從星巴克的成功之道看餐飲業(yè)估值的錨

從星巴克的成功之道看餐飲業(yè)估值的錨1、星巴克：全球最大的連鎖咖啡飲品企業(yè)1.1、公司概述：上市二十七年市值百倍增長市值百倍增長，門店遍布全球的咖啡巨頭。星巴克成立于

1971

年的華盛頓州西雅

圖市。隨著霍華德?舒爾茲于

1987

年收購該公司，星巴克便于十年間迅速成長為

全球知名的連鎖咖啡企業(yè)，除售賣精品現(xiàn)制咖啡外，亦通過店內(nèi)及店外零售袋裝

咖啡豆、咖啡冷熱飲料、糕點(diǎn)食品以及咖啡機(jī)、咖啡杯等。星巴克于

1992

年

6

月在納斯達(dá)克交易所上市，截至

2020

年

12

月，星巴克市值已

超

1200

億美元，成長

800

逾倍。FY19

營收/凈利潤達(dá)

265.1/36

億美元，是

1996

年的

38/86

倍。公司于全球范圍通過直營+特許經(jīng)營模式開設(shè)了

31,256

家門店，是

1987

年門店數(shù)的

1839

倍；其中中國內(nèi)地?fù)碛?/p>

4,123

家門店。1.2、靈魂人物：卓越領(lǐng)袖霍華德?舒爾茲將精品咖啡文化帶入美國，帶領(lǐng)咖啡帝國轉(zhuǎn)危為安?；羧A德?舒爾茲，1953

年出生

于美國紐約。舒爾茨加入星巴克時(shí)其僅為一家銷售咖啡豆、茶葉及香料的零售門

店。而受意式咖啡館啟發(fā)，舒爾茨意識到咖啡的精髓不僅在于咖啡本身，而在于享受咖啡時(shí)刻的“氣氛、交誼的空間、心情的轉(zhuǎn)換”，即“體驗(yàn)”才是咖啡館真正

吸引顧客一來再來的精髓。舒爾茨于

1987

年收購星巴克后，將咖啡體驗(yàn)注入，將曾經(jīng)的零售店轉(zhuǎn)為咖啡飲品

連鎖，帶領(lǐng)星巴克從一家只在西雅圖有

17

家店面的公司成長到在全球范圍內(nèi)擁有

超三萬家門店的咖啡巨頭。他亦在公司危急時(shí)刻重通過為公司“瘦身減負(fù)”、“重

塑星巴克體驗(yàn)”、“著眼亞洲新興市場”等手段重整公司業(yè)績及股價(jià)，幫助公司重

回巔峰，具備卓越的領(lǐng)導(dǎo)力、決斷力及遠(yuǎn)見。以人為本，堅(jiān)實(shí)星巴克“伙伴文化”，保障公司人才輸出。星巴克自創(chuàng)立來便貫

徹以人為本的理念，建立“伙伴文化”并將其深深扎根在星巴克。早在

1991

年，

公司便推出股票期權(quán)計(jì)劃，全球員工，包括每周兼職

20+小時(shí)的兼職工，均可持

有星巴克

BeanStock。公司員工互稱伙伴，尊重彼此，極大激發(fā)了工作積極性。

即便在

2008

年金融危機(jī)時(shí)，星巴克也未削減承諾給員工的健康福利，“因?yàn)檫@會(huì)

損壞公司的存在根基，那就是我們的文化和價(jià)值”。而良好的機(jī)制亦為公司快速的

擴(kuò)張、全球三萬余家門店提供了人才保障。2、歷史階段及估值表現(xiàn)：從估值溢價(jià)到價(jià)值分紅星巴克近

50

年的發(fā)展歷史可分為四個(gè)階段。初始：美人魚的誕生，咖啡帝國的崛起（1971-1992

年）。第一階段：咖啡帝國版圖的擴(kuò)張（1992-2000

年）。第二階段：

急速擴(kuò)張，遭遇危機(jī)（2000-2008

年）。第三階段：咖啡帝國的再次輝煌（2008

年

至今）；每個(gè)階段各具特色，估值體系變動(dòng)明顯，對我國餐企現(xiàn)有及未來估值有

參考意義。2.1、初始階段：咖啡文化伴隨消費(fèi)能力提升而崛起（1971-1992）2.1.1、歷史背景：隨著消費(fèi)能力、生活品質(zhì)提升，速溶咖啡成長到咖啡文化嬰兒潮一代消費(fèi)刺激，咖啡文化得以培育。早期，美國受英國文化的影響導(dǎo)致當(dāng)

時(shí)茶文化盛行，而咖啡僅作為餐廳或酒吧的附屬品。1771

年

12

月，著名的波士

頓傾茶事件意味著美國獨(dú)立戰(zhàn)爭的開始，也標(biāo)志著茶文化時(shí)代的結(jié)束。自此，美

國正式開始了幾百年的咖啡飲用歷史。1930s年代，市場上首先出現(xiàn)了如麥斯威

爾、福爵等速溶咖啡公司，速溶工業(yè)咖啡時(shí)代誕生。20

世紀(jì)

60

年代中期，隨著美國二戰(zhàn)后嬰兒潮一代正值盛年，且伴隨著沃爾瑪?shù)?/p>

大型折扣超市的普及導(dǎo)致生活成本不斷降低，美國人均可支配收入和購買力都有

顯著提升。受消費(fèi)升級推動(dòng)，消費(fèi)者對咖啡口感要求與日俱增，由此進(jìn)入精品咖

啡時(shí)代。當(dāng)時(shí)主要以袋裝咖啡豆的形式零售，由顧客買回研磨制作飲品。由于研

磨過程繁瑣且對專業(yè)性要求高，人們更愿意購買成品咖啡。至此，能烘培優(yōu)質(zhì)咖

啡豆、香氣四溢的咖啡館就此崛起，推動(dòng)咖啡文化前進(jìn)。星巴克引入意式咖啡館體驗(yàn)，推動(dòng)美國咖啡文化前進(jìn)。1971

年，星巴克創(chuàng)始人戈

爾登?鮑克等出于對精品咖啡的喜愛共同創(chuàng)立了彼時(shí)為咖啡豆零售商的星巴克。

1983

年，已在星巴克市場推廣部任職的霍華德在出差意大利途中感受到了意式咖

啡館的魅力，并決定將星巴克打造成一個(gè)主打意式咖啡的飲品連鎖品牌，伴以優(yōu)

質(zhì)的產(chǎn)品及服務(wù)品質(zhì)及舒適的環(huán)境氛圍。1987

年，霍華德正式收購星巴克，隨著

美國人均可支配收入超

1

萬美金，居民消費(fèi)能力提升，對生活品質(zhì)追求加大，星

巴克掀起了以拿鐵為首的意式咖啡風(fēng)潮，正式開啟咖啡文化時(shí)代。2.1.2、經(jīng)營表現(xiàn)：成倍增長時(shí)期，實(shí)現(xiàn)上市里程碑：1992

年納斯達(dá)克上市，成為首家上市的咖啡企業(yè)。1992

年，星巴克在納

斯達(dá)克上市，此時(shí)公司門店規(guī)模已達(dá)

165

家，是

1987

年的近十倍，業(yè)績表現(xiàn)亮眼。

1992

年公司營收達(dá)

0.93

億，同比增長

61.5%；凈利潤為

0.04

億，同比增長

70.4%。

上市一年便實(shí)現(xiàn)業(yè)績翻倍，1993

年公司營收達(dá)到

1.77

億美元，同比增長

89.7%；

凈利潤達(dá)到

0.08

億，同比增長

101.8%。上市之初，公司的市值近

0.14

億美元，

僅半年，市值達(dá)到

0.48

億美元；公司上市之初的

PE估值便高達(dá)百倍，并于上市

3

年內(nèi)維持了

60

倍以上的估值溢價(jià)。2.2、發(fā)展初期：版圖快速擴(kuò)張，持續(xù)享受估值溢價(jià)（1992-2000）2.2.1、經(jīng)營表現(xiàn)：從國內(nèi)到全球，門店數(shù)/凈利潤

CAGR均超

46%深耕國內(nèi)，加密布局，從美國中西部擴(kuò)張到東海岸。1992

年后，星巴克大舉挺進(jìn)

紐約、亞特蘭大、拉斯維加斯、辛辛那提及費(fèi)城等地。2000

年底，星巴克已有近

3500

家門店。隨著入駐城市數(shù)量的增加，品牌曝光度逐漸提升，星巴克的品牌力

增強(qiáng)。由于星巴克的入駐往往可以帶動(dòng)周邊社區(qū)經(jīng)濟(jì)繁榮產(chǎn)生“星巴克效應(yīng)”，公司議價(jià)能力持續(xù)提升使得公司能以更低的成本擴(kuò)張。1995

年實(shí)行國際化戰(zhàn)略：走出北美，開往全世界。在國內(nèi)加密開店的同時(shí)，1995

年星巴克逐步全球化。由于進(jìn)入海外市場往往會(huì)受到當(dāng)?shù)卣叩闹萍s和市場環(huán)境

的影響，星巴克通常先采取合營的方式打入當(dāng)?shù)厥袌觯暂p資產(chǎn)模式實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)

張。星巴克

1999

年進(jìn)入中國時(shí)，分別授權(quán)北京美大咖啡有限公司、統(tǒng)一集團(tuán)、

香港美心公司在國內(nèi)開特許經(jīng)營店。這種方式能有效節(jié)約初期投資，規(guī)避陌生市

場潛在風(fēng)險(xiǎn)。截至

2000

年，海外門店數(shù)達(dá)到

525

家，占比

15%。其中海外特許經(jīng)

營門店數(shù)達(dá)

352

家，占海外門店總數(shù)的

67%。快速拓店+穩(wěn)健單店表現(xiàn)驅(qū)動(dòng)營收和凈利雙增長。從

1992

年到

2000

年，公司門

店數(shù)

165

迅速攀升至

3501

家門店，CAGR達(dá)到

46.5%。盡管公司同店銷售增長率

從初期年的

19%逐漸下滑，但仍維持中單位數(shù)增長，成熟單店表現(xiàn)穩(wěn)健的背景下，

規(guī)模的擴(kuò)張推動(dòng)星巴克營收從

1992

年的

1.03

億美元，成長到

2000

年的

21.69

億

美元，八年時(shí)間翻了

21

倍，CAGR達(dá)

46.36%。凈利潤從

1992

年的

0.045

億美元，

成長到

2000

年達(dá)到

0.946

億美元，CAGR達(dá)

46.33%。2.2.2、估值表現(xiàn)：高增長伴隨

60

倍

PE的估值溢價(jià)業(yè)績兌現(xiàn)+估值溢價(jià)為股價(jià)的雙引擎。隨著公司門店數(shù)從

165

增長到

3501

家，公

司同店增長率有所下滑，但仍維持中單位數(shù)增長。穩(wěn)健的單店表現(xiàn)加上門店的快

速擴(kuò)張，業(yè)績有所兌現(xiàn)。值得一提的是，市場持續(xù)給予了快速成長中的星巴克以

估值溢價(jià)，PE維持在

60

倍左右。業(yè)績兌現(xiàn)和高估值成為了驅(qū)動(dòng)星巴克股價(jià)和市

值增長的雙引擎。1992

年星巴克市值為

1.38

億美元，2000

年達(dá)到

83.27

億，實(shí)現(xiàn)

60

倍增長。我們認(rèn)為海底撈及九毛九（太二）便處于類似階段，估值溢價(jià)非偶然。2.3、調(diào)整階段：急速擴(kuò)張下同店轉(zhuǎn)跌，估值及業(yè)績雙殺（2000-2008）2.3.1、經(jīng)營表現(xiàn)：全球擴(kuò)張下經(jīng)營不善，同店轉(zhuǎn)跌2000-2004

年期間轟炸式擴(kuò)張，全球門店數(shù)量激增。2000-2004

年期間，公司門店

數(shù)從

3500

家增長至

8569

家，4

年

CAGR達(dá)

25%，推動(dòng)公司總營收從

21.69

億美

元到

2004

年的

52.94

億美元，CAGR達(dá)

25%。其中，海外店面從

2000

年的

525

家增長至

2008

年的

5,113

家，CAGR為

32.91%，其中特許經(jīng)營店達(dá)

61%，帶動(dòng)

特許經(jīng)營店收入占比從

2000

年的

8.7%增長至

11.3%。2004-2008

期間快速擴(kuò)張下的管理不善疊加行業(yè)競爭，危機(jī)凸顯。麥當(dāng)勞在

2000

年推出咖啡品牌—麥咖啡；唐恩都樂現(xiàn)磨咖啡在

2007

年當(dāng)選“美國人最喜愛的咖

啡品牌”?？缳惖罁屨际袌龅母偁幷咭?guī)模優(yōu)勢不差于星巴克。截至

2004

年底，麥

當(dāng)勞全球門店數(shù)量達(dá)

31154

家，而星巴克只有

8569

家；價(jià)格方面，麥咖啡均價(jià)在

20

元，星巴克均價(jià)大約

30

元；環(huán)境體驗(yàn)方面，雖然星巴克優(yōu)雅簡潔的木質(zhì)裝修

優(yōu)于快餐式麥當(dāng)勞，但星巴克常年人滿為患，顧客難以停留享受咖啡。重速不重質(zhì)的擴(kuò)張背后危機(jī)四伏。公司憑借特許經(jīng)營模式得以快速擴(kuò)張，其占比

從

2000

年的

25.2%到

2008

年的

44.7%，全球門店幾乎一半都是加盟店。然而公

司同店增長率從

2004

年的

10%逐年下跌，并于

2008

年首次轉(zhuǎn)跌呈-3%。期間店

面費(fèi)用率及銷貨成本率明顯攀升，經(jīng)營效率降低。經(jīng)營不善的背后反映出的是集

團(tuán)戰(zhàn)略的缺陷，一味擴(kuò)張卻未能保證加盟店的產(chǎn)品品質(zhì)和客戶體驗(yàn)，另一方面，

大量開新店也對老店產(chǎn)生分流作用。2.3.2、估值表現(xiàn)：同店轉(zhuǎn)跌伴隨估值大幅下挫同店轉(zhuǎn)跌為估值致命傷。2008

年受到外部環(huán)境影響，公司常年盲目擴(kuò)張下的問題

亦爆發(fā)。盡管門店數(shù)量的擴(kuò)張表面上使公司收入仍欣欣向榮，但同店表現(xiàn)出現(xiàn)危

機(jī)。在餐飲企業(yè)模型下，增長根本來自于單店表現(xiàn)及凈開店數(shù)，門店增長是表象，

而同店則是基礎(chǔ)，限制著企業(yè)的上限：在一定規(guī)模下，公司同店轉(zhuǎn)跌或意味著需

求的飽和，即新增門店或同業(yè)競爭已開始侵蝕公司現(xiàn)有門店表現(xiàn)，其規(guī)模已接近

飽和，未來擴(kuò)店空間有限。隨著星巴克

2004

年后同店增速持續(xù)下降，公司估值從早期

60

倍左右的

PE下降

至

20

倍左右，而

2008

年的同店轉(zhuǎn)跌進(jìn)一步壓制

PE至

11

倍。2000

年至

2008

年，

公司市值從

58.65

億美元變動(dòng)至

69.58

億美元，而八年間公司門店數(shù)成長近

5

倍。

我們認(rèn)為近年來呷哺呷哺的單店轉(zhuǎn)弱，壓制股價(jià)從

2018

年持續(xù)下跌則是處于類

似階段。在單店模型波動(dòng)的背景下，一味地?cái)U(kuò)張并不能支撐市值增長。2.4、重啟階段：重塑星巴克體驗(yàn)，成熟后積極回饋股東（2008-2019）2008

年霍華德?舒爾茲重新接任星巴克

CEO，便提出公司新愿景“Toinspireandnurturethehumanspirit–

oneperson,

onecupandoneneighborhoodatatime”，宣告

公司將專注于提升咖啡業(yè)務(wù)并重塑客戶體驗(yàn)。2.4.1、經(jīng)營表現(xiàn)：關(guān)閉落后門店，重塑企業(yè)特色，新興市場提供發(fā)展動(dòng)力大規(guī)模關(guān)店潮，穩(wěn)定同店增長。忙于開店讓公司無暇思考單店效率問題，霍華德

回歸后便大刀闊斧的“修剪枝丫”。2009

年，全球門店總數(shù)為

16,635，是星巴克自成立以來首次出現(xiàn)下降。調(diào)整門店組合戰(zhàn)略使美國地區(qū)關(guān)閉了

474

家表現(xiàn)不佳

的直營店，員工總數(shù)同比下降

19%至

14.2

萬人。特許經(jīng)營店的數(shù)量也增長緩慢，

YoY從

2008

年的

14.3%下降到

2011

年的

0.3%。同店銷售回歸正常水平，門店控制初見成效。2008

年星巴克同店銷售增長率跌至

-3%，2009

年甚至再跌一倍至-6%，而隨著大量關(guān)閉落后門店，公司同店銷售于

2010

年回歸正常水平，并穩(wěn)定在

5%左右的增長率。星巴克營收從

2008

年的

103.83

億美元增至

2019

年的

265.09

億美元，CAGR達(dá)

8.89%。另一方面，凈利潤增長

亮眼，從

2008

年

3.16

億美元增至

2019

年

35.99

億美元，CAGR高達(dá)

24.75%，相比于

2000

年至

2008

年期間

16.25%的

CAGR有大幅提升。從費(fèi)用端來看，店鋪

營運(yùn)費(fèi)用占比從

2009

年的

35%降至

2018

年的

29.1%，店鋪運(yùn)營效率提升。注重咖啡品質(zhì)，提升經(jīng)營效率。為增強(qiáng)用戶體驗(yàn)，提高門店運(yùn)營效率，星巴克做

了多項(xiàng)舉措：一、

優(yōu)化咖啡制作管理。將之前的半自動(dòng)咖啡機(jī)換成全自動(dòng)咖啡機(jī)，制作時(shí)

間從之前的一分鐘降至

36

秒，減少客戶等待時(shí)間；為保證咖啡口感，霍華德

要求每個(gè)門店使用傳統(tǒng)的現(xiàn)磨制法且咖啡豆每

30

分鐘更換一次。二、

在突出咖啡特色的基礎(chǔ)上豐富產(chǎn)品線。為專注于咖啡業(yè)務(wù)，公司暫停了氣味較重的早餐三明治的售賣；并推出了中度烘焙的“派克市場咖啡”及特

制的

VIA速溶咖啡等，豐富了咖啡產(chǎn)品線。三、

增強(qiáng)員工咖啡技能和服務(wù)意識。2008

年，星巴克關(guān)閉位于美國的

7100

家門店三小時(shí)，用于對店員進(jìn)行咖啡知識和服務(wù)水平培訓(xùn)。2018

年

5

月再次關(guān)店半天，對員工進(jìn)行反種族歧視培訓(xùn)。四、

出售咖啡業(yè)務(wù)之外的非核心業(yè)務(wù)。2017

年星巴克將于

1999

年收購的茶

飲品牌

Tazo出售，并宣布關(guān)閉旗下全部

379

家于

2012

年收購的

Teavana茶

店，回歸咖啡業(yè)務(wù)初心。2018

年，星巴克將咖啡豆、茶包等產(chǎn)品的零售權(quán)出

售給雀巢，并將更專注于連鎖咖啡門店的發(fā)展，提升用戶體驗(yàn)。五、

優(yōu)化客戶體驗(yàn)。星巴克推出了明確的會(huì)員制度，培養(yǎng)忠誠用戶；甚至推

出了

MyStarbucksIdea網(wǎng)站，讓用戶投票選擇下一次哪些產(chǎn)品出新，已成功

“出道”的產(chǎn)品包括人氣爆款南瓜南鐵及抹茶星冰樂等。加強(qiáng)海外直營門店發(fā)展，F(xiàn)Y20

提出繼續(xù)加碼新興市場，疫情下股價(jià)再創(chuàng)新高。

公司海外門店數(shù)從

2008

年的

30.7%增長至

42.2%。海外門店總數(shù)從

2008

年的5,113

增至

2019

年的

13,189

家，CAGR為

9.0%，而北美門店僅為

4.1%。其中，公司通

過收回部分海外成熟特許經(jīng)營門店使得海外直營門店占比逐步提升。營收方面，

2010

年海外門店?duì)I收為

13.61

億美元，2019

年為

61.91

億美元，九年間

CAGR達(dá)

到

18.3%，遠(yuǎn)高于北美地區(qū)的

8.9%，收入占比從

2010

年的

12.7%上升至

2019

年

的

23.4%，成為公司強(qiáng)勁創(chuàng)收引擎。星巴克多年的發(fā)展塑造并推動(dòng)了新興市場的咖啡文化，市場需求的拓寬亦反哺了

公司的長久發(fā)展。公司

FY20

財(cái)年提出將繼續(xù)加大中國市場發(fā)展，計(jì)劃

FY21

于中

國新開

600

家門店，并在

FY22

前進(jìn)駐中國

230

個(gè)城市，門店達(dá)

6000

家，公司股

價(jià)亦隨之大漲創(chuàng)歷史新高。2.4.2、估值表現(xiàn)：估值回歸理性，持續(xù)回饋股東業(yè)務(wù)成熟估值回歸，業(yè)績增長為股價(jià)主要增長動(dòng)力?；羧A德果敢改革成效顯著，

公司同店增長率恢復(fù)高單位數(shù)增長，直至

2016

年。這個(gè)階段，公司海外布局逐步

成熟，公司從以快速擴(kuò)張刺激估值溢價(jià)+業(yè)績推動(dòng)股價(jià)上漲的階段轉(zhuǎn)換到以優(yōu)質(zhì)且

穩(wěn)健的業(yè)績表現(xiàn)推動(dòng)股價(jià)上行的階段，此前公司

60

倍左右的估值亦恢復(fù)到

20

倍

-30

倍左右的理性范圍。公司進(jìn)入成熟階段后價(jià)值凸顯，通過回購及派息將收益與股東共享，推動(dòng)其股價(jià)

良性發(fā)展并向市場傳遞對公司未來有信心的信號。星巴克從

2001

年起開始回購股

票，2010

年起開始發(fā)放股利。股息從

2010

年的

2

億美元逐年增長至

2019

年的

18

億美元，9

年內(nèi)翻

9

倍，派息率從

21.2%增長至

50%。值得一提的是，公司

2015

年后再一次遇到同店增速下滑的發(fā)展瓶頸，公司凈利潤

增速從

2015

年前的雙位數(shù)下降至

2016/2017

年的

2.2%/2.4%，期間股價(jià)亦經(jīng)歷了

兩年的疲軟時(shí)期。然而，公司再次回歸初心，致力改革內(nèi)在效率，將精力放在回

報(bào)高的核心業(yè)務(wù)及地區(qū)，精簡掉增速慢的非核心業(yè)務(wù)：1、收回中國內(nèi)地直營全部

權(quán)限，2、將新加坡、巴西及中國臺灣地區(qū)經(jīng)營轉(zhuǎn)為特許經(jīng)營模式，3、關(guān)掉

Teavana零售門店，4、賣出

Tazo品牌，5、將零售業(yè)務(wù)授權(quán)給雀巢，6、關(guān)閉北美地區(qū)落

后的自營門店等措施以提升公司內(nèi)部運(yùn)營效率（Streamlining）。公司同店增速亦

從

2018

年后好轉(zhuǎn)，帶領(lǐng)股價(jià)再次走出困境。3、星巴克的成功之道不同于普通咖啡館，星巴克毋庸置疑已經(jīng)成為了咖啡文化的代言?；羧A德舒爾茨

曾表示，在星巴克創(chuàng)立前，美國居民鮮少知道意式咖啡為何物，公司不僅創(chuàng)造了

近代美國咖啡業(yè)，更是創(chuàng)造了一種飲品體驗(yàn)，創(chuàng)造了原本不存在的語言，創(chuàng)造了

新文化并提高了居民生活水平。表面上星巴克的特別之處在于其文化的成功，即賣的不是咖啡，是新的體驗(yàn)、新

的生活方式，文化成就了偉大的星巴克。但從底層深挖，公司無論在員工管理、

激勵(lì)政策還是選址裝修、供應(yīng)鏈布局等都為公司表象的文化提供了堅(jiān)實(shí)的底層支

撐。各方面的底層支撐塑造了強(qiáng)品牌，而品牌文化形成后則可進(jìn)一步賦能底層發(fā)

展：憑借品牌加強(qiáng)上下游議價(jià)、降本增效、提升溢價(jià)，形成了價(jià)值創(chuàng)造+收益獲得

協(xié)同發(fā)展的生態(tài)閉環(huán)。3.1、賽道優(yōu)：兼得成癮性+標(biāo)準(zhǔn)化的咖啡行業(yè)成癮性保證高消費(fèi)頻次，形成客戶粘性及高復(fù)購率?？Х榷顾N(yùn)含的咖啡因能讓

人清醒及興奮，但同時(shí)也很容易使人成癮。據(jù)數(shù)據(jù)顯示，美國人一天要喝掉四億

杯咖啡，截至

2019

年，美國人均咖啡飲用量達(dá)到

2

杯/天，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于果汁的平均

飲用量。高成癮性意味著高消費(fèi)頻次、高客戶粘性及高復(fù)購率，同時(shí)也意味著能

為星巴克帶來持續(xù)穩(wěn)定的現(xiàn)金流。產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高，易于復(fù)制。一杯拿鐵的制作流程非常簡單，一泵咖啡濃縮，

按一定比例加上奶和糖裝入杯中就可完成。不僅拿鐵，星巴克其他產(chǎn)品的制作流

程也不復(fù)雜，所需的原材料一般簡單易得、種類有限且價(jià)格低廉。飲品制作流程

易于復(fù)制，標(biāo)準(zhǔn)化程度高，一杯標(biāo)準(zhǔn)口味的咖啡無需依賴咖啡師的水平，這為后續(xù)全球擴(kuò)張打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。品牌力和標(biāo)準(zhǔn)化助力連鎖程度提升，降低經(jīng)營費(fèi)用率。對于一個(gè)連鎖餐飲品牌來說，標(biāo)準(zhǔn)化、品牌化、連鎖化缺一不可，否則商業(yè)模式無法有效復(fù)制進(jìn)而影響公

司的核心能力：由于餐飲業(yè)客單價(jià)有限而成本固定，因此規(guī)模效應(yīng)連鎖化尤為重

要；而連鎖化的基礎(chǔ)則在于單店模式的可復(fù)制程度，即標(biāo)準(zhǔn)化；而由于消費(fèi)者對

食品衛(wèi)生要求日益提升，餐飲品牌度則是另一大關(guān)鍵；綜合看，標(biāo)準(zhǔn)化有利于連

鎖化，連鎖化又進(jìn)一步促進(jìn)品牌化，為餐企必經(jīng)之路。星巴克在標(biāo)準(zhǔn)化方面做的近乎完美，在世界任何一個(gè)地方喝到的拿鐵，都是一樣

的，主要得益于公司從上游原材料供應(yīng)到終端制作量杯均形成了標(biāo)準(zhǔn)化流程；加

上星巴克的大品牌背書，人們久而久之便形成購買習(xí)慣，而需求的提升又進(jìn)一步

促進(jìn)了開店空間及品牌影響力，使公司更具備議價(jià)能力，能以更低成本擴(kuò)張。3.2、精準(zhǔn)選址保障有機(jī)擴(kuò)張，細(xì)致管理助力體驗(yàn)升級3.2.1、選址：城市分級+GIS模型助力公司搶奪優(yōu)質(zhì)商鋪美國國內(nèi)擴(kuò)張，優(yōu)質(zhì)選址戰(zhàn)勝區(qū)域差異。星巴克發(fā)源于西雅圖，與這里得天獨(dú)厚

的地緣環(huán)境脫不開關(guān)系。當(dāng)

1987

年星巴克大舉進(jìn)軍芝加哥時(shí)，卻因?yàn)楫?dāng)?shù)厝饲宓?/p>

的咖啡飲用習(xí)慣、高昂的租金和人工成本以及風(fēng)大寒冷氣候下消費(fèi)者不愿上街購

買咖啡的習(xí)慣而慘遭虧損。隨后通過謹(jǐn)慎選址新店，加強(qiáng)對的布局以扭虧為盈。

注重選址是星巴克在擴(kuò)張過程中學(xué)到的重要一課，為之后的全球擴(kuò)張打下基礎(chǔ)

敢為天下先的“集中轟炸式”門店布局。1991

年溫哥華羅布森大街的星巴克雙子

店正式對外開業(yè)，兩家店距離僅

15

碼。通常連鎖店會(huì)避免過密的門店布局，但星

巴克卻反其道而行之并獲得巨大成功：1、店面位于人流密集的十字路口，兩家門

店讓人感到好奇從而加深對品牌的印象；2、兩家門店雖然毗鄰而設(shè)但裝修風(fēng)格迥

異，能吸引到不同的客戶群體。雙子店的成功奠定了星巴克此后的在人流密集的

區(qū)域“集中轟炸式開店”的風(fēng)格。房產(chǎn)部門精準(zhǔn)選址，提高品牌曝光量。星巴克主要坐落于繁華的街角，或者地鐵

站、機(jī)場、學(xué)校等人潮涌動(dòng)的地方。早在建立初期，星巴克便建立了成體系的選

址策略，對人流量、當(dāng)?shù)氐钠骄逃?、平均收入水平、人口比例甚至?dāng)?shù)刂悄苁謾C(jī)的用戶量等進(jìn)行精確測算。星巴克于

90

年代便將城市劃分，并從

25

萬人

口以上城市下手。除此之外，星巴克亦死磕細(xì)節(jié)，比如開在通往市中心的主干道

的右邊，因?yàn)槿藗冊缟喜粫?huì)浪費(fèi)時(shí)間掉頭來買咖啡；再比如，星巴克經(jīng)常開在干

洗店和音像店旁邊，因?yàn)槿藗兺ǔＲ祪纱危沟眯前涂说钠毓饬糠?。先發(fā)制人，輻射狀開店模式提高市場占有率。星巴克高效的房產(chǎn)部門時(shí)刻關(guān)注每

一個(gè)優(yōu)質(zhì)物業(yè)，一旦有空位便一舉拿下。先發(fā)制人對競爭者產(chǎn)生威懾作用，且隨

著更多競爭者入局，房產(chǎn)資源變成稀缺資源，競爭者更加難以趕超。除此之外，

星巴克采取輻射狀開店模式。每當(dāng)決定進(jìn)入一個(gè)新市場，首先將該市場內(nèi)所有的

城市劃分為多個(gè)等級，進(jìn)駐時(shí)先把門店開進(jìn)最繁華的城市，然后加密門店網(wǎng)絡(luò)，

之后再以此為圓心逐漸往二三線城市下沉，搶占更多市場份額。這種輻射式的開

店方式不僅發(fā)揮了規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)，還進(jìn)一步增強(qiáng)了星巴克的品牌影響力，使得

競爭者只能去到更偏遠(yuǎn)的地方開店，這更加樹立了其咖啡霸主的地位。大數(shù)據(jù)技術(shù)輔佐選址及商業(yè)決策。星巴克有一套

GIS（GeographicInformationSystem）數(shù)據(jù)建模選址系統(tǒng)，通過輸入車流量、消費(fèi)群體分布、商業(yè)構(gòu)成以及其

他地理位置信息等各種不同類型的信息對門店優(yōu)次進(jìn)行排序從而得出最佳門店位

置。1994

年，星巴克甚至利用

GIS嘗試新的門店類型，在交通密集的區(qū)域開出第

一家免下車窗口。GIS還可以輔助管理層做出商業(yè)決策，比如通過輸入氣象數(shù)據(jù)，

判斷熱浪來襲的時(shí)間，然后將星冰樂的促銷時(shí)間與之匹配從而增加星冰樂的銷量。

星巴克通過利用大數(shù)據(jù)技術(shù)，有效的避免了將資金浪費(fèi)在錯(cuò)誤的開店決策上。3.2.2、門店管理：坪效+時(shí)效的精密布局細(xì)致的門店管理以提升經(jīng)營效率和用戶體驗(yàn)。坪效方面，星巴克經(jīng)常采用高腳凳，

別名“八分鐘”凳，因?yàn)槿藗冊谶@個(gè)凳子上難以久坐而不得不站起來走動(dòng)，這大

大增加了門店的客流量和翻臺量。時(shí)效方面，星巴克使用全自動(dòng)意式濃縮咖啡機(jī)，

只需一下按鈕就可完成濃縮咖啡的全過程。以拿鐵為例，制作時(shí)間從之前的一分

鐘降至

36

秒，這意味著同樣的時(shí)間可賺得雙倍利潤；星巴克亦為星冰樂設(shè)計(jì)了定

量鏟以規(guī)范取冰量，使得準(zhǔn)備時(shí)間縮。另外，星巴克創(chuàng)造性地推出了橫向排隊(duì)方

法，顧客可通過觀察咖啡師制作咖啡的過程以分散注意力，降低排隊(duì)的焦急感。3.2.3、供應(yīng)鏈管理：系統(tǒng)化管理流程，控制成本全面精準(zhǔn)的供應(yīng)鏈管理為規(guī)模效應(yīng)的基礎(chǔ)。1995

年開始，星巴克對供應(yīng)鏈進(jìn)行全

面升級，通過軟件打造集預(yù)測、產(chǎn)能管理、生產(chǎn)控制、訂單執(zhí)行等模塊為一體的

供應(yīng)鏈系統(tǒng)。公司現(xiàn)有系統(tǒng)可精準(zhǔn)評估每家供應(yīng)商的績效，從而提高與供應(yīng)商合

約談判的籌碼，最終降低物流成本。星巴克供應(yīng)鏈呈現(xiàn)：全面性-同時(shí)為特殊渠道、

直銷渠道和零售渠道提供支持；精準(zhǔn)性-采用按庫存生產(chǎn)模式，有利于及時(shí)響應(yīng)客

戶需求，匹配生產(chǎn)計(jì)劃；高效性-縮短中間環(huán)節(jié)，加強(qiáng)與上游供應(yīng)商的信息交互，

與眾多供應(yīng)商構(gòu)建直接聯(lián)系，縮短交付時(shí)間。布局上游：建立

9

個(gè)咖農(nóng)支持中心，推出咖啡與種植農(nóng)準(zhǔn)則。星巴克采用的阿拉

比卡咖啡豆對環(huán)境要求頗高，往往生長在高海拔地區(qū)且及極易受天氣影響，導(dǎo)致

咖啡豆價(jià)格波動(dòng)大。星巴克在全球建立了

9

個(gè)種植者支持中心，每個(gè)中心配備農(nóng)

學(xué)家和可持續(xù)發(fā)展專家，推廣咖啡生產(chǎn)的最佳做法，提高咖啡質(zhì)量和產(chǎn)量，并提

供農(nóng)學(xué)支持，以應(yīng)對氣候和其他因素對咖啡品質(zhì)和產(chǎn)量的影響。2004

年，星巴克

啟動(dòng)了

C.A.F.E.條例（咖啡和種植者公平條例），幫助咖農(nóng)改善生計(jì)的同時(shí)也通過

布局上游鎖定了優(yōu)質(zhì)的咖啡資源，為擴(kuò)張打下基礎(chǔ)。利用鎖價(jià)合約+期權(quán)等方式對沖原材料波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。星巴克通過鎖價(jià)合約（fixed-pricecontracts和

price-to-be-fixedcontracts）來提前鎖定原材料價(jià)格，減少成本波動(dòng)。

Fixed-pricecontracts是指直接鎖定咖啡豆價(jià)格，在咖啡豆價(jià)格相對穩(wěn)定在低位時(shí)

廣泛使用。Price-to-be-fixedcontracts是指咖啡豆的質(zhì)量、數(shù)量、交割時(shí)間等條款

已約定，只是商品的基價(jià)還未確定，通常用于咖啡豆價(jià)格在較長時(shí)間內(nèi)持續(xù)保持

高位的情況。此外，公司亦通過遠(yuǎn)期合約及期權(quán)等衍生品以對沖原材料價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。

星巴克一系列的采購條約往往可保障

1-2

年價(jià)格穩(wěn)定，數(shù)量充裕的原材料供應(yīng)。3.3、“以人為本”+“第三空間”=星巴克體驗(yàn)3.3.1、優(yōu)秀員工：向顧客傳遞企業(yè)文化的窗口“以人為本”的企業(yè)價(jià)值觀，有效激勵(lì)員工。星巴克始終堅(jiān)信，要顧客滿意，首先要員工滿意。作為最早的給員工提供福利和保障的公司，星巴克創(chuàng)立初期便為

每周工作時(shí)間超過

20

小時(shí)的員工提供醫(yī)療保險(xiǎn)和股票期權(quán)。另外，每個(gè)為星巴克

工作的員工，即便是兼職，都被成為“合作伙伴”，極大的增加了員工的認(rèn)同感和

歸屬感。據(jù)

2019

年數(shù)據(jù)顯示，星巴克全球員工總數(shù)已經(jīng)達(dá)到

34.6

萬人。每位新

員工入職，都會(huì)收到歡迎郵件及禮包，并參加文化融入、咖啡知識等課程培訓(xùn)。內(nèi)部晉升機(jī)制完善，優(yōu)待“企業(yè)文化的門面”。星巴克每年有逾

20%的職位晉升

是通過內(nèi)部招聘的方式完成，每個(gè)人都有機(jī)會(huì)成為店長。此外，公司亦下放權(quán)限

給店長，門店經(jīng)理為“決策人”，從基層滿足顧客需求。2014

年

4

月

6

日，星巴

克宣布在美國直營店每周平均工作時(shí)間超過

20

小時(shí)的員工均有機(jī)會(huì)申請星巴克

資助其上大學(xué)的機(jī)會(huì)，投入金額達(dá)到近

3

億美元，目標(biāo)在

2025

年前，幫助

25000

名員工獲得本科學(xué)位。星巴克相信員工是公司向客戶傳遞公司企業(yè)文化和價(jià)值觀

的載體，有效的激勵(lì)政策亦是多年來員工保障服務(wù)水平的關(guān)鍵。3.3.2、善用門店環(huán)境打造社交屬性著力打造門店環(huán)境，神奇的第三空間?！暗谝豢臻g”和“第二空間”分別為家庭和

工作場所，“第三空間”指除家和公司外，人們選擇前往的公共聚集場所。星巴克

借此概念提出“星巴克不僅是一家咖啡企業(yè)，而是通過咖啡作為社會(huì)粘結(jié)劑，為

人們提供聚會(huì)場所的第三空間”。隨著社會(huì)節(jié)奏的加快，在工作不斷擠壓人們的社

交空間的背景下，星巴克為顧客提供介于家和工作場所的“第三空間”。只需點(diǎn)上

一杯咖啡就可在星巴克優(yōu)美環(huán)境里或優(yōu)雅消磨時(shí)間、或精致社交的權(quán)利。這一概念讓星巴克得到追捧，越來越多的人將星巴克視為重要的社交、休閑、工作場所。品牌即標(biāo)簽，使得顧客愿意給予星巴克體驗(yàn)以溢價(jià)。從賽道看，餐飲業(yè)進(jìn)入門檻

并不高，咖啡成本亦不過幾元，而顧客愿意以

30

元+價(jià)格高頻次購買星巴克的咖

啡實(shí)屬其特別之處。從商業(yè)模式看，星巴克將其場景打造成社交空間，讓人們可

以安逸的享受時(shí)光，并將其品牌打造成一種標(biāo)簽，手拿綠標(biāo)杯的人們一定程度象

征了一種新時(shí)尚和精致生活態(tài)度，使人們愿意給予星巴克高于咖啡本身很多的溢

價(jià)。再加上其隨處可見的門店布局，使得星巴克已經(jīng)自然融入了消費(fèi)者生活。星巴克的專屬語言。星巴克創(chuàng)造性的開發(fā)了一套屬于自己的專屬語言。之前的飲

料杯子尺寸僅限于大、中、小三個(gè)尺寸，然而星巴克取消了小杯，推出了超大杯

的選項(xiàng)，并且用意大利語中的“Venti”來表示超大杯。另外還有很多星巴克專屬

詞匯比如“Frappuccino”來表示星冰樂，“GrandeLatte”表示大杯拿鐵等。當(dāng)客

戶在星巴克點(diǎn)餐，就被迫進(jìn)入這種新的語言環(huán)境以形成獨(dú)特的歸屬感。3.4、品牌文化塑造情緒認(rèn)同：產(chǎn)品推陳出新+IP打造+強(qiáng)會(huì)員體系3.4.1、積極推陳出新豐富產(chǎn)品線拓寬產(chǎn)品線：星冰樂的誕生使公司從傳統(tǒng)咖啡館轉(zhuǎn)型為飲品巨頭。1995

年加州溫

度飆升，冰涼爽口的咖啡奶昔類冷飲星冰樂由此誕生。一經(jīng)推出，星冰樂就大獲

成功。1995

年夏末，星冰樂占到整體銷售額的

30%。如今，星冰樂已經(jīng)成為星巴

克的最受歡迎的王牌產(chǎn)品之一，每年星巴克都會(huì)根據(jù)當(dāng)年的流行色對星冰樂推陳

出新，甚至還會(huì)根據(jù)不同國家的文化推出季節(jié)限定。隨著星冰樂的發(fā)明，星巴克

成功完成了從傳統(tǒng)的意式咖啡館到咖啡飲品巨頭的轉(zhuǎn)型，客戶群體大幅拓寬。積極推陳出新，豐富產(chǎn)品種類。星冰樂的風(fēng)靡給了星巴克極大的信心，之后不斷

又推出各種新品。1996

年，星巴克與百事合作推出瓶裝星冰樂。1999

年，收購

Tazo品牌進(jìn)軍茶飲。2012

年推出金色焙烤系列，輕度烘焙的咖啡豆吸引新的受眾；

為了給消費(fèi)者提供更多健康美味的食品選擇，同年星巴克收購了

LaBoulangeBakery公司，負(fù)責(zé)為門店提供高品質(zhì)食物。2015

年，星巴克推出冷萃冰咖啡和手

工冰沙，均獲得較好市場反響。3.4.2、打造品牌

IP，與當(dāng)?shù)匚幕鲎?，塑造情緒認(rèn)同從慈善切入雙贏的公關(guān)行為。每當(dāng)星巴克門店開進(jìn)一個(gè)新城市，通常會(huì)選擇與當(dāng)

地的慈善組織合作，將開業(yè)當(dāng)天銷售額的部分捐給慈善機(jī)構(gòu)。一來慈善機(jī)構(gòu)為了

獲取更多的捐贈(zèng)，會(huì)盡全力讓更多的人了解到新店開業(yè)，增加星巴克的曝光；二

來捐助慈善事業(yè)讓星巴克獲得了擁有社會(huì)責(zé)任的口碑，使公司形象更豐滿和正面，

三來慈善機(jī)構(gòu)也獲得了捐贈(zèng)，而星巴克也以低成本完成了一次成功的市場推廣。打造星巴克

IP，豐富周邊產(chǎn)品增強(qiáng)顧客認(rèn)同感。當(dāng)數(shù)以萬計(jì)的顧客人手一杯白底

帶綠色美人魚標(biāo)志的咖啡紙杯時(shí)，手中的杯子就變成了移動(dòng)的廣告牌，使得星巴克廣告費(fèi)用率持續(xù)處低位。每年圣誕節(jié)，星巴克都會(huì)推出全新設(shè)計(jì)的限量版咖啡

杯。2016

年總統(tǒng)大選前，星巴克還推出了一款繪滿了不同的種族和人群、象征著

“團(tuán)結(jié)”的綠色紙杯。2019

年

2

月推出的“網(wǎng)紅”貓爪杯風(fēng)靡一時(shí)，199

元的售價(jià)

一度炒至十倍以上。2017

年和著名彩妝品牌

Paul&Joe聯(lián)名推出櫻花杯。每當(dāng)星

巴克推出獨(dú)特設(shè)計(jì)的咖啡杯時(shí)，往往在預(yù)售期就被搶購一空，星巴克

IP深入人心。星巴克文化與當(dāng)?shù)匚幕慕Y(jié)合。在實(shí)施國際化戰(zhàn)略的同時(shí)，星巴克還力求做到了

本土化戰(zhàn)略。每當(dāng)進(jìn)入一個(gè)新的國家，星巴克會(huì)因地制宜地推陳出新，比如結(jié)合

當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)文化打造全新的店面裝修，或者推出一系列有當(dāng)?shù)靥厣漠a(chǎn)品。3.4.3、強(qiáng)數(shù)字化能力助力會(huì)員體系超前的數(shù)字化營銷意識及強(qiáng)大的會(huì)員（rewards）體系。星巴克在數(shù)字營銷方面為

行業(yè)領(lǐng)頭羊，于

2001

年推出禮品卡，并于

2009

年推出了移動(dòng)支付功能，2011

年

對全美近

7000

家門店升級改造，使得消費(fèi)者可以使用多種支付方式及充值的移動(dòng)

錢包進(jìn)行付款。2015

年推出手機(jī)上下單，線下取餐的移動(dòng)應(yīng)用。公司會(huì)員系統(tǒng)星

享俱樂部進(jìn)一步通過積分、飲品券等方式綁定了粉絲。2017

年，星巴克禮品卡和

會(huì)員移動(dòng)支付中的現(xiàn)金存量超過

12

億美元。公司

2019

財(cái)年星享卡激活充值達(dá)

109.8

億，使用達(dá)

108

億，而當(dāng)年公司總收入達(dá)

265

億，星享卡系統(tǒng)占公司總收入

達(dá)

40%，會(huì)員粘性極高。4、總結(jié)及啟示啟示一、品類關(guān)鍵：易標(biāo)準(zhǔn)、成癮性、普適性的品類才可保障開店空間，而開店

空間短期決定了餐企的擴(kuò)張速度（估值溢價(jià)），長期決定了市值空間星巴克咖啡品類完全符合易標(biāo)準(zhǔn)、易復(fù)制、易上癮及消費(fèi)頻次高的天然屬性。亦

決定了公司可以在四十年期間拓展至

3

萬余家店的基因。反觀星巴克進(jìn)入茶飲品

類卻未激起水花：1、茶飲口味過多質(zhì)量差別大

：咖啡豆集中在

Arabica、Robusta且價(jià)格差異不大，而茶類品類豐富，茶葉售價(jià)范圍廣，難以管理；2、普適性不強(qiáng)、

缺少特色：得益于如星巴克等大型連鎖的推動(dòng)，咖啡文化已深入人心。而茶飲在

美國并無強(qiáng)品牌及特別性，在大型購物中心蕭條的背景下，其零售不具現(xiàn)適性。中餐由于其地域差異大、依賴大廚等存在難標(biāo)準(zhǔn)、難復(fù)制、難擴(kuò)張的局面。這也

就天然決定了在餐飲投資上一定要去追求廣譜性及可復(fù)制性。從賽道看，我們認(rèn)為海底撈/呷哺呷哺所處的火鍋具備易標(biāo)準(zhǔn)、口味普適強(qiáng)的天然優(yōu)勢，而太二通過

減少

SKU、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程而降低了對大廚依賴。從開店空間看，預(yù)計(jì)海底撈于國

內(nèi)有

2000-3000

家開店空間，較現(xiàn)在仍有翻倍空間。而太二現(xiàn)有門店數(shù)僅

200

余

家，基數(shù)仍低、增長空間仍大。此外，我國中餐龍頭近年來亦持續(xù)嘗試擴(kuò)寬賽道、

尋求新的增長曲線：1、海底撈：試水快餐領(lǐng)域、加速零售化；2、呷哺呷哺：推

出湊湊，進(jìn)入茶飲市場；3、九毛九：保持新品牌的孵化、試水火鍋等賽道。啟示二、餐飲前端為服務(wù)業(yè)，后端實(shí)為制造業(yè)品類屬性決定了開店空間的基因，而強(qiáng)供應(yīng)鏈體系則為擴(kuò)張的關(guān)鍵。如此前提到

的，星巴克的擴(kuò)張離不開其上游咖啡豆的布局，穩(wěn)定的供應(yīng)才能保障公司全球的

運(yùn)營。隨著我國餐企初具規(guī)模，供應(yīng)鏈