MTP管理能力訓(xùn)練計(jì)劃(XXXX最新)課件

MTP管理能力訓(xùn)練計(jì)劃

培訓(xùn)教材之一2012年8月

MTP管理能力訓(xùn)練計(jì)劃培訓(xùn)教材之一1課程介紹MTP（ManagementTrainingProgram管理訓(xùn)練程序）是起源于美國，成熟于日本，現(xiàn)被東西方企業(yè)廣泛采用的一套實(shí)戰(zhàn)性管理培訓(xùn)課程。為使該課程與時(shí)俱進(jìn)，每隔一定時(shí)期，相關(guān)機(jī)構(gòu)就會對課程內(nèi)容及訓(xùn)練方式進(jìn)行修訂，經(jīng)過半個(gè)多世紀(jì)先后多次的修訂，內(nèi)容日臻完善，已成為當(dāng)今世界經(jīng)典管理訓(xùn)練課程之一。本課程是在二戰(zhàn)結(jié)束后，美國對所接管的日本企業(yè)進(jìn)行改造，為在短期內(nèi)提高日本企業(yè)管理人員的管理水平，由美國企業(yè)管理研究機(jī)構(gòu)出面，組織當(dāng)時(shí)國際前10強(qiáng)跨國公司的企業(yè)管理人員合作研究，而開發(fā)出的一套管理技能速成訓(xùn)練體系。該體系以其針對性、實(shí)效性，在短期內(nèi)訓(xùn)練出了大批既有先進(jìn)管理理念、又有實(shí)用管理技能的日本企業(yè)管理人員，為戰(zhàn)后日本企業(yè)的迅速崛起而立下汗馬功勞，八十年代被引入臺灣后其在管理人員訓(xùn)練方面的有效性再次得到證實(shí)，因而被當(dāng)?shù)仄髽I(yè)世界大為推崇，以至許多公司要求管理人員必須接受MTP管理課程的訓(xùn)練。MTP的成功源于它深厚的管理學(xué)、心理學(xué)、行為學(xué)基礎(chǔ)，最突出的特點(diǎn)是完成了“知”、“行”合一的訓(xùn)練構(gòu)架，在訓(xùn)練方法上強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場演練（60%的內(nèi)容為案例分析及角色演練）及實(shí)際管理問題的解決，從而實(shí)現(xiàn)訓(xùn)練從課堂到工作實(shí)踐的延伸。

課程介紹MTP（ManagementTrainingPr2培訓(xùn)目的：

培養(yǎng)管理者應(yīng)有的正確態(tài)度，重整管理經(jīng)驗(yàn)，以團(tuán)隊(duì)力量完成企業(yè)目標(biāo)；掌握計(jì)劃及控制的規(guī)范程序，以科學(xué)化的方法做好工作管理；掌握正確的解決問題策略及工具，以求新、求好、求變的精神在工作中進(jìn)行必要的改善；樹立正確的育人觀念，并能在職場上對部屬進(jìn)行工作中的教導(dǎo)與訓(xùn)練；學(xué)習(xí)溝通的技巧與方法，建立職場中良好人際關(guān)系，透過有效溝通有效達(dá)成任務(wù)；掌握人性特點(diǎn)，有效激發(fā)部屬工作意愿，提出工作士氣；發(fā)揮管理者的領(lǐng)導(dǎo)力，配合企業(yè)腳步不斷提升，共創(chuàng)雙贏局面。

培訓(xùn)目的：培養(yǎng)管理者應(yīng)有的正確態(tài)度，重整管理經(jīng)驗(yàn)，以團(tuán)隊(duì)力3培訓(xùn)效益通過管理水平的提高，減少部門沖突，增加企業(yè)對員工的吸引力，帶動員工工作的積極性，從而提出高企業(yè)的生產(chǎn)管理水平和競爭力，最終達(dá)到降低企業(yè)成本，增加企業(yè)創(chuàng)利潤的目標(biāo)。

培訓(xùn)效益通過管理水平的提高，減少部門沖突，增加企業(yè)對員工的吸4內(nèi)容大綱

第一部分

管理的基本認(rèn)知

第一章

管理基礎(chǔ)知識

第二章

管理者的角色意識

第三章

有效發(fā)揮組織效能

第二部分

有效的工作管理

第四章目標(biāo)與計(jì)劃第五章工作控制第六章

問題分析與解決第三部分人員管理第七章

溝通與協(xié)調(diào)第八章

部屬的培育與教導(dǎo)第九章

員工激勵(lì)第十章

領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)內(nèi)容大綱第一部分

管理的基本認(rèn)知5第一章管理基礎(chǔ)知識

內(nèi)容重點(diǎn)

1、什么是管理2、管理的本質(zhì)3、標(biāo)準(zhǔn)—管理的基石

第一章管理基礎(chǔ)知識內(nèi)容重點(diǎn)6什么是管理

有效的運(yùn)用組織內(nèi)的各項(xiàng)資源，以達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)，有效的發(fā)揮1＋1＞2組織資源：人、錢、設(shè)備原物料、技術(shù)、市場、信息、時(shí)間注重效能如：喝牛奶養(yǎng)頭牛；鐵棒磨成針；愚公移山小測試：誰最快

什么是管理有效的運(yùn)用組織內(nèi)的各項(xiàng)資源，以達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)，有7管理的本質(zhì)

案例分析：一個(gè)海歸的故事

1987年的圣誕節(jié)前夕，當(dāng)我正在美國進(jìn)修企業(yè)管理碩士學(xué)位時(shí)，有一門課要求我們四個(gè)人一組到企業(yè)去實(shí)際幫他們寫系統(tǒng)，由于同組的另外三個(gè)老美對系統(tǒng)開發(fā)都沒什么概念，所以我這位組長只好重責(zé)一肩挑起，幾乎是獨(dú)立完成了所有的工作，終于拖到了結(jié)案，廠商及老師對我們的（其實(shí)是我的）系統(tǒng)都相當(dāng)滿意，第二天我滿懷希望的跑去看成績，結(jié)果大出我的意料，結(jié)果竟然是一個(gè)B，更氣人的是，另外那三個(gè)老美拿的都是A。我懊惱極了，趕快跑去找老師?！袄蠋?，為什么其它人都是A，只有我是B？”“噢！那是因?yàn)槟愕慕M員認(rèn)為你對這個(gè)小組沒什么貢獻(xiàn)！”“老師，你該知道那個(gè)系統(tǒng)幾乎是我一個(gè)人弄出來的，是”“哦！是??！但他都是這么說的，所以……”

管理的本質(zhì)案例分析：一個(gè)海歸的故事8案例分析：一個(gè)海歸的故事“說起貢獻(xiàn)，你知道張三每次我叫他來開會，他都推三阻四，不愿意參與嗎？”

“對呀！但是他說那是因?yàn)槟忝看伍_會都不聽他的，所以覺得沒有必要再開什么會了！”

“那李四呢？他每次寫的程序幾乎都不能用，都要我改寫！”

“是??！就是這樣讓他覺得不被尊重，就越來越不喜歡參與，他認(rèn)為你應(yīng)該為這件事負(fù)主要責(zé)任！”

“那撇開這兩個(gè)不談，王五呢？她除了晚上幫我們叫快餐外，幾乎什么都沒做，為什么她也拿A？”

“王五??！張三跟李四覺得她對于挽救貴組陷于分崩離析有絕大的貢獻(xiàn)，所以得A！”

想一想：你覺得這樣公平嗎？你在工作中是否做過這樣的海歸，這件事發(fā)生在現(xiàn)在，你怎么改進(jìn)？案例分析：一個(gè)海歸的故事“說起貢獻(xiàn)，你知道張三每次我叫他來開9結(jié)論：

管理的本質(zhì)—透過他人做事情

結(jié)論：

管理的本質(zhì)—透過他人做事情10基準(zhǔn)——管理的前提

什么是基準(zhǔn)？在組織及部門的運(yùn)作過程中，凡是列為目標(biāo)或可供作依據(jù)的事項(xiàng)都可稱為基準(zhǔn)?；鶞?zhǔn)是管理的工具和目標(biāo)，如果沒有基準(zhǔn)，管理便無法存在。

基準(zhǔn)——管理的前提什么是基準(zhǔn)？11基準(zhǔn)的含義

基準(zhǔn)

目標(biāo)質(zhì)量時(shí)間方法成本規(guī)范制度其他

具體性適當(dāng)性上司：評價(jià)及管理部屬的依據(jù)相互了解部屬：工作目標(biāo)及行動依據(jù)基準(zhǔn)的含義基目標(biāo)具適上司：相互了解部屬：12基準(zhǔn)的重要性

案例：分粥原理對權(quán)力制約的制度問題一直是人類頭疼的難題。請看下邊的這個(gè)小故事。有7個(gè)人組成了一個(gè)小團(tuán)體共同生活，其中每個(gè)人都是平凡而平等的，沒有什么兇險(xiǎn)禍害之心，但不免自私自利。他們想用非暴力的方式，通過制定制度來解決每天的吃飯問題—要分食一鍋粥，但并沒有稱量用具和有制度的容器。大家試驗(yàn)了不同的方法，發(fā)揮了聰明才智，多次博弈形成了日益完善的制度。大體說來主要有以下幾種：方法一：擬定一個(gè)人負(fù)責(zé)分粥事宜。很快大家就發(fā)現(xiàn)，這個(gè)人為自己分的粥最多，于是又換了一個(gè)人，總是主持分粥的人碗里的粥最多最好。阿克頓勛爵作的結(jié)論是：權(quán)力導(dǎo)致腐敗，絕對的權(quán)力絕對腐敗。方法二：大家輪流分粥，每人一天，這樣等于承認(rèn)了個(gè)人有為自己多分粥的權(quán)力，同時(shí)給予了每個(gè)人為自己多分的機(jī)會。雖然看起來平等了，但是每個(gè)人在一周中只有一天吃得飽而且有剩余，其余6天才饑餓難挨。認(rèn)為這種方式導(dǎo)致了資源浪費(fèi)。方法三：大家選舉了一個(gè)信得過的人分粥，開始這品德尚屬上乘的人還能基本公平，但不久他就開始為自己和溜須拍馬的人多分。不能放其敗壞風(fēng)氣，還得尋找新思路。方法四：選舉一個(gè)分粥委員會和一個(gè)監(jiān)督委員會，形成監(jiān)督和制約。公平基本上做到了，可是由于監(jiān)督委員會常提出多種議案，分粥委員會又據(jù)理力爭，等分粥完畢時(shí)，粥早就涼了。方法五：每個(gè)人輪流值日分粥，但是分粥的那個(gè)人要最后一個(gè)領(lǐng)粥，令人驚奇的是，在這個(gè)制度下，7只碗里每次都是一樣多，就像用科學(xué)儀器量過一樣。每個(gè)主持分粥的人都認(rèn)識到，如果7只碗里的粥不相同，他確定無疑將享有那份最少的。基準(zhǔn)的重要性案例：分粥原理13結(jié)論：

壞的制度讓好人變成壞人

好的制度讓壞人不敢做壞事

——鄧小平

結(jié)論：

壞的制度讓好人變成壞人

好的制度讓壞人不敢做壞事

14基準(zhǔn)制訂與執(zhí)行的步驟

確定標(biāo)準(zhǔn)的目的及對象進(jìn)行內(nèi)容分析形成書面標(biāo)準(zhǔn)文件通知及訓(xùn)練有關(guān)人員操作執(zhí)行監(jiān)督反饋

基準(zhǔn)制訂與執(zhí)行的步驟確定標(biāo)準(zhǔn)的目的及對象15燙火爐原理

a、

發(fā)光提示（透明、公開性）b、誰碰燙誰（公平性）c、

輕碰輕燙，重碰重燙（適度性）d、即碰即燙，不秋后算賬（即時(shí)性）e、

碰哪燙哪（分明性）f、不碰不燙，每碰必燙（一貫性）

燙火爐原理a、發(fā)光提示（透明、公開性）16案例分析：王熙鳳代管寧國府

在去寧國府之前，王熙鳳先對寧國府進(jìn)行了“管理診斷”，她一針見血地指出，寧國府在管追蹤修訂理上存在有五大弊病——“頭一件是人口混雜，遺失東西，第二件，事無專執(zhí)，臨期推委，第三件，需用過費(fèi)，濫支冒領(lǐng)，第四件，任無大小，標(biāo)準(zhǔn)化苦樂不均，第五件，家人豪縱，有臉者不服鈐束，無臉者不能上進(jìn)?！贬槍@些弊病，王熙鳳對寧國府實(shí)施了鐵腕式管理。

首先，制定規(guī)矩，擒賊擒王。到了寧國府以后，王熙鳳首先作的第一件事就是制定游戲規(guī)則，王熙鳳對來升媳婦道：“既托了我，我就說不得要討你們嫌了。我可比不得你們奶奶好性兒，由著你們?nèi)ァＴ俨灰f你們‘這府里原是這樣’的話，如今可要依著我行，錯(cuò)我半點(diǎn)兒，管不得誰是有臉的，誰是沒臉的，一例現(xiàn)清白處理?！痹谶@里，王熙購使用是的類似現(xiàn)代管理的“火爐”原則——規(guī)則就像“火爐”原則——規(guī)則就像“火爐”一樣，不管是誰碰上去都一樣燙手，在規(guī)則面前人人平等。然后，王熙鳳要求管理者帶頭遵守規(guī)則嚴(yán)格管理，她對來升家的說道：“來升家的每日攬總查看，或有偷懶的，賭錢吃酒的，打架拌嘴的，立刻來回我，你有徇情，經(jīng)我查出，三四輩子的老臉就顧不成了。如今都有定規(guī)，以后那一行就亂了，只和那一行說話?！?/p>

案例分析：王熙鳳代管寧國府在去寧國府之前，王熙鳳先對寧國17案例分析：王熙鳳代管寧國府其次，定崗定編，責(zé)任到人，為克服“人口混雜、遺失東西；事無專管，臨期推諉；任無大小，苦樂不均”等管理弊病，王熙鳳采取了“定崗定編，責(zé)任到人”的措施。王熙鳳根據(jù)工作需要來定崗定編，分工清楚，責(zé)任明確，尤其是把做事與管物結(jié)合起來，把工作責(zé)任和經(jīng)濟(jì)責(zé)任結(jié)合起來，誤了事要罰，丟了東西要賠。經(jīng)過王熙鳳的籌劃，寧國府的管理果然面貌一新：某人管某處，某人領(lǐng)某物，開得十分清楚，諸如荒亂，推托，偷閑，竊取，無頭緒等弊，次日一概都沒有了

案例分析：王熙鳳代管寧國府其次，定崗定編，責(zé)任到人，為克服“18案例分析：王熙鳳代管寧國府再次，嚴(yán)明紀(jì)律，恩威并施。時(shí)間意思是王熙鳳管理的一大特色。王熙鳳一到寧國府就明確提出時(shí)間管理的要求，因此當(dāng)王熙鳳第一天“卯正二刻”正式到寧國府點(diǎn)卯，“那寧國府中婆娘媳婦聞得到齊”，她們的生物鐘仿佛一下就被王熙鳳調(diào)整過來了。王熙鳳對寧國府的人說：“素日跟我的人，隨身自有鐘表，不論大小事，我是皆有一定的時(shí)辰。橫豎你們上房里也有時(shí)辰鐘”。為了徹底扭轉(zhuǎn)寧國府紀(jì)律渙散的頹鳳，王熙鳳每天親自點(diǎn)名，狠抓勞動紀(jì)律。有一天，王熙鳳按名查點(diǎn)，各項(xiàng)人數(shù)都已到齊，只有迎送親客上的一人未到。即命傳到，那人已張惶愧懼，百般求饒，王熙鳳說道：“本來要饒你，只是我頭一次寬了，下次人就難管，不如現(xiàn)開發(fā)的好。”登時(shí)放下臉來，喝命：“帶出去，打二十板子！”一面又?jǐn)S下寧國府對牌：“出去說與來升，革他一月銀米！”這時(shí)人們才真正知道鳳姐利害，眾人不敢偷閑，自此兢兢業(yè)業(yè)，執(zhí)事保全。當(dāng)然王熙鳳十分諳熟恩威并施的管理之道，她一方面強(qiáng)調(diào)紀(jì)律，嚴(yán)格執(zhí)漢，同時(shí)也不忘讓大家有個(gè)奔頭，她鼓勵(lì)大家說：“咱們大家辛苦這幾日罷，事完了，你們家大爺自然賞你們。”案例分析：王熙鳳代管寧國府再次，嚴(yán)明紀(jì)律，恩威并施。時(shí)間意19案例分析：王熙鳳代管寧國府當(dāng)初賈珍邀請王熙鳳協(xié)理寧國府時(shí)，就怕好過于勞累，想請她住到寧田府去，可是王熙鳳又放不下也不想放下榮國府的事情，在兩府交織奔波。兩府事務(wù)王熙鳳都籌劃的十分整齊，迎接遠(yuǎn)妃省親時(shí)，事多任重，王熙鳳似乎已經(jīng)有點(diǎn)招架不住了，但她本性要強(qiáng)，只好掙扎著與無事的人一樣，到忙完年事，王熙鳳因年內(nèi)年外操勞太過，一時(shí)不及檢點(diǎn)，便小產(chǎn)了，不能理事。本以為修養(yǎng)個(gè)把月就會好的，誰知王熙鳳廩賦氣血不足，兼年幼不知保養(yǎng)，平生爭強(qiáng)斗智，心力更虧。一月之后，又添了另一頑癥。問題：王熙鳳在管理方面犯了什么問題？參照王熙鳳的方法，擬訂一個(gè)你到一個(gè)新部門做主管的行動方案。

案例分析：王熙鳳代管寧國府當(dāng)初賈珍邀請王熙鳳協(xié)理寧國府時(shí)，就20賈炳燦原是上海高壓油泵廠廠長，治廠有方，使該廠連獲“行業(yè)排頭兵”與“優(yōu)秀企業(yè)”稱號，已是頗有名望的管理干部了，這次是他主動向局里請求，調(diào)到這問題較多的液壓件三廠來當(dāng)廠長的。局里對他能迅速改變這廠的落后面貌寄予厚望。賈廠長到任不久，就發(fā)現(xiàn)原有廠紀(jì)廠規(guī)中確定有不少不盡合理之處，需要改革。但他覺得先要找到一個(gè)能引起震動的突破口，并能改得公平合理，令人信服。他終于選中了一條。原來廠里規(guī)定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣當(dāng)月獎(jiǎng)金1元，他覺得這規(guī)定貌似公平，其實(shí)不然。因?yàn)楦刹總儼l(fā)現(xiàn)自己可能來不及了，便先去局里或公司兜一圈再來廠，有個(gè)堂而皇之的因公晚來借口免于受罰，工人則無借口可依。廠里400來人，近半數(shù)是女工，孩子?jì)寢專覄?wù)事多，早上來要送孩子上學(xué)或入園，有的甚至得抱孩子來廠入托。本廠未建家屬宿舍，職工散住全市各地，遠(yuǎn)的途口要換乘一兩趟車；還有人住在甫東，要擺渡上班。碰上塞車，停渡，尤其雨、雪、大霧，盡管提前很早出門，仍難免遲到。他們想遷來工廠附近，無處可遷；要調(diào)往往處附近工廠，很難成功，女工更難辦。所有些，使遲到不能責(zé)怪工人自己。賈廠長認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從取消這條廠規(guī)下手改革。角色演練：賈廠長應(yīng)怎么辦

賈炳燦原是上海高壓油泵廠廠長，治廠有方，使該廠連獲“行業(yè)排頭21角色演練：賈廠長應(yīng)怎么辦有的干部提醒他，莫輕舉妄動，此禁一開，紀(jì)律松弛，不可收拾；又說別的廠還設(shè)有考勤鐘，遲到一次扣10元，而且是累進(jìn)式罰款，第二次罰20元，第三次罰30元。我廠才扣1元算個(gè)啥？但賈廠長斟酌再三，這條一定得改，因?yàn)?元錢雖少，工人覺得不公、不服，氣不順，就影響到工作積極性。于是在3月末召開的全廠職工會上，他正式宣布，從4月1日起，工廠遲到不再扣獎(jiǎng)金，并說明了理由。這項(xiàng)政策的確引起了全廠的轟動，職工們報(bào)以熱烈的掌聲。不過賈廠長又補(bǔ)充道：“遲到不扣獎(jiǎng)金，是因?yàn)槌Ｓ锌陀^原因。但早退則不可原諒，因?yàn)樨?zé)在自己，理應(yīng)重罰；所以凡末到點(diǎn)而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎(jiǎng)金”這有時(shí)等于幾個(gè)月的工資啊。賈廠長覺得這條補(bǔ)充規(guī)定跟前面取消原規(guī)定同樣公平合理，但工人們卻反應(yīng)冷淡。新廠規(guī)頒布不久，發(fā)現(xiàn)有7名女工提前2分鐘至3分鐘不等去洗澡。人事科請示辦，賈廠長斷然說到：“照廠規(guī)扣她們半年獎(jiǎng)金，這才能令行禁止嘛。”于是處分的告示貼了出來，次日中午，賈廠長偶過廠門，遇上了受罰女工之一的小郭，問她道：“罰了你，服氣不？”小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問。小郭悴悼然扭頭道：“有什么服不服？還不是你廠長說了算！”她一邊離去一邊喃喃地說：“你廠長大人可曾上女澡堂去看過那像哈樣子？”賈廠長默然。他想：“我是男的，怎么會去過女澡堂？”但當(dāng)天下午趁澡堂還沒開放，跟總務(wù)科長老陳和工會主席老梁一塊去看了一趟女澡堂。原來這澡堂低矮狹小，破舊陰暗，一共才設(shè)有12個(gè)淋浴噴頭，其中還有3個(gè)不太好使，賈廠長想，全廠194名女工，分兩班每班也有近百人。重罰不服，是有道理的?？磥碇贫ㄟ@條廠規(guī)時(shí)，對這些有關(guān)情況欠調(diào)查了解下一步怎么辦？處分布告已經(jīng)公布了，難道又收回不成？廠長新到任訂的廠規(guī)，馬上又取消或更改，不就等于廠長公開認(rèn)錯(cuò)，以后還有啥威信？私下悄悄撤消對她們的處分，以后這一條廠規(guī)就此不了了之，行不？廠長皺起了眉頭。問題：（1）賈廠長在制訂基準(zhǔn)方面出了什么問題？（2）如果你是賈廠長，你準(zhǔn)備怎樣怎么辦。角色演練：賈廠長應(yīng)怎么辦有的干部提醒他，莫輕舉妄動，此禁一開22第二章管理者的角色意識

內(nèi)容重點(diǎn)

1、什么是管理者2、企業(yè)為什么需要管理者3、管理者的角色與功能4、管理者應(yīng)具備的意識

第二章管理者的角色意識內(nèi)容重點(diǎn)231、什么是管理者管理者是指擔(dān)任某一職務(wù)，具有相應(yīng)的權(quán)力、責(zé)任，為實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)，使組織活動有效進(jìn)行的人員。

1、什么是管理者管理者是指擔(dān)任某一職務(wù)，具有相應(yīng)的權(quán)力、責(zé)任242、企業(yè)為什么需要管理者蘋果電腦在78年由史蒂文．喬布斯和史蒂文．沃茲涅克二位創(chuàng)立于窄小的停車房內(nèi)，事業(yè)剛開始的時(shí)候可能只是創(chuàng)業(yè)者二人的力量，隨著營業(yè)項(xiàng)目及營業(yè)量的增加，工人數(shù)也由一人二人逐漸地增多，最后才發(fā)展成一個(gè)跨國性的大企業(yè)。任何企業(yè)都如蘋果電腦一樣，創(chuàng)業(yè)之初，只有少數(shù)參與公司的管理，創(chuàng)業(yè)者對企業(yè)內(nèi)的大小事務(wù)了如指掌，他有能力及時(shí)間管理公司的一切，等到業(yè)務(wù)擴(kuò)張，員工人數(shù)增多后，經(jīng)營者必將分身乏術(shù)，無暇親臨所有的事務(wù)，畢竟一個(gè)人的能力及時(shí)間是有限的。于是創(chuàng)業(yè)經(jīng)營者必會挑選一些懂得自己經(jīng)營想法的人，代替自己管理一些特定的事務(wù)，比方說生產(chǎn)制造的工作就交由A負(fù)責(zé)，招募訓(xùn)練的工作就由B負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)開拓的工作就交由C負(fù)責(zé)，計(jì)算成本的工作就交由D負(fù)責(zé)，A，B，C，D也視工作量的多少面帶領(lǐng)另一些人完成工作，這樣A，B，C，D也就成了管理者。2、企業(yè)為什么需要管理者蘋果電腦在78年由史蒂文．喬布斯和史253、管理者的角色與功能管理者的功能：1.承上——承擔(dān)單位職責(zé)；達(dá)成組織目標(biāo)；執(zhí)行上司的指示2.啟下——做好組織的管理；帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)達(dá)成任務(wù)；使各項(xiàng)資源充分有效發(fā)揮3.平行間——協(xié)調(diào)、公關(guān)

經(jīng)營層高層方針預(yù)見力創(chuàng)造天中國象棋：最重要的人是——將軍最無用的人是——將軍士、兵按部就班；中間干部：車、馬、炮；將軍——看似無能卻有能——主掌大局管理層中層計(jì)劃理解力描述人執(zhí)行層基層行動執(zhí)行力實(shí)施地3、管理者的角色與功能經(jīng)營層高層方針預(yù)見力創(chuàng)造天中國象棋：管264、管理者應(yīng)具備的意識角色意識：成本意識危機(jī)意識服從意識數(shù)字意識

4、管理者應(yīng)具備的意識角色意識：27第三章有效發(fā)揮組織效能內(nèi)容重點(diǎn)：

1、什么是組織2、組織運(yùn)行的原則

第三章有效發(fā)揮組織效能內(nèi)容重點(diǎn)：281、什么是組織為一定目標(biāo)，按一定層次關(guān)系結(jié)合在一起的有機(jī)團(tuán)體稱為組織組織應(yīng)明確的問題①誰將要做些什么（限制）？②誰將要向誰匯報(bào)工作（職權(quán)關(guān)系）？③如何使人們和各種活動聯(lián)系起來（歸類分組）？④如何通過任務(wù)分配和職權(quán)委派來確定上級與下屬的關(guān)系（正規(guī)的溝通和匯報(bào)關(guān)系）？組織之間的關(guān)系一般通過組織架構(gòu)圖來體現(xiàn)1、什么是組織為一定目標(biāo)，按一定層次關(guān)系結(jié)合在一起的有機(jī)團(tuán)體292、組織運(yùn)行的原則指揮系統(tǒng)的一致性每一個(gè)人在同一段時(shí)間內(nèi)只有一個(gè)上司，作為管理者只對直接下屬發(fā)布命令。角色演練：苦惱的陳五管理幅度適中人數(shù)：直接部下一般以3-7人為妥（生產(chǎn)線除外）距離：距離的遠(yuǎn)近影響監(jiān)督的效果時(shí)間：花費(fèi)在監(jiān)督上的時(shí)間也影響效果過度：獨(dú)生子女過少：小學(xué)班主任克．韋爾奇經(jīng)典名言：管得少就是管得好妙解：“管頭管腳”案例：登山發(fā)什么：帽子、鞋子？全套：包括內(nèi)衣，內(nèi)褲？職務(wù)分配原則同性質(zhì)的工作交付一人，交代工作時(shí)應(yīng)給予具體的指示，不要遺落或重復(fù)特殊工作要指定某人，工作量要適當(dāng)授權(quán)的運(yùn)用將工作交給一人，并給予必要的權(quán)限，應(yīng)讓部屬有發(fā)揮創(chuàng)造性工作的機(jī)會執(zhí)行階段時(shí)，不可有重復(fù)委任，權(quán)限的委任要視其性質(zhì)并要有界限角色演練：迷你企業(yè)2、組織運(yùn)行的原則指揮系統(tǒng)的一致性30第四章目標(biāo)與計(jì)劃課程重點(diǎn)：目標(biāo)1、什么是目標(biāo)2、目標(biāo)的重點(diǎn)性3、如何設(shè)置目標(biāo)4、怎樣做目標(biāo)的評估計(jì)劃1、計(jì)劃的定義及分類2、計(jì)劃的特性3、制訂計(jì)劃的步驟4、工作的分配5、PDCA循環(huán)第四章目標(biāo)與計(jì)劃課程重點(diǎn)：31目標(biāo)1、什么是目標(biāo)希望達(dá)到的未來狀態(tài)，即指你或你的部門想要完成的事，它可能很龐大或很渺小，也許是未來或就在今天。2、目標(biāo)的意義

角色演練：傳電案例一：哈佛的調(diào)查報(bào)告?zhèn)€人：1、給人的行為設(shè)定明確的方向，使人充分了解自己每一個(gè)行為的產(chǎn)生的效果；2、知道什么是最重要的事情，有助于合理安排時(shí)間；3、能清晰地評估每一個(gè)行為的進(jìn)展，正面檢討每一個(gè)行為的效率；4、能預(yù)先看到結(jié)果，穩(wěn)定心情，從而產(chǎn)生持續(xù)的信心、熱情與動力。目標(biāo)1、什么是目標(biāo)32案例二：目標(biāo)讓松下充滿活力松下是日本最早設(shè)置長期目標(biāo)企業(yè)之一，在它的發(fā)展過程中，有幾個(gè)長期目標(biāo)對其產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響：1956年提出，在1960年把營業(yè)額由當(dāng)時(shí)200億日元提高到800億日元，目標(biāo)于1959年實(shí)現(xiàn)。1960年提出，1965年實(shí)行一周5天工作制，薪酬不減，目標(biāo)1965年達(dá)成1967年提出，5年后在總體協(xié)調(diào)的情況下，薪資達(dá)到歐洲同期水平，提前完成。松下完結(jié)：松下電器在過去的歷程下，有令人覺得富有朝氣的地方，這種目標(biāo)的明確就是主要的原因目標(biāo)案例二：目標(biāo)讓松下充滿活力目標(biāo)33企業(yè)中目標(biāo)對部屬的作用1、能夠準(zhǔn)確地掌握自己的崗位責(zé)任2、有自我實(shí)現(xiàn)感3、對自己的工作有信心4、對行動計(jì)劃有準(zhǔn)備5、在企業(yè)里有參與感6、能夠?yàn)槁殬I(yè)發(fā)展做下步規(guī)劃企業(yè)中目標(biāo)對上級的作用：1、確保并預(yù)先知道下級要做的事情2、能夠放手某些事情3、可容易地制定工作計(jì)劃進(jìn)度安排4、能夠向其上級作具體的匯報(bào)5、能夠公正和準(zhǔn)確地考核其下級的績效6、對下級給予指導(dǎo)7、能夠比較容易地衡量企業(yè)的績效8、了解目標(biāo)和效果之間的差距19世紀(jì)美國哲學(xué)家、詩人愛默生說：“一心向著自己目標(biāo)前進(jìn)的人，整個(gè)世界都為他讓路！”目標(biāo)企業(yè)中目標(biāo)對部屬的作用目標(biāo)343、如何設(shè)置目標(biāo)目標(biāo)選取目標(biāo)選取目標(biāo)選取目標(biāo)選取目標(biāo)3、如何設(shè)置目標(biāo)目標(biāo)選選選選353、1選取目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)組織目標(biāo)人事管理市場營銷生產(chǎn)財(cái)會職位管理的人數(shù)存款資產(chǎn)學(xué)歷住房交通旅游作品獎(jiǎng)項(xiàng)社交社會名聲家庭業(yè)務(wù)人力規(guī)劃挑選經(jīng)理人員接班工資薪金公道人事政策管理信息勞資關(guān)系合同條件培訓(xùn)安全

銷售量毛利成本市場戰(zhàn)略市場調(diào)研市場計(jì)劃市場滲透新市場新客戶分銷

質(zhì)量數(shù)量時(shí)間廢品次品庫存勞動力成本原材料成本加工成本安全機(jī)器利用率

資金成本資金來源法規(guī)方面的信息管理信息數(shù)據(jù)處理應(yīng)收賬成本效益年報(bào)審計(jì)支出

3、1選取目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)組織目標(biāo)人事管理市場營銷生產(chǎn)財(cái)會職位人363、2、1目的檢討法（明確設(shè)立目標(biāo)的目的）●

目的與目標(biāo)的區(qū)別●

目標(biāo)：將來完成事情的標(biāo)準(zhǔn)，既做什么、做多少、做到什么程度●

目的：為什么要做，代表一種追求的意義，是精神價(jià)值的追求，行為研究結(jié)論表明，人不會持續(xù)不斷地做自己都不知道為什么要做的事情●

如何掙到大錢：每個(gè)人都想賺大錢，但有人不知道自己為何要賺大錢，一段時(shí)間后，當(dāng)他遇到瓶頸時(shí)，他就會自我寬慰：何必把自己弄得那么辛苦，要那么多錢干嗎美國人對漁夫的對話在12月20日之前做一個(gè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的培訓(xùn)3、2目標(biāo)評估3、2、1目的檢討法（明確設(shè)立目標(biāo)的目的）3、2目標(biāo)評估373、2、2四分法：原則：按事情的重要性作為處理的重點(diǎn)，盡量減少花費(fèi)在那些緊急但不重要的事情上的時(shí)間3、2、2T字型評估性在日常生活中，有許多值得我們追求的東西，但我們并沒有那么多的時(shí)候和資源去做每一件事，我們就要做出選擇，而T字評估法，正是用于多個(gè)案的深度分析對比，以幫助我們做出正確選擇我工具。取舍決擇的原則：兩害相權(quán)，取其輕；兩利相權(quán)，取其重或許兩案無好壞之分，這時(shí)應(yīng)問自己：我到底想要什么，我的價(jià)值取向是什么什么是第一重要的事若仍無答案，就應(yīng)提醒自己是否有最好的選擇3、2目標(biāo)評估3、2、2四分法：3、2目標(biāo)評估38目標(biāo)描述的的目的是把整體的目標(biāo)具體化，數(shù)字化，形成一個(gè)清晰的形象一個(gè)目標(biāo)應(yīng)遵循SMART原則明確的（Spec明確的（Specific）可衡量的（Measurable）、可達(dá)成的（Achievable）、相適的（Relevance）、時(shí)間性（Timeliness）案例：2003人力資源招聘目標(biāo)目標(biāo)范圍：選聘有經(jīng)驗(yàn)的人才指標(biāo)：空缺時(shí)間從4.1周減為3.0周目標(biāo)：對新選聘的有經(jīng)驗(yàn)的人才的空缺時(shí)間從平均4.1周縮短到平均3.0周。招聘的廣告費(fèi)用必須控制在去年的105%的范圍內(nèi)。3、3目標(biāo)描述目標(biāo)描述的的目的是把整體的目標(biāo)具體化，數(shù)字化，形成一個(gè)清晰的393.4.1剝洋蔥法像剝洋蔥一樣，將大目標(biāo)分解成若干個(gè)小目標(biāo)，再將每個(gè)小目標(biāo)分解成若干個(gè)更小的目標(biāo)，一直分解下去，直到知道現(xiàn)在該干什么3.4.2多杈樹法分解原則：小目標(biāo)是大目標(biāo)的條件大目標(biāo)是小目標(biāo)的結(jié)果小目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)之和，一定是大目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)多杈樹的畫法1、寫下一個(gè)大目標(biāo)2、寫出實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)所有的必要條件及充分條件，作為小目標(biāo)，即第一層樹杈3、寫出實(shí)現(xiàn)每個(gè)小目標(biāo)所需的必要條件及充分條件，變成第二層樹杈4、如此類推，直到畫出所有的樹葉，即時(shí)目標(biāo)為止，才算完成該目標(biāo)多杈樹的分解5、檢查多杈樹分解是否充分、即反之從葉子到樹枝再到樹干，不斷檢查如果小目標(biāo)均達(dá)成，大目標(biāo)是否一定會達(dá)成，如是則表示分解已完成；如不是則表明所列的條件還不夠充分，繼續(xù)補(bǔ)充被忽略的樹枝實(shí)際演練：有一個(gè)大學(xué)畢業(yè)四年的李先生，現(xiàn)在是一個(gè)辦公室的職員，月薪為3000元/月，請用分杈樹法幫他設(shè)計(jì)一個(gè)成功的人生模型目標(biāo)，不夠的條件請自己補(bǔ)充。3、4目標(biāo)的分解3.4.1剝洋蔥法3、4目標(biāo)的分解401、

計(jì)劃的定義及種類計(jì)劃是為完成一定的目標(biāo)而事前對措施和步驟做出的部署。計(jì)劃的種類很多，從性質(zhì)上講，有工作計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、學(xué)習(xí)計(jì)劃等；從范圍上講，有國家計(jì)劃、部門計(jì)劃、單位計(jì)劃、家庭計(jì)劃、個(gè)人計(jì)劃；從內(nèi)容上講，有綜合計(jì)劃、專業(yè)計(jì)謀等；從時(shí)間上講，有跨年度的多年計(jì)劃、制度計(jì)劃、季度計(jì)劃、月份計(jì)劃，等等。計(jì)劃1、

計(jì)劃的定義及種類計(jì)劃41計(jì)劃2、計(jì)劃的特性2.1預(yù)見性和可行性制訂計(jì)劃要對未來一段時(shí)間或一個(gè)時(shí)期作出科學(xué)的預(yù)見，如基礎(chǔ)條件如何，前景如何，目標(biāo)高低，措施怎樣等等，對各種可能出現(xiàn)的情況，必須有一個(gè)清醒的認(rèn)識，正確的估量。沒有科學(xué)的預(yù)測，也就沒有計(jì)劃。制訂計(jì)劃，就是為了執(zhí)行。對未來的預(yù)測，應(yīng)建立在客觀實(shí)際的基礎(chǔ)上，切忌盲目地、無根據(jù)地制訂計(jì)劃。這樣才能使計(jì)劃有可行性。案例分析：你會先救誰有一天，你正走在一個(gè)道口上，在一條正在使用中的鐵軌上發(fā)現(xiàn)一群小孩在的玩，而另一個(gè)小孩在另一邊一條廢棄的鐵軌上玩，他們玩得這樣專注，以至一列火車開來也不知道，司機(jī)想剎車已來不及了，火車直向那群小孩沖去。而你的旁邊，恰好是一個(gè)改變火車軌道的拉桿，只要你推一下，火車就會改變軌道，不會撞向一群小孩，救下他們的生命，但是會撞向在廢棄軌道上玩的小孩，討論一下，你會怎么辦？計(jì)劃2、計(jì)劃的特性422.2指導(dǎo)性和可變性制訂任何一項(xiàng)計(jì)劃，必須要明確在一定的時(shí)間內(nèi)完成什么任務(wù)，獲得什么效益。這也就成了工作的方向和依據(jù)，并具有很強(qiáng)的指導(dǎo)性、規(guī)范性和約束性。社會在不斷發(fā)展，情況在不斷變化，這對事先制訂的計(jì)劃來說，很難準(zhǔn)確無誤地進(jìn)行預(yù)測。因此，計(jì)劃能不能完成，要從主客觀兩個(gè)方面去總結(jié)。如果在計(jì)劃執(zhí)行過程中，客觀情況發(fā)生了變化，就要適時(shí)地予以修訂。所以計(jì)劃既有指導(dǎo)性，也有可變性。

案例學(xué)習(xí)：精神勝利法牛仔大王李維斯的西部發(fā)跡史中曾有這樣一段傳奇：當(dāng)年他像許多年輕人一樣，帶著發(fā)財(cái)?shù)膲粝肭巴鞑刻越?。一天，他發(fā)現(xiàn)有一條大河擋住了他前往西部的路，苦等數(shù)日，被阻隔的行人越來越多，但都無法過河。于是陸續(xù)有人轉(zhuǎn)往上游、下游，繞道而行；也有人打道回府，更多的則是怨聲一片。而心情慢慢平靜下來的李維期，面對河水，想起了曾有人傳授給自己的一個(gè)思考制勝的法寶，“精神勝利法”—那是一段話：太好了，這樣的事情竟然發(fā)生在我的身上，上天又給了我一次成長的機(jī)會，凡事的發(fā)生必有其因果，必有助于我。計(jì)劃2.2指導(dǎo)性和可變性計(jì)劃43案例學(xué)習(xí)：精神勝利法于是他非常興奮地不斷重復(fù)著對自己在聲說：太好了，大河居然擋住了我的去路，上天又給了我一次成長的機(jī)會，凡事的發(fā)生改有因果，必有助于我。果然，隨后他真的有了一個(gè)絕妙的創(chuàng)業(yè)主意—擺渡。沒有人因?yàn)榱邌菀稽c(diǎn)不錢而不坐他的渡船過河，因此，他人生的第一筆財(cái)富居然因大河擋延面獲得成功。一段時(shí)間后，擺渡的人多了起來，生意開始清淡，他決定放棄，并繼續(xù)前往西部淘金。來到西部，到處是人，他買了工具，找到一塊合適的空地，便開始淘起金來。沒多久，來了幾個(gè)惡漢，圍住他叫他離開，說是他們的地盤，他剛想論理幾名，那伙人便失去耐心，給了他一頓拳腳。無奈之下，他只好灰溜溜地離開，好不容易又找到一個(gè)地方，同樣的悲劇再次上演，這樣的事情多次發(fā)生，最后一次被人打完后，看著那些人的背影，他又一次想起他的精神勝利法：太好了，這樣的事情竟然發(fā)生在我的身上，上天又給了我一次成長的機(jī)會，凡事的發(fā)生必有其因果，必有助于我。他真切地、興奮地反復(fù)說著，終于，他又想出了另一個(gè)絕妙的創(chuàng)業(yè)主意—賣水。西部黃金不缺，但自己似乎無力與人爭雄；西部缺水，可似乎沒什么人能想到它，不久他賣水的生意便紅紅火火開張了。計(jì)劃案例學(xué)習(xí)：精神勝利法計(jì)劃44計(jì)劃慢慢地，也有人參與了他的新待業(yè)，再后來，同行的人越來越多，終于有一天，在他旁邊賣水的一個(gè)壯漢對他發(fā)出了最后通牒：“小個(gè)子，以后你再不用來賣水了，從明天早上開始，這個(gè)地盤歸我了?！彼詾槟侨耸窃陂_玩笑，第二天依然來了，沒想到那家伙立即沖上來，不由分說，便對他一頓暴打，最后還將他的水車也一起拆爛了。在當(dāng)時(shí)沒有法律，只有武力的西部，李維斯不得不再次地接受現(xiàn)實(shí)。然而當(dāng)這家伙揚(yáng)長而去時(shí)，他卻立即開始調(diào)整自己的心情，再次強(qiáng)行讓自己興奮起來，不斷對自己大聲說：太好了，這樣的事情竟然發(fā)生在我的身上，上天又給了我一次成長的機(jī)會，凡事的發(fā)生必有其因果，必有助于我！他開始再次調(diào)整自己注意的焦點(diǎn)，后來發(fā)現(xiàn)西部人的衣服極易磨破，同時(shí)又發(fā)現(xiàn)西部到處都有廢棄的帳篷，于是他又有了一個(gè)絕妙的主意：把那些廢棄的賬篷收集起來，洗干凈，縫出了世界上第一條用賬篷做的褲子—牛仔褲，從此他一發(fā)不可收拾，最終成為舉世聞名的牛仔褲大王。問題分析：這案例與目標(biāo)與計(jì)劃有何關(guān)系？如他設(shè)立的目標(biāo)是一定要找到黃金，那結(jié)果又會如何？英國諺語：計(jì)劃寫在沙灘上，目標(biāo)刻在石頭上計(jì)劃慢慢地，也有人參與了他的新待業(yè)，再后來，同行的人越來越多453、制訂計(jì)劃的步驟

（1）根據(jù)目標(biāo)收集情報(bào)，分析現(xiàn)狀人：人數(shù)、技能、態(tài)度物：設(shè)備、機(jī)器、原料等時(shí)間：期間、時(shí)期、期限等場地：地點(diǎn)、區(qū)域、范圍等經(jīng)費(fèi)：預(yù)算及成本方法：方法的類別及控制手段是否有遺漏彼此之間的關(guān)系各事物的重要程度

（2）確定前提前提是指計(jì)劃工作的假定條件，即執(zhí)行計(jì)劃時(shí)的預(yù)期環(huán)境。計(jì)劃前提的確定應(yīng)該選擇那些對計(jì)劃工作具有關(guān)鍵性的、有戰(zhàn)略意義的、對計(jì)劃執(zhí)行情況最有影響的因素。3、制訂計(jì)劃的步驟46

（3）評價(jià)選擇各種方法評價(jià)選擇執(zhí)行的方法按照前提和目標(biāo)來權(quán)衡各種因素，以此對各方法進(jìn)行評價(jià)確定可行的方法。

（4）結(jié)合方法，進(jìn)行具體化5W2H原則形成書面文件具體明確讓部屬共同參與從執(zhí)行者的立場考慮確認(rèn)工作程序?qū)⒂?jì)劃實(shí)行時(shí)間列出時(shí)間表

（5）確定計(jì)劃正確性、經(jīng)濟(jì)性、迅速性及安全性相關(guān)者能否配合時(shí)機(jī)是否合適送上級部門審批確認(rèn)3、制訂計(jì)劃的步驟（3）評價(jià)選擇各種方法3、制訂計(jì)劃的步驟47計(jì)劃的實(shí)際案例——廣州區(qū)域ERP電腦基礎(chǔ)培訓(xùn)計(jì)劃一、ERP操作系統(tǒng)相關(guān)崗位的操作及對電腦基礎(chǔ)知識的要求崗位名稱ERP系統(tǒng)主要操作對基礎(chǔ)電腦知識要求經(jīng)理/副經(jīng)理/經(jīng)理助理

商品查詢：職責(zé)內(nèi)表單制作

熟練掌握電腦查詢；能打印生成職責(zé)內(nèi)表單；了解一定的表格制作知識售后服務(wù)人員創(chuàng)建、修改各種售后服務(wù)表單打字熟練；能打印生成相關(guān)表單儲運(yùn)部長庫存查詢；揀配單制作；職責(zé)內(nèi)表單制作熟練掌握電腦查詢；能打印生成相關(guān)表單倉管員/調(diào)度員庫存查詢；揀配單制作熟練掌握電腦查詢；能打印生成相關(guān)表單記賬員發(fā)貨、收貨、過賬登記打字熟練；能打印生成相關(guān)表單營業(yè)部長商品查詢；職責(zé)內(nèi)表單制作熟練掌握電腦查詢；能打印生成相關(guān)表單導(dǎo)購組長/導(dǎo)購員可售商品查詢熟練掌握電腦查詢收銀員銷售開單、修改、貨款及定金收退打字熟練，能打印生成相關(guān)表單物價(jià)員物價(jià)單打印熟練掌握電腦查詢；能打印生成相關(guān)表單理貨部長商品及供應(yīng)商詳情查詢；職責(zé)內(nèi)表單制作熟練掌握電腦查詢；能生成及打印相關(guān)表單理貨員商品及供應(yīng)商詳情查詢；采購、退廠、調(diào)拔商品表單制作打印熟練掌握電腦查詢，能生成及打印出相關(guān)表單計(jì)劃的實(shí)際案例——廣州區(qū)域ERP電腦基礎(chǔ)培訓(xùn)計(jì)劃一、ERP操48計(jì)劃的實(shí)際案例——廣州區(qū)域ERP電腦基礎(chǔ)培訓(xùn)計(jì)劃二．與ERP電腦上線相關(guān)人員人數(shù)統(tǒng)計(jì)：

辦公室理貨財(cái)務(wù)營業(yè)部儲運(yùn)部部長組長收銀導(dǎo)購部長倉管/調(diào)度芳村金海馬915931085139廣州香江8171029746310廣州大道南4651431313廣園東324102911天河4561431713黃芪大王224102912總計(jì)304738927251451028計(jì)劃的實(shí)際案例——廣州區(qū)域ERP電腦基礎(chǔ)培訓(xùn)計(jì)劃二．與ERP49三、需培訓(xùn)及考核人數(shù)統(tǒng)計(jì)四、培訓(xùn)課時(shí)導(dǎo)購員及組長：4小時(shí)其他人員：8小時(shí)五、培訓(xùn)內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)：詳見附表二六、考核總分100分：筆試40分，上機(jī)60分，80分以上（含80分）合格，對于已有一定電腦基礎(chǔ)知識的相關(guān)人員，在培訓(xùn)前進(jìn)行考核，如經(jīng)考核合格則不需培訓(xùn)，如不合格仍需參加培訓(xùn)。參加培訓(xùn)人員，在培訓(xùn)后一個(gè)星期進(jìn)行考核，考核不合格者參加下一次培訓(xùn)，直到合格為止。七、培訓(xùn)安排：（見附表一，按15臺電腦，每批15人計(jì)）計(jì)劃的實(shí)際案例——廣州區(qū)域ERP電腦基礎(chǔ)培訓(xùn)計(jì)劃導(dǎo)購員及組長非導(dǎo)購人員總?cè)藬?shù)167187需考核人員人數(shù)3320需培訓(xùn)人員人數(shù)13467三、需培訓(xùn)及考核人數(shù)統(tǒng)計(jì)計(jì)劃的實(shí)際案例——廣州區(qū)域ERP電腦50案例分析：諸葛亮的煩惱？諸葛亮經(jīng)過幾個(gè)輪回的投胎做人，仍改不了凡事躬親的習(xí)慣，最近一次，因?yàn)榇謇锇训囟甲饨o外商辦廠了，已無地可耕，于是應(yīng)聘進(jìn)了一間電子廠做主管，老習(xí)慣依舊沒變，為了提高管理水平，公司派他出去參加一個(gè)管理培訓(xùn)，經(jīng)過兩周的管理技能訓(xùn)練后，重新回到工作崗位上的諸葛亮急切希望運(yùn)用新學(xué)到的知識和技能。諸葛亮星期一早上上班時(shí)，上周末的自我管理訓(xùn)練課依然歷歷在目。“我原來的管理方法確實(shí)需要改進(jìn)一番！”他想。他離開工作崗位去參加訓(xùn)練之前，就遺留許多問題沒有解決。而眼下，部門里又“冒”出許多問題亟待解決。有一個(gè)問題老板催促了好幾次，諸葛亮也覺得不能再拖下去了。他想：“這又是我采用‘自主管理’方法的好機(jī)會。我想他們一定會同意我這樣做的。事實(shí)上，他們對于自己所做的工作非常明了，由他們自己提出的新的工作任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)一定比老板所要求增加15%產(chǎn)量的還高。這兩天就讓他們討論決策去吧，我也可以抽出時(shí)間去處理其他一些事情。”案例分析：諸葛亮的煩惱？諸葛亮經(jīng)過幾個(gè)輪回的投胎做人，仍改不51諸葛亮管理監(jiān)督著五個(gè)人，他們的工作任務(wù)是安裝和檢測生產(chǎn)線上的電子計(jì)時(shí)器。雖然現(xiàn)在在電子計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的幫助下，生產(chǎn)線上的檢測循環(huán)時(shí)間已大大縮短，但他們?nèi)匀辉诎磶啄昵爸贫ǖ睦瞎ぷ鳂?biāo)準(zhǔn)完成工作。諸葛亮覺得這次是讓員工參與計(jì)劃制訂的絕好機(jī)會。諸葛亮很快就向那五個(gè)工人布置了這事情，他告訴他們由于計(jì)算機(jī)的使用、工作任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)要重新制定。他要求他們討論一下這件事，并把討論結(jié)果在星期二下午五點(diǎn)鐘之前告訴他。這五人對此非常感興趣。專門在星期一晚上安排一小時(shí)討論，甚至午餐和喝茶都在談?wù)撨@件事?？傻诙煜挛?，他們在討論結(jié)果卻讓諸葛亮大吃一驚。他們認(rèn)為任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)再降低20%。他們說：“我們感謝計(jì)算機(jī)使得我們的檢測工作變得容易一些，但是生產(chǎn)線—相對而言卻越來越復(fù)雜了，當(dāng)你已經(jīng)習(xí)慣了某種工作方式后，原定標(biāo)準(zhǔn)的改變會使得你的工作一切從頭開始?！敝T葛亮知道，老板決不會接受他們提出的降低任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的要求。但是他既已讓員工自己進(jìn)行“決策”，又怎能否定他們的結(jié)果呢？“我怎樣才能擺脫這個(gè)尷尬的局面呢？”諸葛亮很痛苦。

問題：1、諸葛亮在讓下屬參與計(jì)劃問題上究竟犯了什么錯(cuò)誤？2、如果你是諸葛亮，該如何擺脫眼下的困境？案例分析：諸葛亮的煩惱？諸葛亮管理監(jiān)督著五個(gè)人，他們的工作任務(wù)是安裝和檢測生產(chǎn)線上的524、工作的分派1、人的考量2、事的考量3、組織層面的考量4、信息共享的管理案例分析：工作分派銷售第一科在金科長（40歲）領(lǐng)導(dǎo)下，由王吉?jiǎng)?、黃金藤、蔡國麗，賴村田等5名人員擔(dān)任廣州地區(qū)的銷售工作。王吉?jiǎng)偅?4歲）是銷售的老手，在該科服務(wù)了8年。顧客的評語不錯(cuò)，但是對公司的新方針—顧問型銷售的業(yè)務(wù)方法，很難適應(yīng)，繼續(xù)采取原來的依賴人際關(guān)系的銷售方法。4、工作的分派1、人的考量53案例分析：工作分派黃金藤（32歲）蔡國麗（女，30歲）是同時(shí)進(jìn)公司的。金藤派到該科已5年，國麗是2年。金藤是進(jìn)入公司以來一直在做銷售勤務(wù)工作，有從基層干起的自負(fù)，而且相當(dāng)努力。國麗由銷售企劃部轉(zhuǎn)調(diào)而來，對企劃書的制作有相當(dāng)豐富的經(jīng)驗(yàn)及水準(zhǔn)。但個(gè)性上從來獨(dú)行獨(dú)往，和科內(nèi)的同事不太融洽。賴村田（26歲），到該科2年，干勁十足，對顧問型業(yè)務(wù)的手法學(xué)習(xí)的很快，也有不錯(cuò)的表現(xiàn)，并在工作之余自費(fèi)在外進(jìn)修市場管理方面的課程。該科偶爾會接到必需提出在董事會報(bào)告用的銷售企劃方案的制作任務(wù)。此時(shí)，金課長總是把這任務(wù)交給蔡國麗處理。因?yàn)?，他認(rèn)為國麗的企劃能力是科內(nèi)最高的；而向董事會提出企劃方案的機(jī)會并不多，因此，并同有特別針對此任務(wù)指派主辦人員。這天接到上級的指示，要擬定并提出銷售企劃方案，金課長仍然想把交工作分派給國麗。然而，過不了幾天就聽到風(fēng)聲，說金科長偏袒國麗，與她不正常的關(guān)系，指派她制作向董事會提出的企劃書，獨(dú)享可以獲得上級肯定的機(jī)會，而國麗本人也為此展現(xiàn)驕傲自滿的態(tài)度，并說科里除他外，沒人能做好這份工作。如果你是金科長，你會怎么安排這次任務(wù)？案例分析：工作分派黃金藤（32歲）蔡國麗（女，30歲）是同時(shí)545、PDCA管理循環(huán)PDCA循環(huán)的概念最早是由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。PDCA四個(gè)英文字母及其在PDCA循環(huán)中代表的含義是：1、P（Plan）---計(jì)劃，確定方針和目標(biāo)，確定活動計(jì)劃；2、D（Do）--執(zhí)行，實(shí)地去做，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容；3、C（Cheak）--檢查，總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，注意效果，找出問題；4、A（Actiom）--行動，對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，以免重現(xiàn)，未解決的問題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)。PDCA循環(huán)的基本模型APCD5、PDCA管理循環(huán)PDCA循環(huán)的概念最早是由美國質(zhì)量管理專55PDCA循環(huán)實(shí)際上是有效進(jìn)行任何一項(xiàng)工作的合乎邏輯的工作程序。在管理中，PDCA循環(huán)得到了廣泛的應(yīng)用，并取得了很好的效果，因此有人稱PDCA循環(huán)是管理的基本方法。之所以將其稱之為PACD循環(huán)，是因?yàn)檫@四個(gè)過程不是運(yùn)行一次就完結(jié)，而是要周而復(fù)始地進(jìn)行，一個(gè)循環(huán)完了，解決了一部分的問題，可能還有其它問題尚未解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進(jìn)行下一次循環(huán)，其基本模型如下圖1所示。

APCD5、PDCA管理循環(huán)PDCA循環(huán)實(shí)際上是有效進(jìn)行任何一項(xiàng)工作的合乎邏輯的工作程序56

PDCA循環(huán)有如下三個(gè)特點(diǎn)：1、大環(huán)帶小環(huán)，如果把整個(gè)企業(yè)的工作作為一個(gè)大的PDCA循環(huán)，那么各個(gè)部門、小組還有各自小的PDCA循環(huán)，就像一個(gè)行星輪系一樣，大環(huán)帶動小環(huán)，一級帶一級，有機(jī)地構(gòu)成一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)的體系。2、每循環(huán)一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進(jìn)一步，水平就提高一步。到了下一次循環(huán)，又有了新的目標(biāo)和內(nèi)容，更上一層樓。3、科學(xué)管理方法的綜合應(yīng)用。PDCA循環(huán)應(yīng)用以QC七種工具為主的統(tǒng)計(jì)處理方法以及工業(yè)工程（IE）中工作研究的方法，作為進(jìn)行工作和發(fā)現(xiàn)、解決問題的工具。PDCA循環(huán)的四個(gè)階段又可細(xì)分為八個(gè)步驟，每個(gè)步驟的具體內(nèi)容和所用的方法如下表3所述。

PDCA循環(huán)的步驟和方法

5、PDCA管理循環(huán)APCDAPCDPDCA循環(huán)有如下三個(gè)特點(diǎn)：5、PDCA管理循環(huán)A57表3PACD循環(huán)的步驟和方法

5、PDCA管理循環(huán)階段步驟主要方法P1、分析現(xiàn)狀，找出問題排列圖、直方圖、控制圖2、分析各種影響因素或原因因果圖3、找出主要影響因素排列圖、相關(guān)圖4、針對主要原因，制定措施計(jì)劃回答“5W1H”為什么制定該措施（Why）?達(dá)到什么目標(biāo)（What）?在何處執(zhí)行（Where）?由誰負(fù)責(zé)完成（Who）?什么時(shí)間完成？如何完成（How）?D執(zhí)行、實(shí)施計(jì)劃C檢查計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果排列圖、直方圖、控制圖A總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，制定相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)制定或修改工作規(guī)程、檢查規(guī)程及其它有關(guān)規(guī)章制度把未解決或新出現(xiàn)問題轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)表3PACD循環(huán)的步驟和方法5、PDCA管理循環(huán)階段步驟58第五章工作控制課程重點(diǎn)：1、控制的定義及分類2、為什么要控制3、控制的原則及程序4、控制的程序5、控制工具簡介：帶狀圖、時(shí)間推移圖、控制圖甘特圖第五章工作控制課程重點(diǎn)：591、控制的定義與分類控制是指為達(dá)成目標(biāo)，通過基準(zhǔn)與績效間的比較與檢查后所采取的措施?？刂频姆N類：前饋控制、實(shí)時(shí)控制、反饋控制

案例分析：問題在哪？一天上午，李經(jīng)理例行到賣場巡視，看到售貨員小田下與一個(gè)顧客在大聲爭吵，他于是立即向前詢問原因，才知道原來是在找錢上發(fā)生了誤會。然而小田卻說：他拿給我的錢面額明明是50元，找他20元沒錯(cuò)李經(jīng)理了解了問題征結(jié)所在，于是請客人稍安勿躁，檢查收銀機(jī)內(nèi)的現(xiàn)款，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，原因是顧客一時(shí)未記清楚，弄錯(cuò)了。經(jīng)過李經(jīng)理的婉言說明原委后，顧客面帶詫異的神色表示“那可能是我自己記了”。于是略顯尷尬地離去。1、控制的定義與分類控制是指為達(dá)成目標(biāo)，通過基準(zhǔn)與績效間的比60執(zhí)行工作人不一樣，通過控制以達(dá)到期望的水準(zhǔn)。環(huán)境會變動：雖然在工作之前我們做了詳細(xì)的計(jì)劃，但計(jì)劃中仍存有一些不可控制的環(huán)境因素存在，因此我們?nèi)缘帽O(jiān)控計(jì)劃的招待情況及調(diào)整原先的計(jì)劃。

3、控制的原則與程序投入控制的資源與產(chǎn)生的結(jié)果要合理采取即時(shí)地控制控制要能即時(shí)調(diào)整以符合實(shí)際的需求控制的幅度要適中2、為什么要控制執(zhí)行工作人不一樣，通過控制以達(dá)到期望的水準(zhǔn)。2、為什么要控制61學(xué)會在眾多問題中抓主要矛盾我們每天都會遇到大量的問題，我們不可能把所有的問題都解決，怎么辦？——必須學(xué)會在眾多問題中抓住主要矛盾1、從做好每一項(xiàng)工作的原則出發(fā)，我們必須把每一個(gè)問題都解決好。2、我們的精力是有限的，工作都做了，但都做不好，我們的工作大都重復(fù)，這樣的工作效率就會低，就陷入到了惡性循環(huán)中。3、我們要先克服直線思維，在思考與分析問題時(shí)，學(xué)會用逆向思維與跳躍性思維的方式進(jìn)行思維。4、當(dāng)許多問題擺在我們面前時(shí)，首先，我們不要急于就事論事，去處理問題，而是注意適當(dāng)對眾多問題進(jìn)行分析，打到解決問題的根本。什么是主要矛盾？在事物的發(fā)展中蘊(yùn)藏著許多的矛盾，諸多的矛盾中總有一個(gè)矛盾在起著重要作用，規(guī)定著事物的本質(zhì)和發(fā)展方向。關(guān)鍵是：我們是否具有透過事物的現(xiàn)象來發(fā)現(xiàn)事物的本質(zhì)，抓住主要矛盾的能力。要解決這個(gè)問題，就需要——1、平時(shí)要注意知識的積累2、注意在平時(shí)養(yǎng)成對任何問題都不要就是論事地去分析和解決問題的習(xí)慣3、任何事物之間都存在必然的邏輯聯(lián)系，什么是邏輯關(guān)系？子女的問題不找子女找父母，找最簡單的邏輯思維關(guān)系。學(xué)會在眾多問題中抓主要矛盾我們每天都會遇到大量的問題，我們不621、某一員工在工作中經(jīng)常做錯(cuò)事情，如何解決？

找到主要矛盾，只是問題的一半，最關(guān)鍵的是要通過團(tuán)隊(duì)的智慧產(chǎn)生解決問題的辦法，然后腳踏實(shí)地地去解決問題。重要提示：分析與發(fā)現(xiàn)問題的主要矛盾不能依賴團(tuán)隊(duì)，只能靠你自己。解決問題的辦法，必須依靠團(tuán)隊(duì)的智慧，才會找到最好的辦法。

2、某日晨間，某辦公室徐主任受到上級指責(zé)，認(rèn)為該部門員工的工作態(tài)度較其他部門差。徐主管十分懊惱，回到本部門后仍耐不住怒火，馬上召集整個(gè)部門15名成員，宣稱證明，除生產(chǎn)外，不準(zhǔn)遲到、早退，離開自己座位時(shí)，須先得到他的準(zhǔn)許；辦公時(shí)間不得聊天，并就上述工作態(tài)度，比較各人成績，每月月底逐一公布，以求改進(jìn)。部屬們聽到后雖感到不滿，只因主管口氣嚴(yán)厲，實(shí)無反駁的余地。此后，該部門人員無不提心吊膽，不敢隨便請假或早退；即使公假時(shí)，主任也會追根究底盤問得一清二楚，甚至想離開一下座位，也得注意徐主管那副盯人的眼神；同時(shí)，彼此在商量相關(guān)業(yè)務(wù)時(shí)，也必須速成戰(zhàn)速決，一久主管就會過來盤問。一遇主管不在時(shí)，終于有松口氣的機(jī)會，成了“閻羅王不在，小鬼鬧翻天”的局面。部屬們的態(tài)度雖然變得謹(jǐn)慎了許多，然而，徐主管管理部屬的態(tài)度仍嚴(yán)厲依舊。三個(gè)月后，每一員工雖都變得乖順了，但以往進(jìn)行頗佳的工作效率卻日漸降低，工作質(zhì)量也大不如前了。案例分析：1、某一員工在工作中經(jīng)常做錯(cuò)事情，如何解決？案例分析：63建立標(biāo)準(zhǔn)：企業(yè)內(nèi)部的控制點(diǎn)：

觀察及測試比較、檢查與評估改進(jìn)與矯正4、控制的程序公司的控制點(diǎn)公司政策年度預(yù)算成本管理質(zhì)量管理部門內(nèi)部的控制點(diǎn)：時(shí)間控制費(fèi)用控制績效控制建立標(biāo)準(zhǔn)：4、控制的程序公司的控制點(diǎn)部門內(nèi)部的控制點(diǎn)：64帶狀圖時(shí)間推移圖控制圖甘特圖4、控制的程序帶狀圖4、控制的程序65第六章問題分析與解決課程重點(diǎn)：1、什么是問題及問題意識2、問題的分類3、分析問題的方法4、解決問題的策略5、解決問題的步驟第六章問題分析與解決課程重點(diǎn)：66小測試：分析：A、B、C、D四人在黑夜里要過一座獨(dú)木橋，他們只有一個(gè)火把，因?yàn)樘焯?，沒有火把就不能過橋；且橋只能承受兩個(gè)人的重量，A、B、C、D過橋的時(shí)間分別為1分鐘、2分鐘、5分鐘、10分鐘。如你安排他們，你覺得他們?nèi)窟^橋需要多少時(shí)間？問題是應(yīng)有狀態(tài)與現(xiàn)有狀態(tài)之間的差距，而問題意識是指意識到兩者之間的差距，并有彌補(bǔ)其差距的意愿。

問題的分類：發(fā)生型問題（救火型問題）謀求改善型問題（發(fā)現(xiàn)型問題）潛在型問題（預(yù)測型問題）小資料：扁鵲的故事1、問題及問題意識小測試：分析：A、B、C、D四人在黑夜里要過一座獨(dú)木橋，他們67如何培育問題意識如何發(fā)現(xiàn)問題2、問題意識的培養(yǎng)及問題的發(fā)現(xiàn)對部屬：信息共有容錯(cuò)的雅量設(shè)計(jì)鼓勵(lì)措施讓部屬有思考機(jī)會制定規(guī)則加強(qiáng)培育，提升部屬能力對自己：提高敏感度強(qiáng)化自我能力常問Why？If？關(guān)心周遭事物多用不同角度思考A、克服發(fā)現(xiàn)問題的障礙缺乏提出問題的勇氣缺乏思考精神組織文化的影響管理者的影響個(gè)人的心態(tài)習(xí)慣的束縛B、強(qiáng)化問題意識在問題還沒有明朗化以前，預(yù)先感覺到問題存在的能力對事情（狀況）的悟性、感受力如何培育問題意識2、問題意識的培養(yǎng)及問題的發(fā)現(xiàn)對部屬：對自己683、問題分析的工具3、1追根問底法

例1：鳥糞的故事路邊有兩根電線桿，一根上有很多鳥糞，另一根上卻很少，為什么會這樣呢？因?yàn)殡娋€桿旁邊有樹，鳥棲息在樹上，所以電線桿上也有鳥糞。但是沒有鳥糞的電線桿旁邊也有樹，那么，鳥為什么會停在這棵樹上，而不停留在那棵樹上？因?yàn)檫@棵樹的周圍有很多的蟲子，而另外一棵樹上的蟲子很少，為什么會這樣呢？原來是這個(gè)電線桿上有一盞路燈，吸引很多蟲子，而蟲子就落戶在了電線桿旁邊的樹上，鳥經(jīng)常來這棵樹上吃蟲子，自然，這個(gè)電線桿上的鳥糞會很多。若你不想讓電線桿上積累鳥糞，一周清一次，太費(fèi)工；把樹砍了，損失大；天天趕鳥，太費(fèi)事?，F(xiàn)在只用把燈移開，問題就解決了。3、問題分析的工具3、1追根問底法69

例2：馬達(dá)壞了日本管理專家大野耐一原任豐田汽車廠長，有一次有位領(lǐng)班跑到他的面前跟他報(bào)告，說是生產(chǎn)線的馬達(dá)壞了，所以輸送帶轉(zhuǎn)不動，大野耐一首先問這位領(lǐng)班：“馬達(dá)為什么會壞掉，轉(zhuǎn)不動？”領(lǐng)班說：“因?yàn)轳R達(dá)內(nèi)的潤滑油干了，所以磨擦生熱，線圈就燒了”。大野耐一又問：“我們的馬達(dá)不是自動加注潤滑油的嗎？為什么潤滑油會干掉？”領(lǐng)班急切地說：“因?yàn)轳R達(dá)上面的自動加油孔被灰塵蒙蔽了，所以注不進(jìn)潤滑油”。大野耐一再問領(lǐng)班：“你已經(jīng)找到了馬達(dá)因缺乏潤滑油而導(dǎo)致線圈燒掉的真因，那么你該怎樣去解決這個(gè)問題？”領(lǐng)班說：“我想在自動加油孔的上面加放一塊鐵絲紗網(wǎng)，每周固定拆下刷洗紗網(wǎng)一次，以去除灰塵”。大野耐一點(diǎn)點(diǎn)頭說：“很好，那你就照辦吧！”3、問題分析的工具例2：馬達(dá)壞了3、問題分析的工具703、2特性要因圖（魚骨圖）3、3結(jié)構(gòu)樹法：麥肯錫的問題解決模式：“以事實(shí)為基礎(chǔ)，以假設(shè)為導(dǎo)向，嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)化”分析是每個(gè)企業(yè)解決問題的必經(jīng)過程，這個(gè)過程可由主管、或藉由顧問的協(xié)助完成。麥肯錫常采用以事實(shí)為基礎(chǔ)，假設(shè)導(dǎo)向的解決總程序。第一個(gè)步驟就是界定問題，將其細(xì)分為各個(gè)子題，以利很快找出可能成為解決方案的假設(shè)。接下來進(jìn)行分析設(shè)計(jì)、資料收集與解釋，以驗(yàn)證假設(shè)是否獲得事實(shí)的支持。以頂級家飾公司為例（假名）來說明這個(gè)分析模式。該公司董事希望管理團(tuán)隊(duì)能降低家飾品的生產(chǎn)成本，專案小組接到任務(wù)，在首次的腦力激蕩中，先得出幾個(gè)可能降低生產(chǎn)成本的假設(shè)，例如：1、希望原料供應(yīng)商降價(jià)，減輕公司進(jìn)料成本；2、在產(chǎn)出維持不變的情況下，精簡投入的人力3、減少制程時(shí)間，進(jìn)而提高生產(chǎn)量3、問題分析的工具3、2特性要因圖（魚骨圖）3、問題分析的工具71在得出以上可能的解決途徑后，小組就得憑經(jīng)驗(yàn)或常識，以消減法進(jìn)行檢驗(yàn)，例如，要原料供應(yīng)商降價(jià)可不可能？答案是效果不大，因?yàn)楦鶕?jù)家飾產(chǎn)品的生產(chǎn)成本結(jié)構(gòu)顯示，原料成本僅占生產(chǎn)成本的35%，再者，消息顯示，幾家原料廠商可能進(jìn)行合并，而合并將使所需原料的總產(chǎn)能降低，因此原料價(jià)格恐怕還會有上升的壓力。再看看第二個(gè)假設(shè)：精簡人力。答案也是不可行，因?yàn)楦鶕?jù)最近公布的一份生產(chǎn)力研究報(bào)告顯示，頂級家飾公司的單位勞工生產(chǎn)力是同業(yè)中最高，顯見頂級家飾的人力運(yùn)用，已是同業(yè)中最具效率的了，因此要再進(jìn)一步精簡人力，空間恐怕不多。于是再進(jìn)行第三個(gè)假設(shè)的檢驗(yàn)：減少制程時(shí)間。其實(shí)若能減少制程時(shí)間，不僅可以減少成本，還能降低庫存，老實(shí)說是個(gè)極為理想的做法。但接下來的問題是，技術(shù)上可不可行？剛好，小組成員在最近一期的產(chǎn)業(yè)期刊上，發(fā)現(xiàn)了一種可能達(dá)到相同品質(zhì)，但制程時(shí)間縮短一半的技術(shù)。這就非常令人振奮了，因?yàn)閷τ诮鉀Q董事會提出的問題，小組已經(jīng)獲得初步的解決方案假設(shè)。3、問題分析的工具在得出以上可能的解決途徑后，小組就得憑經(jīng)驗(yàn)或常識，以消減法進(jìn)72接下來，必須朝著第三個(gè)假設(shè)方向，繼續(xù)建立“議題樹”，進(jìn)一步剖析問題。此一議題樹的中心議題當(dāng)然是：“我們能利用新的制程來提高產(chǎn)品獲利率嗎？”而子題則包括：1、新的制程可以降低成本嗎？2、公司在現(xiàn)有生產(chǎn)架構(gòu)下，可以執(zhí)行這個(gè)新制程所需的調(diào)整嗎？3、我們可以在采用新制程的同時(shí)，維持原有的產(chǎn)品品質(zhì)嗎？在這三個(gè)子題之下，還可以再細(xì)分出其他次子題，例如在子題之下，可以再問：一、新的制程需要什么特殊工具嗎？二、新的制程需要任何特別的技術(shù)嗎？當(dāng)你所羅列的子題及次子題都能得到解決，并得到資料的支持時(shí)，恭喜你，你的假設(shè)分析大致已獲得了驗(yàn)證。3、問題分析的工具接下來，必須朝著第三個(gè)假設(shè)方向，繼續(xù)建立“議題樹”，進(jìn)一步剖73直接法：實(shí)德老總徐明的發(fā)家史漸近法：鄧小平富民政策迂回法：圍魏救趙、馬奇諾防線類比法：假設(shè)你是一個(gè)醫(yī)生，面對一個(gè)胃部長惡性腫瘤的病人。此病人由于某些原因不能開刀，但腫瘤若不去除則病人很快就會死亡。有一種射線可以用來摧毀腫瘤，射線抵達(dá)腫瘤部位要有一定的強(qiáng)度才能達(dá)到效果，但如此強(qiáng)度的射線經(jīng)過正常的組織與細(xì)胞也會同時(shí)加以破壞，而不會破健康組織的射線強(qiáng)度，卻沒有治療的效果。請問要如何處理才能達(dá)到治療的效果，又不會傷害到健康組織？有一個(gè)獨(dú)裁的國王，住在一個(gè)城堡內(nèi)。此城堡位于國土的中央，四周環(huán)繞著農(nóng)田與村莊。有許多大馬路連接城堡與邊界的地方。一個(gè)反抗的將軍發(fā)誓要攻下這個(gè)城堡，就在他聚集所有軍隊(duì)集中火力，準(zhǔn)備由大馬路發(fā)動攻擊的時(shí)候，得到情報(bào)告知，所有大馬路都被獨(dú)裁者埋了地雷，只剩田間小路可以通行，因此將軍設(shè)計(jì)了一個(gè)方案，將所有的軍隊(duì)分散在每一條小路上，然后各路人馬得到攻擊令后同時(shí)出發(fā)，最后同時(shí)抵達(dá)城堡，把這獨(dú)裁者給消滅了。倒推法：例如：有一種三人玩的游戲，游戲結(jié)果有一人輸，另兩人贏，而輸者需付給贏者當(dāng)時(shí)贏者身上所擁有錢的一倍。當(dāng)三人玩三場游戲結(jié)束時(shí)，恰好每人各輸一場，每人身上都有8元，那么每人最初有多少錢？4、問題的解決策略直接法：實(shí)德老總徐明的發(fā)家史4、問題的解決策略745、問題解決的九個(gè)步驟明確目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)發(fā)現(xiàn)問題執(zhí)行計(jì)劃效果確認(rèn)確定要解決的問題作出計(jì)劃擬定對策原因分析標(biāo)準(zhǔn)化5、問題解決的九個(gè)步驟明確目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)發(fā)現(xiàn)問題執(zhí)行計(jì)劃效果確認(rèn)75第七章溝通與協(xié)調(diào)內(nèi)容重點(diǎn)：1、溝通的基本概念1、1什么是溝通1、2溝通的重要性1、3溝通的基本原則2、溝通技巧2、1表達(dá)技巧2、2如何聆聽3、工作溝通3、1部門溝通3、2如何批評3、3如何贊揚(yáng)4、如何與上下左右進(jìn)行有效的溝通？第七章溝通與協(xié)調(diào)內(nèi)容重點(diǎn)：761、溝通的基本概念1.1什么是溝通溝通是人與人之間通過語言、文字、符號或其他的表達(dá)形式，進(jìn)行信息傳遞和交換的過程。1.2溝通的重要性人的一生都在溝通小故事：我的舌頭還在嗎？管理的核心是溝通。我們每天70%的時(shí)間是在溝通，因此有效的溝通是有效管理的前提與基礎(chǔ)。1、溝通的基本概念1.1什么是溝通77

1.3溝通中常見的障礙

來自傳送者的障礙：目的不明表達(dá)不清：口齒不清，語言選擇不當(dāng)，信息矛盾選擇失誤：通道，時(shí)機(jī)，對象選擇不當(dāng)心理因素：自以為是過度加工：投其所好，添枝加葉來自接收者的障礙：知覺偏差：個(gè)人特征，思維定勢思想差異：價(jià)值觀，文化，思維方式心理因素：先入為主，自以為是

1、溝通的基本概念1.3溝通中常見的障礙1、溝通的基本概念781.4溝通的基本原則定位準(zhǔn)確：人在社會中擔(dān)任不同的角色，角色不同，講話方式完全不同例：劉曉慶私企中老板親屬女強(qiáng)人同理心：角度不一樣，看到的結(jié)果不一樣，溝通時(shí)要站在對方角度想一想。例：盲人摸象九一一事件言行一致：信息含量分布圖不能傷及對方面子對中國人來說，天大地大，面子最大“虎女焉配犬子！”不用有歧義的詞句。1、溝通的基本概念1.4溝通的基本原則1、溝通的基本概念792、溝通技巧2.1表達(dá)技巧思維條理清晰：5W2H原則三段論式金字塔式選擇恰當(dāng)?shù)谋磉_(dá)方式：交流漏斗圖：根據(jù)需要，選擇恰當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞街匾虑椋脮鏈贤ㄐ」适拢簭垉x賴賬說話清晰：放慢語速，每個(gè)字把音吐完注意問答技巧：我抽煙時(shí)能念經(jīng)嗎如何問年紀(jì)周恩來的妙答2、2如何聆聽聆聽的重要性聆聽的盲點(diǎn)如何聆聽2、溝通技巧2.1表達(dá)技巧803、工作溝通3、1部門溝通3、2如何批評3、3如何贊揚(yáng)3、工作溝通3、1部門溝通814、如何與上、下、左、右進(jìn)行有效的溝通？一、學(xué)會與上級進(jìn)行有效的溝通，記住要有五點(diǎn)：1、不會什么都匯報(bào)，在你職責(zé)范圍內(nèi)能解決的問題可以不問上級，事后記得請示，特別提示，不可將職權(quán)范圍的總是與矛盾以匯報(bào)的方式上交。2、重大的原則性問題，對全局有影響的問題必須報(bào)告3、報(bào)告之前先做準(zhǔn)備，不必報(bào)告過程發(fā)生原因及解決的結(jié)果簡單的報(bào)告即可。4、報(bào)告工作事先預(yù)約5、養(yǎng)成每月簡單扼要地向主管上級書面述職的習(xí)慣，這是一促非常好的上下級溝通方式二、學(xué)會與下屬溝通每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者所管理的團(tuán)隊(duì)成員都是有限的，你應(yīng)養(yǎng)成習(xí)慣即每月對你的下屬狀態(tài)進(jìn)行一次回顧，通過回顧你將清楚的知道哪些需要指導(dǎo)哪些需要分別溝通哪些需要激勵(lì)。由此將在每月的工作計(jì)劃中進(jìn)行安排。長此下去，你將與下屬保持相當(dāng)好的融洽關(guān)系。如果你有一個(gè)月沒與下屬溝通，你的工作目標(biāo)下個(gè)月就會下降的可能4、如何與上、下、左、右進(jìn)行有效的溝通？一、學(xué)會與上級進(jìn)行有82三、學(xué)會與周圍保持良好的溝通1、記?。号c你的目標(biāo)有關(guān)的有許多社會的部門與個(gè)人，這些部門與個(gè)人可能會成為你的目標(biāo)準(zhǔn)動力也可以成為你的阻力，因此，你必須保持外部的溝通2、你不可在外部的問題上投入太多的精力，但你必須重視他，我們提倡一種原則理論，外部一般部門保持若即若離3、保持與團(tuán)隊(duì)溝通A、充分利用會議方式溝通B、會議要有所準(zhǔn)備，每次會議應(yīng)當(dāng)思考好要解決若干個(gè)什么問題，針對這些問題，你要準(zhǔn)備若干個(gè)解決辦法，若你無法作出決策，可以在會議中多聽一聽下屬的意見，讓大家提出解決辦法，然后綜合分析得出解決辦法。會議分為例會和即時(shí)會議例會：解決經(jīng)常發(fā)生的問題防止走過場即時(shí)：有針對性的會議會議是與團(tuán)隊(duì)整體溝通的最付佳方式，利用會議方式可以實(shí)現(xiàn)多方多向溝通開好會議的要點(diǎn)：1、事先要有詳細(xì)的準(zhǔn)備、書面的。2、領(lǐng)導(dǎo)要有學(xué)會辯證的邏輯思維方法，學(xué)會通過事物的表面現(xiàn)象抓住事物的實(shí)質(zhì)，掌握、分析、歸納、推理、決斷的方法。例：1、競爭對壘，在客觀條件基本相同情況下競爭的決定因素是什么？（實(shí)力？價(jià)格？團(tuán)隊(duì)）2、決定企業(yè)快速發(fā)展的關(guān)鍵因素是什么？（是管理實(shí)力）4、如何與上、下、左、右進(jìn)行有效的溝通？三、學(xué)會與周圍保持良好的溝通4、如何與上、下、左、右進(jìn)行有效83第八章部屬的培育與教導(dǎo)課程重點(diǎn)：1、部屬培育的重要性及途徑2、了解下屬行為的冰山理論成人學(xué)習(xí)特點(diǎn)3、如何進(jìn)行培育培訓(xùn)的基本步驟新員工指導(dǎo)工作中指導(dǎo)的步驟角色演練：T字之迷4、具體的作為第八章部屬的培育與教導(dǎo)課程重點(diǎn)：841、部屬培訓(xùn)的重要性及途徑：每一個(gè)管理者都要致力于培養(yǎng)接班人。你應(yīng)該給自己樹立一個(gè)目標(biāo)，假如有一天你提升了但沒有接班人，會怎么樣？員工是否具備必備的技能以及員工的心態(tài)、工作狀態(tài)的好壞會直接影響到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（正確的心態(tài)是成功的階梯；員工對工作的內(nèi)容、流程缺乏了解，就會對工作缺乏激情、信心，工作無所是從，導(dǎo)致員工工作狀態(tài)不佳，不能全面溶入企業(yè)文化，缺乏主人翁感，不能很好的溶入團(tuán)隊(duì)，工作效率無法提高。）自己工作比以前輕松，愉快，建立自己的地位可在上司面前表現(xiàn)管理水平易于執(zhí)行授權(quán)與部屬建立互信互賴關(guān)系有助于目標(biāo)與任務(wù)的達(dá)成有助于自己的成長獲得成就感1、部屬培訓(xùn)的重要性及途徑：每一個(gè)管理者都要致力于培養(yǎng)接班人85未能培育部屬的原因：結(jié)論：必須有效的提升員工的技能，引導(dǎo)員工樹立正確的心態(tài)。

部屬培育的途徑OJT（onthejobtraining）工作中教導(dǎo)OffJT（offthejobtraining）工作外訓(xùn)練SD（selfdevelopment）自我啟發(fā)例：小孩子上學(xué)成長在學(xué)?！狾JT父母教——OFFJT自已學(xué)——SD1、部屬培訓(xùn)的重要性及途徑：來日方常，現(xiàn)在沒空都這么大的人了，應(yīng)該好自為之我以前也都沒人帶，自己就可以學(xué)好年輕人要多吃點(diǎn)苦，繞點(diǎn)彎路才能學(xué)會適者生存，不適者淘汰那是人力資源部門的事船到橋頭自然直，摸索一段時(shí)間自然就會了沒時(shí)間，等他來找我再說其實(shí)我自己也沒啥本事，一教就露陷了未能培育部屬的原因：1、部屬培訓(xùn)的重要性及途徑：來日方常，現(xiàn)862、了解下屬

行為的冰山理論成人學(xué)習(xí)特點(diǎn)：實(shí)用性、趣味性、參與性、多樣性3、如何進(jìn)行培訓(xùn)

培訓(xùn)目標(biāo)：培養(yǎng)良好的企業(yè)精神提高業(yè)務(wù)能力和服務(wù)水平培養(yǎng)企業(yè)管理的復(fù)合型人才2、了解下屬行為的冰山理論873、如何進(jìn)行培訓(xùn)設(shè)置培訓(xùn)內(nèi)容時(shí)應(yīng)參考以下三個(gè)方面：——使員工了解顧客對我們的員工有什么樣的期望？有足夠數(shù)量的員工為顧客提供適當(dāng)水平的服務(wù)；員工有足夠的商品知識；有禮貌；顧客的一些特殊要求能夠得到滿足；顧客的一些意見和建議能得到迅速的反饋?！靼讍T工工作的心理期望是什么？工作是否具有挑戰(zhàn)性是否有晉升發(fā)展的可能是否有權(quán)利參與決策的制定（信息分享）溝通與投訴的渠道是否明確暢通工作是否令人滿意是否受到公平公正的對待表現(xiàn)良好是否能夠得到獎(jiǎng)勵(lì)——使員工清楚知道管理人員（你）對員工的期望是什么？希望留住那些有一定能力的員工員工聽從管理人員的工作安排員工能夠主動為顧客提供好的服務(wù)員工充分掌握崗位技能遵守公司規(guī)章制度自己的下屬可以推薦升職3、如何進(jìn)行培訓(xùn)設(shè)置培訓(xùn)內(nèi)容時(shí)應(yīng)參考以下三個(gè)方面：88你需要對員工進(jìn)行培訓(xùn)！1、關(guān)心員工、培養(yǎng)員工，提高員工的技能必須作為管理者的重要工作之2、第一管理者必須高度重視員工的技能培訓(xùn)，并作為員工技能培養(yǎng)的第一責(zé)任人，有計(jì)劃地進(jìn)行員工的技能培訓(xùn)。員工專業(yè)技能的提升——專業(yè)技能授課和現(xiàn)場指導(dǎo)，詳細(xì)講解，進(jìn)行現(xiàn)場指導(dǎo)，部門管理者，必須對每一個(gè)員工進(jìn)行相關(guān)指導(dǎo)，以實(shí)現(xiàn)員工的專業(yè)化程度的提高。3、把現(xiàn)場工作指導(dǎo)作為培養(yǎng)員工技能的重要工作。（1）

現(xiàn)場指導(dǎo)（2）制定詳細(xì)的計(jì)劃、業(yè)績指標(biāo)，每日例會現(xiàn)場演示和重點(diǎn)跟進(jìn)，使員工了解公司企業(yè)文化公司方針發(fā)展方向，充分學(xué)習(xí)崗位應(yīng)知應(yīng)會，實(shí)現(xiàn)全面的崗位競爭機(jī)制，員工在不斷學(xué)習(xí)不斷提升，并和企業(yè)同進(jìn)進(jìn)步。4、教員工如何做人（做事先做人）良好的職業(yè)心態(tài)，寬闊的心胸，謙虛好學(xué)，良好的溝通，為人善良，嫉惡如仇，具有良好的人生觀、價(jià)值觀。有成功心態(tài)者，處處都能發(fā)展成功的力量5、以良好的心態(tài)投入工作，身教重于言教（1）把封閉的心門找開，成功的陽光就能驅(qū)散失敗的陰暗（二個(gè)小孩抓陽光）（2）

成功者善于放棄，善于從損失中看到價(jià)值（列車?yán)先巳悠ば?）良好的經(jīng)營業(yè)績是靠良好的團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)的，所以，管理者要努力的營造團(tuán)結(jié)、友善、充滿活力的團(tuán)隊(duì)，使每個(gè)員工在團(tuán)隊(duì)中找到自我，不斷進(jìn)步，只有團(tuán)隊(duì)得以全面提升，經(jīng)營業(yè)績和管理水平才能提升。你需要對員工進(jìn)行培訓(xùn)！1、關(guān)心員工、培養(yǎng)員工，提高員工的技能89培訓(xùn)的基本步驟了解培訓(xùn)需求——準(zhǔn)備各類培訓(xùn)資源（講義、案例）——制定培訓(xùn)計(jì)劃（合理安排講師、學(xué)員、教材、環(huán)境四要素）——實(shí)施培訓(xùn)——評估培訓(xùn)效果在制定培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)應(yīng)綜合考慮以下方面：培訓(xùn)課程的時(shí)間；對新員工進(jìn)行哪些方面的培訓(xùn)？已經(jīng)在職的員工呢？誰來執(zhí)行培訓(xùn)？計(jì)劃？在哪里進(jìn)行培訓(xùn)（是現(xiàn)場還是在教室？）是否使用視聽設(shè)備如何評價(jià)培訓(xùn)效果重點(diǎn)提示：1、注重對新員工的指導(dǎo)：新進(jìn)員工的期待是什么？如何迎接新進(jìn)人員？2、必要時(shí)親自培訓(xùn)3、應(yīng)建立科學(xué)、合理的培訓(xùn)體系4、注重工作中的指導(dǎo)工作中指導(dǎo)的步驟