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打造卓越領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力解進(jìn)強(qiáng)博士
手機(jī)-mail:xiejinqiang1@打造卓越領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力解進(jìn)強(qiáng)博士1解進(jìn)強(qiáng)管理學(xué)博士,中國社會科學(xué)院博士后碩士生導(dǎo)師,高級人力資源管理師管理咨詢師/培訓(xùn)師主要社會兼職:中國醫(yī)院聯(lián)合會管理咨詢委員會專家委員中國“653”工程委員會專家委員首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)醫(yī)院發(fā)展研究中心(常務(wù))副主任北京物資學(xué)院勞動科學(xué)與法律學(xué)院副院長中國企業(yè)“十二五發(fā)展綱要”起草專家組成員多所大學(xué)MBA、EMBA主講教師解進(jìn)強(qiáng)2與其不爭,故能無敵于天下!
——老子凡戰(zhàn),以正合,以奇勝,奇正之術(shù)不絕于江河!
——孫子見面禮見面禮3第一講從業(yè)務(wù)技術(shù)能手走向領(lǐng)導(dǎo)管理、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)干部角色認(rèn)知與定位打造卓越領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力第二講團(tuán)隊(duì)建設(shè)與執(zhí)行力提升打造高績效團(tuán)隊(duì)如何提升團(tuán)隊(duì)凝聚力如何打造團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力第一講從業(yè)務(wù)技術(shù)能手走向領(lǐng)導(dǎo)4第一講從業(yè)務(wù)技術(shù)能手走向領(lǐng)導(dǎo)管理、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)力12領(lǐng)導(dǎo)干部角色認(rèn)知與定位3打造卓越領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力第一講從業(yè)務(wù)技術(shù)能手走向領(lǐng)導(dǎo)管理、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)力12領(lǐng)5何謂高效管理?何謂領(lǐng)導(dǎo)有方?何謂卓越領(lǐng)導(dǎo)力?1.管理、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)力如何評價(jià)?如何落地?如何打造?醫(yī)院管理工作實(shí)踐何謂高效管理?1.管理、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)力如何評價(jià)?醫(yī)院管理工作61.1什么是管理?
管:北門的鑰匙,引申為決策權(quán)?!氨遍T之管”《左傳·魯僖公十四年》
理:玉的紋。引申為治理、理順,按規(guī)律做事。1.管理、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)力1.1什么是管理?1.管理、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)力71.1什么是管理?
管理是管理主體通過計(jì)劃、組織、激勵(lì)、協(xié)調(diào)、控制等手段,為集體活動配置資源、建立秩序、營造氛圍,以達(dá)成組織目標(biāo)的實(shí)踐過程。工作內(nèi)容:計(jì)劃、組織、激勵(lì)、協(xié)調(diào)、控制作用與任務(wù):配置資源、建立秩序、營造氛圍1.管理、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)力1.1什么是管理?1.管理、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)力8計(jì)劃出意圖,組織成實(shí)體,激勵(lì)增力量,協(xié)調(diào)改善環(huán)境,控制保證方向,周而復(fù)始,不斷改進(jìn),不斷提升,最終目的是出效益。管理計(jì)劃組織激勵(lì)協(xié)調(diào)控制
配置資源建立秩序營造氛圍組織目標(biāo)
1.1什么是管理?計(jì)劃出意圖,組織成實(shí)體,激勵(lì)增力量,協(xié)調(diào)改善環(huán)境,控制保證方9創(chuàng)造一種職業(yè)化的氛圍1)競爭氛圍-----良性競爭,共同進(jìn)步2)職場氛圍-----注重細(xì)節(jié),體會細(xì)微3)家的氛圍-----溫馨,感動4)學(xué)習(xí)氛圍-----終身學(xué)習(xí),不斷超越創(chuàng)造一種職業(yè)化的氛圍1)競爭氛圍-----良性競爭,共同進(jìn)步10
領(lǐng)導(dǎo)是在一定的社會組織和群體內(nèi),為實(shí)現(xiàn)組織預(yù)定目標(biāo),領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用其法定權(quán)力和自身影響力影響被領(lǐng)導(dǎo)者的行為,并將其導(dǎo)向組織目標(biāo)的過程。領(lǐng)導(dǎo)三要素領(lǐng)導(dǎo)者必須有下屬或者追隨者;領(lǐng)導(dǎo)者必須擁有影響追隨者的能力;領(lǐng)導(dǎo)行為目的明確,并通過影響下屬來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)力是一種藝術(shù)!
1.2領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)是在一定的社會組織和群體內(nèi),為實(shí)現(xiàn)組織預(yù)定目標(biāo),領(lǐng)導(dǎo)者11
領(lǐng)導(dǎo)是在一定的社會組織和群體內(nèi),為實(shí)現(xiàn)組織預(yù)定目標(biāo),領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用其法定權(quán)力和自身影響力影響被領(lǐng)導(dǎo)者的行為,并將其導(dǎo)向組織目標(biāo)的過程。領(lǐng)導(dǎo)三要素領(lǐng)導(dǎo)者必須有下屬或者追隨者;領(lǐng)導(dǎo)者必須擁有影響追隨者的能力;領(lǐng)導(dǎo)行為目的明確,并通過影響下屬來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)力是一種藝術(shù)!
1.2領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)是在一定的社會組織和群體內(nèi),為實(shí)現(xiàn)組織預(yù)定目標(biāo),領(lǐng)導(dǎo)者12Listen
傾聽與溝通Explain
指導(dǎo)與說明Assist
支持與幫助Discuss
利用討論解決問題
Evaluation
正確評價(jià)員工績效Respond
回應(yīng)并勇于承擔(dān)責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)的含義進(jìn)一步認(rèn)識(L-E-A-D-E-R)Listen 傾聽與溝通領(lǐng)導(dǎo)的含義進(jìn)一步認(rèn)識(L-E-A13
首先從有效的溝通開始,然后引向相互的認(rèn)可,最后則是影響。認(rèn)響影可溝通權(quán)力三角領(lǐng)導(dǎo)力的定義:影響力首先從有效的溝通開始,然后引向相互的認(rèn)可,最后則是影響14領(lǐng)導(dǎo)力構(gòu)成三要素宏觀決策前瞻與規(guī)劃的藝術(shù)愿景比管控更重要信念比指標(biāo)更重要人才比戰(zhàn)略更重要
管理行為溝通與協(xié)調(diào)的藝術(shù)團(tuán)隊(duì)比個(gè)人更重要授權(quán)比命令更重要平等比權(quán)威更重要個(gè)人品質(zhì)真誠與均衡的藝術(shù)均衡比魄力更重要理智比激情更重要真誠比體面更重要領(lǐng)導(dǎo)力宏觀決策管理行為個(gè)人品質(zhì)15領(lǐng)導(dǎo)力的五個(gè)境界做人育人成就認(rèn)同職位領(lǐng)導(dǎo)力的五個(gè)境界做育人成就認(rèn)同職位16領(lǐng)導(dǎo)力的起點(diǎn)——愿景與使命領(lǐng)導(dǎo)力的根源——信息力領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)——影響力領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵——分清主次獲得領(lǐng)導(dǎo)力的方法——解決問題領(lǐng)導(dǎo)力的核心——正直領(lǐng)導(dǎo)力的延伸——授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)具備的——態(tài)度領(lǐng)導(dǎo)力的標(biāo)簽——自律領(lǐng)導(dǎo)力終極考驗(yàn)——積極變革領(lǐng)導(dǎo)力的重要一課——人力資源開發(fā)和繼任者領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力的起點(diǎn)——愿景與使命領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)力17管理與處理復(fù)雜情況有關(guān),主要針對行為,關(guān)注規(guī)范和效率?!砣宋铮黑w剛
高效管理:法度嚴(yán)明,令行禁止,攻則克,戰(zhàn)則勝。管理與領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)與應(yīng)對變革有關(guān),主要針對觀念,關(guān)注方向、共識和士氣?!砣宋铮豪钤讫?/p>
領(lǐng)導(dǎo)有方:旌旗所向,萬眾如潮水洶涌,勇不可擋,勢如破竹。管理與處理復(fù)雜情況有關(guān),主要針對行為,關(guān)注規(guī)范和效率?!?8
領(lǐng)導(dǎo)者
群體—追隨者可以自發(fā)形成威信—個(gè)人素質(zhì)和能力指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、激勵(lì)帶領(lǐng)—在群眾前面管理者組織—下屬依法任命職位—管理崗位計(jì)劃、組織、控制鞭策—在群眾后面管理可以借權(quán)力,領(lǐng)導(dǎo)源自順人心!工作需要有管理,團(tuán)隊(duì)必須要領(lǐng)導(dǎo)。
管理者應(yīng)該成為領(lǐng)導(dǎo)!視頻鏈接領(lǐng)導(dǎo)者管理者管理19系統(tǒng)觀人本觀權(quán)變觀“三觀”1.3領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)遵循哪些些原理?系統(tǒng)觀人本觀權(quán)變觀“三觀”1.3領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)遵循哪些些原理?201.3.1堅(jiān)持“系統(tǒng)觀”醫(yī)院是一個(gè)復(fù)雜的社會技術(shù)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)。為了實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo),管理工作必須對系統(tǒng)內(nèi)外各因素、各環(huán)節(jié)加以科學(xué)的組織、協(xié)調(diào),使系統(tǒng)能夠順利有效地運(yùn)轉(zhuǎn)。管理系統(tǒng)基本特征:目的性、整體性、層次性。子系統(tǒng)要圍繞系統(tǒng)唯一目的形成合力,統(tǒng)籌運(yùn)動。管理決策和措施必須建立在系統(tǒng)分析基礎(chǔ)之上。樹立全局觀點(diǎn),克服本位主義及自給自足思想。各個(gè)系統(tǒng)都應(yīng)建立合理的層次結(jié)構(gòu)。1.3.1堅(jiān)持“系統(tǒng)觀”醫(yī)院是一個(gè)復(fù)雜的社會技術(shù)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)。21“系統(tǒng)觀”應(yīng)用舉例木桶原理:
水桶最大盛水量,取決于木板的緊密程度和最短木板的長度。若要提高木桶的盛水量(整體競爭力),必須增加短木板(薄弱環(huán)節(jié))的高度。延伸思維:木桶最短一節(jié)決定其容量,鐵鏈最弱一環(huán)決定其強(qiáng)度,人最大的缺點(diǎn)決定其是否成功!
“系統(tǒng)觀”應(yīng)用舉例木桶原理:水桶最大盛水量,取決于木板的緊221.3.2堅(jiān)持“人本觀”管理的核心是人,將人視為組織最重要的資源。人本管理的主體是醫(yī)院的全體員工。實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的方式是利用和開發(fā)組織的人力資源。服務(wù)對象是組織內(nèi)外的利益相關(guān)者。成功的標(biāo)志是組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)都能得以實(shí)現(xiàn)。
以人為主體組成(Ofthepeople)依靠人生產(chǎn)經(jīng)營(BythePeople)為人的需要而生產(chǎn)(ForthePeople)3P理論1.3.2堅(jiān)持“人本觀”管理的核心是人,將人視為組織最重要23“人本觀”具體實(shí)施措施根據(jù)人的思想行為規(guī)律,從人性出發(fā),最大限度地滿足人的需要,幫助人們實(shí)現(xiàn)其價(jià)值,進(jìn)而充分調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性,不斷增強(qiáng)醫(yī)院活力。實(shí)施人本管理的基礎(chǔ):建立和諧的人際關(guān)系。使員工從“被管理者”向“管理者”轉(zhuǎn)變,同時(shí)接受消費(fèi)者的“管理”。以激勵(lì)為主,滿足員工不同層次的需求。培訓(xùn)員工,積極開發(fā)人力資源,追求“雙贏”。努力提高領(lǐng)導(dǎo)水平,抓好醫(yī)院的思想文化建設(shè)。“人本觀”具體實(shí)施措施根據(jù)人的思想行為規(guī)律,從人性出發(fā),最大24海爾人本管理三步曲制度管理和人本管理應(yīng)當(dāng)是一種互相補(bǔ)充的關(guān)系。醫(yī)院的具體管理模式必須建立在“員工價(jià)值系統(tǒng)與醫(yī)院目標(biāo)系統(tǒng)相適應(yīng)的基礎(chǔ)上”。海爾集團(tuán)在推出一個(gè)制度時(shí),首先要研究接受這個(gè)制度需要員工具備什么價(jià)值觀?目前員工是否具備這種價(jià)值觀?用什么方法才能讓員工具備這種價(jià)值觀?提出理念與價(jià)值觀推出典型人物與事件制定制度,建立機(jī)制海爾人本管理三步曲制度管理和人本管理應(yīng)當(dāng)是一種互相補(bǔ)充的關(guān)系251.3.3堅(jiān)持“權(quán)變觀”經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜多變,缺乏應(yīng)變能力就難以生存。競爭日益激烈,對手策略多變,醫(yī)院不變就要被動。醫(yī)院自身(目標(biāo)、資源、能力等)也在變,管理必須與之聯(lián)動?,F(xiàn)代科技使組織應(yīng)變和創(chuàng)新具備了較好的物質(zhì)基礎(chǔ)。世界上唯一不能變的原則就是“變”!世界上不存在一成不變的、普遍適用的管理模式,應(yīng)因時(shí)、因地、因人制宜。1.3.3堅(jiān)持“權(quán)變觀”經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜多變,缺乏應(yīng)變能力就難261.3.3“權(quán)變觀”應(yīng)用舉例必須從實(shí)際出發(fā),在不違背客觀規(guī)律的前提下,發(fā)揚(yáng)創(chuàng)新精神,靈活地選用管理模式及管理策略,及時(shí)組織管理變革,使醫(yī)院不斷發(fā)展。
員工發(fā)展的四個(gè)階段:第一個(gè)階段:低能力,低意愿。第二個(gè)階段:有一定的能力,變動著的意愿。第三個(gè)階段:更高的能力,變動的意愿。第四個(gè)階段:高能力,高意愿。1.3.3“權(quán)變觀”應(yīng)用舉例必須從實(shí)際出發(fā),在不違背客觀規(guī)271.3.3“權(quán)變觀”應(yīng)用舉例指揮行為重要/緊急員工成熟度關(guān)心愛心放心熱心疏遠(yuǎn)緊密支持行為參與型授權(quán)型說服型命令型四種不同的管理情景不重要/不緊急人際任務(wù)1.3.3“權(quán)變觀”應(yīng)用舉例指揮行為重要/緊急員工關(guān)心愛心28思考題:以下有八種類型的員工,你準(zhǔn)備怎么安排他們?(1)勇敢但不計(jì)后果;(2)點(diǎn)子多但不聽話;(3)有本事但過于謙虛;(4)聽話但沒有原則;(5)踏實(shí)但沒有創(chuàng)意;(6)能力強(qiáng)但不善合作;(7)機(jī)靈但不踏實(shí);(8)是將才但有野心.張飛關(guān)羽劉備視頻鏈接思考題:以下有八種類型的員工,你準(zhǔn)備怎么安排他們?張飛關(guān)羽劉29
2.領(lǐng)導(dǎo)干部角色認(rèn)知與定位高層管理人員決策者計(jì)劃組織者監(jiān)督執(zhí)行者中層管理人員基層管理人員2.領(lǐng)導(dǎo)干部角色認(rèn)知與定位高層管理人員決策者計(jì)劃組織者監(jiān)30三個(gè)工人在一所教堂外面砌磚,一位牧師看到前去問道,“請問三位為何工作啊?”第一個(gè)工人說,“我砌磚只是為了生活,盡管我不喜歡這份工作?!钡诙€(gè)工人說,“我砌磚是為了學(xué)習(xí)一門手藝,做得也挺開心的?!?/p>
第三個(gè)工人說,“我砌磚是因?yàn)槲艺跇?gòu)建加州最美最大的教堂?!苯巧J(rèn)知與工作態(tài)度三個(gè)工人在一所教堂外面砌磚,一位牧師看到前去問道,“請問三位31案例:能否順利實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型某醫(yī)院有兩位剛從技術(shù)崗位提升到技術(shù)管理職位的年輕主管:A主管和B主管。A主管覺得責(zé)任重大,技術(shù)進(jìn)步日新月異,部門中又有許多技術(shù)問題沒有解決,很有緊迫感,每天刻苦學(xué)習(xí)相關(guān)知識,鉆研技術(shù)文件,加班加點(diǎn),解決技術(shù)問題。他認(rèn)為,問題的關(guān)鍵在于他是否能向下屬證明自己在技術(shù)方面是如何的出色。B主管也認(rèn)識到技術(shù)的重要性和自己部門的不足,因此他花很多時(shí)間向下屬介紹自己的經(jīng)驗(yàn)和知識,當(dāng)下屬遇到問題,他也幫忙一起解決,并積極地與相關(guān)部門聯(lián)系和協(xié)調(diào)。案例:能否順利實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型32案例:能否順利實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型三個(gè)月后,A主管和B主管都非常好地解決了部門的技術(shù)問題,而且A主管似乎更突出。但半年后,A主管發(fā)現(xiàn)問題越來越多,自己越來越忙,但下屬似乎不滿意,覺得很委屈。B主管卻得到了下屬的擁戴,部門士氣高昂,以前的問題都解決了,還搞了一些新的發(fā)明。案例:能否順利實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型33案例帶給我們的啟示對于一位部門管理者而言,真正意義上的成功必然是部門整體的成功!脫離部門去追求個(gè)人的成功,這樣的成功即使得到,往往也是變味和苦澀的,長期下去對醫(yī)院是有害的。因此,順利實(shí)現(xiàn)從業(yè)務(wù)技術(shù)能手到管理領(lǐng)頭人的角色轉(zhuǎn)化就成為每一名員工職業(yè)生涯非常重要的一個(gè)蛻變!這也可能是一個(gè)充滿著痛苦與掙扎的歷練之旅!案例帶給我們的啟示34管理的層次和技能決策者計(jì)劃組織者監(jiān)督執(zhí)行者做什么一線主管中層經(jīng)理高層領(lǐng)導(dǎo)如何做何時(shí)做領(lǐng)導(dǎo)干部角色認(rèn)知與定位管理的層次和技能決策者計(jì)劃組織者監(jiān)督執(zhí)行者做什么一線主管中層352.1一般管理者的角色定位一般管理者的角色可以分成三大類:人際關(guān)系角色、信息角色和決策角色。人際關(guān)系角色:管理者需要扮演領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)人和形象人物。信息角色:管理者信息角色分為監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人。決策角色:管理者決策角色包括創(chuàng)業(yè)者、問題處理者、資源分配者和談判者。
2.1一般管理者的角色定位一般管理者的角色可以分成三大類:36領(lǐng)導(dǎo)必備的四大技能圖示30%15%50%5%基層主管中層主管高層主管概念性技能技術(shù)性技能人際性技能行政性技能15%50%30%5%15%20%50%15%領(lǐng)導(dǎo)必備的四大技能圖示30%15%50%5%基層中層高層概念37管理者的定位與角色認(rèn)知上司外部同級下屬中階管理者領(lǐng)導(dǎo)是醫(yī)院中的“兵頭將尾”,他是員工、基層管理者的的上級,是高層管理者的下屬,同時(shí)也是同級管理者的同事。管理者的定位與角色認(rèn)知上司外部同級下屬中階管理者領(lǐng)導(dǎo)是醫(yī)院38作為上司的角色定位管理者領(lǐng)導(dǎo)者教練變革者規(guī)則的制定者角色認(rèn)知—三個(gè)維度作為上司的角色定位管理者角色認(rèn)知—三個(gè)維度39身先足以率人量寬足以容人信守承諾勇于承擔(dān)責(zé)任先說先死多聽少說不要與個(gè)別下屬過于親密不要輕易表示不放心給下屬留面子絕不當(dāng)著下屬的面發(fā)牢騷言行一致不要總是翻舊賬角色認(rèn)知角色40角色認(rèn)知—三個(gè)維度作為下屬的角色定位服從者執(zhí)行者受訓(xùn)者協(xié)助者職務(wù)代理人角色認(rèn)知—三個(gè)維度作為下屬的角色定位服從者41尊重上司替上司著想及時(shí)匯報(bào)不唯唯諾諾不讓上司做填空題不越級匯報(bào)不發(fā)牢騷幫上級補(bǔ)臺不在背后議論上司不要總表現(xiàn)的比上司聰明讓上司先說話不要當(dāng)眾與上司爭執(zhí)角色認(rèn)知角色42角色認(rèn)知—三個(gè)維度作為同事的角色定位服務(wù)者支持者配合者以客戶為導(dǎo)向第一章角色認(rèn)知—三個(gè)維度作為同事的角色定位服務(wù)者第一章43錯(cuò)位一:把自己看成是民意代表。當(dāng)公司利益與員工利益發(fā)生沖突時(shí),以民意代表的身份出現(xiàn),與上司交涉。錯(cuò)位二:把自己看成是“領(lǐng)主”。認(rèn)為在自己的一畝三分地上,一切必須自己說了算,自己部門的利益不能受到分毫的損耗。錯(cuò)位三:向上錯(cuò)位。自己的事情還沒有辦好,卻熱情地替別人擔(dān)憂,替上級操心。錯(cuò)位四:把自己看成是自然人。不把自己看作是上司的替身,把自己看成是一個(gè)自然人,我行我素。領(lǐng)導(dǎo)干部的角色錯(cuò)位錯(cuò)位一:把自己看成是民意代表。當(dāng)公司利益與員工利益發(fā)生沖突時(shí)44干部的角色定位做精益求精的中層管理者,除了要懂得管理外,還要肩負(fù)領(lǐng)導(dǎo)的工作,從做事到成事,既要正確地做事,更要做正確的事。在擁有權(quán)力的同時(shí),不能忘記自己的責(zé)任,不斷修煉自己的品行,不斷塑造自己的個(gè)人影響力,最終達(dá)到管理的最高境界。大學(xué)之道,在明明德,在親民,在止于至善!
干部的角色定位做精益求精的中層管理者,除了要懂得管理外,還453.1發(fā)現(xiàn)和解決問題的能力3.2計(jì)劃和決策能力3.3組織和指揮活動的能力3.4激勵(lì)員工的能力3.5良好的溝通和協(xié)調(diào)能力3.6實(shí)施控制和考核的能力3卓越領(lǐng)導(dǎo)力之六項(xiàng)提升3.1發(fā)現(xiàn)和解決問題的能力3卓越領(lǐng)導(dǎo)力之六46領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力提升之拓展項(xiàng)目:超音速游戲步驟及要求:每組人數(shù)5~15個(gè)人,設(shè)有組長、副組長。小組成員距離“工作地”保持一定距離。小組成員按順序依次達(dá)到“工作地”,掀開A~K共計(jì)13張牌;每個(gè)人每次只能掀開(或扣下)一張牌,如果掀開的牌順序不對,必須重新扣住牌。如果忘記扣住牌,需由下一位成員完成扣牌。能夠按照要求最先掀完全部牌的小組獲勝。領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力提升之拓展項(xiàng)目:超音速游戲步驟及要求:47衛(wèi)生系統(tǒng)培訓(xùn)打造卓越領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力48通常情況下,我們判斷一個(gè)管理者是否優(yōu)秀或合格,首先看他解決問題的能力。主管應(yīng)在自己職權(quán)范圍內(nèi)可以解決的問題,應(yīng)充分調(diào)動員工的積極性,共同解決問題;在自己職權(quán)范圍外的問題,應(yīng)將問題整理報(bào)告上級,請求上級給予支持。對主管更高一步的要求就是發(fā)現(xiàn)問題的能力,在問題未發(fā)生時(shí),提前預(yù)防,讓其不再發(fā)生?!熬然畲箨?duì)長”不是好主管。3.1發(fā)現(xiàn)和解決問題的能力通常情況下,我們判斷一個(gè)管理者是否優(yōu)秀或合格,首先看他解決問49衛(wèi)生系統(tǒng)培訓(xùn)打造卓越領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力50A.錯(cuò)誤的思考方法B.正確的思考方法1、為什么?因?yàn)閯e人都不能做2、為什么?因?yàn)樗麄兌疾恢涝撛趺醋?、為什么?
因?yàn)樗麄儾辉敢庾?、為什么?因?yàn)樗麄兛赡茏霾涣?、為什么?因?yàn)槲叶既プ隽?、為什么?因?yàn)閯e人都不能做2、為什么?因?yàn)樗麄兌疾恢涝撛趺醋?、為什么?
因?yàn)樗麄儧]有被告知讓他們做4、為什么?因?yàn)槲覜]有讓他們做5、為什么?因?yàn)槲也幌嘈潘麄兘Y(jié)果:沒有找到問題的根源結(jié)果:找到問題的根源尋找問題根源的方法(來自英國的《通用管理能力》)“由于承擔(dān)的工作過多,我過度勞累”做任何事情,把握住方向都是最為重要的A.錯(cuò)誤的思考方法B.正確的思考方法1、為什么?1、為什么?51Wednesday,December21,202252情境:你們正乘一艘科學(xué)考察船航行在大西洋的某個(gè)海域,考察船突然觸礁并迅速下沉,隊(duì)長下令全隊(duì)立即上橡膠救生筏。據(jù)估計(jì),離你們出事地點(diǎn)最近的陸地在正東南方向100海里處?,F(xiàn)在隊(duì)長要求你們每個(gè)人將救生筏上備用的15件物品挑選3件攜帶。附物品列表:航海指南針、刀片剃須刀、救生圈(一箱)、鏡子、壓縮餅干(一箱)、手機(jī)、航海圖(一套)、二鍋頭(一箱)、巧克力(二斤)、釣魚工具(一套)、15米纜繩、驅(qū)鯊劑(一箱)、飲用水、蚊帳、10平方米雨布案例Monday,December19,202252情境523.2決策和計(jì)劃能力3.2.1決策能力提升決策過程:提出問題、確定決策目標(biāo)、澄清決策情景、選擇或擬定方案、方案的分析比較、方案抉擇、反饋與評估。信息是決策的基礎(chǔ)制定有效的目標(biāo)把握好決策時(shí)機(jī)突破經(jīng)驗(yàn)的圍墻3.2決策和計(jì)劃能力3.2.1決策能力提升53Specific:具體的Realistic:結(jié)果導(dǎo)向的Measurable:可測量的Timebound:有時(shí)間限制的Achievable:有挑戰(zhàn)性的制定目標(biāo)管理體系SMART原則Specific:具體的Realistic:結(jié)果導(dǎo)向的Me54決策中目標(biāo)設(shè)定:SMART原則原則一S(Specific)——明確具體的例如:將“增強(qiáng)客戶意識”作為目標(biāo)。原則二M(Measurable)——可衡量的例如:對前臺要求:接聽好電話,禮貌專業(yè)接待來訪
原則三A(Attainable)——可接受性將目標(biāo)設(shè)定為跳起來可以摘到的桃子原則四R(Relevant)——實(shí)際性目標(biāo)的設(shè)定,要和崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián),不要跑題。
原則五T(Time-based)——時(shí)限性給目標(biāo)設(shè)定一個(gè)大家都同意的合理的完成期限。決策中目標(biāo)設(shè)定:SMART原則55目標(biāo)設(shè)定預(yù)測方法倒推法團(tuán)隊(duì)評價(jià)法戴爾菲法比率分析法趨勢分析法回歸分析法標(biāo)桿管理法專家預(yù)測法目標(biāo)預(yù)測方法舉例目標(biāo)設(shè)定倒推法團(tuán)隊(duì)評價(jià)法戴爾菲法比率分析法趨勢分析法回歸分析563.2.1決策能力提升集體決策方法定性決策方法:頭腦風(fēng)暴法、名義小組法、德爾菲法定量決策方法:運(yùn)籌學(xué)方法、價(jià)值分析方法德爾菲法實(shí)施步驟:組成專家小組,向所有專家提出預(yù)測的問題及有關(guān)要求,并附上有關(guān)背景材料,由專家做書面答復(fù)。各個(gè)專家提出自己的預(yù)測意見,并進(jìn)行說明。將各位專家第一次判斷意見匯總,比較分析,再分發(fā)給各位專家,讓專家比較自己同他人的不同意見,修改自己的意見和判斷。將所有專家的修改意見收集起來,匯總,再次分發(fā)。多輪進(jìn)行后,對專家的意見進(jìn)行綜合處理。3.2.1決策能力提升集體決策方法德爾菲法實(shí)施步驟:57作決策
traintrackandchildren.pps作決策58你該怎么辦?假設(shè)你是可口可樂公司的業(yè)務(wù)員?,F(xiàn)在公司派你去偏遠(yuǎn)地區(qū)銷毀一卡車的過期面包(不會致命的,無損于身體健康)。在行進(jìn)的圖中,剛好遇到一群饑餓的難民堵住了去路,因?yàn)樗麄儓?jiān)信你所坐的卡車?yán)镉心艹缘臇|西。這時(shí)報(bào)到難民動向的記者也剛好趕來。對于難民來說,他們肯定要解決饑餓問題;對于記者來說,他是要報(bào)道事實(shí)的;對于你業(yè)務(wù)員來說,你是要銷毀面包的?,F(xiàn)在要求你既要解決難民的饑餓問題,讓他們吃這些過期的面包(不會致命的,無損于身體健康),以便銷毀這些面包,又要不讓記者報(bào)到過期面包的這一事實(shí)?請問你將如何處理?
說明:1、面包不會致命。2、不能賄賂記者。3、不能損害公司形象。決策能力提升案例你該怎么辦?決策能力提升案例59高層決策者解決“為什么”和“做什么”兩個(gè)問題,即制定戰(zhàn)略規(guī)劃和政策。中層執(zhí)行者要做的是程序和制度,即如何做的問題。一線主管和員工則制定戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃,是何時(shí)做的問題,主要是做出具體的進(jìn)度表和日程表。3.2.2制定詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃計(jì)劃的三個(gè)層次戰(zhàn)略計(jì)劃政策程序戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃為什么?使命、總方針做什么?做事準(zhǔn)則如何做?制度流程何時(shí)做?日程安排高層決策者解決“為什么”和“做什么”兩個(gè)問題,即制定戰(zhàn)略規(guī)劃60計(jì)劃的主要內(nèi)容(5W2H)(1)Why——為什么要做這件事?可省去/簡化嗎?(目的)
(2)What——是什么?做什么工作?目的是什么?(對象)
(3)Where——在什么地方執(zhí)行?從哪里入手?(地點(diǎn))
(4)When——何時(shí)執(zhí)行/完成?什么時(shí)機(jī)最適宜?(時(shí)間)
(5)Who/whom——誰負(fù)責(zé)?誰協(xié)助?對象是誰?(人員)
(6)How——如何實(shí)施/提高效率?方法怎樣?(方法)(7)Howmuch——需要多少資源?產(chǎn)出如何?(成本)該方法有助于大家的工作思路的條理化,杜絕盲目性。有助于大家全面思考問題,從而避免在流程設(shè)計(jì)中遺漏項(xiàng)目。計(jì)劃的主要內(nèi)容(5W2H)61計(jì)劃召開一次年終工作總結(jié)會(5W2H)(1)Why——為什么要開這次總結(jié)會?可以不開嗎?
(2)What——會議內(nèi)容是什么?要達(dá)到什么效果?(3)Where——會議在何處舉行?有更合適的場所嗎?
(4)When——會議何時(shí)召開/結(jié)束?時(shí)機(jī)是否適宜?
(5)Who——誰策劃?誰主持?誰記錄?誰負(fù)責(zé)會議環(huán)境?
(6)How——會議以什么方式進(jìn)行?如何使會議更高效?(7)Howmuch——會議開支?時(shí)間消耗?負(fù)面影響?請嘗試制定醫(yī)院新進(jìn)員工的培訓(xùn)計(jì)劃?計(jì)劃召開一次年終工作總結(jié)會(5W2H)623.3.1理解上級指令,分解工作任務(wù)的能力理解上級指令是有效執(zhí)行的第一步,方法包括:在上司指令時(shí)要有應(yīng)答;聽的同時(shí)要做相應(yīng)的記錄;接受上級命令后要復(fù)述上司所講的重點(diǎn);聽到有疑點(diǎn)和模糊不清的內(nèi)容時(shí),馬上問上司。正確的分配工作任務(wù),應(yīng)堅(jiān)持:公平安排工作;就某種安排所希望達(dá)到的目的予以說明;盡可能把工作和職工本身?xiàng)l件予以聯(lián)系;提前考慮,要有彈性。
3.3組織和指揮活動的能力3.3.1理解上級指令,分解工作任務(wù)的能力3.3組織和63為完成本部門任務(wù)進(jìn)行崗位/職務(wù)設(shè)計(jì)。為本部門各個(gè)崗位/職務(wù)進(jìn)行人力安排。明確每個(gè)職工的位置和作用,并使每個(gè)職工都能明確這一點(diǎn)。把自己的部門建設(shè)成一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)。妥善保管和配置本部門所需要的資源。創(chuàng)造一種內(nèi)部環(huán)境,使每個(gè)人都全身心投入工作。改進(jìn)工作方法和程序。3.3.2開展組織工作的能力為完成本部門任務(wù)進(jìn)行崗位/職務(wù)設(shè)計(jì)。3.3.2開展組織工64關(guān)注焦點(diǎn)1:責(zé)、權(quán)、利的一致性崗位/職務(wù)形成時(shí),會產(chǎn)生四項(xiàng)內(nèi)容:職務(wù)內(nèi)容任務(wù)權(quán)利責(zé)任利益基層主管必須使四項(xiàng)內(nèi)容相對稱,相一致!關(guān)注焦點(diǎn)1:責(zé)、權(quán)、利的一致性職務(wù)內(nèi)容任務(wù)權(quán)利責(zé)65關(guān)注焦點(diǎn)2:人事相宜有效發(fā)揮人才的價(jià)值,讓合適的人做合適的事,是提高執(zhí)行力的重要途徑之一。尋找最適合崗位要求的人才。找到最好的員工將合適的人請上車,不合適的人請下車。合適的人放在合適的位置上。適當(dāng)?shù)娜瞬拍軇?chuàng)造出偉大的事業(yè)。關(guān)注焦點(diǎn)2:人事相宜663.3.3指揮能力——承擔(dān)教練員任務(wù)員工的工作效率低下、工作方法不科學(xué)、責(zé)任心不科學(xué)、缺乏工作的熱情和積極性、缺乏創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力,這些都不是員工的錯(cuò),而是基層主管的錯(cuò),是基層主管沒有對他們進(jìn)行有效的培訓(xùn)和引導(dǎo)!主管應(yīng)指導(dǎo)員工各展己長,發(fā)揮最大潛力,和員工一起并通過員工去工作,從而在計(jì)劃內(nèi)最好地按時(shí)完成工作。
3.3.3指揮能力——承擔(dān)教練員任務(wù)67基層管理者的職責(zé)是通過他人來完成工作,因此必須具備良好的溝通協(xié)調(diào)能力。有效溝通的關(guān)鍵是尊重員工,仔細(xì)傾聽員工的心聲,獲得員工的認(rèn)可;協(xié)調(diào)的關(guān)鍵則在于能否站在對方的立場上看問題,合作的各方只有通過換位思考,才能更有效地與他人協(xié)調(diào),與其他部門協(xié)調(diào),共同把事情做好。
3.4良好的溝通和協(xié)調(diào)能力基層管理者的職責(zé)是通過他人來完成工作,因此必須具備良好的溝通68什么是溝通?溝通,從字面上看,是指“通一條溝”,如同兩條小溪之間隔著堤岸一樣,通一條溝可以達(dá)到相互融通的目的。什么是溝通?溝通,從字面上看,是指“通一條溝”,如同兩條小溪69溝通的功能溝通的功能傳遞信息激勵(lì)他人表達(dá)情緒進(jìn)行控制體會面對面溝通的重要作用為什么人們在駕車時(shí)發(fā)生碰撞通常會發(fā)生沖突?為什么人們在行走時(shí)發(fā)生碰撞通常會一視而過?
溝通是情緒的轉(zhuǎn)移,是信息的傳遞,是感覺的互動。
溝通的功能溝通的功能體會面對面溝通的重要作用溝通是情緒的轉(zhuǎn)70各種溝通方式語言方式口頭方法—快速傳遞和反饋,但不宜多人傳遞,無法考核書面方式—備忘錄、信件、期刊等,持久、有形,可以考核電子媒介—電話、電子郵件非語言方式
表情、眼神、手式、衣著、辦公室大小、東西的檔次語調(diào)和表情交談中,接收信息87%來自于眼睛9%來自于耳朵4%來自于其它的感官知覺發(fā)自內(nèi)心的微笑交談后,腦海中殘留信息55%來自于面部表情和身體姿態(tài)38%來自于語調(diào)7%來自于語言各種溝通方式語言方式語調(diào)和表情71有效溝通的技能有效溝通三個(gè)要素:場景、氣氛、情緒目光接觸積極傾聽避免分心的舉動或手式提問(挑戰(zhàn))和復(fù)述(表述)贊許性的點(diǎn)頭和恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬椋ㄇ形鹂鋸垼┣‘?dāng)接觸(不是所有人都可以擁抱)避免打斷說話者(適時(shí)插話,多為提問和表述)不要多說聽者與說者角色轉(zhuǎn)換(交與和取回)視頻鏈接有效溝通的技能有效溝通三個(gè)要素:場景、氣氛、情緒視頻鏈接72
在溝通過程中應(yīng)注意以下幾點(diǎn):
選好員工代表,并加強(qiáng)與員工代表之間的溝通。作好把關(guān)人的角色。設(shè)立員工專欄,允許意見反饋。尊重職工,關(guān)心職工。及時(shí)充分地肯定成績,對工作多表示贊賞。及時(shí)讓員工的心里不滿得以發(fā)泄。讓員工明白組織的目標(biāo)。
松下公司在處理員工關(guān)系方面總結(jié)出三大法寶:一是拍肩膀,二是送紅包,三是請吃飯。
在溝通過程中應(yīng)注意以下幾點(diǎn):73
在醫(yī)院中營造充分溝通,信息知識共享的環(huán)境
隨著社會的發(fā)展,醫(yī)院內(nèi)部溝通方法和手段也有很大的發(fā)展。我們可以充分利用黑板報(bào)、醫(yī)院內(nèi)部報(bào)刊雜志、內(nèi)部電視網(wǎng)絡(luò)、內(nèi)聯(lián)網(wǎng)等多種傳媒,運(yùn)用座談、會議、電話交談、網(wǎng)上聊天等多種方法,使員工公眾能方便地了解到各種所需的信息與知識。
在醫(yī)院中營造充分溝通,信息知識共享的環(huán)境74完善團(tuán)隊(duì)合理化建議制度合理化建議制度體系體現(xiàn)了管理民主化,是一種較為成熟和規(guī)范化的內(nèi)部溝通制度。主要作用是鼓勵(lì)廣大職工直接參與組織管理,并且可以通過上情下達(dá),讓管理層與員工保持經(jīng)常性的溝通。案例:日本豐田汽車公司從1951年起推行合理化建議制度,當(dāng)年就發(fā)動職工提出建議1831條,到1976年達(dá)到463000條,平均每個(gè)職工提出建議10條以上。公司對建議者發(fā)給高額獎金,而且因?yàn)橹贫鹊谋旧淼拿裰餍院蛦T工直接參與的快感,大大激發(fā)了員工的積極性和榮譽(yù)感,滿足了員工的成就感,促進(jìn)了員工的使命感,增強(qiáng)了醫(yī)院的整體凝聚力。完善團(tuán)隊(duì)合理化建議制度753.4.2協(xié)調(diào)沖突的能力
協(xié)調(diào):管理者運(yùn)用自己的權(quán)利、威信以及各種方法,技巧,消除不和諧、不平衡狀態(tài),使管理活動中的各種資源,各種關(guān)系,各種層次,各個(gè)環(huán)節(jié),各個(gè)因素整合起來,行動一致,形成組織活力,社會合力,達(dá)到組織目標(biāo),取得組織績效的管理。
沖突:由于人與人之間存在著各種差異性(包括知識、經(jīng)驗(yàn)、崗位職務(wù)、信息來源、看問題的角度和方法、所處環(huán)境等),對同一個(gè)問題會有不同的看法和處理,于是就產(chǎn)生了矛盾,這種矛盾的激化就是沖突。3.4.2協(xié)調(diào)沖突的能力協(xié)調(diào):管理者運(yùn)用自己的權(quán)利、威信76衛(wèi)生系統(tǒng)培訓(xùn)打造卓越領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力77協(xié)調(diào)沖突的方法組織手段制定規(guī)章制度一體化/隔離,例如:部門合并或者崗位合并發(fā)揮非正式團(tuán)體的作用,例如:豐田公司的同鄉(xiāng)會、同學(xué)會和橋牌俱樂部等,既聯(lián)絡(luò)了感情,又溝通了信息。文化和情感手段通過體驗(yàn),提高合作意識通過教育、灌輸培養(yǎng)合作意識通過感情投資,減少合作障礙計(jì)劃和控制手段溝通和交流手段協(xié)調(diào)沖突的方法78總部設(shè)立在北京的一家廣告公司,在河北省和河南省各設(shè)有一名業(yè)務(wù)員,公司規(guī)定不允許跨區(qū)域作業(yè)。但是,河北省的業(yè)務(wù)員在一次朋友聚會上不經(jīng)意間做成了一筆河南的業(yè)務(wù),總價(jià)值100萬,這筆業(yè)務(wù)費(fèi)已經(jīng)從河南匯到了北京公司總部的賬戶上。按照公司規(guī)定,業(yè)務(wù)費(fèi)提成為20%。假如你是這家廣告公司的業(yè)務(wù)部經(jīng)理,現(xiàn)在你的助理正在向你匯報(bào)這件事,你應(yīng)該如何處理?協(xié)調(diào)能力提升案例1:總部設(shè)立在北京的一家廣告公司,在河北省和河南省各設(shè)有一名業(yè)務(wù)79西部地區(qū)一個(gè)不太發(fā)達(dá)的縣城有一家超市,在一個(gè)冬日的早晨九點(diǎn)鐘開業(yè)不久,一個(gè)穿著皮夾克的男士來到日用品柜臺前,掏出100元要買一個(gè)牙膏,牙膏2元,售貨員遞給他一個(gè)牙膏并遞給他98元。到了10點(diǎn)鐘的時(shí)候,一個(gè)穿著羽絨服的男士又來到柜臺前,掏出一張10元要買一個(gè)牙刷,牙刷1.5元,售貨員遞給他一個(gè)牙刷并遞給他8.5元。那位男士驟然發(fā)怒,指著售貨員說:“我明明給了你100元,你應(yīng)該找給我98.5元”,售貨員委屈的說:“你就給了我10元啊”,兩人的爭吵聲驚動了購物的顧客,顧客越聚越多,突然小伙子一拍腦門說:“對了,昨天我們單位發(fā)工資,我發(fā)了2980,我正好將這個(gè)數(shù)字寫在了那張100元上,不信你找找看?”售貨員不知是計(jì),在收款箱找了一會果然找到了一張寫著2980的百元鈔票,這時(shí)圍觀顧客更多了,人們紛紛議論。假如你是這家超市的經(jīng)理,你正站在人群旁邊,你應(yīng)該如何處理?協(xié)調(diào)能力提升案例2:西部地區(qū)一個(gè)不太發(fā)達(dá)的縣城有一家超市,在一個(gè)冬日的早晨九點(diǎn)鐘80何謂控制?一般指按照既定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),對組織活動進(jìn)行監(jiān)督、測量,發(fā)現(xiàn)偏差并分析原因,采取措施使組織活動符合既定要求的過程。
所有的管理者都應(yīng)該承擔(dān)控制職責(zé)(需要了解他們的工作與計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)是否吻合)有效的控制系統(tǒng)可以保證各項(xiàng)行動完成的方向朝著達(dá)到組織目標(biāo)的方向進(jìn)行。控制系統(tǒng)越完善,管理者實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)越容易。3.5實(shí)施控制和考核能力何謂控制?一般指按照既定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),對組織活動進(jìn)行監(jiān)督、測量81控制在管理工作循環(huán)中的地位計(jì)劃P檢測C執(zhí)行D處理行動A不采取行動內(nèi)外環(huán)境因素?zé)o偏差無變化糾正偏差發(fā)生可控偏差發(fā)生不可控偏差內(nèi)外條件出現(xiàn)變化修改原訂標(biāo)準(zhǔn)重新制定新的標(biāo)準(zhǔn)
控制在管理工作循環(huán)中的地位計(jì)劃P檢測C執(zhí)行D處理不采取內(nèi)外82控制的本質(zhì)起點(diǎn)目標(biāo)PDCA事前控制事中控制事后控制差距紀(jì)律是企業(yè)執(zhí)行力的保證控制的本質(zhì)起點(diǎn)目標(biāo)PDCA事前控制事中控制83控制的“糾偏”功能標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際控制目標(biāo)時(shí)間糾偏后實(shí)績實(shí)績預(yù)測控制的“糾偏”功能標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際控制目標(biāo)時(shí)間糾偏后實(shí)績實(shí)績預(yù)測84控制過程的三個(gè)步驟衡量實(shí)際績效將實(shí)際績效與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較采取管理行動來糾正偏差或不適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)。上述步驟是以目標(biāo)存在為前提的。而目標(biāo)是由計(jì)劃職能產(chǎn)生的。因此計(jì)劃必須先于控制??刂七^程的三個(gè)步驟衡量實(shí)際績效851、正確性2、適時(shí)性3、經(jīng)濟(jì)性4、靈活性
5、通俗性6、標(biāo)準(zhǔn)合理性7、強(qiáng)調(diào)例外8、多重標(biāo)準(zhǔn)控制的原則例如:經(jīng)濟(jì)性原則:任何控制系統(tǒng)的效益都必須與其成本進(jìn)行比較。為進(jìn)行控制而支出的費(fèi)用要小于由控制而增加的收益。1、正確性5、通俗性控制的原則例如:86用嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)和控制手段
樹立麥當(dāng)勞的高品質(zhì)形象1、制定嚴(yán)格的業(yè)務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)(漢堡包大學(xué)、350頁的經(jīng)營手冊、雇員著裝、門窗擦洗的次數(shù)、一磅肉所含的脂肪要小于19%、面包的尺寸、食品的存放時(shí)間(炸薯?xiàng)l7分鐘、漢堡包10分鐘、咖啡30分鐘,超過時(shí)間必須倒掉)2、始終如一遵守高標(biāo)準(zhǔn)(嚴(yán)格的監(jiān)督機(jī)制,避免任何一家分店的失誤對整個(gè)麥當(dāng)勞品牌的影響;苛刻的眼光選址,確保每個(gè)分店都具有巨大的成功機(jī)會;嚴(yán)格執(zhí)行醫(yī)院形象識別系統(tǒng),不得有絲毫的改動;增加食品花色品種時(shí),必須經(jīng)過仔細(xì)研究、實(shí)驗(yàn)和論證。管控能力提升案例用嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)和控制手段
樹立麥當(dāng)勞的高品質(zhì)形象1、制定嚴(yán)格的業(yè)87麥當(dāng)勞的成功之魂環(huán)境清潔舒適(干凈整潔)食物美味可口(標(biāo)準(zhǔn)化,所有的分店都一樣)品味經(jīng)久不衰(永遠(yuǎn)一個(gè)樣)服務(wù)始終如一(迅速而又令人愉快)在陌生的地方有一種親切感
麥當(dāng)勞帶來的啟示:正確處理好計(jì)劃與控制的關(guān)系,恰倒好處地控制了各個(gè)分店的建設(shè)速度和經(jīng)營質(zhì)量,穩(wěn)扎穩(wěn)打、穩(wěn)中求快,以確保麥當(dāng)勞品牌長久不衰。麥當(dāng)勞的成功之魂88人們工作的目的是要滿足自己物質(zhì)和精神的需要,因此基層管理者必須了解員工的需要,采取適當(dāng)?shù)募?lì)手段去激勵(lì)下屬。一般而言,激勵(lì)有正面激勵(lì)和負(fù)面激勵(lì)之分。對管理者而言,當(dāng)員工出現(xiàn)重大問題時(shí),負(fù)面激勵(lì)是必須的,但在更多場合下,正面激勵(lì)更有助于調(diào)動員工的積極性。
3.6激勵(lì)員工的能力人們工作的目的是要滿足自己物質(zhì)和精神的需要,因此基層管理者必89激勵(lì)在醫(yī)院運(yùn)作中的作用1、是調(diào)動員工潛能的必要條件激勵(lì)水平與工作績效密切相關(guān);“能不能”——“愿不愿”2、是吸引和留住人才的重要因素激勵(lì)狀況是醫(yī)院“用人觀”的綜合反映;激勵(lì)給人們提供就職和留職的理由;激勵(lì)在醫(yī)院運(yùn)作中的作用1、是調(diào)動員工潛能的必要條件90激勵(lì)原理需求動機(jī)行為需求滿足新的需求激勵(lì)激勵(lì)原理需求動機(jī)行為需求新的需求激勵(lì)91馬斯洛的需要層次理論
在醫(yī)院管理中的應(yīng)用需要層次追求的目標(biāo)管理措施生理需要薪水、健康、良好環(huán)境、各種福利安排好醫(yī)療、保健、住宅、休息、福利設(shè)施等安全需要職業(yè)保障、安全生產(chǎn)雇傭保證、退休金、人壽保險(xiǎn)、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)歸屬需要友誼、良好的人際關(guān)系、團(tuán)體接納、組織一致協(xié)作、訪談、開展團(tuán)體活動、教育、訓(xùn)練、娛樂活動尊重需要地位、名份、權(quán)力、責(zé)任、與他人比薪水高低人事考核、晉升、表彰、選拔進(jìn)修、委員會、參與制度自我實(shí)現(xiàn)能發(fā)揮個(gè)人特長的組織環(huán)境、挑戰(zhàn)性工作參與決策制度、提案制度、職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃馬斯洛的需要層次理論
在醫(yī)院管理中的應(yīng)用需要層次追求的目標(biāo)管92激勵(lì)要找準(zhǔn)員工的“主導(dǎo)需要”激勵(lì)要找準(zhǔn)員工的“主導(dǎo)需要”93管理者在應(yīng)用此理論時(shí)常犯錯(cuò)誤!管理者在應(yīng)用此理論時(shí)常犯錯(cuò)誤!94發(fā)展遠(yuǎn)景合理薪水成長機(jī)會獨(dú)當(dāng)一面機(jī)會優(yōu)秀人才的心理需求:發(fā)展遠(yuǎn)景優(yōu)秀人才的心理需求:95期望理論(弗洛姆VictorVroom)
(expectancytheory)①努力-績效的關(guān)系:成功可能性;②績效-獎酬的關(guān)系:獲獎可能性;③獎酬-目標(biāo)的關(guān)系:吸引力或滿意度;個(gè)人努力個(gè)人績效組織獎勵(lì)個(gè)人需要①②③期望理論(弗洛姆VictorVroom)
(expec96我自愿到最艱苦的地方去上邊下來任務(wù)了,需要有幾個(gè)人到基層去喂豬。先前有人去喂過豬,所以大家都知道喂豬是一個(gè)特別辛苦的差事。于是有些人不想去,小高就是其中一個(gè)。一天,連里的指導(dǎo)員來找小高,對他說:“上邊要求連里有幾個(gè)人要到基層去喂豬,想來想去我還是想到了你,小高,你愿意不愿意去?”小高說:“我不愿意去!”指導(dǎo)員說:“你不愿意去,我就把這機(jī)會讓給別人了?!毙「哒f:“機(jī)會?啥機(jī)會?”指導(dǎo)員說:“今年有2個(gè)學(xué)車的名額,你想不想去?”小高說:“我做夢都想學(xué)車!”指導(dǎo)員說:“因?yàn)閷W(xué)車的名額太少了,想去學(xué)車的人有較多,我想讓你去,可我又怕大家有意見?!毙「邌枺骸澳俏以趺床拍苋?,而且大家又沒有什么意我自愿到最艱苦的地方去上邊下來任務(wù)了,需要有幾97我自愿到最艱苦的地方去見呢?”指導(dǎo)員說:“所以我來找你來了。到艱苦的地方去喂豬,是很多人最不愿意做的事兒,但也正是因?yàn)槠D苦,所以也是最能夠立功的地方。如果你在那個(gè)地方好好干上一年,回來以后我就有理由讓你去學(xué)車了?!毙「擢q豫起來,問:“我如果去了,回來就一定可以學(xué)車嗎?”指導(dǎo)員說:“那你一定要好好干,最起碼也要立個(gè)二等功回來,回來后我就可以讓你去學(xué)車,如果誰有意見,我先讓他去為一年豬。”小高說:“那我去!”指導(dǎo)員問:“是自愿去的還是別人逼你去的?”小高充滿激情的說:“自愿去的!”指導(dǎo)員:“好!明天把申請書交給我。”于是小高興致勃勃地在申請書上寫道:“我自愿到最艱苦的地方去,決心把自己鍛煉成鋼?!弊詈笮「吒吒吲d興地去喂了一年豬。我自愿到最艱苦的地方去見呢?”指導(dǎo)員說:“所以我來找你來了。98激勵(lì)體系設(shè)計(jì)依靠領(lǐng)導(dǎo)
做出榜樣充分溝通善用表揚(yáng)真摯情感健全制度考核制度分配制度晉升制度獎勵(lì)制度營造文化
醫(yī)院愿景醫(yī)院精神醫(yī)院目標(biāo)醫(yī)院風(fēng)氣給予機(jī)會職業(yè)發(fā)展持續(xù)培訓(xùn)
參與管理激勵(lì)體系設(shè)計(jì)依靠領(lǐng)導(dǎo)健全制度營造文化給予機(jī)會99海爾的用人機(jī)制
“人人都是才,相馬不如賽馬”斜坡球體論:醫(yī)院發(fā)展,關(guān)鍵是員工的積極性和創(chuàng)造性。要使小球不下滑,需要醫(yī)院基礎(chǔ)管理作為止動力;醫(yī)院發(fā)展需要上升力,也就是文化和創(chuàng)新引導(dǎo)的激勵(lì)機(jī)制。F促F支員工惰性O(shè)EC管理法價(jià)值觀、文化、目標(biāo)牽引F阻A=(F動-F阻)/M海爾的用人機(jī)制“人人都是才,相馬不如賽馬”F促F支員工惰100員工激勵(lì)中存在的認(rèn)知誤區(qū)
“有錢能使鬼推磨”認(rèn)知誤區(qū):只有花錢才能搞激勵(lì)金錢激勵(lì)很重要,但并不是萬能的“激勵(lì)只是某個(gè)部門的事兒”認(rèn)知誤區(qū):激勵(lì)只是人力資源部的事兒激勵(lì)是整個(gè)醫(yī)院的事,通過統(tǒng)籌規(guī)劃,使得每個(gè)部門、每個(gè)政策措施都承擔(dān)起相應(yīng)的激勵(lì)職能。每個(gè)管理者都肩負(fù)激勵(lì)職責(zé);“激勵(lì)面前,人人平等”個(gè)性化激勵(lì)、差別化激勵(lì)員工激勵(lì)中存在的認(rèn)知誤區(qū)“有錢能使鬼推磨”101第二講團(tuán)隊(duì)建設(shè)與執(zhí)行力提升
1打造高績效團(tuán)隊(duì)2如何提升團(tuán)隊(duì)凝聚力3如何打造團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力第二講團(tuán)隊(duì)建設(shè)與執(zhí)行力提升1打造高績效團(tuán)隊(duì)2102案例1:兔子和獅子成的團(tuán)隊(duì)一只兔子坐在山洞口打字。一只狐貍跳到他面前說:“我要吃了你!”兔子說:等我把這篇論文寫完也不遲。狐貍非常奇怪:你能寫什么論文?兔子:我的論文題目是《兔子為什么比狐貍更強(qiáng)大》狐貍:這太可笑了,你怎么可能比我強(qiáng)大?兔子一本正經(jīng)地說:不信你跟我來,我證明給你看。他把狐貍領(lǐng)進(jìn)山洞,狐貍再也沒有出來。兔子繼續(xù)在洞口打字。一只狼跳到他的面前……《兔子為什么比狼更強(qiáng)大》……狼也沒有出來。過了一會兒,兔子和一頭獅子走出了山洞,獅子打著飽嗝說:“你干得不錯(cuò),今天我吃到了非常豐盛的美餐?!卑咐?:兔子和獅子成的團(tuán)隊(duì)103建設(shè)高效率團(tuán)隊(duì)的要點(diǎn):第一,團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)對團(tuán)隊(duì)具有強(qiáng)烈的歸屬感,把自己的前途與團(tuán)隊(duì)的命運(yùn)聯(lián)系在一起,愿意為團(tuán)隊(duì)的利益與目標(biāo)盡心盡力。第二,團(tuán)隊(duì)精神的實(shí)質(zhì)不是要團(tuán)隊(duì)成員犧牲自我,而是要充分利用和發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)體優(yōu)勢。第三,團(tuán)隊(duì)成員之間應(yīng)彼此信任、相互寬容、同舟共濟(jì)、緊密協(xié)作。第四,嚴(yán)明的規(guī)章制度和組織紀(jì)律至關(guān)重要。建設(shè)高效率團(tuán)隊(duì)的要點(diǎn):104案例2:《林海雪原》中的戰(zhàn)斗團(tuán)隊(duì)1946年冬,東北國民黨軍隊(duì)已基本被消滅,所剩不多的漏網(wǎng)國軍逃進(jìn)長白山的深山做了土匪,他們依仗復(fù)雜的地形對剛剛建立起來的新政權(quán)實(shí)行報(bào)復(fù)。為了消滅這股土匪,軍分區(qū)正在召開緊急會議:命令團(tuán)參謀長少劍波率領(lǐng)一支小分隊(duì)深入林海雪原,單獨(dú)執(zhí)行剿匪任務(wù)……當(dāng)田副司令文少劍波抽了哪些人時(shí),少劍波回答道:“有偵查英雄楊子榮、戰(zhàn)斗英雄劉勛蒼、長腿孫達(dá)得、山猴奕家抄,機(jī)槍手馬寶山、鴿子白菇……一共45人?!卑咐?:《林海雪原》中的戰(zhàn)斗團(tuán)隊(duì)105林海雪原戰(zhàn)斗團(tuán)隊(duì)帶來的啟示:數(shù)量:需要45人。結(jié)構(gòu):偵查英雄、戰(zhàn)斗英雄、信息聯(lián)絡(luò)員、登山健將,還有醫(yī)生。宗旨:保護(hù)人民政權(quán)和人民生命財(cái)產(chǎn)的安全。目標(biāo):消滅座山雕、馬文東等幾股土匪。方法:靈活的戰(zhàn)斗技巧和勇敢的作戰(zhàn)精神,滑雪作戰(zhàn)構(gòu)成小分隊(duì)最基本的作戰(zhàn)方式。承諾:小分隊(duì)舉手向首長保證“一定完成任務(wù)”。林海雪原戰(zhàn)斗團(tuán)隊(duì)帶來的啟示:106案例3:“不稱職”工程師組成的研發(fā)團(tuán)隊(duì)索尼正探索投產(chǎn)一項(xiàng)小型辦公室電腦,由于不是一項(xiàng)既重要又亟需解決的大項(xiàng)目,所以公司決定將之分派給一個(gè)由11名“不稱職”工程師組成的工作小組,并給工作小組留有很大的自主空間。工作小組則認(rèn)為開發(fā)辦公室電腦沒有太大意義,不如構(gòu)建一個(gè)工程工作站更有經(jīng)濟(jì)潛力。于是他們便夜以繼日地工作,苦干了6個(gè)月,終于將“夢想”變成了現(xiàn)實(shí)。開發(fā)這樣一項(xiàng)產(chǎn)品的預(yù)期時(shí)間一般是2年。案例3:“不稱職”工程師組成的研發(fā)團(tuán)隊(duì)107新產(chǎn)品在一年內(nèi)便占領(lǐng)了20%的日本工作站市場,無論是經(jīng)濟(jì)效益,還是社會影響都極為轟動,成了日本計(jì)算機(jī)行業(yè)歷史上最為成功的案例。啟示:必要的授權(quán)以及團(tuán)隊(duì)成員的“夢想”和全身心投入成就了團(tuán)隊(duì)的巨大成功。新產(chǎn)品在一年內(nèi)便占領(lǐng)了20%的日本工作站市場,無論是經(jīng)濟(jì)效益108打造高績效團(tuán)隊(duì)1.1認(rèn)識團(tuán)隊(duì)1.2高績效團(tuán)隊(duì)的基本特征1.3團(tuán)隊(duì)建設(shè)的原則及方法1.4團(tuán)隊(duì)發(fā)展的六個(gè)階段1.5如何打造團(tuán)隊(duì)精神打造高績效團(tuán)隊(duì)1091.1認(rèn)識團(tuán)隊(duì)?(Team/WorkTeam)
團(tuán)隊(duì),是一種通過成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極協(xié)同作用來實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一目標(biāo)的組織形態(tài)?!皥F(tuán)隊(duì)”既脫胎于工作群體,又高于工作群體。舉例:哪一個(gè)才是真正的團(tuán)隊(duì)?唐僧師徒四人組成的團(tuán)隊(duì)、螃蟹組成的團(tuán)隊(duì)、被捕鳥群組成的團(tuán)隊(duì)。1.1認(rèn)識團(tuán)隊(duì)?(Team/WorkTeam)110工作群體工作團(tuán)隊(duì)明確的領(lǐng)導(dǎo)者組織的中性(有時(shí)消極)個(gè)體化隨即或不同的個(gè)人產(chǎn)品分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)可自己形成積極的個(gè)體的且是共同的相互補(bǔ)充集體產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)協(xié)同配合責(zé)任技能結(jié)果工作群體工作團(tuán)隊(duì)明確的領(lǐng)導(dǎo)者分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)協(xié)同配合責(zé)1111.2高績效團(tuán)隊(duì)的基本特征持續(xù)的學(xué)習(xí)開放的溝通一致的承諾相互信任和尊重有效的工作流程對目標(biāo)的關(guān)注共享的領(lǐng)導(dǎo)互補(bǔ)的技能1.2高績效團(tuán)隊(duì)的基本特征持續(xù)的學(xué)習(xí)開放的溝通一致的承諾相1121.3團(tuán)隊(duì)建設(shè)的原則及方法擺脫團(tuán)隊(duì)組織的困境,就要學(xué)習(xí)和掌握團(tuán)隊(duì)管理知識和方法,培養(yǎng)和提高團(tuán)隊(duì)管理能力,并且要轉(zhuǎn)變觀念,從制度和文化上給予團(tuán)隊(duì)管理更大的支持。
團(tuán)隊(duì)組織應(yīng)遵循的八大原則團(tuán)隊(duì)建設(shè)的根本方法1.3團(tuán)隊(duì)建設(shè)的原則及方法1131.3.1團(tuán)隊(duì)組織應(yīng)遵循的八大原則時(shí)效原則:太早,條件不成熟;太晚,時(shí)過境遷條件原則:團(tuán)隊(duì)意識、積極的態(tài)度和團(tuán)隊(duì)管理能力人數(shù)原則:高層10人左右,中層稍多,底層更多結(jié)構(gòu)原則:能力、知識、經(jīng)驗(yàn)、性格和職能等匹配宗旨原則:團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀,提供理論意義和情感支持目標(biāo)原則:SMART激發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)入良性狀態(tài)方法原則:思想方法和工作態(tài)度共擔(dān)原則:檢驗(yàn)真假團(tuán)隊(duì)的試金石!1.3.1團(tuán)隊(duì)組織應(yīng)遵循的八大原則1141.3.2團(tuán)隊(duì)建設(shè)的根本方法團(tuán)隊(duì)建設(shè)的根本方法是通過全面調(diào)節(jié)團(tuán)隊(duì)成員的社會關(guān)系,包括經(jīng)濟(jì)關(guān)系和心理關(guān)系,增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力,從而培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神和建設(shè)團(tuán)隊(duì)。建設(shè)團(tuán)隊(duì)必須實(shí)行利益整合原則。心理凝聚力是團(tuán)隊(duì)精神中最集中表現(xiàn)的心理要素,具體體現(xiàn)為成員歸屬感、相互欣賞和相互信任等心理關(guān)系的融合。在調(diào)節(jié)經(jīng)濟(jì)利益的基礎(chǔ)上,從組織傳播和人際溝通入手,協(xié)調(diào)人們的核心價(jià)值觀,提高人際關(guān)系技巧和溝通技巧,增強(qiáng)人們對組織目標(biāo)的認(rèn)同。1.3.2團(tuán)隊(duì)建設(shè)的根本方法115雷鮑夫法則:實(shí)現(xiàn)合作與信任之常用語8個(gè)字:我承認(rèn)我犯過錯(cuò)誤7個(gè)字:你干了一件好事6個(gè)字:你的看法如何5個(gè)字:咱們一起干4個(gè)字:不妨試試3個(gè)字:多謝您2個(gè)字:咱們1個(gè)字:您雷鮑夫法則:實(shí)現(xiàn)合作與信任之常用語116案例6:馬云和他的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)1995年4月,馬云夫妻及一個(gè)朋友湊錢建立一家網(wǎng)絡(luò)公司。馬云帶著自己的創(chuàng)業(yè)班子為中國國際電子商務(wù)中心開發(fā)系列國家級站點(diǎn)。一天早晨,他對他的團(tuán)隊(duì)伙伴們說:“我要回杭州創(chuàng)辦一家公司,從零開始。愿意同去的,只有500元工資;愿留在北京的,可以介紹去收入很高的雅虎或新浪?!卑咐?:馬云和他的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)117在那個(gè)滴水成冰的北京冬天,整個(gè)公司一共18個(gè)人,他只給大家3天的考慮時(shí)間,可沒過5分鐘,大家就一致決定:“我們回杭州去。回到杭州后,他馬不停蹄地和大家開了個(gè)會,他在會上要求每個(gè)人把自己的閑錢放在桌子上。并說:第一,不許向家里借錢;第二,不許問朋友借錢。他帶頭把錢放在桌子上。這一天,馬云為創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)畫了一個(gè)“超級大餅”:阿里巴巴將是一個(gè)持續(xù)發(fā)展超過80年的公司;阿里巴巴要做全球十大網(wǎng)站之一;要讓全球所有的商人都用阿里巴巴。在那個(gè)滴水成冰的北京冬天,整個(gè)公司一共18個(gè)人,他只給大家3118
醫(yī)院家精神是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成功的根本。
卓越的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成功的保證。
愿景是馬云創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)不竭的動力。馬云創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成功的啟示醫(yī)院家精神卓越的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)團(tuán)隊(duì)愿景醫(yī)院家精神是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成功的根本。馬云創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成功的啟示醫(yī)院119沖突分裂初始準(zhǔn)備第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段卓越第六階段短板1.4團(tuán)隊(duì)發(fā)展的六個(gè)階段沖突分裂初始準(zhǔn)備第一階段第二階段第三階段第四階段第五120創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)需要進(jìn)行哪些準(zhǔn)備?認(rèn)識觀念上的轉(zhuǎn)變團(tuán)隊(duì)管理能力的準(zhǔn)備創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)需要進(jìn)行哪些準(zhǔn)備?121認(rèn)識觀念上的轉(zhuǎn)變首先,對權(quán)利的價(jià)值取向。權(quán)利是工具、是手段,是為醫(yī)院目標(biāo)服務(wù)。使用團(tuán)隊(duì)就必須和大家共享權(quán)利,同享利益。其次,是對風(fēng)險(xiǎn)的價(jià)值取向。第一個(gè)風(fēng)險(xiǎn):容易起火。第二個(gè)風(fēng)險(xiǎn):集體績效來得太慢。認(rèn)識觀念上的轉(zhuǎn)變122團(tuán)隊(duì)管理能力的準(zhǔn)備首先是認(rèn)識能力:團(tuán)隊(duì)和首長負(fù)責(zé)制各有什么優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn);團(tuán)隊(duì)的性質(zhì)及其要達(dá)到的目的;在什么環(huán)節(jié)、什么層次,哪個(gè)“關(guān)鍵點(diǎn)”使用團(tuán)隊(duì);在每個(gè)階段可能出現(xiàn)什么問題以及怎樣解決。其次是解決問題的能力:什么時(shí)候使用團(tuán)隊(duì),如何搭配成員能力結(jié)構(gòu);確定與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相匹配的資源,并形成運(yùn)作過程;確定團(tuán)隊(duì)管理原則,尤其是對團(tuán)隊(duì)績效衡量體系的確定。團(tuán)隊(duì)自身或內(nèi)部的管理能力團(tuán)隊(duì)管理能力的準(zhǔn)備123團(tuán)隊(duì)是如何“分裂”的?是誰分裂了團(tuán)隊(duì)?如何警惕“能人”作亂?如何走向合作?團(tuán)隊(duì)是如何“分裂”的?124是誰分裂了團(tuán)隊(duì)?傳統(tǒng)文化中的“權(quán)文化”、“官文化”。很多團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)有意識地讓團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)小集團(tuán),以便于他分化瓦解借力打擊,實(shí)行權(quán)謀領(lǐng)導(dǎo)。是誰分裂了團(tuán)隊(duì)?125如何警惕“能人”作亂?
團(tuán)隊(duì)建設(shè)不能走“能人”路線團(tuán)隊(duì)建設(shè)需要一個(gè)機(jī)制,一套制度,保證能人在團(tuán)隊(duì)整體利益上發(fā)揮作用。醫(yī)院不需要明星成員,只需要明星團(tuán)隊(duì)。
具有200多年歷史的巴林銀行是世界首家“商業(yè)銀行”,1995年的倒閉就出自于“能人”里森之手!
將作亂者踢出局外越有能力者,一旦走向反面,其破壞性就越大!如何警惕“能人”作亂?126如何走向合作?進(jìn)行集體主義的教育和灌輸
要培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的集體信念,第一步就是明確他的集體身份——使命感、榮譽(yù)感、責(zé)任感。在團(tuán)隊(duì)初期的培訓(xùn),不能只關(guān)注業(yè)務(wù)能力方面,更重要的是集體主義的團(tuán)隊(duì)精神。
向紅軍戰(zhàn)士學(xué)習(xí):敬業(yè)、專業(yè)、精業(yè);認(rèn)真、負(fù)責(zé)、精誠合作;自動、自覺、自律。讓團(tuán)隊(duì)成員體會合作的樂趣
為別人提供方便,也就為自己提供了方便;成全別人,也就成全了自己。如何走向合作?127如何把“短板”接長?目標(biāo)導(dǎo)向,結(jié)果第一一是不斷明確結(jié)果導(dǎo)向的理念,讓任何人在工作中都想著團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是什么?二是要有使人們時(shí)刻想著結(jié)果的制度。高薪驅(qū)動,按“果”取酬按果分配,各盡所能——華為:高薪、高效率、高成果以身作則,聚焦重點(diǎn)讓員工指導(dǎo)你對什么最關(guān)心,對什么投入最多,在那兒工作時(shí)間最長。領(lǐng)導(dǎo)要求的、強(qiáng)調(diào)的首先就是職工重視的、關(guān)注的!如何把“短板”接長?128總結(jié):團(tuán)隊(duì)發(fā)展各階段關(guān)注重點(diǎn)的演變“準(zhǔn)備”階段:適時(shí)、條件“初始”階段:溝通、交流“分裂”階段:合作、集體主義“沖突”階段:相互信任、協(xié)調(diào)“短板”階段:目標(biāo)導(dǎo)向、驅(qū)動力“卓越”階段:執(zhí)行力、競爭力總結(jié):團(tuán)隊(duì)發(fā)展各階段關(guān)注重點(diǎn)的演變1291.5如何打造團(tuán)隊(duì)精神1.5.1如何理解團(tuán)隊(duì)精神組織文化與團(tuán)隊(duì)精神團(tuán)隊(duì)精神是團(tuán)隊(duì)整體的價(jià)值觀、信念和奮斗意識,是團(tuán)隊(duì)成員為了團(tuán)隊(duì)的利益和目標(biāo)而相互協(xié)作、共同奮斗的思想意識。1.5如何打造團(tuán)隊(duì)精神1301.5.2如何培育團(tuán)隊(duì)精神團(tuán)隊(duì)精神是組織精神的一種延伸和發(fā)展。團(tuán)隊(duì)精神是一定環(huán)境下團(tuán)隊(duì)生存發(fā)展需要的反映。團(tuán)隊(duì)精神發(fā)端于少數(shù)人的倡導(dǎo)和示范。團(tuán)隊(duì)精神是堅(jiān)持宣傳、不斷實(shí)踐和規(guī)范管理的結(jié)果。1.5.2如何培育團(tuán)隊(duì)精神1311.5.3向動物學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)精神
大雁的團(tuán)隊(duì)精神海豚的團(tuán)隊(duì)精神螞蟻的團(tuán)隊(duì)精神狼團(tuán)隊(duì)精神1.5.3向動物學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)精神132大雁的團(tuán)隊(duì)精神頭雁最辛苦,輪班擔(dān)任。編隊(duì)要比單獨(dú)飛行節(jié)省30%力氣。叫聲熱情十足,給同伴以極大鼓舞。大雁的團(tuán)隊(duì)精神133螞蟻的團(tuán)隊(duì)精神弱小的螞蟻,團(tuán)隊(duì)的力量可能無堅(jiān)不摧!犧牲自己,成就團(tuán)隊(duì)!大無畏精神在非洲大草原上,如果見到羚羊在奔跑,那一定是獅子來了;如果見到獅子在躲避,如果一定是象群發(fā)怒了;如果見到成百上千的獅子和大象集體逃命的壯觀景象,那是螞蟻軍團(tuán)來了!螞蟻的團(tuán)隊(duì)精神134狼團(tuán)隊(duì)精神頭狼最辛苦!負(fù)責(zé)整體活動的組織、偵查,體力消耗最大敏銳的嗅覺!群體奮斗,精誠團(tuán)結(jié)!分工協(xié)作,紀(jì)律嚴(yán)明!以便應(yīng)變,快速適應(yīng)!不屈不撓,奮不顧身的進(jìn)攻!狼團(tuán)隊(duì)精神135海豚的團(tuán)隊(duì)精神耐心、恒心和決心
自動、自覺、自律敬業(yè)、專業(yè)、精業(yè)團(tuán)結(jié)協(xié)作,講究策略海豚的團(tuán)隊(duì)精神1362.如何提升團(tuán)隊(duì)凝聚力2.3如何提升團(tuán)隊(duì)凝聚力2.2團(tuán)隊(duì)凝聚力構(gòu)成要素2.1什么是凝聚力
2.如何提升團(tuán)隊(duì)凝聚力2.3如何提升團(tuán)隊(duì)凝聚力137團(tuán)隊(duì)凝聚力是一種合力。團(tuán)隊(duì)凝聚力是由團(tuán)隊(duì)管理、團(tuán)隊(duì)環(huán)境、團(tuán)隊(duì)績效、團(tuán)隊(duì)精神、團(tuán)隊(duì)文化等各種因素合成的一種向心情感,是粘合劑,是磁場,是團(tuán)隊(duì)方方面面的工作和諧的結(jié)果。團(tuán)隊(duì)凝聚力出現(xiàn)在各種因素的交匯點(diǎn)上。2.1什么是凝聚力團(tuán)隊(duì)凝聚力是一種合力。2.1什么是凝聚力138領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人和整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)集體的影響力。團(tuán)隊(duì)生活環(huán)境、文化設(shè)施、工作條件、工資報(bào)酬、激勵(lì)機(jī)制和醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)六個(gè)方面合成的吸引力。由外圍員工經(jīng)過班組、車間幾級管理層次圍繞領(lǐng)導(dǎo)核心的向心力。團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品、醫(yī)院效益、團(tuán)隊(duì)知名度和美譽(yù)度形成的自豪感。醫(yī)院精神、管理氛圍、職業(yè)紀(jì)律和宣傳思想工作激勵(lì)、熏陶化成的顧大局識大體的團(tuán)體意識。
2.2團(tuán)隊(duì)凝聚力構(gòu)成要素領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人和整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)集體的影響力。2.2團(tuán)隊(duì)凝聚力構(gòu)成1392.如何提升團(tuán)隊(duì)凝聚力灌輸歸屬意識、責(zé)任意識,增強(qiáng)員工使命感、榮譽(yù)感和責(zé)任感。提供各種學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機(jī)會大多數(shù)團(tuán)隊(duì)員工追求知識的更新,追求自我完善和超越,因此,建立合理有效的培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)制,滿足他們的發(fā)展要求。靈活授權(quán),知人善任充分了解員工的特點(diǎn)和需求,以“人盡其才”的姿態(tài)給員工以充分發(fā)揮的空間。2.如何提升團(tuán)隊(duì)凝聚力1403.如何打造團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力
3.1什么是執(zhí)行力3.2如何全面提升執(zhí)行力3.如何打造團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力141組織行為學(xué)的三種形態(tài)A、執(zhí)行是個(gè)人完成任務(wù)的行為B、執(zhí)行是團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo)的過程C、執(zhí)行是組織決策、運(yùn)營、操作的系統(tǒng)集成。執(zhí)行是一種暴露現(xiàn)實(shí)并根據(jù)現(xiàn)實(shí)采取行動的系統(tǒng)化方式。執(zhí)行是一門學(xué)問。3.1什么是執(zhí)行力組織行為學(xué)的三種形態(tài)3.1什么是執(zhí)行力142事事討論,會議冗長,議而不決管理團(tuán)隊(duì)/骨干互相互相制約決策者沒有決策的魄力執(zhí)行者可以拒絕執(zhí)行,而且不需承擔(dān)責(zé)任團(tuán)隊(duì)成員沒有大局觀,習(xí)慣站在自身/部門角度看問題團(tuán)隊(duì)成為沒有妥協(xié)的心態(tài)和藝術(shù)討論的目的不是為了貢獻(xiàn)智慧,而是為了展現(xiàn)地位和權(quán)力團(tuán)隊(duì)成員習(xí)慣與提反對意見,而不習(xí)慣于提建設(shè)性意見事無巨細(xì),都常常引起爭論并導(dǎo)致情緒化爭論常常擴(kuò)大化、團(tuán)隊(duì)成員不習(xí)慣采取合理有效的方式溝通執(zhí)行力低下的表現(xiàn)事事討論,會議冗長,議而不決執(zhí)行力低下的表現(xiàn)143執(zhí)行力差的
一般現(xiàn)象5%的人看不出來是在工作,而是在制造矛盾,無事必生非=破壞性的干。10%的人正在等待著什么=不想干。20%的人正在為增加庫存而工作=蠻干、盲干、糊干。10%的人由于沒有對公司做出貢獻(xiàn)=是負(fù)效勞動。40%的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作=低效勞動只有15%的人屬于正常范圍,但績效仍然不高=都干不好。執(zhí)行力差的
一般現(xiàn)象5%的人看不出來是在工作,而是在制造矛盾144領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力的提升組織執(zhí)行力提升——戰(zhàn)略、策略、計(jì)劃——組織、管理、控制——凝聚力、向心力、行動力——團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)與持續(xù)創(chuàng)新個(gè)人執(zhí)行力提升——綜合素質(zhì):身、心、智與品、技、勤3.2如何全面提升執(zhí)行力領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力的提升3.2如何全面提升執(zhí)行力145GE篩選總裁的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)
都是基于執(zhí)行能力的要求要有應(yīng)付急劇變化的“精力”。能“激發(fā)活力”,就是要使機(jī)構(gòu)興奮起來,能鼓勵(lì)人們?nèi)バ袆印R小颁h芒”,要有自信去面對棘手的問題,要說“是”或“不是”,而不是“也許”。要實(shí)施,即要永遠(yuǎn)兌現(xiàn)承諾,決不讓人失望。GE篩選總裁的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)
都是基于執(zhí)行能力的要求要有應(yīng)付急劇146什么是醫(yī)院的經(jīng)營戰(zhàn)略醫(yī)院經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)其外部環(huán)境及內(nèi)部資源和能力的狀況,為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展,為不斷地獲得新的競爭優(yōu)勢,對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃。根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展需要而制定,追求總體發(fā)展目標(biāo)。戰(zhàn)略是綜合外部環(huán)境的要求,以及內(nèi)部管理的現(xiàn)狀。經(jīng)營戰(zhàn)略不能只注重短期利益,重在長遠(yuǎn)發(fā)展。戰(zhàn)略設(shè)計(jì)最核心的要素是人。經(jīng)營戰(zhàn)略要與現(xiàn)實(shí)行動相結(jié)合,不能僅靠留在紙面上。執(zhí)行力提升之戰(zhàn)略認(rèn)知什么是醫(yī)院的經(jīng)營戰(zhàn)略醫(yī)院經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)其外部環(huán)境及內(nèi)部資147醫(yī)院經(jīng)營戰(zhàn)略層核心流程圖示醫(yī)院戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略供應(yīng)鏈戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略融資戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略層級模型第一層級第二層級第三層級外部環(huán)境分析組織分析戰(zhàn)略目標(biāo)行動方案的選擇及執(zhí)行戰(zhàn)略評估醫(yī)院經(jīng)營戰(zhàn)略層核心流程圖示醫(yī)院戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職148目標(biāo)管理的定義和含義1.定義目標(biāo)管理是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo)的實(shí)施及完成情況的檢查獎懲為手段,通過員工的自我管理來實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目的的一種管理方法。(組織中的上級和下級一起參與組織目標(biāo)的制定,由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo),并使其在目標(biāo)實(shí)施中實(shí)行自我控制)。(1)共同商定目標(biāo)。(參與)(2)共同分解目標(biāo)。(目標(biāo)體系)(3)共同控制。(授權(quán)管理和自我評價(jià))2.三層含義五年后我們的企業(yè)、五年后你想干什么目標(biāo)管理的定義和含義1.定義目標(biāo)管理是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、149醫(yī)院總目標(biāo)高層主管目標(biāo)中層主管目標(biāo)基層主管目標(biāo)目標(biāo)三角形設(shè)定目標(biāo)的程序與形態(tài)醫(yī)院高層中層主管目標(biāo)基層主管目標(biāo)目標(biāo)三角形設(shè)定目標(biāo)的程序與形150目標(biāo)體系圖與組織目標(biāo)直接相關(guān)程度高與組織目標(biāo)直接相關(guān)程度低〔為間接目標(biāo)〕總目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)經(jīng)理目標(biāo)經(jīng)理目標(biāo)經(jīng)理目標(biāo)員工目標(biāo)員工目標(biāo)員工目標(biāo)員工目標(biāo)員工目標(biāo)目標(biāo)體系圖與組織目標(biāo)直接總目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目151樹型分析的分解原則:逐頂向下、逐步求精,相互獨(dú)立、力求完整要達(dá)到醫(yī)院的長期目標(biāo),我們應(yīng)該制定一套目標(biāo)體系指引我們的日常工作按時(shí)間分解長期目標(biāo)按空間分解長期目標(biāo)按要素分解長期目標(biāo)2014年我們應(yīng)該達(dá)到什么目標(biāo)?2015年我們應(yīng)該達(dá)到什么目標(biāo)?2016年我們應(yīng)該達(dá)到什么目標(biāo)?人力資源部的目標(biāo)是什么?營銷總部的目標(biāo)是什么?質(zhì)管部的目標(biāo)是什么?生產(chǎn)部的目標(biāo)是什么?我們應(yīng)該建立什么樣的組織結(jié)構(gòu)?我們應(yīng)該建立什么樣的管理體系?我們應(yīng)該建立什么樣的控制系統(tǒng)?…承接性完整性配合性系統(tǒng)分析,整合執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)體系的成功原則:系統(tǒng)、完整、承接、配合,在正確的時(shí)間用正確的方式作正確的事。制定目標(biāo)管理體系樹型分析的分解原則:逐頂向下、逐步求精,相互獨(dú)立、力求完整要152目標(biāo)設(shè)計(jì)原則少而精20/80原理什么都想考都考不好層層分解自上而下:貫徹執(zhí)行公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略自下而上:員工、部門的績效與公司戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一良好平衡過程與結(jié)果平衡(顧客滿意度與銷售額)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)平衡可控性目標(biāo)的要素應(yīng)是此職位職責(zé)范圍內(nèi)可控的目標(biāo)設(shè)計(jì)原則少而精153戴明PDCA管理循環(huán)PDCA建立基準(zhǔn)問題解決調(diào)整差異找出原因發(fā)現(xiàn)問題控制跟進(jìn)狀況共有交付任務(wù)工作分配健全的判斷擬定計(jì)劃方案方針策略目標(biāo)運(yùn)營流程:計(jì)劃、實(shí)施、控制與協(xié)調(diào)戴明PDCA管理循環(huán)PDCA建立基準(zhǔn)問題調(diào)整差異找出原因發(fā)現(xiàn)154計(jì)劃的作用、方法與類別戰(zhàn)略計(jì)劃(全局、長遠(yuǎn))戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃(貫徹與執(zhí)行)專用計(jì)劃規(guī)劃項(xiàng)目預(yù)算常規(guī)計(jì)劃政策程序規(guī)章作業(yè)計(jì)劃高層管理中層管理一線管理應(yīng)對變化和不確定性;使組織集中全力于目標(biāo);使組織的活動經(jīng)濟(jì)合理;進(jìn)行控制的基礎(chǔ);農(nóng)村包圍城市、運(yùn)動山地游擊戰(zhàn)工廠生產(chǎn)運(yùn)營計(jì)劃計(jì)劃的作用、方法與類別戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃專用計(jì)劃常規(guī)計(jì)劃作業(yè)計(jì)155計(jì)劃表的兩種主要形式甘特圖(Gatt)計(jì)劃評審技術(shù)(PERT)計(jì)劃常用的3大分析方法5W1H法魚骨圖法SWOT法冠彰月計(jì)劃長城的月計(jì)劃計(jì)劃表的兩種主要形式甘特圖(Gatt)計(jì)劃常用的3大分析方法156計(jì)劃的執(zhí)行部屬如何執(zhí)行計(jì)劃?了解計(jì)劃自我管理自我控制適當(dāng)檢討自我啟發(fā)主管如何協(xié)助部屬執(zhí)行計(jì)劃?適當(dāng)授權(quán)提高意愿支援協(xié)調(diào)溝通交流適當(dāng)控制計(jì)劃的執(zhí)行部屬如何執(zhí)行計(jì)劃?主管如何協(xié)助部屬執(zhí)行計(jì)劃?157開會節(jié)約時(shí)間方法一、要談的是什么事情; 二、造成的原因是什么;三、可能解決的方案;四、最好的解決方案是什么。開會節(jié)約時(shí)間方法一、要談的是什么事情; 二、造成的原因是什么158會議管理方法方法一:集思廣益、頭腦風(fēng)暴法(包容)
*由秘書記錄,最后集體討論可實(shí)施性;方法二:歸納法(須在靜默中進(jìn)行)
*每人寫4-6條想法(簡潔明了);*每張紙只寫一條想法;*每個(gè)想法須含5-8個(gè)以上字;*將紙張貼在墻上;*相類似的想法貼在一起。會議管理方法方法一:集思廣益、頭腦風(fēng)暴法(包容)方法二:歸納159白帽:資料與信息紅帽:直覺與感情黑帽:邏輯與批判黃帽:積極與樂觀綠帽:創(chuàng)新與冒險(xiǎn)藍(lán)帽:系統(tǒng)與控制六頂帽子的思考方法白帽:資料與信息六頂帽子的思考方法160從紙上談兵化為執(zhí)行的行動力對計(jì)劃做出詳盡的解釋將工作目標(biāo)分割成具體的步驟簡化工作流程、優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)制定子計(jì)劃及落實(shí)相關(guān)執(zhí)行者執(zhí)行到位,做正確的事團(tuán)隊(duì)齊心協(xié)力、通力合作周計(jì)劃、工作日志年度計(jì)劃、月度計(jì)劃經(jīng)銷商大會從紙上談兵化為執(zhí)行的行動力對計(jì)劃做出詳盡的解釋將工作目標(biāo)分161醫(yī)院的要求共同的理解雙方同意的任務(wù)設(shè)定工作目標(biāo)績效考核薪資及福利組織結(jié)構(gòu)調(diào)整外部競爭組織結(jié)構(gòu)組織戰(zhàn)略工作崗位溝通承諾激勵(lì)《崗位說明書》匹配性有效性崗位職責(zé)圖靜動醫(yī)院的要求共同的理解雙方同意的任務(wù)設(shè)定工作目標(biāo)績效考核薪資及162基礎(chǔ)智能,表現(xiàn):智商(IQ)基礎(chǔ)文化:學(xué)歷和其它綜合性
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