人力資源管理薪酬與福利課件

1薪酬和福利管理小組成員：倪峰2有效的企業(yè)薪酬制度能起重大的激勵作用，對員工的工作態(tài)度、行為和績效可以產(chǎn)生正面的影響。薪酬制度在設計和推行上，需要和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、文化相互配合，才能有效。薪酬管理可以說是在人力資源管理活動中，人們最為關切、議論最多的部分，也是最受重視的部分?！?薪酬概述1企業(yè)工資制度的合理設置2員工獎勵—可變薪酬制度3員工福利制度4目錄薪酬制度的新發(fā)展55目前企業(yè)薪酬誤區(qū)以為高工資就能吸引人工資漲上容易降下難工資保密制高經(jīng)濟指標與低福利指標崗位飽和度與工資飽和度不平衡競爭性崗位工資不合理注重物質報酬，不注重心理報酬富了員工，窮了公司薪酬級別不合理員工能力級別不合理6一.薪酬概述（一）報酬與薪酬報酬（Rewards）是一個廣泛的概念，指的是作為個人勞動的回報而得到的各種類型的酬勞。分為內(nèi)在報酬和外在報酬。薪酬（Compensation）是報酬的一部分，是員工作為雇傭關系中的一方所得到的各種貨幣收入，以及各種具體的服務和福利之和。

7直接薪酬間接薪酬基本薪酬：時薪、月薪、年薪等

可變薪酬：績效工資、激勵工資福利和服務：各種補貼、補助和津貼、帶薪休假等薪酬的構成8三種典型的薪酬模型福利津貼固定工資績效工資福利津貼固定工資績效工資福利津貼固定工資績效工資高保健低激勵低保健高激勵調和型10業(yè)務部門戰(zhàn)略我們應當經(jīng)營什么？人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬決策在這些經(jīng)營中如何才能獲勝（獲得競爭優(yōu)勢）？公司目標戰(zhàn)略方案/戰(zhàn)略遠景/價值觀薪酬系統(tǒng)社會/競爭/法律環(huán)境員工態(tài)度與行為競爭優(yōu)勢人力資源如何幫我們獲勝？整體薪酬制度如何幫助我們獲勝？薪酬的戰(zhàn)略視角12（三）對健全合理的薪酬制度的要求

公平性競爭性激勵性外部公平性、內(nèi)部公平性、個人公平性薪酬水平有吸引力，才能招到所需人才適當拉開差距，真正體現(xiàn)按貢獻分配的原則經(jīng)濟性Identity提高企業(yè)薪酬水平會導致人力成本的上升Describeavisionofcompanyorstrategiccontents.合法性企業(yè)薪酬必須符合國家的政策和法律14（五）薪酬設計的策略性決定管理者在設計薪酬制度時，必須做出以下策略性決定：企業(yè)的薪酬制度應該怎樣支持企業(yè)戰(zhàn)略，又該如何適應整體環(huán)境中的文化約束和法規(guī)約束薪酬制度是否基于工作性質來確定，還是按員工的資歷、能力或績效等決定，及這些差別如何在薪酬上得到體現(xiàn)重視外在競爭對企業(yè)薪酬制度的重要性加薪的根據(jù)是基于績效，還是基于員工不斷增長的技能和能力，或者是基于全面性調整的準則薪酬決策和薪酬制度應在多大程度上向所有員工公開和透明化，誰負責設計管理薪酬制度如何結合內(nèi)在報酬和外在報酬

15二.企業(yè)工資制度的合理設置（一）工資制度合理設置的基本過程制定健全合理的工資政策與制度，是企業(yè)人力資源管理中的一項重大決策與基本建設，這就要有一套完整而正規(guī)的程序來保證其質量。161.企業(yè)付酬原則與策略的擬定2.崗位設計與職務分析3.職務評價4.工資結構設計5.外界工資狀況調查及數(shù)據(jù)分析6.工資分級和定薪7.工資制度的執(zhí)行、控制和調整17（二）職務評價方法工資制度設計主要是通過職務評價進行，即找出企業(yè)內(nèi)各種工作崗位的共同付酬因素，根據(jù)一定的評價方法，按每項工作職務對企業(yè)貢獻的大小，確定其具體的價值。職務評價的方法主要有四種，各有利弊，需視企業(yè)的具體情況選用。

181.等級評定法（定級法）簡單定級法配對比較定級法（職務配對比較排列表）行政秘書文員計算機操作員計算機系統(tǒng)分析員程序設計員√號總數(shù)行政秘書—√√√3文員—0計算機操作員√—1計算機系統(tǒng)分析員√√√—√4程序設計員√√—43.因素比較法按照一些客觀標準評價企業(yè)的職務，把企業(yè)內(nèi)所有職務的付酬因素與標準職務的付酬因素比較，確定各職務的薪金。20付酬因素確定與按付酬因素分配薪金付酬因素職務技能智力體力責任工作環(huán)境總月薪技術員1200(1)600(1)150(2)375(1)75(2)2400機床操作工450(2)150(3)300(1)150(2)150(1)1200文員375(3)225(2)120(3)120(3)60(3)9004.點數(shù)法（評分法）與因素比較法類似，均以付酬因素來確定薪金結構，只是計算方法不同。21薪金點數(shù)法范例因素權重%等級12345技能404080120160200智力30306090120150體力2020406080100責任101020304050總點數(shù)10020030040050023（三）工資結構線的定位及運用工資結構線是一個企業(yè)的工資結構的直觀表現(xiàn)形式，它清晰顯示出企業(yè)內(nèi)各個職務的相對價值與其對應的實付工資之間的關系。工資結構線設計的用途有：開發(fā)出企業(yè)的工資系統(tǒng)，使每一職務的工資都對應于它的相對價值；用來檢查已有工資制度的合理性，供作改進的依據(jù)；根據(jù)市場情況調整企業(yè)工資結構。

2426（五）工資的調整隨著企業(yè)內(nèi)外影響因素的變化，薪酬水平甚至薪酬體系需做適時調整。工資的調整主要有下列幾種類型：1.獎勵性調整2.生活指數(shù)調整3.效益調整4.工齡調整

27不同職位類型及其薪酬變動比率薪酬變動比率職位類型20%~25%生產(chǎn)、維修、服務等類職位30%~40%辦公室文員、技術工人、專家助理40%~50%專家、中層管理人員50%以上高層管理人員、高級專家28三.員工獎勵—可變薪酬制度對員工的獎勵是根據(jù)員工的績效來確定的。獎勵也稱作可變薪酬，即這種薪酬直接與員工的工作成果掛鉤，隨其實際工作績效的變化而上下浮動。獎勵性可變薪酬可以分為三種基本類型：現(xiàn)金利潤分享收益分享目標共享

計件制：按產(chǎn)出多少進行獎勵的方式應得工資=完成件數(shù)×每件的工資率1、梅里克多級計件制30其中：RH、RM、RL表示優(yōu)、中、低三個等級的工資率；N代表完成工作件數(shù)或數(shù)量；EH、EM、EL分別表示優(yōu)、中、低三個等級工人的收入。2泰勒的差別計件制31其中：E代表工人收入，N代表完成工作件數(shù)，RL代表低工資率，RH代表高工資率。計效制：把時間作為獎勵尺度，鼓勵員工努力提高工作效率，節(jié)省人工和各種制造成本。哈爾西50——50獎金制：此方法的特點是工人和公司分享成本節(jié)約額，通常進行五五分賬，若工人在低于標準時間內(nèi)完成工作，可以獲得的獎金是其節(jié)約工時工資的一半。E=T×R+P(S-T)R其中：Ｅ表示收入；Ｒ表示標準工資率；Ｓ表示標準工作時間；Ｔ表示實際完成時間；Ｐ表示分成率，通常是?。32傭金制：常用于銷售行業(yè)，企業(yè)銷售人員的薪金相當大部分是其產(chǎn)品所賺的的傭金。1.單純傭金制收入=每件產(chǎn)品的單價×提成比例×銷售件數(shù)2.混合傭金制收入=底薪+每件產(chǎn)品的單價×提成比例×銷售件數(shù)3.超額傭金制收入=（銷出產(chǎn)品數(shù)-定額產(chǎn)品數(shù)）×單價×提成比例3334例：差額計件工資35個人績效獎勵計劃的優(yōu)點是針對個人績效提供報酬的一種激勵制度，但企業(yè)支付給員工獎勵性薪酬不會被自動累積到員工的基本薪酬當中個人績效獎勵計劃降低了監(jiān)督成本根據(jù)結果支付薪酬的報酬系統(tǒng)，再加上完善的績效衡量系統(tǒng)，會比按工時支付工資能夠更好地預測勞動力成本，有利于成本和預算的控制，避免了在生產(chǎn)率很低時也不能調整員工基本薪酬的問題通常是以實物產(chǎn)出（如所制造的零件數(shù)量）為基礎的，而不是以主觀的績效評價結果為基礎的，因此，操作起來以及在對員工溝通的時候比較容易。36個人獎勵計劃的缺點適用于產(chǎn)出明確的生產(chǎn)工人，對于管理類和技術類員工不太適用。同時也不適用于從事團隊工作方式的員工提供報酬。個人績效獎勵計劃在設計和維持可以被員工們所接受的績效衡量標準等方面具有一種潛在管理難題。個人獎勵計劃往往會導致員工只去做那些有利于他們獲得報酬的事情，而對于其他的事情則傾向于不管不問。個人獎勵計劃可能不利于員工掌握多種不同的技能，這種獎勵計劃與要求員工掌握多種技能以及積極地解決問題這一目標可能會不一致。37（二）團隊層面的獎勵制度團隊層面的獎勵制度是以團隊的生產(chǎn)或績效為單位，獎勵團隊內(nèi)所有成員。團隊獎勵計劃的種類如圖

38優(yōu)點績效容易衡量高度評價合作的價值團隊合作參與決策缺點績效－報酬聯(lián)系疏遠：搭便車問題流動率上升員工薪酬風險上升39（三）企業(yè)層面的獎勵制度——利潤分享和股權激勵利潤分享旨在鼓勵努力的員工，幫助企業(yè)賺取利潤，加強員工對企業(yè)的投入感和提高他們繼續(xù)留在企業(yè)工作的可能性。適用于勞資關系良好的企業(yè)、小型企業(yè)或行政管理人員。

40（四）獎勵性可變薪酬制度的設計與實施可變薪酬制度的設計與實施可以遵循以下步驟：體系設計的準備過程選擇基本計算公式獎勵性可變薪酬在實施中常見的問題

41不同公式類型的優(yōu)點和缺點公式類型優(yōu)點缺點利潤分享1.設計、管理簡單2.當經(jīng)營業(yè)績不佳時不用支付3.有條件補償?shù)睦硐牍?.雇員難以理解2.對雇員行為幾乎不產(chǎn)生影響收益分享1.產(chǎn)生對關鍵性經(jīng)營變量的重視2.能夠獎勵“軟”變量3.支持行為改變的目標1.設計復雜2.當經(jīng)營業(yè)績不佳時仍要支付目標分享1.產(chǎn)生對關鍵性經(jīng)營變量的重視2.能夠獎勵“軟”變量3.容易理解4.能將薪酬與商業(yè)計劃書目標綁在一起5.支持行為改變的目標1.目標缺乏可信性2.可能會限制進一步改善3.存在沒有支付的高風險4.當經(jīng)營業(yè)績不佳時可能仍要支付42我國企業(yè)目前實行的可變薪酬主要是以個人層面為主的獎金制度，小組層面、部門層面和企業(yè)層面的獎勵較少，利潤分享計劃和收益分享計劃更是鮮見。這是我國企業(yè)在獎勵制度設計中存在的最大不足。另外，在實行獎勵計劃時也常常存在以下問題：獎勵福利化獎勵平均化獎勵工資化獎勵職務化獎勵人情化43四.員工福利制度員工福利制度是指企業(yè)內(nèi)的所有間接薪酬，包括帶薪休假、員工保險、員工服務、教育津貼和房屋貸款等。福利制度和工資及獎勵一樣，也會影響員工的流失率和企業(yè)的競爭能力，應謹慎設計的運用。

44常見的福利類型個人經(jīng)濟福利公共福利交通津貼勞保電話津貼餐費人壽保險住房津貼節(jié)日費工間休息內(nèi)部醫(yī)療培訓旅游有薪假期45員工福利的發(fā)展趨勢彈性福利計劃大行其道并且日趨完善。彈性福利計劃，又被稱為“自助餐式的福利計劃”，它起源于20世紀70年代，這種福利計劃一共可以劃分為三種類型，即全部自選、部分自選以及小范圍自選三種。組織開始尋求與其戰(zhàn)略目標、組織文化和員工類型相匹配的福利模式。在制訂企業(yè)的福利計劃時，不僅僅要考慮現(xiàn)在市場上流行什么樣的福利計劃，更要對自己的組織進行深入的分析，知道組織的價值觀是什么，組織的目標是什么，組織的員工隊伍是如何構成的，未來組織要經(jīng)歷什么樣的變革等等。46在實施福利制度時，企業(yè)須做以下決定：競爭能力范圍溝通選擇成本控制遵守法規(guī)

47閱讀：遠行公司企業(yè)年終福利計劃策略遠行公司楊總經(jīng)理介紹，公司非常注重員工的激勵管理，尤其在年終之時正是總結過去冀望明年的時候。公司的激勵措施主要有物質和精神兩個方面的。每年年終之時，公司會組織一次“尾牙”活動，召集全體員工辦一次盛宴。在“尾牙”的時候，高層管理人員都要跟員工敬酒，感謝員工一年來的辛勤勞動，以及對公司的支持。這一慣例活動舉辦了很多年，效果很好。48彈性的雙薪制遠行發(fā)放年終獎的慣例是年終實行雙薪制，但僅僅是發(fā)兩個月薪水還不能體現(xiàn)激勵的作用，所以遠行就采用彈性的方法來處理。遠行規(guī)定年終獎金以上一年度的實際月薪為標準，然后會加乘一個系數(shù)。系數(shù)是從0.5到２，這意味著有的員工可能會拿到兩個月的薪水作為年終獎金，而有的只能拿到半個月的。公司會在年度末進行一次考核，并強制規(guī)定2和0.5這兩個系數(shù)要各有10%的比例。這是為了避免各級主管都做大好人，所以這個比例細分到每個部門里去，每個部門主管都要按這個規(guī)定辦。優(yōu)秀的員工一定要獎勵，績效不好的員工也應該受到處罰。另外公司也在年終獎金中另外設立了考勤獎金和年資獎金，雖然數(shù)額不是很大，但是能夠對考勤良好或者年資久的員工起到鼓勵的作用。49發(fā)放時間遠行的年終獎金在春節(jié)放假前發(fā)放。遠行公司有部分員工是外地人，考慮到他們回家過年，公司將春節(jié)放假延長到兩周左右。在放假前一天，楊總會親自將財務包好的紅包送到每個員工的手上，并向他表達感謝之情，祝他春節(jié)過得愉快。福利不吃大鍋飯中國人都很重視春節(jié)，在春節(jié)前如果對一個員工的考核不好，年終獎金比別人少一半甚至只有四分之一，會不會影響這個員工的穩(wěn)定性呢？遠行認為，在年度總結的時候正好可以對所有員工做一次全面的審查，但是這并不是說對于表現(xiàn)不好的員工就要趕50他們走。公司規(guī)定，考核確定系數(shù)后直接主管都要找員工談心，告訴考核結果，當面分析原因幫助員工進步。再者，年終獎金是對員工一年工作的評價，一定要拉開差距，不要因為過年就吃大鍋飯。員工表現(xiàn)好了，就要大膽獎勵，不要擔心其他員工會說什么，這樣才能使所有員工努力表現(xiàn)，在公司內(nèi)部是提倡協(xié)作性競爭的。福利不和贏利掛鉤有很多公司會在年終根據(jù)當年度的贏利狀況來發(fā)放年終獎金。遠行公司這樣的制度和公司當年度的業(yè)績不相關聯(lián)，如果業(yè)績好壞和獎金沒有關系，會不會造成員工對公司業(yè)績的漠視呢？51跟許多公司不同，遠行公司的年終獎金跟公司業(yè)績不掛鉤。有的公司業(yè)績好時，年終發(fā)很大一筆錢的紅包，業(yè)績不好時，則基本上沒有。遠行認為年終獎金是給員工的一種福利，跟年度表現(xiàn)掛鉤的浮動福利，不宜浮動太大。至于公司業(yè)績，公司是每個季度來進行考核的。楊總認為日常業(yè)績應與更為頻繁地與激勵體制掛鉤，以刺激員工努力工作創(chuàng)造更佳業(yè)績。比如對開發(fā)部門而言，平時有項目獎金，完成項目后核算項目利潤，如果業(yè)績很好就會給項目成員發(fā)放項目獎金。同時對于業(yè)務部門則有業(yè)務提成，銷售越多則提成越多。所以遠行的年終獎金沒有跟公司贏利掛鉤，是當作一種福利來操作的。52五.薪酬制度的新發(fā)展傳統(tǒng)的薪酬體系主要根據(jù)工作、職務或崗位價值來確定薪酬。隨著工作從以個體為主、以職務說明為基礎的工作性質，向更加靈活的團隊取向、更加自主的工作環(huán)境的轉變，傳統(tǒng)的獎酬體系已經(jīng)不能滿足企業(yè)界的需要。因此，一系列績效導向、能力導向、市場導向、團隊導向的薪酬體系應運而生。

53（一）寬帶薪酬定義：根據(jù)美國薪酬管理學會的定義，寬帶薪酬就是指對多個薪酬等級以及相應的較寬的薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬的薪酬變動范圍。性質：寬帶薪資本身并非是一種新的薪酬戰(zhàn)略，它只是技能或能力薪酬這些薪酬戰(zhàn)略賴以建立和有效運營的一個平臺。

54傳統(tǒng)薪資等級制與寬帶薪酬薪資水平薪資等級一級薪資寬帶薪資水平二級三級1234567855寬帶薪酬的特征與作用：支持扁平型組織結構能引導員工重視個人技能的增長和能力的提高有利于職位的輪換和培育組織的跨職能成長和開發(fā)支持團隊文化有利于提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和企業(yè)的整體績效寬帶薪酬的缺陷56（二）能力薪酬