第三章戰(zhàn)略選擇-總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略課件

第二章外部環(huán)境分析第三章戰(zhàn)略選擇第一節(jié)總體戰(zhàn)略第二節(jié)

業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略第三節(jié)職能戰(zhàn)略第四節(jié)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略第二章外部環(huán)境分析第三章戰(zhàn)略選擇第一節(jié)總體戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略的層次企業(yè)戰(zhàn)略的層次第二章外部環(huán)境分析第一節(jié)總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略，又稱公司層戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。任務(wù)：業(yè)務(wù)選擇和資源配置。企業(yè)總體戰(zhàn)略的主要類型可分為三大類：發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。第二章外部環(huán)境分析第一節(jié)總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略，又總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略一、發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略強調(diào)充分利用外部環(huán)境的機會，充分發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢資源，以求得企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級的方向發(fā)展。一、發(fā)展戰(zhàn)略一、發(fā)展戰(zhàn)略1.一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向延展業(yè)務(wù)的深度和廣度，擴大經(jīng)營規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)成長。一、發(fā)展戰(zhàn)略1.一體化戰(zhàn)略一、發(fā)展戰(zhàn)略

一、發(fā)展戰(zhàn)略

(1)縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)沿著產(chǎn)品或業(yè)務(wù)鏈向前或向后，延伸和擴展企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。(1)縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)沿著產(chǎn)品或業(yè)務(wù)鏈向發(fā)展戰(zhàn)略汽車廠礦山鋼鐵廠4S店后向一體化前向一體化發(fā)展戰(zhàn)略汽車廠礦山鋼鐵廠4S店后向前向前向一體化戰(zhàn)略定義前向一體化戰(zhàn)略是指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強對他們的控制權(quán)的戰(zhàn)略。前向一體化戰(zhàn)略通過控制銷售過程和渠道，有利于企業(yè)控制和掌握市場，增強對消費者需求變化的敏感性，提高企業(yè)產(chǎn)品的市場適應(yīng)性和競爭力。適用條件①企業(yè)現(xiàn)有銷售商的銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要；②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；③企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等；④銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高。前向一體化戰(zhàn)略前向一體化戰(zhàn)略是指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或后向一體化戰(zhàn)略定義適用條件獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強對其控制權(quán)。后向一體化有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成本、質(zhì)量及供應(yīng)可靠性，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動穩(wěn)步進行。后向一體化戰(zhàn)略在汽車、鋼鐵等產(chǎn)業(yè)采用得較多。①企業(yè)現(xiàn)有供應(yīng)商的供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零件等的需求；②供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多；③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；④企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；⑤供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高；⑥企業(yè)產(chǎn)品價格的穩(wěn)定對企業(yè)而言十分關(guān)鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價格的穩(wěn)定。后向一體化戰(zhàn)略獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強對其控制權(quán)。后向一體化【例題·多選題】下列各項中，屬于前向一體化戰(zhàn)略主要適用條件的有（）。A.企業(yè)的銷售商利潤率較高B.企業(yè)現(xiàn)有供應(yīng)商可靠性差C.企業(yè)現(xiàn)有銷售商可靠性差D.供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多AC【例題·多選題】下列各項中，屬于前向一體化戰(zhàn)略主要適用條件的【例題·單選題】甲公司以客戶需求為導(dǎo)向，涵蓋從田間到餐桌，即從農(nóng)產(chǎn)品原料到終端消費品，包括種植、收儲物流、貿(mào)易、加工、養(yǎng)殖屠宰、食品制造與營銷等多個環(huán)節(jié)，通過對全產(chǎn)業(yè)鏈的系統(tǒng)管理和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的有效掌控以及各產(chǎn)業(yè)鏈之間的有機協(xié)同，形成整體核心競爭力，奉獻安全、營養(yǎng)、健康的食品，實現(xiàn)全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。該公司采取的總體戰(zhàn)略屬于（）。A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B.差異化戰(zhàn)略C.橫向一體化戰(zhàn)略D.縱向一體化戰(zhàn)略D【例題·單選題】甲公司以客戶需求為導(dǎo)向，涵蓋從田間到餐桌，即(2)橫向一體化橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè)的戰(zhàn)略.企業(yè)采用橫向一體化戰(zhàn)略的主要目的是減少競爭壓力、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和增強自身實力以獲取競爭優(yōu)勢。在下列情形中，比較適宜采用橫向一體化戰(zhàn)略：①企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競爭較為激烈；②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟較為顯著；③企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位；④企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；⑤企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。(2)橫向一體化橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)收購、兼并或聯(lián)發(fā)展戰(zhàn)略索尼手機愛立信手機橫向一體化索愛手機發(fā)展戰(zhàn)略索尼手機愛立信手機橫向一體化索愛手機【例題·單選題】甲公司是一家借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)向顧客提供打車服務(wù)的公司。今年該公司與國內(nèi)另一家同類型的公司乙進行了合并。甲公司的合并戰(zhàn)略屬于（）。A.集中化戰(zhàn)略B.市場滲透戰(zhàn)略C.縱向一體化戰(zhàn)略D.橫向一體化戰(zhàn)略【答案】D【例題·單選題】甲公司是一家借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)向顧客提供打車服務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略2.密集型戰(zhàn)略(1)定義：密集型戰(zhàn)略，是指企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的潛力，強化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)競爭地位的戰(zhàn)略。(2)分析矩陣：安索夫的“產(chǎn)品—市場戰(zhàn)略組合”矩陣市場滲透產(chǎn)品開發(fā)市場開發(fā)多元化現(xiàn)有的新的產(chǎn)品現(xiàn)有的新的市場發(fā)展戰(zhàn)略2.密集型戰(zhàn)略(1)定義：密集型戰(zhàn)略，是指企業(yè)充分利產(chǎn)品—市場戰(zhàn)略組合

現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場市場滲透：在單一市場，依靠單一產(chǎn)品，增加市場占有率,目標(biāo)是通過各種方法來增加產(chǎn)品的使用頻率產(chǎn)品開發(fā)：在現(xiàn)有市場上推出新產(chǎn)品；延長產(chǎn)品壽命周期新市場市場開發(fā)：將現(xiàn)有產(chǎn)品推銷到新的市場；在現(xiàn)有實力、技能和能力基礎(chǔ)上發(fā)展，改變銷售和廣告方法多元化：以新技術(shù)或市場而言的相關(guān)多元化；與現(xiàn)有產(chǎn)品或市場無關(guān)的非相關(guān)多元化產(chǎn)品—市場戰(zhàn)略組合現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場市場滲透：在單一市市場滲透戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略--市場滲透——現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場【適用條件】此種策略的難易程度取決于市場的性質(zhì)及競爭對手的市場地位

①整個市場正在增長，滲透相對容易。向停滯或衰退的市場滲透會難得多

②如果一家企業(yè)決定將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領(lǐng)域，即使在整個市場衰退時也不允許銷售額下降，那么企業(yè)可能必須采取市場滲透戰(zhàn)略

③如果其他企業(yè)由于各種原因離開了市場，市場滲透戰(zhàn)略可能是比較容易成功的

④企業(yè)擁有強大的市場地位，并且能夠利用經(jīng)驗和能力來獲得強有力的獨特競爭優(yōu)勢，那么向新市場滲透是比較容易的

⑤市場滲透戰(zhàn)略對應(yīng)的風(fēng)險較低、高級管理者參與度較高，且需要的投資相對較低的時候，市場滲透策略也會比較適用。發(fā)展戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略--市場滲透——現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場【適用條②開發(fā)小眾市場，其目標(biāo)是在行業(yè)中的一系列目標(biāo)小眾市場中獲得增長，從而擴大總的市場份額。如果與競爭對手相比企業(yè)的規(guī)模較小，那么這種方法尤為適用。

①擴大市場份額。這個方法特別適用于整體正在成長的市場。企業(yè)可以通過提供折扣或增加廣告來增加在現(xiàn)有市場中的銷售額；通過改進銷售和分銷方式來提高所提供的服務(wù)水平；通過改進產(chǎn)品或包裝來提高和加強其對消費者的吸引力并降低成本。市場滲透戰(zhàn)略之增長方法③保持市場份額。當(dāng)市場發(fā)生衰退時，保持市場份額具有重要意義。②開發(fā)小眾市場，其目標(biāo)是在行業(yè)中的一系列目標(biāo)小眾市場中獲得增1發(fā)展戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略--市場開發(fā)——現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場原因密集型戰(zhàn)略市場開發(fā)①企業(yè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)過程的性質(zhì)導(dǎo)致難以轉(zhuǎn)而生產(chǎn)全新的產(chǎn)品，因此他們希望能開發(fā)其他市場。

②市場開發(fā)往往與產(chǎn)品開發(fā)結(jié)合在一起

③現(xiàn)有市場或細(xì)分市場已經(jīng)飽和，這可能會導(dǎo)致競爭對手去尋找新的市場其他區(qū)域市場+消費者細(xì)分市場1發(fā)展戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略--市場開發(fā)——現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場原因發(fā)展戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略--市場開發(fā)——現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場適用條件密集型戰(zhàn)略市場開發(fā)①存在未開發(fā)或未飽和的市場；

②可得到新的、可靠的、經(jīng)濟的和高質(zhì)量的銷售渠道；

③企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域十分成功；

④企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需的資金和人力資源；

⑤企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力；

⑥企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。發(fā)展戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略--市場開發(fā)——現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場適用條件密1發(fā)展戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略—產(chǎn)品開發(fā)——新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場擁有特定細(xì)分市場、綜合性不強的產(chǎn)品或服務(wù)范圍窄小的企業(yè)可能會采用這一戰(zhàn)略原因密集型戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)①充分利用企業(yè)對市場的了解；

②保持相對于競爭對手的領(lǐng)先地位；

③從現(xiàn)有產(chǎn)品組合的不足中尋求新的機會；

④使企業(yè)能繼續(xù)在現(xiàn)有市場中保持安全的地位。1發(fā)展戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略—產(chǎn)品開發(fā)——新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場擁有特定細(xì)一發(fā)展戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略—產(chǎn)品開發(fā)——新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場適用條件密集型戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)①企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度；

②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；

③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段；

④企業(yè)具有較強的研究和開發(fā)能力；

⑤主要競爭對手以類似價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品一發(fā)展戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略—產(chǎn)品開發(fā)——新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場適用條件密【例題·多選題】甲公司是M國的一家電子商務(wù)公司。2006年甲公司收購了N國一家從事電子商務(wù)業(yè)務(wù)的乙公司，從而正式進軍N國。甲公司收購乙公司涉及的發(fā)展戰(zhàn)略的類型有（）。A.橫向一體化戰(zhàn)略B.市場開發(fā)戰(zhàn)略C.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略D.相關(guān)多元化戰(zhàn)略【例題·單選題】某旅行社與航空公司、出租汽車公司合作，采用代購機票、免費機場接送等營銷方法吸引更多的客戶。該旅行社采用的戰(zhàn)略是（）。(2015年)A.市場開發(fā)戰(zhàn)略B.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略C.相關(guān)多元化戰(zhàn)略D.市場滲透戰(zhàn)略ABD【例題·多選題】甲公司是M國的一家電子商務(wù)公司。2006年甲3.多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略指企業(yè)進入與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場不同的領(lǐng)域。具體來說，采用多元化戰(zhàn)略有下列三大原因：（1）在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中持續(xù)經(jīng)營不能達到目標(biāo)。（2）企業(yè)由于以前在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中成功經(jīng)營而保留下來的資金超過了其在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的財務(wù)擴張所需要的資金。（3）與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的擴張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤。3.多元化戰(zhàn)略戰(zhàn)略類型戰(zhàn)略描述相關(guān)多元化戰(zhàn)略同心多元化企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)或市場為基礎(chǔ)進入相關(guān)產(chǎn)業(yè)或市場有利于獲得融合優(yōu)勢，即兩種業(yè)務(wù)或兩個市場同時經(jīng)營的盈利能力大于各自經(jīng)營時的盈利能力之和（范圍經(jīng)濟）。相關(guān)性可以從多個方面體現(xiàn)：產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營銷渠道、營銷技能、用戶等風(fēng)險比非相關(guān)多元化稍低一些非相關(guān)多元化戰(zhàn)略離心多元化企業(yè)進入與當(dāng)前產(chǎn)業(yè)和市場均不相關(guān)的領(lǐng)域目標(biāo)是從財務(wù)上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲得新的利潤增長點，規(guī)避產(chǎn)業(yè)或市場的發(fā)展風(fēng)險3、多元化戰(zhàn)略

戰(zhàn)略類型戰(zhàn)略描述相關(guān)多元化戰(zhàn)略同心多元化企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)或市場相關(guān)多元化示例

相關(guān)多元化示例

發(fā)展戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略—優(yōu)點分散風(fēng)險，當(dāng)現(xiàn)有產(chǎn)品及市場失敗時，新產(chǎn)品或新市場能為企業(yè)提供保護；能更容易地從資本市場中獲得融資；在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點；利用未被充分利用的資源；運用盈余資金；獲得資金或其他財務(wù)利益；運用企業(yè)在某個產(chǎn)業(yè)或某個市場中的形象和聲譽來進入另一個產(chǎn)業(yè)或市場，而在另一個產(chǎn)業(yè)或市場中要取得成功，企業(yè)形象和聲譽是至關(guān)重要的。發(fā)展戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略—優(yōu)點分散風(fēng)險，當(dāng)現(xiàn)有產(chǎn)品及市場失敗時，新發(fā)展戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略—風(fēng)險內(nèi)部經(jīng)營整合風(fēng)險產(chǎn)業(yè)退出風(fēng)險產(chǎn)業(yè)進入風(fēng)險市場整體風(fēng)險來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險多元化戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)展戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略—風(fēng)險內(nèi)部經(jīng)營產(chǎn)業(yè)退出產(chǎn)業(yè)進入市場整體來自【例題·單選題】下列選項中，屬于非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的是（）。A.甲公司并購了市場上一家經(jīng)營狀況不好的競爭對手B.乙公司在原有兒童營養(yǎng)液的基礎(chǔ)上推出兒童牛奶C.丙公司通過技術(shù)研發(fā)在原有市場上推出一款換代型新產(chǎn)品D.丁公司利用原有黃酒業(yè)務(wù)積累的資金進軍手機制造制造業(yè)D【例題·單選題】下列選項中，屬于非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的是（）二、穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略又稱為維持戰(zhàn)略，是指限于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達到的經(jīng)營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點的范圍和水平上的戰(zhàn)略適用于對戰(zhàn)略期環(huán)境的預(yù)測變化不大，而企業(yè)在前期經(jīng)營相當(dāng)成功的企業(yè)二、穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略又稱為維持戰(zhàn)略，是指限于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條三、收縮戰(zhàn)略

收縮戰(zhàn)略，也稱為撤退戰(zhàn)略，是在那些沒有發(fā)展或者發(fā)展?jié)摿苊烀５钠髽I(yè)應(yīng)該采取的戰(zhàn)略。

收縮戰(zhàn)略的原因（1）主動原因。

①大企業(yè)戰(zhàn)略重組的需要。

②小企業(yè)的短期行為。（小富即安）

（2）被動原因。

①外部原因。產(chǎn)業(yè)走下坡路。

②企業(yè)（或企業(yè)某業(yè)務(wù)）失去競爭優(yōu)勢三、收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略，也稱為撤退戰(zhàn)略，是在那些三、收縮戰(zhàn)略方式

【緊縮與集中戰(zhàn)略】：往往集中于短期效益，主要涉及采取補救措施制止利潤下滑，以期立即產(chǎn)生效果機制變革財政和財務(wù)戰(zhàn)略削減成本戰(zhàn)略【轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略】：更多地涉及企業(yè)的整個經(jīng)營方向的改變重新定位或調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)調(diào)整營銷策略【放棄戰(zhàn)略】涉及企業(yè)（或子公司）產(chǎn)權(quán)的變更特許經(jīng)營、分包、賣斷、管理層與杠桿收購、拆產(chǎn)為股/分拆、資產(chǎn)互換與戰(zhàn)略貿(mào)易萬寶路香煙重新定位女士香煙調(diào)整為男士香煙三、收縮戰(zhàn)略方式【緊縮與集中戰(zhàn)略】：往往集中于短期效益，主要收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略的困難（1）主動原因。

收縮戰(zhàn)略對企業(yè)主管來說，是一項非常困難的決策。困難主要來自以下兩個方面。

（1）對企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷。收縮戰(zhàn)略決策效果如何，取決于對公司或業(yè)務(wù)狀況判斷的準(zhǔn)確程度。而這又是一項難度很大的工作。

（2）退出障礙。波特在《競爭戰(zhàn)略》一書中闡述了幾種主要的退出障礙：①固定資產(chǎn)的專用性程度。②退出成本。③內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系。④感情障礙。⑤政府與社會約束。三、收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略的困難（1）主動原因。

收縮戰(zhàn)【例題·單選題】F集團在經(jīng)歷了多年的快速發(fā)展之后，由于市場變化及公司競爭力的下降，業(yè)績?nèi)嫦禄?。集團進行了重大戰(zhàn)略調(diào)整，即從戰(zhàn)略擴張改為戰(zhàn)略收縮，只專注于電信運營設(shè)備的研發(fā)，出售了旗下的移動終端業(yè)務(wù)。F集團的戰(zhàn)略收縮類型屬于（）。A.削減成本B.緊縮與集中C.轉(zhuǎn)向D.放棄D【例題·單選題】F集團在經(jīng)歷了多年的快速發(fā)展之后，由于市場變案例1、列示產(chǎn)品生命周期四個階段的名稱、特征及企業(yè)應(yīng)采取的戰(zhàn)略。分析麗島實業(yè)粵菜酒樓和快餐店各自所處的生命周期階段2、列示波士頓矩陣四種產(chǎn)品的名稱3、簡述穩(wěn)定戰(zhàn)略的內(nèi)涵，并簡要分析蔡大福采用穩(wěn)定戰(zhàn)略的原因4、逐一簡述發(fā)展戰(zhàn)略的分類及內(nèi)涵，結(jié)合蔡家侖戰(zhàn)略變革的具體措施，分析每項具體變革所屬的發(fā)展戰(zhàn)略的具體類型5、分析蔡家侖的戰(zhàn)略變革遭到麗島實業(yè)創(chuàng)業(yè)元老反對的原因。指出戰(zhàn)略變革時蔡家侖應(yīng)當(dāng)如何降低變革的阻力案例1、列示產(chǎn)品生命周期四個階段的名稱、特征及企業(yè)應(yīng)采取的戰(zhàn)四、發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑1.外部發(fā)展（并購）。外部發(fā)展是指企業(yè)通過取得外部經(jīng)營資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。外部發(fā)展的狹義內(nèi)涵是購并。2.內(nèi)部發(fā)展（新建）。內(nèi)部發(fā)展指企業(yè)利用自身內(nèi)部資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。內(nèi)部發(fā)展的狹義內(nèi)涵是新建。3.戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上經(jīng)營實體之間為了達到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關(guān)系。四、發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑1.外部發(fā)展（并購）。分類標(biāo)準(zhǔn)類別按并購雙方所處的產(chǎn)業(yè)分類橫向并購并購方與被并購方處于同一產(chǎn)業(yè)縱向并購前向并購沿著產(chǎn)品實體流動方向所發(fā)生的并購，如生產(chǎn)企業(yè)并購銷售商后向并購沿著產(chǎn)品實體流動的反向所發(fā)生的并購，如加工企業(yè)并購原料供應(yīng)商多元化并購處于不同產(chǎn)業(yè)、在經(jīng)營上也無密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購（一）外部發(fā)展（并購）1.并購類型分類標(biāo)準(zhǔn)類別按并購雙方所處的產(chǎn)業(yè)分類橫向并購并購方與被并購方按被并購方的態(tài)度分類友善并購并購方與被并購方通過友好協(xié)商確定并購條件，在雙方意見基本一致的情況下實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的一類并購敵意并購并購方不顧被并購方的意愿強行收購對方企業(yè)的一類并購按并購方的身份分類產(chǎn)業(yè)資本并購并購方為非金融企業(yè)金融資本并購并購方為投資銀行或非銀行金融機構(gòu)按收購資金來源分類杠桿收購收購方的主體資金來源是對外負(fù)債非杠桿收購收購方的主體資金來源是自有資金（一）外部發(fā)展（并購）按被并購方的態(tài)度分類友善并購并購方與被并購方通過友好協(xié)商確定【例題·單選題】如果并購方不以謀求產(chǎn)業(yè)利潤為首要目的，而是靠購入然后售出企業(yè)的所有權(quán)來獲得投資利潤，按并購方的身份分類，則該并購屬于（）。(2014年)A.產(chǎn)業(yè)資本并購B.杠桿并購C.金融資本并購D.非杠桿并購C【例題·單選題】如果并購方不以謀求產(chǎn)業(yè)利潤為首要目的，而是靠（一）外部發(fā)展（并購）2.并購動機（1）避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規(guī)避各種風(fēng)險。（2）獲得協(xié)同效應(yīng)。（3）克服企業(yè)負(fù)外部性，減少競爭，增強對市場的控制力。（一）外部發(fā)展（并購）2.并購動機3、并購失敗原因（1）決策不當(dāng)(TCL并購法國湯姆遜公司彩電業(yè)務(wù)）3、并購失敗原因（1）決策不當(dāng)(TCL并購法國湯姆遜公司彩（2）整合無效(上汽控股雙龍）3、并購失敗原因（2）整合無效(上汽控股雙龍）3、并購失敗原因(3)并購費用過高(3)并購費用過高（4）跨國并購面臨政治風(fēng)險2013年，華為收購美國三葉公司受阻，美國以會給國家安全帶來風(fēng)險為由拒絕。三一集團有限公司旗下的勞斯集團欲購買美國四家風(fēng)力發(fā)電廠遭拒，美國的理由是發(fā)電廠位于或接近海軍武器系統(tǒng)訓(xùn)練場，但其實在附近有其他幾家外資公司的風(fēng)力發(fā)電廠。即便成功的案例，如聯(lián)想收購IBM以及雙匯收購美國本土最大的豬肉生產(chǎn)和加工企業(yè)史密斯菲爾德，中間的過程都頗費周折。（4）跨國并購面臨政治風(fēng)險 并購、合并、兼并、收購的區(qū)別并購是合并、兼并、收購的統(tǒng)稱。合并（Consolidation）——是指兩個或兩個以上的企業(yè)合并成為一個新的企業(yè)，合并完成后，合并前的多家企業(yè)的財產(chǎn)變成一家企業(yè)的財產(chǎn)，多個法人變成一個法人。兼并（Merger）----指兩家或者更多的獨立企業(yè)，合并組成一家企業(yè)，通常由一家占優(yōu)勢的公司吸收一家或者多家公司進自己的企業(yè)，并以自己的名義繼續(xù)經(jīng)營，而被吸收的企業(yè)在合并后喪失法人地位，解散消失。收購（Acquisition）——指一家企業(yè)用現(xiàn)金或者有價證券購買另一家企業(yè)的股票或者資產(chǎn)，以獲得對該企業(yè)的全部資產(chǎn)或者某項資產(chǎn)的所有權(quán)，或?qū)υ撈髽I(yè)的控制權(quán)。 并購、合并、兼并、收購的區(qū)別并購是合并、兼并、收購的統(tǒng)稱。（二）內(nèi)部發(fā)展（新建）

內(nèi)部發(fā)展是企業(yè)在不收購其他企業(yè)的情況下利用自身的規(guī)模、利潤、活動等內(nèi)部資源來實現(xiàn)擴張。1.企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的動因（1）更深刻的了解市場和產(chǎn)品（2）不存在合適的收購對象（3）保持同樣的管理風(fēng)格和企業(yè)文化，從而減輕混亂程度（4）為管理者提供職業(yè)發(fā)展機會，避免停滯不前（5）可能需要的代價較低，無需支付購買商譽的額外費用（二）內(nèi)部發(fā)展（新建）（二）內(nèi)部發(fā)展（新建）（6）收購?fù)ǔa(chǎn)生隱藏的或無法預(yù)測的損失，而內(nèi)部發(fā)展不太可能產(chǎn)生這種情況。（7）這可能是唯一合理的、實現(xiàn)真正技術(shù)創(chuàng)新的方法（8)可以有計劃地進行，很容易從企業(yè)資源獲得財務(wù)支持，并且成本可以按時間分?jǐn)偅?）風(fēng)險較低（10）內(nèi)部發(fā)展的成本增速較慢（二）內(nèi)部發(fā)展（新建）（二）內(nèi)部發(fā)展（新建）2.企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的缺點（1）與購買市場中現(xiàn)有的企業(yè)相比，在市場上增加了競爭者，這可能會激化某一市場內(nèi)的競爭；（2）企業(yè)并不能接觸到另一知名企業(yè)的知識及系統(tǒng)，可能會更具風(fēng)險；（3）從一開始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟或經(jīng)驗曲線效應(yīng)；（4）當(dāng)市場發(fā)展得非常快時，內(nèi)部發(fā)展會顯得過于緩慢；（5）可能會對進入新市場產(chǎn)生非常高的障礙。（二）內(nèi)部發(fā)展（新建）2.企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的缺點3.企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的應(yīng)用條件（1）產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況，結(jié)構(gòu)性障礙還沒有完全建立起來。（2）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約。（3）企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性壁壘與行為性障礙，或者企業(yè)克服障礙的代價小于企業(yè)進入后的收益?？朔M入障礙的能力：①企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的資產(chǎn)、技能、分銷渠道同新的經(jīng)營領(lǐng)域有較強的相關(guān)性。②企業(yè)進入新領(lǐng)域后，有獨特的能力影響其行業(yè)結(jié)構(gòu)，使之為自己服務(wù)。③企業(yè)進入該經(jīng)營領(lǐng)域后，有利于發(fā)展企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營內(nèi)容。3.企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的應(yīng)用條件1.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本特征。（1）從經(jīng)濟組織形式來看，戰(zhàn)略聯(lián)盟是介于企業(yè)與市場之間的一種“中間組織”。

（2）從企業(yè)關(guān)系來看，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)各方是在資源共享、優(yōu)勢相長、相互信任、相互獨立的基礎(chǔ)上通過事先達成協(xié)議而結(jié)成的一種平等的合作伙伴關(guān)系。聯(lián)盟企業(yè)之間的協(xié)作關(guān)系主要表現(xiàn)為：①相互往來的平等性。②合作關(guān)系的長期性。③整體利益的互補性。④組織形式的開放性。（3）從企業(yè)行為來看，聯(lián)盟行為是一種戰(zhàn)略性的合作行為。（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟1.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本特征。（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟（三）戰(zhàn)略聯(lián)（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟1.戰(zhàn)略聯(lián)盟形成動因（1）促進技術(shù)創(chuàng)新?！?/p>

分擔(dān)投入（2）避免經(jīng)營風(fēng)險?！?/p>

信息溝通（3）避免或減少競爭。——

競合，避免過度競爭（4）實現(xiàn)資源互補。（5）開拓新的市場。——

產(chǎn)品增加，市場擴張（6）降低協(xié)調(diào)成本?！?/p>

不用整合（相對于并購）（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟1.戰(zhàn)略聯(lián)盟形成動因第三章戰(zhàn)略選擇—總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略課件雷諾-日產(chǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟出資25%，而東風(fēng)汽車集團則出資50%所共同成立的eGT易捷特新能源汽車，公司在湖北省十堰市，開發(fā)的車輛會在東風(fēng)工廠生產(chǎn)，未來將生產(chǎn)小型車的底盤，并開發(fā)具備通訊功能的純電動車。雷諾-日產(chǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟出資25%，而東風(fēng)汽車集團則出資50%所共（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟3.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要類型。從股權(quán)參與和契約聯(lián)結(jié)的方式角度來看（1）合資企業(yè)（有孩子的夫妻）（2）相互持股投資（互持少量資產(chǎn)的夫妻）（3）功能性協(xié)議（丁克式夫妻）技術(shù)交流協(xié)議合作研究開發(fā)協(xié)議生產(chǎn)營銷協(xié)議產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟3.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要類型。從股權(quán)參與和契約聯(lián)豐田的戰(zhàn)略聯(lián)盟體系豐田的戰(zhàn)略聯(lián)盟體系（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟3.股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟與契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟的區(qū)別股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟要求組成具有法人地位的經(jīng)濟實體，對資源配置、出資比例、管理結(jié)構(gòu)和利益分配均有嚴(yán)格規(guī)定無須組成經(jīng)濟實體，也無須常設(shè)機構(gòu)，結(jié)構(gòu)比較松散，協(xié)議本身在某種意義上只是無限制性的“意向備忘錄”依各方出資多少有主次之分，且對各方的資金、技術(shù)水平、市場規(guī)模、人員配備等有明確的規(guī)定，股權(quán)大小決定著發(fā)言權(quán)的大小各方一般都處于平等和相互依賴的地位，并在經(jīng)營中保持相對獨立性利益分配上，股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟要求按出資比例分配利益各方可根據(jù)各自的情況，在各自承擔(dān)的工作環(huán)節(jié)上從事經(jīng)營活動，獲取各自的收益（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟3.股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟與契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟的區(qū)別股權(quán)式（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟3.股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟與契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟的區(qū)別股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟初始投入較大，轉(zhuǎn)置成本較高，投資難度大，靈活性差，政府的政策限制也很嚴(yán)格不存在這類問題有利于擴大企業(yè)的資金實力，并通過部分“擁有”對方的形式，增強雙方的信任感和責(zé)任感，因而更利于長久合作，不足之處是靈活性差具有較好的靈活性，但也有一些先天不足，如企業(yè)對聯(lián)盟的控制能力差、松散的組織缺乏穩(wěn)定性和長遠利益、聯(lián)盟內(nèi)成員之間的溝通不充分、組織效率低下等（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟3.股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟與契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟的區(qū)別股權(quán)式（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟4.戰(zhàn)略聯(lián)盟的管控

（1）訂立協(xié)議。

①嚴(yán)格界定聯(lián)盟的目標(biāo)。

②周密設(shè)計聯(lián)盟結(jié)構(gòu)。

③準(zhǔn)確評估投入的資產(chǎn)。

④規(guī)定違約責(zé)任和解散條款。

（2）建立合作信任的聯(lián)盟關(guān)系。（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟4.戰(zhàn)略聯(lián)盟的管控

（1）訂立協(xié)議。

第二章外部環(huán)境分析第二節(jié)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略二、差異化戰(zhàn)略三、集中化戰(zhàn)略第二章外部環(huán)境分析第二節(jié)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）一、成本邁克爾-波特MichaelE.Porter邁克爾-波特MichaelE.Porter邁克爾·波特的三種競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略（波特）：采取進攻性或防守性行動，在產(chǎn)業(yè)中建立起進退有據(jù)的競爭地位，成功地對付五種競爭力量，從而為公司贏得超常的投資收益。采用戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（overallcostleadership）差異化戰(zhàn)略（differentiation）集中化戰(zhàn)略（focus）邁克爾·波特的三種競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略（波特）：采取進攻性或防守邁克爾·波特的三種競爭戰(zhàn)略邁克爾·波特的三種競爭戰(zhàn)略一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的有效執(zhí)行能使公司在激烈的市場競爭中賺取超過平均水平的利潤。能使公司更好地抵御五種競爭力量。一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強成本控制，1993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐1萬臺，開始從紡織業(yè)為主轉(zhuǎn)向家電制造業(yè)為主。自1995年至今，格蘭仕微波爐國內(nèi)市場占有率一直居第1位，且大大超過國際產(chǎn)業(yè)、學(xué)術(shù)界確定的壟斷線(30％)，達到60％以上，1998年5月市場占有率達到73.5％。格蘭仕頻頻使用價格策略在市場上獲得了領(lǐng)導(dǎo)地位。1996年到2000年，格蘭仕先后5次大幅度降價，每次降價幅度均在20％以上，每次都使市場占有率總體提高10％以上。案例：格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略1993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐1萬臺，開始從紡織業(yè)為主轉(zhuǎn)向家電格蘭仕集團在微波爐及其他小家電產(chǎn)品市場上采取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟首先表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上。據(jù)分析，100萬臺是車間工廠微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟規(guī)模，格蘭仕在1996年就達到了這個規(guī)模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴大生產(chǎn)規(guī)模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模達到1200萬臺，是全球第2位企業(yè)的兩倍多。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴大帶來了生產(chǎn)成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。格蘭仕規(guī)模每上一個臺階，價格就大幅下調(diào)。當(dāng)自己的規(guī)模達到125萬臺時，就把出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的成本價以下。案例：格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略格蘭仕集團在微波爐及其他小家電產(chǎn)品市場上采取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略此時，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于80萬臺的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺就多虧一臺。（定價策略）除非對手能形成顯著的品質(zhì)技術(shù)差異，在某一較細(xì)小的市場獲得微薄贏利，但同樣的技術(shù)來源又連年虧損的對手又怎么搞出差異來?當(dāng)規(guī)模達到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調(diào)到規(guī)模為200萬臺的企業(yè)的成本線以下，使對手缺乏追趕上其規(guī)模的機會。格蘭仕這樣做目的是要構(gòu)成行業(yè)壁壘，要摧毀競爭對手的信心，將散兵游勇的小企業(yè)淘汰出局。格蘭仕雖然利潤極薄，但是憑借著價格構(gòu)筑了自己的經(jīng)營安全防線。格蘭仕的微波爐在市場上處于絕對的統(tǒng)治地位，低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是其發(fā)展壯大的戰(zhàn)略組合中的重要—環(huán)。案例：格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略此時，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于80萬臺的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺就成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢和風(fēng)險成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢（1）形成進入障礙。（2）增強討價還價能力。（3）降低替代品的威脅。（4）保持領(lǐng)先的競爭地位。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢和風(fēng)險成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險（1）技術(shù)的變化可能使過去用于降低成本的投資（如擴大規(guī)模、工藝革新等）與積累的經(jīng)驗一筆勾銷。（被彎道超車）（2）產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者通過模仿或者以高技術(shù)水平設(shè)施的投資能力，用較低的成本進行學(xué)習(xí)。（被偷師）（3）市場需求從注重價格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿?。（被顧客拋棄）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢和風(fēng)險成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢和風(fēng)險

理論基石：規(guī)模效益、經(jīng)驗效益低成本高額收益引進先進生產(chǎn)技術(shù)高市場占有率成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施條件低成本高額收益引進先進高市場占有率市場情況（外部條件）（1）產(chǎn)品具有較高的價格彈性，市場中存在大量的價格敏感用戶；

（2）產(chǎn)業(yè)中所有企業(yè)的產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，產(chǎn)品難以實現(xiàn)差異化；

（3）購買者不太關(guān)注品牌，大多數(shù)購買者以同樣的方式使用產(chǎn)品；

（4）價格競爭是市場競爭的主要手段，消費者的轉(zhuǎn)換成本較低；資源和技能（內(nèi)部條件）（1）在規(guī)模經(jīng)濟顯著的產(chǎn)業(yè)中建立生產(chǎn)設(shè)備來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；

（2）降低各種要素成本；（3）提高生產(chǎn)率；

（4）改進產(chǎn)品工藝設(shè)計；（5）提高生產(chǎn)能力利用程度；

（6）選擇適宜的交易組織形式；（自行生產(chǎn)或外購）

（7）重點集聚；成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施條件市場情況（外部條件）（1）產(chǎn)品具有較高的價格彈性，市場中存在【例題?多選題】某企業(yè)集團的下列業(yè)務(wù)單位中，適合選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的有（

）。（2010年）A.甲業(yè)務(wù)單位，生產(chǎn)顧客需求多樣化的產(chǎn)品B.乙業(yè)務(wù)單位，生產(chǎn)購買者不太關(guān)注品牌的產(chǎn)品C.丙業(yè)務(wù)單位，生產(chǎn)消費者轉(zhuǎn)換成本較低的產(chǎn)品D.丁業(yè)務(wù)單位，生產(chǎn)目標(biāo)市場具有較大需求空間或增長潛力的產(chǎn)品BC【例題?多選題】某企業(yè)集團的下列業(yè)務(wù)單位中，適合選擇成本領(lǐng)先

【引入案例】貝因美的差異化

1、產(chǎn)品成份及包裝的差異化

貝因美率先在國產(chǎn)嬰兒奶粉中添加“DHA＋AA”營養(yǎng)成份，與普通配方奶粉相比，構(gòu)成明顯的品質(zhì)差異化，能更加促進寶寶智力和視力的發(fā)育，此營養(yǎng)配比是目標(biāo)顧客購買奶粉的重要動機。同時，貝因美在奶粉包裝形態(tài)上尋求新的突破，將有封口拉鏈的立袋作為袋裝奶粉的包裝，因為封口拉鏈包裝，衛(wèi)生、安全，還能更防潮；并且立袋正面面積大，有利于終端陳列面的搶占，陳列醒目，有利于顧客眼球的吸引，能突顯產(chǎn)品包裝的與眾不同。

二、差異化戰(zhàn)略

【引入案例】貝因美的差異化

1、產(chǎn)品成份及包裝的差異化2、重點銷售區(qū)域的差異化

貝因美將重點銷售區(qū)域鎖定在二、三線城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，一方面這些區(qū)域地方偏遠，為外資品牌所忽視，另一方面這正是貝因美大量“兩低一高”目標(biāo)顧客的所在地。

3、市場推廣的差異化

在終端促銷方面，貝因美公司系統(tǒng)運用了在保健品業(yè)已經(jīng)盛行的導(dǎo)購策略。在品牌形象塑造方面，開展育嬰講座和愛嬰工程，大量贊助全國多胞胎家庭和兒童福利院，爭取新聞媒體的大量報道，潛移默化樹立品牌形象。

2、重點銷售區(qū)域的差異化

貝因美將重點銷售區(qū)域鎖

總之，在差異化競爭戰(zhàn)略的引領(lǐng)下，基于目標(biāo)顧客差異化，國產(chǎn)高檔奶粉定位差異化，嬰兒專用奶粉定位專業(yè)化，產(chǎn)品成分和包裝差異化，銷售區(qū)域選擇差異化、終端導(dǎo)購和品牌推廣的差異化，貝因美嬰兒奶粉上市后，銷量一路攀升。如今，貝因美已經(jīng)是浙江省國產(chǎn)嬰兒奶粉的第一品牌，在許多地區(qū)銷量已經(jīng)和多美滋、惠氏等外資品牌并駕齊驅(qū)。目前，公司的總營業(yè)額已達近3億元，正朝大中型企業(yè)邁進。

總之，在差異化競爭戰(zhàn)略的引領(lǐng)下，基于目標(biāo)顧客差異化，二、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)獨具特色，這種特色可以給產(chǎn)品帶來額外的加價，如果一個企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的溢出價格超過因其獨特性所增加的成本，那么擁有這種差異化的企業(yè)將獲得競爭優(yōu)勢。核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。例如：獨特的口味、獨特的服務(wù)、獨特的性能、獨特的名望地位、獨特的技術(shù)等。

二、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在產(chǎn)業(yè)差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和風(fēng)險差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢（1）形成進入障礙。（2）降低顧客敏感程度。（3）增強討價還價能力。（4）防止替代品威脅。差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和風(fēng)險差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢實施條件市場情況（外部條件）（1）產(chǎn)品能夠充分地實現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可；

（2）顧客的需求是多樣化的；

（3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點；資源和技能（內(nèi)部條件）（1）具有強大的研發(fā)能力和產(chǎn)品設(shè)計能力，具有很強的研究開發(fā)管理人員；

（2）具有很強的市場營銷能力，具有很強的市場營銷能力的管理人員；

（3）有能夠確保激勵員工創(chuàng)造性的激勵體制、管理體制和良好的創(chuàng)造性文化；

（4）具有從總體上提高某項經(jīng)營業(yè)務(wù)的質(zhì)量、樹立產(chǎn)品形象、保持先進技術(shù)和建立完善分銷渠道的能力；差異化戰(zhàn)略實施條件實施條件市場情況（外部條件）（1）產(chǎn)品能夠充分地實現(xiàn)差異化，差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險（1）企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高（2）市場需求發(fā)生變化。（3）競爭對手的模仿和進攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向。差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和風(fēng)險差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和風(fēng)險成本領(lǐng)先與差異化的比較（補充）功能領(lǐng)域競爭定位成本優(yōu)勢差異優(yōu)勢產(chǎn)品和營銷戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品價格低于競爭者，帶來較少價格—成本差額節(jié)約的產(chǎn)品促銷節(jié)約的售后服務(wù)或保養(yǎng)強調(diào)通過品牌、廣告和產(chǎn)品促銷塑造產(chǎn)品形象價格高于競爭者，帶來較高的價格—成本差額廣泛的售后服務(wù)和保養(yǎng)生產(chǎn)操作戰(zhàn)略大量大批生產(chǎn)的便利設(shè)施以便獲得規(guī)模經(jīng)濟好處為迎合顧客消費者群需要和對不可預(yù)測的顧客需求作出靈活反應(yīng)，愿意犧牲規(guī)模成本領(lǐng)先與差異化的比較（補充）功能競爭定位成本領(lǐng)先與差異化的比較（補充）功能領(lǐng)域競爭定位成本優(yōu)勢差異優(yōu)勢工程和設(shè)計產(chǎn)品設(shè)計強調(diào)可制定性、經(jīng)濟實用性產(chǎn)品設(shè)計強調(diào)顧客消費者的收益性研究和開發(fā)戰(zhàn)略研究開發(fā)強調(diào)過程創(chuàng)新，而不是開發(fā)新產(chǎn)品或基礎(chǔ)研究研究開發(fā)更強調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和基礎(chǔ)研究而不是過程創(chuàng)新成本領(lǐng)先與差異化的比較（補充）功能競爭定三、集中化戰(zhàn)略1、針對某一特定購買群體、產(chǎn)品細(xì)分市場或區(qū)域市場，采用成本領(lǐng)先或產(chǎn)品差異化來獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略2、集中化戰(zhàn)略的類型又分為集中化的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與集中化的差異化戰(zhàn)略。3、集中化戰(zhàn)略的特點是不尋求在整個行業(yè)范圍內(nèi)取得低成本或差異化優(yōu)勢，它是在較窄的市場范圍內(nèi)來取得低成本或差異化的優(yōu)勢。三、集中化戰(zhàn)略1、針對某一特定購買群體、產(chǎn)品細(xì)分市場或區(qū)域市第三章戰(zhàn)略選擇—總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略課件單擊此處添加標(biāo)題例7單擊此處添加標(biāo)題例7企業(yè)實施集中化戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選好目標(biāo)小市場。在選擇之前，企業(yè)必須確認(rèn)：（1）購買者群體之間在需求上存在著差異。（2）目標(biāo)市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面具有相對的吸引力。（3）在目標(biāo)市場上，沒有其他競爭對手采用類似的戰(zhàn)略。（4）企業(yè)資源和能力有限，難以在整個產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，只能選定個別細(xì)分市場。集中化戰(zhàn)略的適用條件企業(yè)實施集中化戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選好目標(biāo)小市場。在選擇之前，企業(yè)必集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和風(fēng)險集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢（1）成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略抵御產(chǎn)業(yè)五種競爭力的優(yōu)勢也都能在集中化戰(zhàn)略中體現(xiàn)出來。（2）由于集中戰(zhàn)略避開了在大范圍內(nèi)與競爭對手的直接競爭，所以，對于一些力量還不足以與實力雄厚的大公司抗衡的中小企業(yè)來說，集中戰(zhàn)略的實施可以增強它們相對的競爭優(yōu)勢。（3）對于大企業(yè)來說，采用集中戰(zhàn)略避免與競爭對手正面沖突，使企業(yè)處于一個競爭的緩沖地帶。集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和風(fēng)險集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險（1）狹小的目標(biāo)市場導(dǎo)致的風(fēng)險。（2）購買者群體之間需求差異變小。（3）競爭對手的進入與競爭。集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和風(fēng)險集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和風(fēng)險單選題】甲公司是一家日用洗滌品生產(chǎn)企業(yè)。甲公司在市場調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，采購日用洗滌品的消費者主要是家庭主婦，他們對品牌的忠誠度不高，但對價格變動非常敏感。目前，甲公司主要競爭對手的各類產(chǎn)品與甲公司的產(chǎn)品大同小異。在這種市場條件下，最適合甲公司選擇的業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略是（）。

A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

B.差異化戰(zhàn)略

C.集中化戰(zhàn)略

D.一體化戰(zhàn)略A單選題】甲公司是一家日用洗滌品生產(chǎn)企業(yè)。甲公司在市場調(diào)研中發(fā)【例題?單選題】乙公司是一家餐飲企業(yè)，主打菜品為北京傳統(tǒng)風(fēng)味。該公司在店面設(shè)計上采用老北京傳統(tǒng)民宅的風(fēng)格，服務(wù)人員全部招聘地道的北京人，口音純正，配以老北京酒館店小二服飾，營造出一種濃郁的老北京氛圍。根據(jù)以上信息可以判斷，該企業(yè)的戰(zhàn)略是（

）。A.集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B.集中差異戰(zhàn)略C.目標(biāo)集中戰(zhàn)略D.多元化戰(zhàn)略B【例題?單選題】乙公司是一家餐飲企業(yè)，主打菜品為北京傳統(tǒng)風(fēng)味格力空調(diào)是唯一一家堅持專一化經(jīng)營戰(zhàn)略的大型家電企業(yè)，著名財經(jīng)雜志美國《財富》中文版揭曉的消息表明：作為我國空調(diào)行業(yè)的領(lǐng)跑企業(yè)，格力電器股份以7.959億美元的營業(yè)收入、0．55億美元的凈利潤，以及6．461億美元的市值再次榮登該排行榜第46位，入選《財富》“中國企業(yè)百強”，成為連續(xù)兩年進入該排行榜的少數(shù)家電企業(yè)之一。不僅多項財務(wù)指標(biāo)均位居家電企業(yè)前列，而且在2002年空調(diào)市場整體不景氣的情形下，格力空調(diào)的銷售實現(xiàn)了穩(wěn)步增長，銷量增幅達20%，銷售額及凈利潤均有不同程度的提高，取得了良好的經(jīng)濟效益，充分顯示了專一化經(jīng)營的魅力。案例1：格力空調(diào)的專一化戰(zhàn)略格力空調(diào)是唯一一家堅持專一化經(jīng)營戰(zhàn)略的大型家電企業(yè)，著名格力的專一化戰(zhàn)略并不是“一籃子雞蛋”的戰(zhàn)略。把專一化戰(zhàn)略當(dāng)成“一籃子雞蛋”的戰(zhàn)略完全是一種理論上的糊涂、邏輯上的混亂。近年，當(dāng)不少廠家都在為產(chǎn)品的出路犯難，甚至為吸引消費者的眼球不惜祭起降價大旗的時候，格力向北京、廣州、上海、重慶等大中城市投放了一款高檔豪華的空調(diào)新品－－“數(shù)碼2000”，它以其智能化的人體感應(yīng)功能、安全環(huán)保的一氧化碳監(jiān)測功能和獨具匠心的外觀設(shè)計，受到了各地消費者特別是中高收入階層的空前歡迎，掀起了一輪淡季空調(diào)市場少有的搶購熱潮。案例1：格力空調(diào)的專一化戰(zhàn)略格力的專一化戰(zhàn)略并不是“一籃子雞蛋”的戰(zhàn)略。把專一化戰(zhàn)略緣何在眾多空調(diào)降價之時，價格昂貴的格力“數(shù)碼2000”卻能在淡季熱銷?就因為格力“數(shù)碼2000”已經(jīng)不再是“一籃子普通的雞蛋”。它的過人之處在于采用了世界獨創(chuàng)的人體感應(yīng)和一氧化碳感應(yīng)兩項新技術(shù)，使空調(diào)步入了感性化時代，具有了智能化和環(huán)保兩大優(yōu)勢。當(dāng)你推開家門，不用動手，空調(diào)就會自動開啟，徐徐涼風(fēng)或陣陣溫暖隨之而來；您忘記關(guān)空調(diào)或房間沒有人活動時，空調(diào)會自動關(guān)機；空調(diào)還能感知室內(nèi)有毒氣體－－一氧化碳的含量，當(dāng)其即將達到危害人體健康的濃度時，會自動連續(xù)不斷地發(fā)出陣陣蜂鳴般的警報聲，提醒您注意打開門窗通風(fēng)換氣，以降低“煤氣中毒”現(xiàn)象的發(fā)生。案例1：格力空調(diào)的專一化戰(zhàn)略緣何在眾多空調(diào)降價之時，價格昂貴的格力“數(shù)碼2000”卻不僅如此，該產(chǎn)品還將“彩色背光液晶顯示技術(shù)”、“塑料外觀電鍍鑲件技術(shù)”以及“直流變頻技術(shù)”等國際領(lǐng)先技術(shù)在世界上首次運用到了格力“數(shù)碼2000”上。凝聚了眾多新技術(shù)的“數(shù)碼2000”這款新品，歷經(jīng)5年的技術(shù)攻關(guān)潛心研究和360多天惡劣環(huán)境的可靠性試驗，不僅功能卓越、外觀精美，而且其穩(wěn)定性技超群雄。事實雄辯地說明：面對空調(diào)市場混亂無序的競爭，一貫堅持專一化經(jīng)營的格力，不僅產(chǎn)品已涵蓋了家用空調(diào)和商用空調(diào)領(lǐng)域的10大類、50多個系列、500多種品種規(guī)格，成為了國內(nèi)目前規(guī)格最齊全、品種最多的空調(diào)生產(chǎn)廠家，形成了業(yè)內(nèi)案例1：格力空調(diào)的專一化戰(zhàn)略不僅如此，該產(chǎn)品還將“彩色背光液晶顯示技術(shù)”、“塑料外領(lǐng)先的主導(dǎo)優(yōu)勢，而且充分地顯示了10多年來，該企業(yè)的專業(yè)化技術(shù)積累、雄厚的技術(shù)開發(fā)實力和經(jīng)濟效益再增值的潛在能力!如果說格力在經(jīng)營上取得了驕人的成績，那么首先是格力在發(fā)展戰(zhàn)略上取得了成績。這種成績突出的表現(xiàn)在他們對專一化戰(zhàn)略認(rèn)識上的深刻，貫徹中的堅定和實踐中的準(zhǔn)確把握。案例1：格力空調(diào)的專一化戰(zhàn)略領(lǐng)先的主導(dǎo)優(yōu)勢，而且充分地顯示了10多年來，該企業(yè)的專業(yè)化技一個專注于豆?jié){機品類16年的企業(yè)九陽，近年卻在豆?jié){機市場上受到航母型企業(yè)美的擠占，短短幾年，就被搶走了近30%的市場份額；格蘭仕曾經(jīng)微波爐市場的絕對老大，被美的奪下了近一半的份額；在空調(diào)市場，美的對格力的地位也形成了觸動；在白電市場，美的似乎對海爾也開始產(chǎn)生了威脅……現(xiàn)實似乎表明，大而全的美的更有競爭力。案例2：九陽與美的：專一化與多元化矛盾之爭一個專注于豆?jié){機品類16年的企業(yè)九陽，近年卻在豆?jié){機市場上過早擴張，自拆長城。也許九陽嫌自己產(chǎn)品單一，企業(yè)弱小，早早地就把專家身份改了。2002年，還在豆?jié){機市場初創(chuàng)階段的濟南九陽電器有限公司更名為山東九陽小家電有限公司，全面拓展品類，提出“爭創(chuàng)新鮮健康小家電第一品牌”。而此時，九陽豆?jié){機只有2億元不到的銷售額。結(jié)果呢，以致6年后的2008年，九陽還是靠豆?jié){機當(dāng)家。年營收43億元，豆?jié){機貢獻了70%以上，九陽并沒有因為更名成為小家電航母。九陽的電磁爐、料理機、榨汁機、開水煲、紫砂煲、電壓力煲六大類合計營收不到30%，與其說九陽豆?jié){機之外的小家電有所增長，不如說在豆?jié){機的熱銷下，捎帶腳兒地帶動了這些小家電的銷售。案例2：九陽與美的：專一化與多元化矛盾之爭過早擴張，自拆長城。案例2：九陽與美的：專一化與多元化矛盾之更令人瞠目的是，2008年起，九陽遠距離大跨度地進入大豆行業(yè)，宣稱是向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸。此舉就像生產(chǎn)攝影機和膠片的，發(fā)誓要親自拍攝電影。近悉，九陽還并購進入了凈水市場，一如既往地多元化擴張，在既不專又不強的路上越走越遠。案例2：九陽與美的：專一化與多元化矛盾之爭案例2：九陽與美的：專一化與多元化矛盾之爭以強對大，九陽唯一的抉擇“以強對大”是九陽目前的唯一的戰(zhàn)略抉擇。想把自己變成美的來對付美的，目前對于九陽來說是天方夜譚，對于美的來說，正中下懷。豆?jié){機市場是九陽生存與競爭的根，如果沒有在豆?jié){機市場的強大，從渠道到消費者都不會買九陽的賬，包括現(xiàn)在市場表現(xiàn)尚好的電磁爐也救不了九陽。九陽必須重新聚焦主業(yè)，重新梳理戰(zhàn)略市場，聚焦資源，先在少數(shù)幾個品類市場中做強，以后再擇機多元擴張。案例2：九陽與美的：專一化與多元化矛盾之爭以強對大，九陽唯一的抉擇案例2：九陽與美的：專一化與多元化矛“九陽目前第一步，重新強化豆?jié){機市場，一是深度開發(fā)產(chǎn)品，豐富市場外延，不僅推家庭裝豆?jié){機，還要推餐館用豆?jié){機、寫字樓公司用豆?jié){機(像推銷飲水機一樣推銷豆?jié){機)、工廠用豆?jié){機；不僅有叫做九陽的高端機，還要有叫做另一個品牌的低端機，用以阻擊小雜牌把豆?jié){機整體利潤水平拖下水。二是從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)向營銷生活方式。比如引導(dǎo)消費，豆?jié){不再僅僅是早餐食品，九陽要設(shè)法把它變成日常飲料。案例2：九陽與美的：專一化與多元化矛盾之爭“九陽目前第一步，重新強化豆?jié){機市場，一是深度開發(fā)產(chǎn)品，豐富九陽的第二步，選擇二、三個新的戰(zhàn)略市場，集中財力、時間和市場邊界，強勢進入，成為該市場的主導(dǎo)品牌，實現(xiàn)真正擴張。選擇哪個市場進行多元化擴張，要看自身的資源配置能力(包括技術(shù)、營銷團隊、領(lǐng)軍人等)、投入能力和行業(yè)發(fā)展成熟度與競爭程度。九陽未來的戰(zhàn)略市場可以包括已經(jīng)取得比較優(yōu)勢地位的微波爐市場，也可以像當(dāng)年做豆?jié){機，是全新品類市場，比如開創(chuàng)一個家用“鮮橙榨汁機”市場并主導(dǎo)之，也可以是已有企業(yè)在做的市場，市場潛力大，市場集中度低，群龍無首的市場，九陽進去后，肅清市場，提高集中度，搶先做老大。案例2：九陽與美的：專一化與多元化矛盾之爭九陽的第二步，選擇二、三個新的戰(zhàn)略市場，集中財力、時間和市場（一）零散產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略

（二）新興產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略四、中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略（一）零散產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略四、中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略（一）零散產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略

零散型產(chǎn)業(yè)中，產(chǎn)業(yè)集中度很低，沒有任何企業(yè)占有顯著的市場份額，也沒有任何一個企業(yè)能對整個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生重大的影響?？觳蜆I(yè)、洗衣業(yè)四、中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略（一）零散產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略四、中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略（一）零散產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略

1、造成產(chǎn)業(yè)零散的原因2、零散企業(yè)的戰(zhàn)略選擇3、謹(jǐn)防潛在的戰(zhàn)略陷阱四、中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略（一）零散產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略四、中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略（一）零散產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略1.造成產(chǎn)業(yè)零散的原因（1）進入障礙低或存在退出障礙。（2）市場需求多樣導(dǎo)致高度產(chǎn)品差異化。（包括對產(chǎn)品本身需求的多樣，也包括消費地點的零散）（3）不存在規(guī)模經(jīng)濟或難以達到經(jīng)濟規(guī)模。其他的因素，如政府政策和地方法規(guī)對某些產(chǎn)業(yè)集中的限制，以及一個新產(chǎn)業(yè)中還沒有企業(yè)掌握足夠的技能和能力以占據(jù)重要的市場份額等因素，也是導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)零散的原因。四、中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略（一）零散產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略四、中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略2.零散產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇（1）克服零散——獲得成本優(yōu)勢克服零散的途徑有如下幾條：①連鎖經(jīng)營或特許經(jīng)營。（針對由于顧客消費地點或消費口味不同而造成的生產(chǎn)規(guī)模的不經(jīng)濟性）②技術(shù)創(chuàng)新以創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟。③盡早發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)趨勢(產(chǎn)業(yè)處于開發(fā)期或成長期）四、中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略2.零散產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇四、中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略連鎖經(jīng)營，由同一公司所有，統(tǒng)一經(jīng)營管理，由兩個和兩個以上商店組成。這些商店經(jīng)營管理類似的商品大類，實行集中采購和銷售，還可能有相似的建筑風(fēng)格和標(biāo)志。特許經(jīng)營是指通過簽訂合同，特許人將有權(quán)授予他人使用的商標(biāo)、商號、經(jīng)營模式等經(jīng)營資源，授予被特許人使用，被特許人按照合同約定在統(tǒng)一經(jīng)營體系下從事經(jīng)營活動，并向特許人支付特許經(jīng)營費。四、中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略連鎖經(jīng)營，由同一公司所有，統(tǒng)一經(jīng)營管理，由兩個和兩個（2）增加附加價值——提高產(chǎn)品差異化程度

（產(chǎn)品角度，服務(wù)角度）（3）專門化——目標(biāo)集聚幾種專門化戰(zhàn)略：①產(chǎn)品類型或產(chǎn)品細(xì)分的專門化（拉勾網(wǎng)）②顧客類型專門化。③地理區(qū)域?qū)ｉT化四、中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略（2）增加附加價值——提高產(chǎn)品差異化程度四、中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略3.謹(jǐn)防潛在的戰(zhàn)略陷阱（1）避免尋求支配地位。（有雄心不要有野心）（2）保持嚴(yán)格的戰(zhàn)略約束力。（有恒心）（3）避免過分集權(quán)化。（有活力）（4）了解競爭者的戰(zhàn)略目標(biāo)與管理費用。（知己知彼）（5）避免對新產(chǎn)品做出過度反應(yīng)。（慎重開發(fā)新產(chǎn)品）四、中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略3.謹(jǐn)防潛在的戰(zhàn)略陷阱四、中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略【例題?單選題】下列各項中，屬于造成產(chǎn)業(yè)零散的原因是（

）。（2015年）A.技術(shù)不確定性B.戰(zhàn)略不確定性C.成本的迅速變化D.市場需求多樣導(dǎo)致高度產(chǎn)品差異化D【例題?單選題】下列各項中，屬于造成產(chǎn)業(yè)零散的原因是（（二）新興產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)是新形成的或重新形成的產(chǎn)業(yè)。形成原因：技術(shù)創(chuàng)新、消費者新需求的出現(xiàn)，或其他經(jīng)濟和社會變化將某個產(chǎn)品或服務(wù)提高到一種潛在可行的商業(yè)機會的水平。四、中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略（二）新興產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略四、中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略1.新興產(chǎn)業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)環(huán)境2.新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展障礙3.新興產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇四、中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略四、中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略1.新興產(chǎn)業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)環(huán)境（1）共同的結(jié)構(gòu)特征。①技術(shù)的不確定性。②戰(zhàn)略的不確定性。③成本的迅速變化。（光伏）④萌芽企業(yè)和另立門戶。（權(quán)益投資比工資有吸引力，雇員有新想法）⑤首次購買者。四、中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略1.新興產(chǎn)業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)環(huán)境四、中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略（2）早期進入障礙。常見的早期進入障礙有：①專有技術(shù)；②獲得分銷渠道；③得到適當(dāng)成本和質(zhì)量的原材料和其他投入（如熟練勞動力）；④經(jīng)驗造成的成本優(yōu)勢；⑤風(fēng)險。四、中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略（2）早期進入障礙。四、中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略2.新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展障礙從產(chǎn)業(yè)的五種競爭力角度分析，這些障礙主要表現(xiàn)在新興產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)者、購買者與被替代品三個方面。（1）原材料、零部件、資金與其他供給的不足。（成本）（2）顧客的困惑與等待觀望。（影響銷售）（3）被替代產(chǎn)品的反應(yīng)。（降低成本壓力）四、中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略2.新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展障礙四、中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略3.新興產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇（1）塑造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)（2）正確對待產(chǎn)業(yè)發(fā)展的外在性（3）注意產(chǎn)業(yè)機會與障礙的轉(zhuǎn)變，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展變化中占據(jù)主動地位（4）選擇適當(dāng)?shù)倪M入時機與領(lǐng)域四、中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略3.新興產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇四、中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略（1）當(dāng)下列基本情況具備時，早期進入是適當(dāng)?shù)模孩倨髽I(yè)的形象和聲望對顧客至關(guān)重要，企業(yè)可因先驅(qū)者而發(fā)展和提高聲望。②產(chǎn)業(yè)中的學(xué)習(xí)曲線很重要，經(jīng)驗很難模仿，并且不會因持續(xù)的技術(shù)更新?lián)Q代而過時，早期進入企業(yè)可以較早地開始這一學(xué)習(xí)過程。③顧客忠誠非常重要，那些首先對顧客銷售的企業(yè)將獲益。④通過早期對原材料供應(yīng)、分銷渠道的承諾可帶來絕對成本利益。四、中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略（1）當(dāng)下列基本情況具備時，早期進入是適當(dāng)?shù)模核?、中小企業(yè)競（2）在下列情況下，早期進入將是非常危險的：①早期競爭細(xì)分市場與產(chǎn)業(yè)發(fā)展成熟后的情況不同，早期進入的企業(yè)建立了競爭基礎(chǔ)后，面臨過高的轉(zhuǎn)換成本。②為了塑造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，需付出開辟市場的高昂代價，其中包括顧客教育、法規(guī)批準(zhǔn)、技術(shù)開拓等，而開辟市場的利益無法成為企業(yè)專有。③技術(shù)變化使早期投資過時，并使晚期進入的企業(yè)因擁有最新產(chǎn)品和工藝而獲益。四、中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略（2）在下列情況下，早期進入將是非常危險的：四、中小企業(yè)競爭【例題?單選題】下列各項中，屬于新興產(chǎn)業(yè)共同的結(jié)構(gòu)特征的是（

）。（2015年A.進入障礙低或存在退出障礙B.不存在規(guī)模經(jīng)濟或難以達到經(jīng)濟規(guī)模C.市場需求的多樣導(dǎo)致產(chǎn)品差異化D.戰(zhàn)略的不確定性D【例題?單選題】下列各項中，屬于新興產(chǎn)業(yè)共同的結(jié)構(gòu)特征的是（（一）藍海戰(zhàn)略的內(nèi)涵藍海的開拓者并不將競爭作為自己的標(biāo)桿，而是遵循另一套完全不同的戰(zhàn)略邏輯，即“價值創(chuàng)新”。這是藍海戰(zhàn)略的基石。之所以稱為價值創(chuàng)新，原因在于它并非著眼于競爭，而是力圖使客戶和企業(yè)的價值都出現(xiàn)飛躍，由此開辟一個全新的、非競爭性的市場空間。藍海戰(zhàn)略（一）藍海戰(zhàn)略的內(nèi)涵藍海戰(zhàn)略實施藍海戰(zhàn)略的關(guān)鍵是要突破思維定勢。定勢是在經(jīng)驗的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，容易讓我們的思維固化、模式化。創(chuàng)新的基本要求是要敢于突破思維定勢。英國化妝品公司聯(lián)合利華用一位96歲的老奶奶作為“多芬香皂”的產(chǎn)品代言人，立竿見影地起到廣而告之的作用，就是突破常規(guī)的美女型代言人這一思維定勢而取得成功的典型。實施藍海戰(zhàn)略的關(guān)鍵是要突破思維定勢。定勢是在經(jīng)驗的基礎(chǔ)上產(chǎn)生紅海和藍海戰(zhàn)略比較藍海戰(zhàn)略紅海戰(zhàn)略藍海戰(zhàn)略在已經(jīng)存在的市場內(nèi)競爭拓展非競爭性市場空間參與競爭規(guī)避競爭爭奪現(xiàn)有需求創(chuàng)造并攫取新需求遵循價值與成本互替定律打破價值與成本互替定律根據(jù)差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇，把企業(yè)行為整合為一個體系同時追求差異化和低成本，把企業(yè)行為整合為一個體系紅海和藍海戰(zhàn)略比較藍海戰(zhàn)略紅海戰(zhàn)略藍海戰(zhàn)略在已經(jīng)存在的市場內(nèi)（二）藍海戰(zhàn)略制定的原則藍海戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定原則各原則降低的風(fēng)險因素重建市場邊界（6個路徑）↓搜尋的風(fēng)險注重全局而非數(shù)字↓規(guī)劃的風(fēng)險超越現(xiàn)有需求↓規(guī)模的風(fēng)險遵循合理的戰(zhàn)略順序效用、價格、成本、接受戰(zhàn)略執(zhí)行原則各原則降低的風(fēng)險因素克服關(guān)鍵組織障礙↓組織的風(fēng)險將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分↓管理的風(fēng)險（二）藍海戰(zhàn)略制定的原則藍海戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定原則各原則降低的風(fēng)險藍海戰(zhàn)略（三）重建市場邊界的基本法則

肉搏式競爭開創(chuàng)藍海戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)專注于產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭者審視他擇產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略群體專注于戰(zhàn)略群體內(nèi)部的競爭地位跨越產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同的戰(zhàn)略群體看市場買方群體專注于更好地為買方群體服務(wù)重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體產(chǎn)品或服務(wù)范圍專注于在產(chǎn)業(yè)邊界內(nèi)將產(chǎn)品或服務(wù)的價值最大化放眼互補性產(chǎn)品或服務(wù)功能一情感導(dǎo)向?qū)Ｗ⒂诋a(chǎn)業(yè)既定功能一情感導(dǎo)向下性價比的改善重設(shè)產(chǎn)業(yè)的功能與情感導(dǎo)向時間專注于適應(yīng)外部發(fā)生的潮流跨越時間參與塑造外部潮流藍海戰(zhàn)略（三）重建市場邊界的基本法則肉搏式競爭開創(chuàng)藍海戰(zhàn)略【例題˙單選題】下列關(guān)于藍海戰(zhàn)略的表述中，正確的是（）。（2015年）A.“藍海”的開創(chuàng)是基于價值的創(chuàng)新B.“藍?！钡拈_創(chuàng)是基于價值的突破C.“藍?！辈粫壬诋a(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的“紅?！敝蠨.企業(yè)不能以系統(tǒng)的、可復(fù)制的方式去尋求藍海A【例題˙單選題】下列關(guān)于藍海戰(zhàn)略的表述中，正確的是（）。5、簡要說明密集型戰(zhàn)略的定義及內(nèi)涵，指出萬成保險公司管理層團隊所提方案（一）中開發(fā)綜合性保險產(chǎn)品所屬密集型戰(zhàn)略中的那種細(xì)分戰(zhàn)略類別。結(jié)合行業(yè)和萬成的實際情況，簡要分析支持萬成保險采用這種戰(zhàn)略的原因。6、方案（二）提出推行電子商務(wù)，簡要分析該方案在銷售方面所支持的是密集型戰(zhàn)略中的哪種細(xì)分戰(zhàn)略類型并說明原因。5、簡要說明密集型戰(zhàn)略的定義及內(nèi)涵，指出萬成保險公司管理層團謝謝觀賞讀書是為了遇見更美的自己謝謝觀賞讀書是為了遇見更美的自己第二章外部環(huán)境分析第三章戰(zhàn)略選擇第一節(jié)總體戰(zhàn)略第二節(jié)

業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略第三節(jié)職能戰(zhàn)略第四節(jié)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略第二章外部環(huán)境分析第三章戰(zhàn)略選擇第一節(jié)總體戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略的層次企業(yè)戰(zhàn)略的層次第二章外部環(huán)境分析第一節(jié)總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略，又稱公司層戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。任務(wù)：業(yè)務(wù)選擇和資源配置。企業(yè)總體戰(zhàn)略的主要類型可分為三大類：發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。第二章外部環(huán)境分析第一節(jié)總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略，又總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略一、發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略強調(diào)充分利用外部環(huán)境的機會，充分發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢資源，以求得企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級的方向發(fā)展。一、發(fā)展戰(zhàn)略一、發(fā)展戰(zhàn)略1.一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向延展業(yè)務(wù)的深度和廣度，擴大經(jīng)營規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)成長。一、發(fā)展戰(zhàn)略1.一體化戰(zhàn)略一、發(fā)展戰(zhàn)略

一、發(fā)展戰(zhàn)略

(1)縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)沿著產(chǎn)品或業(yè)務(wù)鏈向前或向后，延伸和擴展企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。(1)縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)沿著產(chǎn)品或業(yè)務(wù)鏈向發(fā)展戰(zhàn)略汽車廠礦山鋼鐵廠4S店后向一體化前向一體化發(fā)展戰(zhàn)略汽車廠礦山鋼鐵廠4S店后向前向前向一體化戰(zhàn)略定義前向一體化戰(zhàn)略是指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強對他們的控制權(quán)的戰(zhàn)略。前向一體化戰(zhàn)略通過控制銷售過程和渠道，有利于企業(yè)控制和掌握市場，增強對消費者需求變化的敏感性，提高企業(yè)產(chǎn)品的市場適應(yīng)性和競爭力。適用條件①企業(yè)現(xiàn)有銷售商的銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要；②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；③企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等；④銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高。前向一體化戰(zhàn)略前向一體化戰(zhàn)略是指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或后向一體化戰(zhàn)略定義適用條件獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強對其控制權(quán)。后向一體化有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成本、質(zhì)量及供應(yīng)可靠性，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動穩(wěn)步進行。后向一體化戰(zhàn)略在汽車、鋼鐵等產(chǎn)業(yè)采用得較多。①企業(yè)現(xiàn)有供應(yīng)商的供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零件等的需求；②供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多；③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；④企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；⑤供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高；⑥企業(yè)產(chǎn)品價格的穩(wěn)定對企業(yè)而言十分關(guān)鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價格的穩(wěn)定。后向一體化戰(zhàn)略獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強對其控制權(quán)。后向一體化【例題·多選題】下列各項中，屬于前向一體化戰(zhàn)略主要適用條件的有（）。A.企業(yè)的銷售商利潤率較高B.企業(yè)現(xiàn)有供應(yīng)商可靠性差C.企業(yè)現(xiàn)有銷售商可靠性差D.供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多AC【例題·多選題】下列各項中，屬于前向一體化戰(zhàn)略主要適用條件的【例題·單選題】甲公司以客戶需求為導(dǎo)向，涵蓋從田間到餐桌，即從農(nóng)產(chǎn)品原料到終端消費品，包括種植、收儲物流、貿(mào)易、加工、養(yǎng)殖屠宰、食品制造與營銷等多個環(huán)節(jié)，通過對全產(chǎn)業(yè)鏈的系統(tǒng)管理和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的有效掌控以及各產(chǎn)業(yè)鏈之間的有機協(xié)同，形成整體核心競爭力，奉獻安全、營養(yǎng)、健康的食品，實現(xiàn)全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。該公司采取的總體戰(zhàn)略屬于（）。A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B.差異化戰(zhàn)略C.橫向一體化戰(zhàn)略D.縱向一體化戰(zhàn)略D【例題·單選題】甲公司以客戶需求為導(dǎo)向，涵蓋從田間到餐桌，即(2)橫向一體化橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè)的戰(zhàn)略.企業(yè)采用橫向一體化戰(zhàn)略的主要目的是減少競爭壓力、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和增強自身實力以獲取競爭優(yōu)勢。在下列情形中，比較適宜采用橫向一體化戰(zhàn)略：①企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競爭較為激烈；②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟較為顯著；③企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位；④企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；⑤企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。(2)橫向一體化橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)收購、兼并或聯(lián)發(fā)展戰(zhàn)略索尼手機愛立信手機橫向一體化索愛手機發(fā)展戰(zhàn)略索尼手機愛立信手機橫向一體化索愛手機【例題·單選題】甲公司是一家借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)向顧客提供打車服務(wù)的公司。今年該公司與國內(nèi)另一家同類型的公司乙進行了合并。甲公司的合并戰(zhàn)略屬于（）。A.集中化戰(zhàn)略B.市場滲透戰(zhàn)略C.縱向一體化戰(zhàn)略D.橫向一體化戰(zhàn)略【答案】D【例題·單選題】甲公司是一家借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)向顧客提供打車服務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略2.密集型戰(zhàn)略(1)定義：密集型戰(zhàn)略，是指企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的潛力，強化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)競爭地位的戰(zhàn)略。(2)分析矩陣：安索夫的“產(chǎn)品—市場戰(zhàn)略組合”矩陣市場滲透產(chǎn)品開發(fā)市場開發(fā)多元化現(xiàn)有的新的產(chǎn)品現(xiàn)有的新的市場發(fā)展戰(zhàn)略2.密集型戰(zhàn)略(1)定義：密集型戰(zhàn)略，是指企業(yè)充分利產(chǎn)品—市場戰(zhàn)略組合

現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場市場滲透：在單一市場，依靠單一產(chǎn)品，增加市場占有率,目標(biāo)是通過各種方法來增加產(chǎn)品的使用頻率產(chǎn)品開發(fā)：在現(xiàn)有市場上推出新產(chǎn)品；延長產(chǎn)品壽命周期新市場市場開發(fā)：將現(xiàn)有產(chǎn)品推銷到新的市場；在現(xiàn)有實力、技能和能力基礎(chǔ)上發(fā)展，改變銷售和廣告方法多元化：以新技術(shù)或市場而言的相關(guān)多元化；與現(xiàn)有產(chǎn)品或市場無關(guān)的非相關(guān)多元化產(chǎn)品—市場戰(zhàn)略組合現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有市場市場滲透：在單一市市場滲透戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略--市場滲透——現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場【適用條件】此種策略的難易程度取決于市場的性質(zhì)及競爭對手的市場地位

①整個市場正在增長，滲透相對容易。向停滯或衰退的市場滲透會難得多

②如果一家企業(yè)決定將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領(lǐng)域，即使在整個市場衰退時也不允許銷售額下降，那么企業(yè)可能必須采取市場滲透戰(zhàn)略

③如果其他企業(yè)由于各種原因離開了市場，市場滲透戰(zhàn)略可能是比較容易成功的

④企業(yè)擁有強大的市場地位，并且能夠利用經(jīng)驗和能力來獲得強有力的獨特競爭優(yōu)勢，那么向新市場滲透是比較容易的

⑤市場滲透戰(zhàn)略對應(yīng)的風(fēng)險較低、高級管理者參與度較高，且需要的投資相對較低的時候，市場滲透策略也會比較適用。發(fā)展戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略--市場滲透——現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場【適用條②開發(fā)小眾市場，其目標(biāo)是在行業(yè)中的一系列目標(biāo)小眾市場中獲得增長，從而擴大總的市場份額。如果與競爭對手相比企業(yè)的規(guī)模較小，那么這種方法尤為適用。

①擴大市場份額。這個方法特別適用于整體正在成長的市場。企業(yè)可以通過提供折扣或增加廣告來增加在現(xiàn)有市場中的銷售額；通過改進銷售和分銷方式來提高所提供的服務(wù)水平；通過改進產(chǎn)品或包裝來提高和加強其對消費者的吸引力并降低成本。市場滲透戰(zhàn)略之增長方法③保持市場份額。當(dāng)市場發(fā)生衰退時，保持市場份額具有重要意義。②開發(fā)小眾市場，其目標(biāo)是在行業(yè)中的一系列目標(biāo)小眾市場中獲得增1發(fā)展戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略--市場開發(fā)——現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場原因密集型戰(zhàn)略市場開發(fā)①企業(yè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)過程的性質(zhì)導(dǎo)致難以轉(zhuǎn)而生產(chǎn)全新的產(chǎn)品，因此他們希望能開發(fā)其他市場。

②市場開發(fā)往往與產(chǎn)品開發(fā)結(jié)合在一起

③現(xiàn)有市場或細(xì)分市場已經(jīng)飽和，這可能會導(dǎo)致競爭對手去尋找新的市場其他區(qū)域市場+消費者細(xì)分市場1發(fā)展戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略--市場開發(fā)——現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場原因發(fā)展戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略--市場開發(fā)——現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場適用條件密集型戰(zhàn)略市場開發(fā)①存在未開發(fā)或未飽和的市場；

②可得到新的、可靠的、經(jīng)濟的和高質(zhì)量的銷售渠道；

③企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域十分成功；

④企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需的資金和人力資源；

⑤企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力；

⑥企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。發(fā)展戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略--市場開發(fā)——現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場適用條件密1發(fā)展戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略—產(chǎn)品開發(fā)——新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場擁有特定細(xì)分市場、綜合性不強的產(chǎn)品或服務(wù)范圍窄小的企業(yè)可能會采用這一戰(zhàn)略原因密集型戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)①充分利用企業(yè)對市場的了解；

②保持相對于競爭對手的領(lǐng)先地位；

③從現(xiàn)有產(chǎn)品組合的不足中尋求新的機會；

④使企業(yè)能繼續(xù)在現(xiàn)有市場中保持安全的地位。1發(fā)展戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略—產(chǎn)品開發(fā)——新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場擁有特定細(xì)一發(fā)展戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略—產(chǎn)品開發(fā)——新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場適用條件密集型戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)①企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度；

②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；

③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段；

④企業(yè)具有較強的研究和開發(fā)能力；

⑤主要競爭對手以類似價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品一發(fā)展戰(zhàn)略密集型戰(zhàn)略—產(chǎn)品開發(fā)——新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場適用條件密【例題·多選題】甲公司是M國的一家電子商務(wù)公司。2006年甲公司收購了N國一家從事電子商務(wù)業(yè)務(wù)的乙公司，從而正式進軍N國。甲公司收購乙公司涉及的發(fā)展戰(zhàn)略的類型有（）。A.橫向一體化戰(zhàn)略B.市場開發(fā)戰(zhàn)略C.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略D.相關(guān)多元化戰(zhàn)略【例題·單選題】某旅行社與航空公司、出租汽車公司合作，采用代購機票、免費機場接送等營銷方法吸引更多的客戶。該旅行社采用的戰(zhàn)略是（）。(2015年)A.市場開發(fā)戰(zhàn)略B.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略C.相關(guān)多元化戰(zhàn)略D.市場滲透戰(zhàn)略ABD【例題·多選題】甲公司是M國的一家電子商務(wù)公司。2006年甲3.多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略指企業(yè)進入與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場不同的領(lǐng)域。具體來說，采用多元化戰(zhàn)略有下列三大原因：（1）在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中持續(xù)經(jīng)營不能達到目標(biāo)。（2）企業(yè)由于以前在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中成功經(jīng)營而保留下來的資金超過了其在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的財務(wù)擴張所需要的資金。（3）與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的擴張相比，多元化戰(zhàn)略