同等學(xué)力題庫考試企業(yè)戰(zhàn)略管理題庫及答案

/52答：縱向分工的組織結(jié)構(gòu)，是指企業(yè)高層管理人員為了有效地貫徹執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略，選擇適當(dāng)?shù)墓芾韺哟魏驼_的控制幅度，并說明連接企業(yè)各層管理人員、工作及各項職能的關(guān)系。縱向分工的組織結(jié)構(gòu)一般有兩種形式：（1）高長型組織結(jié)構(gòu)，是指具有一定規(guī)模的企業(yè)內(nèi)部有很多管理層次。在每個層次上，管理人員的控制幅度較窄。這種結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)的內(nèi)部控制，但對市場變化的反應(yīng)較慢。（2）扁平型組織結(jié)構(gòu)，是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部管理層次較少。在每個層次上，管理人員的控制幅度較寬。這種結(jié)構(gòu)可以及時地反應(yīng)市場的變化，并作出相應(yīng)的反應(yīng)，但容易造成管理的失控。簡述事業(yè)部結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點答：事業(yè)部結(jié)構(gòu)是將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，按照產(chǎn)品或地區(qū)等的劃分而建立生產(chǎn)經(jīng)營事業(yè)部。每個事業(yè)部都是一個利潤中心，在總部的領(lǐng)導(dǎo)下，實行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：1）把協(xié)調(diào)工作和必要的權(quán)力下放到適當(dāng)?shù)膶哟?，有利于對環(huán)境做出快速反應(yīng)。2）戰(zhàn)略的制定與實施更符合事業(yè)部的特定環(huán)境。3）業(yè)務(wù)最高負(fù)責(zé)人可集中精力考慮更大的戰(zhàn)略決策。4）各事業(yè)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任明確。5）事業(yè)部里仍保留職能專業(yè)化的功能。6）這是培訓(xùn)戰(zhàn)略管理人員的很好場所。這種結(jié)構(gòu)的缺點是：1）各事業(yè)部會在企業(yè)資源分配上形成不良競爭。2）總部向事業(yè)部管理人員授權(quán)程度的問題不易解決。3）各事業(yè)部的政策可能出現(xiàn)不協(xié)調(diào)。三、論述題答：行業(yè)的結(jié)構(gòu)對企業(yè)決定競爭原則和可能采取的戰(zhàn)略等方面具有強(qiáng)烈的影響。因此，行業(yè)結(jié)構(gòu)分析是制定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略最主要的基礎(chǔ)。根據(jù)美國著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾?波特（M.E.Porter）的觀點，在一個行業(yè)中，存在著五種基本的競爭力量，即潛在的加入者、替代品、購買者、供應(yīng)者以及行業(yè)中現(xiàn)有競爭者間的抗衡。在一個行業(yè)里，這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強(qiáng)度，引發(fā)行業(yè)內(nèi)在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變化，從而決定著行業(yè)內(nèi)部競爭的激烈程度，決定著行業(yè)中獲得利潤的最終潛力。不同行業(yè)的競爭力量的綜合強(qiáng)度是不同的。因此，各行業(yè)利潤的最終潛力也不同。在競爭激烈的行業(yè)中，一般不會出現(xiàn)某家企業(yè)獲得驚人的收益的狀況。在競爭相對緩和的行業(yè)中，各個企業(yè)普遍可以獲得較高的收益。此外，行業(yè)中競爭的不斷進(jìn)行，會導(dǎo)致投資收益率下降，直至趨近于競爭的最低收益率。企業(yè)的收益率如果長期低于這個收益率，最終會停止經(jīng)營，將資本投入其他行業(yè)。在相反情況下，它就會刺激外部資本流入該行業(yè)?？傊?，行業(yè)中競爭力量的綜合強(qiáng)度決定著資本流入的程度，驅(qū)使收益趨向競爭最低收益水平，并最終決定企業(yè)保持高收益的能力。根據(jù)行業(yè)結(jié)構(gòu)原理，一個企業(yè)的經(jīng)營單位，其競爭戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該定位在行業(yè)里。通過界定，企業(yè)可以較好地防御這五種競爭力量，或者企業(yè)能夠?qū)@些競爭力量施加影響，使它們有利于本企業(yè)。因此，企業(yè)在制定經(jīng)營戰(zhàn)略時，應(yīng)透過現(xiàn)象抓住本質(zhì)，分析每個競爭力量的來源，確定某個行業(yè)中決定和影響五種基本競爭力量的基本因素，弄清企業(yè)生存的優(yōu)勢和劣勢，尋求企業(yè)在本行中的有利地位。2．論述企業(yè)購并戰(zhàn)略的作用。答：企業(yè)通過購并戰(zhàn)略可以實現(xiàn)以下作用：（1）擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)濟(jì)。通過橫向購并，同一行業(yè)的兩家企業(yè)進(jìn)行合并，可以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低生產(chǎn)經(jīng)營成本。在購并中，企業(yè)可以減少管理人員，從而減少單位產(chǎn)品的固定成本；企業(yè)可以利用另一個企業(yè)的研究開發(fā)成果，從而節(jié)省研究開發(fā)費(fèi)用；同樣，企業(yè)在市場營銷上也可以節(jié)省廣告和推銷費(fèi)用等。（2）提高經(jīng)濟(jì)效益。通過縱向購并，生產(chǎn)鏈上不同階段的企業(yè)集中在一個企業(yè)里，可以使各階段之間的生產(chǎn)經(jīng)營活動更好地銜接，保證半成品的及時供應(yīng)，降低運(yùn)輸費(fèi)用和節(jié)省原材料、燃料，從而降低成本。（3）降低經(jīng)營風(fēng)險。企業(yè)通過購并，能增加企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品種類，實行經(jīng)營的多樣化，從而有可能減少企業(yè)的風(fēng)險。此外，企業(yè)進(jìn)入新領(lǐng)域，如果投資新建，不僅要開發(fā)新的生產(chǎn)能力，還要花費(fèi)大量的時間和財力以獲取穩(wěn)定的原料供應(yīng)，尋找合適的銷售渠道，開拓和爭奪市場，風(fēng)險成本較高。企業(yè)通過購并，則可以避免這些風(fēng)險。（4）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理。通過購并，管理完善的企業(yè)可以改善被兼并企業(yè)的內(nèi)部管理問題，使企業(yè)資源得到充分利用，轉(zhuǎn)虧為盈，從而提高經(jīng)濟(jì)效益。（5）增加對市場的控制能力。企業(yè)進(jìn)行橫向購并和縱向購并，都會增加企業(yè)的市場控制能力。橫向購并，特別是把競爭對手購并過來，可以減少競爭，增加市場份額?？v向購并可以在某種程度上提高企業(yè)對市場的壟斷性，如通過購并形成對原材料或銷售的壟斷等。3．論述分散行業(yè)的戰(zhàn)略選擇。答：分散行業(yè)是指由大量中小型企業(yè)組成的行業(yè)。在這種行業(yè)中，企業(yè)的市場占有率沒有明顯優(yōu)勢，企業(yè)也不存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)。沒有一個企業(yè)能夠?qū)π袠I(yè)的運(yùn)行發(fā)生影響。針對行業(yè)分散的狀態(tài)，企業(yè)常用的戰(zhàn)略有三種形式：（1）連鎖經(jīng)營。企業(yè)運(yùn)用這種方法主要是為了獲得成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略優(yōu)勢。連鎖經(jīng)營改變以往零售店的分散布局的狀態(tài)，建立聯(lián)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，擁有大量的購買力。同時，連鎖經(jīng)營可以建立區(qū)域性的供貨配送中心，克服高運(yùn)輸成本的現(xiàn)象，減少庫存成本，快速反映商店和顧客的需求，以及分享共同的管理經(jīng)驗。這些都可以大幅度地降低企業(yè)的成本，形成競爭優(yōu)勢。（2）特許經(jīng)營。在分散行業(yè)里，企業(yè)要形成差別化，多采取特許經(jīng)營的方式，獲得競爭優(yōu)勢。在特許經(jīng)營中，一個地方性的企業(yè)由一個人同時擁有與管理，既是所有者又是經(jīng)營者，可以有很強(qiáng)的事業(yè)心管理該企業(yè)，保持產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，滿足顧客的需求，形成差別化。企業(yè)通過特許經(jīng)營還可以減輕迅速增加的財務(wù)開支，并獲得大規(guī)模廣告、分銷與管理的經(jīng)濟(jì)效益，使企業(yè)迅速成長。必勝客（PizzaHut）快餐店就是這樣的例子。（3）橫向合并。為了求的發(fā)展，企業(yè)在經(jīng)營層次上合并一些產(chǎn)業(yè)中的小企業(yè)，以形成大企業(yè)。例如， 將一些地方性的企業(yè)合并成全國性的企業(yè)，使之形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益或形成全國性市場。從而，企業(yè)可以采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，或差別化戰(zhàn)略。4．論述戰(zhàn)略制定的程序。答：戰(zhàn)略制定的一般程序是：（1）識別和鑒定企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略。要制定新的戰(zhàn)略，首先必須識別企業(yè)的現(xiàn)行戰(zhàn)略是否已不適應(yīng)于形勢。因此，識別和鑒定企業(yè)現(xiàn)行的戰(zhàn)略是制定新戰(zhàn)略的前提。只有確認(rèn)現(xiàn)行戰(zhàn)略已不適用，才有必要制定新戰(zhàn)略。（2）分析企業(yè)外部環(huán)境。調(diào)查、分析和預(yù)測企業(yè)外部環(huán)境是企業(yè)戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)。通過環(huán)境分析，戰(zhàn)略制定人員應(yīng)認(rèn)清企業(yè)所面臨的主要機(jī)會和威脅，察覺現(xiàn)有和潛在競爭對手的圖謀和未來的行動動向，了解未來一段時期社會、政治、經(jīng)濟(jì)、軍事、文化等的發(fā)展動向，以及企業(yè)由此而面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。（3）測定和評估企業(yè)自身素質(zhì)。企業(yè)通過測定和評估企業(yè)的各項素質(zhì)，摸清自身的狀況，明確自身的優(yōu)勢和劣勢。（4）準(zhǔn)備戰(zhàn)略方案。根據(jù)企業(yè)的發(fā)展要求和經(jīng)營目標(biāo)，依據(jù)企業(yè)所面臨的機(jī)遇和機(jī)會，企業(yè)列出所有可能達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)的戰(zhàn)略方案。（5）評價和比較戰(zhàn)略方案。企業(yè)根據(jù)股東、管理人員以及其他相關(guān)利益團(tuán)體的價值觀和期望目標(biāo)，確定戰(zhàn)略方案的評價標(biāo)準(zhǔn)，并依照標(biāo)準(zhǔn)對各項備選方案加以評價和比較。（6）確定戰(zhàn)略方案。在評價和比較戰(zhàn)略方案的基礎(chǔ)上，企業(yè)選擇一個最滿意的戰(zhàn)略方案作為正式的戰(zhàn)略方案。有時，為了增強(qiáng)戰(zhàn)略的適應(yīng)性，企業(yè)往往還選擇一個或多個方案作為后備的戰(zhàn)略方案。5．論述企業(yè)國際化經(jīng)營的目的。答：總體上講，我國企業(yè)進(jìn)行跨國經(jīng)營，可以使企業(yè)充分地利用國外資源、資金、技術(shù)、信息和管理經(jīng)驗，進(jìn)一步擴(kuò)大對外經(jīng)濟(jì)技術(shù)交流與合作，促進(jìn)國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。從戰(zhàn)略的角度講，企業(yè)進(jìn)行跨國經(jīng)營可以達(dá)到以下幾個效果，提高競爭優(yōu)勢。（1）轉(zhuǎn)移特殊競爭力特殊競爭力是由企業(yè)的創(chuàng)新、效率、質(zhì)量以及顧客的忠實度所組成，構(gòu)成企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。企業(yè)將其在國內(nèi)擁有的特殊競爭力以及自己所生產(chǎn)的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到國外的市場，可以獲得更大的利潤。麥當(dāng)勞與可口可樂等公司就是運(yùn)用這種方式在全球推行其特殊競爭力。（2）獲得區(qū)位經(jīng)濟(jì)效益這是指在交易成本與貿(mào)易壁壘允許的情況下，企業(yè)將使價值創(chuàng)造活動放在最適合此活動的地點。這樣智力服務(wù)于中國，提高企業(yè)與個人整體競爭力做，至少可以有兩個效果。一是，降低價值創(chuàng)造的成本，有利于企業(yè)達(dá)到成本領(lǐng)先的地位。二是，使企業(yè)形成差別化，獲得超平均水平的利潤。（3）形成最佳經(jīng)驗曲線企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)是經(jīng)驗曲線的成因。最佳經(jīng)驗曲線是指該曲線盡可能地下滑，使企業(yè)獲得成本優(yōu)勢。企業(yè)走出國門，擴(kuò)大了市場，其累積生產(chǎn)量會大幅度地增加；同時，企業(yè)營銷與服務(wù)全球范圍內(nèi)的市場，會更進(jìn)一步增加顧客對其產(chǎn)品的需求。這些都會導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)驗曲線的迅速下滑，獲得成本效應(yīng)。6．論述企業(yè)處于衰退行業(yè)的戰(zhàn)略選擇。答：在這個階段上，行業(yè)的總體市場需求低于經(jīng)濟(jì)增長，開始縮小。企業(yè)的產(chǎn)品的需求也開始減少，利潤開始下滑。從總體上看，有以下的特點：（1）衰退原因多樣化。導(dǎo)致行業(yè)衰退的原因有多種，主要有技術(shù)替代、需求轉(zhuǎn)移和人口因素。（2）衰退的方式和速度不確定。企業(yè)對未來需求繼續(xù)衰退的估計，存在不確定性。如果企業(yè)認(rèn)為需求有可能回升，將會繼續(xù)保持其市場地位，在該行業(yè)中繼續(xù)經(jīng)營。如果企業(yè)確信該行業(yè)需求將繼續(xù)衰退，則要轉(zhuǎn)移其生產(chǎn)能力，有步驟地退出該經(jīng)營領(lǐng)域。有時，由于衰退緩慢，又被某些短期因素所干擾，企業(yè)更難以估計未來的衰退狀況。同時，企業(yè)也難以判斷行業(yè)是平緩的衰退，還是由經(jīng)濟(jì)的周期性波動造成的短期現(xiàn)象，從而難以采取適當(dāng)戰(zhàn)略。（3）形成新的需求結(jié)構(gòu)。（4）退出障礙的影響。衰退行業(yè)也存在退出障礙，會迫使經(jīng)營不佳的企業(yè)繼續(xù)留在行業(yè)中從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。在考慮退出時，企業(yè)要妥善處理與退出障礙有關(guān)的事宜。在衰退行業(yè)里，企業(yè)可以選擇的戰(zhàn)略有：（1）定位戰(zhàn)略。在衰退行業(yè)中，企業(yè)要尋找能夠生存與發(fā)展的細(xì)分市場甚至更細(xì)分的市場，集中資源占領(lǐng)或壟斷該細(xì)分市場，獲得競爭優(yōu)勢。（2）領(lǐng)先戰(zhàn)略。在衰退行業(yè)中，企業(yè)通過提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高銷售規(guī)模，在質(zhì)量和成本上形成領(lǐng)先地位，建立差別化優(yōu)勢。（3）回收戰(zhàn)略。企業(yè)在考慮退出衰退行業(yè)時，可以通過削減新投資，減少現(xiàn)有設(shè)備，壓縮銷售渠道等方法實現(xiàn)回收戰(zhàn)略，收回最大量的資金。（4）放棄戰(zhàn)略。在衰退加劇的行業(yè)里，企業(yè)應(yīng)考慮及早出售其經(jīng)營不善的單位或整體退出，以收回其投資。企業(yè)何時放棄其經(jīng)營單位，取決于企業(yè)對未來需求的估計。7．論述國際化經(jīng)營中市場進(jìn)入的模式及其優(yōu)缺點。答：根據(jù)產(chǎn)銷活動的布局和組織協(xié)調(diào)方式的不同，企業(yè)進(jìn)入國外市場的模式一般有出口、技術(shù)授權(quán)（licensing）、特許經(jīng)營（franchising）、合資、獨(dú)資和其他幾種模（1）出口。出口分為間接出口和直接出口兩種形式。a間接出口。是指企業(yè)通過設(shè)在本國的各種外貿(mào)機(jī)構(gòu)或國外企業(yè)設(shè)在本國的分支機(jī)構(gòu)出口自己的產(chǎn)品和服務(wù)。間接出口的特點是經(jīng)營國際化與企業(yè)國際化的分離；企業(yè)的產(chǎn)品走出了國界，而企業(yè)的營銷活動卻幾乎完全是在國內(nèi)進(jìn)行的。企業(yè)并不直接參與自己出口產(chǎn)品的國際營銷活動。間接出口是所有市場進(jìn)入模式中風(fēng)險最低的一種，既不要求新增投資，也不牽涉到跨國經(jīng)營的種種商務(wù)、外匯和政治風(fēng)險。間接出口的有利因素是可以以很低的投入有效地增加企業(yè)的產(chǎn)出。而不利的因素是，企業(yè)通過間接出口方式了解國際市場的潛力很低，控制海外營銷活動的能力極為有限。企業(yè)產(chǎn)品在國外的銷售價格、渠道、廣告促銷手段等各種營銷方式的決策權(quán)都掌握在外貿(mào)機(jī)構(gòu)或國外企業(yè)手中。b直接出口。直接出口，是指企業(yè)把產(chǎn)品直接賣給國外的客戶或最終用戶，而不是通過國內(nèi)的中間機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)賣給國外顧客。直接出口要求企業(yè)有自己的國際營銷渠道，有專人負(fù)責(zé)出口營銷的管理工作。與間接出口相比，直接出口投資較大、風(fēng)險較大，但潛在的報酬也較高。直接出口有以下幾種形式：建立企業(yè)駐外辦事處、建立國外銷售子公司、直接賣給最終用戶、建立國內(nèi)出口部。直接出口彌補(bǔ)了間接出口的缺陷。但是，直接出口要求企業(yè)投入的資源高，對企業(yè)內(nèi)部專業(yè)人才和管理水平的要求也比間接出口高得多。直接出口的風(fēng)險一般也比間接出口大，必須面對外匯風(fēng)險。（2）技術(shù)授權(quán)。技術(shù)授權(quán)，是指技術(shù)許可企業(yè)通過簽訂合同的方式，向技術(shù)受許可企業(yè)提供所必需的專利、商標(biāo)或?qū)Ｓ屑夹g(shù)的使用權(quán)以及產(chǎn)品的制造權(quán)和銷售權(quán)。受許可企業(yè)應(yīng)支付使用費(fèi)，并承擔(dān)保守秘密等項義務(wù)。相對來說，技術(shù)授權(quán)要求企業(yè)的參與程度和資源投入都較低，介于直接出口與間接出口之間。技術(shù)許可方一般不需要進(jìn)行大量投資或參與管理，主要是幫助技術(shù)受許可方掌握技術(shù)，協(xié)助組織初始生產(chǎn)，幫助選購合適的設(shè)備、原材料，協(xié)助指導(dǎo)安裝調(diào)試、工藝流程設(shè)計等。（3）特許經(jīng)營。特許的方式是企業(yè)賣給被特許經(jīng)營企業(yè)以有限的權(quán)利，可以使用企業(yè)的商標(biāo)品牌，而收取一次性付清的費(fèi)用和被特許經(jīng)營企業(yè)利潤的一部分。被特許經(jīng)營的企業(yè)要嚴(yán)格遵守許可方的經(jīng)營規(guī)定。特許經(jīng)營的優(yōu)勢與技術(shù)授權(quán)類似，特許者不需要承擔(dān)開發(fā)的成本和打開國外市場的風(fēng)險，但要下大氣力抓好質(zhì)量控制。（4）合資。合資經(jīng)營企業(yè)，是指兩個或兩個以上不同國家和地區(qū)的投資者共同投資組成的具有法人地位的企業(yè)。其基本特點之一是投資方共同管理、共負(fù)盈虧、共擔(dān)風(fēng)險。而不是由任何持股比重大的一方完全控制整個企業(yè)。與技術(shù)授權(quán)等介入國際市場程度較低的方式相比，合資經(jīng)營企業(yè)的潛在利潤更高一些，對生產(chǎn)和經(jīng)營的控制更嚴(yán)一些，能更多更快地獲得當(dāng)?shù)厥袌龅男畔ⅲ苯拥孬@得國際營銷經(jīng)驗。合資經(jīng)營的缺點主要是需要更多的資金和管理資源，而且風(fēng)險也較大。（5）國外獨(dú)資經(jīng)營。獨(dú)資經(jīng)營可以使企業(yè)獲得百分之百的所有權(quán)，全部利潤歸自己所有。此外，獨(dú)資經(jīng)營可以擺脫合資經(jīng)營在利益、目標(biāo)等方面的沖突問題，從而使國外子公司的營銷戰(zhàn)略與企業(yè)的總體戰(zhàn)略融為一體。企業(yè)采取獨(dú)資經(jīng)營的方式進(jìn)入國際市場還可以更直接、更全面地積累國際營銷經(jīng)驗。不過，這種進(jìn)入方式投入的資金最多，風(fēng)險也最大；東道國政府和公眾可能不歡迎外來企業(yè)，不能得到當(dāng)?shù)睾献髡叩膸椭?；靈活性也最差。（6）其他進(jìn)入模式a.非股權(quán)安排。又稱非股權(quán)投資或合同安排，是 70年代以來被廣泛采用的一種新的國際市場進(jìn)入方式。進(jìn)入企業(yè)在東道國的企業(yè)中沒有股份投資，而是擁有與股權(quán)投資控制有直接聯(lián)系的技術(shù)、管理、銷售渠道等各種資源。同時，進(jìn)入企業(yè)通過簽訂一系列合同為東道國提供各種服務(wù)，與東道國的企業(yè)建立起密切聯(lián)系，從中獲得各種利益。b.BOToBOT是“Build-Operate-Transfer’的英文縮寫,即“建設(shè)-運(yùn)作-轉(zhuǎn)讓”的境外投資方式。一般是指企業(yè)與當(dāng)?shù)卣炗喬卦S權(quán)協(xié)議，在一定期限內(nèi)，按合同要求對東道國的某一基礎(chǔ)設(shè)施工程進(jìn)行建設(shè)和經(jīng)營，所得收益用于償還工程債務(wù)及投資回報。合同期滿后，將該設(shè)施無償移交給當(dāng)?shù)卣?BOT初始投資大，經(jīng)營周期長，不確定性投資風(fēng)險較大。因此，在作出投資決策時，必須對工程的基本條件和風(fēng)險進(jìn)行詳細(xì)的評估和預(yù)測，對工程的經(jīng)濟(jì)可行性進(jìn)行仔細(xì)的考察，并進(jìn)行成本 收益分析。8．論述行業(yè)五種競爭力模型。答：根據(jù)美國著名的戰(zhàn)略管理學(xué)者邁克爾?波特（ M.E.Porter）的觀點，在一個行業(yè)中，存在著五種基本的競爭力量。在一個行業(yè)里，這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強(qiáng)度，引發(fā)行業(yè)內(nèi)在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變化，從而決定著行業(yè)內(nèi)部競爭的激烈程度，決定著行業(yè)中獲得利潤的最終潛力。不同行業(yè)的競爭力量的綜合強(qiáng)度是不同的。因此，各行業(yè)利潤的最終潛力也不同。在競爭激烈的行業(yè)中，一般不會出現(xiàn)某家企業(yè)獲得驚人的收益的狀況。在競爭相對緩和的行業(yè)中，各個企業(yè)普遍可以獲得較高的收益。止匕外，行業(yè)中競爭的不斷進(jìn)行，會導(dǎo)致投資收益率下降，直至趨近于競爭的最低收益率。企業(yè)的收益率如果長期低于這個收益率，最終會停止經(jīng)營，將資本投入其他行業(yè)。在相反情況下，它就會刺激外部資本流入該行業(yè)。總之，行業(yè)中競爭力量的綜合強(qiáng)度決定著資本流入的程度，驅(qū)使收益趨向競爭最低收益水平，并最終決定企業(yè)保持高收益的能力。一個企業(yè)的經(jīng)營單位，其競爭戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該定位在行業(yè)里。通過界定，企業(yè)可以較好地防御這五種競爭力量，或者企業(yè)能夠?qū)@些競爭力量施加影響，使它們有利于本企業(yè)。因此，企業(yè)在制定經(jīng)營戰(zhàn)略時，應(yīng)透過現(xiàn)象抓住本質(zhì)，分析每個競爭力量的來源，確定某個行業(yè)中決定和影響五種基本競爭力量的基本因素，弄清企業(yè)生存的優(yōu)勢和劣勢，尋求企業(yè)在本行中的有利地位。9.論述不相關(guān)多元化的實施條件及其優(yōu)劣勢。答：在不相關(guān)多元化中，企業(yè)主要考慮其多元化目標(biāo)要符合行業(yè)吸引力和進(jìn)入成本檢驗。就是說，多元化進(jìn)入領(lǐng)域想選擇的標(biāo)準(zhǔn)是具有有利的財務(wù)條件和令人滿意的利潤前景的公司，同時這些業(yè)務(wù)又都是可以并購的。具體選擇的標(biāo)準(zhǔn)為：)新業(yè)務(wù)是否可以達(dá)到公司獲利能力和投資回報率的目標(biāo)。)新業(yè)務(wù)是否需要注入資金，以更新固定資產(chǎn)和提供流動資金。)新業(yè)務(wù)是否可能出現(xiàn)在兼并上的困難，或者違反政府有關(guān)產(chǎn)品安全或環(huán)境的規(guī)定。)這一行業(yè)對經(jīng)濟(jì)蕭條、通貨膨脹、高利率或政府政策變動的敏感度。企業(yè)在進(jìn)行兼并時，可以考慮如下兩種目標(biāo)公司：（1）資產(chǎn)被低估的公司，企業(yè)可以以小于全部市值的價格并購這樣的公司，以高于買價的價格將其資產(chǎn)和業(yè)務(wù)再次出售，從而為企業(yè)帶來利潤。（2）財務(wù)困難的公司。如果這類公司具有高盈利或現(xiàn)金流量的潛力，企業(yè)可以將其并購過來，憑借自己的財力和管理方法使其擺脫經(jīng)營困境，作為一項長期投資或以一個有利價格出售。不相關(guān)多元化的優(yōu)勢：（1）經(jīng)營風(fēng)險可以在一系列不同行業(yè)里獲得分散，與相關(guān)多元化相比，這是分散財務(wù)風(fēng)險的最好方法。（2）通過向有利潤前景的行業(yè)進(jìn)行投資，可以最大限度地發(fā)揮企業(yè)的財力資源。（3）可以穩(wěn)定企業(yè)的獲利能力，企業(yè)進(jìn)入一些高增長的行業(yè)，可以不受現(xiàn)有業(yè)務(wù)利潤下滑的影響，繼續(xù)保持一定的利潤水平。不相關(guān)多元化的劣勢：（1）正確評價每項業(yè)務(wù)的難度大。聯(lián)合大公司的多元化經(jīng)營的致命缺點是企業(yè)管理人員很難充分考慮到在不同行業(yè)的完全不同的經(jīng)營特點和競爭環(huán)境，難以做出正確的業(yè)務(wù)評估和合理的決策。（2）企業(yè)總體績效差。不相關(guān)多元化的企業(yè)不可能像相關(guān)多元化那樣，依靠戰(zhàn)略匹配關(guān)系帶來競爭優(yōu)勢潛力，而且，各種不相關(guān)多元化業(yè)務(wù)的總效益并不見得比各項業(yè)務(wù)獨(dú)立經(jīng)營時所獲效益的總和多。（3）很難證明利潤的穩(wěn)定性理論上講，在經(jīng)濟(jì)周期性波動中，不相關(guān)多元化可以使銷售和利潤更加穩(wěn)定，但事實上，這種反周期的多元化往往難以取得預(yù)期效果，因為多數(shù)業(yè)務(wù)的利潤波動都雖經(jīng)濟(jì)周期波動，很難找出幾種富有吸引力的經(jīng)營業(yè)務(wù)具有相反的上下波動周期。10．論述價值鏈理論及應(yīng)用。答：美國哈佛商學(xué)院著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家波特（M.E.Porter）認(rèn)為企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟(jì)活動；那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。價值鏈反映出企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的歷史、重點、戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略的方法，以及生產(chǎn)經(jīng)營活動本身所體現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)學(xué)觀念。更具體講，企業(yè)所創(chuàng)造的價值如果超過其成本，便有盈利；如果超過競爭對手的成本，便擁有競爭優(yōu)勢。企業(yè)要分析自己的內(nèi)部條件，判斷可以由此產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢，首先要確定自己的價值活動，然后識別價值活動的類型，最后構(gòu)成具有自身特色的價值鏈。1）價值活動的識別企業(yè)價值活動包括主體活動和支持活動，其中，主體活動是指生產(chǎn)經(jīng)營的實質(zhì)性活動，一般可以細(xì)分為原料供應(yīng)、生產(chǎn)加工、成品儲運(yùn)、市場營銷、售后服務(wù)活動。各類主體活動都會在不同程度上體現(xiàn)出企業(yè)的競爭實力。支持活動是用以支持主體活動且內(nèi)部又相互支持的活動，一般可以分為采購管理、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。（2）確定價值活動的類型在每類主體活動和支持活動中，可以有三種活動類型，各自在競爭實力中起著不同的作用。 a直接活動。這是指直接創(chuàng)造競爭價值的活動。 b間接活動。這是指作用在直接活動之上，使之繼續(xù)進(jìn)行的活動。 c質(zhì)量保證活動。這是指確保其他活動質(zhì)量的活動。每個企業(yè)里都有直接活動、間接活動和質(zhì)量保證活動。這三種活動類型不僅存在于主體活動之中，而且也存在于支持活動中，是診斷企業(yè)競爭實力的重要手段之一。（3）構(gòu)造價值鏈企業(yè)為了診斷自己的競爭實力，需要根據(jù)價值鏈的一般模型構(gòu)造具有企業(yè)自己特色的價值鏈。企業(yè)在構(gòu)造價值鏈時，需要根據(jù)利用價值鏈分析的目的以及自己生產(chǎn)經(jīng)營活動的經(jīng)濟(jì)性，將每一項活動進(jìn)一步分解。分解后的每項子活動要有自己的經(jīng)濟(jì)內(nèi)容。企業(yè)應(yīng)將可以充分說明企業(yè)競爭優(yōu)勢或劣勢的子活動單獨(dú)列出來，以供分析使用。那些不重要的子活動可以歸納在一起分析。活動的順序應(yīng)該按照工藝流程進(jìn)行，但也可以根據(jù)需要進(jìn)行安排。企業(yè)的價值鏈構(gòu)造出以后，就可以根據(jù)其構(gòu)成和表現(xiàn)來分析企業(yè)的競爭優(yōu)勢和競爭實力。11．論述企業(yè)處于成熟階段的戰(zhàn)略選擇。答：成熟行業(yè)所引起的競爭環(huán)境變化，要求企業(yè)戰(zhàn)略作出迅速反應(yīng)；同時，也深刻地影響著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，要求組織加以調(diào)整，以適應(yīng)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。成熟行業(yè)具有以下特點：（1）低速增長導(dǎo)致競爭加劇。（2）注重成本和服務(wù)上的競爭。（3）裁減過剩的生產(chǎn)能力。（4）研究開發(fā)、生產(chǎn)、營銷發(fā)生變化。（5）行業(yè)競爭趨向國際化。（6）企業(yè)間的兼并和收購增多。根據(jù)行業(yè)成熟期的特點，企業(yè)一般可選擇以下幾種戰(zhàn)略形式：（1）縮減產(chǎn)品系列。在以價格競爭為主要手段、以市場份額為目標(biāo)的成熟行業(yè)里，原有產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)必須調(diào)整，企業(yè)要縮減利潤低的產(chǎn)品，將生產(chǎn)和經(jīng)營能力集中到利潤高或者有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品上。（2）創(chuàng)新。隨著行業(yè)的發(fā)展成熟，企業(yè)要注重以生產(chǎn)為中心的技術(shù)創(chuàng)新。通過創(chuàng)新，企業(yè)推出低成本的產(chǎn)品設(shè)計、更為經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)方法和營銷方式，力爭在買方價格意識日益增強(qiáng)的市場中具有獨(dú)特的競爭能力。（3）降低成本。價格競爭激烈是成熟行業(yè)的基本特征。通過從供應(yīng)商處獲得更優(yōu)惠的供價、使用更低廉的零部件、采用更經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)品設(shè)計、提高生產(chǎn)和銷售的效率以及削減管理費(fèi)用等方法，企業(yè)可以獲得低成本優(yōu)勢，從而在競爭中發(fā)揮價格優(yōu)勢。（4）提高現(xiàn)有顧客的購買量。在成熟行業(yè)中，企業(yè)很難通過爭取競爭對手的顧客的方式，擴(kuò)大自身產(chǎn)品的銷售量。在這種情況下，企業(yè)應(yīng)采取更好地促銷手段，提高自己現(xiàn)有顧客的購買數(shù)量。同時，企業(yè)也應(yīng)開拓新的細(xì)分市場，以擴(kuò)大顧客的購買規(guī)模。（5）發(fā)展國際化經(jīng)營。當(dāng)國內(nèi)行業(yè)以成熟時，企業(yè)應(yīng)謀求國際化經(jīng)營。其原因是：a同一行業(yè)在各國的發(fā)展是不平衡的。在一國處于成熟期的行業(yè)，可能在其他國家正處于迅速成長期； b企業(yè)進(jìn)行國際化經(jīng)營，可以充分利用各國的經(jīng)營資源，使自己的生產(chǎn)經(jīng)營更為經(jīng)濟(jì)； c企業(yè)進(jìn)行國際化經(jīng)營，可避免飽和市場上的激烈競爭。不過，企業(yè)應(yīng)認(rèn)識到，隨著企業(yè)的國際化經(jīng)營，行業(yè)內(nèi)的國內(nèi)競爭也會形成國際化的競爭。行業(yè)內(nèi)的企業(yè)開始爭奪海外市場，同時開展與該市場所在國企業(yè)的競爭。12．論述新興行業(yè)的戰(zhàn)略選擇。答：新興行業(yè)具有以下特點：（ 1）技術(shù)與戰(zhàn)略的不確定性。（ 2）行業(yè)發(fā)展的風(fēng)險性。新興行業(yè)中企業(yè)的戰(zhàn)略選擇必須與行業(yè)特點相適應(yīng)。由于在該行業(yè)中，不存在公認(rèn)的競爭對策原則，尚未形成穩(wěn)定的行業(yè)結(jié)構(gòu)，競爭對手難以確定等因素，都使行業(yè)發(fā)展過程的新興階段成為戰(zhàn)略自由度最大、戰(zhàn)略影響程度最高的階段。企業(yè)利用這一特點，在行業(yè)初期多變的環(huán)境中作出正確的戰(zhàn)略選擇，就會在一定程度上決定企業(yè)今后在該行業(yè)中的經(jīng)營狀況和地位。為此，企業(yè)在戰(zhàn)略選擇上應(yīng)該考慮：（1）促進(jìn)行業(yè)結(jié)構(gòu)形成。壓倒其他戰(zhàn)略選擇的是，首先考慮企業(yè)是否有能力促進(jìn)行業(yè)結(jié)構(gòu)趨于穩(wěn)定而且成型。這種戰(zhàn)略選擇使企業(yè)能夠在產(chǎn)品策略、營銷方法以及價格策略等領(lǐng)域建立一套有利于自身發(fā)展的競爭原則，從而有利于企業(yè)建立長遠(yuǎn)行業(yè)地位。（2）改變供應(yīng)商和銷售商渠道。隨著行業(yè)規(guī)模的成長，新興行業(yè)中的企業(yè)必須在戰(zhàn)略上準(zhǔn)備對付供應(yīng)商和銷售渠道可能出現(xiàn)的方向性轉(zhuǎn)移。這些方向性的轉(zhuǎn)移，會在很大程度上使企業(yè)改變戰(zhàn)略。（3）正確對待行業(yè)發(fā)展的外差因素。所謂外差因素，是指企業(yè)效率與社會效率之間的不一致。在新興行業(yè)中，關(guān)鍵問題是企業(yè)必須在行業(yè)所倡導(dǎo)的事物與企業(yè)所追求的自身利益之間尋求平衡。行業(yè)的整體形象、信譽(yù)、與其他行業(yè)的關(guān)系、行業(yè)吸引力、行業(yè)與政府及金融界的關(guān)系等都和企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況息息相關(guān)。行業(yè)內(nèi)企業(yè)的發(fā)展，離不開與其他同類企業(yè)的協(xié)調(diào)以及整個行業(yè)的發(fā)展。（4）適應(yīng)轉(zhuǎn)變的流動性障礙。在新興行業(yè)結(jié)構(gòu)中，流動性障礙表現(xiàn)為獲得適當(dāng)?shù)募夹g(shù)水平、銷售渠道、低成本和高質(zhì)量的原材料以及與機(jī)會相當(dāng)?shù)娘L(fēng)險等方面的障礙。這些流動性障礙會隨著產(chǎn)業(yè)規(guī)模的成長和技術(shù)的成熟，而迅速地發(fā)生結(jié)構(gòu)性的變化。這種變化對企業(yè)最明顯的影響是，企業(yè)必須尋求新的方法來維持其行業(yè)地位，而不能只固守過去獲得成功的優(yōu)勢。5）適當(dāng)?shù)倪M(jìn)入時機(jī)。企業(yè)何時進(jìn)入新興行業(yè)是個風(fēng)險問題。一般來說，具有以下特征時，企業(yè)進(jìn)入新興行業(yè)較為適宜。 a在企業(yè)的形象和聲譽(yù)對該行業(yè)產(chǎn)品的購買者至關(guān)重要時，企業(yè)最先進(jìn)入可提高企業(yè)的形象和聲譽(yù)。 b經(jīng)驗曲線在該經(jīng)營領(lǐng)域作用重大，先進(jìn)入的企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)驗使后進(jìn)入的企業(yè)不易模仿。 c企業(yè)先進(jìn)入可優(yōu)先將產(chǎn)品賣給第一批買者，以贏得顧客的忠誠。 d對于原材料供應(yīng)商和銷售商的優(yōu)先承諾，可使企業(yè)獲得成本優(yōu)勢。13．從企業(yè)發(fā)展角度，論述企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。答：企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化。這時，企業(yè)會采用合適的戰(zhàn)略，并要求組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的反應(yīng)。主要戰(zhàn)略有：（1）增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于發(fā)展階段，只需采用簡單的結(jié)構(gòu)或形式。（2）擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著行業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)展到其他地區(qū)去。為了協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務(wù)，形成標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化，企業(yè)組織要求有職能部門結(jié)構(gòu)。（3）縱向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長階段后期，競爭更加激烈，為了減少競爭的壓力，企業(yè)會采取縱向整合戰(zhàn)略。此時，組織應(yīng)運(yùn)用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。（4）多種經(jīng)營戰(zhàn)略。在行業(yè)進(jìn)入成熟期，企業(yè)往往選擇多種經(jīng)營戰(zhàn)略，這時企業(yè)應(yīng)根據(jù)規(guī)模和市場的具體情況，分別采用矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)。14．論述企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式。答：由于合作者的目的和目標(biāo)不同，企業(yè)可以選擇不同的戰(zhàn)略聯(lián)盟形式。任何一種超越普通的顧客 供應(yīng)商關(guān)系或風(fēng)險投資，但又不是直接收購的形式，我們都可以定義為戰(zhàn)略聯(lián)盟。比較流行的聯(lián)盟形式包括聯(lián)盟式合資、股權(quán)投資和職能型聯(lián)盟（如聯(lián)合生產(chǎn)或聯(lián)合研究開發(fā)）。所有的戰(zhàn)略聯(lián)盟都是用來克服合作雙方的弱點。（1）合資企業(yè)。合資企業(yè)可以定義為各自擁有資產(chǎn)的多個獨(dú)立法律實體間的合作。合作的范圍可以限制在僅一個領(lǐng)域或者涉及到從研究開發(fā)到生產(chǎn)的更加廣泛的領(lǐng)域。個人的合資企業(yè)有一個共同的特征，即在其他方面合作雙方是競爭對手，但在某一個具體產(chǎn)品或市場部分大家是合作伙伴。（2）職能型戰(zhàn)略聯(lián)盟。這種戰(zhàn)略聯(lián)盟是由兩個或兩個以上的公司通過簽訂協(xié)議在一個具體的職能領(lǐng)域進(jìn)行合作，例如研究與開發(fā)、營銷、生產(chǎn)制造、分銷等等。這種聯(lián)盟并不創(chuàng)造新的實體，而且很少會涉及到一個大型合資企業(yè)的各種職能活動。典型的職能型戰(zhàn)略聯(lián)盟有：a研究和開發(fā)風(fēng)險合作：研究開發(fā)合作是指涉及到兩個或兩個以上的合伙人在研究開發(fā)新產(chǎn)品或新技術(shù)方面的合作。這種合作僅限于研究開發(fā)活動，制造和銷售最終產(chǎn)品則由合伙人各自負(fù)責(zé)（或許有其他單獨(dú)的合作協(xié)議）。根據(jù)合伙人的喜好和工程的性質(zhì)，合伙人可以并肩工作于同一個實驗室，也可以不這樣做。b交互分銷協(xié)議：這是一種較為傳統(tǒng)的戰(zhàn)略聯(lián)盟。借助這一形式，一個企業(yè)可以通過在自己現(xiàn)有區(qū)域或一個具體區(qū)域銷售另一個公司的產(chǎn)品未增加其銷售的品種。采用這種方式的公司在產(chǎn)品上要能夠互補(bǔ)或匹配，從而能夠作為一個配套系列推向市場。這種類型合作的出現(xiàn)是出于顧客需求變化所導(dǎo)致的。c交互特許協(xié)議：交互特許經(jīng)營與交互特許協(xié)議的區(qū)別在于集中的領(lǐng)域和戰(zhàn)略上的配合程度。特許經(jīng)營有一個很好的作用是為特殊的技術(shù)建立一個全球標(biāo)準(zhǔn) ,擴(kuò)大一個特定產(chǎn)品的接受程度和使用范圍。d聯(lián)合生產(chǎn)／制造協(xié)議：聯(lián)合制造協(xié)議可以使企業(yè)達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，并根據(jù)市場狀況調(diào)整生產(chǎn)能力。e聯(lián)合投標(biāo)合作。f資產(chǎn)聯(lián)結(jié)聯(lián)盟：是通過購買一部分未來合作伙伴的股權(quán)來建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的方法。與直接的組合投資不同，在資產(chǎn)聯(lián)結(jié)的戰(zhàn)略聯(lián)盟中，合伙人制定一系列的職能性協(xié)議以尋求優(yōu)勢互補(bǔ)。15．論述企業(yè)組織設(shè)計的基本理論。（1）古典設(shè)計學(xué)派這一學(xué)派最大的貢獻(xiàn)是闡述了組織結(jié)構(gòu)的形態(tài)，并且提出了組織管理的重要概念，如勞動分工或?qū)I(yè)化、工作標(biāo)準(zhǔn)化、職權(quán)層次、權(quán)責(zé)一致的原則、統(tǒng)一指揮的原則、控制幅度、直線與參謀、分權(quán)制、部門化和管理過程。該學(xué)派認(rèn)為，在這些嚴(yán)格、穩(wěn)定的概念指導(dǎo)下，企業(yè)可以按照一種理想的標(biāo)準(zhǔn)模式去設(shè)計組織。（2）人際關(guān)系和組織行為學(xué)派人際關(guān)系研究開始于 20世紀(jì)30年代。該學(xué)派注重研究小群體內(nèi)部的行為規(guī)范和非正式行為模式。在研究方法上，他們強(qiáng)調(diào)實證研究。在 60年代中期，組織行為一詞代替了人際關(guān)系，強(qiáng)調(diào)注重職工高層次的需求，設(shè)計更有人情味的組織，運(yùn)用參與制和自我控制來代替專業(yè)化、直接指揮和行政式控制。（3）卡內(nèi)基學(xué)派這是指美國卡內(nèi)基理工大學(xué)的學(xué)者們所提出的組織理論?？▋?nèi)基學(xué)派研究組織中個人決策的理性行為。該派認(rèn)為，人類處理信息的能力有限，不可能對所有信息都給予理想的處理，因此，決策人在決策中只要達(dá)到滿意的目標(biāo)即可。還認(rèn)為，矛盾是企業(yè)組織要求各個具有自己目標(biāo)的下屬單位聯(lián)合決策的必然結(jié)果。目標(biāo)是組織中各個利益群體討價還價的結(jié)果。目標(biāo)確定以后，在短期內(nèi)可以相對穩(wěn)定。（4）權(quán)變理論古典學(xué)派、人際關(guān)系學(xué)派、卡內(nèi)基學(xué)派在分析組織時，都是以組織相同為前提。權(quán)變理論則研究組織間的差異，探討不同結(jié)構(gòu)的組織取得成功的原因，力圖解決組織設(shè)計與權(quán)變因素之間的配合問題。（5）人口學(xué)派。這是一個新興的學(xué)派。它將人口生態(tài)學(xué)和自然選擇的概念運(yùn)用到組織研究之中。在這個學(xué)派里有 4個相關(guān)的要素，即分類、等級、進(jìn)化和人口生態(tài)學(xué)。分類和等級是要說明組織中特定的人口，以及這些人口與其他人口的關(guān)系。進(jìn)化是解釋不同人口的形成原因和保持差別化的能力。人口生態(tài)學(xué)是闡述組織與環(huán)境的關(guān)系。這一學(xué)派只是使人們清楚了組織生態(tài)學(xué)，沒有說明應(yīng)采取的管理行動。（6）市場機(jī)制和行政等級管理學(xué)派。這一理論主要產(chǎn)生于威廉姆森的經(jīng)濟(jì)研究。他認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)各經(jīng)營單位之間的交換活動是一種經(jīng)濟(jì)交易活動。企業(yè)可以通過三種方法來指導(dǎo)這些交易活動：市場機(jī)制、行政層級管理和團(tuán)隊精神。他認(rèn)為，只有在多重事業(yè)部制組織里才能有團(tuán)隊合作和競爭；行政層級管理控制著事業(yè)部內(nèi)部和事業(yè)部之間的交易活動；另外，在 M型企業(yè)里，由于市場機(jī)制的存在，各事業(yè)部相互銷售產(chǎn)品或?qū)ν怃N售。因此， M型企業(yè)根據(jù)各事業(yè)部的客觀條件，允許它們進(jìn)行最有效的交易活動。16．論述對戰(zhàn)略與企業(yè)文化關(guān)系的管理。答：在戰(zhàn)略管理中，企業(yè)處理戰(zhàn)略與文化關(guān)系的工作可以用下面的矩陣表示：在矩陣上，縱軸表示企業(yè)在實施一個新戰(zhàn)略時，企業(yè)的結(jié)構(gòu)、技能、共同價值、生產(chǎn)作業(yè)程序等各種組織要素所發(fā)生的變化。橫軸表示企業(yè)所發(fā)生的變化與企業(yè)目前的文化相一致的程度。（1）重新制定戰(zhàn)略在第1象限里，企業(yè)在處理戰(zhàn)略與文化的關(guān)系時，遇到了極大的挑戰(zhàn)。企業(yè)在實施一個新戰(zhàn)略時，組織的要素會發(fā)生重大的變化，又多與企業(yè)現(xiàn)有的文化很不一致，或受到現(xiàn)有文化的抵制。對于企業(yè)來講，這是個兩難問題。（2）以企業(yè)使命為基礎(chǔ)在第2象限里，企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略時，重要的組織要素會發(fā)生很大的變化。這些變化大多與企業(yè)目前的文化有潛在的一致性。這種企業(yè)由于有企業(yè)固有文化的大力支持，實行新戰(zhàn)略沒有大的困難，一般處于非常有前途的地位。在這種情況下，企業(yè)處理戰(zhàn)略與文化關(guān)系的重點是 a企業(yè)進(jìn)行重大變革時，必須考慮與企業(yè)基本使命的關(guān)系；b要發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人員的作用； c在調(diào)整企業(yè)的獎勵系統(tǒng)時，必須注意與企業(yè)組織目前的獎勵行為保持一致； d要考慮進(jìn)行與企業(yè)組織目前的文化相適應(yīng)的變革，不要破壞企業(yè)已有的行為準(zhǔn)則。（3）加強(qiáng)協(xié)同作用在第3象限里，企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略時，組織要素發(fā)生的變化不大，又多與企業(yè)目前的文化相一致。處在這種地位的企業(yè)主要應(yīng)考慮兩個問題：一是利用目前的有利條件，鞏固和加強(qiáng)企業(yè)文化。二是利用文化相對穩(wěn)定的這一時機(jī)，根據(jù)企業(yè)文化的需求，解決企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的問題。（4）根據(jù)文化的要求，進(jìn)行管理。在第4象限里，企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略，主要的組織要素變化不大，但多與企業(yè)組織目前的文化不大一致。此時，企業(yè)需要研究這些變化是否可能給企業(yè)帶來成功的機(jī)會，在不影響企業(yè)總體文化一致的前提下，對某種經(jīng)營業(yè)務(wù)實行不同的文化管理。在這種情況下，企業(yè)首先要考察是否有必要推行這個新戰(zhàn)略。如果沒有必要，企業(yè)則需要考慮重新制定戰(zhàn)略。這就是說，企業(yè)在現(xiàn)實中能夠?qū)嵤┑膽?zhàn)略是與企業(yè)現(xiàn)有行為準(zhǔn)則和實踐相一致的戰(zhàn)略。反之，在企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生重大變化，企業(yè)的文化也需要相應(yīng)做出重大變化的情況下，企業(yè)考慮到自身長遠(yuǎn)利益，不能為了迎合企業(yè)現(xiàn)有的文化，而將企業(yè)新的戰(zhàn)略修訂成與現(xiàn)行文化標(biāo)準(zhǔn)相一致。論述構(gòu)成行業(yè)進(jìn)入障礙的主要因素。答：潛在的進(jìn)入者或者新加入者是否能夠進(jìn)入某行業(yè)，并對該行業(yè)構(gòu)成威脅，取決于該行業(yè)所存在的進(jìn)入障礙。如果進(jìn)入障礙高，外部進(jìn)入的威脅便小?？梢詷?gòu)成行業(yè)的進(jìn)入障礙的主要因素有：（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在一定時期內(nèi)，企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或勞務(wù)的絕對量增加時，其單位成本趨于下降。產(chǎn)品或服務(wù)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)可以構(gòu)成行業(yè)的進(jìn)入障礙，迫使新加入者在考慮進(jìn)入某行業(yè)時，做出兩種令人難以接受的選擇：或者以大的生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)入該行業(yè)，并且冒著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)強(qiáng)烈抵制的風(fēng)險；或者以較小的生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)入該行業(yè)，忍受著產(chǎn)品成本過高的劣勢。（2）產(chǎn)品差別化這是指由于顧客或用戶對企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量或商標(biāo)信譽(yù)的忠實程度不同，而形成的產(chǎn)品之間的差別。當(dāng)產(chǎn)品或服務(wù)形成進(jìn)入障礙時，新加入者往往要花費(fèi)較長的時間攻克這一壁壘，并且會以一定時期的虧損作為代價。（3）資金的需求資金也可以形成一種重要的進(jìn)入障礙。在進(jìn)入新的行業(yè)時，企業(yè)如果需要大量的投資，則會考慮是否進(jìn)入或如何進(jìn)入。特別是，對于資金密集型的行業(yè)來講，企業(yè)如果籌不到足夠的資金，便很難進(jìn)入該行業(yè)。（4）轉(zhuǎn)換成本這是指企業(yè)從一個行業(yè)轉(zhuǎn)向另一個行業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動時，或從一種產(chǎn)品轉(zhuǎn)向另一種產(chǎn)品時，所要支付的成本。如果轉(zhuǎn)換成本過大，企業(yè)又不能在內(nèi)部消化掉，則面臨著一種新的進(jìn)入障礙。（5）分銷渠道企業(yè)在進(jìn)入一個新的行業(yè)時，如果沒有自己的產(chǎn)品分銷渠道，也會面臨著進(jìn)入障礙。（6）原材料與技術(shù)優(yōu)勢行業(yè)中已有的企業(yè)可能會憑借自己在獲得原材料方面的優(yōu)勢，或者擁有技術(shù)專利等方面的優(yōu)勢，為潛在的進(jìn)入者或新加入者設(shè)置了進(jìn)入障礙。（7）政府政策政府的政策、法規(guī)和法令等都會在某些行業(yè)中限制新加入者。論述行業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有競爭者間產(chǎn)生抗衡的原因。答：行業(yè)內(nèi)部的抗衡是指行業(yè)內(nèi)各企業(yè)之間的競爭關(guān)系與程度。形成抗衡的具體原因有：（1）行業(yè)內(nèi)有眾多或勢均力敵的競爭對手如果行業(yè)中企業(yè)在規(guī)模與資源上比較均衡，會產(chǎn)生不穩(wěn)定的現(xiàn)象。（2）行業(yè)發(fā)展緩慢在這種情況下，企業(yè)為了尋求發(fā)展，便轉(zhuǎn)向在市場占有率上進(jìn)行競爭。（3）固定成本或庫存成本高在行業(yè)存在剩余生產(chǎn)能力時，固定成本高，往往導(dǎo)致企業(yè)的價格下降。在庫存高的情況下，企業(yè)常常為了盡快銷售積壓產(chǎn)品，不得不采取降價的行動。（4）缺少產(chǎn)品差別化在企業(yè)的產(chǎn)品缺少差別化時，企業(yè)之間常常會爆發(fā)出激烈的價格戰(zhàn)或服務(wù)戰(zhàn)。5）生產(chǎn)能力大幅度提高新增的生產(chǎn)能力會經(jīng)常打破行業(yè)的供需平衡，該行業(yè)會出現(xiàn)生產(chǎn)能力過剩與價格削減的周期性循環(huán)。（6）競爭戰(zhàn)略不同在一個行業(yè)里，企業(yè)如果選擇了正確的競爭戰(zhàn)略，就會使那些競爭戰(zhàn)略有誤的企業(yè)處于劣勢。（7）退出障礙高退出障礙高時，那些經(jīng)營不善的企業(yè)不得不繼續(xù)在行業(yè)中消耗有限的資源，會使整個行業(yè)的獲利能力一直保持較低的水平。論述進(jìn)攻戰(zhàn)略的主要類型。答：一般來講，常見的進(jìn)攻戰(zhàn)略主要有以下類型：（1）攻堅戰(zhàn)攻堅戰(zhàn)，就是企業(yè)憑借自己所擁有的卓越的資源和能力，瞄準(zhǔn)競爭對手的優(yōu)勢，向競爭對手發(fā)起進(jìn)攻，以求趕上或超過競爭對手。這是一個以己之長攻彼之長的競爭活動。常見的形式是企業(yè)打價格戰(zhàn)。（2）側(cè)翼進(jìn)攻側(cè)翼進(jìn)攻，即使企業(yè)通過調(diào)研，尋找競爭對手的薄弱環(huán)節(jié)，并以此作為進(jìn)攻的突破口，從而打擊競爭對手，獲得競爭優(yōu)勢。這是一個以己之長攻彼之短，尋找突破口的競爭活動。（3）全線出擊這是企業(yè)四面出擊，八方進(jìn)攻，分散競爭對手的注意力，打亂其陣腳的競爭活動。（4）迂回進(jìn)攻迂回進(jìn)攻，就是企業(yè)避免與競爭對手發(fā)生正面沖突，而采取周旋的競爭活動。此時，企業(yè)可以抓住那些沒有被競爭對手占領(lǐng)或者競爭不夠激烈的市場，改變競爭規(guī)則，使其對自己有利。（5）搶先進(jìn)攻搶先進(jìn)攻，是指企業(yè)率先采取行動，獲得了獨(dú)特的資源，使競爭對手處于被動地位，從而獲取某種競爭優(yōu)勢。6）游擊戰(zhàn)游擊戰(zhàn)是“打一槍換一個地方”，出其不意地進(jìn)攻競爭對手，有選擇地獲取市場份額等競爭優(yōu)勢。小企業(yè)由于有足夠的資源向行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)起全面攻擊，為此特別適合采取游擊戰(zhàn)。論述在動態(tài)競爭中的先動優(yōu)勢與先動劣勢。答：在動態(tài)競爭中，企業(yè)應(yīng)率先采取行動，還是作為后動者，需要對先動優(yōu)勢及劣勢進(jìn)行深入分析。（ 1）先動優(yōu)勢先動優(yōu)勢是指當(dāng)企業(yè)選擇適當(dāng)?shù)臅r機(jī)，率先成功地進(jìn)入某個市場時，就能在某種程度上形成的優(yōu)勢。先動優(yōu)勢主要表現(xiàn)在：a.經(jīng)驗曲線效應(yīng)先動的企業(yè)可以有較長時間積累相當(dāng)?shù)匿N售量，能夠比競爭對手更早地降低生產(chǎn)成本；而且依靠自己的豐富經(jīng)驗，先動企業(yè)還可以采用價格策略來獲得更多的利潤。b.網(wǎng)絡(luò)外部性效應(yīng)經(jīng)濟(jì)學(xué)中所說的網(wǎng)絡(luò)外部性，是指產(chǎn)品購買者因為購買該產(chǎn)品所獲得的利益會隨著該產(chǎn)品的現(xiàn)有用戶以及預(yù)期用戶的增加而增加。c購買者不確定性和品牌聲譽(yù)效應(yīng)這一效應(yīng)在銷售經(jīng)驗型產(chǎn)品的過程中最為明顯。所謂經(jīng)驗型產(chǎn)品，是指那種在購買和使用之前不能確定其質(zhì)量的產(chǎn)品。在銷售經(jīng)驗型產(chǎn)品的過程中，如果企業(yè)能夠搶先樹立起自身的質(zhì)量信譽(yù)，它就會占有明顯的先動優(yōu)勢。d.購買者的轉(zhuǎn)換成本效應(yīng)如果企業(yè)能夠最先為客戶提供個性化的售后服務(wù)，并且顧客已經(jīng)具有了使用其產(chǎn)品的技能，競爭對手又不能迅速模仿這種技能，那么，就出現(xiàn)了轉(zhuǎn)換成本。（2）先動劣勢企業(yè)最先在市場上采取戰(zhàn)略行動，可以獲得先動優(yōu)勢；也可能因為孤軍奮戰(zhàn)，缺乏后續(xù)的資源，而導(dǎo)致先動劣勢。先動劣勢主要表現(xiàn)為：a.缺乏必要的互補(bǔ)性資產(chǎn)先動的企業(yè)可能因為缺少產(chǎn)品商品化所需要的互補(bǔ)性資產(chǎn)而不能獲得競爭優(yōu)勢。b.賭注式投資先動者在進(jìn)入市場時，要投入大量資本。但經(jīng)過一段時間實踐以后，很有可能發(fā)現(xiàn)所投入的資本并沒有帶來所預(yù)期的成功的產(chǎn)品或能力。c.技術(shù)變革迅速過快的技術(shù)變革會使早期的投資很快地過時，造成后來者居上，使企業(yè)丟掉競爭優(yōu)勢。d.企業(yè)很難及早地形成顧客的忠實度企業(yè)在最先進(jìn)入市場時，由于種種原因，顧客在不斷地觀望與選擇，沒有能夠形成真正的顧客忠實度，反而給后來者鋪平了道路，使他們比較容易地打開了市場。論述投資戰(zhàn)略的基本形式。答：投資戰(zhàn)略是指企業(yè)或經(jīng)營單位根據(jù)在自身經(jīng)營組合的性質(zhì)和水平，在人力、財力和物力資源方面的投入，以形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。它包括以下基本形式：（1）增加份額戰(zhàn)略增加份額戰(zhàn)略是要大幅度地而且持續(xù)地增加企業(yè)的市場占有率的戰(zhàn)略。在一般情況下，市場份額會在產(chǎn)品 市場發(fā)展周期的開發(fā)階段或整頓階段發(fā)生變化。（2）增長戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略是企業(yè)在迅速擴(kuò)張的市場上用來維持現(xiàn)有競爭地位的戰(zhàn)略。重大的市場增長一般都發(fā)生在產(chǎn)品 市場發(fā)展的初期階段。這種戰(zhàn)略具有兩種同等重要的特征：一是，隨著市場的增長，企業(yè)能取得所需要的資源，保持住現(xiàn)有的競爭地位。二是，隨著增長迅速降慢，企業(yè)進(jìn)入整頓階段時，則需要開發(fā)新型的競爭方式，進(jìn)行有效地競爭。（3）盈利戰(zhàn)略盈利戰(zhàn)略是指企業(yè)處于產(chǎn)品 市場發(fā)展的成熟階段時所需采取的戰(zhàn)略。在這種情況下，企業(yè)應(yīng)將經(jīng)營的注意力從增長率轉(zhuǎn)向獲利能力，即從市場開發(fā)和資產(chǎn)聯(lián)合轉(zhuǎn)向市場細(xì)分化與利用資產(chǎn)上，最大限度地依靠現(xiàn)有的資源和技能獲得收益。（4）市場集中和資產(chǎn)減少戰(zhàn)略市場集中和資產(chǎn)減少戰(zhàn)略的目的是，重新組合企業(yè)的經(jīng)營范圍和資產(chǎn)配置水平，改善企業(yè)短期盈利和長遠(yuǎn)的前景。這種重新組合一般涉及到企業(yè)縮小經(jīng)營范圍，大幅度地減少投資水平。a.成熟階段的選擇在產(chǎn)品市場發(fā)展的成熟階段與飽和階段里，企業(yè)競爭地位弱。在這種情況下，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己競爭地位弱小的程度，選擇一種資產(chǎn)減少戰(zhàn)略來改善自身的地位。b.衰退階段的選擇在市場發(fā)展的衰退階段里，企業(yè)唯一可選擇的戰(zhàn)略就是將資源集中在難以消亡的細(xì)分市場上。（ 5）轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略的目的一般是盡可能地阻止和扭轉(zhuǎn)企業(yè)衰退的命運(yùn)。只有在企業(yè)本身值得挽救時，才應(yīng)該采取轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略。（ 6）財產(chǎn)清算和撤退戰(zhàn)略財產(chǎn)清算和撤退戰(zhàn)略的目的是從競爭地位弱的經(jīng)營業(yè)務(wù)中撤出時，盡可能地多獲得一些資金。企業(yè)要從市場上成功地退下來，可以采取兩種方法：一是，企業(yè)擠榨該經(jīng)營業(yè)務(wù)后大幅度退出；二是，通過撤退或停止經(jīng)營該項經(jīng)營業(yè)務(wù)，及早退出。論述企業(yè)出口發(fā)展經(jīng)歷的主要階段。答：在企業(yè)的出口的發(fā)展過程上，有一種漸進(jìn)論的觀點，認(rèn)為企業(yè)的出口是一個逐漸完善的過程，一般要經(jīng)歷 5個階段：（1）國內(nèi)營銷階段在很多國家，企業(yè)即使是其產(chǎn)品具有出口潛力，也會在其成長過程中經(jīng)歷一段“純國內(nèi)營銷”時期。處在國內(nèi)營銷階段的企業(yè)，對國外市場非常陌生，甚至對國外業(yè)務(wù)有一種盲目的恐懼感。在這種情況下，企業(yè)的管理部門往往對跨國經(jīng)營的機(jī)會視而不見，聽而不聞，對出口銷售持完全消極的態(tài)度。（ 2）前出口階段在前出口階段，企業(yè)并不做任何努力去積極開拓海外市場，只是偶爾做一些業(yè)務(wù)出口。最常見的是收到了“送上門來的出口訂單”，即未經(jīng)出口企業(yè)自身努力偶然收到的國外客戶要求供貨的出口訂單。但無論如何，在這階段上，企業(yè)的管理人員開始留意跨國經(jīng)營的機(jī)會，著手研究跨國經(jīng)營的可能性。（ 3）“實驗性卷入”階段經(jīng)過前出口階段，企業(yè)的出口業(yè)務(wù)獲得了成功，管理人員對跨國經(jīng)營的態(tài)度會從“一般興趣”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸档靡辉嚒钡奶剿饔髽I(yè)也相應(yīng)地從前出口階段進(jìn)入實驗性出口階段。這時，企業(yè)的出口業(yè)務(wù)往往是小批量的，出口量一般不超過企業(yè)總產(chǎn)值的 10%。企業(yè)出口的目標(biāo)國家也少，往往集中在企業(yè)管理人員比較熟悉的國家。（ 4）積極出口階段在這一階段上，管理人員開始主動積極、有系統(tǒng)地尋求開發(fā)國際商場。企業(yè)積極進(jìn)入過去所不熟悉的遙遠(yuǎn)的新市場，增加國際營銷的投入，擴(kuò)大促銷活動的手段和范圍，促使出口額大幅度上升。不過，這時企業(yè)的基本組織和管理方式還停留在國內(nèi)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的狀態(tài)。隨著出口業(yè)務(wù)量的擴(kuò)大，出口業(yè)務(wù)開始與國內(nèi)業(yè)務(wù)爭資源。（5）國際戰(zhàn)略階段企業(yè)把出口業(yè)務(wù)納入了企業(yè)的戰(zhàn)略計劃，成為企業(yè)業(yè)務(wù)的有機(jī)組成部分。這時，企業(yè)開始增強(qiáng)對國外渠道的控制和信息的反饋，為國外市場專門設(shè)計新產(chǎn)品，在國外設(shè)置獨(dú)立的生產(chǎn)與銷售事業(yè)部。這時企業(yè)本身也開始向跨國公司演化。論述對合資企業(yè)控制的主要做法。答：在通常情況下，進(jìn)入企業(yè)通常通過股權(quán)、管理、技術(shù)、合同安排來控制合資企業(yè)，主要做法有以下幾種：（1）通過股權(quán)進(jìn)行控制，在合資企業(yè)持有盡可能多的股份，達(dá)到絕對控股或相對控股的地位。（2）當(dāng)進(jìn)入企業(yè)在股權(quán)、董事會及管理部門的控制上處于劣勢時，可以通過其他方法架空董事會等權(quán)力機(jī)構(gòu)，如設(shè)立管理委員會、技術(shù)委員會或加強(qiáng)總經(jīng)理的職權(quán)范圍，達(dá)到控制企業(yè)的目的，也可以通過行使否決權(quán)來迫使對方否決。（3）加強(qiáng)對合資企業(yè)管理部門的控制。公司的決議都要通過管理部門來執(zhí)行，他們左右企業(yè)的能力很強(qiáng)，當(dāng)進(jìn)入企業(yè)不能通過董事會控制合資企業(yè)時，可以加強(qiáng)對管理部門如總經(jīng)理、財務(wù)、產(chǎn)品銷售等關(guān)鍵崗位的控制。（4）通過提供服務(wù)來間接控制，如咨詢、工程技術(shù)、質(zhì)量控制等。例如，合同中如果規(guī)定必須使用某一種專門技術(shù)，這樣，合資企業(yè)不僅要賣某公司的技術(shù)，還要買該公司的產(chǎn)品。（5）通過合同限制產(chǎn)品種類，既可以維持進(jìn)入企業(yè)的全球戰(zhàn)略，也可以加強(qiáng)對合資企業(yè)的控制。（6）通過采購和銷售實行間接控制。進(jìn)入企業(yè)往往在協(xié)議中要求購買特定的產(chǎn)品和技術(shù)，要求規(guī)定銷售額，限制銷售地區(qū)。論述實施多元化戰(zhàn)略的內(nèi)部原因。答：（ 1）實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，是指企業(yè)平均成本會隨著產(chǎn)品和服務(wù)的數(shù)量的增加而下降。企業(yè)從事多種經(jīng)營，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，能在質(zhì)量和數(shù)量方面占有豐富的經(jīng)營資源，也就能享受規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。同時，企業(yè)進(jìn)行多種經(jīng)營，可以彌補(bǔ)企業(yè)規(guī)模不當(dāng)?shù)娜觞c，提高企業(yè)的盈利水平。2）在眾多業(yè)務(wù)中形成與范圍經(jīng)濟(jì)范圍經(jīng)濟(jì)，是指公司同時生產(chǎn)和出售多種產(chǎn)品的成本會低于單獨(dú)生產(chǎn)和出售同樣數(shù)量的單一產(chǎn)品的成本的現(xiàn)象。通過實施多元化戰(zhàn)略，企業(yè)可以在兩個和多個經(jīng)營單位中分享如制造設(shè)施、分銷渠道、研究開發(fā)等資源，減少在個經(jīng)營單位的投資，降低成本。（3）建立進(jìn)入障礙企業(yè)實行整合，特別是實行縱向整合，可以控制關(guān)鍵的投入資源或控制銷售渠道，從而對行業(yè)的新進(jìn)入者建立了進(jìn)入障礙，防止競爭對手進(jìn)入企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域。（4）增加對市場的控制能力企業(yè)通過橫向并購和縱向并購，都會增加企業(yè)的市場控制能力。（5）降低經(jīng)營風(fēng)險企業(yè)通過并購，能增加企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品種類，實行經(jīng)營的多樣化，從而有可能減少企業(yè)風(fēng)險。（6）保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量企業(yè)為了保證自己主導(dǎo)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，形成自己的差別化，常常進(jìn)行縱向整合。（7）促進(jìn)企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部管理通過并購，管理完善的企業(yè)可以改善被兼并企業(yè)的內(nèi)部管理問題，使企業(yè)資源得到充分利用，轉(zhuǎn)虧為盈，從而提高經(jīng)濟(jì)效益。（8）糾正企業(yè)目標(biāo)差距當(dāng)實際完成情況低于原定目標(biāo)而產(chǎn)生目標(biāo)差距時，企業(yè)往往不得不從事多種經(jīng)營來彌補(bǔ)，以實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。論述企業(yè)實施多遠(yuǎn)化戰(zhàn)略的外部原因。答：（ 1）產(chǎn)品需求趨向停滯當(dāng)企業(yè)的原有產(chǎn)品處于其壽命周期的衰退期時，產(chǎn)品由于需求停滯而無法滿足企業(yè)發(fā)展的要求，企業(yè)必須尋求需求增長快的新產(chǎn)品和新市場，從而開展多種經(jīng)營。（2）市場集中度提高在集中度高的行業(yè)中，企業(yè)要想得到更高的增長率，一般是用降低價格、擴(kuò)大供應(yīng)能力、支付高額廣告費(fèi)等方法蠶食對手企業(yè)的市場占有率，但用這些方法既增加費(fèi)用又有風(fēng)險。因此，在集中度高的行業(yè)中，企業(yè)想追求較高的增長率和收益率，只有進(jìn)入本企業(yè)以外的新產(chǎn)品、新市場。企業(yè)所在行業(yè)的集中度越高，越能誘發(fā)企業(yè)從事多種經(jīng)營。（3）需求的不確定性增強(qiáng)由于市場需求的不確定性，企業(yè)經(jīng)營單一產(chǎn)品或服務(wù)便會面臨著很大的風(fēng)險，其增長率和收益率會為該產(chǎn)品的需求動向所左右。如果，該產(chǎn)品的需求動向有很大的不確定性，企業(yè)為了分散風(fēng)險，便要開發(fā)其他產(chǎn)品，從事多種經(jīng)營。即使原來已從事多種經(jīng)營的企業(yè)，當(dāng)原有產(chǎn)品市場需求有很大風(fēng)險時，為了分散風(fēng)險，也會積極從事多種經(jīng)營。論述企業(yè)整合戰(zhàn)略的主要類型。答：企業(yè)整合是指企業(yè)在同一行業(yè)生產(chǎn)鏈上不同階段上的不同方向的一體化活動，或者是不同行業(yè)同一階段上一體化活動。不同方向的活動是縱向整合，而同一階段的活動是橫向整合。企業(yè)整合戰(zhàn)略主要有四種類型：（1）縱向整合戰(zhàn)略企業(yè)的縱向整合戰(zhàn)略有兩種形態(tài)：一是，企業(yè)自行生產(chǎn)其生產(chǎn)鏈上的上游產(chǎn)品，實現(xiàn)后向整合；二是，企業(yè)自行生產(chǎn)其生產(chǎn)鏈上的下