醫(yī)療行業(yè)企業(yè)目標(biāo)管理與績(jī)效管理工作坊

目標(biāo)管理與績(jī)效管理工作坊

2003年11月28日1概念與模型目標(biāo)管理簡(jiǎn)介BSC與KPI務(wù)實(shí)溝通與績(jī)效管理績(jī)效管理問題探討

總結(jié)相信兩天下來，我們會(huì)雙贏！2

概念與模型目標(biāo)管理簡(jiǎn)介BSC與KPI務(wù)實(shí)溝通與績(jī)效管理績(jī)效管理問題探討

總結(jié)3起點(diǎn)123充分準(zhǔn)備理念方法工具知識(shí)明確目標(biāo)制定指標(biāo)就指標(biāo)進(jìn)行交流審核行動(dòng)方案跟蹤管理季度經(jīng)營研討會(huì)管理工具考核頻率績(jī)效反饋溝通原則溝通方法面談方法讓我們來跑壘??！4我們已形成許多習(xí)慣對(duì)這些習(xí)慣我們往往“無意識(shí)”轉(zhuǎn)變習(xí)慣會(huì)引起“別扭”的感覺別扭是改變觀念的前提讓我們Play一個(gè)簡(jiǎn)單的游戲5績(jī)效在組織中的概念——公司角度

Performance=roledifferentiationcompetencexcommitment6績(jī)效在組織中的概念——員工角度PERFORMANCE

=Skills技能

Opportunity機(jī)遇

Motivation動(dòng)機(jī)

Environment環(huán)境7績(jī)效管理的目的——公司角度8績(jī)效管理的目的——員工角度被認(rèn)可程度改進(jìn)方向心理慰寄9一項(xiàng)旨在體現(xiàn)公司價(jià)值導(dǎo)向并對(duì)員工的工作表現(xiàn)及時(shí)作出策劃、定標(biāo)、分析、評(píng)估、反饋及改善的完整過程?？?jī)效管理10績(jī)效效考考核核為完完成成績(jī)績(jī)效效管管理理目目標(biāo)標(biāo)所所采采用用的的一一種種或或一一系系列列管管理理手手段段或或方方法法。。它它應(yīng)應(yīng)該該是是績(jī)績(jī)效效管管理理的的一一個(gè)個(gè)組組成成部部分分。。11良好好組組織織績(jī)績(jī)效效的的前前提提————清清晰晰的的職職責(zé)責(zé)員工工清清楚楚地地知知道道要要做做什什么么員工工擁擁有有完完成成工工作作所所需需要要的的技技能能與與資資源源員工工深深知知完完成成工工作作的的后后果果12所有有環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)是是為為了了獲獲得得清清晰晰的的工工作作職職責(zé)責(zé)然而而，，努努力力做做好好基基礎(chǔ)礎(chǔ)的的第第一一二二項(xiàng)項(xiàng)就就能能對(duì)對(duì)改改進(jìn)進(jìn)工工作作職職責(zé)責(zé)起起到到很很大大作作用用如果果基基礎(chǔ)礎(chǔ)的的兩兩項(xiàng)項(xiàng)沒沒有有做做好好評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)與與獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)則則會(huì)會(huì)失失去去作作用用獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)與與權(quán)權(quán)責(zé)責(zé)員工工個(gè)個(gè)人人清清楚楚地地明明了了工工作作好好壞壞的的后后果果績(jī)效效評(píng)評(píng)估估清晰晰、、坦坦誠誠地地告告知知員員工工表表現(xiàn)現(xiàn)好好壞壞及及如如何何改改進(jìn)進(jìn)關(guān)注注結(jié)結(jié)果果堅(jiān)持持將將重重點(diǎn)點(diǎn)放放在在結(jié)結(jié)果果而而不不是是————總總結(jié)結(jié)報(bào)報(bào)告告、、自自我我解解釋釋或或極極端端盡盡職職工作作目目標(biāo)標(biāo)一組組落落實(shí)實(shí)到到個(gè)個(gè)人人或或團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)的的與與公公司司經(jīng)經(jīng)營營目目標(biāo)標(biāo)息息息息相相關(guān)關(guān)的的工工作作指指標(biāo)標(biāo)（（不不可可過過多多））落實(shí)實(shí)工工作作職職責(zé)責(zé)的的四四個(gè)個(gè)要要素素13案例例分分析析之一一————誰更更善善于于績(jī)績(jī)效效管管理理？？14價(jià)值值觀觀自我我形形象象個(gè)性性/人人格格內(nèi)驅(qū)驅(qū)力力/社社會(huì)會(huì)動(dòng)機(jī)機(jī)知識(shí)識(shí)技能能IQ應(yīng)知知應(yīng)會(huì)會(huì)EI(““EQ””)我應(yīng)應(yīng)該該做做我正正在在做做我適適合合做做我喜喜歡歡做做冰山山模模型型所所引引申申的的————兩兩類類指指標(biāo)標(biāo)（（1））15冰山山模模型型所所引引申申的的————兩兩類類指指標(biāo)標(biāo)（（2））結(jié)果果目目標(biāo)標(biāo)行為為目目標(biāo)標(biāo)結(jié)果果目目標(biāo)標(biāo)(What)行為為目目標(biāo)標(biāo)(How)績(jī)效效16BusinessObjectivesStrategyPeopleServiceDeliveryOperationsProductDevelopmentTechnologyHRStrategyStrategicAlignmentProcessStrategyPeopleServiceDeliveryOperationsProductDevelopmentTechnologyProcess公司的業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略決定定應(yīng)采用何何種人力資資源戰(zhàn)略17關(guān)系vs.績(jī)效中美兩國的的主要區(qū)別別？18自由聯(lián)想績(jī)效西北種小麥麥的故事20績(jī)效考核模模型考核績(jī)效考核模模型目標(biāo)考核績(jī)效管理模模型目標(biāo)測(cè)評(píng)評(píng)教練練績(jī)效效管管理理模模型型目標(biāo)標(biāo)教練練測(cè)評(píng)評(píng)薪酬酬我們們的的績(jī)績(jī)效效管管理理模模型型具體體指指標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)略略方方向向酬報(bào)報(bào)/發(fā)發(fā)展展考核核/評(píng)評(píng)估估溝通通/教教練練企業(yè)業(yè)文文化化企業(yè)業(yè)文文化化企業(yè)業(yè)文文化化企業(yè)業(yè)文文化化概念念與與模模型型目標(biāo)標(biāo)管管理理簡(jiǎn)簡(jiǎn)介介BSC與KPI務(wù)實(shí)實(shí)溝通通與與績(jī)績(jī)效效管管理理績(jī)效效管管理理問問題題探探討討總結(jié)結(jié)26目標(biāo)標(biāo)管管理理就就是是把把企企業(yè)業(yè)一一定定時(shí)時(shí)期期的的任任務(wù)務(wù)目目標(biāo)標(biāo)化化，，通通過過設(shè)設(shè)置置目目標(biāo)標(biāo)體體系系及及一一整整套套目目標(biāo)標(biāo)管管理理的的制制度度和和方方法法，，統(tǒng)統(tǒng)一一全全體體員員工工的的意意志志和和行行動(dòng)動(dòng)，，把把企企業(yè)業(yè)的的人人與與人人，，人人與與事事，，個(gè)個(gè)人人目目標(biāo)標(biāo)與與組組織織目目標(biāo)標(biāo)緊緊密密結(jié)結(jié)合合起起來來，，使使員員工工積積極極性性充充分分發(fā)發(fā)揮揮出出來來，，從從而而實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)企企業(yè)業(yè)的的整整體體目目標(biāo)標(biāo)。。目標(biāo)標(biāo)管管理理定定義義27目標(biāo)標(biāo)管管理理起起源源1945年，，美美國國彼彼得得??杜杜拉拉克克首首次次提提出出目目標(biāo)標(biāo)管管理理一一詞詞1954年年，，杜杜拉拉克克在在《《管管理理的的實(shí)實(shí)踐踐》》一一書書中中提提出出““目目標(biāo)標(biāo)管理理和和自自我我控控制制””的的主主張張目標(biāo)標(biāo)管管理理是是現(xiàn)現(xiàn)代代管管理理理理論論的的運(yùn)運(yùn)用用與與發(fā)發(fā)展展28石匠匠的的故故事事29任務(wù)務(wù)管管理理重視視體體力力缺少少思思考考無需需創(chuàng)創(chuàng)造造性性別人人規(guī)規(guī)定定目目標(biāo)標(biāo)行動(dòng)動(dòng)欠責(zé)責(zé)任任心心沒有有主主動(dòng)動(dòng)性性目標(biāo)標(biāo)管管理理體力力加加能能力力強(qiáng)調(diào)調(diào)思思考考需要要?jiǎng)?chuàng)創(chuàng)造造性性自己己制制定定目目標(biāo)標(biāo)情報(bào)報(bào)加加行行動(dòng)動(dòng)責(zé)任任心心強(qiáng)強(qiáng)確立立主主動(dòng)動(dòng)性性任務(wù)務(wù)管管理理與與目目標(biāo)標(biāo)管管理理的的區(qū)區(qū)別別30設(shè)置置目目標(biāo)標(biāo)實(shí)施施目目標(biāo)標(biāo)檢查查目目標(biāo)標(biāo)成果果評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)目標(biāo)標(biāo)管管理理的的流流程程31目標(biāo)標(biāo)管管理理表表格格舉舉例例32概念念與與模模型型目標(biāo)標(biāo)管管理理簡(jiǎn)簡(jiǎn)介介BSC與KPI務(wù)實(shí)實(shí)溝通通與與績(jī)績(jī)效效管管理理績(jī)效效管管理理問問題題探探討討總結(jié)結(jié)33第一一浪浪潮潮的的商商業(yè)業(yè)模模式式...負(fù)債債資產(chǎn)產(chǎn)資產(chǎn)產(chǎn)負(fù)負(fù)債債表表凈值值收入入費(fèi)用用所得得損損益益表表凈收收入入現(xiàn)金流價(jià)值值動(dòng)動(dòng)力力––5種種資資產(chǎn)產(chǎn)類類型型物質(zhì)財(cái)務(wù)客戶員工和供應(yīng)商組織土地廠房設(shè)備存貨客戶渠道會(huì)員現(xiàn)金收款債務(wù)投資資產(chǎn)凈值員工供應(yīng)商商業(yè)伙伴領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略架構(gòu)文化品牌改革知識(shí)體系流程知識(shí)產(chǎn)權(quán)用平衡測(cè)量法法支持你的商商業(yè)模型物質(zhì)財(cái)務(wù)客戶員工和供應(yīng)商組織財(cái)務(wù)客戶學(xué)習(xí)和發(fā)展內(nèi)部流程36平衡記分卡是是始于1990年用用于測(cè)量績(jī)效效的最好方法法在1990年，，DavidNorton和RobertKaplan對(duì)多個(gè)公司開開始了為期一一年的有關(guān)“測(cè)量未來組組織績(jī)效”的的研究研究范圍很快快便從建立財(cái)財(cái)務(wù)計(jì)分卡擴(kuò)擴(kuò)展至其他一一些非傳統(tǒng)的的領(lǐng)域，即即：客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)和發(fā)展37平衡計(jì)分卡（（BSC）公司愿景和戰(zhàn)略客戶維度內(nèi)部流程維度度我們要在哪些些方面練好““內(nèi)功”？財(cái)務(wù)維度如何滿足股東東的要求？學(xué)習(xí)與發(fā)展維維度如何滿足顧客客的要求？我們能否保持持活力，不斷創(chuàng)新新和提升？38平衡計(jì)分卡（（BSC）過去將來財(cái)務(wù)流程客戶發(fā)展39惠普為什么不把CarlyFiorina炒掉？惠普“在目前這種種經(jīng)濟(jì)狀況下下，僅憑惠普普的財(cái)政表現(xiàn)現(xiàn)就評(píng)判費(fèi)歐歐里娜是錯(cuò)誤誤的。評(píng)判的的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該包包括企業(yè)文化化、創(chuàng)新性、、客戶滿意程程度、員工發(fā)發(fā)展和財(cái)政表表現(xiàn)。照我來來看，惠普公公司的整體健健康程度比兩兩年前提高了了許多。”SamGinn,惠普董事惠普我剛到惠普普公司的時(shí)候候，我們的產(chǎn)產(chǎn)權(quán)/專利還還沒有排到世世界前十名，，現(xiàn)在我們是是世界第三名名。我們留住員工工的比率在業(yè)業(yè)界是最高的的。摘自CarlyFiorina在中央臺(tái)<<對(duì)話>>節(jié)節(jié)目中與中國國觀眾的對(duì)話話利潤(rùn)運(yùn)作成本銷售財(cái)務(wù)客戶滿意客戶流程優(yōu)化內(nèi)部管理員工建議員工士氣,能能力員工學(xué)習(xí)和創(chuàng)創(chuàng)新平衡計(jì)分卡（（BSC）43績(jī)效指標(biāo)體系系股東價(jià)值財(cái)務(wù)維度客戶維度內(nèi)部流程維度度學(xué)習(xí)與發(fā)展維維度現(xiàn)金狀況資本回報(bào)對(duì)未來回報(bào)的預(yù)見融資安排資產(chǎn)管理優(yōu)質(zhì)且長(zhǎng)期的伙伴關(guān)系價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力服務(wù)“無麻煩煩”成本控制公共關(guān)系財(cái)務(wù)管理供應(yīng)鏈管理員工士氣及授授權(quán)“聰明的”交交易供求數(shù)據(jù)庫長(zhǎng)期質(zhì)量保證和維護(hù)信譽(yù)提供多種服務(wù)務(wù)資產(chǎn)收購平衡記分卡是是把愿景、使使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為量度標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的一種方方法，它將推推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)實(shí)施。所有的量度標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)基本上是是因果關(guān)系的的組成部分，，最終必須推推動(dòng)長(zhǎng)期的收收益性?？蛻糌?cái)務(wù)內(nèi)部創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)因素測(cè)量結(jié)果測(cè)量愿景和使命戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)4個(gè)角度平衡計(jì)分卡是是實(shí)施戰(zhàn)略的的一種手段45平衡記分卡不不僅是一個(gè)平平衡的測(cè)量方方法，

它能能推動(dòng)戰(zhàn)略的的實(shí)施愿景"通過成為首選選的供應(yīng)商，以實(shí)現(xiàn)優(yōu)良良的回報(bào)目標(biāo)行業(yè)中最好的的客戶服務(wù)新技術(shù)首先進(jìn)進(jìn)入市場(chǎng)測(cè)量方法-平衡計(jì)分卡要成為什么樣樣的組織財(cái)務(wù)“我們?nèi)绾蜗蚬晒蓶|承諾？"客戶我們?nèi)绾纬蔀闉榭蛻糇钣袃r(jià)值的供應(yīng)應(yīng)商？”員工“如何保證所有有員工保持優(yōu)優(yōu)秀和努力創(chuàng)創(chuàng)新？“內(nèi)部流程“我們必須發(fā)揮揮什么優(yōu)勢(shì)，以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)務(wù)和客戶目標(biāo)標(biāo)？”傳達(dá)目標(biāo)并跟跟蹤取得成果果的一個(gè)框架架，認(rèn)清商業(yè)績(jī)績(jī)效的四個(gè)關(guān)關(guān)鍵維度要達(dá)到愿景需需要完成什么么提供一個(gè)快速速而全面的商商業(yè)視角46OnekeyfeatureofBSCisitscapabilityofdemonstratingclearcauseandeffectlinkage客戶維度發(fā)展戰(zhàn)略技能使用戰(zhàn)略性信息調(diào)準(zhǔn)個(gè)人目標(biāo)提高員工的生產(chǎn)力提供快速反應(yīng)把問題減到最少提供合適的渠道交叉銷售生產(chǎn)線開發(fā)新

產(chǎn)品了解客戶

分布增強(qiáng)客戶對(duì)我們財(cái)務(wù)建議的信心通過良好的服務(wù)提高客戶的滿意度擴(kuò)大收入提高運(yùn)作效率提高回報(bào)內(nèi)部維度學(xué)習(xí)維度財(cái)務(wù)維度收益增長(zhǎng)戰(zhàn)略“通過拓寬當(dāng)前客戶的收入資源，提高穩(wěn)定性”生產(chǎn)力戰(zhàn)略

“通過推動(dòng)客戶向成本效率更高的銷售渠道發(fā)展來提高運(yùn)作效率”商業(yè)戰(zhàn)略平衡記分卡的的一個(gè)關(guān)鍵特特征是能夠顯顯示清晰的因因果關(guān)系47客戶維度市場(chǎng)份額客戶利潤(rùn)客戶滿意度新客戶的增加客戶忠誠度48內(nèi)部流程維度度－價(jià)值鏈模型明確客戶需求客戶需求得到到滿足明確目標(biāo)市場(chǎng)場(chǎng)提供產(chǎn)品/服務(wù)設(shè)計(jì)計(jì)生產(chǎn)產(chǎn)品/提供服務(wù)務(wù)交付產(chǎn)品/完成服服務(wù)提供售后服務(wù)務(wù)創(chuàng)新流程操作流程售后服務(wù)流程程49方向性目標(biāo)(Objectives)考核指標(biāo)(Measures)具體目標(biāo)(Targets)行動(dòng)方案(Initiatives)客戶維度平衡計(jì)分卡（（BSC）50平衡計(jì)分卡（（BSC）方向性目標(biāo)增加客源加強(qiáng)全球銷售售網(wǎng)絡(luò)提高客戶滿意意度考核指標(biāo)盈利客戶數(shù)量量跨國項(xiàng)目的數(shù)數(shù)量客戶投訴量準(zhǔn)時(shí)到貨率客戶流失率具體目標(biāo)比上年度增加加50%比上年度增加加10個(gè)不超過10宗宗不低于95%比上年度減少少50%行動(dòng)－－－－－－－－－－－－－－－51平衡計(jì)分卡（（BSC）BSC制定步驟：建立BSC項(xiàng)目組收集數(shù)據(jù)、安安排各項(xiàng)準(zhǔn)備備工作就公司愿景、、戰(zhàn)略及目標(biāo)標(biāo)達(dá)成共識(shí)確定測(cè)量指標(biāo)標(biāo)決定具體進(jìn)度度要求制定行動(dòng)方案案52關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)（KPI）管理體系實(shí)質(zhì)質(zhì)上是一種考考核方法。它它通過對(duì)影響公司業(yè)業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)性最最大的業(yè)績(jī)指指標(biāo)或管理指指標(biāo)的有效管管理，從而達(dá)到提升升企業(yè)績(jī)效和和管理水平的的目的。其理理論精髓是管管理的20/80法法則，在方法法上則運(yùn)用了了許多目標(biāo)管管理的手段或或方法。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)（KPI）53

以指標(biāo)為中心進(jìn)行工作管理

定期計(jì)算指標(biāo)并制作報(bào)表確定每一崗位的關(guān)鍵指標(biāo)操作方法要點(diǎn)指標(biāo)選擇依據(jù)據(jù)三個(gè)判據(jù)--對(duì)公司價(jià)價(jià)值/利潤(rùn)的影響程度--指標(biāo)計(jì)算算的可操作程度--該崗位對(duì)對(duì)指標(biāo)的可控程度每個(gè)機(jī)構(gòu)統(tǒng)一一由一個(gè)部門（管理理信息室）、負(fù)責(zé)計(jì)計(jì)算結(jié)果以避免口徑徑不一對(duì)同級(jí)同行進(jìn)進(jìn)行綜合得分排排名對(duì)趨勢(shì)進(jìn)進(jìn)行分析析將報(bào)表分分發(fā)各層層級(jí)定期召集集管理會(huì)會(huì)議，針對(duì)指指標(biāo)進(jìn)行行反饋、計(jì)劃劃、追蹤蹤用標(biāo)準(zhǔn)規(guī)規(guī)范的表表格以KPI指標(biāo)為基基礎(chǔ)的管管理系統(tǒng)統(tǒng)簡(jiǎn)要描描述54關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)數(shù)數(shù)據(jù)的測(cè)測(cè)量步驟一：：測(cè)量成功要素素：簡(jiǎn)單、可可靠、客客觀、透明頻次適中中、及時(shí)時(shí)信息處理理工作集集中化步驟二：：行動(dòng)分析問題題、計(jì)劃劃工作向上匯報(bào)報(bào)、向下下指導(dǎo)獎(jiǎng)懲定量分析析的習(xí)慣慣和技能能工作措施施的具體體化及追追蹤頻次適中中、及時(shí)時(shí)成功要素素：匯報(bào)和指指導(dǎo)具分分析性堅(jiān)持不懈懈頻次適中中、及時(shí)時(shí)成功要素素：須結(jié)合其其它因素素頻次不需需太高成功要素素：分析、計(jì)計(jì)劃匯報(bào)、指指導(dǎo)考核核以KPI指標(biāo)管理理系統(tǒng)的的三大基基本功能能的具體體實(shí)現(xiàn)55起點(diǎn)123充分準(zhǔn)備理念方法工具知識(shí)明確目標(biāo)制定指標(biāo)就指標(biāo)進(jìn)行交流審核行動(dòng)方案跟蹤管理季度經(jīng)營研討會(huì)管理工具考核頻率績(jī)效反饋溝通原則溝通方法面談方法我們快到到一壘?。?！56請(qǐng)以下表表為工具具制定一一生活中中的考核核指標(biāo)方向性目目標(biāo)(Objectives)考核指標(biāo)標(biāo)(Measures)具體目標(biāo)標(biāo)(Targets)行動(dòng)方案案(Initiatives)學(xué)習(xí)與發(fā)發(fā)展維度度57大家的體體會(huì)？58起點(diǎn)123充分準(zhǔn)備理念方法工具知識(shí)明確目標(biāo)制定指標(biāo)就指標(biāo)進(jìn)行交流審核行動(dòng)方案跟蹤管理季度經(jīng)營研討會(huì)管理工具考核頻率績(jī)效反饋溝通原則溝通方法面談方法如何制定定部門或或個(gè)人考考核指標(biāo)標(biāo)59方向性目目標(biāo)與具具體目標(biāo)標(biāo)之間的的關(guān)系方向性目目標(biāo)方向性的的模糊的概念性無約束條條件具體目標(biāo)標(biāo)指標(biāo)性的的具體的可衡量的的有約束條條件-時(shí)間-單位60具體的Specific可衡量的的Measurable可達(dá)到的的(形形成共識(shí)識(shí)的)Attainable(Agreed)結(jié)果導(dǎo)向向的（相相關(guān)的））Result-oriented(Relevant)有時(shí)限的的Time-based激動(dòng)人心心的Exciting競(jìng)爭(zhēng)性的的Rivalry制定考核核指標(biāo)的的SMART原則61業(yè)務(wù)收入入利潤(rùn)費(fèi)用支出出服務(wù)質(zhì)量量重要性分分析62成本時(shí)間質(zhì)量KPI的平衡性性測(cè)試63“以子之之矛，攻攻子之盾盾”KPI的一致性性測(cè)試64測(cè)試工作作表舉例例65可理解-該指指標(biāo)能被被簡(jiǎn)單明明了地交交流嗎？？可控制-該指指標(biāo)的結(jié)結(jié)果是否否有直接接的責(zé)任任歸屬？？能否被被直接責(zé)責(zé)任人基基本控制？？可實(shí)施-可采采取行動(dòng)動(dòng)來改進(jìn)進(jìn)績(jī)效嗎嗎？可信信-是否否有穩(wěn)定定可靠的的數(shù)據(jù)來來源和科科學(xué)的數(shù)數(shù)據(jù)處理理方法來來支持指指標(biāo)？可衡量-該指指標(biāo)是否否能夠量量化？是是否有可可信的衡衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)或計(jì)算算公式？？可低成本本獲取-獲取取數(shù)據(jù)的的成本是是否高于于其帶來來的價(jià)值值？與公司戰(zhàn)戰(zhàn)略一致致-該指指標(biāo)是否否能與某某個(gè)特定定的戰(zhàn)略略目標(biāo)相相聯(lián)系？？與整個(gè)指指標(biāo)體系系一致-該指指標(biāo)是否否與組織織中上一一層或下下一層的的指標(biāo)相相聯(lián)系？KPI的有效性性測(cè)試66測(cè)試工作作表舉例例名稱：品品牌知名名度含義：品品牌為人人們所知知曉、了了解的程程度67指標(biāo)的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)水平平很具挑戰(zhàn)戰(zhàn)性，但但不現(xiàn)實(shí)實(shí)挑戰(zhàn)性大大于可行行性具有同等等的挑戰(zhàn)戰(zhàn)性和可可行性可行性大大于挑戰(zhàn)戰(zhàn)性非?？尚行?，但不不具有挑挑戰(zhàn)性舉例30天內(nèi)內(nèi)登上月月球月底前從從180kg減到90kg半年業(yè)績(jī)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)100%參加兩天天績(jī)效管管理培訓(xùn)訓(xùn)每天吃一一只雞蛋蛋部門考核核指標(biāo)制制定流程程溝通與審批確定有關(guān)信息確定考核指標(biāo)找到關(guān)鍵領(lǐng)域（KPA）以BSC為導(dǎo)向以SMART原則為方法充分考慮關(guān)鍵鍵業(yè)務(wù)與管理流流程明確內(nèi)外部客客戶關(guān)系確定KPI名稱以部門主要職職責(zé)為前提以部門年度目目標(biāo)為依據(jù)以帕雷托原則則為方法確定計(jì)算方式式界定資料來源源各類指標(biāo)相對(duì)對(duì)權(quán)重考核頻率與主管領(lǐng)導(dǎo)溝溝通與總工程師溝溝通與相關(guān)部門溝溝通報(bào)總經(jīng)理審批批69個(gè)人目標(biāo)選擇擇的首要考慮慮因素低個(gè)人的控制權(quán)權(quán)限及影響范范圍高高對(duì)于整個(gè)公司司成功的影響響力起點(diǎn)123充分準(zhǔn)備理念方法工具知識(shí)明確目標(biāo)制定指標(biāo)就指標(biāo)進(jìn)行交流審核行動(dòng)方案跟蹤管理季度經(jīng)營研討會(huì)管理工具考核頻率績(jī)效反饋溝通原則溝通方法面談方法千萬不要忽視視行動(dòng)方案（（兩個(gè)例子））71案例分析之二——問題出在哪？？72起點(diǎn)123充分準(zhǔn)備理念方法工具知識(shí)明確目標(biāo)制定指標(biāo)就指標(biāo)進(jìn)行交流審核行動(dòng)方案跟蹤管理季度經(jīng)營研討會(huì)管理工具考核頻率績(jī)效反饋溝通原則溝通方法面談方法我們快到三壘壘了！73季度經(jīng)營研討討會(huì)——跟蹤蹤管理的有效效手段案例分析之三三——介紹兩兩種實(shí)用方案案75評(píng)估指標(biāo)考核評(píng)分分區(qū)間間權(quán)重%資料來源利潤(rùn)指標(biāo)達(dá)成成率遠(yuǎn)超目標(biāo)超過目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)未達(dá)到目標(biāo)超過計(jì)劃%30以上超過計(jì)劃%10-29完成計(jì)劃110%完成計(jì)劃90%20業(yè)務(wù)管理部考核指標(biāo)必須須可衡量,且且符合帕瑞托（Pareto）原則評(píng)分區(qū)域應(yīng)體體現(xiàn)公司價(jià)值值導(dǎo)向,正面面激勵(lì)為主的的方法常常是是許多成功公公司所采用的的。此外評(píng)分區(qū)間間的連續(xù)性也也是人們易忽忽略的細(xì)節(jié)問問題設(shè)立權(quán)重是KPI方法的重要特點(diǎn)。所有指指標(biāo)權(quán)重的和和應(yīng)為1。在此權(quán)權(quán)重的確定是是關(guān)鍵。資料來源是指指何部門作為為權(quán)威機(jī)構(gòu)統(tǒng)統(tǒng)計(jì)和計(jì)算某某些考核指標(biāo)標(biāo)。它對(duì)考核核效果的真實(shí)實(shí)有效性影響響巨大考核指標(biāo)可分分為結(jié)果指標(biāo)標(biāo)與行為指標(biāo)標(biāo)兩類考評(píng)區(qū)間可是是分段的，也也可是連續(xù)的的權(quán)重的確定可可采用專家評(píng)評(píng)判法財(cái)務(wù)部、業(yè)務(wù)務(wù)管理部、企企劃部和人力力資源部會(huì)是是資料來源的的主要管理部部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)（KPI）管理體系的一一種表現(xiàn)形式式（結(jié)果指標(biāo)））76評(píng)估指標(biāo)考核評(píng)分分區(qū)間間權(quán)重%資料來源影響力與號(hào)召召力遠(yuǎn)超目標(biāo)超過目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)未達(dá)到目標(biāo)有非常強(qiáng)的影影響力與號(hào)召力，能能夠?qū)χ車娜税l(fā)揮揮極強(qiáng)的領(lǐng)袖力量隨時(shí)都能夠有有效地影響及引導(dǎo)同同事及下屬，同時(shí)能能使他人主動(dòng)服從有相當(dāng)?shù)哪芰α?，但有時(shí)無法使他人人主動(dòng)服從，需要借用用其它手段(如行政手手段)有一定能力，，但多數(shù)情況下不能使使他人主動(dòng)服從并需借借用其它方法20業(yè)務(wù)管理部考核指標(biāo)必須須可衡量,行行為指標(biāo)應(yīng)與與資質(zhì)模型相相關(guān)聯(lián)評(píng)分區(qū)域應(yīng)體體現(xiàn)公司價(jià)值值導(dǎo)向,正面面激勵(lì)為主的的方法常常是是許多成功公公司所采用的的。此外評(píng)分區(qū)間間的連續(xù)性也也是人們易忽忽略的細(xì)節(jié)問問題設(shè)立權(quán)重是KPI方法的重要特點(diǎn)。所有指指標(biāo)權(quán)重的和和應(yīng)為1。在此權(quán)權(quán)重的確定是是關(guān)鍵。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)（KPI）管理體系的一一種表現(xiàn)形式式（行為指標(biāo)））77請(qǐng)結(jié)合所在部部門實(shí)際設(shè)計(jì)計(jì)三個(gè)績(jī)效考考核指標(biāo)以結(jié)果目標(biāo)為為例可選擇個(gè)人、、部門或公司司目標(biāo)小組討論評(píng)出出代表推選代表對(duì)本本組方案進(jìn)行行點(diǎn)評(píng)體會(huì)？78起點(diǎn)123充分準(zhǔn)備理念方法工具知識(shí)明確目標(biāo)制定指標(biāo)就指標(biāo)進(jìn)行交流審核行動(dòng)方案跟蹤管理季度經(jīng)營研討會(huì)管理工具考核頻率績(jī)效反饋溝通原則溝通方法面談方法關(guān)于考核頻率率79概念與模型目標(biāo)管理簡(jiǎn)介介BSC與KPI務(wù)實(shí)溝通與績(jī)效管管理績(jī)效管理問題題探討總結(jié)80人際理解力81人際理解力1.對(duì)情感的基本識(shí)別能力2.對(duì)情感和語言的理解能力3.對(duì)含義的理解能力4. 對(duì)隱含內(nèi)容的深入理解能力82理解萬歲歲中國改革開放放以來的十大大口號(hào)83您能理解老王王嗎？在一家高科技技公司工作8年任人力資源經(jīng)經(jīng)理5年工作認(rèn)真負(fù)責(zé)責(zé)、嚴(yán)謹(jǐn)、不不句言笑員工滿意度<20%鑒于員工反映映，公司準(zhǔn)備備免去王經(jīng)理理的人力資源源經(jīng)理職務(wù)84描述性支持性的溝通通是描述性的的和詳細(xì)的，，而不是評(píng)價(jià)價(jià)式的和大概概的。當(dāng)人們們被告知他們們的主意和行行為是好還是是壞時(shí)，這種種評(píng)價(jià)過程會(huì)會(huì)引起心理防防衛(wèi)并造成爭(zhēng)爭(zhēng)執(zhí)。錯(cuò)：“你說的的不對(duì)”、““你真蠢”。。對(duì)：“你多次次打斷了客戶戶話所以客戶戶會(huì)生氣”。。對(duì)：“記得6月份，代理理部的人均績(jī)績(jī)效是300萬元，而你你完成的指標(biāo)標(biāo)僅有80萬萬元。。?！薄泵枋鲂詼贤òㄈ齻€(gè)元素素：事件、感受和和方法支持性溝通（（1）85針對(duì)問題支持性的溝通通將精力集中中在具體問題題上而不是人人格或地位。。錯(cuò)：“你性格格不好?！薄澳悴豢煽?，，所以我們不不放心讓你去去做此項(xiàng)工作作?！睂?duì)：“你的周周報(bào)表交得太太晚了，并且且里面還有不不少錯(cuò)誤，所以我們不能能用它?！薄叭绻麥贤ǚ椒绞降卯?dāng)，你你的客戶滿意意度指標(biāo)會(huì)高高一些?！敝С中詼贤ǎǎ?）86靈活性支持性的溝通通是很靈活的的，而不是固固執(zhí)的。如果果人們采用什什么都懂或獨(dú)獨(dú)斷的方式來來進(jìn)行溝通，，溝通的對(duì)方方就會(huì)變得防防御性很強(qiáng)，，有效的溝通通就不能順利利進(jìn)行。錯(cuò)：：““大大家家對(duì)對(duì)你你的的人人際際關(guān)關(guān)系系很很不不滿滿。?！薄薄澳隳阍谠诂F(xiàn)現(xiàn)在在才才買買進(jìn)進(jìn),怎怎能能不不站站崗崗。。””對(duì)：：““最最近近又又跟跟誰誰過過不不去去了了？？我我來來幫幫你你裁裁決決一一下下？？””“如如果果您您能能及及時(shí)時(shí)地地把把握握買買入入時(shí)時(shí)機(jī)機(jī),那那就就好好了了””支持持性性溝溝通通（（3））87承擔(dān)擔(dān)責(zé)責(zé)任任支持持性性的的溝溝通通意意味味著著對(duì)對(duì)所所說說的的話話負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)任任。。不不負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)的的說說話話是是以以第第三三方方或或復(fù)復(fù)數(shù)數(shù)方方式式來來表表達(dá)達(dá)的的。。錯(cuò)：：““我我們們認(rèn)認(rèn)為為你你上上半半年年工工作作表表現(xiàn)現(xiàn)很很成成問問題題””“他他們們都都對(duì)對(duì)你你不不滿滿。?！薄睂?duì)：：““我我個(gè)個(gè)人人認(rèn)認(rèn)為為你你上上半半年年的的工工作作表表現(xiàn)現(xiàn)是是值值得得總總結(jié)結(jié)的的。。””“重重要要的的不不在在誰誰提提了了意意見見，，而而在在于于你你有有沒沒有有這這樣樣的的問問題題。?！薄薄爸林辽偕傥椅沂鞘怯X覺得得不不舒舒服服。?！薄敝С殖中孕詼蠝贤ㄍǎǎ?））88描述述性性針對(duì)對(duì)問問題題靈活活性性承擔(dān)擔(dān)責(zé)責(zé)任任雙贏贏的的理念念支持持性性溝溝通通四四要要素素89兩種種類類型型積極極的的Posi