某咨詢-某公司供應(yīng)鏈優(yōu)化咨詢報告

RolandBerger&Partners–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–Hamburg–Kiev–Lisbon–LondonMadrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–Rome–S?oPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–Warsaw–Zurich供應(yīng)鏈優(yōu)化—采購環(huán)節(jié)

–最終報告(討論稿)–

TTT內(nèi)容 頁碼A. 項目目標(biāo)和工作總結(jié) 3B. 關(guān)鍵問題的解決方案建議 7B.1. ··采購組織機(jī)構(gòu)改革的過渡期方案和目標(biāo)方案 8B.2. 流程優(yōu)化方案 41B.3. 供應(yīng)商評價和管理體系 54B.4. 與核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的可行性分析和方案建議 69C. 其它方面的建議 84D. 機(jī)構(gòu)改革過渡方案的實施安排

92TTTA.項目目標(biāo)和工作總結(jié)TTT供應(yīng)鏈優(yōu)化課題的主要目標(biāo)是通過一些核心采購模式的改變來提高采購供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率，最終體現(xiàn)于采購競爭力的提升項目目標(biāo)分析影響采購周期的主要因素，相應(yīng)提出縮短采購周期的方案建議優(yōu)化采購核心流程，實現(xiàn)流程效率的提高和流程成本的降低完善··采購的內(nèi)部控制制度提出··采購在產(chǎn)品事業(yè)部制下分工和協(xié)調(diào)的建議方案制定分供方的量化評價指標(biāo)體系與核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的可行性分析和相關(guān)建議TTT為了實現(xiàn)這些目標(biāo)，羅蘭?貝格項目組與？？課題小組在過去3個月中組織了比較全面的內(nèi)外部調(diào)查和研討會，并相應(yīng)提出關(guān)鍵問題和其它問題的解決方案建議內(nèi)部審計和研討會18個采購組有關(guān)組織分工、采購周期和流程的訪談約30次小型的研討會25次大型研討會3次采購核心數(shù)據(jù)的搜集，整理和分析發(fā)放不同調(diào)查問卷15份采購支持功能部門的訪談5次與采購相關(guān)的其它部門訪談3次供應(yīng)商訪談共10家

競爭對手訪談3家

其它行業(yè)的訪談2家

(GE、菲利浦亞明)外部調(diào)查主要工作總結(jié)關(guān)鍵問題和其它問題的解決方案建議TTT由于六個關(guān)鍵問題的解決方案之間存在不同程度的交叉，羅蘭?貝格將從四個模塊給出相應(yīng)的建議項目

目標(biāo)··采購組織機(jī)構(gòu)改革流程優(yōu)化方案供應(yīng)商評價和管理體系與核心供應(yīng)商建立

戰(zhàn)略聯(lián)盟1234適應(yīng)產(chǎn)品事業(yè)部制的目標(biāo)方案：采購分工和協(xié)調(diào)過渡期改革方案：戰(zhàn)略采購和操作采購分開及相應(yīng)的核心流程方案標(biāo)準(zhǔn)合同管理ABC類產(chǎn)品的差異化采購模式及相應(yīng)流程方案量化的評價指標(biāo)體系供應(yīng)商認(rèn)定(選擇)和評價的流程ABC的供應(yīng)商管理降低供應(yīng)商數(shù)量的方法和可行性戰(zhàn)略聯(lián)盟的可行性分析戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)遵循的原則戰(zhàn)略聯(lián)盟可實現(xiàn)的目標(biāo)戰(zhàn)略聯(lián)盟的對象和方式縮短采購周期優(yōu)化采購流程完善內(nèi)部

控制制度產(chǎn)品事業(yè)部制下采購職能的協(xié)調(diào)分供方的

評價和管理與核心供應(yīng)商

建立戰(zhàn)略聯(lián)盟TTTB.關(guān)鍵問題的解決方案建議TTTB.1··采購組織機(jī)構(gòu)改革的過渡期方案和目標(biāo)方案TTT··采購機(jī)構(gòu)改革過渡期方案TTT··采購組織機(jī)構(gòu)改革的第一步是實現(xiàn)戰(zhàn)略采購和操作采購的分開戰(zhàn)略性采購操作性采購供應(yīng)商管理(選擇、評價、談判、數(shù)據(jù)維護(hù)、解決沖突、尋找新的供應(yīng)商)供應(yīng)市場的研究和分析制定降低成本的計劃和具體實施改善采購流程的計劃和實施制定采購戰(zhàn)略和采購策略對交貨期、成本、供應(yīng)商數(shù)量、付款期等重要指標(biāo)負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)合同的制定支持新產(chǎn)品開發(fā)需求預(yù)測制定物料需求計劃下訂單庫存管理(指庫存水平)貨物的接收支付與生產(chǎn)部門的協(xié)調(diào)過程控制TTT戰(zhàn)略略采采購購和和操操作作采采購購的的分分開開可可以以更更有有效效地地配配置置管管理理資資源源，，并并使使兩兩項項功功能能都都能能得得以以高高效效地地發(fā)發(fā)揮揮操作作采采購購戰(zhàn)略采購把主主要要的的精精力力放放在在優(yōu)優(yōu)化化分分供供方方的的工工作作上上：：優(yōu)選選分分供供方方(ABC供應(yīng)應(yīng)商商)制定定差差異異化化的的采采購購模模式式(根根據(jù)據(jù)不不同同的的產(chǎn)產(chǎn)品品和和供供應(yīng)應(yīng)商商)降低低分分供供方方的的數(shù)數(shù)量量發(fā)展展/整整合合供供應(yīng)應(yīng)商商與技技術(shù)術(shù)開開發(fā)發(fā)更更好好的的協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)和和合合作作采購購策策略略/流流程程方方案案的的優(yōu)優(yōu)化化和和監(jiān)監(jiān)督督實實施施得得到到加加強(qiáng)強(qiáng)可以以有有更更多多的的時時間間和和精精力力對對供供應(yīng)應(yīng)市市場場進(jìn)進(jìn)行行分分析析和和研研究究，，從從而而提提高高整整體體采采購購的的能能力力與生生產(chǎn)產(chǎn)部部門門更更緊緊密密協(xié)協(xié)作作更有有效效地地保保證證····的的齊齊套套可以以把把主主要要的的精精力力放放在在保保證證生生產(chǎn)產(chǎn)和和提提高高物物流流效效率率上上對定定貨貨過過程程的的控控制制改善善物物流流的的計計劃劃戰(zhàn)略略采采購購和和操操作作采采購購分分開開的的優(yōu)優(yōu)點點現(xiàn)在：戰(zhàn)略采購和操作采購在一起(傳統(tǒng)的采購組織)無法法體體現(xiàn)現(xiàn)采采購購的的80/20原原則則缺乏乏良良好好的的監(jiān)監(jiān)督督機(jī)機(jī)制制(組組織織上上的的保保障障)管理理資資源源得得不不到到優(yōu)優(yōu)化化配配置置生產(chǎn)產(chǎn)與與采采購購的的協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)難難度度較較大大，，容容易易出出現(xiàn)現(xiàn)扯扯皮皮現(xiàn)現(xiàn)象象分供供方方優(yōu)優(yōu)化化的的工工作作無無法法系系統(tǒng)統(tǒng)地地開開展展容易易陷陷入入日日常常的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)采購購與與技技術(shù)術(shù)開開發(fā)發(fā)的的協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)容容易易出出現(xiàn)現(xiàn)脫脫節(jié)節(jié)TTT過渡渡期期的的目目標(biāo)標(biāo)是是在在····采采購購內(nèi)內(nèi)部部先先實實行行戰(zhàn)戰(zhàn)略略采采購購和和操操作作采采購購的的分分開開過渡渡期期目目標(biāo)標(biāo)方方案案部長長/副副部部長長數(shù)據(jù)據(jù)組組操作作采采購購組組質(zhì)量量工工程程師師重點點1)項目目組組戰(zhàn)略略采采購購組組非生生產(chǎn)產(chǎn)性性····分析析員員品種種1采采購購經(jīng)經(jīng)理理品種種2采采購購經(jīng)經(jīng)理理品種種N采購購經(jīng)經(jīng)理理計劃劃員員業(yè)務(wù)務(wù)員員………1)由由于于重重點點項項目目組組的的特特殊殊性性，，不不考考慮慮戰(zhàn)戰(zhàn)略略采采購購和和操操作作采采購購的的分分開開TTT戰(zhàn)略略采采購購組組設(shè)設(shè)立立的的幾幾條條原原則則建議議方方案案根據(jù)據(jù)使使用用方方/最最終終產(chǎn)產(chǎn)品品設(shè)設(shè)立立戰(zhàn)戰(zhàn)略略采采購購組組是是為為將將來來往往產(chǎn)產(chǎn)品品事事業(yè)業(yè)部部轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變做做準(zhǔn)準(zhǔn)備備，，并并保保證證有有序序地地在在····采采購購內(nèi)內(nèi)部部進(jìn)進(jìn)行行戰(zhàn)戰(zhàn)略略采采購購和和操操作作采采購購的的分分開開供應(yīng)應(yīng)商商的的交交叉叉最最少少利用用““集集團(tuán)團(tuán)采采購購””的的協(xié)協(xié)同同優(yōu)優(yōu)勢勢適應(yīng)應(yīng)未未來來產(chǎn)產(chǎn)品品事事業(yè)業(yè)部部制制的的要要求求對日常常業(yè)務(wù)務(wù)的運(yùn)運(yùn)作影影響較較小非生產(chǎn)產(chǎn)性···單單獨處處理各個采采購組組設(shè)組組長1名(對于于采購購量小小，品品種簡簡單的的采購購組，，組長長可以以兼任任采購購經(jīng)理理職務(wù)務(wù))每個采采購組組內(nèi)按按品種種設(shè)立立采購購經(jīng)理理戰(zhàn)略采采購組組的構(gòu)構(gòu)成材料采采購購組非生產(chǎn)產(chǎn)性···采采購組組TTT戰(zhàn)略采采購經(jīng)經(jīng)理的的設(shè)立立應(yīng)該該根據(jù)據(jù)品種種及其其采購購的復(fù)復(fù)雜度度進(jìn)行行戰(zhàn)略采采購經(jīng)經(jīng)理設(shè)設(shè)立的的基本本原則則采購特征戰(zhàn)略采購經(jīng)理設(shè)立原則預(yù)估人數(shù)··分類A類··B類··C類··單一··的采購金額大核心產(chǎn)品的采購復(fù)雜度高對采購人員的行業(yè)知識、技術(shù)知識和市場經(jīng)驗要求高物料成本是采購控制的重點單一··的采購金額小除瓶頸產(chǎn)品之外，采購的復(fù)雜度較低對采購人員的要求一般單一··的采購金額非常小采購風(fēng)險低標(biāo)準(zhǔn)化的程度較高實行簡單的流程方案原則上每一種··可單獨設(shè)立各戰(zhàn)略采購經(jīng)理杠桿類產(chǎn)品的采購經(jīng)理可兼任采購B類或C類產(chǎn)品根據(jù)品種進(jìn)行相應(yīng)的合并每個采購經(jīng)理可以擔(dān)任3~4種甚至更多··的采購根據(jù)品種的相關(guān)性，可以兼任幾種C類產(chǎn)品的采購一個采購經(jīng)理可以擔(dān)任多種··的采購品種相關(guān)性要求較低約10人約5人約2~3人TTT操作采采購的的合并并和單單獨設(shè)設(shè)置可可以精精減人人員，，并避避免操操作業(yè)業(yè)務(wù)員員受各各采購購組的的影響響，從從而體體現(xiàn)真真正意意義的的“分分開””操作采購組(組長長)構(gòu)成職責(zé)設(shè)立原原則預(yù)估人人數(shù)計劃員員業(yè)務(wù)員員接收生生產(chǎn)部部門的的生產(chǎn)產(chǎn)計劃劃并做做BOM表分解解分品種種計劃劃需求求加總總與技術(shù)術(shù)部門門協(xié)調(diào)調(diào)，更更新BOM表接收計計劃員員傳遞遞的分分品種種需求求計劃劃根據(jù)已已訂合合同、、在途途、安安全庫庫存核核算實實際需需求安排訂訂單計計劃下訂單單并追追蹤按最終終產(chǎn)品品/使使用方方分別別設(shè)計計劃員員對應(yīng)戰(zhàn)戰(zhàn)略采采購的的品種種安排排B、C類產(chǎn)品品的業(yè)業(yè)務(wù)員員可以以進(jìn)行行合并并進(jìn)口和和國產(chǎn)產(chǎn)分開開5~6人10~15人操作采采購組組設(shè)立立的基基本原原則TTT各個戰(zhàn)戰(zhàn)略采采購組組組長長負(fù)責(zé)責(zé)組內(nèi)內(nèi)采購購行為為的管管理和和監(jiān)督督，并并承擔(dān)擔(dān)大部部分的的溝通通和協(xié)協(xié)調(diào)工工作崗位描述主要工工作負(fù)責(zé)組組內(nèi)業(yè)業(yè)務(wù)開開展的的統(tǒng)一一協(xié)調(diào)調(diào)監(jiān)督和和管理理各品品種的的戰(zhàn)略略采購購行為為負(fù)責(zé)總總體采采購戰(zhàn)戰(zhàn)略的的實施施和推推進(jìn)與操作作采購購的溝溝通和和協(xié)調(diào)調(diào)每年制制訂戰(zhàn)戰(zhàn)略性性目標(biāo)標(biāo)和計計劃(如如：成成本降降低計計劃，，供應(yīng)應(yīng)商數(shù)數(shù)量減減少計計劃)并負(fù)負(fù)責(zé)這這些計計劃的的實施施和結(jié)結(jié)果考考核為組內(nèi)內(nèi)戰(zhàn)略略采購購經(jīng)理理提供供采購購戰(zhàn)略略/方方法的的指導(dǎo)導(dǎo)聽取戰(zhàn)戰(zhàn)略采采購經(jīng)經(jīng)理的的業(yè)務(wù)務(wù)匯報報，并并對戰(zhàn)戰(zhàn)略采采購經(jīng)經(jīng)理進(jìn)進(jìn)行業(yè)業(yè)績考考核參與供供應(yīng)商商評價價和審審核與戰(zhàn)略略采購購經(jīng)理理一起起制訂訂各品品種的的采購購模式式，并并監(jiān)督督各采采購模模式的的執(zhí)行行情況況對所有有品種種采購購行為為做總總結(jié)報報告，，向部部長/副部部長匯匯報與操作作采購購經(jīng)理理開月月溝通通會議議，解解決可可能出出現(xiàn)的的沖突突，協(xié)協(xié)商流流程優(yōu)優(yōu)化方方案人數(shù)戰(zhàn)略采采購組組組長長的設(shè)設(shè)立和和崗位位職責(zé)責(zé)7人TTT戰(zhàn)略采采購業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)經(jīng)理根根據(jù)采采購···的的品種種來設(shè)設(shè)立，，其主主要的的職責(zé)責(zé)是供供應(yīng)商商管理理和采采購策策略的的制定定和實實施崗位描述主要工工作確保戰(zhàn)戰(zhàn)略采采購策策略的的具體體實施施確保各各品種種的供供應(yīng)能能力能能夠滿滿足公公司對對生產(chǎn)產(chǎn)、質(zhì)質(zhì)量及及新品品開發(fā)發(fā)的要要求負(fù)責(zé)與與供應(yīng)應(yīng)商的的談判判和關(guān)關(guān)鍵合合同條條款的的確定定負(fù)責(zé)管管理、、優(yōu)化化和發(fā)發(fā)展供供應(yīng)商商與新產(chǎn)產(chǎn)品開開發(fā)協(xié)協(xié)調(diào)供應(yīng)商商的選選擇和和確定定供應(yīng)市市場供應(yīng)商商初選選、考考察、、評估估和確確定供應(yīng)商商業(yè)績績評估估根據(jù)各各品種種規(guī)定定的合合同期期限與與供應(yīng)應(yīng)商談?wù)勁?，，確定定各種種合同同條款款鑒訂合合同關(guān)注供供應(yīng)商商的變變化和和供應(yīng)應(yīng)商場場的變變化預(yù)估人人數(shù)數(shù)戰(zhàn)略采采購業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)經(jīng)理的的設(shè)立立和崗崗位職職責(zé)發(fā)展供供應(yīng)商商與質(zhì)量量工程程師一一起制制訂扶扶持供供應(yīng)商商的計計劃并并監(jiān)督督實施施給有潛潛力的的供應(yīng)應(yīng)商以以差異異化政政策各品種種采購購模式式的確確定和和優(yōu)化化定期分分析各各···品種種的采采購模模式制訂優(yōu)優(yōu)化的的計劃劃并實實施與新品品產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)的協(xié)協(xié)調(diào)了解新新品開開發(fā)計計劃和和進(jìn)程程在供應(yīng)應(yīng)商選選擇上上有技技術(shù)部部門協(xié)協(xié)調(diào)15人人TTT分析員員主要要負(fù)責(zé)責(zé)各種種···采購購行為為的量量化分分析和和供應(yīng)應(yīng)商數(shù)數(shù)據(jù)的的更新新維護(hù)護(hù)崗位描述主要工工作負(fù)責(zé)對對所有有···的采采購行行為的的分析析并提提交報報告對供應(yīng)應(yīng)商的的數(shù)據(jù)據(jù)進(jìn)行行更新新和維維護(hù)采購行行為的的分析析匯報報分析各各種···的的采購購行為為并向向部長長提交交月度度、季季度和和年度度的報報告(抄送送戰(zhàn)略略采購購組長長、各各個戰(zhàn)戰(zhàn)略采采購業(yè)業(yè)經(jīng)理理)分析的的內(nèi)容容包括括：價價格、、交貨貨期、、采購購批量量、采采購批批次、、采購購金額額、采采購量量、資資金周周轉(zhuǎn)、、庫存存水平平、供供應(yīng)商商及份份額分分布，，以及及這些些數(shù)據(jù)據(jù)的歷歷史比比較供應(yīng)商商數(shù)據(jù)據(jù)更新新和維維護(hù)供應(yīng)商商數(shù)據(jù)據(jù)的錄錄入(供應(yīng)應(yīng)商的的基本本情況況和重重要合合同條條款)配合戰(zhàn)戰(zhàn)略采采購業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)經(jīng)理的的談判判對供供應(yīng)商商的數(shù)數(shù)據(jù)進(jìn)進(jìn)行更更新季度、、年度度供應(yīng)應(yīng)商評評價的的結(jié)果果維護(hù)護(hù)預(yù)估人人數(shù)分析員員的設(shè)設(shè)立和和崗位位職責(zé)責(zé)5~6人TTT質(zhì)量工工程師師的主主要責(zé)責(zé)任是是配合合戰(zhàn)略略采購購管理理和發(fā)發(fā)展供供應(yīng)商商質(zhì)量工工程師師的設(shè)設(shè)立和和崗位位職責(zé)責(zé)崗位描述主要工工作與其它它相關(guān)關(guān)部門門在一一起參參與供供應(yīng)商商的評評估認(rèn)認(rèn)定與戰(zhàn)略略采購購部一一起制制訂發(fā)發(fā)展供供應(yīng)商商的計計劃并并實施施供應(yīng)商商認(rèn)定定中的的質(zhì)量量體系系評估估考察供供應(yīng)商商的質(zhì)質(zhì)量體體系，，并與與戰(zhàn)略略采購購一起起對相相關(guān)指指標(biāo)進(jìn)進(jìn)行打打分評估供供應(yīng)商商的質(zhì)質(zhì)保體體系并并提交交分析析報告告發(fā)展供供應(yīng)商商的計計劃與與實施施與戰(zhàn)略略采購購一起起制訂訂幫助助供應(yīng)應(yīng)改善善質(zhì)保保體系系的計計劃計劃的的實施施和控控制幫助供供應(yīng)商商實現(xiàn)現(xiàn)免檢檢預(yù)估人人數(shù)6~8人TTT操作采采購組組組長長的主主要職職責(zé)是是管理理和監(jiān)監(jiān)督業(yè)業(yè)務(wù)員員的采采購行行為，，并負(fù)負(fù)責(zé)內(nèi)內(nèi)外的的溝通通和協(xié)協(xié)調(diào)操作采采購組組組長長的設(shè)設(shè)立和和崗位位職責(zé)責(zé)崗位描述主要工工作管理和和監(jiān)督督各操操作采采購業(yè)業(yè)務(wù)員員的采采購行行為與各戰(zhàn)戰(zhàn)略采采購組組組長長、生生產(chǎn)部部門、、技術(shù)術(shù)部門門的溝溝通和和協(xié)調(diào)調(diào)確?！ぁぁさ牡凝R套套管理和和監(jiān)督督操作作采購購業(yè)務(wù)務(wù)員的的采購購行為為各種···采采購訂訂單發(fā)發(fā)放情情況監(jiān)監(jiān)督各種···的的齊套套情況況內(nèi)外部部的協(xié)協(xié)調(diào)和和溝通通與各戰(zhàn)戰(zhàn)略采采購組組組長長開月月溝通通會議議，解解決可可能出出現(xiàn)的的沖突突，并并協(xié)商商流程程改善善方案案參與生生產(chǎn)計計劃制制定會會議與技術(shù)術(shù)部門門溝通通解決決可能能出現(xiàn)現(xiàn)的沖沖突或或脫節(jié)節(jié)人數(shù)1人(可以以考慮慮設(shè)立立1名名副組組長)TTT操作采采購業(yè)業(yè)務(wù)員員的主主要職職責(zé)是是日常常的采采購需需求預(yù)預(yù)測和和采購購訂單單，保保證生生產(chǎn)的的順利利進(jìn)行行并維維持比比較合合理的的庫存存水平平操作采采購業(yè)業(yè)務(wù)員員的設(shè)設(shè)立和和崗位位職責(zé)責(zé)崗位描述主要工工作日常的的需求求預(yù)測測和采采購訂訂單，，保證證供貨貨和生生產(chǎn)的的協(xié)調(diào)調(diào)維持較較合理理的庫庫存水水平制定物物流改改善的的計劃劃并實實施物料需需求的的滾動動預(yù)測測并提提交給給供應(yīng)應(yīng)商制定訂單計劃劃和下訂單接收相關(guān)單據(jù)據(jù)并傳遞訂單的追蹤和和過程控制維持合理的庫庫存水平與組長一起提提出有關(guān)物流流改善的計劃劃并具體實施施部分參與生產(chǎn)產(chǎn)計劃會議預(yù)估人數(shù)10~15人人TTT計劃員的主要要任務(wù)是根據(jù)據(jù)BOM表分分解生產(chǎn)計劃劃并分品種匯匯總需求計劃員的設(shè)立立和崗位職責(zé)責(zé)崗位描述主要工作接收生產(chǎn)部門門下達(dá)的月滾滾動生產(chǎn)計劃劃、周計劃、、日計劃負(fù)責(zé)計劃的分分解和分品種種分解根據(jù)生產(chǎn)部門門下達(dá)的生產(chǎn)產(chǎn)計劃作出三三個月滾動物物料需求，并并分品種進(jìn)行行需求匯總按規(guī)定的時間間提交分品種種物料滾動需需求計劃給各各個業(yè)務(wù)員分解周生產(chǎn)計計劃、日生產(chǎn)產(chǎn)計劃，并相相應(yīng)提交物料料需求計劃與技術(shù)部門協(xié)協(xié)調(diào)，接收BOM表修改的通知知，并對BOM表進(jìn)行更新和和維護(hù)預(yù)估人數(shù)5~6人TTT是否需要認(rèn)定定新的的供應(yīng)商？戰(zhàn)略采購與操操作采購分開開模式下的采采購流程與原原有的采購模模式有比較大大的不同一般采購流程程··采購需求求(規(guī)格、說說明)是否需要詢報報價？安排滾動需求求計劃滾動訂單貨物接收支付/結(jié)結(jié)算簽訂合同1)供應(yīng)商選擇/確定詢報價確定供應(yīng)商簽訂合同1)是是不不1)標(biāo)準(zhǔn)合合同，沒有數(shù)數(shù)量上的協(xié)議議戰(zhàn)略采購的職職責(zé)操作采購的職職責(zé)(使用部門)TTT采購定價主要要由戰(zhàn)略采購購經(jīng)理負(fù)責(zé)，，部長審批A、B類···，采購組組組長對C類···有審批權(quán)權(quán)采購定價流程程相關(guān)部門主要流程步驟驟價格部分析員部長戰(zhàn)略采購經(jīng)理采購組組長提出需求詢價報價分析談判開調(diào)價單簽合同價格維護(hù)審核向供應(yīng)商詢價與供應(yīng)商進(jìn)行

價格談判價格變動時開調(diào)價單更新供應(yīng)商數(shù)據(jù)通知分析員簽合同合同期滿需要談價時對供應(yīng)商報價

進(jìn)行比較分析C類··審批批準(zhǔn)A、B類··審批維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)價格數(shù)據(jù)庫TTT日常的訂單處處理應(yīng)該盡可可能簡單，以以提高反應(yīng)速速度采購訂單處理理流程相關(guān)人員主要流程步驟驟財務(wù)質(zhì)檢/倉配操作采購組組長計劃員操作業(yè)務(wù)員需求分解加總需求核算安排訂單計劃創(chuàng)建訂單審批辦理預(yù)付款催貨根據(jù)BOM表爭解

(3個月)并分品種加總電子審批檢驗、入庫貨物跟蹤接生產(chǎn)部門月滾動計劃辦理預(yù)付款入庫驗收付款結(jié)算接收單據(jù)、付款結(jié)算提交單據(jù)在系統(tǒng)創(chuàng)建訂單制訂訂單計劃

(日、周、旬、月等)查已訂合同、庫存、在途··，確定實際需求TTT進(jìn)口··的采采購必須遵循循規(guī)范的流程程，并盡可能能簽定較長期期的合同進(jìn)口··一般般采購流程相關(guān)部門主要流程步驟驟財務(wù)海關(guān)組戰(zhàn)略采購操作采購簽合同辦理批文提出需求下單信用證單據(jù)接收和傳遞關(guān)稅及支付組織運(yùn)瑜簽定年度/季度合同通關(guān)商檢按一定提前期提出

辦理批文需求需求核算訂單生成/確認(rèn)填寫信用證接收供應(yīng)商的單據(jù)接收單據(jù)計算關(guān)稅，辦理支付組織運(yùn)輸通關(guān)手續(xù)開證辦理批文辦理傳遞TTT··招標(biāo)由戰(zhàn)戰(zhàn)略采購經(jīng)理理負(fù)責(zé)組織和和實施發(fā)招標(biāo)通知··招標(biāo)1)的基本流程相關(guān)部門主要流程步驟驟審計法務(wù)部技術(shù)部門成本工程師質(zhì)量工程師采購組長戰(zhàn)略采購經(jīng)理部長招標(biāo)通知2)文件準(zhǔn)備邀標(biāo)接標(biāo)開標(biāo)/評標(biāo)審批中標(biāo)通知簽訂合同通知更新供應(yīng)商數(shù)據(jù)批準(zhǔn)批準(zhǔn)審核審核文件準(zhǔn)備文件發(fā)放接收投標(biāo)在約定的時間、地點，當(dāng)眾宣讀或通過傳真將各投標(biāo)方的投標(biāo)情況公開，并進(jìn)行澄清和評審綜合意見書通知中標(biāo)方簽訂合同通知分析員質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)指標(biāo)更改供應(yīng)商數(shù)數(shù)據(jù)1)建議：：在供貨商內(nèi)內(nèi)進(jìn)行招標(biāo)，，對于新的供供應(yīng)商，應(yīng)該該先認(rèn)定，后后招標(biāo)2)預(yù)先先規(guī)定好招標(biāo)標(biāo)的··和頻頻率TTT采購部門的運(yùn)運(yùn)作效率取決決于采購與技技術(shù)、生產(chǎn)之之間以及采購購部門內(nèi)部各各相關(guān)人員之之間信息的良良好傳遞和反反饋采購信息傳遞遞/反饋流程程圖計劃員生產(chǎn)部門操作采購業(yè)務(wù)務(wù)員戰(zhàn)略采購經(jīng)理理技術(shù)部門分析員數(shù)據(jù)庫ERP產(chǎn)品技術(shù)狀態(tài)態(tài)BOM表··代碼新品開發(fā)，技技術(shù)信息行業(yè)情況，供供應(yīng)商能力供應(yīng)商數(shù)據(jù)更更改通知分析報告錄入和維護(hù)各種··的采采購數(shù)據(jù)通知業(yè)務(wù)員有有關(guān)合同條款款更改情況(價格、配額額、交貨期等等)供應(yīng)商數(shù)據(jù)(只讀)需求匯總滾動需求預(yù)估估年生產(chǎn)計劃月滾動生產(chǎn)計計劃周計劃、日計計劃讀取供應(yīng)商數(shù)數(shù)據(jù)(只讀)TTT··齊套問題題的解決取決決于生產(chǎn)計劃劃的嚴(yán)肅性和和相對穩(wěn)定性性以及··采采購上對交貨貨周期的維護(hù)護(hù)生產(chǎn)計劃的下下達(dá)和需求預(yù)預(yù)估交貨周期維護(hù)護(hù)和訂單計劃劃安排生產(chǎn)計劃的下下達(dá)生產(chǎn)計劃以月月滾動的方式式提供生產(chǎn)計劃的下下達(dá)應(yīng)該在每每月的上旬(最好在15日之前)第一個月的生生產(chǎn)計劃應(yīng)該該具有最高的的嚴(yán)肅性需求預(yù)估計劃員根據(jù)生生產(chǎn)月滾動計計劃計算各種種··的3個個月滾動需求求：0~4周確定定5~8周可調(diào)調(diào)整(一般為為20%~30%)9~12周完完全可調(diào)每個月對下面面3個月的需需求計劃作滾滾動預(yù)估交貨周期在系系統(tǒng)中加以維維護(hù)(交貨周周期：供應(yīng)商商的交貨期+運(yùn)輸時間+海關(guān)的正常常時間)交貨周期在系系統(tǒng)中加以維維護(hù)，并做為為評價供應(yīng)商商的一項重要要指標(biāo)操作業(yè)務(wù)員在在做訂單計劃劃安排時考慮慮所負(fù)責(zé)···的交貨周期期與供應(yīng)商建立立比較長期的的關(guān)系除特殊··外外，大部分···簽3個月月/半年/1年的合同，，鎖定價格和和交貨周期等等主要條款供應(yīng)商數(shù)量一一般維持在2~3家，以以確保其穩(wěn)定定供貨幫助有潛力的的供應(yīng)商實現(xiàn)現(xiàn)全系列供貨貨齊套做為考核核的重要指標(biāo)標(biāo)··齊套得到較大程度的保證··齊套管理理TTT戰(zhàn)略采購經(jīng)理理和操作采購購經(jīng)理應(yīng)實行行不同的量化化考核指標(biāo)對戰(zhàn)略采購經(jīng)經(jīng)理的考核指指標(biāo)對操作采購的的經(jīng)理的考核核指標(biāo)每年各個品種種··采購降降低成本的指指標(biāo)：x%每年各個品種種供應(yīng)商數(shù)量量降低的指標(biāo)標(biāo)：y個每年各個品種種交貨期縮短短的指標(biāo)：z天每年各個品種種付款期延長長的指標(biāo)：m天各品種年/季季平均庫存水水平的降低指指標(biāo)：n%各品種齊套率率指標(biāo)(偏差差)：k%(1~2%)量化的考核指指標(biāo)與業(yè)績考核掛掛鉤與業(yè)績考核掛掛鉤TTT完善的匯報制制度是內(nèi)部控控制的重要手手段匯報制度向誰匯報匯報的內(nèi)容匯報時間匯報形式各戰(zhàn)略采購組組組長部長/副部長長各··采購策策略和采購行行為存在的問題和和改進(jìn)意見關(guān)鍵··的具具體采購條款款、方式、特特點月、季、年的的匯報非正式的匯報報(不定期)書面口頭各戰(zhàn)略采購經(jīng)經(jīng)理戰(zhàn)略采購組長長所負(fù)責(zé)··的的采購行為及及其變動存在的問題和和改進(jìn)意見月、季、年的的匯報書面分析員部長/副部長長

(戰(zhàn)略采采購組長/戰(zhàn)戰(zhàn)略采購經(jīng)理理/操作采購購組長)所有··的采采購行為(價價格、交貨期期、批量、批批次、付款期期、庫存、資資金占用、采采購數(shù)量、采采購金額)月、季、年的的匯報書面操作采購業(yè)務(wù)務(wù)員操作采購組長長各類··的采采購行為月、季、年的的匯報書面操作采購組組組長部長/副部長長總體采購的具具體操作情況況存在的問題和和改進(jìn)意見月、季、年的的匯報書面口頭計劃員操作采購組長長計劃下達(dá)情況況BOM表的完善程度度月、季、年的的匯報書面TTT流程上的各個個環(huán)節(jié)必須文文件化、程序序化，以規(guī)范范內(nèi)部的控制制制度輸入處理輸出流程控制文件件編寫的一般般準(zhǔn)則來源是否經(jīng)過過授權(quán)？程序是否被處處理？是否與所批準(zhǔn)準(zhǔn)的相符？授權(quán)是否準(zhǔn)確和完完整？是否及時？是否有文件證證明？由誰處理？何時處理？是否遵循程序序？是否可恢復(fù)？？管理人員的審審查是否充分分？是否準(zhǔn)確和完完善？是否有審計線線索？管理人員的審審查是否充分分？是否平衡？記錄應(yīng)由誰控制？？職責(zé)是否劃分分？誰可進(jìn)入？職責(zé)是否劃分分？遵循的程序是是否完善？是否有保密性性？誰應(yīng)持有？差異是否得以以妥善解決？？保護(hù)/安安全來源是否正當(dāng)當(dāng)？關(guān)于差異的調(diào)調(diào)查和審查是是否充分？管理人員的審審查是否充分分？驗證TTT流程程序文件件的編寫必須須包括內(nèi)部控控制標(biāo)準(zhǔn)和可可能存在的風(fēng)風(fēng)險兩部分流程：供應(yīng)商商選擇和管理理程序文件步驟內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)1.供應(yīng)商商選

擇原原則2.供應(yīng)商商考

察、、評估3.供應(yīng)商商數(shù)

據(jù)維維護(hù)必須按照公司司確定的供應(yīng)應(yīng)商資格確認(rèn)認(rèn)程序，并經(jīng)經(jīng)過批準(zhǔn)選擇供應(yīng)商的的過程涉及采采購、技術(shù)、、質(zhì)量、成本本等方面，選選擇供應(yīng)商不不得只由采購購部門或采購購人員負(fù)責(zé)選擇和確認(rèn)供供應(yīng)商過程中中所使用的所所有標(biāo)準(zhǔn)必須須形成文件并并妥善保存選擇/資格認(rèn)認(rèn)定的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)應(yīng)該包括：到供應(yīng)商現(xiàn)場場進(jìn)行考察供應(yīng)商的技術(shù)術(shù)能力評價供應(yīng)商現(xiàn)現(xiàn)行的質(zhì)保體體系按時交貨記錄錄…必須須按按照照公公司司的的規(guī)規(guī)定定確確定定供供應(yīng)應(yīng)商商名名錄錄/數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)庫庫，，并并經(jīng)經(jīng)過過批批準(zhǔn)準(zhǔn)…未達(dá)達(dá)到到標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)存存在在的的風(fēng)風(fēng)險險A.1采購購可可能能：：未經(jīng)經(jīng)授授權(quán)權(quán)或或授授權(quán)權(quán)不不當(dāng)當(dāng)購自自未未經(jīng)經(jīng)批批準(zhǔn)準(zhǔn)的的供供應(yīng)應(yīng)商商由未未經(jīng)經(jīng)授授權(quán)權(quán)的的人人員員訂訂貨貨和和接接收收貨貨物物A.2所采采購購貨貨物物可可能能不不符符合合質(zhì)質(zhì)量量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)可能能接接受受了了未未經(jīng)經(jīng)核核準(zhǔn)準(zhǔn)的的價價格格或或條條款款對供供應(yīng)應(yīng)商商的的評評估估不不全全面面…例子TTT未來來產(chǎn)產(chǎn)品品事事業(yè)業(yè)部部制制下下的的采采購購分分工工和和協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)TTT適應(yīng)應(yīng)未未來來產(chǎn)產(chǎn)品品事事業(yè)業(yè)部部制制的的要要求求，，在在實實現(xiàn)現(xiàn)的的前前期期可可以以采采取取三三種種采采購購分分工工模模式式相相結(jié)結(jié)合合的的方方式式進(jìn)進(jìn)行行集中中采采購購材料料金屬屬材材料料化工工材材料料絕緣緣材材料料集中中協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)、、分分散散實實施施業(yè)部部的的生生產(chǎn)產(chǎn)性性····分散散采采購購概念定義戰(zhàn)略采購和操作采購均在股份公司戰(zhàn)略采購在股份公司，操作采購在各個事業(yè)部戰(zhàn)略采購和操作采購都在各個事業(yè)部非生生產(chǎn)產(chǎn)性性····(NPR)工程程、、準(zhǔn)準(zhǔn)備備件件未來來產(chǎn)產(chǎn)品品事事業(yè)業(yè)部部制制下下的的····采采購購分分工工++適合合的的····零件件/包包裝裝事事業(yè)業(yè)部部是是主主要要使使用用者者，，暫暫時時仍仍未未做做為為真真正正的的事事業(yè)業(yè)部部材料屬屬于大大宗···，，集中中采購購有協(xié)協(xié)同效效應(yīng)其它事事業(yè)部部的材材料需需求可可以委委托其其采購購關(guān)鍵的的···可以以由集集團(tuán)統(tǒng)統(tǒng)一實實現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略性性管理理，實實現(xiàn)集集團(tuán)的的戰(zhàn)略略意圖圖供應(yīng)商商交叉叉的問問題可可以得得到解解決其它生生產(chǎn)性性···所采購購的···大大多屬屬于專專用···，，不存存在供供應(yīng)商商交叉叉NPR和工程程準(zhǔn)備備件的的分散散采購購可以以減少少流程程，提提高效效率理由TTT靈活性性操作采采購的的下放放使得得采購購行為為與生生產(chǎn)能能夠更更緊密密的協(xié)協(xié)作，，提高高整個個供應(yīng)應(yīng)鏈(采購購-生生產(chǎn)-銷售售)的的反應(yīng)應(yīng)速度度非生產(chǎn)產(chǎn)性···的的下放放可以以縮短短流程程，減減少跨跨部門門之間間的聯(lián)聯(lián)系，，提高高售后后服務(wù)務(wù)、日日常工工作的的效率率協(xié)同性性##、、**的供供應(yīng)商商存在在交叉叉現(xiàn)象象，戰(zhàn)戰(zhàn)略采采購在在一起起可以以取得得協(xié)同同效應(yīng)應(yīng)材料屬屬于大大宗···，，實行行集中中采購購可以以獲得得協(xié)同同(人人力、、時間間上的的節(jié)省省)？？的的特點點生產(chǎn)基基地比比較集集中事業(yè)部部制尚尚未成成熟部分事業(yè)部的的市場化可能能需要比較長長的時間采取這種模式式主要考慮兼兼顧靈活性和和協(xié)同性，并并適應(yīng)？？的的特點選擇這種模式式的原因TTT“完全集中采采購”模式：：戰(zhàn)略性采購購和操作性采采購都在集團(tuán)團(tuán)總部集團(tuán)總部事業(yè)部戰(zhàn)略采購部門門供應(yīng)商操作采購部門門使用方(生產(chǎn)/技術(shù)術(shù)等)與供應(yīng)商談判判確定采購關(guān)鍵鍵條款具體的訂單物流信息支付技術(shù)交流提供技術(shù)采購購支持反饋業(yè)務(wù)實施施情況提供具體的采采購需求采購要求(技技術(shù)、交貨等等)TTT“集中協(xié)調(diào)、、分散實施””模式：戰(zhàn)略略性采購集中中于總部、操操作性采購在在事業(yè)部集團(tuán)總部事業(yè)部戰(zhàn)略采購部門門供應(yīng)商使用方(生產(chǎn)/技術(shù)術(shù)等)與供應(yīng)商談判判確定采購關(guān)鍵鍵條款訂單、物流、、信息、支付付、參與談判判采購要求(技技術(shù)、交貨等等)操作采購部門門采購指導(dǎo)技術(shù)交流談判支持具體采購需求求TTT“完全分散””模式：戰(zhàn)略略性采購和操操作性采購均均由事業(yè)部負(fù)負(fù)責(zé)集團(tuán)總部事業(yè)部采購部門供應(yīng)商采購指導(dǎo)技術(shù)交流采購要求(技技術(shù)、交貨等等)戰(zhàn)略采購部門門操作采購部門門使用方

(生生產(chǎn)/技術(shù)等等)采購要求具體采購需求求與供應(yīng)商談判判確定采購條款款采購指導(dǎo)流程優(yōu)化支持持TTT隨著？？的進(jìn)進(jìn)一步發(fā)展，，可以考慮使使··采購朝朝著“集團(tuán)指指導(dǎo)下分散采采購”的全球球性采購組織織模式過渡“集團(tuán)引導(dǎo)下分散采購”的全球性采購組織模式說明戰(zhàn)略采購屬于于各事業(yè)部操操作采購由各各事業(yè)部下的的工廠負(fù)責(zé)集團(tuán)設(shè)立全球球性采購部門門，負(fù)責(zé)做全全球市場的研研究和分析，，識別關(guān)鍵的的品類，并對對各個事業(yè)部部的戰(zhàn)略采購購提供指導(dǎo)該組織模式的的運(yùn)用前提：：事業(yè)部制比比較完善；已已經(jīng)實現(xiàn)全球球化采購，生生產(chǎn)基地相對對分散集團(tuán)采購部人事財務(wù)……事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部N……戰(zhàn)略采購人事財務(wù)…工廠1工廠2工廠N…操作采購品類專家全球性供應(yīng)商商基礎(chǔ)管理全球化采購支支持.….…TTTB.2流流程優(yōu)優(yōu)化的方案建建議TTT采購流程應(yīng)該該根據(jù)不同類類型的··實實現(xiàn)差異化策策略，并開始始實施標(biāo)準(zhǔn)合合同管理說明差異化的采購購流程流程步驟適合的

產(chǎn)品品類型每一單詢價、、談判、下單單、結(jié)算供應(yīng)商的數(shù)量量較多通過多個供應(yīng)應(yīng)商的價格比比較降低價格格和采購風(fēng)險險流程

方案一一需求

分解核核算物料

需求計計劃詢

價談

判選擇

供應(yīng)商商下

訂單單運(yùn)

輸結(jié)

算部分核心產(chǎn)品品(A類)瓶頸產(chǎn)品(B類)流程

方案

三標(biāo)準(zhǔn)合同與供應(yīng)商簽訂1年的供貨合同供應(yīng)商數(shù)量較少且穩(wěn)定(1~2家)通過管理庫存安排供應(yīng)長期

供貨

合同

(如:1年)供應(yīng)

安排運(yùn)

輸結(jié)

算部分關(guān)鍵產(chǎn)品(B類)大部分C類產(chǎn)品流程

方案

二標(biāo)準(zhǔn)合同與供應(yīng)商簽訂較長期的標(biāo)準(zhǔn)合同(3個月，半年或1年)供應(yīng)商的數(shù)量較少，也比較穩(wěn)定(1~3家)物料

需求

計劃簽訂

標(biāo)準(zhǔn)

合同下

訂

單運(yùn)

輸定期

結(jié)算杠桿產(chǎn)品(A類)部分核心產(chǎn)品(A類)部分非關(guān)鍵產(chǎn)品(B類)部分C類產(chǎn)品1)可以通通過戰(zhàn)略聯(lián)盟盟實現(xiàn)TTT供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商3供應(yīng)商4標(biāo)準(zhǔn)合同的條條款可以根據(jù)據(jù)不同的供應(yīng)應(yīng)商而有所不不同全部覆蓋部分覆蓋沒有覆蓋供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)合同的主主要條款合同雙方的定定義和業(yè)務(wù)描描述合同內(nèi)容定義義價格/折扣支付條件幣種交貨條款：-運(yùn)輸方方式-包裝形式交貨期協(xié)議質(zhì)量協(xié)議法律問題海關(guān)、稅務(wù)及及支付程序排它性解約規(guī)定專有技術(shù)保護(hù)護(hù)/保密協(xié)議議Back-upTTT實行標(biāo)準(zhǔn)合同同管理可以降降低采購成本本，并促使產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量的提提高和穩(wěn)定標(biāo)準(zhǔn)合同對產(chǎn)產(chǎn)品價值的影影響批量效應(yīng)平均每個供應(yīng)應(yīng)商更大的采采購量更大的運(yùn)輸單單位更好的對采購購能力的應(yīng)用用：管理資源源的合理配置置計劃的安全性性提高討價還價價的能力質(zhì)量安全和控控制能夠較好好地實施，可可以降低質(zhì)量量風(fēng)險價值上升成本下降質(zhì)量價格=TTTB類

產(chǎn)品根據(jù)價值和風(fēng)風(fēng)險可以把生生產(chǎn)性··合合成ABC三三大類，五種種類型的產(chǎn)品品ABC產(chǎn)品分類瓶頸

產(chǎn)品非關(guān)鍵

產(chǎn)品品??！A類

產(chǎn)品核心

產(chǎn)品杠桿

產(chǎn)品？？C類

產(chǎn)品壓鑄件話筒油墨化學(xué)試劑膩子色圖料涂料玉米淀粉打包帶本包裝…國產(chǎn)集成電路路TTT適合流程方案案一的產(chǎn)品專用進(jìn)口集成成電路適合流程方案案二的產(chǎn)品與采購人員初初步研討的結(jié)結(jié)果顯示：大大部分的AB類··均可可以采取標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)合同的方式式采購設(shè)計流流程AB··的流程方方案安排1)具體是是ABC類產(chǎn)品分類表表鋁板塑料優(yōu)質(zhì)紙張A、B類產(chǎn)品中除了了適合方案一一之外的其它它產(chǎn)品1)

(閥門等)TTT未來的發(fā)展目目標(biāo)應(yīng)該是絕絕大部分A、、B類產(chǎn)品實實現(xiàn)流程方案案二或方案三三降低供應(yīng)商的數(shù)量現(xiàn)在未來與主要供應(yīng)商建立起戰(zhàn)略聯(lián)盟加強(qiáng)供應(yīng)市場的分析和預(yù)測減少專用··的數(shù)目頻繁地詢價、、選擇供應(yīng)商商、簽合同單一產(chǎn)品的供供應(yīng)商數(shù)量多多供貨的供應(yīng)商商不穩(wěn)定合同期比較短短(如：1個個月)相對較長期的的合同(3個個月、半年、、1年)價格相對穩(wěn)定定(合同期內(nèi)內(nèi))集中于幾個實實力較強(qiáng)的供供應(yīng)商身上，，并建立良好好的長期伙伴伴關(guān)系1234TTT對C類產(chǎn)品和和部分B類非非關(guān)鍵產(chǎn)品管管理的目標(biāo)是是實現(xiàn)“供應(yīng)應(yīng)商管理庫存存”的采購模模式現(xiàn)狀分析需求和計計劃根據(jù)生產(chǎn)計劃劃進(jìn)行發(fā)，核核算每一個產(chǎn)產(chǎn)品的需求處理例外事件件短期內(nèi)的計劃劃調(diào)整下訂單/供貨貨計劃安排每月(半月)的訂單通過電話、傳傳真、EMS傳遞支付/結(jié)算每一筆支付/結(jié)算目標(biāo)(“供供應(yīng)商管理庫庫存”)由供應(yīng)商根據(jù)據(jù)需求來安排排供貨計劃根據(jù)最高/最最低的庫存水水平限制決定定供貨安排自動地傳送消消耗情況和預(yù)預(yù)測近期通過傳真真或者電子郵郵件，未來能能過Internet每月搜集信用用單據(jù)庫存屬于供應(yīng)應(yīng)商，以領(lǐng)用用數(shù)量作為支支付/結(jié)算的的基礎(chǔ)供應(yīng)商核對發(fā)發(fā)票？？提供倉庫庫(免費或以以有競爭力的的價格)給供供應(yīng)商C類產(chǎn)品的管理理TTT“供應(yīng)商管理理庫存”通過過實施流程方方案三：長期期供貨標(biāo)準(zhǔn)合合同可以實現(xiàn)現(xiàn)及時供貨(JIT，，Just-in-time)和零零庫存的目標(biāo)標(biāo)供應(yīng)商庫房？？的生產(chǎn)線線“供應(yīng)商管理庫庫存”的運(yùn)作作模式領(lǐng)料區(qū)IIIIIIVIIVVVII與供應(yīng)簽訂長長期供貨標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)合同供應(yīng)根據(jù)最低低、最高庫存存的要求和滾滾動生產(chǎn)計劃劃決定供貨計計劃和安排生生產(chǎn)庫房內(nèi)的產(chǎn)品品屬于供應(yīng)商商，領(lǐng)料時才才發(fā)生購買行行為每個供應(yīng)商能能獲得自己的的庫存數(shù)據(jù)庫存由？？統(tǒng)統(tǒng)一管理實時地根據(jù)各各生產(chǎn)線的生生產(chǎn)安排進(jìn)行行配送避免運(yùn)輸車隊隊的交叉而導(dǎo)導(dǎo)致的效率率損失快速反應(yīng)說明供應(yīng)商I供應(yīng)商II供應(yīng)商III生產(chǎn)線I生產(chǎn)線II生產(chǎn)線IIIIIIIII……IIIVVIIVIIIIIIVIIVIIIIIIVITTT可以通過目前前比較適合““供應(yīng)商管理理庫存”模式式的C類產(chǎn)品品的試點來逐逐步推廣應(yīng)用用產(chǎn)品種類條件完全具備備基本具備，尚尚需改善尚不具備條件件1)包含部分B類產(chǎn)品油墨化學(xué)試劑座等C類產(chǎn)品1)實行“供應(yīng)商商管理庫存””的可行性分分析TTT簡單、標(biāo)準(zhǔn)化化的采購流程程可以大大節(jié)節(jié)省C類產(chǎn)品品的采購時間間和流程成本本供應(yīng)商選擇、、訂立長期的的合同供應(yīng)計劃安排排和實施支付和結(jié)算C類產(chǎn)品的采購購流程采購控制選擇和評價供供應(yīng)商、確定定供應(yīng)商(1~2家)簽訂長期的供供貨合同(價價格、質(zhì)量、、付款、結(jié)算算)與供應(yīng)商一起起確定最高/最低的安全全庫存業(yè)務(wù)員把年、、季、月、日日的需求計劃劃提供給供應(yīng)應(yīng)商供應(yīng)商根據(jù)需需求計劃，并并在最高/最最低庫存的約約束下自己安安排配送計劃劃供應(yīng)商可以獲獲得庫存數(shù)據(jù)據(jù)？？從集中庫庫領(lǐng)取時才發(fā)發(fā)生采購行為為，以領(lǐng)取的的的時點做好好付款結(jié)算的的時間起點月度的結(jié)算質(zhì)量協(xié)議的執(zhí)執(zhí)行情況(產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量檢驗驗/下線合格格率)最高/最低庫庫存線的執(zhí)行行情況與？？的配合合情況(如：：緊急訂貨等等)TTT長期供貨標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)合同的物流流實現(xiàn)還可以以通過“交叉叉站臺”和““直配”兩種種方式進(jìn)行“交叉站臺”的物流模式“直配”的物流模式供應(yīng)商在生產(chǎn)產(chǎn)的當(dāng)天往生生產(chǎn)線配貨-持續(xù)補(bǔ)補(bǔ)貨貨物在“交叉叉站臺”倉庫庫上不停留供應(yīng)商的生產(chǎn)產(chǎn)節(jié)奏與？？？的生產(chǎn)節(jié)奏奏相匹配供應(yīng)商獲得各各生產(chǎn)線每月月、周、日的的需求計劃安安排供應(yīng)商直接配配上生產(chǎn)線適用于供應(yīng)商商與生產(chǎn)線1對1的方式式供應(yīng)商獲得相相應(yīng)生產(chǎn)線的的月、周、日日需求計劃安安排供應(yīng)商I供應(yīng)商II生產(chǎn)線I生產(chǎn)線IIIIIIIIIIII供應(yīng)商III生產(chǎn)線III生產(chǎn)線I生產(chǎn)線IIIIIIII供應(yīng)商I供應(yīng)商II供應(yīng)商IIIIIIIIIII生產(chǎn)線IIIIIITTT通過鑒定較長長期的標(biāo)準(zhǔn)合合同，可以縮縮短內(nèi)部的采采購流程時間間，從而部分分達(dá)到縮短采采購周期的目目的采購流程時間間的縮短[天]流程中存在不不必要的環(huán)節(jié)節(jié)，如：調(diào)度度每一筆合同均均需要詢價、、談判、選擇擇供應(yīng)商訂單的處理程程序比較繁煩煩，需要與供供應(yīng)商反復(fù)簽簽字確認(rèn)需求

分解解

核算調(diào)度貨源確定訂單生成訂單確認(rèn)現(xiàn)在將來流程比較精簡簡訂單根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)合同的內(nèi)容容生成，訂單單很大程度上上僅充當(dāng)要貨貨單的作用訂單不需要反反復(fù)確認(rèn)可以縮短采購購周期約12~14天生產(chǎn)計劃2~32~372~33~416~20需求

分解解

核算調(diào)度貨源確定訂單生成訂單確認(rèn)生產(chǎn)計劃2~32~34~6TTTB.3供供應(yīng)商商評價和管理理體系建議TTT優(yōu)先分供方首首先必須改變變原有的“合合格分供方””的思維模式式，而采取ABC的管理理方式現(xiàn)有分供方管管理思路：““合格分供方方”理想的管理方方式：ABC分供方管理特點供應(yīng)商的資格格認(rèn)定著眼于于“合格與否否”供應(yīng)商數(shù)量多多具體給哪個供供應(yīng)商下訂單單的權(quán)力掌握握在采購人員員手上特點：通過多因素評評估和比較對對供應(yīng)商進(jìn)行行排序，選擇擇最佳分供方方供應(yīng)商數(shù)量少少供應(yīng)關(guān)系相對對穩(wěn)定且可以以控制缺點：供應(yīng)商的數(shù)量量無法加以控控制供應(yīng)商的情況況掌握不全每次合同的供供應(yīng)商選擇浪浪費許多精力力、時間實際供貨不一一定是最優(yōu)的的分供方優(yōu)點：保證實際供貨貨的是最佳的的分供方長期的合同可可以實施流程得以簡化化模式：實際供貨商合格分供方技術(shù)上是否合合格？質(zhì)量上是否合合格？標(biāo)準(zhǔn)一標(biāo)準(zhǔn)二標(biāo)準(zhǔn)三采購人員通過過價格比較進(jìn)進(jìn)行選擇模式：供應(yīng)市場ABC類分供方量化的指標(biāo)體體系多因素評估和和比較分供方類型描述供貨比例IIIIIIABC最佳的分供方方合適的分供方方某種條件下合合適的分供方方大部分(如：：70%)一部分(如：：30%)正常情況下不不供貨供應(yīng)市場TTT對供應(yīng)商的評評估將涵蓋八八大因素，并并以量化的打打分方式對供供應(yīng)商進(jìn)行全全面評價八大因素擬采取的評估估方式1)各因素細(xì)化為為多項指標(biāo)，，每項指標(biāo)賦賦予一定的分分值和評分的的標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商評估由由技術(shù)、戰(zhàn)略略采購、質(zhì)量量工程師、成成本工程師所所組成的小組組一起開研討討會確定評估的結(jié)果為為ABC類分供方的確確定評估必須撰寫寫總結(jié)報告，，與結(jié)果一起起報部長審批批，其結(jié)果再再抄送技術(shù)、、質(zhì)量、生產(chǎn)產(chǎn)部門公司總體情況況合作生產(chǎn)物流研發(fā)采購生態(tài)質(zhì)量體系1)尚在討討論中，具體體指標(biāo)在11月15日提提交TTT根據(jù)重要性的的程度，八大大因素分別賦賦予不同的分分值，并細(xì)化化為多項指標(biāo)標(biāo)(1)權(quán)重和細(xì)化指指標(biāo)評價因素權(quán)重細(xì)化指標(biāo)總體情況生產(chǎn)制造研究開發(fā)質(zhì)量管理123415151520企業(yè)知名度供貨能力地理位置市場地位管理層的穩(wěn)定性市場的接受程度生產(chǎn)能力(現(xiàn)有/潛在)生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備可靠性生產(chǎn)員工素質(zhì)過程文件的完備性研發(fā)業(yè)績技術(shù)開發(fā)手段的先進(jìn)性樣品技術(shù)參數(shù)技術(shù)資料的完備性客戶服務(wù)質(zhì)量體系認(rèn)證證情況質(zhì)量過程控制質(zhì)量改進(jìn)計劃劃產(chǎn)品質(zhì)量客戶服務(wù)TTT根據(jù)重要性的的程度，八大大因素分別賦賦予不同的分分值，并細(xì)化化為多項指標(biāo)標(biāo)(2)權(quán)重和細(xì)化指指標(biāo)評價因素權(quán)重細(xì)化指標(biāo)物流和交貨原材料采購生態(tài)合作5678155510交貨運(yùn)輸庫存JIT的可能供應(yīng)商管理原材料的使用原材料降低成成本的可能和和相關(guān)的改善善計劃預(yù)警系統(tǒng)緊急訂單環(huán)境認(rèn)證環(huán)境保護(hù)危險··資源消耗合同期限成本結(jié)構(gòu)質(zhì)量協(xié)議客戶服務(wù)TTT各項指標(biāo)均以以100分制制進(jìn)行打分，，再計算加權(quán)權(quán)平均值，并并根據(jù)得分確確定供應(yīng)商的的等級計算方法結(jié)果供應(yīng)商總得分=100(R總體情況?15+R生產(chǎn)制造?15+R研究開發(fā)?15+R質(zhì)量管理?20+R物流交貨?15+R原材料采購?5+R生態(tài)?5+R合作?10)供應(yīng)商等級劃分85~100：A級供應(yīng)商70~84：：B級供應(yīng)商55~69：：C級供應(yīng)商42~54：：D級供應(yīng)商42分以下，，不予考慮的的供應(yīng)商供應(yīng)商的供貨貨安排每種··的供供應(yīng)商一般選選擇2~3家家(根據(jù)評分分的結(jié)果確定定)根據(jù)供應(yīng)商的的等級確定供供貨比例如果選擇的供供應(yīng)商分別屬屬于ABC級供應(yīng)商，則則供貨比例可可按照70~80%：20~30%：0的差異異化比例確定定如果沒有A級的供應(yīng)商，，則應(yīng)調(diào)整比比例結(jié)構(gòu)(如如：50：30：20)，并通過尋尋找新的供應(yīng)應(yīng)商或培養(yǎng)有有潛力的供應(yīng)應(yīng)商來實現(xiàn)差差異化管理每一項得分均均需要有足夠夠的數(shù)據(jù)/資資料加以支撐撐，并隨打分分結(jié)果一起提提交評分由戰(zhàn)略采采購經(jīng)理、質(zhì)質(zhì)量工程師、、成本工程師師、研發(fā)工程程師組成的小小組以研討會會的形式公開開進(jìn)行對于不能明確確作出評分決決定的項(如如：數(shù)據(jù)不足足等)，由小小組討論后確確定，并作補(bǔ)補(bǔ)充說明說明TTT因素“總體情情況”反映供供應(yīng)商的整體體能力總體情況：100分(15)1因素主要指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)評分人主要指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)評分人總體情況1.企業(yè)知知名度(30)2.供貨能能力(20)3.地理位位置(15)A相關(guān)領(lǐng)域的國國際知名企業(yè)業(yè) 30B相關(guān)領(lǐng)域國際際知名企業(yè)在在

中國的的合資企業(yè)20C相關(guān)領(lǐng)域的國國內(nèi)知名企業(yè)業(yè) 20D以上都不是0A具備全系列供供貨能力20B具備部分產(chǎn)品品的供貨能力力 10C僅具備少量產(chǎn)產(chǎn)品的供貨能能力0A200公里以以內(nèi) 15B1000公里里以內(nèi) 10C1000公里里以外54.市場地地位(15)5.管理層層的

穩(wěn)定性性(10)6.市場接接受

程度(10)A占相關(guān)市場的的市場份額15

在10%或更高高B占相關(guān)市場的的市場份額5

在5~10%C占相關(guān)市場的的市場份額0

在5%以下A非常穩(wěn)定(2年內(nèi)無大的的 10變變動或權(quán)有1次變動)B穩(wěn)定(1年內(nèi)內(nèi)無大的變動動) 5C不穩(wěn)定(1年年內(nèi)變更2次次或

更多多 0A相關(guān)產(chǎn)品有向向國內(nèi)外知10

名企企業(yè)供貨B相關(guān)產(chǎn)品沒有有向國內(nèi)外知知 0名名企業(yè)供貨貨戰(zhàn)略采購經(jīng)理戰(zhàn)略采購經(jīng)理戰(zhàn)略采購經(jīng)理戰(zhàn)略采購經(jīng)理戰(zhàn)略采購經(jīng)理戰(zhàn)略采購經(jīng)理TTT因素“生產(chǎn)制制造”反映供供應(yīng)商生產(chǎn)的的軟、硬件基基礎(chǔ)生產(chǎn)制造：100分(15)2因素主要指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)評分人主要指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)評分人生產(chǎn)制造1.生產(chǎn)能能力(25)2.生產(chǎn)技技術(shù)

和設(shè)備備(30)現(xiàn)有的生產(chǎn)能能力是否能滿滿足目前？？？的訂單A完全滿足(100%)15B不滿足0未來生產(chǎn)能力力的擴(kuò)張有無無潛力A有 10B否(請附詳細(xì)細(xì)說明)0關(guān)鍵工序使用用工藝的新舊舊程度得分=10X已使用年限5年以下的設(shè)設(shè)備/生產(chǎn)線線產(chǎn)生的銷售售額占總銷銷額的比重A80~100%5B60~70% 3C<50% 0關(guān)鍵工序采用用設(shè)備的先進(jìn)進(jìn)程度得分=15X3.可靠性性(25)4.生產(chǎn)員員工

的素質(zhì)質(zhì)(10)5.生產(chǎn)制制造

過程文文件

的完備備性(10)產(chǎn)品生產(chǎn)線的的一次合格率率(行業(yè)通常常水平)A高于行業(yè)通常常水平(+5%以上上)25B接近行業(yè)通常常水平(±±5%)15C低于行業(yè)通常常水平(-5%以下下)0A專科以上員工工占總生產(chǎn)員員工的比例在在70%以上上 10B專科以上員工工占總生產(chǎn)員員工的比例在在30~69%5C?？埔陨蠁T工工占總生產(chǎn)員員工的比例在在30%以下下 0關(guān)鍵工序的生生產(chǎn)制造過程程的描述文件件是否完備并并嚴(yán)格實施A完備具嚴(yán)格實實施 10B完備但沒有嚴(yán)嚴(yán)格實施5C不完備0已使用年限小小于10年的的工藝數(shù)總工藝數(shù)關(guān)鍵工序使用用自動化設(shè)備備的數(shù)量總工序的設(shè)備備數(shù)戰(zhàn)略采購經(jīng)理戰(zhàn)略采購經(jīng)理戰(zhàn)略采購經(jīng)理戰(zhàn)略采購經(jīng)理戰(zhàn)略采購經(jīng)理TTT因素“研究開開發(fā)”主要反反映供應(yīng)商的的技術(shù)能力以以及和？？的的合作意愿和和初步合作情情況研究開發(fā)：100分(15)3因素主要指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)評分人主要指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)評分人研究開發(fā)1.研發(fā)業(yè)業(yè)績(20)2.技術(shù)開開發(fā)手段先進(jìn)進(jìn)性(30)一年內(nèi)是否獲獲得國家級/部科技成果果獎A是(5)B否(0)前一年新產(chǎn)品品的個數(shù)占總總產(chǎn)品個數(shù)的的比重A大于50%(5)B30~50%(3)C10~30%(1) D小于30%(0)前一年新產(chǎn)品品的銷售額占占總銷售額的的比重A大于70%(10)B50~70%(7)C30~50%(4) D10~30%(1)E小于10%(0)A采用了CAD輔助設(shè)計30B未采用了CAD輔助設(shè)計03.樣品(10)4.技術(shù)參參數(shù)(20)6.客戶服服務(wù)(10)樣品提供的準(zhǔn)準(zhǔn)時性A推時提供(10)B推遲1周(6)C推遲2周(2)D推遲2周以上上(0)關(guān)鍵技術(shù)參數(shù)數(shù)是否完全滿滿足？？的要要求得分=20X5.技術(shù)資資料

的完備備性(10)滿足要求的參參數(shù)個數(shù)總參數(shù)個數(shù)所提供的技術(shù)術(shù)資料是否完完備A第1次提供樣樣品的時候技技術(shù)資料就已已經(jīng)完備10B第1次提供樣樣品的時候技技術(shù)資料不完完備0是否能根據(jù)用用戶的特殊““要求開發(fā)””新產(chǎn)品A是(3)B否(0)是否能模擬用用戶的使用狀狀態(tài)對產(chǎn)品進(jìn)進(jìn)行驗證A是(3)B否(0)是否愿意為？？？的技術(shù)開開發(fā)提供技術(shù)術(shù)支持A是(4)B否(0)研究開發(fā)工程師研究開發(fā)工程師研究開發(fā)工程師研究開發(fā)工程師研究開發(fā)工程師研究開發(fā)工程師TTT因素“質(zhì)量管管理”主要評評價供應(yīng)商的的質(zhì)量保證體體系和產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量認(rèn)證情況況(1)質(zhì)量管理：100分(20)4因素主要指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)評分人主要指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)評分人質(zhì)量管理1.質(zhì)量體體系

認(rèn)證情情況(20)2.質(zhì)量過過程

控制(50)是否獲得ISO9000系列認(rèn)證A是(15)B否(0)能否提供有有效的質(zhì)量量體系審核核記錄A是(5)B否(0)關(guān)鍵的工序序是否設(shè)立立質(zhì)控點并并能提供控控制記錄A設(shè)立了質(zhì)控控點且記錄錄非常完備備10B設(shè)立了質(zhì)控控點但記錄錄不完備5C沒有全部設(shè)設(shè)立質(zhì)控點點0檢驗用儀器器、儀表及及設(shè)備是否否定期檢定定并在合格格期內(nèi)得分=5X能否按照技技術(shù)協(xié)議的的要求，按按期提供周周期試驗記記錄A能(3)B否(0)出廠檢驗項項目覆蓋技技術(shù)協(xié)議規(guī)規(guī)定常規(guī)項項目的程度度A完全覆蓋(100%)5B部分覆蓋(80~99%)3C覆蓋率較低低(<80%)0出廠檢驗常常規(guī)參數(shù)的的AQL值與技術(shù)協(xié)協(xié)議要求的的差異A高(5)B等于(3)C低(0)原材料的主主要技術(shù)參參數(shù)是否具具備檢測手手段A完全具備5B部分具備(80~99%)3C不完備(小小于<80%)0不具備檢測測手段的原原材料是否否規(guī)定驗證證辦法并執(zhí)執(zhí)行，或能能提供分供供方的質(zhì)保保書(上述述選項為B時)A是(2)B否(0)對于外協(xié)的的產(chǎn)品，有有無驗證辦辦法交實施施(提供記記錄)A是(3)B否(0)檢定合格期期內(nèi)儀器、、儀表數(shù)量量儀器、儀表表總數(shù)量2.質(zhì)量量過程控控制(續(xù))質(zhì)量工程師質(zhì)量工程師質(zhì)量工程師TTT質(zhì)量管理：：100分分(20)4因素主要指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)評分人主要指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)評分人質(zhì)量管理2.質(zhì)量量過程控控制(續(xù))所有檢驗工工藝文件是是否完備，，能指導(dǎo)關(guān)關(guān)鍵工藝的的檢驗A是 5B否 0檢驗人員和和關(guān)鍵/特特殊工序的的人員是否否經(jīng)過操作作、質(zhì)量培培訓(xùn)，能提提供培訓(xùn)記記錄A是，且能提提供培訓(xùn)記記錄 3B是，但不能能提供培訓(xùn)訓(xùn)記錄1C否 0檢驗人員和和關(guān)鍵/特特殊工序人人員在現(xiàn)場場檢查中的的操作是否否符合規(guī)范范A全部符合規(guī)規(guī)范 3B大部分符合合規(guī)范1C大部分不符符合或全部部不符合0三年內(nèi)有無無質(zhì)量培訓(xùn)訓(xùn)計劃(提提供培訓(xùn)內(nèi)內(nèi)容)A是 3B否 03.質(zhì)量量改進(jìn)計計劃(10)5.客戶戶服務(wù)(10)未來有沒有有質(zhì)量改進(jìn)進(jìn)計劃(提提供計劃書書)A是(5)B否(0)愿不愿意同同？？一起起制訂質(zhì)量量改進(jìn)計劃劃并負(fù)責(zé)實實施A是(5)B否(0)是否愿意與與？？簽定定質(zhì)量維持持協(xié)議和質(zhì)質(zhì)量賠償協(xié)協(xié)議A是(5)B否(0)發(fā)生質(zhì)量問問題后，是是否能按用用戶的要求求在規(guī)定的的時間內(nèi)進(jìn)進(jìn)行整改A是(提供整整改記錄) 5B否 04.產(chǎn)品品質(zhì)量認(rèn)證證(10)產(chǎn)品是否有有國內(nèi)權(quán)威威認(rèn)證機(jī)構(gòu)構(gòu)的認(rèn)證或或檢測(提提供證書)A是(10)B否(0)因素“質(zhì)量量管理”主主要評價供供應(yīng)商的質(zhì)質(zhì)量保證體體系和產(chǎn)品品質(zhì)量認(rèn)證證情況(2)質(zhì)量工程師質(zhì)量工程師質(zhì)量工程師質(zhì)量工程師TTT因素“物物流和交交貨”主主要評價價供應(yīng)商商的交貨貨能力物流和交交貨：100分分(15)5因素主要指標(biāo)標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)評分人主要指標(biāo)標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)評分人物流和交貨1.交交貨(25)2.運(yùn)運(yùn)輸(20)在發(fā)運(yùn)數(shù)數(shù)量上是是否能夠夠靈活處處理A是(5)B否(0)是否具有有混裝發(fā)發(fā)運(yùn)的可可能性A是(5)B否(0)在運(yùn)輸中中是否有有對包裝裝/產(chǎn)品品的保護(hù)護(hù)措施A是(10)B否(0)4.庫庫存(20)5.JIT的可能(10)6.預(yù)預(yù)警系統(tǒng)統(tǒng)(10)交貨期能能否滿足足？？的的要求A是(15)B否(0)交貨是否否可靠(準(zhǔn)時、、準(zhǔn)確)(提供供可靠交交貨的記記錄)A是(10)B否(0)是否可以以根據(jù)？？？的要要求維持持一定的的庫存A是(10)B否(0)庫存管理理是否執(zhí)執(zhí)行先進(jìn)進(jìn)先出原原則A是(10)B否是否具備備實時供供貨(JIT)的能力A是 10B否0是否有良良好的預(yù)預(yù)警措施施保證在在交貨延延誤時能能夠盡早早通知用用戶(提提供具體體措施說說明)A是 10B否03.緊緊急訂貨貨(15)是否愿意意承接緊緊急訂單單