衛(wèi)生系統(tǒng)培訓(xùn)打造卓越領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力課件

打造卓越領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力解進(jìn)強(qiáng)博士

手機(jī)-mail：xiejinqiang1@打造卓越領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力解進(jìn)強(qiáng)博士1解進(jìn)強(qiáng)管理學(xué)博士，中國社會科學(xué)院博士后碩士生導(dǎo)師，高級人力資源管理師管理咨詢師/培訓(xùn)師主要社會兼職：中國醫(yī)院聯(lián)合會管理咨詢委員會專家委員中國“653”工程委員會專家委員首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)醫(yī)院發(fā)展研究中心（常務(wù)）副主任北京物資學(xué)院勞動科學(xué)與法律學(xué)院副院長中國企業(yè)“十二五發(fā)展綱要”起草專家組成員多所大學(xué)MBA、EMBA主講教師解進(jìn)強(qiáng)2與其不爭，故能無敵于天下！

——老子凡戰(zhàn)，以正合，以奇勝，奇正之術(shù)不絕于江河！

——孫子見面禮見面禮3第一講從業(yè)務(wù)技術(shù)能手走向領(lǐng)導(dǎo)管理、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)干部角色認(rèn)知與定位打造卓越領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力第二講團(tuán)隊(duì)建設(shè)與執(zhí)行力提升打造高績效團(tuán)隊(duì)如何提升團(tuán)隊(duì)凝聚力如何打造團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力第一講從業(yè)務(wù)技術(shù)能手走向領(lǐng)導(dǎo)4第一講從業(yè)務(wù)技術(shù)能手走向領(lǐng)導(dǎo)管理、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)力12領(lǐng)導(dǎo)干部角色認(rèn)知與定位3打造卓越領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力第一講從業(yè)務(wù)技術(shù)能手走向領(lǐng)導(dǎo)管理、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)力12領(lǐng)5何謂高效管理？何謂領(lǐng)導(dǎo)有方？何謂卓越領(lǐng)導(dǎo)力？1.管理、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)力如何評價(jià)？如何落地？如何打造？醫(yī)院管理工作實(shí)踐何謂高效管理？1.管理、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)力如何評價(jià)？醫(yī)院管理工作61.1什么是管理？

管：北門的鑰匙，引申為決策權(quán)?！氨遍T之管”《左傳·魯僖公十四年》

理：玉的紋。引申為治理、理順，按規(guī)律做事。1.管理、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)力1.1什么是管理？1.管理、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)力71.1什么是管理？

管理是管理主體通過計(jì)劃、組織、激勵(lì)、協(xié)調(diào)、控制等手段，為集體活動配置資源、建立秩序、營造氛圍，以達(dá)成組織目標(biāo)的實(shí)踐過程。工作內(nèi)容：計(jì)劃、組織、激勵(lì)、協(xié)調(diào)、控制作用與任務(wù)：配置資源、建立秩序、營造氛圍1.管理、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)力1.1什么是管理？1.管理、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)力8計(jì)劃出意圖，組織成實(shí)體，激勵(lì)增力量，協(xié)調(diào)改善環(huán)境，控制保證方向，周而復(fù)始，不斷改進(jìn)，不斷提升，最終目的是出效益。管理計(jì)劃組織激勵(lì)協(xié)調(diào)控制

配置資源建立秩序營造氛圍組織目標(biāo)

1.1什么是管理？計(jì)劃出意圖，組織成實(shí)體，激勵(lì)增力量，協(xié)調(diào)改善環(huán)境，控制保證方9創(chuàng)造一種職業(yè)化的氛圍1)競爭氛圍-----良性競爭,共同進(jìn)步2)職場氛圍-----注重細(xì)節(jié)，體會細(xì)微3)家的氛圍-----溫馨,感動4)學(xué)習(xí)氛圍-----終身學(xué)習(xí),不斷超越創(chuàng)造一種職業(yè)化的氛圍1)競爭氛圍-----良性競爭,共同進(jìn)步10

領(lǐng)導(dǎo)是在一定的社會組織和群體內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)組織預(yù)定目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用其法定權(quán)力和自身影響力影響被領(lǐng)導(dǎo)者的行為，并將其導(dǎo)向組織目標(biāo)的過程。領(lǐng)導(dǎo)三要素領(lǐng)導(dǎo)者必須有下屬或者追隨者；領(lǐng)導(dǎo)者必須擁有影響追隨者的能力；領(lǐng)導(dǎo)行為目的明確，并通過影響下屬來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)力是一種藝術(shù)！

1.2領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)是在一定的社會組織和群體內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)組織預(yù)定目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者11

領(lǐng)導(dǎo)是在一定的社會組織和群體內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)組織預(yù)定目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用其法定權(quán)力和自身影響力影響被領(lǐng)導(dǎo)者的行為，并將其導(dǎo)向組織目標(biāo)的過程。領(lǐng)導(dǎo)三要素領(lǐng)導(dǎo)者必須有下屬或者追隨者；領(lǐng)導(dǎo)者必須擁有影響追隨者的能力；領(lǐng)導(dǎo)行為目的明確，并通過影響下屬來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)力是一種藝術(shù)！

1.2領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)是在一定的社會組織和群體內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)組織預(yù)定目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者12Listen

傾聽與溝通Explain

指導(dǎo)與說明Assist

支持與幫助Discuss

利用討論解決問題

Evaluation

正確評價(jià)員工績效Respond

回應(yīng)并勇于承擔(dān)責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)的含義進(jìn)一步認(rèn)識（L-E-A-D-E-R）Listen 傾聽與溝通領(lǐng)導(dǎo)的含義進(jìn)一步認(rèn)識（L-E-A13

首先從有效的溝通開始，然后引向相互的認(rèn)可，最后則是影響。認(rèn)響影可溝通權(quán)力三角領(lǐng)導(dǎo)力的定義:影響力首先從有效的溝通開始，然后引向相互的認(rèn)可，最后則是影響14領(lǐng)導(dǎo)力構(gòu)成三要素宏觀決策前瞻與規(guī)劃的藝術(shù)愿景比管控更重要信念比指標(biāo)更重要人才比戰(zhàn)略更重要

管理行為溝通與協(xié)調(diào)的藝術(shù)團(tuán)隊(duì)比個(gè)人更重要授權(quán)比命令更重要平等比權(quán)威更重要個(gè)人品質(zhì)真誠與均衡的藝術(shù)均衡比魄力更重要理智比激情更重要真誠比體面更重要領(lǐng)導(dǎo)力宏觀決策管理行為個(gè)人品質(zhì)15領(lǐng)導(dǎo)力的五個(gè)境界做人育人成就認(rèn)同職位領(lǐng)導(dǎo)力的五個(gè)境界做育人成就認(rèn)同職位16領(lǐng)導(dǎo)力的起點(diǎn)——愿景與使命領(lǐng)導(dǎo)力的根源——信息力領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)——影響力領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵——分清主次獲得領(lǐng)導(dǎo)力的方法——解決問題領(lǐng)導(dǎo)力的核心——正直領(lǐng)導(dǎo)力的延伸——授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)具備的——態(tài)度領(lǐng)導(dǎo)力的標(biāo)簽——自律領(lǐng)導(dǎo)力終極考驗(yàn)——積極變革領(lǐng)導(dǎo)力的重要一課——人力資源開發(fā)和繼任者領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力的起點(diǎn)——愿景與使命領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)力17管理與處理復(fù)雜情況有關(guān)，主要針對行為，關(guān)注規(guī)范和效率?！砣宋铮黑w剛

高效管理：法度嚴(yán)明，令行禁止，攻則克，戰(zhàn)則勝。管理與領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)與應(yīng)對變革有關(guān)，主要針對觀念，關(guān)注方向、共識和士氣?！砣宋铮豪钤讫?/p>

領(lǐng)導(dǎo)有方：旌旗所向，萬眾如潮水洶涌，勇不可擋，勢如破竹。管理與處理復(fù)雜情況有關(guān)，主要針對行為，關(guān)注規(guī)范和效率?！?8

領(lǐng)導(dǎo)者

群體—追隨者可以自發(fā)形成威信—個(gè)人素質(zhì)和能力指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、激勵(lì)帶領(lǐng)—在群眾前面管理者組織—下屬依法任命職位—管理崗位計(jì)劃、組織、控制鞭策—在群眾后面管理可以借權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)源自順人心！工作需要有管理，團(tuán)隊(duì)必須要領(lǐng)導(dǎo)。

管理者應(yīng)該成為領(lǐng)導(dǎo)！視頻鏈接領(lǐng)導(dǎo)者管理者管理19系統(tǒng)觀人本觀權(quán)變觀“三觀”1.3領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)遵循哪些些原理？系統(tǒng)觀人本觀權(quán)變觀“三觀”1.3領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)遵循哪些些原理？201.3.1堅(jiān)持“系統(tǒng)觀”醫(yī)院是一個(gè)復(fù)雜的社會技術(shù)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)。為了實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)，管理工作必須對系統(tǒng)內(nèi)外各因素、各環(huán)節(jié)加以科學(xué)的組織、協(xié)調(diào)，使系統(tǒng)能夠順利有效地運(yùn)轉(zhuǎn)。管理系統(tǒng)基本特征：目的性、整體性、層次性。子系統(tǒng)要圍繞系統(tǒng)唯一目的形成合力，統(tǒng)籌運(yùn)動。管理決策和措施必須建立在系統(tǒng)分析基礎(chǔ)之上。樹立全局觀點(diǎn)，克服本位主義及自給自足思想。各個(gè)系統(tǒng)都應(yīng)建立合理的層次結(jié)構(gòu)。1.3.1堅(jiān)持“系統(tǒng)觀”醫(yī)院是一個(gè)復(fù)雜的社會技術(shù)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)。21“系統(tǒng)觀”應(yīng)用舉例木桶原理：

水桶最大盛水量，取決于木板的緊密程度和最短木板的長度。若要提高木桶的盛水量（整體競爭力），必須增加短木板（薄弱環(huán)節(jié)）的高度。延伸思維：木桶最短一節(jié)決定其容量，鐵鏈最弱一環(huán)決定其強(qiáng)度，人最大的缺點(diǎn)決定其是否成功！

“系統(tǒng)觀”應(yīng)用舉例木桶原理：水桶最大盛水量，取決于木板的緊221.3.2堅(jiān)持“人本觀”管理的核心是人，將人視為組織最重要的資源。人本管理的主體是醫(yī)院的全體員工。實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的方式是利用和開發(fā)組織的人力資源。服務(wù)對象是組織內(nèi)外的利益相關(guān)者。成功的標(biāo)志是組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)都能得以實(shí)現(xiàn)。

以人為主體組成（Ofthepeople）依靠人生產(chǎn)經(jīng)營（BythePeople）為人的需要而生產(chǎn)（ForthePeople）3P理論1.3.2堅(jiān)持“人本觀”管理的核心是人，將人視為組織最重要23“人本觀”具體實(shí)施措施根據(jù)人的思想行為規(guī)律，從人性出發(fā)，最大限度地滿足人的需要，幫助人們實(shí)現(xiàn)其價(jià)值，進(jìn)而充分調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷增強(qiáng)醫(yī)院活力。實(shí)施人本管理的基礎(chǔ)：建立和諧的人際關(guān)系。使員工從“被管理者”向“管理者”轉(zhuǎn)變，同時(shí)接受消費(fèi)者的“管理”。以激勵(lì)為主，滿足員工不同層次的需求。培訓(xùn)員工，積極開發(fā)人力資源，追求“雙贏”。努力提高領(lǐng)導(dǎo)水平，抓好醫(yī)院的思想文化建設(shè)。“人本觀”具體實(shí)施措施根據(jù)人的思想行為規(guī)律，從人性出發(fā)，最大24海爾人本管理三步曲制度管理和人本管理應(yīng)當(dāng)是一種互相補(bǔ)充的關(guān)系。醫(yī)院的具體管理模式必須建立在“員工價(jià)值系統(tǒng)與醫(yī)院目標(biāo)系統(tǒng)相適應(yīng)的基礎(chǔ)上”。海爾集團(tuán)在推出一個(gè)制度時(shí)，首先要研究接受這個(gè)制度需要員工具備什么價(jià)值觀？目前員工是否具備這種價(jià)值觀？用什么方法才能讓員工具備這種價(jià)值觀？提出理念與價(jià)值觀推出典型人物與事件制定制度，建立機(jī)制海爾人本管理三步曲制度管理和人本管理應(yīng)當(dāng)是一種互相補(bǔ)充的關(guān)系251.3.3堅(jiān)持“權(quán)變觀”經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜多變，缺乏應(yīng)變能力就難以生存。競爭日益激烈，對手策略多變，醫(yī)院不變就要被動。醫(yī)院自身（目標(biāo)、資源、能力等）也在變，管理必須與之聯(lián)動?，F(xiàn)代科技使組織應(yīng)變和創(chuàng)新具備了較好的物質(zhì)基礎(chǔ)。世界上唯一不能變的原則就是“變”！世界上不存在一成不變的、普遍適用的管理模式，應(yīng)因時(shí)、因地、因人制宜。1.3.3堅(jiān)持“權(quán)變觀”經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜多變，缺乏應(yīng)變能力就難261.3.3“權(quán)變觀”應(yīng)用舉例必須從實(shí)際出發(fā)，在不違背客觀規(guī)律的前提下，發(fā)揚(yáng)創(chuàng)新精神，靈活地選用管理模式及管理策略，及時(shí)組織管理變革，使醫(yī)院不斷發(fā)展。

員工發(fā)展的四個(gè)階段：第一個(gè)階段：低能力，低意愿。第二個(gè)階段：有一定的能力，變動著的意愿。第三個(gè)階段：更高的能力，變動的意愿。第四個(gè)階段：高能力，高意愿。1.3.3“權(quán)變觀”應(yīng)用舉例必須從實(shí)際出發(fā)，在不違背客觀規(guī)271.3.3“權(quán)變觀”應(yīng)用舉例指揮行為重要/緊急員工成熟度關(guān)心愛心放心熱心疏遠(yuǎn)緊密支持行為參與型授權(quán)型說服型命令型四種不同的管理情景不重要/不緊急人際任務(wù)1.3.3“權(quán)變觀”應(yīng)用舉例指揮行為重要/緊急員工關(guān)心愛心28思考題：以下有八種類型的員工，你準(zhǔn)備怎么安排他們？（１）勇敢但不計(jì)后果；（２）點(diǎn)子多但不聽話；（３）有本事但過于謙虛；（４）聽話但沒有原則；（５）踏實(shí)但沒有創(chuàng)意；（６）能力強(qiáng)但不善合作；（７）機(jī)靈但不踏實(shí)；（８）是將才但有野心．張飛關(guān)羽劉備視頻鏈接思考題：以下有八種類型的員工，你準(zhǔn)備怎么安排他們？張飛關(guān)羽劉29

2.領(lǐng)導(dǎo)干部角色認(rèn)知與定位高層管理人員決策者計(jì)劃組織者監(jiān)督執(zhí)行者中層管理人員基層管理人員2.領(lǐng)導(dǎo)干部角色認(rèn)知與定位高層管理人員決策者計(jì)劃組織者監(jiān)30三個(gè)工人在一所教堂外面砌磚，一位牧師看到前去問道，“請問三位為何工作啊？”第一個(gè)工人說，“我砌磚只是為了生活，盡管我不喜歡這份工作?！钡诙€(gè)工人說，“我砌磚是為了學(xué)習(xí)一門手藝，做得也挺開心的?！?/p>

第三個(gè)工人說，“我砌磚是因?yàn)槲艺跇?gòu)建加州最美最大的教堂?！苯巧J(rèn)知與工作態(tài)度三個(gè)工人在一所教堂外面砌磚，一位牧師看到前去問道，“請問三位31案例：能否順利實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型某醫(yī)院有兩位剛從技術(shù)崗位提升到技術(shù)管理職位的年輕主管：A主管和B主管。A主管覺得責(zé)任重大，技術(shù)進(jìn)步日新月異，部門中又有許多技術(shù)問題沒有解決，很有緊迫感，每天刻苦學(xué)習(xí)相關(guān)知識，鉆研技術(shù)文件，加班加點(diǎn)，解決技術(shù)問題。他認(rèn)為，問題的關(guān)鍵在于他是否能向下屬證明自己在技術(shù)方面是如何的出色。B主管也認(rèn)識到技術(shù)的重要性和自己部門的不足，因此他花很多時(shí)間向下屬介紹自己的經(jīng)驗(yàn)和知識，當(dāng)下屬遇到問題，他也幫忙一起解決，并積極地與相關(guān)部門聯(lián)系和協(xié)調(diào)。案例：能否順利實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型32案例：能否順利實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型三個(gè)月后，A主管和B主管都非常好地解決了部門的技術(shù)問題，而且A主管似乎更突出。但半年后，A主管發(fā)現(xiàn)問題越來越多，自己越來越忙，但下屬似乎不滿意，覺得很委屈。B主管卻得到了下屬的擁戴，部門士氣高昂，以前的問題都解決了，還搞了一些新的發(fā)明。案例：能否順利實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型33案例帶給我們的啟示對于一位部門管理者而言，真正意義上的成功必然是部門整體的成功！脫離部門去追求個(gè)人的成功，這樣的成功即使得到，往往也是變味和苦澀的，長期下去對醫(yī)院是有害的。因此，順利實(shí)現(xiàn)從業(yè)務(wù)技術(shù)能手到管理領(lǐng)頭人的角色轉(zhuǎn)化就成為每一名員工職業(yè)生涯非常重要的一個(gè)蛻變！這也可能是一個(gè)充滿著痛苦與掙扎的歷練之旅！案例帶給我們的啟示34管理的層次和技能決策者計(jì)劃組織者監(jiān)督執(zhí)行者做什么一線主管中層經(jīng)理高層領(lǐng)導(dǎo)如何做何時(shí)做領(lǐng)導(dǎo)干部角色認(rèn)知與定位管理的層次和技能決策者計(jì)劃組織者監(jiān)督執(zhí)行者做什么一線主管中層352.1一般管理者的角色定位一般管理者的角色可以分成三大類：人際關(guān)系角色、信息角色和決策角色。人際關(guān)系角色：管理者需要扮演領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)人和形象人物。信息角色：管理者信息角色分為監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人。決策角色：管理者決策角色包括創(chuàng)業(yè)者、問題處理者、資源分配者和談判者。

2.1一般管理者的角色定位一般管理者的角色可以分成三大類：36領(lǐng)導(dǎo)必備的四大技能圖示30%15%50%5%基層主管中層主管高層主管概念性技能技術(shù)性技能人際性技能行政性技能15%50%30%5%15%20%50%15%領(lǐng)導(dǎo)必備的四大技能圖示30%15%50%5%基層中層高層概念37管理者的定位與角色認(rèn)知上司外部同級下屬中階管理者領(lǐng)導(dǎo)是醫(yī)院中的“兵頭將尾”，他是員工、基層管理者的的上級，是高層管理者的下屬，同時(shí)也是同級管理者的同事。管理者的定位與角色認(rèn)知上司外部同級下屬中階管理者領(lǐng)導(dǎo)是醫(yī)院38作為上司的角色定位管理者領(lǐng)導(dǎo)者教練變革者規(guī)則的制定者角色認(rèn)知—三個(gè)維度作為上司的角色定位管理者角色認(rèn)知—三個(gè)維度39身先足以率人量寬足以容人信守承諾勇于承擔(dān)責(zé)任先說先死多聽少說不要與個(gè)別下屬過于親密不要輕易表示不放心給下屬留面子絕不當(dāng)著下屬的面發(fā)牢騷言行一致不要總是翻舊賬角色認(rèn)知角色40角色認(rèn)知—三個(gè)維度作為下屬的角色定位服從者執(zhí)行者受訓(xùn)者協(xié)助者職務(wù)代理人角色認(rèn)知—三個(gè)維度作為下屬的角色定位服從者41尊重上司替上司著想及時(shí)匯報(bào)不唯唯諾諾不讓上司做填空題不越級匯報(bào)不發(fā)牢騷幫上級補(bǔ)臺不在背后議論上司不要總表現(xiàn)的比上司聰明讓上司先說話不要當(dāng)眾與上司爭執(zhí)角色認(rèn)知角色42角色認(rèn)知—三個(gè)維度作為同事的角色定位服務(wù)者支持者配合者以客戶為導(dǎo)向第一章角色認(rèn)知—三個(gè)維度作為同事的角色定位服務(wù)者第一章43錯(cuò)位一：把自己看成是民意代表。當(dāng)公司利益與員工利益發(fā)生沖突時(shí)，以民意代表的身份出現(xiàn)，與上司交涉。錯(cuò)位二：把自己看成是“領(lǐng)主”。認(rèn)為在自己的一畝三分地上，一切必須自己說了算，自己部門的利益不能受到分毫的損耗。錯(cuò)位三：向上錯(cuò)位。自己的事情還沒有辦好，卻熱情地替別人擔(dān)憂，替上級操心。錯(cuò)位四：把自己看成是自然人。不把自己看作是上司的替身，把自己看成是一個(gè)自然人，我行我素。領(lǐng)導(dǎo)干部的角色錯(cuò)位錯(cuò)位一：把自己看成是民意代表。當(dāng)公司利益與員工利益發(fā)生沖突時(shí)44干部的角色定位做精益求精的中層管理者，除了要懂得管理外，還要肩負(fù)領(lǐng)導(dǎo)的工作，從做事到成事，既要正確地做事，更要做正確的事。在擁有權(quán)力的同時(shí)，不能忘記自己的責(zé)任，不斷修煉自己的品行，不斷塑造自己的個(gè)人影響力，最終達(dá)到管理的最高境界。大學(xué)之道，在明明德，在親民，在止于至善！

干部的角色定位做精益求精的中層管理者，除了要懂得管理外，還453.1發(fā)現(xiàn)和解決問題的能力3.2計(jì)劃和決策能力3.3組織和指揮活動的能力3.4激勵(lì)員工的能力3.5良好的溝通和協(xié)調(diào)能力3.6實(shí)施控制和考核的能力3卓越領(lǐng)導(dǎo)力之六項(xiàng)提升3.1發(fā)現(xiàn)和解決問題的能力3卓越領(lǐng)導(dǎo)力之六46領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力提升之拓展項(xiàng)目：超音速游戲步驟及要求：每組人數(shù)5～15個(gè)人，設(shè)有組長、副組長。小組成員距離“工作地”保持一定距離。小組成員按順序依次達(dá)到“工作地”，掀開A～K共計(jì)13張牌；每個(gè)人每次只能掀開（或扣下）一張牌，如果掀開的牌順序不對，必須重新扣住牌。如果忘記扣住牌，需由下一位成員完成扣牌。能夠按照要求最先掀完全部牌的小組獲勝。領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力提升之拓展項(xiàng)目：超音速游戲步驟及要求：47衛(wèi)生系統(tǒng)培訓(xùn)打造卓越領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力48通常情況下，我們判斷一個(gè)管理者是否優(yōu)秀或合格，首先看他解決問題的能力。主管應(yīng)在自己職權(quán)范圍內(nèi)可以解決的問題，應(yīng)充分調(diào)動員工的積極性，共同解決問題；在自己職權(quán)范圍外的問題，應(yīng)將問題整理報(bào)告上級，請求上級給予支持。對主管更高一步的要求就是發(fā)現(xiàn)問題的能力，在問題未發(fā)生時(shí)，提前預(yù)防，讓其不再發(fā)生?！熬然畲箨?duì)長”不是好主管。3.1發(fā)現(xiàn)和解決問題的能力通常情況下，我們判斷一個(gè)管理者是否優(yōu)秀或合格，首先看他解決問49衛(wèi)生系統(tǒng)培訓(xùn)打造卓越領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力50A.錯(cuò)誤的思考方法B.正確的思考方法1、為什么？因?yàn)閯e人都不能做2、為什么？因?yàn)樗麄兌疾恢涝撛趺醋?、為什么？

因?yàn)樗麄儾辉敢庾?、為什么？因?yàn)樗麄兛赡茏霾涣?、為什么？因?yàn)槲叶既プ隽?、為什么？因?yàn)閯e人都不能做2、為什么？因?yàn)樗麄兌疾恢涝撛趺醋?、為什么？

因?yàn)樗麄儧]有被告知讓他們做4、為什么？因?yàn)槲覜]有讓他們做5、為什么？因?yàn)槲也幌嘈潘麄兘Y(jié)果：沒有找到問題的根源結(jié)果：找到問題的根源尋找問題根源的方法(來自英國的《通用管理能力》)“由于承擔(dān)的工作過多，我過度勞累”做任何事情,把握住方向都是最為重要的A.錯(cuò)誤的思考方法B.正確的思考方法1、為什么？1、為什么？51Wednesday,December21,202252情境：你們正乘一艘科學(xué)考察船航行在大西洋的某個(gè)海域，考察船突然觸礁并迅速下沉，隊(duì)長下令全隊(duì)立即上橡膠救生筏。據(jù)估計(jì)，離你們出事地點(diǎn)最近的陸地在正東南方向100海里處?，F(xiàn)在隊(duì)長要求你們每個(gè)人將救生筏上備用的15件物品挑選3件攜帶。附物品列表：航海指南針、刀片剃須刀、救生圈（一箱）、鏡子、壓縮餅干（一箱）、手機(jī)、航海圖（一套）、二鍋頭（一箱）、巧克力（二斤）、釣魚工具（一套）、15米纜繩、驅(qū)鯊劑（一箱）、飲用水、蚊帳、10平方米雨布案例Monday,December19,202252情境523.2決策和計(jì)劃能力3.2.1決策能力提升決策過程：提出問題、確定決策目標(biāo)、澄清決策情景、選擇或擬定方案、方案的分析比較、方案抉擇、反饋與評估。信息是決策的基礎(chǔ)制定有效的目標(biāo)把握好決策時(shí)機(jī)突破經(jīng)驗(yàn)的圍墻3.2決策和計(jì)劃能力3.2.1決策能力提升53Specific:具體的Realistic:結(jié)果導(dǎo)向的Measurable:可測量的Timebound:有時(shí)間限制的Achievable:有挑戰(zhàn)性的制定目標(biāo)管理體系SMART原則Specific:具體的Realistic:結(jié)果導(dǎo)向的Me54決策中目標(biāo)設(shè)定：SMART原則原則一S（Specific）——明確具體的例如：將“增強(qiáng)客戶意識”作為目標(biāo)。原則二M（Measurable）——可衡量的例如：對前臺要求：接聽好電話，禮貌專業(yè)接待來訪

原則三A（Attainable）——可接受性將目標(biāo)設(shè)定為跳起來可以摘到的桃子原則四R（Relevant）——實(shí)際性目標(biāo)的設(shè)定，要和崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)，不要跑題。

原則五T（Time-based）——時(shí)限性給目標(biāo)設(shè)定一個(gè)大家都同意的合理的完成期限。決策中目標(biāo)設(shè)定：SMART原則55目標(biāo)設(shè)定預(yù)測方法倒推法團(tuán)隊(duì)評價(jià)法戴爾菲法比率分析法趨勢分析法回歸分析法標(biāo)桿管理法專家預(yù)測法目標(biāo)預(yù)測方法舉例目標(biāo)設(shè)定倒推法團(tuán)隊(duì)評價(jià)法戴爾菲法比率分析法趨勢分析法回歸分析563.2.1決策能力提升集體決策方法定性決策方法：頭腦風(fēng)暴法、名義小組法、德爾菲法定量決策方法：運(yùn)籌學(xué)方法、價(jià)值分析方法德爾菲法實(shí)施步驟：組成專家小組，向所有專家提出預(yù)測的問題及有關(guān)要求，并附上有關(guān)背景材料，由專家做書面答復(fù)。各個(gè)專家提出自己的預(yù)測意見，并進(jìn)行說明。將各位專家第一次判斷意見匯總，比較分析，再分發(fā)給各位專家，讓專家比較自己同他人的不同意見，修改自己的意見和判斷。將所有專家的修改意見收集起來，匯總，再次分發(fā)。多輪進(jìn)行后，對專家的意見進(jìn)行綜合處理。3.2.1決策能力提升集體決策方法德爾菲法實(shí)施步驟：57作決策

traintrackandchildren.pps作決策58你該怎么辦？假設(shè)你是可口可樂公司的業(yè)務(wù)員?，F(xiàn)在公司派你去偏遠(yuǎn)地區(qū)銷毀一卡車的過期面包（不會致命的，無損于身體健康）。在行進(jìn)的圖中，剛好遇到一群饑餓的難民堵住了去路，因?yàn)樗麄儓?jiān)信你所坐的卡車?yán)镉心艹缘臇|西。這時(shí)報(bào)到難民動向的記者也剛好趕來。對于難民來說，他們肯定要解決饑餓問題；對于記者來說，他是要報(bào)道事實(shí)的；對于你業(yè)務(wù)員來說，你是要銷毀面包的?，F(xiàn)在要求你既要解決難民的饑餓問題，讓他們吃這些過期的面包（不會致命的，無損于身體健康），以便銷毀這些面包，又要不讓記者報(bào)到過期面包的這一事實(shí)？請問你將如何處理？

說明：1、面包不會致命。2、不能賄賂記者。3、不能損害公司形象。決策能力提升案例你該怎么辦？決策能力提升案例59高層決策者解決“為什么”和“做什么”兩個(gè)問題，即制定戰(zhàn)略規(guī)劃和政策。中層執(zhí)行者要做的是程序和制度，即如何做的問題。一線主管和員工則制定戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃，是何時(shí)做的問題，主要是做出具體的進(jìn)度表和日程表。3.2.2制定詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃計(jì)劃的三個(gè)層次戰(zhàn)略計(jì)劃政策程序戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃為什么？使命、總方針做什么？做事準(zhǔn)則如何做？制度流程何時(shí)做？日程安排高層決策者解決“為什么”和“做什么”兩個(gè)問題，即制定戰(zhàn)略規(guī)劃60計(jì)劃的主要內(nèi)容（5W2H）（1）Why——為什么要做這件事？可省去/簡化嗎？（目的）

（2）What——是什么？做什么工作？目的是什么？（對象）

（3）Where——在什么地方執(zhí)行？從哪里入手？（地點(diǎn)）

（4）When——何時(shí)執(zhí)行/完成？什么時(shí)機(jī)最適宜？（時(shí)間）

（5）Who/whom——誰負(fù)責(zé)？誰協(xié)助？對象是誰？（人員）

（6）How——如何實(shí)施/提高效率？方法怎樣？（方法）（7）Howmuch——需要多少資源？產(chǎn)出如何？（成本）該方法有助于大家的工作思路的條理化，杜絕盲目性。有助于大家全面思考問題，從而避免在流程設(shè)計(jì)中遺漏項(xiàng)目。計(jì)劃的主要內(nèi)容（5W2H）61計(jì)劃召開一次年終工作總結(jié)會（5W2H）（1）Why——為什么要開這次總結(jié)會？可以不開嗎？

（2）What——會議內(nèi)容是什么？要達(dá)到什么效果？（3）Where——會議在何處舉行？有更合適的場所嗎？

（4）When——會議何時(shí)召開/結(jié)束？時(shí)機(jī)是否適宜？

（5）Who——誰策劃？誰主持？誰記錄？誰負(fù)責(zé)會議環(huán)境？

（6）How——會議以什么方式進(jìn)行？如何使會議更高效？（7）Howmuch——會議開支？時(shí)間消耗？負(fù)面影響？請嘗試制定醫(yī)院新進(jìn)員工的培訓(xùn)計(jì)劃？計(jì)劃召開一次年終工作總結(jié)會（5W2H）623.3.1理解上級指令，分解工作任務(wù)的能力理解上級指令是有效執(zhí)行的第一步，方法包括：在上司指令時(shí)要有應(yīng)答；聽的同時(shí)要做相應(yīng)的記錄；接受上級命令后要復(fù)述上司所講的重點(diǎn)；聽到有疑點(diǎn)和模糊不清的內(nèi)容時(shí)，馬上問上司。正確的分配工作任務(wù)，應(yīng)堅(jiān)持：公平安排工作；就某種安排所希望達(dá)到的目的予以說明；盡可能把工作和職工本身?xiàng)l件予以聯(lián)系；提前考慮，要有彈性。

3.3組織和指揮活動的能力3.3.1理解上級指令，分解工作任務(wù)的能力3.3組織和63為完成本部門任務(wù)進(jìn)行崗位/職務(wù)設(shè)計(jì)。為本部門各個(gè)崗位/職務(wù)進(jìn)行人力安排。明確每個(gè)職工的位置和作用，并使每個(gè)職工都能明確這一點(diǎn)。把自己的部門建設(shè)成一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)。妥善保管和配置本部門所需要的資源。創(chuàng)造一種內(nèi)部環(huán)境，使每個(gè)人都全身心投入工作。改進(jìn)工作方法和程序。3.3.2開展組織工作的能力為完成本部門任務(wù)進(jìn)行崗位/職務(wù)設(shè)計(jì)。3.3.2開展組織工64關(guān)注焦點(diǎn)1：責(zé)、權(quán)、利的一致性崗位/職務(wù)形成時(shí)，會產(chǎn)生四項(xiàng)內(nèi)容：職務(wù)內(nèi)容任務(wù)權(quán)利責(zé)任利益基層主管必須使四項(xiàng)內(nèi)容相對稱，相一致！關(guān)注焦點(diǎn)1：責(zé)、權(quán)、利的一致性職務(wù)內(nèi)容任務(wù)權(quán)利責(zé)65關(guān)注焦點(diǎn)2：人事相宜有效發(fā)揮人才的價(jià)值，讓合適的人做合適的事，是提高執(zhí)行力的重要途徑之一。尋找最適合崗位要求的人才。找到最好的員工將合適的人請上車，不合適的人請下車。合適的人放在合適的位置上。適當(dāng)?shù)娜瞬拍軇?chuàng)造出偉大的事業(yè)。關(guān)注焦點(diǎn)2：人事相宜663.3.3指揮能力——承擔(dān)教練員任務(wù)員工的工作效率低下、工作方法不科學(xué)、責(zé)任心不科學(xué)、缺乏工作的熱情和積極性、缺乏創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力，這些都不是員工的錯(cuò)，而是基層主管的錯(cuò)，是基層主管沒有對他們進(jìn)行有效的培訓(xùn)和引導(dǎo)！主管應(yīng)指導(dǎo)員工各展己長，發(fā)揮最大潛力，和員工一起并通過員工去工作，從而在計(jì)劃內(nèi)最好地按時(shí)完成工作。

3.3.3指揮能力——承擔(dān)教練員任務(wù)67基層管理者的職責(zé)是通過他人來完成工作，因此必須具備良好的溝通協(xié)調(diào)能力。有效溝通的關(guān)鍵是尊重員工，仔細(xì)傾聽員工的心聲，獲得員工的認(rèn)可；協(xié)調(diào)的關(guān)鍵則在于能否站在對方的立場上看問題，合作的各方只有通過換位思考，才能更有效地與他人協(xié)調(diào)，與其他部門協(xié)調(diào)，共同把事情做好。

3.4良好的溝通和協(xié)調(diào)能力基層管理者的職責(zé)是通過他人來完成工作，因此必須具備良好的溝通68什么是溝通？溝通，從字面上看，是指“通一條溝”，如同兩條小溪之間隔著堤岸一樣，通一條溝可以達(dá)到相互融通的目的。什么是溝通？溝通，從字面上看，是指“通一條溝”，如同兩條小溪69溝通的功能溝通的功能傳遞信息激勵(lì)他人表達(dá)情緒進(jìn)行控制體會面對面溝通的重要作用為什么人們在駕車時(shí)發(fā)生碰撞通常會發(fā)生沖突？為什么人們在行走時(shí)發(fā)生碰撞通常會一視而過？

溝通是情緒的轉(zhuǎn)移，是信息的傳遞，是感覺的互動。

溝通的功能溝通的功能體會面對面溝通的重要作用溝通是情緒的轉(zhuǎn)70各種溝通方式語言方式口頭方法—快速傳遞和反饋，但不宜多人傳遞，無法考核書面方式—備忘錄、信件、期刊等，持久、有形，可以考核電子媒介—電話、電子郵件非語言方式

表情、眼神、手式、衣著、辦公室大小、東西的檔次語調(diào)和表情交談中，接收信息87%來自于眼睛9%來自于耳朵4%來自于其它的感官知覺發(fā)自內(nèi)心的微笑交談后，腦海中殘留信息55%來自于面部表情和身體姿態(tài)38%來自于語調(diào)7%來自于語言各種溝通方式語言方式語調(diào)和表情71有效溝通的技能有效溝通三個(gè)要素：場景、氣氛、情緒目光接觸積極傾聽避免分心的舉動或手式提問（挑戰(zhàn)）和復(fù)述（表述）贊許性的點(diǎn)頭和恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬椋ㄇ形鹂鋸垼┣‘?dāng)接觸（不是所有人都可以擁抱）避免打斷說話者（適時(shí)插話，多為提問和表述）不要多說聽者與說者角色轉(zhuǎn)換（交與和取回）視頻鏈接有效溝通的技能有效溝通三個(gè)要素：場景、氣氛、情緒視頻鏈接72

在溝通過程中應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：

選好員工代表，并加強(qiáng)與員工代表之間的溝通。作好把關(guān)人的角色。設(shè)立員工專欄，允許意見反饋。尊重職工，關(guān)心職工。及時(shí)充分地肯定成績，對工作多表示贊賞。及時(shí)讓員工的心里不滿得以發(fā)泄。讓員工明白組織的目標(biāo)。

松下公司在處理員工關(guān)系方面總結(jié)出三大法寶：一是拍肩膀，二是送紅包，三是請吃飯。

在溝通過程中應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：73

在醫(yī)院中營造充分溝通，信息知識共享的環(huán)境

隨著社會的發(fā)展，醫(yī)院內(nèi)部溝通方法和手段也有很大的發(fā)展。我們可以充分利用黑板報(bào)、醫(yī)院內(nèi)部報(bào)刊雜志、內(nèi)部電視網(wǎng)絡(luò)、內(nèi)聯(lián)網(wǎng)等多種傳媒，運(yùn)用座談、會議、電話交談、網(wǎng)上聊天等多種方法，使員工公眾能方便地了解到各種所需的信息與知識。

在醫(yī)院中營造充分溝通，信息知識共享的環(huán)境74完善團(tuán)隊(duì)合理化建議制度合理化建議制度體系體現(xiàn)了管理民主化，是一種較為成熟和規(guī)范化的內(nèi)部溝通制度。主要作用是鼓勵(lì)廣大職工直接參與組織管理，并且可以通過上情下達(dá)，讓管理層與員工保持經(jīng)常性的溝通。案例：日本豐田汽車公司從1951年起推行合理化建議制度，當(dāng)年就發(fā)動職工提出建議1831條，到1976年達(dá)到463000條，平均每個(gè)職工提出建議10條以上。公司對建議者發(fā)給高額獎金，而且因?yàn)橹贫鹊谋旧淼拿裰餍院蛦T工直接參與的快感，大大激發(fā)了員工的積極性和榮譽(yù)感，滿足了員工的成就感，促進(jìn)了員工的使命感，增強(qiáng)了醫(yī)院的整體凝聚力。完善團(tuán)隊(duì)合理化建議制度753.4.2協(xié)調(diào)沖突的能力

協(xié)調(diào)：管理者運(yùn)用自己的權(quán)利、威信以及各種方法，技巧，消除不和諧、不平衡狀態(tài)，使管理活動中的各種資源，各種關(guān)系，各種層次，各個(gè)環(huán)節(jié)，各個(gè)因素整合起來，行動一致，形成組織活力，社會合力，達(dá)到組織目標(biāo)，取得組織績效的管理。

沖突：由于人與人之間存在著各種差異性（包括知識、經(jīng)驗(yàn)、崗位職務(wù)、信息來源、看問題的角度和方法、所處環(huán)境等），對同一個(gè)問題會有不同的看法和處理，于是就產(chǎn)生了矛盾，這種矛盾的激化就是沖突。3.4.2協(xié)調(diào)沖突的能力協(xié)調(diào)：管理者運(yùn)用自己的權(quán)利、威信76衛(wèi)生系統(tǒng)培訓(xùn)打造卓越領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力77協(xié)調(diào)沖突的方法組織手段制定規(guī)章制度一體化/隔離，例如：部門合并或者崗位合并發(fā)揮非正式團(tuán)體的作用，例如：豐田公司的同鄉(xiāng)會、同學(xué)會和橋牌俱樂部等，既聯(lián)絡(luò)了感情，又溝通了信息。文化和情感手段通過體驗(yàn)，提高合作意識通過教育、灌輸培養(yǎng)合作意識通過感情投資，減少合作障礙計(jì)劃和控制手段溝通和交流手段協(xié)調(diào)沖突的方法78總部設(shè)立在北京的一家廣告公司，在河北省和河南省各設(shè)有一名業(yè)務(wù)員，公司規(guī)定不允許跨區(qū)域作業(yè)。但是，河北省的業(yè)務(wù)員在一次朋友聚會上不經(jīng)意間做成了一筆河南的業(yè)務(wù)，總價(jià)值100萬，這筆業(yè)務(wù)費(fèi)已經(jīng)從河南匯到了北京公司總部的賬戶上。按照公司規(guī)定，業(yè)務(wù)費(fèi)提成為20%。假如你是這家廣告公司的業(yè)務(wù)部經(jīng)理，現(xiàn)在你的助理正在向你匯報(bào)這件事，你應(yīng)該如何處理？協(xié)調(diào)能力提升案例1：總部設(shè)立在北京的一家廣告公司，在河北省和河南省各設(shè)有一名業(yè)務(wù)79西部地區(qū)一個(gè)不太發(fā)達(dá)的縣城有一家超市，在一個(gè)冬日的早晨九點(diǎn)鐘開業(yè)不久，一個(gè)穿著皮夾克的男士來到日用品柜臺前，掏出100元要買一個(gè)牙膏，牙膏2元，售貨員遞給他一個(gè)牙膏并遞給他98元。到了10點(diǎn)鐘的時(shí)候，一個(gè)穿著羽絨服的男士又來到柜臺前，掏出一張10元要買一個(gè)牙刷，牙刷1.5元，售貨員遞給他一個(gè)牙刷并遞給他8.5元。那位男士驟然發(fā)怒，指著售貨員說：“我明明給了你100元，你應(yīng)該找給我98.5元”，售貨員委屈的說：“你就給了我10元啊”，兩人的爭吵聲驚動了購物的顧客，顧客越聚越多，突然小伙子一拍腦門說：“對了，昨天我們單位發(fā)工資，我發(fā)了2980，我正好將這個(gè)數(shù)字寫在了那張100元上，不信你找找看？”售貨員不知是計(jì)，在收款箱找了一會果然找到了一張寫著2980的百元鈔票，這時(shí)圍觀顧客更多了，人們紛紛議論。假如你是這家超市的經(jīng)理，你正站在人群旁邊，你應(yīng)該如何處理？協(xié)調(diào)能力提升案例2：西部地區(qū)一個(gè)不太發(fā)達(dá)的縣城有一家超市，在一個(gè)冬日的早晨九點(diǎn)鐘80何謂控制？一般指按照既定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，對組織活動進(jìn)行監(jiān)督、測量，發(fā)現(xiàn)偏差并分析原因，采取措施使組織活動符合既定要求的過程。

所有的管理者都應(yīng)該承擔(dān)控制職責(zé)（需要了解他們的工作與計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)是否吻合）有效的控制系統(tǒng)可以保證各項(xiàng)行動完成的方向朝著達(dá)到組織目標(biāo)的方向進(jìn)行。控制系統(tǒng)越完善，管理者實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)越容易。3.5實(shí)施控制和考核能力何謂控制？一般指按照既定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，對組織活動進(jìn)行監(jiān)督、測量81控制在管理工作循環(huán)中的地位計(jì)劃P檢測C執(zhí)行D處理行動A不采取行動內(nèi)外環(huán)境因素?zé)o偏差無變化糾正偏差發(fā)生可控偏差發(fā)生不可控偏差內(nèi)外條件出現(xiàn)變化修改原訂標(biāo)準(zhǔn)重新制定新的標(biāo)準(zhǔn)

控制在管理工作循環(huán)中的地位計(jì)劃P檢測C執(zhí)行D處理不采取內(nèi)外82控制的本質(zhì)起點(diǎn)目標(biāo)PDCA事前控制事中控制事后控制差距紀(jì)律是企業(yè)執(zhí)行力的保證控制的本質(zhì)起點(diǎn)目標(biāo)PDCA事前控制事中控制83控制的“糾偏”功能標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際控制目標(biāo)時(shí)間糾偏后實(shí)績實(shí)績預(yù)測控制的“糾偏”功能標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際控制目標(biāo)時(shí)間糾偏后實(shí)績實(shí)績預(yù)測84控制過程的三個(gè)步驟衡量實(shí)際績效將實(shí)際績效與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較采取管理行動來糾正偏差或不適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)。上述步驟是以目標(biāo)存在為前提的。而目標(biāo)是由計(jì)劃職能產(chǎn)生的。因此計(jì)劃必須先于控制?？刂七^程的三個(gè)步驟衡量實(shí)際績效851、正確性2、適時(shí)性3、經(jīng)濟(jì)性4、靈活性

5、通俗性6、標(biāo)準(zhǔn)合理性7、強(qiáng)調(diào)例外8、多重標(biāo)準(zhǔn)控制的原則例如：經(jīng)濟(jì)性原則：任何控制系統(tǒng)的效益都必須與其成本進(jìn)行比較。為進(jìn)行控制而支出的費(fèi)用要小于由控制而增加的收益。1、正確性5、通俗性控制的原則例如：86用嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)和控制手段

樹立麥當(dāng)勞的高品質(zhì)形象1、制定嚴(yán)格的業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)（漢堡包大學(xué)、350頁的經(jīng)營手冊、雇員著裝、門窗擦洗的次數(shù)、一磅肉所含的脂肪要小于19%、面包的尺寸、食品的存放時(shí)間（炸薯?xiàng)l7分鐘、漢堡包10分鐘、咖啡30分鐘，超過時(shí)間必須倒掉）2、始終如一遵守高標(biāo)準(zhǔn)（嚴(yán)格的監(jiān)督機(jī)制，避免任何一家分店的失誤對整個(gè)麥當(dāng)勞品牌的影響；苛刻的眼光選址，確保每個(gè)分店都具有巨大的成功機(jī)會；嚴(yán)格執(zhí)行醫(yī)院形象識別系統(tǒng)，不得有絲毫的改動；增加食品花色品種時(shí)，必須經(jīng)過仔細(xì)研究、實(shí)驗(yàn)和論證。管控能力提升案例用嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)和控制手段

樹立麥當(dāng)勞的高品質(zhì)形象1、制定嚴(yán)格的業(yè)87麥當(dāng)勞的成功之魂環(huán)境清潔舒適（干凈整潔）食物美味可口（標(biāo)準(zhǔn)化，所有的分店都一樣）品味經(jīng)久不衰（永遠(yuǎn)一個(gè)樣）服務(wù)始終如一（迅速而又令人愉快）在陌生的地方有一種親切感

麥當(dāng)勞帶來的啟示：正確處理好計(jì)劃與控制的關(guān)系，恰倒好處地控制了各個(gè)分店的建設(shè)速度和經(jīng)營質(zhì)量，穩(wěn)扎穩(wěn)打、穩(wěn)中求快，以確保麥當(dāng)勞品牌長久不衰。麥當(dāng)勞的成功之魂88人們工作的目的是要滿足自己物質(zhì)和精神的需要，因此基層管理者必須了解員工的需要，采取適當(dāng)?shù)募?lì)手段去激勵(lì)下屬。一般而言，激勵(lì)有正面激勵(lì)和負(fù)面激勵(lì)之分。對管理者而言，當(dāng)員工出現(xiàn)重大問題時(shí)，負(fù)面激勵(lì)是必須的，但在更多場合下，正面激勵(lì)更有助于調(diào)動員工的積極性。

3.6激勵(lì)員工的能力人們工作的目的是要滿足自己物質(zhì)和精神的需要，因此基層管理者必89激勵(lì)在醫(yī)院運(yùn)作中的作用1、是調(diào)動員工潛能的必要條件激勵(lì)水平與工作績效密切相關(guān)；“能不能”——“愿不愿”2、是吸引和留住人才的重要因素激勵(lì)狀況是醫(yī)院“用人觀”的綜合反映；激勵(lì)給人們提供就職和留職的理由；激勵(lì)在醫(yī)院運(yùn)作中的作用1、是調(diào)動員工潛能的必要條件90激勵(lì)原理需求動機(jī)行為需求滿足新的需求激勵(lì)激勵(lì)原理需求動機(jī)行為需求新的需求激勵(lì)91馬斯洛的需要層次理論

在醫(yī)院管理中的應(yīng)用需要層次追求的目標(biāo)管理措施生理需要薪水、健康、良好環(huán)境、各種福利安排好醫(yī)療、保健、住宅、休息、福利設(shè)施等安全需要職業(yè)保障、安全生產(chǎn)雇傭保證、退休金、人壽保險(xiǎn)、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)歸屬需要友誼、良好的人際關(guān)系、團(tuán)體接納、組織一致協(xié)作、訪談、開展團(tuán)體活動、教育、訓(xùn)練、娛樂活動尊重需要地位、名份、權(quán)力、責(zé)任、與他人比薪水高低人事考核、晉升、表彰、選拔進(jìn)修、委員會、參與制度自我實(shí)現(xiàn)能發(fā)揮個(gè)人特長的組織環(huán)境、挑戰(zhàn)性工作參與決策制度、提案制度、職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃馬斯洛的需要層次理論

在醫(yī)院管理中的應(yīng)用需要層次追求的目標(biāo)管92激勵(lì)要找準(zhǔn)員工的“主導(dǎo)需要”激勵(lì)要找準(zhǔn)員工的“主導(dǎo)需要”93管理者在應(yīng)用此理論時(shí)常犯錯(cuò)誤！管理者在應(yīng)用此理論時(shí)常犯錯(cuò)誤！94發(fā)展遠(yuǎn)景合理薪水成長機(jī)會獨(dú)當(dāng)一面機(jī)會優(yōu)秀人才的心理需求:發(fā)展遠(yuǎn)景優(yōu)秀人才的心理需求:95期望理論(弗洛姆VictorVroom)

（expectancytheory）①努力－績效的關(guān)系：成功可能性；②績效－獎酬的關(guān)系：獲獎可能性；③獎酬－目標(biāo)的關(guān)系：吸引力或滿意度；個(gè)人努力個(gè)人績效組織獎勵(lì)個(gè)人需要①②③期望理論(弗洛姆VictorVroom)

（expec96我自愿到最艱苦的地方去上邊下來任務(wù)了，需要有幾個(gè)人到基層去喂豬。先前有人去喂過豬，所以大家都知道喂豬是一個(gè)特別辛苦的差事。于是有些人不想去，小高就是其中一個(gè)。一天，連里的指導(dǎo)員來找小高，對他說：“上邊要求連里有幾個(gè)人要到基層去喂豬，想來想去我還是想到了你，小高，你愿意不愿意去？”小高說：“我不愿意去！”指導(dǎo)員說：“你不愿意去，我就把這機(jī)會讓給別人了?！毙「哒f：“機(jī)會？啥機(jī)會？”指導(dǎo)員說：“今年有2個(gè)學(xué)車的名額，你想不想去？”小高說：“我做夢都想學(xué)車！”指導(dǎo)員說：“因?yàn)閷W(xué)車的名額太少了，想去學(xué)車的人有較多，我想讓你去，可我又怕大家有意見?！毙「邌枺骸澳俏以趺床拍苋?，而且大家又沒有什么意我自愿到最艱苦的地方去上邊下來任務(wù)了，需要有幾97我自愿到最艱苦的地方去見呢？”指導(dǎo)員說：“所以我來找你來了。到艱苦的地方去喂豬，是很多人最不愿意做的事兒，但也正是因?yàn)槠D苦，所以也是最能夠立功的地方。如果你在那個(gè)地方好好干上一年，回來以后我就有理由讓你去學(xué)車了?！毙「擢q豫起來，問：“我如果去了，回來就一定可以學(xué)車嗎？”指導(dǎo)員說：“那你一定要好好干，最起碼也要立個(gè)二等功回來，回來后我就可以讓你去學(xué)車，如果誰有意見，我先讓他去為一年豬。”小高說：“那我去！”指導(dǎo)員問：“是自愿去的還是別人逼你去的？”小高充滿激情的說：“自愿去的！”指導(dǎo)員：“好！明天把申請書交給我。”于是小高興致勃勃地在申請書上寫道：“我自愿到最艱苦的地方去，決心把自己鍛煉成鋼?！弊詈笮「吒吒吲d興地去喂了一年豬。我自愿到最艱苦的地方去見呢？”指導(dǎo)員說：“所以我來找你來了。98激勵(lì)體系設(shè)計(jì)依靠領(lǐng)導(dǎo)

做出榜樣充分溝通善用表揚(yáng)真摯情感健全制度考核制度分配制度晉升制度獎勵(lì)制度營造文化

醫(yī)院愿景醫(yī)院精神醫(yī)院目標(biāo)醫(yī)院風(fēng)氣給予機(jī)會職業(yè)發(fā)展持續(xù)培訓(xùn)

參與管理激勵(lì)體系設(shè)計(jì)依靠領(lǐng)導(dǎo)健全制度營造文化給予機(jī)會99海爾的用人機(jī)制

“人人都是才，相馬不如賽馬”斜坡球體論：醫(yī)院發(fā)展，關(guān)鍵是員工的積極性和創(chuàng)造性。要使小球不下滑，需要醫(yī)院基礎(chǔ)管理作為止動力；醫(yī)院發(fā)展需要上升力，也就是文化和創(chuàng)新引導(dǎo)的激勵(lì)機(jī)制。F促F支員工惰性O(shè)EC管理法價(jià)值觀、文化、目標(biāo)牽引F阻A=(F動-F阻)／M海爾的用人機(jī)制“人人都是才，相馬不如賽馬”F促F支員工惰100員工激勵(lì)中存在的認(rèn)知誤區(qū)

“有錢能使鬼推磨”認(rèn)知誤區(qū)：只有花錢才能搞激勵(lì)金錢激勵(lì)很重要，但并不是萬能的“激勵(lì)只是某個(gè)部門的事兒”認(rèn)知誤區(qū)：激勵(lì)只是人力資源部的事兒激勵(lì)是整個(gè)醫(yī)院的事，通過統(tǒng)籌規(guī)劃，使得每個(gè)部門、每個(gè)政策措施都承擔(dān)起相應(yīng)的激勵(lì)職能。每個(gè)管理者都肩負(fù)激勵(lì)職責(zé)；“激勵(lì)面前，人人平等”個(gè)性化激勵(lì)、差別化激勵(lì)員工激勵(lì)中存在的認(rèn)知誤區(qū)“有錢能使鬼推磨”101第二講團(tuán)隊(duì)建設(shè)與執(zhí)行力提升

1打造高績效團(tuán)隊(duì)2如何提升團(tuán)隊(duì)凝聚力3如何打造團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力第二講團(tuán)隊(duì)建設(shè)與執(zhí)行力提升1打造高績效團(tuán)隊(duì)2102案例1：兔子和獅子成的團(tuán)隊(duì)一只兔子坐在山洞口打字。一只狐貍跳到他面前說：“我要吃了你！”兔子說：等我把這篇論文寫完也不遲。狐貍非常奇怪：你能寫什么論文？兔子：我的論文題目是《兔子為什么比狐貍更強(qiáng)大》狐貍：這太可笑了，你怎么可能比我強(qiáng)大？兔子一本正經(jīng)地說：不信你跟我來，我證明給你看。他把狐貍領(lǐng)進(jìn)山洞，狐貍再也沒有出來。兔子繼續(xù)在洞口打字。一只狼跳到他的面前……《兔子為什么比狼更強(qiáng)大》……狼也沒有出來。過了一會兒，兔子和一頭獅子走出了山洞，獅子打著飽嗝說：“你干得不錯(cuò)，今天我吃到了非常豐盛的美餐?！卑咐?：兔子和獅子成的團(tuán)隊(duì)103建設(shè)高效率團(tuán)隊(duì)的要點(diǎn)：第一，團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)對團(tuán)隊(duì)具有強(qiáng)烈的歸屬感，把自己的前途與團(tuán)隊(duì)的命運(yùn)聯(lián)系在一起，愿意為團(tuán)隊(duì)的利益與目標(biāo)盡心盡力。第二，團(tuán)隊(duì)精神的實(shí)質(zhì)不是要團(tuán)隊(duì)成員犧牲自我，而是要充分利用和發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)體優(yōu)勢。第三，團(tuán)隊(duì)成員之間應(yīng)彼此信任、相互寬容、同舟共濟(jì)、緊密協(xié)作。第四，嚴(yán)明的規(guī)章制度和組織紀(jì)律至關(guān)重要。建設(shè)高效率團(tuán)隊(duì)的要點(diǎn)：104案例2：《林海雪原》中的戰(zhàn)斗團(tuán)隊(duì)1946年冬，東北國民黨軍隊(duì)已基本被消滅，所剩不多的漏網(wǎng)國軍逃進(jìn)長白山的深山做了土匪，他們依仗復(fù)雜的地形對剛剛建立起來的新政權(quán)實(shí)行報(bào)復(fù)。為了消滅這股土匪，軍分區(qū)正在召開緊急會議：命令團(tuán)參謀長少劍波率領(lǐng)一支小分隊(duì)深入林海雪原，單獨(dú)執(zhí)行剿匪任務(wù)……當(dāng)田副司令文少劍波抽了哪些人時(shí)，少劍波回答道：“有偵查英雄楊子榮、戰(zhàn)斗英雄劉勛蒼、長腿孫達(dá)得、山猴奕家抄，機(jī)槍手馬寶山、鴿子白菇……一共45人?！卑咐?：《林海雪原》中的戰(zhàn)斗團(tuán)隊(duì)105林海雪原戰(zhàn)斗團(tuán)隊(duì)帶來的啟示：數(shù)量：需要45人。結(jié)構(gòu)：偵查英雄、戰(zhàn)斗英雄、信息聯(lián)絡(luò)員、登山健將，還有醫(yī)生。宗旨：保護(hù)人民政權(quán)和人民生命財(cái)產(chǎn)的安全。目標(biāo)：消滅座山雕、馬文東等幾股土匪。方法：靈活的戰(zhàn)斗技巧和勇敢的作戰(zhàn)精神，滑雪作戰(zhàn)構(gòu)成小分隊(duì)最基本的作戰(zhàn)方式。承諾：小分隊(duì)舉手向首長保證“一定完成任務(wù)”。林海雪原戰(zhàn)斗團(tuán)隊(duì)帶來的啟示：106案例3：“不稱職”工程師組成的研發(fā)團(tuán)隊(duì)索尼正探索投產(chǎn)一項(xiàng)小型辦公室電腦，由于不是一項(xiàng)既重要又亟需解決的大項(xiàng)目，所以公司決定將之分派給一個(gè)由11名“不稱職”工程師組成的工作小組，并給工作小組留有很大的自主空間。工作小組則認(rèn)為開發(fā)辦公室電腦沒有太大意義，不如構(gòu)建一個(gè)工程工作站更有經(jīng)濟(jì)潛力。于是他們便夜以繼日地工作，苦干了6個(gè)月，終于將“夢想”變成了現(xiàn)實(shí)。開發(fā)這樣一項(xiàng)產(chǎn)品的預(yù)期時(shí)間一般是2年。案例3：“不稱職”工程師組成的研發(fā)團(tuán)隊(duì)107新產(chǎn)品在一年內(nèi)便占領(lǐng)了20%的日本工作站市場，無論是經(jīng)濟(jì)效益，還是社會影響都極為轟動，成了日本計(jì)算機(jī)行業(yè)歷史上最為成功的案例。啟示：必要的授權(quán)以及團(tuán)隊(duì)成員的“夢想”和全身心投入成就了團(tuán)隊(duì)的巨大成功。新產(chǎn)品在一年內(nèi)便占領(lǐng)了20%的日本工作站市場，無論是經(jīng)濟(jì)效益108打造高績效團(tuán)隊(duì)1.1認(rèn)識團(tuán)隊(duì)1.2高績效團(tuán)隊(duì)的基本特征1.3團(tuán)隊(duì)建設(shè)的原則及方法1.4團(tuán)隊(duì)發(fā)展的六個(gè)階段1.5如何打造團(tuán)隊(duì)精神打造高績效團(tuán)隊(duì)1091.1認(rèn)識團(tuán)隊(duì)？（Team/WorkTeam）

團(tuán)隊(duì)，是一種通過成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極協(xié)同作用來實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一目標(biāo)的組織形態(tài)?！皥F(tuán)隊(duì)”既脫胎于工作群體，又高于工作群體。舉例：哪一個(gè)才是真正的團(tuán)隊(duì)？唐僧師徒四人組成的團(tuán)隊(duì)、螃蟹組成的團(tuán)隊(duì)、被捕鳥群組成的團(tuán)隊(duì)。1.1認(rèn)識團(tuán)隊(duì)？（Team/WorkTeam）110工作群體工作團(tuán)隊(duì)明確的領(lǐng)導(dǎo)者組織的中性（有時(shí)消極）個(gè)體化隨即或不同的個(gè)人產(chǎn)品分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)可自己形成積極的個(gè)體的且是共同的相互補(bǔ)充集體產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)協(xié)同配合責(zé)任技能結(jié)果工作群體工作團(tuán)隊(duì)明確的領(lǐng)導(dǎo)者分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)協(xié)同配合責(zé)1111.2高績效團(tuán)隊(duì)的基本特征持續(xù)的學(xué)習(xí)開放的溝通一致的承諾相互信任和尊重有效的工作流程對目標(biāo)的關(guān)注共享的領(lǐng)導(dǎo)互補(bǔ)的技能1.2高績效團(tuán)隊(duì)的基本特征持續(xù)的學(xué)習(xí)開放的溝通一致的承諾相1121.3團(tuán)隊(duì)建設(shè)的原則及方法擺脫團(tuán)隊(duì)組織的困境，就要學(xué)習(xí)和掌握團(tuán)隊(duì)管理知識和方法，培養(yǎng)和提高團(tuán)隊(duì)管理能力，并且要轉(zhuǎn)變觀念，從制度和文化上給予團(tuán)隊(duì)管理更大的支持。

團(tuán)隊(duì)組織應(yīng)遵循的八大原則團(tuán)隊(duì)建設(shè)的根本方法1.3團(tuán)隊(duì)建設(shè)的原則及方法1131.3.1團(tuán)隊(duì)組織應(yīng)遵循的八大原則時(shí)效原則：太早，條件不成熟；太晚，時(shí)過境遷條件原則：團(tuán)隊(duì)意識、積極的態(tài)度和團(tuán)隊(duì)管理能力人數(shù)原則：高層10人左右，中層稍多，底層更多結(jié)構(gòu)原則：能力、知識、經(jīng)驗(yàn)、性格和職能等匹配宗旨原則：團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀，提供理論意義和情感支持目標(biāo)原則：SMART激發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)入良性狀態(tài)方法原則：思想方法和工作態(tài)度共擔(dān)原則：檢驗(yàn)真假團(tuán)隊(duì)的試金石！1.3.1團(tuán)隊(duì)組織應(yīng)遵循的八大原則1141.3.2團(tuán)隊(duì)建設(shè)的根本方法團(tuán)隊(duì)建設(shè)的根本方法是通過全面調(diào)節(jié)團(tuán)隊(duì)成員的社會關(guān)系，包括經(jīng)濟(jì)關(guān)系和心理關(guān)系，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，從而培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神和建設(shè)團(tuán)隊(duì)。建設(shè)團(tuán)隊(duì)必須實(shí)行利益整合原則。心理凝聚力是團(tuán)隊(duì)精神中最集中表現(xiàn)的心理要素，具體體現(xiàn)為成員歸屬感、相互欣賞和相互信任等心理關(guān)系的融合。在調(diào)節(jié)經(jīng)濟(jì)利益的基礎(chǔ)上，從組織傳播和人際溝通入手，協(xié)調(diào)人們的核心價(jià)值觀，提高人際關(guān)系技巧和溝通技巧，增強(qiáng)人們對組織目標(biāo)的認(rèn)同。1.3.2團(tuán)隊(duì)建設(shè)的根本方法115雷鮑夫法則：實(shí)現(xiàn)合作與信任之常用語8個(gè)字：我承認(rèn)我犯過錯(cuò)誤7個(gè)字：你干了一件好事6個(gè)字：你的看法如何5個(gè)字：咱們一起干4個(gè)字：不妨試試3個(gè)字：多謝您2個(gè)字：咱們1個(gè)字：您雷鮑夫法則：實(shí)現(xiàn)合作與信任之常用語116案例6：馬云和他的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)1995年4月，馬云夫妻及一個(gè)朋友湊錢建立一家網(wǎng)絡(luò)公司。馬云帶著自己的創(chuàng)業(yè)班子為中國國際電子商務(wù)中心開發(fā)系列國家級站點(diǎn)。一天早晨，他對他的團(tuán)隊(duì)伙伴們說：“我要回杭州創(chuàng)辦一家公司，從零開始。愿意同去的，只有500元工資；愿留在北京的，可以介紹去收入很高的雅虎或新浪?！卑咐?：馬云和他的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)117在那個(gè)滴水成冰的北京冬天，整個(gè)公司一共18個(gè)人，他只給大家3天的考慮時(shí)間，可沒過5分鐘，大家就一致決定：“我們回杭州去。回到杭州后，他馬不停蹄地和大家開了個(gè)會，他在會上要求每個(gè)人把自己的閑錢放在桌子上。并說：第一，不許向家里借錢；第二，不許問朋友借錢。他帶頭把錢放在桌子上。這一天，馬云為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)畫了一個(gè)“超級大餅”：阿里巴巴將是一個(gè)持續(xù)發(fā)展超過80年的公司；阿里巴巴要做全球十大網(wǎng)站之一；要讓全球所有的商人都用阿里巴巴。在那個(gè)滴水成冰的北京冬天，整個(gè)公司一共18個(gè)人，他只給大家3118

醫(yī)院家精神是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成功的根本。

卓越的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成功的保證。

愿景是馬云創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)不竭的動力。馬云創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成功的啟示醫(yī)院家精神卓越的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)團(tuán)隊(duì)愿景醫(yī)院家精神是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成功的根本。馬云創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成功的啟示醫(yī)院119沖突分裂初始準(zhǔn)備第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段卓越第六階段短板1.4團(tuán)隊(duì)發(fā)展的六個(gè)階段沖突分裂初始準(zhǔn)備第一階段第二階段第三階段第四階段第五120創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)需要進(jìn)行哪些準(zhǔn)備？認(rèn)識觀念上的轉(zhuǎn)變團(tuán)隊(duì)管理能力的準(zhǔn)備創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)需要進(jìn)行哪些準(zhǔn)備？121認(rèn)識觀念上的轉(zhuǎn)變首先，對權(quán)利的價(jià)值取向。權(quán)利是工具、是手段，是為醫(yī)院目標(biāo)服務(wù)。使用團(tuán)隊(duì)就必須和大家共享權(quán)利，同享利益。其次，是對風(fēng)險(xiǎn)的價(jià)值取向。第一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)：容易起火。第二個(gè)風(fēng)險(xiǎn)：集體績效來得太慢。認(rèn)識觀念上的轉(zhuǎn)變122團(tuán)隊(duì)管理能力的準(zhǔn)備首先是認(rèn)識能力：團(tuán)隊(duì)和首長負(fù)責(zé)制各有什么優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)；團(tuán)隊(duì)的性質(zhì)及其要達(dá)到的目的；在什么環(huán)節(jié)、什么層次，哪個(gè)“關(guān)鍵點(diǎn)”使用團(tuán)隊(duì)；在每個(gè)階段可能出現(xiàn)什么問題以及怎樣解決。其次是解決問題的能力：什么時(shí)候使用團(tuán)隊(duì)，如何搭配成員能力結(jié)構(gòu)；確定與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相匹配的資源，并形成運(yùn)作過程；確定團(tuán)隊(duì)管理原則，尤其是對團(tuán)隊(duì)績效衡量體系的確定。團(tuán)隊(duì)自身或內(nèi)部的管理能力團(tuán)隊(duì)管理能力的準(zhǔn)備123團(tuán)隊(duì)是如何“分裂”的？是誰分裂了團(tuán)隊(duì)？如何警惕“能人”作亂？如何走向合作？團(tuán)隊(duì)是如何“分裂”的？124是誰分裂了團(tuán)隊(duì)？傳統(tǒng)文化中的“權(quán)文化”、“官文化”。很多團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)有意識地讓團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)小集團(tuán)，以便于他分化瓦解借力打擊，實(shí)行權(quán)謀領(lǐng)導(dǎo)。是誰分裂了團(tuán)隊(duì)？125如何警惕“能人”作亂？

團(tuán)隊(duì)建設(shè)不能走“能人”路線團(tuán)隊(duì)建設(shè)需要一個(gè)機(jī)制，一套制度，保證能人在團(tuán)隊(duì)整體利益上發(fā)揮作用。醫(yī)院不需要明星成員，只需要明星團(tuán)隊(duì)。

具有200多年歷史的巴林銀行是世界首家“商業(yè)銀行”，1995年的倒閉就出自于“能人”里森之手！

將作亂者踢出局外越有能力者，一旦走向反面，其破壞性就越大！如何警惕“能人”作亂？126如何走向合作？進(jìn)行集體主義的教育和灌輸

要培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的集體信念，第一步就是明確他的集體身份——使命感、榮譽(yù)感、責(zé)任感。在團(tuán)隊(duì)初期的培訓(xùn)，不能只關(guān)注業(yè)務(wù)能力方面，更重要的是集體主義的團(tuán)隊(duì)精神。

向紅軍戰(zhàn)士學(xué)習(xí)：敬業(yè)、專業(yè)、精業(yè)；認(rèn)真、負(fù)責(zé)、精誠合作；自動、自覺、自律。讓團(tuán)隊(duì)成員體會合作的樂趣

為別人提供方便，也就為自己提供了方便；成全別人，也就成全了自己。如何走向合作？127如何把“短板”接長？目標(biāo)導(dǎo)向，結(jié)果第一一是不斷明確結(jié)果導(dǎo)向的理念，讓任何人在工作中都想著團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是什么？二是要有使人們時(shí)刻想著結(jié)果的制度。高薪驅(qū)動，按“果”取酬按果分配，各盡所能——華為：高薪、高效率、高成果以身作則，聚焦重點(diǎn)讓員工指導(dǎo)你對什么最關(guān)心，對什么投入最多，在那兒工作時(shí)間最長。領(lǐng)導(dǎo)要求的、強(qiáng)調(diào)的首先就是職工重視的、關(guān)注的！如何把“短板”接長？128總結(jié)：團(tuán)隊(duì)發(fā)展各階段關(guān)注重點(diǎn)的演變“準(zhǔn)備”階段：適時(shí)、條件“初始”階段：溝通、交流“分裂”階段：合作、集體主義“沖突”階段：相互信任、協(xié)調(diào)“短板”階段：目標(biāo)導(dǎo)向、驅(qū)動力“卓越”階段：執(zhí)行力、競爭力總結(jié)：團(tuán)隊(duì)發(fā)展各階段關(guān)注重點(diǎn)的演變1291.5如何打造團(tuán)隊(duì)精神1.5.1如何理解團(tuán)隊(duì)精神組織文化與團(tuán)隊(duì)精神團(tuán)隊(duì)精神是團(tuán)隊(duì)整體的價(jià)值觀、信念和奮斗意識，是團(tuán)隊(duì)成員為了團(tuán)隊(duì)的利益和目標(biāo)而相互協(xié)作、共同奮斗的思想意識。1.5如何打造團(tuán)隊(duì)精神1301.5.2如何培育團(tuán)隊(duì)精神團(tuán)隊(duì)精神是組織精神的一種延伸和發(fā)展。團(tuán)隊(duì)精神是一定環(huán)境下團(tuán)隊(duì)生存發(fā)展需要的反映。團(tuán)隊(duì)精神發(fā)端于少數(shù)人的倡導(dǎo)和示范。團(tuán)隊(duì)精神是堅(jiān)持宣傳、不斷實(shí)踐和規(guī)范管理的結(jié)果。1.5.2如何培育團(tuán)隊(duì)精神1311.5.3向動物學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)精神

大雁的團(tuán)隊(duì)精神海豚的團(tuán)隊(duì)精神螞蟻的團(tuán)隊(duì)精神狼團(tuán)隊(duì)精神1.5.3向動物學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)精神132大雁的團(tuán)隊(duì)精神頭雁最辛苦，輪班擔(dān)任。編隊(duì)要比單獨(dú)飛行節(jié)省30%力氣。叫聲熱情十足，給同伴以極大鼓舞。大雁的團(tuán)隊(duì)精神133螞蟻的團(tuán)隊(duì)精神弱小的螞蟻，團(tuán)隊(duì)的力量可能無堅(jiān)不摧！犧牲自己，成就團(tuán)隊(duì)！大無畏精神在非洲大草原上，如果見到羚羊在奔跑，那一定是獅子來了；如果見到獅子在躲避，如果一定是象群發(fā)怒了；如果見到成百上千的獅子和大象集體逃命的壯觀景象，那是螞蟻軍團(tuán)來了！螞蟻的團(tuán)隊(duì)精神134狼團(tuán)隊(duì)精神頭狼最辛苦！負(fù)責(zé)整體活動的組織、偵查，體力消耗最大敏銳的嗅覺！群體奮斗，精誠團(tuán)結(jié)！分工協(xié)作，紀(jì)律嚴(yán)明！以便應(yīng)變，快速適應(yīng)！不屈不撓，奮不顧身的進(jìn)攻！狼團(tuán)隊(duì)精神135海豚的團(tuán)隊(duì)精神耐心、恒心和決心

自動、自覺、自律敬業(yè)、專業(yè)、精業(yè)團(tuán)結(jié)協(xié)作，講究策略海豚的團(tuán)隊(duì)精神1362.如何提升團(tuán)隊(duì)凝聚力2.3如何提升團(tuán)隊(duì)凝聚力2.2團(tuán)隊(duì)凝聚力構(gòu)成要素2.1什么是凝聚力

2.如何提升團(tuán)隊(duì)凝聚力2.3如何提升團(tuán)隊(duì)凝聚力137團(tuán)隊(duì)凝聚力是一種合力。團(tuán)隊(duì)凝聚力是由團(tuán)隊(duì)管理、團(tuán)隊(duì)環(huán)境、團(tuán)隊(duì)績效、團(tuán)隊(duì)精神、團(tuán)隊(duì)文化等各種因素合成的一種向心情感，是粘合劑，是磁場，是團(tuán)隊(duì)方方面面的工作和諧的結(jié)果。團(tuán)隊(duì)凝聚力出現(xiàn)在各種因素的交匯點(diǎn)上。2.1什么是凝聚力團(tuán)隊(duì)凝聚力是一種合力。2.1什么是凝聚力138領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人和整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)集體的影響力。團(tuán)隊(duì)生活環(huán)境、文化設(shè)施、工作條件、工資報(bào)酬、激勵(lì)機(jī)制和醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)六個(gè)方面合成的吸引力。由外圍員工經(jīng)過班組、車間幾級管理層次圍繞領(lǐng)導(dǎo)核心的向心力。團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品、醫(yī)院效益、團(tuán)隊(duì)知名度和美譽(yù)度形成的自豪感。醫(yī)院精神、管理氛圍、職業(yè)紀(jì)律和宣傳思想工作激勵(lì)、熏陶化成的顧大局識大體的團(tuán)體意識。

2.2團(tuán)隊(duì)凝聚力構(gòu)成要素領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人和整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)集體的影響力。2.2團(tuán)隊(duì)凝聚力構(gòu)成1392.如何提升團(tuán)隊(duì)凝聚力灌輸歸屬意識、責(zé)任意識，增強(qiáng)員工使命感、榮譽(yù)感和責(zé)任感。提供各種學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機(jī)會大多數(shù)團(tuán)隊(duì)員工追求知識的更新，追求自我完善和超越，因此，建立合理有效的培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)制，滿足他們的發(fā)展要求。靈活授權(quán)，知人善任充分了解員工的特點(diǎn)和需求，以“人盡其才”的姿態(tài)給員工以充分發(fā)揮的空間。2.如何提升團(tuán)隊(duì)凝聚力1403.如何打造團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力

3.1什么是執(zhí)行力3.2如何全面提升執(zhí)行力3.如何打造團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力141組織行為學(xué)的三種形態(tài)A、執(zhí)行是個(gè)人完成任務(wù)的行為B、執(zhí)行是團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo)的過程C、執(zhí)行是組織決策、運(yùn)營、操作的系統(tǒng)集成。執(zhí)行是一種暴露現(xiàn)實(shí)并根據(jù)現(xiàn)實(shí)采取行動的系統(tǒng)化方式。執(zhí)行是一門學(xué)問。3.1什么是執(zhí)行力組織行為學(xué)的三種形態(tài)3.1什么是執(zhí)行力142事事討論，會議冗長，議而不決管理團(tuán)隊(duì)/骨干互相互相制約決策者沒有決策的魄力執(zhí)行者可以拒絕執(zhí)行，而且不需承擔(dān)責(zé)任團(tuán)隊(duì)成員沒有大局觀，習(xí)慣站在自身/部門角度看問題團(tuán)隊(duì)成為沒有妥協(xié)的心態(tài)和藝術(shù)討論的目的不是為了貢獻(xiàn)智慧，而是為了展現(xiàn)地位和權(quán)力團(tuán)隊(duì)成員習(xí)慣與提反對意見，而不習(xí)慣于提建設(shè)性意見事無巨細(xì)，都常常引起爭論并導(dǎo)致情緒化爭論常常擴(kuò)大化、團(tuán)隊(duì)成員不習(xí)慣采取合理有效的方式溝通執(zhí)行力低下的表現(xiàn)事事討論，會議冗長，議而不決執(zhí)行力低下的表現(xiàn)143執(zhí)行力差的

一般現(xiàn)象5％的人看不出來是在工作，而是在制造矛盾，無事必生非=破壞性的干。10％的人正在等待著什么=不想干。20％的人正在為增加庫存而工作=蠻干、盲干、糊干。10%的人由于沒有對公司做出貢獻(xiàn)=是負(fù)效勞動。40％的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作=低效勞動只有15%的人屬于正常范圍，但績效仍然不高=都干不好。執(zhí)行力差的

一般現(xiàn)象5％的人看不出來是在工作，而是在制造矛盾144領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力的提升組織執(zhí)行力提升——戰(zhàn)略、策略、計(jì)劃——組織、管理、控制——凝聚力、向心力、行動力——團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)與持續(xù)創(chuàng)新個(gè)人執(zhí)行力提升——綜合素質(zhì)：身、心、智與品、技、勤3.2如何全面提升執(zhí)行力領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力的提升3.2如何全面提升執(zhí)行力145GE篩選總裁的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)

都是基于執(zhí)行能力的要求要有應(yīng)付急劇變化的“精力”。能“激發(fā)活力”，就是要使機(jī)構(gòu)興奮起來，能鼓勵(lì)人們?nèi)バ袆印Ｒ小颁h芒”，要有自信去面對棘手的問題，要說“是”或“不是”，而不是“也許”。要實(shí)施，即要永遠(yuǎn)兌現(xiàn)承諾，決不讓人失望。GE篩選總裁的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)

都是基于執(zhí)行能力的要求要有應(yīng)付急劇146什么是醫(yī)院的經(jīng)營戰(zhàn)略醫(yī)院經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)其外部環(huán)境及內(nèi)部資源和能力的狀況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展，為不斷地獲得新的競爭優(yōu)勢，對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃。根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展需要而制定，追求總體發(fā)展目標(biāo)。戰(zhàn)略是綜合外部環(huán)境的要求，以及內(nèi)部管理的現(xiàn)狀。經(jīng)營戰(zhàn)略不能只注重短期利益，重在長遠(yuǎn)發(fā)展。戰(zhàn)略設(shè)計(jì)最核心的要素是人。經(jīng)營戰(zhàn)略要與現(xiàn)實(shí)行動相結(jié)合，不能僅靠留在紙面上。執(zhí)行力提升之戰(zhàn)略認(rèn)知什么是醫(yī)院的經(jīng)營戰(zhàn)略醫(yī)院經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)其外部環(huán)境及內(nèi)部資147醫(yī)院經(jīng)營戰(zhàn)略層核心流程圖示醫(yī)院戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略供應(yīng)鏈戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略融資戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略層級模型第一層級第二層級第三層級外部環(huán)境分析組織分析戰(zhàn)略目標(biāo)行動方案的選擇及執(zhí)行戰(zhàn)略評估醫(yī)院經(jīng)營戰(zhàn)略層核心流程圖示醫(yī)院戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職148目標(biāo)管理的定義和含義1.定義目標(biāo)管理是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo)的實(shí)施及完成情況的檢查獎懲為手段，通過員工的自我管理來實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目的的一種管理方法。(組織中的上級和下級一起參與組織目標(biāo)的制定，由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并使其在目標(biāo)實(shí)施中實(shí)行自我控制)。（1）共同商定目標(biāo)。（參與）（2）共同分解目標(biāo)。(目標(biāo)體系)（3）共同控制。(授權(quán)管理和自我評價(jià))2.三層含義五年后我們的企業(yè)、五年后你想干什么目標(biāo)管理的定義和含義1.定義目標(biāo)管理是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、149醫(yī)院總目標(biāo)高層主管目標(biāo)中層主管目標(biāo)基層主管目標(biāo)目標(biāo)三角形設(shè)定目標(biāo)的程序與形態(tài)醫(yī)院高層中層主管目標(biāo)基層主管目標(biāo)目標(biāo)三角形設(shè)定目標(biāo)的程序與形150目標(biāo)體系圖與組織目標(biāo)直接相關(guān)程度高與組織目標(biāo)直接相關(guān)程度低〔為間接目標(biāo)〕總目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)經(jīng)理目標(biāo)經(jīng)理目標(biāo)經(jīng)理目標(biāo)員工目標(biāo)員工目標(biāo)員工目標(biāo)員工目標(biāo)員工目標(biāo)目標(biāo)體系圖與組織目標(biāo)直接總目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目151樹型分析的分解原則：逐頂向下、逐步求精，相互獨(dú)立、力求完整要達(dá)到醫(yī)院的長期目標(biāo)，我們應(yīng)該制定一套目標(biāo)體系指引我們的日常工作按時(shí)間分解長期目標(biāo)按空間分解長期目標(biāo)按要素分解長期目標(biāo)2014年我們應(yīng)該達(dá)到什么目標(biāo)？2015年我們應(yīng)該達(dá)到什么目標(biāo)？2016年我們應(yīng)該達(dá)到什么目標(biāo)？人力資源部的目標(biāo)是什么？營銷總部的目標(biāo)是什么？質(zhì)管部的目標(biāo)是什么？生產(chǎn)部的目標(biāo)是什么？我們應(yīng)該建立什么樣的組織結(jié)構(gòu)？我們應(yīng)該建立什么樣的管理體系？我們應(yīng)該建立什么樣的控制系統(tǒng)？…承接性完整性配合性系統(tǒng)分析，整合執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)體系的成功原則：系統(tǒng)、完整、承接、配合，在正確的時(shí)間用正確的方式作正確的事。制定目標(biāo)管理體系樹型分析的分解原則：逐頂向下、逐步求精，相互獨(dú)立、力求完整要152目標(biāo)設(shè)計(jì)原則少而精20/80原理什么都想考都考不好層層分解自上而下：貫徹執(zhí)行公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略自下而上：員工、部門的績效與公司戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一良好平衡過程與結(jié)果平衡（顧客滿意度與銷售額）財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)平衡可控性目標(biāo)的要素應(yīng)是此職位職責(zé)范圍內(nèi)可控的目標(biāo)設(shè)計(jì)原則少而精153戴明PDCA管理循環(huán)PDCA建立基準(zhǔn)問題解決調(diào)整差異找出原因發(fā)現(xiàn)問題控制跟進(jìn)狀況共有交付任務(wù)工作分配健全的判斷擬定計(jì)劃方案方針策略目標(biāo)運(yùn)營流程：計(jì)劃、實(shí)施、控制與協(xié)調(diào)戴明PDCA管理循環(huán)PDCA建立基準(zhǔn)問題調(diào)整差異找出原因發(fā)現(xiàn)154計(jì)劃的作用、方法與類別戰(zhàn)略計(jì)劃（全局、長遠(yuǎn)）戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃（貫徹與執(zhí)行）專用計(jì)劃規(guī)劃項(xiàng)目預(yù)算常規(guī)計(jì)劃政策程序規(guī)章作業(yè)計(jì)劃高層管理中層管理一線管理應(yīng)對變化和不確定性；使組織集中全力于目標(biāo)；使組織的活動經(jīng)濟(jì)合理；進(jìn)行控制的基礎(chǔ)；農(nóng)村包圍城市、運(yùn)動山地游擊戰(zhàn)工廠生產(chǎn)運(yùn)營計(jì)劃計(jì)劃的作用、方法與類別戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃專用計(jì)劃常規(guī)計(jì)劃作業(yè)計(jì)155計(jì)劃表的兩種主要形式甘特圖（Gatt）計(jì)劃評審技術(shù)（PERT）計(jì)劃常用的3大分析方法5W1H法魚骨圖法SWOT法冠彰月計(jì)劃長城的月計(jì)劃計(jì)劃表的兩種主要形式甘特圖（Gatt）計(jì)劃常用的3大分析方法156計(jì)劃的執(zhí)行部屬如何執(zhí)行計(jì)劃？了解計(jì)劃自我管理自我控制適當(dāng)檢討自我啟發(fā)主管如何協(xié)助部屬執(zhí)行計(jì)劃？適當(dāng)授權(quán)提高意愿支援協(xié)調(diào)溝通交流適當(dāng)控制計(jì)劃的執(zhí)行部屬如何執(zhí)行計(jì)劃？主管如何協(xié)助部屬執(zhí)行計(jì)劃？157開會節(jié)約時(shí)間方法一、要談的是什么事情; 二、造成的原因是什么；三、可能解決的方案；四、最好的解決方案是什么。開會節(jié)約時(shí)間方法一、要談的是什么事情; 二、造成的原因是什么158會議管理方法方法一：集思廣益、頭腦風(fēng)暴法（包容）

*由秘書記錄，最后集體討論可實(shí)施性；方法二：歸納法（須在靜默中進(jìn)行）

*每人寫4-6條想法（簡潔明了）；*每張紙只寫一條想法；*每個(gè)想法須含5-8個(gè)以上字；*將紙張貼在墻上；*相類似的想法貼在一起。會議管理方法方法一：集思廣益、頭腦風(fēng)暴法（包容）方法二：歸納159白帽:資料與信息紅帽:直覺與感情黑帽:邏輯與批判黃帽:積極與樂觀綠帽:創(chuàng)新與冒險(xiǎn)藍(lán)帽:系統(tǒng)與控制六頂帽子的思考方法白帽:資料與信息六頂帽子的思考方法160從紙上談兵化為執(zhí)行的行動力對計(jì)劃做出詳盡的解釋將工作目標(biāo)分割成具體的步驟簡化工作流程、優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)制定子計(jì)劃及落實(shí)相關(guān)執(zhí)行者執(zhí)行到位，做正確的事團(tuán)隊(duì)齊心協(xié)力、通力合作周計(jì)劃、工作日志年度計(jì)劃、月度計(jì)劃經(jīng)銷商大會從紙上談兵化為執(zhí)行的行動力對計(jì)劃做出詳盡的解釋將工作目標(biāo)分161醫(yī)院的要求共同的理解雙方同意的任務(wù)設(shè)定工作目標(biāo)績效考核薪資及福利組織結(jié)構(gòu)調(diào)整外部競爭組織結(jié)構(gòu)組織戰(zhàn)略工作崗位溝通承諾激勵(lì)《崗位說明書》匹配性有效性崗位職責(zé)圖靜動醫(yī)院的要求共同的理解雙方同意的任務(wù)設(shè)定工作目標(biāo)績效考核薪資及162基礎(chǔ)智能，表現(xiàn)：智商（IQ）基礎(chǔ)文化：學(xué)歷和其它綜合性