境行業(yè)戰(zhàn)略群組行業(yè)分析主要回答的問(wèn)題：這是否是好的行業(yè)，值得進(jìn)入、留??？是否會(huì)變化？我們應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)這種變化？企業(yè)在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位如何？二、理解行業(yè)環(huán)境組織宏觀環(huán)境行業(yè)戰(zhàn)略行業(yè)分析主要回答的問(wèn)題53(一)行業(yè)的最主要經(jīng)濟(jì)特性1、市場(chǎng)規(guī)模；2、市場(chǎng)增長(zhǎng)率；3、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的地理區(qū)域；4、競(jìng)爭(zhēng)廠商的數(shù)量及其相對(duì)規(guī)模；5、購(gòu)買者的數(shù)量及其相對(duì)規(guī)模。6、前向一體化及后向一體化的普遍程度。7、產(chǎn)品工藝革新、推出的新產(chǎn)品及其技術(shù)變革的速度8、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品服務(wù)是標(biāo)準(zhǔn)化的還是差別化的？9、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)的程度如何？10、生產(chǎn)能力利用率高低是否在很大程度上決定公司能否獲得成本生產(chǎn)效率。11、必要的資源以及進(jìn)入和退出的難度。12、行業(yè)的整體盈利水平如何？(一)行業(yè)的最主要經(jīng)濟(jì)特性1、市場(chǎng)規(guī)模；2、市場(chǎng)增長(zhǎng)54（二）行業(yè)生命周期行業(yè)生命周期是一個(gè)行業(yè)從出現(xiàn)直至完全退出社會(huì)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域所經(jīng)歷的時(shí)間。開發(fā)期成長(zhǎng)期成熟期衰退期銷售額（二）行業(yè)生命周期行業(yè)生命周期是一個(gè)行業(yè)從出現(xiàn)直至完全退出社55行業(yè)生命周期的判斷市場(chǎng)發(fā)展；增長(zhǎng)的可預(yù)見性；顧客的穩(wěn)定性；產(chǎn)品系列的開拓性；技術(shù)的作用；定價(jià)模式；促銷；競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量；市場(chǎng)份額的分布；競(jìng)爭(zhēng)的性質(zhì)；進(jìn)入與退出；投資需求；財(cái)務(wù)狀況等。行業(yè)生命周期的判斷市場(chǎng)發(fā)展；競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量；56（三）經(jīng)驗(yàn)曲線與規(guī)模經(jīng)濟(jì)經(jīng)驗(yàn)曲線，是指在一定期間當(dāng)某一產(chǎn)品的累積生產(chǎn)量增加時(shí)，產(chǎn)品的單位成本趨于下降。規(guī)模經(jīng)濟(jì)：某個(gè)時(shí)間里的生產(chǎn)數(shù)量。產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)曲線與規(guī)模經(jīng)濟(jì)往往交叉地影響產(chǎn)品成本的下降水平。這兩者區(qū)別？第一，導(dǎo)致成本下降的原因不同第二，在促使成本下降的方式上不同的現(xiàn)象（三）經(jīng)驗(yàn)曲線與規(guī)模經(jīng)濟(jì)經(jīng)驗(yàn)曲線，是指在一定期間當(dāng)某一產(chǎn)品的57

（四）邁克爾·波特的五力模型簡(jiǎn)歷1973年，獲哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，留任哈佛商學(xué)院，成為哈佛有史以來(lái)最年輕的教授，年僅26歲；1983年，被里根政府招攬進(jìn)“美國(guó)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力委員會(huì)”，還是許多國(guó)家的政府顧問(wèn)，如新西蘭、加拿大、葡萄牙等。1980年出版《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》1985年出版《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》奠定了世界級(jí)戰(zhàn)略大師的地位（四）邁克爾·波特的五力模型簡(jiǎn)歷1980年出版《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略58波特五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型根據(jù)波特的觀點(diǎn)，構(gòu)成行業(yè)環(huán)境的五種力量是：隨時(shí)可能加入這個(gè)行業(yè)成為企業(yè)之直接競(jìng)爭(zhēng)者的“潛在進(jìn)入者”供應(yīng)各種原料、組件、服務(wù)或產(chǎn)品給企業(yè)的“供應(yīng)商”向企業(yè)購(gòu)買產(chǎn)品的“購(gòu)買者”可以提供企業(yè)所生產(chǎn)產(chǎn)品相同功能、有替代效果的“替代品”直接與企業(yè)發(fā)生競(jìng)爭(zhēng)的“直接競(jìng)爭(zhēng)者”這五種力量的狀況及綜合強(qiáng)度，決定著行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度，從而決定著行業(yè)中最終的獲利潛力以及資本向本行業(yè)的流向程度，并最終決定著企業(yè)保持高收益的能力。波特五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型根據(jù)波特的觀點(diǎn)，構(gòu)成行業(yè)環(huán)境的五種力量59五力分析模型圖行業(yè)內(nèi)對(duì)手現(xiàn)有公司間的競(jìng)爭(zhēng)顧客購(gòu)貨的議價(jià)能力供貨商討價(jià)還議價(jià)能力供貨商替代品的威脅替代產(chǎn)品規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差異化程度轉(zhuǎn)移成本資本要求政府關(guān)系預(yù)期報(bào)復(fù)措施進(jìn)入渠道供應(yīng)行業(yè)由少數(shù)幾個(gè)企業(yè)主宰供應(yīng)商的產(chǎn)品沒(méi)有替代品顧客對(duì)供應(yīng)商不重要供應(yīng)商的產(chǎn)品有差異后向一體化的能力潛在進(jìn)入者進(jìn)入障礙新對(duì)手的威脅顧客購(gòu)買對(duì)供應(yīng)商是大宗交易購(gòu)買對(duì)供應(yīng)商非常重要產(chǎn)品本身沒(méi)有差異顧客沒(méi)有什么轉(zhuǎn)移成本顧客可向上垂直一體化產(chǎn)品質(zhì)量不太重要具有相似功能的產(chǎn)品可以抑制價(jià)格。如電子保安系統(tǒng)替代人力保安；電子郵件替代傳統(tǒng)郵件進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)，展開廣告競(jìng)爭(zhēng)，增強(qiáng)對(duì)顧客保修保用等服務(wù)，引進(jìn)新產(chǎn)品五力分析模型圖行業(yè)內(nèi)對(duì)手顧客購(gòu)貨的供貨商討價(jià)供貨商替代品的威60（五）行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體

戰(zhàn)略群體是行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)群體AB群體C營(yíng)銷力度地區(qū)復(fù)蓋（五）行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體

戰(zhàn)略群體是行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略，61三、企業(yè)資源和能力分析

是否能夠最大限度地利用外部市場(chǎng)機(jī)會(huì)，不僅取決于能否認(rèn)識(shí)到機(jī)會(huì)的存在，知道機(jī)會(huì)在哪里，還取決于企業(yè)自身的資源和能力的水平，尤其是具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力。三、企業(yè)資源和能力分析是否能夠最大限度地利62基于資源和能力的五步戰(zhàn)略規(guī)劃4選擇合適的戰(zhàn)略方案‘使企業(yè)基于外部機(jī)會(huì)能夠最代發(fā)揮能力3評(píng)估資源能力創(chuàng)造、保持并提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛力2確定企業(yè)能力：能做什么1確定企業(yè)的資源，及與對(duì)手相比優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)所在戰(zhàn)略維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛力能力資源5確定需要補(bǔ)充的資源缺口，投資以加強(qiáng)資源基礎(chǔ)基于資源和能力的五步戰(zhàn)略規(guī)劃4選擇合適的戰(zhàn)略方案‘3評(píng)估資源63（一）企業(yè)資源狀況

無(wú)形資源（高級(jí)經(jīng)濟(jì)要素）財(cái)力資源

*融資能力*企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生現(xiàn)金流的能力。

技術(shù)資源

*專利、轉(zhuǎn)有技術(shù)、貿(mào)易秘密、商標(biāo)等知識(shí)產(chǎn)權(quán)；*應(yīng)用上述資源所需的知識(shí)。

設(shè)施及設(shè)備的性能和地理位置；*獲得原材料的渠道和價(jià)格。

創(chuàng)新資源

*高水平的管理人員及研發(fā)人員；*新思維、新概念、新組合。

*管理者及員工的素質(zhì)、技術(shù)水平、骨干隊(duì)伍情況、員工忠誠(chéng)感；*企業(yè)培訓(xùn)力量和水平

商譽(yù)

*在用戶中的聲譽(yù)；*品牌級(jí)別和名次；*市場(chǎng)對(duì)質(zhì)量和可靠性的印象；*在供應(yīng)商中的聲譽(yù)。有形資源實(shí)物性資源人力資源（一）企業(yè)資源狀況無(wú)形資源（高級(jí)經(jīng)濟(jì)要素）財(cái)力資源*融641、市場(chǎng)營(yíng)銷能力分析市場(chǎng)營(yíng)銷能力分析是適應(yīng)市場(chǎng)變化，引導(dǎo)消費(fèi)，爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的能力。是企業(yè)的決策能力、應(yīng)變能力、競(jìng)爭(zhēng)能力和銷售能力的綜合體現(xiàn)。是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果優(yōu)劣，影響企業(yè)的關(guān)鍵。它可分解為四種能力：產(chǎn)品市場(chǎng)強(qiáng)度、銷售活動(dòng)能力，新產(chǎn)品開發(fā)能力，市場(chǎng)決策能力，它們各自自成系統(tǒng)，緊密聯(lián)系、相互影響。（二）企業(yè)內(nèi)部能力分析1、市場(chǎng)營(yíng)銷能力分析（二）企業(yè)內(nèi)部能力分析65銷售成績(jī)產(chǎn)品的構(gòu)成產(chǎn)品的成長(zhǎng)性分析促銷活動(dòng)市場(chǎng)環(huán)境分析行業(yè)動(dòng)向消費(fèi)者行為分析企業(yè)形象產(chǎn)品的市場(chǎng)地位產(chǎn)品的收益性產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品市場(chǎng)強(qiáng)度分析開發(fā)組織開發(fā)效果開發(fā)過(guò)程開發(fā)計(jì)劃新產(chǎn)品開發(fā)能力分析銷售組織銷售渠道銷售計(jì)劃銷售活動(dòng)能力分析市場(chǎng)決策能力分析經(jīng)營(yíng)方針經(jīng)營(yíng)計(jì)劃決策過(guò)程信息系統(tǒng)市場(chǎng)營(yíng)銷能力分析分析分析分析銷售成績(jī)產(chǎn)品的構(gòu)成產(chǎn)品的成長(zhǎng)性分析促銷活動(dòng)市場(chǎng)環(huán)境66財(cái)務(wù)狀況分析企業(yè)財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)管理分析籌資決策投資決策分配決策流動(dòng)比率速動(dòng)比率變現(xiàn)能力比率市價(jià)比率每股盈余市盈余股利支付率存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)資產(chǎn)管理比率營(yíng)業(yè)周期應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)負(fù)債率產(chǎn)權(quán)比率已獲利息倍數(shù)負(fù)債比率盈利能力比率銷售凈利率銷售毛利率資產(chǎn)凈利率凈值報(bào)酬率2、財(cái)務(wù)能力分析

財(cái)務(wù)狀況企業(yè)財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)管理分析籌資決策投資決策分配決策流動(dòng)673、管理組織分析

管理組織分析管理層次管理幅度管理組織的分工狀況分析空間結(jié)構(gòu)分析時(shí)間結(jié)構(gòu)分析人員素質(zhì)和數(shù)量結(jié)構(gòu)管理組織的管理效率分析管理組織的合理性評(píng)價(jià)3、管理組織分析管理組織分析管理層次管理幅度管理組織的分工684、其他條件分析

生產(chǎn)管理分析企業(yè)文化分析企業(yè)文化的形成機(jī)制企業(yè)文化的特色企業(yè)文化的調(diào)整其他內(nèi)部因素分析加工工藝和流程生產(chǎn)能力庫(kù)存勞動(dòng)力質(zhì)量4、其他條件分析生產(chǎn)管理分析企業(yè)文化分析企業(yè)文化的形成機(jī)制69（三）企業(yè)價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈分析的基本原理企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是其為顧客創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)；那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)疊加在一起，便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，即價(jià)值鏈。

企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值>成本，就能盈利；企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值>競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手創(chuàng)造的價(jià)值，就會(huì)擁有更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)是通過(guò)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更廉價(jià)或更出色地開展價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。（三）企業(yè)價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈分析的基本原理70價(jià)值鏈的內(nèi)涵1.企業(yè)要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須在創(chuàng)造價(jià)值方面比對(duì)方做的更好；價(jià)值創(chuàng)造體現(xiàn)在每個(gè)環(huán)節(jié)中，每個(gè)環(huán)節(jié)所創(chuàng)造的價(jià)值和發(fā)生的成本不同。2.價(jià)值鏈主要由兩類價(jià)值活動(dòng)構(gòu)成，即基本活動(dòng)和輔助活動(dòng)；每個(gè)活動(dòng)均在創(chuàng)造價(jià)值，而非成本，問(wèn)題的著眼點(diǎn)在企業(yè)內(nèi)部。3.價(jià)值鏈不是孤立存在：任何企業(yè)內(nèi)部，各業(yè)務(wù)單元之間的聯(lián)系構(gòu)成了公司價(jià)值鏈,各業(yè)務(wù)單元之間也存在著運(yùn)作價(jià)值鏈；在同一產(chǎn)業(yè)中，上下游企業(yè)之間存在著行業(yè)價(jià)值鏈。價(jià)值鏈分析的意義1.行業(yè)分析每一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)，都會(huì)對(duì)企業(yè)最終實(shí)現(xiàn)價(jià)值造成影響；價(jià)值鏈分析,就是要在分析行業(yè)價(jià)值鏈的基礎(chǔ)上,對(duì)其影響的程度和范圍進(jìn)行深入考察,權(quán)衡利弊,尋求最佳價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)。2.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)可通過(guò)與其他企業(yè)不同的價(jià)值活動(dòng)，或是構(gòu)造與其它企業(yè)不同的價(jià)值鏈來(lái)取得差異優(yōu)勢(shì)；經(jīng)營(yíng)差異化時(shí)必須控制實(shí)現(xiàn)差異經(jīng)營(yíng)的成本，以便將其轉(zhuǎn)化為明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3.關(guān)鍵控制點(diǎn)/關(guān)鍵環(huán)節(jié)在企業(yè)價(jià)值活動(dòng)中增進(jìn)獨(dú)特性,同時(shí)要能控制各種獨(dú)特性的驅(qū)動(dòng)因素,控制價(jià)值鏈上有關(guān)鍵意義的環(huán)節(jié)(如在電腦業(yè),關(guān)鍵環(huán)節(jié)是芯片生產(chǎn)及研發(fā))。價(jià)值鏈的內(nèi)涵1.企業(yè)要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須在創(chuàng)造價(jià)71（1）企業(yè)價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)基層結(jié)構(gòu)人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購(gòu)管理內(nèi)部物流生產(chǎn)流程外部物流市場(chǎng)營(yíng)銷服務(wù)利潤(rùn)利潤(rùn)優(yōu)化供應(yīng)鏈，降低庫(kù)存，提高流速規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低生產(chǎn)成本以及低質(zhì)量成本損耗降低倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸成本減少時(shí)間成本通路價(jià)格促銷產(chǎn)品提高客戶滿意度顧客價(jià)值導(dǎo)向主要活動(dòng)組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)、企業(yè)形象、企業(yè)文化、創(chuàng)新能力計(jì)劃、招聘、薪酬考核、激勵(lì)機(jī)制、員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展改進(jìn)產(chǎn)品和工序的技術(shù)活動(dòng)、專利產(chǎn)品技術(shù)、高質(zhì)量產(chǎn)品、先進(jìn)工藝企業(yè)的資源輸入、廣告策劃、市場(chǎng)預(yù)測(cè)、管理信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)、法律咨詢

支持活動(dòng)積極分析企業(yè)的價(jià)值鏈,靈活運(yùn)用其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法效仿的差異化因素,構(gòu)筑本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).（1）企業(yè)價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)基層結(jié)構(gòu)利潤(rùn)利潤(rùn)優(yōu)化規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低倉(cāng)儲(chǔ)、72（2）運(yùn)營(yíng)作業(yè)鏈結(jié)構(gòu)研發(fā)采購(gòu)

制造

物流

營(yíng)銷

銷售服務(wù)新產(chǎn)品開發(fā)品牌管理廣告促銷新產(chǎn)品開發(fā)基礎(chǔ)調(diào)查市場(chǎng)分析產(chǎn)品企劃產(chǎn)品上市上市管理品牌管理市場(chǎng)分析客戶分析BLC分析品牌企劃品牌成果分析廣告促銷市場(chǎng)分析廣告,促銷企劃廣告,促銷執(zhí)行廣告,促銷評(píng)估成果分析整合傳播（2）運(yùn)營(yíng)作業(yè)鏈結(jié)構(gòu)研發(fā)采購(gòu)制造物流73（3）五種行業(yè)價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)制造業(yè)研發(fā)采購(gòu)制造物流營(yíng)銷銷售服務(wù)證券業(yè)項(xiàng)目概念的企劃業(yè)態(tài)開發(fā)原材料尋找原料采購(gòu)人事培訓(xùn)指揮監(jiān)督促銷快餐業(yè)商品開發(fā)營(yíng)銷定價(jià)承銷聯(lián)合募集交易商品開發(fā)采購(gòu)物流宣傳廣告店面管理營(yíng)業(yè)服務(wù)零售業(yè)媒體采購(gòu)開發(fā)客戶宣傳企劃銷售廣告制作廣告發(fā)布廣告代理業(yè)監(jiān)視店面營(yíng)運(yùn)客戶（3）五種行業(yè)價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)制造業(yè)研發(fā)采購(gòu)制造物74內(nèi)部物流生產(chǎn)流程外部物流市場(chǎng)營(yíng)銷服務(wù)利潤(rùn)設(shè)備購(gòu)置,部件檢查,驗(yàn)收海上作業(yè)物資補(bǔ)給儀器設(shè)備安裝,調(diào)試海上作業(yè)試航,海上地球物理資料收集,模擬數(shù)據(jù)現(xiàn)場(chǎng)分析,海底地質(zhì)采樣,導(dǎo)航定位,工程地質(zhì)鉆探及取樣室內(nèi)地球物理資料處理、地質(zhì)樣品化驗(yàn)分析、地球物理資料解釋、導(dǎo)航定位資料整理、相關(guān)圖件繪制,報(bào)告編寫廣告,營(yíng)銷推廣,項(xiàng)目建議書,業(yè)務(wù)投標(biāo),洽談隊(duì)伍,工程項(xiàng)目書出版服務(wù)咨詢報(bào)告圖件跟蹤咨詢工程咨詢技術(shù)咨詢,建議,檢測(cè),指導(dǎo)應(yīng)用主要活動(dòng)組織結(jié)構(gòu)采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、控制系統(tǒng)采用技術(shù)規(guī)范式的間接控制系統(tǒng)企業(yè)文化以弘揚(yáng)求實(shí)進(jìn)取、保質(zhì)誠(chéng)信為宗旨。人力資源設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、人才招聘、薪酬考核、激勵(lì)機(jī)制、員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展新儀器設(shè)備設(shè)計(jì)、革新采集線路設(shè)計(jì)、采集方法改進(jìn)、檢測(cè)系統(tǒng)性能改進(jìn).廣告策劃、管理信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)、法律咨詢

支持活動(dòng)案例：廣州海洋地質(zhì)勘探開發(fā)總公司價(jià)值鏈分析供應(yīng)鏈管理基層結(jié)構(gòu)人力資源管理技術(shù)開發(fā)現(xiàn)場(chǎng)采集參數(shù)設(shè)計(jì)采集系統(tǒng)開發(fā).資料系統(tǒng)開發(fā)、資料解釋系統(tǒng)改進(jìn).服務(wù)手冊(cè)和程序說(shuō)明書、技術(shù)改進(jìn)和改良反饋.采購(gòu)管理利潤(rùn)市場(chǎng)預(yù)測(cè)、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略策劃

中介機(jī)構(gòu)服務(wù)物資供應(yīng)和出差內(nèi)部物流生產(chǎn)流程外75價(jià)值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)真正創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是企業(yè)價(jià)值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。價(jià)值鏈理論認(rèn)為，行業(yè)的壟斷優(yōu)勢(shì)來(lái)自該行業(yè)某些特定環(huán)節(jié)的壟斷優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略環(huán)節(jié)可以是產(chǎn)品開發(fā)、工藝設(shè)計(jì)，也可以是市場(chǎng)營(yíng)銷、信息技術(shù)，或是人事管理等，視不同行業(yè)而異。要保持企業(yè)的壟斷優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵是保持其價(jià)值鏈上的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的壟斷優(yōu)勢(shì)。價(jià)值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)真正創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是企業(yè)價(jià)值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)76產(chǎn)業(yè)（供銷）價(jià)值鏈將企業(yè)價(jià)值鏈向外延伸，就會(huì)形成一個(gè)由供應(yīng)商、分銷商和最終顧客組成的價(jià)值鏈，這被稱為供銷價(jià)值鏈或價(jià)值讓渡系統(tǒng)。創(chuàng)造顧客高度滿意，需要供銷鏈成員的共同努力。產(chǎn)業(yè)（供銷）價(jià)值鏈將企業(yè)價(jià)值鏈向外延伸，就會(huì)形成一個(gè)由供應(yīng)商77產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈形成的關(guān)鍵—資源整合資源整合也是創(chuàng)新，是模式的創(chuàng)新。營(yíng)銷人的角色定位—資源整合者特別重視的內(nèi)部資源：人力資源、品牌、營(yíng)銷渠道（可口可樂(lè)）特別重視的四種外部資源：自然資源、社會(huì)資源、客戶資源、行業(yè)內(nèi)的存量資源。產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈形成的關(guān)鍵—資源整合資源整合也是創(chuàng)新，是模式的創(chuàng)新78品牌的含義（品牌資源）Benz＋＝品牌屬性昂貴精良利益令人羨慕價(jià)值安全威信文化效率品質(zhì)個(gè)性嚴(yán)謹(jǐn)莊嚴(yán)群體成功高管品牌的含義（品牌資源）Benz＋＝品牌屬性利益價(jià)值文化個(gè)性群79渠道資產(chǎn)1、渠道有增值空間。（娃哈哈-宗慶后的蜘蛛戰(zhàn)略）2、渠道是成本最低的融資管道。（娃哈哈的渠道融資）盈利模式=印鈔機(jī)渠道融資的關(guān)鍵點(diǎn)美譽(yù)度3、渠道有共享性。渠道資產(chǎn)1、渠道有增值空間。（娃哈哈-宗慶后的蜘蛛戰(zhàn)略）80政府資源案例：匯源果汁（朱新禮）與新疆德隆的博弈（2004）匯源果汁：注冊(cè)地：北京順義區(qū)（利稅大戶、就業(yè)模范、政府的好秘書）真理：該找市場(chǎng)找市場(chǎng)，該找市長(zhǎng)找市長(zhǎng)政府資源案例：匯源果汁（朱新禮）與新疆德隆的博弈（2004）81客戶資源

獲取客戶客戶資源鎖住客戶例如：山東濰坊的海王集團(tuán)瑞典的利樂(lè)（中國(guó)包材市場(chǎng)的92%）客戶資源獲取82案例：蒙牛的資源整合“蒙”——內(nèi)蒙古。背后是藍(lán)天，白云，草原，畜的故鄉(xiāng)，奶的搖籃?！芭！薄膛?，牛奶。背后是：牛根生，牛氣，牛市，勤奮如牛，氣壯如牛。案例：蒙牛的資源整合“蒙”——內(nèi)蒙古。背后是藍(lán)天，白云，草原83蒙牛公司簡(jiǎn)介內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)（集團(tuán)）股份有限公司成立于1999年，主營(yíng)業(yè)務(wù)包括液態(tài)奶、冰淇淋、乳粉及奶片等100多個(gè)品種。集團(tuán)總部設(shè)在呼和浩特市和林格爾盛樂(lè)經(jīng)濟(jì)園區(qū)。前后四期工程占地面積55萬(wàn)平方米、建筑面積14萬(wàn)平方米、綠化面積11萬(wàn)平方米，目前擁有總資產(chǎn)近40億元，員工萬(wàn)余人。蒙牛公司簡(jiǎn)介內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)（集團(tuán)）股份有限公司成立于199984蒙牛速度：平均一天超一個(gè)同行1999年注冊(cè)：注冊(cè)資金1300萬(wàn)元，1116位1999年實(shí)現(xiàn)銷售收入0.37億，排名119位2000年實(shí)現(xiàn)銷售收入2.47億，排名11位2001年實(shí)現(xiàn)銷售收入7.24億，排名5位2002年實(shí)現(xiàn)銷售收入16.68億，排名4位2003年實(shí)現(xiàn)銷售收入40.71億，排名3位2004年實(shí)現(xiàn)銷售收入72.14億，排名2位2005年實(shí)現(xiàn)銷售收入95.00億，排名2位蒙牛速度：平均一天超一個(gè)同行1999年注冊(cè)：注冊(cè)資金130085蒙牛的人才牛根生：原伊利集團(tuán)經(jīng)營(yíng)副總裁盧?。簝?nèi)蒙產(chǎn)權(quán)交易所所長(zhǎng)，伊利黨委副書記孫玉斌：伊利冰淇淋公司總經(jīng)理?xiàng)钗目。阂晾簯B(tài)奶公司總經(jīng)理邱連軍：伊利總工程師，“苦咖啡”雪糕創(chuàng)始人白君：伊利包頭分公司總經(jīng)理。蒙牛的人才牛根生：原伊利集團(tuán)經(jīng)營(yíng)副總裁86行業(yè)內(nèi)的存量資源1999年2月，楊文俊率部8人來(lái)到哈爾濱，跟一家液態(tài)奶公司（5.5億元的存量資源）洽談接管，解決了生產(chǎn)和產(chǎn)品問(wèn)題。（先做市場(chǎng)再建工廠）1999年4月，孫文斌率部洽談代管包頭易昌冰淇淋公司，蒙牛冰淇淋“投胎”。截止2004年，蒙牛共融合社會(huì)資金20多億元，把傳統(tǒng)的“企業(yè)辦社會(huì)”變成“社會(huì)辦企業(yè)”。行業(yè)內(nèi)的存量資源1999年2月，楊文俊率部8人來(lái)到哈爾濱，跟87整合社會(huì)資源打造品牌1999年的第一個(gè)廣告：蒙牛甘做內(nèi)蒙古乳業(yè)品牌的老二，向老大伊利學(xué)習(xí)。2000年的廣告牌：為內(nèi)蒙古喝彩。內(nèi)蒙古有什么企業(yè)？伊利第一，兆君羊絨、鄂爾多斯、寧城老窖等，另外還有我蒙牛。整合社會(huì)資源打造品牌1999年的第一個(gè)廣告：蒙牛甘做內(nèi)蒙古乳88整合社會(huì)資源解決奶源問(wèn)題牛根生：一家一戶一頭牛，老婆孩子熱炕頭，一家一戶一群牛，日子過(guò)的比蒙牛的老牛還牛。與政府聯(lián)手打造農(nóng)村扶貧工程，整合農(nóng)村信用社的資源。一頭荷斯坦的黑白花奶牛1.5~2萬(wàn)元，蒙牛品牌擔(dān)保，貸款養(yǎng)牛。北方地區(qū)：300萬(wàn)農(nóng)民為蒙牛養(yǎng)牛。整合社會(huì)資源：分散飼養(yǎng)，集中采奶，建奶站。整合社會(huì)資源解決奶源問(wèn)題牛根生：一家一戶一頭牛，老婆孩子熱炕89資源整合的基礎(chǔ)—資源運(yùn)作張瑞敏的觀點(diǎn)：你手上有了別人想要的資源，你就可以調(diào)動(dòng)、利用、支配別人的資源。例如波導(dǎo)：99年拿到手機(jī)牌照，02年就掌控了3萬(wàn)家銷售終端，成為中國(guó)本土品牌第一。西門子的三項(xiàng)資源：現(xiàn)金核心技術(shù)全球的銷售網(wǎng)絡(luò)例如：COSCO—好孩子：美國(guó)童車50%的份額交換資源整合的基礎(chǔ)—資源運(yùn)作張瑞敏的觀點(diǎn)：你手上有了別人想要的資90水平戰(zhàn)略資源整合如果涉及到了其他行業(yè)，就叫做水平戰(zhàn)略。水平戰(zhàn)略：滿足同一類顧客不同需求的企業(yè)彼此之間構(gòu)成的戰(zhàn)略聯(lián)盟。例如：TCL—農(nóng)夫果園的聯(lián)合促銷例如：央視—招商銀行的水平戰(zhàn)略例如：海爾電腦—寶成集團(tuán)（阿迪達(dá)斯的貼牌企業(yè)）的混業(yè)經(jīng)營(yíng)水平戰(zhàn)略資源整合如果涉及到了其他行業(yè)，就叫做水平戰(zhàn)略。91

（四）核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力：企業(yè)的資源和能力通過(guò)特定的、持續(xù)性的整合，為企業(yè)帶來(lái)獲得超過(guò)行業(yè)平均水準(zhǔn)回報(bào)的能力。

如何使資源、能力形成核心競(jìng)爭(zhēng)力？環(huán)境變化是否會(huì)使核心競(jìng)爭(zhēng)力消失？核心競(jìng)爭(zhēng)力是否很容易被模仿?核心競(jìng)爭(zhēng)力能否持久?成功因素：靈活性、創(chuàng)新、速度、整合困擾因素：不確定性、復(fù)雜性、組織內(nèi)部沖突1990年，普拉哈拉德（Prahalad）與哈默爾（Hamel）在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表《企業(yè)核心能力》一文，提出所謂核心能力，是指“組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識(shí)”。

（四）核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力：企業(yè)的資源和能力通過(guò)特定的、92何種資源和能力帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？有價(jià)值的能夠使企業(yè)利用外部機(jī)會(huì)或減少外部威脅稀缺性的只有少數(shù)企業(yè)在現(xiàn)在和將來(lái)?yè)碛型愘Y源模仿成本高其他企業(yè)不能獲取或必須付出高昂成本才能擁有無(wú)替代性企業(yè)必須通過(guò)全面的適當(dāng)組織，才能擁有該資源帶來(lái)的利益，并實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

美國(guó)波音公司、聯(lián)想集團(tuán)獲得的政府支持礦藏企業(yè)擁有的天然礦產(chǎn)資源、Intel的核心技術(shù)專利技術(shù)、巨額投資項(xiàng)目Dell的直銷、國(guó)美的大規(guī)模采購(gòu)、華為的企業(yè)文化何種資源和能力帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？有價(jià)值的能夠使企業(yè)利用外部機(jī)會(huì)或93成功企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力公司名稱核心能力市場(chǎng)及產(chǎn)品INTELCPU技術(shù)電腦中央處理器、相關(guān)芯片組波音航空技術(shù)各式民用航空器、軍用飛機(jī)、導(dǎo)彈本田發(fā)動(dòng)機(jī)和電動(dòng)火車技術(shù)摩托車、汽車、發(fā)電機(jī)、割草機(jī)SONY家電小型化、袖珍化便攜式收錄機(jī)、攝像機(jī)、電視機(jī)、機(jī)器人3M粘結(jié)技術(shù)砂紙、告示貼、磁帶、錄象帶GE強(qiáng)有力的戰(zhàn)略實(shí)施能力飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、醫(yī)療設(shè)備、財(cái)務(wù)公司等海爾服務(wù)提升品牌、創(chuàng)新能力白色和黑色家電萬(wàn)科住宅開發(fā)及物業(yè)管理高中檔住宅聯(lián)想銷售網(wǎng)絡(luò)、品牌推廣計(jì)算機(jī)及其附屬設(shè)備成功企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力公司名稱核心能力市場(chǎng)及產(chǎn)品INTELCP94可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)標(biāo)準(zhǔn)組合的結(jié)果稀缺性模仿成本無(wú)替代性競(jìng)爭(zhēng)后果對(duì)效益的含義無(wú)無(wú)無(wú)無(wú)無(wú)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)低于平均水準(zhǔn)回報(bào)價(jià)值性有無(wú)無(wú)無(wú)競(jìng)爭(zhēng)均勢(shì)平均回報(bào)高于或等于平均回報(bào)有無(wú)有/無(wú)有暫時(shí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)高于平均回報(bào)有有有有可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)標(biāo)準(zhǔn)組合的結(jié)果稀缺性模仿成本無(wú)替代性競(jìng)爭(zhēng)后果對(duì)95第三部分戰(zhàn)略選擇第三部分戰(zhàn)略選擇96總體要求不管維持原狀、收縮，或擴(kuò)張，企業(yè)都需在業(yè)務(wù)上作戰(zhàn)略性調(diào)整。本章重點(diǎn)要求分析企業(yè)如何根據(jù)內(nèi)外環(huán)境條件的變化，來(lái)選擇相應(yīng)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，以及在選擇相應(yīng)戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)考慮具備的條件。

一、公司戰(zhàn)略具體目標(biāo)業(yè)務(wù)展開途徑選擇縱向整合拓展戰(zhàn)略橫向多元發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合重構(gòu)戰(zhàn)略總體要求一、公司戰(zhàn)略具體目標(biāo)97業(yè)務(wù)展開途徑選擇業(yè)務(wù)范圍集約戰(zhàn)略整合戰(zhàn)略多元戰(zhàn)略橫向整合縱向整合相關(guān)多元無(wú)關(guān)多元前向整合后向整合點(diǎn)線網(wǎng)業(yè)務(wù)范圍進(jìn)入戰(zhàn)略退出戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略購(gòu)并、自創(chuàng)、聯(lián)盟出售、轉(zhuǎn)讓、關(guān)閉整頓、緊縮、重構(gòu)業(yè)務(wù)展開途徑選擇業(yè)集約戰(zhàn)略整合戰(zhàn)略多元戰(zhàn)略橫向整合縱向整合相98

難整合難度易快慢進(jìn)入速度內(nèi)部開發(fā)合并或收購(gòu)聯(lián)合開發(fā)和戰(zhàn)略聯(lián)盟合資企業(yè)聯(lián)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)組織特許/許可證并購(gòu)、自創(chuàng)、聯(lián)盟？業(yè)務(wù)展開途徑選擇問(wèn)題：并購(gòu)、自創(chuàng)和聯(lián)盟各自條件？難快慢內(nèi)99業(yè)務(wù)發(fā)展方向市場(chǎng)當(dāng)前新退出鞏固市場(chǎng)滲透

產(chǎn)品開發(fā)市場(chǎng)開發(fā)

差別化（B）（C）產(chǎn)品當(dāng)前新(A)相關(guān)發(fā)展后向前向水平(B)相關(guān)多元化財(cái)務(wù)技能風(fēng)險(xiǎn)其它(C)無(wú)關(guān)多元化縱向整合拓展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展方向市當(dāng)退出產(chǎn)品開發(fā)市場(chǎng)開發(fā)差別化100原材料生產(chǎn)零部件生產(chǎn)產(chǎn)品/工藝研究/開發(fā)機(jī)器生產(chǎn)原材料供應(yīng)零部件供應(yīng)機(jī)器供應(yīng)財(cái)務(wù)運(yùn)輸互補(bǔ)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品制造商副產(chǎn)品營(yíng)銷信息運(yùn)輸分銷分部售后服務(wù)前向一體化水平一體化后向一體化原材料生產(chǎn)零部件生產(chǎn)產(chǎn)品/工藝機(jī)器生產(chǎn)原材料供應(yīng)零部件供應(yīng)機(jī)101討論題以下面情況為例,說(shuō)明制定縱向整合決策需要考慮哪些因素的作用?----摩托車銷售企業(yè)向摩托生產(chǎn)發(fā)展(后向整合一體化)----洗衣機(jī)廠自行生產(chǎn)控制電路板(后向整合)----傳呼機(jī)生產(chǎn)公司向傳呼業(yè)務(wù)發(fā)展(前向整合一體化)縱向整合拓展戰(zhàn)略討論題縱向整合拓展戰(zhàn)略102涉及因素：設(shè)置成本、交易費(fèi)用交易風(fēng)險(xiǎn)、協(xié)調(diào)可能縱向整合拓展戰(zhàn)略必要性：出現(xiàn)以下情況，由于交易不確定、有限理性、投機(jī)性，可考慮縱向整合——買主與賣主數(shù)量很少；——對(duì)交易依賴性強(qiáng)(資產(chǎn)高度專用性)——交易十分頻繁可能性：市場(chǎng)進(jìn)入障礙、現(xiàn)有企業(yè)反應(yīng)、跨地區(qū)文化沖突涉及因素：設(shè)置成本、交易費(fèi)用縱向整合拓展戰(zhàn)略必要性：出現(xiàn)以下103討論題

某生產(chǎn)醫(yī)藥中間體的化工企業(yè)兼并了水泥廠后，推行原來(lái)的管理機(jī)制和模式，并由兼并前水泥廠廠長(zhǎng)擔(dān)任總經(jīng)理，第一年(1999)贏利120萬(wàn)元；于是，2000/3公司進(jìn)一步兼并了儀表廠，同樣推行管理機(jī)制和模式，也由原副廠長(zhǎng)擔(dān)任總經(jīng)理，但到6月被迫退出，交學(xué)費(fèi)150萬(wàn)元。原因何在？有何經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？橫向多元發(fā)展戰(zhàn)略某水泥廠搞工業(yè)園區(qū)，內(nèi)有新型墻體材料、彩瓦廠、磚廠、水泥制品交易市場(chǎng)。公司希望通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)尋求新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，并降低單元經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。你認(rèn)為公司的這兩個(gè)目標(biāo)是否能夠?qū)崿F(xiàn)？討論題某生產(chǎn)醫(yī)藥中間體的化工企業(yè)兼并了水泥廠后，推行原來(lái)的104相關(guān)因素：技術(shù)、市場(chǎng)、原料、文化、運(yùn)行橫向多元目標(biāo)和思路橫向多元發(fā)展戰(zhàn)略追求增長(zhǎng)：外部發(fā)展機(jī)會(huì)與內(nèi)部資源的平衡，使內(nèi)部資源得到釋放分散風(fēng)險(xiǎn)：風(fēng)險(xiǎn)表面分散和內(nèi)在集中的平衡；增強(qiáng)實(shí)力：強(qiáng)化核心能力與多元平衡發(fā)展的權(quán)衡，基于多元化構(gòu)筑核心能力范圍經(jīng)濟(jì)：資源共享，降低成本，創(chuàng)造新老業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)能力相關(guān)因素：技術(shù)、市場(chǎng)、原料、文化、運(yùn)行橫向多元目標(biāo)和思路橫向105

不宜多角化不宜多角化優(yōu)先考慮需權(quán)衡多角化多角化利弊強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位弱企業(yè)

高核心業(yè)務(wù)潛在市場(chǎng)增長(zhǎng)率

低選擇合適的機(jī)會(huì)橫向多元發(fā)展戰(zhàn)略強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位弱企業(yè)高選擇合適106——不貿(mào)然進(jìn)入完全陌生的行業(yè)——同時(shí)經(jīng)營(yíng)多種不同領(lǐng)域的產(chǎn)品——表面風(fēng)險(xiǎn)分散實(shí)際上集中：如同時(shí)經(jīng)營(yíng)室內(nèi)裝潢、水泥、鋁門窗、衛(wèi)浴設(shè)備——單一產(chǎn)品占總銷售額比重太高：如彩電占家電產(chǎn)品比重過(guò)高，經(jīng)營(yíng)靈活性不夠——以產(chǎn)定銷反導(dǎo)向：先看自己能做什么，而不是先看市場(chǎng)需要什么——國(guó)內(nèi)多角化失敗原因：盲目跟風(fēng)，主營(yíng)產(chǎn)品規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，行業(yè)跨度過(guò)大多元化禁忌橫向多元發(fā)展戰(zhàn)略——不貿(mào)然進(jìn)入完全陌生的行業(yè)多元化禁忌橫向多元發(fā)展戰(zhàn)略107進(jìn)得去、能取勝、有發(fā)展基礎(chǔ)穩(wěn)：在當(dāng)前市場(chǎng)上，比對(duì)手做得更好的是什么？進(jìn)得去：為在新市場(chǎng)取得成功，必須具備什么優(yōu)勢(shì)？站得?。哼M(jìn)入新業(yè)務(wù)能否迅速超越其中現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者？無(wú)沖突：多角化是否會(huì)破壞公司原有整體戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)？能取勝：在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域公司是否有可能成為優(yōu)勝者？有發(fā)展：多角化是否能為公司進(jìn)一步發(fā)展打下基礎(chǔ)？多角化戰(zhàn)略思考橫向多元發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)得去、能取勝、有發(fā)展多角化戰(zhàn)略思考橫向多元發(fā)展戰(zhàn)略108SWOT分析根據(jù)診斷性分析，列出企業(yè)所面對(duì)的內(nèi)部及外在因素，包括企業(yè)的優(yōu)勢(shì)（S）、弱點(diǎn)（W），企業(yè)面對(duì)的機(jī)會(huì)（O）及威脅（T）來(lái)檢討目前企業(yè)所處的位置，并依照此分析為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向共同制定戰(zhàn)略規(guī)劃，令企業(yè)能保持優(yōu)勢(shì)，改善弱點(diǎn)，抓緊機(jī)遇并降低風(fēng)險(xiǎn)。SWOT分析根據(jù)診斷性分析，列出企業(yè)所面對(duì)的109一般需考慮的因素

一般需考慮的因素110四種策略：SO策賂、WO策略、ST策略和WT策略

SWOT分析對(duì)應(yīng)的策略企業(yè)戰(zhàn)略的制定，必須使其內(nèi)部能力（強(qiáng)處和弱點(diǎn)）與外部環(huán)境（機(jī)遇和威脅）相匹配四種策略：SO策賂、WO策略、ST策略和WT策略SWOT分111某研究設(shè)計(jì)院案例優(yōu)勢(shì)：技術(shù)與業(yè)務(wù)能力領(lǐng)先行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)歸口單位業(yè)務(wù)骨干相對(duì)穩(wěn)定專業(yè)設(shè)置比較齊全劣勢(shì)：資源分散、過(guò)早集團(tuán)化母公司定位不清限制多人才結(jié)構(gòu)不合理無(wú)工程設(shè)計(jì)綜合資質(zhì)機(jī)會(huì)：鐵路投資加大、不斷提速城軌發(fā)展快、投資大自動(dòng)化控制技術(shù)世界領(lǐng)先威脅：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變革加快跨國(guó)公司多方面滲透人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)加劇行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不規(guī)范某研究設(shè)計(jì)院案例優(yōu)勢(shì)：劣勢(shì)：機(jī)會(huì)：威脅：112相應(yīng)對(duì)策建議機(jī)會(huì)威脅積極拓展海外市場(chǎng)優(yōu)化人才培養(yǎng)流程鞏固城軌市場(chǎng)地位加大系統(tǒng)集成比重積極拓展海外市場(chǎng)提高業(yè)務(wù)流程進(jìn)度強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力組織變革制度創(chuàng)新改善人力資源管理提高市場(chǎng)應(yīng)變能力加快產(chǎn)品研發(fā)節(jié)奏推動(dòng)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)相應(yīng)對(duì)策建議機(jī)會(huì)威積極拓展海外市場(chǎng)加大系統(tǒng)集成比重強(qiáng)化核心競(jìng)113二、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：三大競(jìng)爭(zhēng)策略總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：

建立高效率、大規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，全力以赴降低成本，最大限度地減小研發(fā)、服務(wù)、推銷和廣告等成本費(fèi)用。差異化戰(zhàn)略：

將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化，樹立起在行業(yè)內(nèi)具有獨(dú)特性的東西，這是贏得高水平收益的積極性戰(zhàn)略。專一化戰(zhàn)略：主攻某個(gè)特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一地區(qū)市場(chǎng)。必須明確選擇戰(zhàn)略，徘徊其間必然影響公司戰(zhàn)略地位，影響市場(chǎng)占有率，缺少資本投資，更無(wú)從談戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。二、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：三大競(jìng)爭(zhēng)策略總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：必須明確選擇戰(zhàn)略，114經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略（競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略集中差異化戰(zhàn)略市場(chǎng)目標(biāo)最優(yōu)成本戰(zhàn)略全行業(yè)范圍特定細(xì)分市場(chǎng)五種一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略被追求的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)低成本差異化經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略（競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）成本領(lǐng)先差異化戰(zhàn)略集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略集115一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義和優(yōu)勢(shì)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過(guò)設(shè)計(jì)一整套行動(dòng)，以最低的成本生產(chǎn)并提供為顧客所接受的產(chǎn)品和服務(wù)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的有效執(zhí)行能使公司在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中賺取超過(guò)平均水平的利潤(rùn)。能使公司更好地抵御五種競(jìng)爭(zhēng)力量。一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的含義和優(yōu)勢(shì)116成本領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)能夠阻擋性競(jìng)爭(zhēng)者的加入：必須達(dá)到規(guī)模效益。能夠沖抵購(gòu)買者的力量：以遠(yuǎn)低于競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)格為企業(yè)贏回話語(yǔ)權(quán)。能夠威脅替代產(chǎn)品：提供更加的客戶價(jià)值。能夠沖抵供應(yīng)商的力量：更好的消化漲價(jià)影響。避免競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境惡化：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)避免挑起價(jià)格戰(zhàn)。成本領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)能夠阻擋性競(jìng)爭(zhēng)者的加入：必須達(dá)到規(guī)模效益。117（二）實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑1、更好地管理企業(yè)價(jià)值鏈各種活動(dòng)的成本因素，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更加有效地管理企業(yè)價(jià)值鏈各種活動(dòng)的成本因素。2、改造公司的價(jià)值鏈，省略或跨越一些高成本的價(jià)值鏈活動(dòng)。（二）實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑1、更好地管理企業(yè)價(jià)值鏈各種活動(dòng)118成功獲得低成本領(lǐng)導(dǎo)地位的關(guān)鍵因素1.建立注重成本的企業(yè)文化2.準(zhǔn)確地把握成本驅(qū)動(dòng)因素。3.積極地投資建立那些低成本所需的資源和能力4.嚴(yán)格的成本控制組織體系和管理成功獲得低成本領(lǐng)導(dǎo)地位的關(guān)鍵因素1.建立注重成本的企業(yè)文化119（四）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)1、成本領(lǐng)導(dǎo)者的生產(chǎn)設(shè)備可能因競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)創(chuàng)新而過(guò)時(shí)2、過(guò)于強(qiáng)調(diào)削減成本可能會(huì)導(dǎo)致公司忽視顧客需求或?qū)τ嘘P(guān)問(wèn)題的擔(dān)心3、仿效成為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)（四）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)1、成本領(lǐng)導(dǎo)者的生產(chǎn)設(shè)備可能因競(jìng)爭(zhēng)對(duì)120(五)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用性

1.市場(chǎng)中有很多對(duì)價(jià)格敏感的客戶。2.實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差別化的途徑很少，使購(gòu)買者對(duì)價(jià)格的差異特別敏感。3.購(gòu)買者不太在意品牌間的差別。4.賣方競(jìng)爭(zhēng)廠商之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。5.存在大量討價(jià)還價(jià)的購(gòu)買者。(五)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用性

1.市場(chǎng)中有很多對(duì)價(jià)格敏感的客戶121二、差異化戰(zhàn)略（一）差異化戰(zhàn)略的含義及優(yōu)勢(shì)差異化戰(zhàn)略是通過(guò)設(shè)計(jì)一整套行動(dòng)，生產(chǎn)并提供一種顧客認(rèn)為很重要的與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù),并不斷地使產(chǎn)品或服務(wù)升級(jí)以具有顧客認(rèn)為有價(jià)值的差異化特征。成功地采用差異化戰(zhàn)略可以使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得超過(guò)平均水平的利潤(rùn)，能成功抵御五種競(jìng)爭(zhēng)力量。二、差異化戰(zhàn)略（一）差異化戰(zhàn)略的含義及優(yōu)勢(shì)122（二）實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的途徑和條件1、實(shí)施差異化戰(zhàn)略必須把創(chuàng)造價(jià)值所需的各種活動(dòng)有機(jī)連接起來(lái)。2、實(shí)現(xiàn)差異戰(zhàn)略可以通過(guò)各種方式。事實(shí)上企業(yè)可做的能為顧客創(chuàng)造價(jià)值的一切都可以作為差異化的基礎(chǔ)。挑戰(zhàn)在于識(shí)別能為顧客創(chuàng)造價(jià)值的特征。極度商品化的鹽：粗粒鹽、低咸度鹽、海鹽、餐桌鹽、加碘鹽、煎炒鹽。沃爾沃：安全性第一蒙牛：來(lái)自大草原，無(wú)污染。（二）實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的途徑和條件1、實(shí)施差異化戰(zhàn)略必須把創(chuàng)造123（三）差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)1、顧客可能認(rèn)為差異者與成本領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)格之差過(guò)于懸殊2、企業(yè)差異化的方式已不能為顧客創(chuàng)造價(jià)值，顧客不愿為次多付錢。3、不斷學(xué)習(xí)可能降低顧客對(duì)一家公司差異化特征的價(jià)值的評(píng)價(jià)。4、贗品成為執(zhí)行差異化戰(zhàn)略企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。（三）差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)1、顧客可能認(rèn)為差異者與成本領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)124（四）差別化戰(zhàn)略的適用性1、可以有很多的途徑創(chuàng)造公司的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品之間的差異，而且購(gòu)買者認(rèn)為這些差異有價(jià)值。2、對(duì)產(chǎn)品的需求和使用多種多樣。3、采用類似差別化戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少。4、技術(shù)創(chuàng)新很快，競(jìng)爭(zhēng)主要集中在不斷推出新的產(chǎn)品。（四）差別化戰(zhàn)略的適用性1、可以有很多的途徑創(chuàng)造公司的產(chǎn)品與125三、集中化戰(zhàn)略（一）集中化戰(zhàn)略的含義和優(yōu)勢(shì)集中化戰(zhàn)略是通過(guò)設(shè)計(jì)一整套行動(dòng)來(lái)生產(chǎn)并提供產(chǎn)品或服務(wù)，以滿足某一特定競(jìng)爭(zhēng)性細(xì)分市場(chǎng)的需求。企業(yè)可以采用兩種集中化戰(zhàn)略：以低成本為基礎(chǔ)的集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和以差異化為基礎(chǔ)的集中差異化戰(zhàn)略。

三、集中化戰(zhàn)略（一）集中化戰(zhàn)略的含義和優(yōu)勢(shì)126（二）實(shí)現(xiàn)集中化戰(zhàn)略的途徑集中化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)在于一家企業(yè)可以比業(yè)內(nèi)的其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好、更有效率地服務(wù)某一特定細(xì)分市場(chǎng)，且服務(wù)于小市場(chǎng)的成本比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本低，或者能夠更好地滿足用戶的需求。此戰(zhàn)略的成功需要企業(yè)去發(fā)現(xiàn)需求非常獨(dú)特并且專業(yè)化，以至于業(yè)內(nèi)一般競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手根本未去服務(wù)的細(xì)分市場(chǎng)，或者找到業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者做得很差的細(xì)分市場(chǎng)。（二）實(shí)現(xiàn)集中化戰(zhàn)略的途徑集中化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)在于一家企業(yè)可以比127（三）集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)1、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)集中在一個(gè)更加狹窄的細(xì)分市場(chǎng)上而使本來(lái)的集中不再集中。2、在整個(gè)行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)可能會(huì)認(rèn)為由執(zhí)行集中化戰(zhàn)略的公司所服務(wù)的細(xì)分市場(chǎng)很有吸引力，值得展開競(jìng)爭(zhēng)，并實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，使原來(lái)集中戰(zhàn)略的企業(yè)失去了優(yōu)勢(shì)。3、細(xì)分市場(chǎng)與總體市場(chǎng)之間在產(chǎn)品或服務(wù)的需求上差別變小，細(xì)分市場(chǎng)中的顧客需求可能會(huì)與一般顧客需求趨同。4、由于狹小的目標(biāo)市場(chǎng)難以支撐必要的市場(chǎng)規(guī)模，所以集中戰(zhàn)略可能帶來(lái)高成本的風(fēng)險(xiǎn)。（三）集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)1、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)集中在一個(gè)更加狹窄的128（四）集中化戰(zhàn)略的適用性絕大多數(shù)小企業(yè)都是從集中化戰(zhàn)略起步的，只是并不一定都意識(shí)到了這一戰(zhàn)略的意義，采取更具戰(zhàn)略導(dǎo)向的行動(dòng)。企業(yè)實(shí)施集中化戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選好戰(zhàn)略目標(biāo)小市場(chǎng)。在選擇之前，企業(yè)必須確認(rèn)：1.目標(biāo)小市場(chǎng)足夠大，可以盈利。2.小市場(chǎng)具有很好的成長(zhǎng)潛力。3.小市場(chǎng)不是行業(yè)主要競(jìng)爭(zhēng)廠商成功的關(guān)鍵，也沒(méi)有其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手試圖采取集中化戰(zhàn)略。4.公司有相應(yīng)的資源和能力，能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地滿足目標(biāo)市場(chǎng)的需求。5.公司能憑借其建立的顧客商譽(yù)和服務(wù)來(lái)防御行業(yè)中的挑戰(zhàn)者。（四）集中化戰(zhàn)略的適用性絕大多數(shù)小企業(yè)都是從集中化戰(zhàn)略起步的129四、成本領(lǐng)先與差異化整合戰(zhàn)略

（一）成本領(lǐng)先與差異化整合戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)這個(gè)戰(zhàn)略的目的是為顧客所支付的價(jià)格提供更多的價(jià)值。這種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也被稱為最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略，公司追求的是竭盡全力成為一家成本不斷降低、同時(shí)產(chǎn)品質(zhì)量越來(lái)越高的廠商。在質(zhì)量、服務(wù)、特色、性能上緊跟最好的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在成本上打敗它們，這就是最優(yōu)成本供應(yīng)商優(yōu)勢(shì)的源泉。四、成本領(lǐng)先與差異化整合戰(zhàn)略

（一）成本領(lǐng)先與差異化整合戰(zhàn)略130（二）成本領(lǐng)先及差異化整合戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)成本領(lǐng)先和差異化所需要企業(yè)在文化、管理、組織等方面的特殊支持，這使得既追求成本領(lǐng)先又追求差異化優(yōu)勢(shì)的企業(yè)會(huì)被困在中間，所以，波特認(rèn)為“夾在中間”戰(zhàn)略是注定要失敗的。如果企業(yè)無(wú)法在其選定的競(jìng)爭(zhēng)范圍內(nèi)確立自己的領(lǐng)導(dǎo)地位，或者成為成本領(lǐng)導(dǎo)者，或者成為差異者，那它就有可能被困在中間。使企業(yè)無(wú)法成功應(yīng)對(duì)五種競(jìng)爭(zhēng)力量，也就無(wú)法獲得超額利潤(rùn)。（二）成本領(lǐng)先及差異化整合戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)成本領(lǐng)先和差異化所需131實(shí)施成本領(lǐng)先與差異化整合戰(zhàn)略的關(guān)鍵是先要奠定某一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（低成本或差異化）為基礎(chǔ)，然后在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，建立另一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而在以下三種情況時(shí)，企業(yè)能同時(shí)取得成本領(lǐng)先地位和差異化的形象：1.當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)都夾在中間時(shí)；2.當(dāng)成本受市場(chǎng)占有率或產(chǎn)業(yè)間相互關(guān)系的強(qiáng)烈影響時(shí)；3.企業(yè)首創(chuàng)一項(xiàng)重大革新時(shí)。實(shí)施成本領(lǐng)先與差異化整合戰(zhàn)略的關(guān)鍵是先要奠定某一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（132（三）成功實(shí)施融合戰(zhàn)略的條件為了順利、成功地實(shí)施成本領(lǐng)先與差異化整合戰(zhàn)略，企業(yè)必須在戰(zhàn)略上保持靈活機(jī)動(dòng)。提高戰(zhàn)略靈活性有以下方面。1.靈活生產(chǎn)系統(tǒng)（FMS）2.企業(yè)范圍的信息網(wǎng)絡(luò)（ERP）3.全面質(zhì)量管理系統(tǒng)（TQM）（三）成功實(shí)施融合戰(zhàn)略的條件為了順利、成功地實(shí)施成本領(lǐng)先與差133日本模型競(jìng)爭(zhēng)力的維持與強(qiáng)化庫(kù)存節(jié)約、設(shè)備資本的節(jié)約少人化、品質(zhì)改良、作業(yè)環(huán)境的改善準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式、成本節(jié)約的自動(dòng)化、創(chuàng)新多樣化生產(chǎn)的平準(zhǔn)化、少人化的預(yù)防保全、提案制度多能工最終目的效果目標(biāo)手段基礎(chǔ)季節(jié)工、期間工、鐘點(diǎn)工勞動(dòng)費(fèi)節(jié)約專門技術(shù)的共給設(shè)備間接費(fèi)節(jié)約日本模型競(jìng)爭(zhēng)力的維持與強(qiáng)化庫(kù)存節(jié)約、設(shè)備資本的節(jié)約準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)134日本模型多能工年功賃金制、獎(jiǎng)金制終身雇用制+定年制企業(yè)內(nèi)工會(huì)雇用、經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)（日本企業(yè)的三大神器）內(nèi)部提升生涯訓(xùn)練配置轉(zhuǎn)換日本模型多能工年功賃金制、獎(jiǎng)金制終身雇用制+定年制企業(yè)內(nèi)工會(huì)135第四部分戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇工具第四部分戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇工具136一、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)要素1：適合性要素2：可行性要素3：可接受性一、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)要素1：適合性137適合性戰(zhàn)略是否充分利用了企業(yè)的優(yōu)勢(shì)？戰(zhàn)略是否清楚地指向外部機(jī)會(huì)？戰(zhàn)略是否加強(qiáng)了企業(yè)確定的核心競(jìng)爭(zhēng)力？戰(zhàn)略能否實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)及其他目標(biāo)？戰(zhàn)略是否為企業(yè)提供了合適的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？適合性戰(zhàn)略是否充分利用了企業(yè)的優(yōu)勢(shì)？138可行性戰(zhàn)略能否得到足夠的資金支持，或可以外包？組織是否有必要的競(jìng)爭(zhēng)力成功地實(shí)施它？組織能否有效應(yīng)對(duì)市場(chǎng)上可能的競(jìng)爭(zhēng)？管理層是否有能力執(zhí)行它？可行性戰(zhàn)略能否得到足夠的資金支持，或可以外包？139可接受性股東們能否接受這個(gè)戰(zhàn)略？風(fēng)險(xiǎn)是否能被控制在可接受的范圍內(nèi)？是否被打環(huán)境所接受？它對(duì)資金的影響是否可接受？實(shí)施這個(gè)戰(zhàn)略是否會(huì)造成文化上的沖擊？可接受性股東們能否接受這個(gè)戰(zhàn)略？140二、戰(zhàn)略選擇的工具增長(zhǎng)率—市場(chǎng)占有率矩陣法行業(yè)吸引力—競(jìng)爭(zhēng)能力分析法生命周期法產(chǎn)品—市場(chǎng)演化矩陣法PIMS分析湯姆森和斯特克蘭方法二、戰(zhàn)略選擇的工具增長(zhǎng)率—市場(chǎng)占有率矩陣法141增長(zhǎng)率—市場(chǎng)占有率矩陣法增長(zhǎng)率—市場(chǎng)占有率矩陣法假定，最小的和最簡(jiǎn)單的公司除外，所有的公司都是由兩個(gè)以上的經(jīng)營(yíng)單位所組成。波士頓咨詢公司認(rèn)為：一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位和市場(chǎng)增長(zhǎng)率是決定整個(gè)經(jīng)營(yíng)組合中每一經(jīng)營(yíng)單位應(yīng)當(dāng)奉行什么樣戰(zhàn)略的兩個(gè)基本參數(shù)。以這兩個(gè)參數(shù)為坐標(biāo)，波士頓咨詢公司設(shè)計(jì)出一個(gè)具有四象限的網(wǎng)格圖，如下圖所示：增長(zhǎng)率—市場(chǎng)占有率矩陣法增長(zhǎng)率—市場(chǎng)占有率矩陣法假142注：企業(yè)戰(zhàn)略管理理論精華版143橫軸代表經(jīng)營(yíng)單位的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位，它以經(jīng)營(yíng)單位相對(duì)于其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)市場(chǎng)占有率來(lái)表示。相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位決定了該經(jīng)營(yíng)單位獲取現(xiàn)金的速度。因?yàn)槿绻粋€(gè)經(jīng)營(yíng)單位較之其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有較高的市場(chǎng)占有，它就應(yīng)該有較高的利潤(rùn)率，從而應(yīng)得到較多的現(xiàn)金流量。縱軸在BCG矩陣圖中表示市場(chǎng)增長(zhǎng)率。市場(chǎng)增長(zhǎng)率代表著對(duì)一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位來(lái)說(shuō)市場(chǎng)的吸引力大小，也就是說(shuō)它決定著投資機(jī)會(huì)的大小。如果市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速，它為迅速收回資金、支付投資收益提供了機(jī)會(huì)。

橫軸代表經(jīng)營(yíng)單位的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位，它以經(jīng)營(yíng)單位相對(duì)于其主144

對(duì)大多數(shù)公司來(lái)說(shuō)，他們的經(jīng)營(yíng)單位分布于矩陣的每一個(gè)象限，企業(yè)應(yīng)采取的經(jīng)營(yíng)組合戰(zhàn)略如下：首要目標(biāo)是維護(hù)金牛的地位，金牛所得的資金應(yīng)優(yōu)先用于維護(hù)或改進(jìn)那些無(wú)法自給自足的明星的地位。剩余的資金可用于扶持一部分篩選的幼童，使之轉(zhuǎn)變?yōu)槊餍牵艞壞切┎挥柰顿Y的幼童，清算狗類。不同類經(jīng)營(yíng)單位的特點(diǎn)以及所應(yīng)采取的戰(zhàn)略如表8-1

對(duì)大多數(shù)公司來(lái)說(shuō)，他們的經(jīng)營(yíng)單位分布于矩陣145

運(yùn)用波士頓咨詢公司---BCG矩陣進(jìn)行戰(zhàn)略方案評(píng)

價(jià)應(yīng)采取的步驟：

⒈將公司分成不同的經(jīng)營(yíng)單位。實(shí)際上公司建立戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（SBU）組織時(shí)，就已經(jīng)做了這一步。在矩陣中，圓卷用來(lái)表示每一經(jīng)營(yíng)單位。⒉確定經(jīng)營(yíng)單位在整個(gè)公司中的相對(duì)規(guī)模。相對(duì)規(guī)模的度量尺度是經(jīng)營(yíng)單位的資產(chǎn)在公司總資產(chǎn)中的份額或經(jīng)營(yíng)單位的銷售額占公司總銷售額的比重。在矩陣中，圓圈面積代表著經(jīng)營(yíng)單位的相對(duì)規(guī)模。⒊確定每一經(jīng)營(yíng)單位的市場(chǎng)增長(zhǎng)率。⒋確定每一經(jīng)營(yíng)單