企業(yè)戰(zhàn)略管理理論精華版課件

企業(yè)戰(zhàn)略管理

EnterpriseStrategicManagement哈爾濱理工大學管理學院李繼icheng_li68@企業(yè)戰(zhàn)略管理

EnterpriseStrategic1參考書《戰(zhàn)略管理-研究注記與案例-》黃丹等，清華大學出版社，2005《公司戰(zhàn)略教程》(第三版)，［英］格里·約翰遜、凱萬·斯科爾斯著，金占明、賈秀梅譯，北京：華夏出版社，1998《戰(zhàn)略管理》(第八版)［美］弗雷德·R·戴維，李克寧譯，北京：經濟科學出版社，2001《現(xiàn)代戰(zhàn)略管理》吳斌顧天輝，北京，首都經濟貿易大學出版社，2004參考書《戰(zhàn)略管理-研究注記與案例-》黃丹等，清華大學出版社，2引導案例-秦池酒廠1994年11月2日，中央電視臺的首屆競標會在京舉行。同飲泗河水的孔府家酒和孔府宴酒在此上演了一場“血戰(zhàn)”。孔府家酒拿出了當年利稅的1/9即2300萬元來叫板?？赘缇撇桓适救酰谷慌醭鼋?/3的利稅即3009萬元來應戰(zhàn)。3009萬元的廣告投入帶給孔府宴酒的是利稅增長5倍，嘗夠了甜頭的孔府宴酒在第二年的競標會上加大了賭注，喊出了6399萬元的天價，殊不知，螳螂捕蟬，黃雀在后，秦池酒廠（資產權1000多萬元，年產萬噸白酒）以6666萬元險勝。由于奪取標王，一夜成名。

引導案例-秦池酒廠1994年11月2日，中央電視3奪標后的第二年，秦池酒廠的銷售額為9.5億元。迄今為止，很多秦池人還津津樂道當初繁榮的場面。有時酒還沒出廠，但前來拉酒的車子已經排起了長長的隊伍。僅在秦池酒廠的一個小小的批發(fā)部，每天就可以收到現(xiàn)金近30萬元。只要一打開電視，潔白的和平鴿和綠色的秦池酒瓶便躍然入目。對于秦池人來說，這是何等風光！為了保住這標王的地位，同時也為了吸取孔府宴酒痛失標王的教訓，在1996年的競標會上，斥資3.2億元在奪標王。這意味著5min的廣告時段，秦池人每天要支付近百萬元的廣告費用。也就是說，秦池人每天一睜眼就要面對幾十萬元的債務，這對一個小小的縣辦企業(yè)，如何承擔得起？

奪標后的第二年，秦池酒廠的銷售額為9.5億元。迄今為止，很多4再度奪標并未給秦池帶來好運，市場份額不但沒有增加，反而有所下降，尤其是啤酒和紅酒的競爭，使得白酒市場呈現(xiàn)萎縮態(tài)勢。更不幸的是，一個算不上商業(yè)秘密的秘密被媒體披露：長期以來，為提高質量，包括秦池在內的山東酒廠都從四川購進糧食酒稍加勾兌而成。對于生產廠商，這種做法本身無可厚非，也是一個公開的秘密，但對消費者來說，卻有一種上當受騙的感覺，秦池酒立即遭到購買者的抵制，很快秦池酒便從市場上銷聲匿跡了。又一個魯酒神話破滅了。再度奪標并未給秦池帶來好運，市場份額不但沒有增加，反而有所下5課堂思考：從秦池酒廠的成敗，你悟到了什么？要保證企業(yè)的長盛不衰，企業(yè)最需要的是什么？1、廣告能夠造勢，但它支撐不了沉重的品牌。2、忽視了對市場的觀察。3、沒有長遠的規(guī)劃。課堂思考：從秦池酒廠的成敗，你悟到了什么？要保證企業(yè)的長盛不6戰(zhàn)略管理學什么要使企業(yè)在市場競爭中出類拔萃，管理者應該將企業(yè)引向何方？應該在何處做出優(yōu)秀業(yè)績？如何做出優(yōu)秀業(yè)績？這些問題的答案實際上也就是本課程的任務。讀書要從頭看到尾，但是經營企業(yè)卻恰恰相反，你要能先規(guī)劃好未來，然后集中一切力量去實現(xiàn)它。戰(zhàn)略管理就是在實踐這一過程。戰(zhàn)略管理學什么要使企業(yè)在市場競爭中出類拔萃，管理者應該將企業(yè)7第一部分企業(yè)戰(zhàn)略管理概述第一部分企業(yè)戰(zhàn)略管理概述8中國企業(yè)的困惑行業(yè)競爭越來越激烈，怎么辦？競爭對手實在是太強大了，怎么辦？公司營業(yè)額連續(xù)下降，該怎么辦？今年怎么辦？明年怎么辦？后年怎么辦？環(huán)境變化你到底需要干些什么？有哪些事情需要你去做出規(guī)劃？中國企業(yè)的困惑行業(yè)競爭越來越激烈，怎么辦？環(huán)境變化你到底需要9中國企業(yè)戰(zhàn)略誤區(qū)一個美麗的夢！企業(yè)戰(zhàn)略（規(guī)劃）達到目標（圓夢）企業(yè)戰(zhàn)略（規(guī)劃）達到目標（圓夢）一個企業(yè)如同一個人，是需要有美麗的夢想，因為沒有夢想也就么有了希望。但是夢想決不能等于企業(yè)戰(zhàn)略中國企業(yè)戰(zhàn)略誤區(qū)一個美麗的夢！企業(yè)戰(zhàn)略（規(guī)劃）達到目標（10戰(zhàn)略概念的誤區(qū)1、戰(zhàn)略是一種預測2、戰(zhàn)略是未來的決策3、戰(zhàn)略可以規(guī)避風險4、戰(zhàn)略是一項技術戰(zhàn)略概念的誤區(qū)1、戰(zhàn)略是一種預測11例解企業(yè)戰(zhàn)略《三國演義》的三顧茅廬：東聯(lián)孫權，北拒曹操，占據(jù)荊益之地。諸葛亮未出茅廬就把劉備的戰(zhàn)略謀劃好了，這就是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略：戰(zhàn)勝對手和超越對手的策略。戰(zhàn)略是一種思路，思路決定銷路。例解企業(yè)戰(zhàn)略《三國演義》的三顧茅廬：東聯(lián)孫權，北拒曹操，占據(jù)12現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略可歸納為兩種：一、紅海戰(zhàn)略：戰(zhàn)勝對手，生存戰(zhàn)略。（不是消滅對手），如：溫州的打火機、紐扣。二、藍海戰(zhàn)略：超越對手的策略?；詈脩?zhàn)略。如果今天你的企業(yè)處于紅海，有兩種做法：一是必須在紅海里將自己的本領鍛煉出來，二是如何超越對手，找到藍?！，F(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略可歸納為兩種：13小故事：獵狗和兔子活命戰(zhàn)略和一頓飯戰(zhàn)略是不一樣的。值得注意：藍海戰(zhàn)略再好也是有其局限性的，不要因為一天到晚尋找藍海，而忽視了在紅海里面的能力鍛煉，得了軟骨病，那才是真正可拍的。小故事：獵狗和兔子活命戰(zhàn)略和一頓飯戰(zhàn)略是不一樣的。14企業(yè)戰(zhàn)略的定義企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的經營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃。它是企業(yè)為實現(xiàn)其宗旨和目標而確定的組織行動方向和資源配置綱要，是制定各種計劃的基礎。企業(yè)戰(zhàn)略的定義企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的經營環(huán)15企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素經營范圍：從事的經營活動領域協(xié)同作用：企業(yè)從資源配置和經營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果競爭優(yōu)勢：優(yōu)于競爭對手的競爭地位資源配置：對資源和技能進行配置、整合的能力與方式。企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素經營范圍：從事的經營活動領域16戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略選擇文化和利益相關者的期望環(huán)境資源和戰(zhàn)略能力鑒別各種戰(zhàn)略方案評估各種方案選擇戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略變革組織結構和設計計劃和分配資源企業(yè)戰(zhàn)略管理的元素適合性可行性接受性戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略文化和利益相關者的期望環(huán)境資源和戰(zhàn)略能力17

明確企業(yè)使命外部環(huán)境分析內部條件分析提出備選戰(zhàn)略方案評價備選戰(zhàn)略方案選擇滿意方案職能戰(zhàn)略的匹配組織結構的選擇領導、文化的激勵確定戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略規(guī)劃過程明確企業(yè)使命外部環(huán)境分析內部條件分析提出備選戰(zhàn)略方案評價備18企業(yè)戰(zhàn)略管理過程（一）戰(zhàn)略分析1.明確企業(yè)當前宗旨、目標和戰(zhàn)略。2.外部環(huán)境分析。3.內部條件分析。4.重新評價企業(yè)的使命和目標。企業(yè)戰(zhàn)略管理過程（一）戰(zhàn)略分析19（二）戰(zhàn)略決策１.產生戰(zhàn)略方案。２.評價戰(zhàn)略方案。評價戰(zhàn)略備選方案通常使用兩個標準：一是考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服了劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮該戰(zhàn)略能否被利益相關者所接受。對戰(zhàn)略的評估最終還要落實到戰(zhàn)略收益、風險和可行性分析的財務指標上。３.最終選出供執(zhí)行的滿意戰(zhàn)略。（二）戰(zhàn)略決策１.產生戰(zhàn)略方案。20（三）戰(zhàn)略實施與控制戰(zhàn)略實施與控制過程就是把戰(zhàn)略方案付諸于行動，保持經營活動朝著既定戰(zhàn)略目標與方向不斷前進的過程。這個階段的主要工作包括:計劃組織領導控制四種管理職能的活動。（三）戰(zhàn)略實施與控制戰(zhàn)略實施與控制過程就是把戰(zhàn)略方案付諸于行21戰(zhàn)略規(guī)劃如果僅僅是為了生存，企業(yè)根本不需要戰(zhàn)略；但如果要考慮企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，企業(yè)需要不斷地壯大，那么就必須要重視企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。也就是說，企業(yè)要想壯大和發(fā)展，就必須要有戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略規(guī)劃？戰(zhàn)略規(guī)劃如果僅僅是為了生存，企業(yè)根本不需要戰(zhàn)略；但如22戰(zhàn)略規(guī)劃的作用當明天真正來臨的時候，你和你的企業(yè)已經做好了準備，已經做好了應對各種情況發(fā)生變化的措施，就能夠在急劇變化的市場環(huán)境中獲得長久發(fā)展。例：水果糖的誘惑戰(zhàn)略規(guī)劃的作用當明天真正來臨的時候，你和你的企業(yè)已經做好了準23

戰(zhàn)略管理兩大理論學派外部環(huán)境學派（產業(yè)組織學派）時間：興起于六、七十年代關鍵詞：競爭戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢內部資源學派

時間：興起于上世紀八十年代后關鍵詞：核心競爭力戰(zhàn)略管理兩大理論學派外部環(huán)境學派（產業(yè)組織學派）24

兩大學派的主要思想外部環(huán)境學派外部環(huán)境（特別是行業(yè)和競爭環(huán)境）決定著企業(yè)能否贏得高額利潤。資源和能力優(yōu)勢不具有長久穩(wěn)定性，其他企業(yè)通過模仿或購買同樣可以獲得。企業(yè)的內部資源和能力，須服從于外部環(huán)境中存在的機會和威脅而進行調整。外部環(huán)境是企業(yè)成功地制定戰(zhàn)略的決定性因素。內部資源學派每個組織都是獨特的資源和能力的結合體，它是成功制定戰(zhàn)略的基礎和出發(fā)點，也是利潤的源泉。這種獨特的資源和能力是伴隨著組織發(fā)展而積累起來的，其他組織難以通過模仿、購買之類的手段而獲得，除非重復其發(fā)展過程（這是不可能的）。并非企業(yè)所有的資源和能力都有成為持續(xù)競爭優(yōu)勢的潛力，只有當其是珍貴的、稀有的、不完全可模仿的和不可替代的，這種潛力才能變成現(xiàn)實。當資源和能力能增加企業(yè)外部環(huán)境機會或減少威脅時，它才是有價值的。兩大學派的主要思想外部環(huán)境學派25外部學派以環(huán)境分析為著眼點，認為公司應在外部環(huán)境限制的框架內制定自己的戰(zhàn)略，而且認為戰(zhàn)略的根本任務是“定位”。外部環(huán)境機會是制定戰(zhàn)略的基礎，當有比目前的主導業(yè)務更有吸引力的市場機會時，企業(yè)應調整戰(zhàn)略資源進入新的事業(yè)領域，開展多元化經營。內部學派以界定企業(yè)自身擁有的獨特資源和能力作為制定戰(zhàn)略的出發(fā)點，戰(zhàn)略的根本任務，就是最大限度地開發(fā)和培育新的有關未來外部環(huán)境機會的資源和能力。主張企業(yè)專注于已有核心業(yè)務，除非原有主導業(yè)務的產業(yè)已走向衰落；不主張輕易涉足不相關業(yè)務，而使企業(yè)的核心業(yè)務受到削弱。兩大學派的主要分歧外部學派兩大學派的主要分歧26企業(yè)戰(zhàn)略的三個層面總體戰(zhàn)略：又稱公司戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略，是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領。

經營單位戰(zhàn)略：經營單位是戰(zhàn)略經營單位的簡稱，是指公司內其產品和服務有別于其他部分的一個單位。一個戰(zhàn)略經營單位一般有著自己獨立的產品和細分市場。

職能戰(zhàn)略：又稱職能部門戰(zhàn)略，是為了貫徹、實施和支持總體戰(zhàn)略與經營單位戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略一般可分為營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、生產戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等。企業(yè)戰(zhàn)略的三個層面總體戰(zhàn)略：又稱公司戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略，是企業(yè)的27戰(zhàn)略的層次多元化公司戰(zhàn)略事業(yè)單位戰(zhàn)略事業(yè)單位戰(zhàn)略事業(yè)單位研發(fā)生產營銷人力資源財務公司層戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略戰(zhàn)略的層次多元化公司戰(zhàn)略事業(yè)單位戰(zhàn)略事業(yè)單位戰(zhàn)略事業(yè)單位研28課堂思考：舉例說明：組織戰(zhàn)略回答的問題？經營戰(zhàn)略回答的問題？職能戰(zhàn)略回答的問題？課堂思考：舉例說明：29組織戰(zhàn)略回答做什么組織戰(zhàn)略回答做什么投資組合分析多元化戰(zhàn)略組織的基本結構組織戰(zhàn)略是關于一個組織長期的方向以及覆蓋面，使得它的資源能夠最大程度地符合變化的環(huán)境，尤其是市場，以滿足股東的需要，或者決定進入哪些業(yè)務領域，以及如何運作。比如聯(lián)想，是否進入手機業(yè)務領域的決策，是否將業(yè)務劃分為核心、重點和種子業(yè)務，以及是否為各業(yè)務建立統(tǒng)一的物流和市場平臺，都屬于集團關注的戰(zhàn)略內容。組織戰(zhàn)略回答做什么組織戰(zhàn)略回答做什么投資組合分析組織30經營戰(zhàn)略回答如何競爭經營戰(zhàn)略回答如何競爭業(yè)務計劃業(yè)務戰(zhàn)略業(yè)務中心

經營戰(zhàn)略是關于如何最大限度地利用市場為它提供機會，以及獲得可持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。

比如，格蘭仕的微波爐產品，是繼續(xù)扮演“價格殺手”的角色，以低價獲取市場份額為目標，還是以技術創(chuàng)新為競爭手段，是關于這個產品線的戰(zhàn)略內容。經營戰(zhàn)略回答如何競爭經營戰(zhàn)略回答如何競爭業(yè)務計劃31職能戰(zhàn)略回答如何實施職能戰(zhàn)略回答如何實施職能或部門計劃產品的市場計劃

職能戰(zhàn)略描述了在執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務單元戰(zhàn)略過程中，企業(yè)的每一個職能部門所采用的方法和手段。

比如，由史玉柱創(chuàng)造的腦白金品牌面向的中低端的市場，那么是采取在中央電視臺這樣的權威媒體集中投放的宣傳策略，還是深入鄉(xiāng)鎮(zhèn)進行促銷，那個效果更好，使其市場部門關注的關鍵話題職能戰(zhàn)略回答如何實施職能戰(zhàn)略回答如何實施職能或部門計劃32企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標企業(yè)使命Mission使命是企業(yè)存在的目的和理由目前和未來將要從事的經營業(yè)務范圍界定使命,必須包括以下內容：顧客的需求顧客技術和活動企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標企業(yè)使命Mission33企業(yè)使命的內容企業(yè)哲學企業(yè)宗旨企業(yè)使命企業(yè)使命的內容企業(yè)哲學企業(yè)宗旨企業(yè)使命34經營哲學（企業(yè)哲學）一個組織為其經營活動方式所確定的價值觀、信念和行為準則。企業(yè)提倡的共同價值觀念企業(yè)對相關利益者的態(tài)度所有者、員工、顧客、政府、供應商、銷售商、一般公眾經營哲學（企業(yè)哲學）一個組織為其經營活動方式所確定的價值觀、35第一條[追求]華為的追求是在電子信息領域實現(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態(tài)。第二條[員工]認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內在要求。第三條[技術]廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內外優(yōu)秀企業(yè)學習，在獨立自主的基礎上，開放合作地發(fā)展領先的核心技術體系，用我們卓越的產品自立于世界通信列強之林。第四條[精神]愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。責任意識、創(chuàng)新精神和團結合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。實事求是是我們的行為準則。華為公司核心價值觀第一條[追求]華為的追求是在電子信息領域實現(xiàn)顧客的夢華為公司36第五條[利益]華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按生產要素分配的內部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠砘貓?。第六條[文化]資源是會枯竭的，唯文化生生不息。一切工業(yè)產品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉化為物質的，物質文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識、技術、管理、情操……，也包含了一切促進生產力發(fā)展的無形因素。第七條[社會責任]華為以產業(yè)報國和科教興國為己任，為公司的發(fā)展為社區(qū)作出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。

華為公司核心價值觀（續(xù)）第五條[利益]華為主張在顧客、員工與合作者之間結成華為公司核37企業(yè)宗旨企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產經營的總方向、總目標、總特征和總的指導思想。是企業(yè)準備為什么樣的顧客服務，以及將來成為什么樣的組織或者成為期望的企業(yè)類型是什么？集中反映了企業(yè)的發(fā)展方向和戰(zhàn)略意圖，它對企業(yè)經營思路的拓寬和經營業(yè)務的展開具有積極的指導作用。二者相輔相成：企業(yè)宗旨選擇的方向、所追求的理想組織特征一定是企業(yè)價值觀所看重、崇尚、鼓勵和提倡的，有什么樣的價值觀也就決定了什么樣的企業(yè)宗旨。企業(yè)宗旨企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產經營的總方向、總目標、總特征38惠普的使命設計、制造、銷售和支持高精密電子產品和系統(tǒng)，以收集、計算、分析資料，提供信息作為決策的依據(jù)，幫助全球的用戶提高其個人和企業(yè)的效能。創(chuàng)造信息產品以便加速人類知識進步，并且從本質上改善個人及組織的效能?；萜盏氖姑O計、制造、銷售和支持高精密電子產品和系統(tǒng)，以收集39戰(zhàn)略目標(企業(yè)長期目標)企業(yè)的目標是一個體系，可分為長期目標和具體目標。長期目標是企業(yè)在戰(zhàn)略管理過程中所要達到的結果一般從兩個大方面考慮建立長期目標財務目標：收益增長率、投資回報率、良好的現(xiàn)金流戰(zhàn)略地位目標：市場份額、產品質量、低成本戰(zhàn)略目標(企業(yè)長期目標)企業(yè)的目標是一個體系，可分為長期目40衡量長期目標的質量標準⑴適合性；⑵可度量性；⑶合意性；⑷易懂性；⑸激勵性；⑹靈活性衡量長期目標的質量標準⑴適合性；⑷易懂性；41第二部分戰(zhàn)略分析第二部分戰(zhàn)略分析42

從環(huán)境中嗅出機會和風險組織宏觀環(huán)境行業(yè)戰(zhàn)略群組通過宏觀環(huán)境分析，培養(yǎng)市場敏感度，感知市場變化趨勢。通過行業(yè)分析，了解自己在行業(yè)中的位置，采取正確的市場競爭戰(zhàn)略。通過戰(zhàn)略群組分析，明確直接的競爭對手，以及企業(yè)的生存空間。企業(yè)的資源和能力有哪些外部環(huán)境內部環(huán)境

從環(huán)境中嗅出機會和風險組織宏觀環(huán)境行業(yè)戰(zhàn)略通過宏觀環(huán)境分析43經營活動與戰(zhàn)略環(huán)境首先，環(huán)境是不斷變化的；其次，企業(yè)經營活動受制于戰(zhàn)略環(huán)境；管理者應采取積極、主動的態(tài)度能動地去適應環(huán)境,甚至改變環(huán)境。例如：肯德基（1993）與麥當勞進入中國的戰(zhàn)略（2001的戰(zhàn)略轉型）、中國麥當勞的麥香雞、寶潔的海飛絲、網上購物等。經營活動與戰(zhàn)略環(huán)境首先，環(huán)境是不斷變化的；44利潤的三個來源在進行環(huán)境分析之前，首先要明確利潤來源問題。利潤從哪里來，都是企業(yè)在日常工作中賺來的嗎？實際并非如此，利潤有三個來源，部分利潤不是“賺”出來的，而是天上掉下來的。利潤有如下三個來源：第一來源是行業(yè)選擇帶來的利潤：平均利潤高的行業(yè)，利潤空間也越大。（44%）第二來源是行業(yè)環(huán)節(jié)定位帶來的利潤：占據(jù)行業(yè)主導或核心地位的環(huán)節(jié)，其利潤空間更大。（20%）第三來源是管理能力產生的利潤：管理效率越高，利潤空間就越大。（36%）利潤的三個來源在進行環(huán)境分析之前，首先要明確利潤來源問題。利45利潤三個來源分析的應用價值1、認識競爭優(yōu)劣勢。例如：聯(lián)想PC的增長率（04年）：19.8%，DELL、清華同方約為45%，方正約為56%。2、方向選擇至關重要。如：海爾的三次成功戰(zhàn)略變革：92年鄧小平南巡，迅速擴大產能，建立海爾工業(yè)園區(qū)，擴大企業(yè)規(guī)模。97年的優(yōu)惠政策，大量兼并企業(yè)（18家），迅速進入更多的細分市場。98年，利用東南亞危機大舉開拓當?shù)厥袌觥?、不同方位的利潤率不同。利潤三個來源分析的應用價值1、認識競爭優(yōu)劣勢。例如：聯(lián)想PC46一、宏觀環(huán)境

宏觀環(huán)境指對企業(yè)經營活動造成市場機會和環(huán)境威脅的主要社會力量。

宏觀環(huán)境分析直接回答兩個問題：首先，目前最重要的環(huán)境因素有哪些？其次，在未來幾年內，最重要的環(huán)境因素有哪些？而對環(huán)境的判斷也影響企業(yè)的心態(tài)。一、宏觀環(huán)境宏觀環(huán)境指對企業(yè)經營活動造成市場機47企業(yè)宏觀環(huán)境分析（PEST）PEST分析圖政治環(huán)境（political）政府、法律、政策、政治事件等經濟環(huán)境（economic）經濟周期、經濟指標、經濟基礎設施等技術環(huán)境（technological）技術創(chuàng)新速度、新技術的影響新技術的影響等社會文化環(huán)境（social&cultural）人口、教育水平、宗教信仰、價值觀、消費情況等企業(yè)企業(yè)宏觀環(huán)境分析（PEST）48(一)政治環(huán)境泛指一個國家的社會制度，執(zhí)政黨的性質，政府的方針、政策，以及國家制定的有關法律、法規(guī)等。立法的壟斷性環(huán)保法律稅收政策外貿政策勞動法政府與政策的穩(wěn)定性中國的法律正走向成熟和可預見，新法規(guī)的出臺意味著新機會的出現(xiàn)。(一)政治環(huán)境泛指一個國家的社會制度，執(zhí)政黨49(二)經濟環(huán)境指構成企業(yè)生存和發(fā)展的社會經濟狀況及國家的經濟政策，包括社會經濟結構、經濟體制、宏觀經濟發(fā)展水平、宏觀經濟政策等要素。進一步又影響到消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄狀況和就業(yè)程度，這些因素決定了企業(yè)目前和未來的市場規(guī)模。商業(yè)的周期性、GDP趨勢、利率、貨幣共給、通貨膨脹率、失業(yè)率、可支配收入、能源、勞動力的共給與成本如：就業(yè)壓力的增大、失去低成本優(yōu)勢如何競爭、節(jié)能環(huán)保是家電業(yè)發(fā)展的方向。(二)經濟環(huán)境指構成企業(yè)生存和發(fā)展的社會經濟狀50(三)社會環(huán)境社會環(huán)境包含的內容十分廣泛，如人口數(shù)量、結構及地理分布、教育文化水平、信仰和價值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、風俗習慣等。還包括一個重要的因素是企業(yè)所處地理位置的自然資源與生態(tài)環(huán)境

如：追求物質享樂的人越來越多(三)社會環(huán)境社會環(huán)境包含的內容十分廣泛，如人口數(shù)量、結構及51(四)技術環(huán)境指與企業(yè)生產經營活動相關的科學技術要素的總和政府在科研方面的投入技術轉移速度技術換代速度等技術創(chuàng)新的三個趨勢：新產品的生命周期越來越短、創(chuàng)新成本越來越高、模仿行為越來越多，創(chuàng)新行為越來越少(四)技術環(huán)境指與企業(yè)生產經營活動相關的科學技術52二、理解行業(yè)環(huán)境組織宏觀環(huán)境行業(yè)戰(zhàn)略群組行業(yè)分析主要回答的問題：這是否是好的行業(yè)，值得進入、留?。渴欠駮兓?？我們應該如何應對這種變化？企業(yè)在行業(yè)中的競爭地位如何？二、理解行業(yè)環(huán)境組織宏觀環(huán)境行業(yè)戰(zhàn)略行業(yè)分析主要回答的問題53(一)行業(yè)的最主要經濟特性1、市場規(guī)模；2、市場增長率；3、市場競爭的地理區(qū)域；4、競爭廠商的數(shù)量及其相對規(guī)模；5、購買者的數(shù)量及其相對規(guī)模。6、前向一體化及后向一體化的普遍程度。7、產品工藝革新、推出的新產品及其技術變革的速度8、競爭對手的產品服務是標準化的還是差別化的？9、規(guī)模經濟和經驗曲線效應的程度如何？10、生產能力利用率高低是否在很大程度上決定公司能否獲得成本生產效率。11、必要的資源以及進入和退出的難度。12、行業(yè)的整體盈利水平如何？(一)行業(yè)的最主要經濟特性1、市場規(guī)模；2、市場增長54（二）行業(yè)生命周期行業(yè)生命周期是一個行業(yè)從出現(xiàn)直至完全退出社會經濟領域所經歷的時間。開發(fā)期成長期成熟期衰退期銷售額（二）行業(yè)生命周期行業(yè)生命周期是一個行業(yè)從出現(xiàn)直至完全退出社55行業(yè)生命周期的判斷市場發(fā)展；增長的可預見性；顧客的穩(wěn)定性；產品系列的開拓性；技術的作用；定價模式；促銷；競爭者的數(shù)量；市場份額的分布；競爭的性質；進入與退出；投資需求；財務狀況等。行業(yè)生命周期的判斷市場發(fā)展；競爭者的數(shù)量；56（三）經驗曲線與規(guī)模經濟經驗曲線，是指在一定期間當某一產品的累積生產量增加時，產品的單位成本趨于下降。規(guī)模經濟：某個時間里的生產數(shù)量。產品的經驗曲線與規(guī)模經濟往往交叉地影響產品成本的下降水平。這兩者區(qū)別？第一，導致成本下降的原因不同第二，在促使成本下降的方式上不同的現(xiàn)象（三）經驗曲線與規(guī)模經濟經驗曲線，是指在一定期間當某一產品的57

（四）邁克爾·波特的五力模型簡歷1973年，獲哈佛大學經濟學博士，留任哈佛商學院，成為哈佛有史以來最年輕的教授，年僅26歲；1983年，被里根政府招攬進“美國產業(yè)競爭力委員會”，還是許多國家的政府顧問，如新西蘭、加拿大、葡萄牙等。1980年出版《競爭戰(zhàn)略》1985年出版《競爭優(yōu)勢》奠定了世界級戰(zhàn)略大師的地位（四）邁克爾·波特的五力模型簡歷1980年出版《競爭戰(zhàn)略58波特五種競爭力量模型根據(jù)波特的觀點，構成行業(yè)環(huán)境的五種力量是：隨時可能加入這個行業(yè)成為企業(yè)之直接競爭者的“潛在進入者”供應各種原料、組件、服務或產品給企業(yè)的“供應商”向企業(yè)購買產品的“購買者”可以提供企業(yè)所生產產品相同功能、有替代效果的“替代品”直接與企業(yè)發(fā)生競爭的“直接競爭者”這五種力量的狀況及綜合強度，決定著行業(yè)的競爭激烈程度，從而決定著行業(yè)中最終的獲利潛力以及資本向本行業(yè)的流向程度，并最終決定著企業(yè)保持高收益的能力。波特五種競爭力量模型根據(jù)波特的觀點，構成行業(yè)環(huán)境的五種力量59五力分析模型圖行業(yè)內對手現(xiàn)有公司間的競爭顧客購貨的議價能力供貨商討價還議價能力供貨商替代品的威脅替代產品規(guī)模經濟產品差異化程度轉移成本資本要求政府關系預期報復措施進入渠道供應行業(yè)由少數(shù)幾個企業(yè)主宰供應商的產品沒有替代品顧客對供應商不重要供應商的產品有差異后向一體化的能力潛在進入者進入障礙新對手的威脅顧客購買對供應商是大宗交易購買對供應商非常重要產品本身沒有差異顧客沒有什么轉移成本顧客可向上垂直一體化產品質量不太重要具有相似功能的產品可以抑制價格。如電子保安系統(tǒng)替代人力保安；電子郵件替代傳統(tǒng)郵件進行價格戰(zhàn)，展開廣告競爭，增強對顧客保修保用等服務，引進新產品五力分析模型圖行業(yè)內對手顧客購貨的供貨商討價供貨商替代品的威60（五）行業(yè)內的戰(zhàn)略群體

戰(zhàn)略群體是行業(yè)內執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)群體AB群體C營銷力度地區(qū)復蓋（五）行業(yè)內的戰(zhàn)略群體

戰(zhàn)略群體是行業(yè)內執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略，61三、企業(yè)資源和能力分析

是否能夠最大限度地利用外部市場機會，不僅取決于能否認識到機會的存在，知道機會在哪里，還取決于企業(yè)自身的資源和能力的水平，尤其是具備競爭優(yōu)勢的資源和能力。三、企業(yè)資源和能力分析是否能夠最大限度地利62基于資源和能力的五步戰(zhàn)略規(guī)劃4選擇合適的戰(zhàn)略方案‘使企業(yè)基于外部機會能夠最代發(fā)揮能力3評估資源能力創(chuàng)造、保持并提升競爭優(yōu)勢的潛力2確定企業(yè)能力：能做什么1確定企業(yè)的資源，及與對手相比優(yōu)勢和劣勢所在戰(zhàn)略維持競爭優(yōu)勢的潛力能力資源5確定需要補充的資源缺口，投資以加強資源基礎基于資源和能力的五步戰(zhàn)略規(guī)劃4選擇合適的戰(zhàn)略方案‘3評估資源63（一）企業(yè)資源狀況

無形資源（高級經濟要素）財力資源

*融資能力*企業(yè)內部產生現(xiàn)金流的能力。

技術資源

*專利、轉有技術、貿易秘密、商標等知識產權；*應用上述資源所需的知識。

設施及設備的性能和地理位置；*獲得原材料的渠道和價格。

創(chuàng)新資源

*高水平的管理人員及研發(fā)人員；*新思維、新概念、新組合。

*管理者及員工的素質、技術水平、骨干隊伍情況、員工忠誠感；*企業(yè)培訓力量和水平

商譽

*在用戶中的聲譽；*品牌級別和名次；*市場對質量和可靠性的印象；*在供應商中的聲譽。有形資源實物性資源人力資源（一）企業(yè)資源狀況無形資源（高級經濟要素）財力資源*融641、市場營銷能力分析市場營銷能力分析是適應市場變化，引導消費，爭取競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)經營目標的能力。是企業(yè)的決策能力、應變能力、競爭能力和銷售能力的綜合體現(xiàn)。是決定企業(yè)經營成果優(yōu)劣，影響企業(yè)的關鍵。它可分解為四種能力：產品市場強度、銷售活動能力，新產品開發(fā)能力，市場決策能力，它們各自自成系統(tǒng)，緊密聯(lián)系、相互影響。（二）企業(yè)內部能力分析1、市場營銷能力分析（二）企業(yè)內部能力分析65銷售成績產品的構成產品的成長性分析促銷活動市場環(huán)境分析行業(yè)動向消費者行為分析企業(yè)形象產品的市場地位產品的收益性產品的競爭性產品市場強度分析開發(fā)組織開發(fā)效果開發(fā)過程開發(fā)計劃新產品開發(fā)能力分析銷售組織銷售渠道銷售計劃銷售活動能力分析市場決策能力分析經營方針經營計劃決策過程信息系統(tǒng)市場營銷能力分析分析分析分析銷售成績產品的構成產品的成長性分析促銷活動市場環(huán)境66財務狀況分析企業(yè)財務分析財務管理分析籌資決策投資決策分配決策流動比率速動比率變現(xiàn)能力比率市價比率每股盈余市盈余股利支付率存貨周轉天數(shù)資產管理比率營業(yè)周期應收賬款周轉天數(shù)流動資產周轉率總資產周轉率資產負債率產權比率已獲利息倍數(shù)負債比率盈利能力比率銷售凈利率銷售毛利率資產凈利率凈值報酬率2、財務能力分析

財務狀況企業(yè)財務分析財務管理分析籌資決策投資決策分配決策流動673、管理組織分析

管理組織分析管理層次管理幅度管理組織的分工狀況分析空間結構分析時間結構分析人員素質和數(shù)量結構管理組織的管理效率分析管理組織的合理性評價3、管理組織分析管理組織分析管理層次管理幅度管理組織的分工684、其他條件分析

生產管理分析企業(yè)文化分析企業(yè)文化的形成機制企業(yè)文化的特色企業(yè)文化的調整其他內部因素分析加工工藝和流程生產能力庫存勞動力質量4、其他條件分析生產管理分析企業(yè)文化分析企業(yè)文化的形成機制69（三）企業(yè)價值鏈分析價值鏈分析的基本原理企業(yè)每項生產經營活動都是其為顧客創(chuàng)造價值的經濟活動；那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關聯(lián)的價值創(chuàng)造活動疊加在一起，便構成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。

企業(yè)所創(chuàng)造的價值>成本，就能盈利；企業(yè)所創(chuàng)造的價值>競爭對手創(chuàng)造的價值，就會擁有更多的競爭優(yōu)勢。企業(yè)是通過比競爭對手更廉價或更出色地開展價值創(chuàng)造活動來獲得競爭優(yōu)勢的。（三）企業(yè)價值鏈分析價值鏈分析的基本原理70價值鏈的內涵1.企業(yè)要在市場競爭中取得競爭優(yōu)勢，必須在創(chuàng)造價值方面比對方做的更好；價值創(chuàng)造體現(xiàn)在每個環(huán)節(jié)中，每個環(huán)節(jié)所創(chuàng)造的價值和發(fā)生的成本不同。2.價值鏈主要由兩類價值活動構成，即基本活動和輔助活動；每個活動均在創(chuàng)造價值，而非成本，問題的著眼點在企業(yè)內部。3.價值鏈不是孤立存在：任何企業(yè)內部，各業(yè)務單元之間的聯(lián)系構成了公司價值鏈,各業(yè)務單元之間也存在著運作價值鏈；在同一產業(yè)中，上下游企業(yè)之間存在著行業(yè)價值鏈。價值鏈分析的意義1.行業(yè)分析每一項價值活動，都會對企業(yè)最終實現(xiàn)價值造成影響；價值鏈分析,就是要在分析行業(yè)價值鏈的基礎上,對其影響的程度和范圍進行深入考察,權衡利弊,尋求最佳價值鏈結構。2.競爭優(yōu)勢企業(yè)可通過與其他企業(yè)不同的價值活動，或是構造與其它企業(yè)不同的價值鏈來取得差異優(yōu)勢；經營差異化時必須控制實現(xiàn)差異經營的成本，以便將其轉化為明顯的競爭優(yōu)勢。3.關鍵控制點/關鍵環(huán)節(jié)在企業(yè)價值活動中增進獨特性,同時要能控制各種獨特性的驅動因素,控制價值鏈上有關鍵意義的環(huán)節(jié)(如在電腦業(yè),關鍵環(huán)節(jié)是芯片生產及研發(fā))。價值鏈的內涵1.企業(yè)要在市場競爭中取得競爭優(yōu)勢，必須在創(chuàng)造價71（1）企業(yè)價值鏈結構基層結構人力資源管理技術開發(fā)采購管理內部物流生產流程外部物流市場營銷服務利潤利潤優(yōu)化供應鏈，降低庫存，提高流速規(guī)模經濟降低生產成本以及低質量成本損耗降低倉儲、運輸成本減少時間成本通路價格促銷產品提高客戶滿意度顧客價值導向主要活動組織結構、控制系統(tǒng)、企業(yè)形象、企業(yè)文化、創(chuàng)新能力計劃、招聘、薪酬考核、激勵機制、員工培訓、職業(yè)發(fā)展改進產品和工序的技術活動、專利產品技術、高質量產品、先進工藝企業(yè)的資源輸入、廣告策劃、市場預測、管理信息系統(tǒng)設計、法律咨詢

支持活動積極分析企業(yè)的價值鏈,靈活運用其他競爭對手無法效仿的差異化因素,構筑本企業(yè)競爭優(yōu)勢.（1）企業(yè)價值鏈結構基層結構利潤利潤優(yōu)化規(guī)模經濟降低倉儲、72（2）運營作業(yè)鏈結構研發(fā)采購

制造

物流

營銷

銷售服務新產品開發(fā)品牌管理廣告促銷新產品開發(fā)基礎調查市場分析產品企劃產品上市上市管理品牌管理市場分析客戶分析BLC分析品牌企劃品牌成果分析廣告促銷市場分析廣告,促銷企劃廣告,促銷執(zhí)行廣告,促銷評估成果分析整合傳播（2）運營作業(yè)鏈結構研發(fā)采購制造物流73（3）五種行業(yè)價值鏈結構制造業(yè)研發(fā)采購制造物流營銷銷售服務證券業(yè)項目概念的企劃業(yè)態(tài)開發(fā)原材料尋找原料采購人事培訓指揮監(jiān)督促銷快餐業(yè)商品開發(fā)營銷定價承銷聯(lián)合募集交易商品開發(fā)采購物流宣傳廣告店面管理營業(yè)服務零售業(yè)媒體采購開發(fā)客戶宣傳企劃銷售廣告制作廣告發(fā)布廣告代理業(yè)監(jiān)視店面營運客戶（3）五種行業(yè)價值鏈結構制造業(yè)研發(fā)采購制造物74內部物流生產流程外部物流市場營銷服務利潤設備購置,部件檢查,驗收海上作業(yè)物資補給儀器設備安裝,調試海上作業(yè)試航,海上地球物理資料收集,模擬數(shù)據(jù)現(xiàn)場分析,海底地質采樣,導航定位,工程地質鉆探及取樣室內地球物理資料處理、地質樣品化驗分析、地球物理資料解釋、導航定位資料整理、相關圖件繪制,報告編寫廣告,營銷推廣,項目建議書,業(yè)務投標,洽談隊伍,工程項目書出版服務咨詢報告圖件跟蹤咨詢工程咨詢技術咨詢,建議,檢測,指導應用主要活動組織結構采用事業(yè)部制組織結構、控制系統(tǒng)采用技術規(guī)范式的間接控制系統(tǒng)企業(yè)文化以弘揚求實進取、保質誠信為宗旨。人力資源設計、組織結構設計、人才招聘、薪酬考核、激勵機制、員工培訓、職業(yè)發(fā)展新儀器設備設計、革新采集線路設計、采集方法改進、檢測系統(tǒng)性能改進.廣告策劃、管理信息系統(tǒng)設計、法律咨詢

支持活動案例：廣州海洋地質勘探開發(fā)總公司價值鏈分析供應鏈管理基層結構人力資源管理技術開發(fā)現(xiàn)場采集參數(shù)設計采集系統(tǒng)開發(fā).資料系統(tǒng)開發(fā)、資料解釋系統(tǒng)改進.服務手冊和程序說明書、技術改進和改良反饋.采購管理利潤市場預測、經營戰(zhàn)略策劃

中介機構服務物資供應和出差內部物流生產流程外75價值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)真正創(chuàng)造價值的經營活動是企業(yè)價值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。價值鏈理論認為，行業(yè)的壟斷優(yōu)勢來自該行業(yè)某些特定環(huán)節(jié)的壟斷優(yōu)勢。戰(zhàn)略環(huán)節(jié)可以是產品開發(fā)、工藝設計，也可以是市場營銷、信息技術，或是人事管理等，視不同行業(yè)而異。要保持企業(yè)的壟斷優(yōu)勢，關鍵是保持其價值鏈上的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的壟斷優(yōu)勢。價值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)真正創(chuàng)造價值的經營活動是企業(yè)價值鏈的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)76產業(yè)（供銷）價值鏈將企業(yè)價值鏈向外延伸，就會形成一個由供應商、分銷商和最終顧客組成的價值鏈，這被稱為供銷價值鏈或價值讓渡系統(tǒng)。創(chuàng)造顧客高度滿意，需要供銷鏈成員的共同努力。產業(yè)（供銷）價值鏈將企業(yè)價值鏈向外延伸，就會形成一個由供應商77產業(yè)價值鏈形成的關鍵—資源整合資源整合也是創(chuàng)新，是模式的創(chuàng)新。營銷人的角色定位—資源整合者特別重視的內部資源：人力資源、品牌、營銷渠道（可口可樂）特別重視的四種外部資源：自然資源、社會資源、客戶資源、行業(yè)內的存量資源。產業(yè)價值鏈形成的關鍵—資源整合資源整合也是創(chuàng)新，是模式的創(chuàng)新78品牌的含義（品牌資源）Benz＋＝品牌屬性昂貴精良利益令人羨慕價值安全威信文化效率品質個性嚴謹莊嚴群體成功高管品牌的含義（品牌資源）Benz＋＝品牌屬性利益價值文化個性群79渠道資產1、渠道有增值空間。（娃哈哈-宗慶后的蜘蛛戰(zhàn)略）2、渠道是成本最低的融資管道。（娃哈哈的渠道融資）盈利模式=印鈔機渠道融資的關鍵點美譽度3、渠道有共享性。渠道資產1、渠道有增值空間。（娃哈哈-宗慶后的蜘蛛戰(zhàn)略）80政府資源案例：匯源果汁（朱新禮）與新疆德隆的博弈（2004）匯源果汁：注冊地：北京順義區(qū)（利稅大戶、就業(yè)模范、政府的好秘書）真理：該找市場找市場，該找市長找市長政府資源案例：匯源果汁（朱新禮）與新疆德隆的博弈（2004）81客戶資源

獲取客戶客戶資源鎖住客戶例如：山東濰坊的海王集團瑞典的利樂（中國包材市場的92%）客戶資源獲取82案例：蒙牛的資源整合“蒙”——內蒙古。背后是藍天，白云，草原，畜的故鄉(xiāng)，奶的搖籃?！芭！薄膛?，牛奶。背后是：牛根生，牛氣，牛市，勤奮如牛，氣壯如牛。案例：蒙牛的資源整合“蒙”——內蒙古。背后是藍天，白云，草原83蒙牛公司簡介內蒙古蒙牛乳業(yè)（集團）股份有限公司成立于1999年，主營業(yè)務包括液態(tài)奶、冰淇淋、乳粉及奶片等100多個品種。集團總部設在呼和浩特市和林格爾盛樂經濟園區(qū)。前后四期工程占地面積55萬平方米、建筑面積14萬平方米、綠化面積11萬平方米，目前擁有總資產近40億元，員工萬余人。蒙牛公司簡介內蒙古蒙牛乳業(yè)（集團）股份有限公司成立于199984蒙牛速度：平均一天超一個同行1999年注冊：注冊資金1300萬元，1116位1999年實現(xiàn)銷售收入0.37億，排名119位2000年實現(xiàn)銷售收入2.47億，排名11位2001年實現(xiàn)銷售收入7.24億，排名5位2002年實現(xiàn)銷售收入16.68億，排名4位2003年實現(xiàn)銷售收入40.71億，排名3位2004年實現(xiàn)銷售收入72.14億，排名2位2005年實現(xiàn)銷售收入95.00億，排名2位蒙牛速度：平均一天超一個同行1999年注冊：注冊資金130085蒙牛的人才牛根生：原伊利集團經營副總裁盧俊：內蒙產權交易所所長，伊利黨委副書記孫玉斌：伊利冰淇淋公司總經理楊文?。阂晾簯B(tài)奶公司總經理邱連軍：伊利總工程師，“苦咖啡”雪糕創(chuàng)始人白君：伊利包頭分公司總經理。蒙牛的人才牛根生：原伊利集團經營副總裁86行業(yè)內的存量資源1999年2月，楊文俊率部8人來到哈爾濱，跟一家液態(tài)奶公司（5.5億元的存量資源）洽談接管，解決了生產和產品問題。（先做市場再建工廠）1999年4月，孫文斌率部洽談代管包頭易昌冰淇淋公司，蒙牛冰淇淋“投胎”。截止2004年，蒙牛共融合社會資金20多億元，把傳統(tǒng)的“企業(yè)辦社會”變成“社會辦企業(yè)”。行業(yè)內的存量資源1999年2月，楊文俊率部8人來到哈爾濱，跟87整合社會資源打造品牌1999年的第一個廣告：蒙牛甘做內蒙古乳業(yè)品牌的老二，向老大伊利學習。2000年的廣告牌：為內蒙古喝彩。內蒙古有什么企業(yè)？伊利第一，兆君羊絨、鄂爾多斯、寧城老窖等，另外還有我蒙牛。整合社會資源打造品牌1999年的第一個廣告：蒙牛甘做內蒙古乳88整合社會資源解決奶源問題牛根生：一家一戶一頭牛，老婆孩子熱炕頭，一家一戶一群牛，日子過的比蒙牛的老牛還牛。與政府聯(lián)手打造農村扶貧工程，整合農村信用社的資源。一頭荷斯坦的黑白花奶牛1.5~2萬元，蒙牛品牌擔保，貸款養(yǎng)牛。北方地區(qū)：300萬農民為蒙牛養(yǎng)牛。整合社會資源：分散飼養(yǎng)，集中采奶，建奶站。整合社會資源解決奶源問題牛根生：一家一戶一頭牛，老婆孩子熱炕89資源整合的基礎—資源運作張瑞敏的觀點：你手上有了別人想要的資源，你就可以調動、利用、支配別人的資源。例如波導：99年拿到手機牌照，02年就掌控了3萬家銷售終端，成為中國本土品牌第一。西門子的三項資源：現(xiàn)金核心技術全球的銷售網絡例如：COSCO—好孩子：美國童車50%的份額交換資源整合的基礎—資源運作張瑞敏的觀點：你手上有了別人想要的資90水平戰(zhàn)略資源整合如果涉及到了其他行業(yè)，就叫做水平戰(zhàn)略。水平戰(zhàn)略：滿足同一類顧客不同需求的企業(yè)彼此之間構成的戰(zhàn)略聯(lián)盟。例如：TCL—農夫果園的聯(lián)合促銷例如：央視—招商銀行的水平戰(zhàn)略例如：海爾電腦—寶成集團（阿迪達斯的貼牌企業(yè)）的混業(yè)經營水平戰(zhàn)略資源整合如果涉及到了其他行業(yè)，就叫做水平戰(zhàn)略。91

（四）核心競爭力核心競爭力：企業(yè)的資源和能力通過特定的、持續(xù)性的整合，為企業(yè)帶來獲得超過行業(yè)平均水準回報的能力。

如何使資源、能力形成核心競爭力？環(huán)境變化是否會使核心競爭力消失？核心競爭力是否很容易被模仿?核心競爭力能否持久?成功因素：靈活性、創(chuàng)新、速度、整合困擾因素：不確定性、復雜性、組織內部沖突1990年，普拉哈拉德（Prahalad）與哈默爾（Hamel）在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表《企業(yè)核心能力》一文，提出所謂核心能力，是指“組織中的積累性學識，特別是關于如何協(xié)調不同生產技能和有機結合多種技術流的學識”。

（四）核心競爭力核心競爭力：企業(yè)的資源和能力通過特定的、92何種資源和能力帶來競爭優(yōu)勢？有價值的能夠使企業(yè)利用外部機會或減少外部威脅稀缺性的只有少數(shù)企業(yè)在現(xiàn)在和將來擁有同類資源模仿成本高其他企業(yè)不能獲取或必須付出高昂成本才能擁有無替代性企業(yè)必須通過全面的適當組織，才能擁有該資源帶來的利益，并實現(xiàn)競爭優(yōu)勢

美國波音公司、聯(lián)想集團獲得的政府支持礦藏企業(yè)擁有的天然礦產資源、Intel的核心技術專利技術、巨額投資項目Dell的直銷、國美的大規(guī)模采購、華為的企業(yè)文化何種資源和能力帶來競爭優(yōu)勢？有價值的能夠使企業(yè)利用外部機會或93成功企業(yè)的核心競爭力公司名稱核心能力市場及產品INTELCPU技術電腦中央處理器、相關芯片組波音航空技術各式民用航空器、軍用飛機、導彈本田發(fā)動機和電動火車技術摩托車、汽車、發(fā)電機、割草機SONY家電小型化、袖珍化便攜式收錄機、攝像機、電視機、機器人3M粘結技術砂紙、告示貼、磁帶、錄象帶GE強有力的戰(zhàn)略實施能力飛機發(fā)動機、醫(yī)療設備、財務公司等海爾服務提升品牌、創(chuàng)新能力白色和黑色家電萬科住宅開發(fā)及物業(yè)管理高中檔住宅聯(lián)想銷售網絡、品牌推廣計算機及其附屬設備成功企業(yè)的核心競爭力公司名稱核心能力市場及產品INTELCP94可持續(xù)競爭優(yōu)勢標準組合的結果稀缺性模仿成本無替代性競爭后果對效益的含義無無無無無競爭優(yōu)勢低于平均水準回報價值性有無無無競爭均勢平均回報高于或等于平均回報有無有/無有暫時競爭優(yōu)勢高于平均回報有有有有可持續(xù)的競爭優(yōu)勢可持續(xù)競爭優(yōu)勢標準組合的結果稀缺性模仿成本無替代性競爭后果對95第三部分戰(zhàn)略選擇第三部分戰(zhàn)略選擇96總體要求不管維持原狀、收縮，或擴張，企業(yè)都需在業(yè)務上作戰(zhàn)略性調整。本章重點要求分析企業(yè)如何根據(jù)內外環(huán)境條件的變化，來選擇相應的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，以及在選擇相應戰(zhàn)略時應考慮具備的條件。

一、公司戰(zhàn)略具體目標業(yè)務展開途徑選擇縱向整合拓展戰(zhàn)略橫向多元發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務組合重構戰(zhàn)略總體要求一、公司戰(zhàn)略具體目標97業(yè)務展開途徑選擇業(yè)務范圍集約戰(zhàn)略整合戰(zhàn)略多元戰(zhàn)略橫向整合縱向整合相關多元無關多元前向整合后向整合點線網業(yè)務范圍進入戰(zhàn)略退出戰(zhàn)略調整戰(zhàn)略購并、自創(chuàng)、聯(lián)盟出售、轉讓、關閉整頓、緊縮、重構業(yè)務展開途徑選擇業(yè)集約戰(zhàn)略整合戰(zhàn)略多元戰(zhàn)略橫向整合縱向整合相98

難整合難度易快慢進入速度內部開發(fā)合并或收購聯(lián)合開發(fā)和戰(zhàn)略聯(lián)盟合資企業(yè)聯(lián)營網絡組織特許/許可證并購、自創(chuàng)、聯(lián)盟？業(yè)務展開途徑選擇問題：并購、自創(chuàng)和聯(lián)盟各自條件？難快慢內99業(yè)務發(fā)展方向市場當前新退出鞏固市場滲透

產品開發(fā)市場開發(fā)

差別化（B）（C）產品當前新(A)相關發(fā)展后向前向水平(B)相關多元化財務技能風險其它(C)無關多元化縱向整合拓展戰(zhàn)略業(yè)務發(fā)展方向市當退出產品開發(fā)市場開發(fā)差別化100原材料生產零部件生產產品/工藝研究/開發(fā)機器生產原材料供應零部件供應機器供應財務運輸互補產品競爭產品制造商副產品營銷信息運輸分銷分部售后服務前向一體化水平一體化后向一體化原材料生產零部件生產產品/工藝機器生產原材料供應零部件供應機101討論題以下面情況為例,說明制定縱向整合決策需要考慮哪些因素的作用?----摩托車銷售企業(yè)向摩托生產發(fā)展(后向整合一體化)----洗衣機廠自行生產控制電路板(后向整合)----傳呼機生產公司向傳呼業(yè)務發(fā)展(前向整合一體化)縱向整合拓展戰(zhàn)略討論題縱向整合拓展戰(zhàn)略102涉及因素：設置成本、交易費用交易風險、協(xié)調可能縱向整合拓展戰(zhàn)略必要性：出現(xiàn)以下情況，由于交易不確定、有限理性、投機性，可考慮縱向整合——買主與賣主數(shù)量很少；——對交易依賴性強(資產高度專用性)——交易十分頻繁可能性：市場進入障礙、現(xiàn)有企業(yè)反應、跨地區(qū)文化沖突涉及因素：設置成本、交易費用縱向整合拓展戰(zhàn)略必要性：出現(xiàn)以下103討論題

某生產醫(yī)藥中間體的化工企業(yè)兼并了水泥廠后，推行原來的管理機制和模式，并由兼并前水泥廠廠長擔任總經理，第一年(1999)贏利120萬元；于是，2000/3公司進一步兼并了儀表廠，同樣推行管理機制和模式，也由原副廠長擔任總經理，但到6月被迫退出，交學費150萬元。原因何在？有何經驗教訓？橫向多元發(fā)展戰(zhàn)略某水泥廠搞工業(yè)園區(qū)，內有新型墻體材料、彩瓦廠、磚廠、水泥制品交易市場。公司希望通過多元化經營尋求新的經濟增長點，并降低單元經營帶來的風險。你認為公司的這兩個目標是否能夠實現(xiàn)？討論題某生產醫(yī)藥中間體的化工企業(yè)兼并了水泥廠后，推行原來的104相關因素：技術、市場、原料、文化、運行橫向多元目標和思路橫向多元發(fā)展戰(zhàn)略追求增長：外部發(fā)展機會與內部資源的平衡，使內部資源得到釋放分散風險：風險表面分散和內在集中的平衡；增強實力：強化核心能力與多元平衡發(fā)展的權衡，基于多元化構筑核心能力范圍經濟：資源共享，降低成本，創(chuàng)造新老業(yè)務的競爭能力相關因素：技術、市場、原料、文化、運行橫向多元目標和思路橫向105

不宜多角化不宜多角化優(yōu)先考慮需權衡多角化多角化利弊強競爭地位弱企業(yè)

高核心業(yè)務潛在市場增長率

低選擇合適的機會橫向多元發(fā)展戰(zhàn)略強競爭地位弱企業(yè)高選擇合適106——不貿然進入完全陌生的行業(yè)——同時經營多種不同領域的產品——表面風險分散實際上集中：如同時經營室內裝潢、水泥、鋁門窗、衛(wèi)浴設備——單一產品占總銷售額比重太高：如彩電占家電產品比重過高，經營靈活性不夠——以產定銷反導向：先看自己能做什么，而不是先看市場需要什么——國內多角化失敗原因：盲目跟風，主營產品規(guī)模不經濟，行業(yè)跨度過大多元化禁忌橫向多元發(fā)展戰(zhàn)略——不貿然進入完全陌生的行業(yè)多元化禁忌橫向多元發(fā)展戰(zhàn)略107進得去、能取勝、有發(fā)展基礎穩(wěn)：在當前市場上，比對手做得更好的是什么？進得去：為在新市場取得成功，必須具備什么優(yōu)勢？站得?。哼M入新業(yè)務能否迅速超越其中現(xiàn)有競爭者？無沖突：多角化是否會破壞公司原有整體戰(zhàn)略優(yōu)勢？能取勝：在新業(yè)務領域公司是否有可能成為優(yōu)勝者？有發(fā)展：多角化是否能為公司進一步發(fā)展打下基礎？多角化戰(zhàn)略思考橫向多元發(fā)展戰(zhàn)略進得去、能取勝、有發(fā)展多角化戰(zhàn)略思考橫向多元發(fā)展戰(zhàn)略108SWOT分析根據(jù)診斷性分析，列出企業(yè)所面對的內部及外在因素，包括企業(yè)的優(yōu)勢（S）、弱點（W），企業(yè)面對的機會（O）及威脅（T）來檢討目前企業(yè)所處的位置，并依照此分析為企業(yè)未來的發(fā)展方向共同制定戰(zhàn)略規(guī)劃，令企業(yè)能保持優(yōu)勢，改善弱點，抓緊機遇并降低風險。SWOT分析根據(jù)診斷性分析，列出企業(yè)所面對的109一般需考慮的因素

一般需考慮的因素110四種策略：SO策賂、WO策略、ST策略和WT策略

SWOT分析對應的策略企業(yè)戰(zhàn)略的制定，必須使其內部能力（強處和弱點）與外部環(huán)境（機遇和威脅）相匹配四種策略：SO策賂、WO策略、ST策略和WT策略SWOT分111某研究設計院案例優(yōu)勢：技術與業(yè)務能力領先行業(yè)標準歸口單位業(yè)務骨干相對穩(wěn)定專業(yè)設置比較齊全劣勢：資源分散、過早集團化母公司定位不清限制多人才結構不合理無工程設計綜合資質機會：鐵路投資加大、不斷提速城軌發(fā)展快、投資大自動化控制技術世界領先威脅：競爭對手變革加快跨國公司多方面滲透人才爭奪戰(zhàn)加劇行業(yè)競爭不規(guī)范某研究設計院案例優(yōu)勢：劣勢：機會：威脅：112相應對策建議機會威脅積極拓展海外市場優(yōu)化人才培養(yǎng)流程鞏固城軌市場地位加大系統(tǒng)集成比重積極拓展海外市場提高業(yè)務流程進度強化核心競爭力組織變革制度創(chuàng)新改善人力資源管理提高市場應變能力加快產品研發(fā)節(jié)奏推動行業(yè)標準建設劣勢優(yōu)勢相應對策建議機會威積極拓展海外市場加大系統(tǒng)集成比重強化核心競113二、業(yè)務戰(zhàn)略：三大競爭策略總成本領先戰(zhàn)略：

建立高效率、大規(guī)模的生產設施，全力以赴降低成本，最大限度地減小研發(fā)、服務、推銷和廣告等成本費用。差異化戰(zhàn)略：

將公司提供的產品或服務差異化，樹立起在行業(yè)內具有獨特性的東西，這是贏得高水平收益的積極性戰(zhàn)略。專一化戰(zhàn)略：主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區(qū)段或某一地區(qū)市場。必須明確選擇戰(zhàn)略，徘徊其間必然影響公司戰(zhàn)略地位，影響市場占有率，缺少資本投資，更無從談戰(zhàn)略優(yōu)勢。二、業(yè)務戰(zhàn)略：三大競爭策略總成本領先戰(zhàn)略：必須明確選擇戰(zhàn)略，114經營單位戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中成本領先戰(zhàn)略集中差異化戰(zhàn)略市場目標最優(yōu)成本戰(zhàn)略全行業(yè)范圍特定細分市場五種一般競爭戰(zhàn)略被追求的競爭優(yōu)勢低成本差異化經營單位戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）成本領先差異化戰(zhàn)略集中成本領先戰(zhàn)略集115一、成本領先戰(zhàn)略（一）成本領先戰(zhàn)略的含義和優(yōu)勢成本領先戰(zhàn)略是通過設計一整套行動，以最低的成本生產并提供為顧客所接受的產品和服務。成本領先戰(zhàn)略的有效執(zhí)行能使公司在激烈的市場競爭中賺取超過平均水平的利潤。能使公司更好地抵御五種競爭力量。一、成本領先戰(zhàn)略（一）成本領先戰(zhàn)略的含義和優(yōu)勢116成本領先的優(yōu)勢能夠阻擋性競爭者的加入：必須達到規(guī)模效益。能夠沖抵購買者的力量：以遠低于競爭者的價格為企業(yè)贏回話語權。能夠威脅替代產品：提供更加的客戶價值。能夠沖抵供應商的力量：更好的消化漲價影響。避免競爭環(huán)境惡化：競爭對手會避免挑起價格戰(zhàn)。成本領先的優(yōu)勢能夠阻擋性競爭者的加入：必須達到規(guī)模效益。117（二）實現(xiàn)成本領先戰(zhàn)略的途徑1、更好地管理企業(yè)價值鏈各種活動的成本因素，比競爭對手更加有效地管理企業(yè)價值鏈各種活動的成本因素。2、改造公司的價值鏈，省略或跨越一些高成本的價值鏈活動。（二）實現(xiàn)成本領先戰(zhàn)略的途徑1、更好地管理企業(yè)價值鏈各種活動118成功獲得低成本領導地位的關鍵因素1.建立注重成本的企業(yè)文化2.準確地把握成本驅動因素。3.積極地投資建立那些低成本所需的資源和能力4.嚴格的成本控制組織體系和管理成功獲得低成本領導地位的關鍵因素1.建立注重成本的企業(yè)文化119（四）成本領先戰(zhàn)略的風險1、成本領導者的生產設備可能因競爭對手的技術創(chuàng)新而過時2、過于強調削減成本可能會導致公司忽視顧客需求或對有關問題的擔心3、仿效成為成本領先戰(zhàn)略的風險（四）成本領先戰(zhàn)略的風險1、成本領導者的生產設備可能因競爭對120(五)成本領先戰(zhàn)略的適用性

1.市場中有很多對價格敏感的客戶。2.實現(xiàn)產品差別化的途徑很少，使購買者對價格的差異特別敏感。3.購買者不太在意品牌間的差別。4.賣方競爭廠商之間的價格競爭非常激烈。5.存在大量討價還價的購買者。(五)成本領先戰(zhàn)略的適用性

1.市場中有很多對價格敏感的客戶121二、差異化戰(zhàn)略（一）差異化戰(zhàn)略的含義及優(yōu)勢差異化戰(zhàn)略是通過設計一整套行動，生產并提供一種顧客認為很重要的與眾不同的產品或服務,并不斷地使產品或服務升級以具有顧客認為有價值的差異化特征。成功地采用差異化戰(zhàn)略可以使企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得超過平均水平的利潤，能成功抵御五種競爭力量。二、差異化戰(zhàn)略（一）差異化戰(zhàn)略的含義及優(yōu)勢122（二）實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的途徑和條件1、實施差異化戰(zhàn)略必須把創(chuàng)造價值所需的各種活動有機連接起來。2、實現(xiàn)差異戰(zhàn)略可以通過各種方式。事實上企業(yè)可做的能為顧客創(chuàng)造價值的一切都可以作為差異化的基礎。挑戰(zhàn)在于識別能為顧客創(chuàng)造價值的特征。極度商品化的鹽：粗粒鹽、低咸度鹽、海鹽、餐桌鹽、加碘鹽、煎炒鹽。沃爾沃：安全性第一蒙牛：來自大草原，無污染。（二）實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的途徑和條件1、實施差異化戰(zhàn)略必須把創(chuàng)造123（三）差異化戰(zhàn)略的風險1、顧客可能認為差異者與成本領導者的價格之差過于懸殊2、企業(yè)差異化的方式已不能為顧客創(chuàng)造價值，顧客不愿為次多付錢。3、不斷學習可能降低顧客對一家公司差異化特征的價值的評價。4、贗品成為執(zhí)行差異化戰(zhàn)略企業(yè)的風險。（三）差異化戰(zhàn)略的風險1、顧客可能認為差異者與成本領導者的價124（四）差別化戰(zhàn)略的適用性1、可以有很多的途徑創(chuàng)造公司的產品與競爭對手的產品之間的差異，而且購買者認為這些差異有價值。2、對產品的需求和使用多種多樣。3、采用類似差別化戰(zhàn)略的競爭對手很少。4、技術創(chuàng)新很快，競爭主要集中在不斷推出新的產品。（四）差別化戰(zhàn)略的適用性1、可以有很多的途徑創(chuàng)造公司的產品與125三、集中化戰(zhàn)略（一）集中化戰(zhàn)略的含義和優(yōu)勢集中化戰(zhàn)略是通過設計一整套行動來生產并提供產品或服務，以滿足某一特定競爭性細分市場的需求。企業(yè)可以采用兩種集中化戰(zhàn)略：以低成本為基礎的集中成本領先戰(zhàn)略和以差異化為基礎的集中差異化戰(zhàn)略。

三、集中化戰(zhàn)略（一）集中化戰(zhàn)略的含義和優(yōu)勢126（二）實現(xiàn)集中化戰(zhàn)略的途徑集中化戰(zhàn)略的基礎在于一家企業(yè)可以比業(yè)內的其他競爭對手更好、更有效率地服務某一特定細分市場，且服務于小市場的成本比競爭對手的成本低，或者能夠更好地滿足用戶的需求。此戰(zhàn)略的成功需要企業(yè)去發(fā)現(xiàn)需求非常獨特并且專業(yè)化，以至于業(yè)內一般競爭對手根本未去服務的細分市場，或者找到業(yè)內競爭者做得很差的細分市場。（二）實現(xiàn)集中化戰(zhàn)略的途徑集中化戰(zhàn)略的基礎在于一家企業(yè)可以比127（三）集中化戰(zhàn)略的風險1、競爭對手可能會集中在一個更加狹窄的細分市場上而使本來的集中不再集中。2、在整個行業(yè)內競爭的企業(yè)可能會認為由執(zhí)行集中化戰(zhàn)略的公司所服務的細分市場很有吸引力，值得展開競爭，并實施競爭戰(zhàn)略，使原來集中戰(zhàn)略的企業(yè)失去了優(yōu)勢。3、細分市場與總體市場之間在產品或服務的需求上差別變小，細分市場中的顧客需求可能會與一般顧客需求趨同。4、由于狹小的目標市場難以支撐必要的市場規(guī)模，所以集中戰(zhàn)略可能帶來高成本的風險。（三）集中化戰(zhàn)略的風險1、競爭對手可能會集中在一個更加狹窄的128（四）集中化戰(zhàn)略的適用性絕大多數(shù)小企業(yè)都是從集中化戰(zhàn)略起步的，只是并不一定都意識到了這一戰(zhàn)略的意義，采取更具戰(zhàn)略導向的行動。企業(yè)實施集中化戰(zhàn)略的關鍵是選好戰(zhàn)略目標小市場。在選擇之前，企業(yè)必須確認：1.目標小市場足夠大，可以盈利。2.小市場具有很好的成長潛力。3.小市場不是行業(yè)主要競爭廠商成功的關鍵，也沒有其他競爭對手試圖采取集中化戰(zhàn)略。4.公司有相應的資源和能力，能比競爭對手更好地滿足目標市場的需求。5.公司能憑借其建立的顧客商譽和服務來防御行業(yè)中的挑戰(zhàn)者。（四）集中化戰(zhàn)略的適用性絕大多數(shù)小企業(yè)都是從集中化戰(zhàn)略起步的129四、成本領先與差異化整合戰(zhàn)略

（一）成本領先與差異化整合戰(zhàn)略優(yōu)勢這個戰(zhàn)略的目的是為顧客所支付的價格提供更多的價值。這種競爭戰(zhàn)略也被稱為最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略，公司追求的是竭盡全力成為一家成本不斷降低、同時產品質量越來越高的廠商。在質量、服務、特色、性能上緊跟最好的競爭對手，在成本上打敗它們，這就是最優(yōu)成本供應商優(yōu)勢的源泉。四、成本領先與差異化整合戰(zhàn)略

（一）成本領先與差異化整合戰(zhàn)略130（二）成本領先及差異化整合戰(zhàn)略的競爭風險成本領先和差異化所需要企業(yè)在文化、管理、組織等方面的特殊支持，這使得既追求成本領先又追求差異化優(yōu)勢的企業(yè)會被困在中間，所以，波特認為“夾在中間”戰(zhàn)略是注定要失敗的。如果企業(yè)無法在其選定的競爭范圍內確立自己的領導地位，或者成為成本領導者，或者成為差異者，那它就有可能被困在中間。使企業(yè)無法成功應對五種競爭力量，也就無法獲得超額利潤。（二）成本領先及差異化整合戰(zhàn)略的競爭風險成本領先和差異化所需131實施成本領先與差異化整合戰(zhàn)略的關鍵是先要奠定某一種競爭優(yōu)勢（低成本或差異化）為基礎，然后在適當?shù)臅r機，建立另一種競爭優(yōu)勢。而在以下三種情況時，企業(yè)能同時取得成本領先地位和差異化的形象：1.當競爭企業(yè)都夾在中間時；2.當成本受市場占有率或產業(yè)間相互關系的強烈影響時；3.企業(yè)首創(chuàng)一項重大革新時。實施成本領先與差異化整合戰(zhàn)略的關鍵是先要奠定某一種競爭優(yōu)勢（132（三）成功實施融合戰(zhàn)略的條件為了順利、成功地實施成本領先與差異化整合戰(zhàn)略，企業(yè)必須在戰(zhàn)略上保持靈活機動。提高戰(zhàn)略靈活性有以下方面。1.靈活生產系統(tǒng)（FMS）2.企業(yè)范圍的信息網絡（ERP）3.全面質量管理系統(tǒng)（TQM）（三）成功實施融合戰(zhàn)略的條件為了順利、成功地實施成本領先與差133日本模型競爭力的維持與強化庫存節(jié)約、設備資本的節(jié)約少人化、品質改良、作業(yè)環(huán)境的改善準時化生產方式、成本節(jié)約的自動化、創(chuàng)新多樣化生產的平準化、少人化的預防保全、提案制度多能工最終目的效果目標手段基礎季節(jié)工、期間工、鐘點工勞動費節(jié)約專門技術的共給設備間接費節(jié)約日本模型競爭力的維持與強化庫存節(jié)約、設備資本的節(jié)約準時化生產134日本模型多能工年功賃金制、獎金制終身雇用制+定年制企業(yè)內工會雇用、經營系統(tǒng)（日本企業(yè)的三大神器）內部提升生涯訓練配置轉換日本模型多能工年功賃金制、獎金制終身雇用制+定年制企業(yè)內工會135第四部分戰(zhàn)略評價與選擇工具第四部分戰(zhàn)略評價與選擇工具136一、戰(zhàn)略評價要素1：適合性要素2：可行性要素3：可接受性一、戰(zhàn)略評價要素1：適合性137適合性戰(zhàn)略是否充分利用了企業(yè)的優(yōu)勢？戰(zhàn)略是否清楚地指向外部機會？戰(zhàn)略是否加強了企業(yè)確定的核心競爭力？戰(zhàn)略能否實現(xiàn)利潤及其他目標？戰(zhàn)略是否為企業(yè)提供了合適的競爭優(yōu)勢？適合性戰(zhàn)略是否充分利用了企業(yè)的優(yōu)勢？138可行性戰(zhàn)略能否得到足夠的資金支持，或可以外包？組織是否有必要的競爭力成功地實施它？組織能否有效應對市場上可能的競爭？管理層是否有能力執(zhí)行它？可行性戰(zhàn)略能否得到足夠的資金支持，或可以外包？139可接受性股東們能否接受這個戰(zhàn)略？風險是否能被控制在可接受的范圍內？是否被打環(huán)境所接受？它對資金的影響是否可接受？實施這個戰(zhàn)略是否會造成文化上的沖擊？可接受性股東們能否接受這個戰(zhàn)略？140二、戰(zhàn)略選擇的工具增長率—市場占有率矩陣法行業(yè)吸引力—競爭能力分析法生命周期法產品—市場演化矩陣法PIMS分析湯姆森和斯特克蘭方法二、戰(zhàn)略選擇的工具增長率—市場占有率矩陣法141增長率—市場占有率矩陣法增長率—市場占有率矩陣法假定，最小的和最簡單的公司除外，所有的公司都是由兩個以上的經營單位所組成。波士頓咨詢公司認為：一個經營單位的相對競爭地位和市場增長率是決定整個經營組合中每一經營單位應當奉行什么樣戰(zhàn)略的兩個基本參數(shù)。以這兩個參數(shù)為坐標，波士頓咨詢公司設計出一個具有四象限的網格圖，如下圖所示：增長率—市場占有率矩陣法增長率—市場占有率矩陣法假142注：企業(yè)戰(zhàn)略管理理論精華版143橫軸代表經營單位的相對競爭地位，它以經營單位相對于其主要競爭對手的相對市場占有率來表示。相對競爭地位決定了該經營單位獲取現(xiàn)金的速度。因為如果一個經營單位較之其競爭對手有較高的市場占有，它就應該有較高的利潤率，從而應得到較多的現(xiàn)金流量。縱軸在BCG矩陣圖中表示市場增長率。市場增長率代表著對一個經營單位來說市場的吸引力大小，也就是說它決定著投資機會的大小。如果市場增長迅速，它為迅速收回資金、支付投資收益提供了機會。

橫軸代表經營單位的相對競爭地位，它以經營單位相對于其主144

對大多數(shù)公司來說，他們的經營單位分布于矩陣的每一個象限，企業(yè)應采取的經營組合戰(zhàn)略如下：首要目標是維護金牛的地位，金牛所得的資金應優(yōu)先用于維護或改進那些無法自給自足的明星的地位。剩余的資金可用于扶持一部分篩選的幼童，使之轉變?yōu)槊餍?，放棄那些不予投資的幼童，清算狗類。不同類經營單位的特點以及所應采取的戰(zhàn)略如表8-1

對大多數(shù)公司來說，他們的經營單位分布于矩陣145

運用波士頓咨詢公司---BCG矩陣進行戰(zhàn)略方案評

價應采取的步驟：

⒈將公司分成不同的經營單位。實際上公司建立戰(zhàn)略經營單位（SBU）組織時，就已經做了這一步。在矩陣中，圓卷用來表示每一經營單位。⒉確定經營單位在整個公司中的相對規(guī)模。相對規(guī)模的度量尺度是經營單位的資產在公司總資產中的份額或經營單位的銷售額占公司總銷售額的比重。在矩陣中，圓圈面積代表著經營單位的相對規(guī)模。⒊確定每一經營單位的市場增長率。⒋確定每一經營單